宝马汽车的企业文化（精选8篇）
宝马公司立足于全球市场，公司以市场为中心开展一切活动，宝马公司的企业文化充分体现了以市场为主导的特点。宝马公司的企业文化具体可概括为以下几个方面：
（一）“生产紧随市场”的经营哲学
宝马公司的全球生产网络的构建遵从“生产紧随市场”的经营哲学。公司根据当地市场情况来建立生产网络，同时在生产管理方面紧随市场需求，采取柔性管理。在宝马公司生产方面，同员工的团队方式相互合作一样，在宝马公司内，各厂都在一个共同的生产体系内进行大量协作。同时，公司采取柔性管理方式，各厂都根据不同的生产车型对人员灵活调配，并以灵活的工作时间和灵活的物流管理而见长。据此，宝马公司的高度协调的生产网络不仅可以高效管理汽车生产中非常复杂的工艺流程，而且可以对某车型的需求变化迅速做出反应。
（二）注重人的可持续发展的人事理念
宝马公司把员工的可持续发展视为企业成功的主要因素，同时，也视其为在世界范围内领先的重要保证，并把这一理念融入到公司的经营哲学中。由于宝马公司着眼于未来的人事政策，使员工表现得以改善，在不缩减人力成本的同时，提高了公司效益。宝马公司的人事政策的八条纲领将这一方针具体化并落实在每天的工作中：
1．相互尊重，以积极态度对待分歧；
2．超越国家和文化边界的思维方式；
3．工作表现是报酬的基础；
4．团队合作的成果高于个人工作之和；
5．保证为忠诚和有责任感的员工提供有吸引力的工作职位；
6．尊重员工的人权不容置疑；
7．以社会标准对待供应商和商业伙伴是做生意的基本准则；
8．优厚的员工利益和强大的社会责任感。
（三）社会角色定位
作为一个全球性的企业，其成功与否已经不能仅仅以赢利水平和销售数字来衡量。全球性企业必须切实承担起环境保护、员工福利和其他社会责任，只有这样才能保证持续取得商业上的成功。多年以来，宝马公司始终把可持续发展的原则贯彻到公司的经营活动中，把经济发展、生态保护和社会影响等因素予以同等重
视。宝马公司的可持续性发展策略的核心要素是为员工提供高标准的社会待遇、生产环保产品并在生产过程中保护环境，此外还包括道路交通管理等。宝马公司在业务活动中执行可持续性发展策略，这体现在范围广阔的不同方面：
1．个人交通的未来
为了确保“可持续性交通发展”，宝马公司不懈努力并做出许多开创性贡献，比如，除了为交通繁忙的城区开发了智能和生态型交通管理系统外，宝马公司还致力于开发可替代动力系统。在这方面，宝马公司的重点是“清洁能源”：即通过电解方式从其他可再生能源中获得液氢，用做未来驱动汽车的清洁燃料。
2．环境保护
环境保护是宝马公司可持续发展策略中的重要内容，它贯穿于优化产品和生产过程的所有努力中。在评估产品的环境影响方面，宝马公司优先考虑和关注点在于降低汽车的油耗。另外，还特别强调具有可持续性特点的产品开发，把环保和回收利用等因素在产品开发之初就予以充分考虑。在生产过程方面，宝马公司的每个生产厂都通过了国际环境管理系统ISO 14001认证，并在适用地区经过了欧盟环保委员会(EMAS)的审核。因此，BMW集团是第一家，也是迄今为止唯一一家在全球所有工厂都采用国际标准的环境管理系统、又符合当地环保要求的汽车制造商。
3．企业公民义务和对社会的承诺
宝马公司信守的格言是承担责任，因此，宝马公司特别关注一系列社会课题，包括交通安全、各国间不同文化的相互理解和学习、公共教育以及对高素质人才的资助等。此外，宝马公司还致力于在各个生产厂所在地区，建立相互理解和彼此信任的社区关系。宝马公司遵循自身的企业文化和企业目标选定了上述内容。这适用于所属宝马公司的所有子公司，因为一种内部员工赖以生存的企业文化，才可能影响公司外界。
4．与政界和社会团体的交流
在合资企业跨文化条件下如何克服异质文化的冲突,进行卓有成效的管理,设计出切实可行的管理机制,更合理地配置企业资源,其中分为几个特点。
(一)复杂性
跨文化管理在以往管理的基础上增加了新的文化维度,扩大了管理的范围和难度,把管理的复杂性提到一个新的高度。除了个人人格和组织人格以外,还需考虑民族人格(国家人格)。
(二)特殊性
管理是围绕各项管理职能,如计划、组织、控制、领导等展开的,管理的内容十分广泛,包括生产、营销、人事、财务等许多方面,而跨文化管理主要研究国际企业对来自不同文化环境中的人的管理。
(三)共同性
跨文化不能按照某一个国家的管理文化进行管理,它是一种最大限度追求人类共同性的管理,或者说尽量按照国际惯例形式的管理。
(四)协商性
跨文化管理在没有国际惯例参照的情况下,只能采取协商的方式,用“求同存异”的原则解决管理中的冲突,任何一方不能把自己的意愿强加给另一方。
二、跨文化管理中存在的问题及其原因———以“华晨宝马”为例
(一)跨文化管理中存在的问题
1.管理者忽视文化差异。在文化差异中,冲突和和管理上的不足所带来的负面影响,导致了员工对企业管理方式的重视度和满意度不够理想,因此如何利用文化差异来进行对员工的管理,或减少文化差异的所带来的负面影响,从而避免文化冲突是跨文化合资企业管理必需要企业管理者所考虑的问题,这就对管理者能否全面地掌握员工的文化差异是个不小的难题。对于企业里文化差异的员工,管理者能否甄别出员工文化差异的能力,进而赋予相同的管理,才会在此基础上更好地指引员工发挥其优势。
2.跨文化管理方法欠缺。在笔者的调查中,一些员工认为他们所接触的高层管理者缺乏跨文化管理的技巧,对跨文化理解与沟通不到位。企业虽然通过选拔管理能力优秀员工、设立独立特殊的部门,或当上高级经理等方式对员工进行计划性的管理,由于管理者对员工的文化差异不够了解,对跨文化管理方法的认识之缺乏,导致员工对企业的管理制度与方法的认同感与重视度比较低,甚至比较反感。
3.跨文化沟通存在障碍。沟通是一个过程,由传达者发出指令,通过一些介质传达到接收对象,由接收对象接收、领悟、理解,并且有效地回馈给对方,这才构成了一个完整的沟通链条。这中间的任何一个环节丢失或失效,就会导致这次沟通失败。如下图所示。
跨文化沟通是指具有不同文化背景的人相互之间进行的信息交流,沟通者通过语言和动作来发送和接受信息。不同文化背景的人对于事物的基本假设不同,进而影响个体的感知、态度、情绪的表达方式,并最终影响行为。
4.组织团队困难。在国际化发展的大环境下,如何组织不同文化差异背景下的员工一起合作、工作,成为组织团队的一大难题。跨国企业的发展和无边界组织不断的扩张等,这种特殊存在的实体所形成的文化差异,会让企业对员工工作安排、管理调度、组织团队、布置设计等方面造成很多种原因和矛盾,对于要如何处理团队成员间的冲突,将成为合资企业要面临的问题。
(二)跨文化管理中存在的问题的原因分析
1.管理者忽视文化差异的原因分析。第一,忽视文化差异。BMW(中国)公司在国际化进程中以BMW德国总公司为中心主义战略,实现标准化、统一化,同时也维持BMW德国总公司占统治地位,它忽视文化的差异性,对公司进行文化的整合。第二,员工和公司尚未达成共同目标、缺乏信任以及合作程度不高。BMW (中国) 公司虽然有一套自己的规章制度,但基本上沿用BMW德国总公司的管理模式,在许多制度和管理上不符合中国的情况。德方经理与管理人员要求中方经理与管理人员和员工按照德国的管理模式行事和工作的作法往往事倍功半。BMW德国总公司企业整体制度文化无法扎根与落实在中方经理和管理者以及全体员工中,形成了管理者文化、员工文化以及企业整体文化相互不关联的情况。
2.跨文化管理方法欠缺原因分析。跨文化的管理理念比较薄弱。跨文化管理是文化差异管理理念的一种,自这种理念产生至今,目前真正把跨文化管理运用到实际管理中,并且取得切实有效的合资企业寥寥无几。而跨文化管理的理念从整个企业的管理都很少被展现出来。据笔者调查得知,目前市面上有很多企业跨文化管理方面的报告、书籍与文献,但并没有引起企业对跨文化管理的足够重视,管理者在应对文化差异所带来问题的处理能力不够,才导致了所谓的文化冲突时有发生。
3.跨文化沟通存在障碍原因分析。一般情况下,两种不同文化背景下的同事都希望交流,却不知如何跨越文化障碍进行沟通。其发生的后果是:因没有沟通过程出错,没有达到完全的沟通顺序,导致沟通失败,造成怀疑与猜测。而不能正确对待理解文化之间所发生的冲突,这种相互猜想和怀疑的态度是非理性的,会导致员工之间非理性的不理解和不愉快,从而会导致员工之间矛盾激化。
4.组织困难原因分析。没有体现出文化差异的特色。组织在整个企业的管理工作系统中举足轻重,企业的管理结构组织是指企业管理组织的基本结构,是保证企业高效率完成工作目标的基本,也是企业工作宏观战略理念的载体,又是企业在管理工作中的动力和基础理论依据。企业理念与多元化决定了合资企业管理组织结构的特殊性。合资企业的工作结构组织只有符合该企业存在的反映该企业发展的特定条件与特色,才会达到最高限度地发挥效能。在跨国合资企业文化背景下培养出国际化高素质、高效率复合型人才。
三、针对合资企业跨文化管理中存在的问题应采取的对策
(一)管理者要重视文化差异
从以下几方面着手:工作前,让团队做好相应准备工作,建立起信任;共同设立远景与目标,要求大家有决心和信心实现工作目标;团队中的每个成员对工作任务都有责任感与参与感,并对其结果负有共同担当和责任感;明确工作任务中每个人所扮演的角色和组织结构。将各文化均匀化,正视文化中存在的差异,保持一致性。共同建立起一个合资文化体系。
(二)提高高级管理层和管理者的素质
管理者除了具有全面的技术知识与技能、较强的管理能力和良好的敬业精神外,还须因地制宜、因人而异、思想敏捷、灵活,具有灵活多变的手法,不墨守成规;有尊重他人、随机应变的能力,以及对员工的平等态度,并且能够容纳和接受不同的意见,敢于和不同文化背景的员工一起工作与相处,具有较强适应性和文化差异敏感性。
(三)保证沟通顺畅
工作中沟通过程环节不能出问题,沟通原理图中的任何一个环节出现错误,则这次沟通失败。所以要加深对德国文化与中国文化的了解和认识,可采用语言培训、培训学习、讨论、开研讨会和培训演练等方式让员工了解不熟悉的文化领域,加强对不熟悉文化的了解、跨文化之间的沟通,以及发生问题和冲突后的处理对策等。派中国的员工到BMW德国总公司出差或工作,体验不同的文化之间的差异,与不同文化背景下的同事进行相处、交流和工作,员工可通过出差工作等方式,增加认识了解和应对不同文化的技巧。同时重要的是要加强语言学习,多沟通,通过沟通交流强化语言,这样不仅提升了员工的业绩和整体的业务水平,从而提高了员工的工作效率。这样也会体现出公司对员工的栽培与重视,增加员工对企业的归属感,对公司员工也是一种切实有效的鼓励。
(四)组织强大的团队
首先,选用管理人员本土化。虽然BMW德国总公司派选合适的员工来中国做管理层,但还要聘请有能力的中国人才来胜任工作,因为中国人才更加熟知中国的市场、特色、文化、及消费习惯与观念。其次,人才选择本土化。BMW(中国)公司从网络和招聘会上进行的招聘,大部分都是沈阳的员工和应届大学毕业生。应选拔具有技术知识全面、勇于创新的高素质型人才。
(五)文化创新,创造整合文化
由于中德文化的差异,相比中国的文化背景与环境,BMW德国公司的管理制度与方法在中国是行不通的。责任感在BMW德国公司表现的很出色,员工之间相互理解与监督,按时完成工作任务,大家都努力向同一个目标使劲,自觉整理自己区域5S,下班自觉关灯关窗关门,形成了一种良好的工作氛围。BMW德国公司的员工在工作期间展示出对工作认真的工作态度与忠诚,在工作中从不谈及与工作无关事情。德国企业对待工作的严谨态度是出了名的,而这高效工作状态和严谨的工作态度,在中国的大环境下是行不通的。比如中国人讲究关系、和谐社会、和谐的人际关系,但这样的和谐人际关系,会使BMW德国总公司的管理模式、相互监督的工作习惯在中国员工身上会产生矛盾。在没有理解BMW德国总公司管理模式下,相互监督,可能会被看成是一种破坏和谐,以及破坏人际关系的一种行为,而看似毫无理由,莫名其妙的相互理解也可能会被弄成纵容和弄巧成拙。
随着经济全球化进程的日益发展,跨国合资企业也在日趋增多,各大企业纷纷入驻中国。跨国合资企业通过利用更广阔的优良资源,更国际化的经营理念,来从事更加广泛的经营。跨文化管理正是这一发展趋势,从而应运而生跨文化管理的理念与需求。跨文化现已渗透到了跨国合资企业的各个角落。由于资料的可获得性,本文对跨文化管理的研究还只是初步性的探索。
参考文献
[1]陈方园(导师:刘可夫).在华外资企业跨文化管理研究.广东工业大学硕士论文,2011.4
[2]闫方涛(导师:蒋锦洪).中国企业跨文化管理问题研究.华东师范大学硕士论文,2007.5
[3]彭红霞,陈芝慧.跨国公司的跨文化管理研究.生产力研究,2007
[4]小青.从跨文化视角研究西门子在中国的管理本土化,2013
关键词：宝马特色 汽车涂装 专业化
一、背景分析
当前中国职业教育正在快速发展，汽车修补行业中的汽车涂装人才比较紧缺。从走访调查反馈情况发现，基本上任何一家汽车4S店都需要汽车涂装工，而且其收入比汽车钣金工、汽车维修工都要高。宝马中国培训学院进入中国市场后，开始致力于开展校企合作。杭州技师学院汽车整形与涂装系是宝马杭州钣喷培训基地，也是宝马中国培训学院在浙江省汽车钣喷专业唯一的一所合作院校。第一批宝马特色班在2013开班，笔者承担的是第一批宝马BEST项目的12级宝马油漆专项教学，同时还担任常规班的教学工作。在一年的汽车涂装教学经历中，特色班的教学让笔者感触颇深。无论是在专业理念还是技术要求上，特色班的教学都不同于常规的教学工作，现将宝马特色汽车涂装教学与同行分享。
二、宝马特色班的优势
1.教师队伍专业化
宝马汽车涂装的教师必须通过宝马所有课程体系的认证。宝马通过相关的面试进行专业教师的选拔，无论是课堂教学组织能力还是实际操作能力都是衡量的重要指标。整个教师队伍培养过程需要一年左右的时间。培训的内容集中在技能操作和宝马品牌文化课程。完成整个培训任务后，培训合格的教师会了解品牌的内涵，在技能操作上也要严格按照宝马的涂装工艺标准。目前笔者所在学校基地已经有两位老师通过相关的课程体系认证并承担了宝马涂装教学，还有三位涂装专业老师正在培训过程中。这样的一支专业队伍的建设，足以保障今后的特色教学。
首先在理论授课中，教师需要按照宝马风格进行课程设计以及书写相关任务书，小到字体要求，宝马都有统一的标准；其次在实际操作教学中，工艺要求近乎完美，这也要求教师无论是演示还是实际指导都需要按照宝马标准操作。每年，宝马中国培训学院会组织每一位专业老师在年终时候参加宝马年终测评，测评符合要求的老师才可以在下一个年度继续担任宝马的授课老师，如果没有通过专业测评将不允许授课，所以每位宝马涂装老师在日常教学中都会认真对待，不断提高自己的专业能力；同时在教师在达到规定年限后，可以参加宝马更高级别的培训考核，成为更高级别的涂装培训师，所以整个教师培训考核体系非常完善和成熟。这样的一支专业化的教师队伍在宝马涂装教学中发挥着中流砥柱的作用。
2.涂装教学过程针对性强
宝马涂装教学的油漆指定两个品牌，分别是艾仕得和巴斯夫。教师在教学过程中的讲解针对性较强，学生只需要学习两个油漆品牌相关的产品和辅料，而不再需要花大量的时间去学习其他品牌的油漆产品。在教学过程中，这两种油漆产品在喷涂工艺上还是有较大的区别。宝马专业教师在整个教学中针对这两个宝马油漆产品分别进行涂装工艺教学，这样的教学方式会让学生了解并掌握宝马涂装的工艺标准。
3.涂装工艺和产品具有优势
当前宝马的涂装工艺在整个汽车涂装行业中都是领先的。以打磨工艺来说，其他汽车品牌的打磨工艺还有水磨工艺，但是宝马要求必须是用干磨工艺。水磨工艺会腐蚀金属板材，还带来环境污染的问题。除此之外，在油漆产品上，艾仕得和巴斯夫的油漆质量在油漆品牌中是最高端的。从2014年开始，宝马将逐步使用水性漆来取代油性漆，油性漆产生的VOC不但污染大气，同时对涂装操作人员的身体伤害也很大。在宝马杭州基地的教学过程中，目前也主要使用艾仕得和巴斯夫的水性漆产品。学生在教学过程中的练习也会非常有针对性，教学效果非常显著。
4.在企业真实环境下进行学员培养，缩短适应时间
宝马涂装教学场地按照宝马基地要求进行设施建设，场地和设施环境按照宝马4S店标准建设，整个涂装教学区域分为理论教学区、实践操作区和生活休息区。在实际涂装教学过程中，学生在学校就能熟悉以后的工作环境。学校的涂装专业学生的教学无论在理论教学还是实操场地都等同于宝马4S店的标准。这种情况下培养出的宝马涂装专业学生在进入企业实习后缩短了适应时间，可以尽快地融入企业环境。
5.定向培养符合人才培养的规律
在宝马涂装专业学生培养过程中，首先进行学生选拔，系部和宝马培训学院共同选拔出具备潜力的学生，通过选拔的学生由老师带队到一家宝马4S店去参观，以此来了解今后涂装的工作环境。在实际教学过程中，基地与宝马培训学院共同制定课程，并且按照宝马培训学院的要求进行涂装专业教学，在学生完成相应模块教学后，去宝马4S店实习三个月，然后回到基地进行模块鉴定，之后再去企业实习，整个实习期约为一年左右的时间。学生在实习期结束后，返校进行考核认证，考核认证由宝马培训学院专业老师负责，考核分为理论和实操两大块，通过考核的学生由宝马培训学院颁发钣喷初级证书，之后便是学生与宝马4S店进行签约。通过这样定向的培养方式，宝马4S店的涂装维修的标准能够统一，同时学生进入企业会熟悉并适应宝马4S店的环境。
三、宝马特色教学存在的问题
1.学生优越感较强，不利于今后的职业生涯
走访宝马4S店相关钣喷主管和企业负责人时，他们普遍反映宝马特色班毕业的学生自身优越感相对较强，这就导致在实习和工作的时候心态不能摆正，认为自己从特色班出来，在产品了解和技术上都优于常规班在宝马4S店的学生。在今后的宝马特色教学中，涂装专业教师应该对学生进行正确引导，让他们能够认识到自身优势的同时，还要让他们认识到，自己需要更加努力才可以胜任宝马涂装作业。
2.宝马特色班毕业生稳定性差
通过企业反馈情况，笔者了解到，由于江、浙、沪地区经济较发达，很多特色班的学生家庭情况较好，导致他们往往缺乏吃苦耐劳的精神。很多学生在进入宝马4S店实习期满后，没有和企业进行签约，从某种程度上造成了资源的浪费。笔者认为，在今后的涂装教学中，教师应该多培养学生吃苦耐劳的精神，特别是在实际操作的练习和考核中，应该提高要求，最好参照企业的工作时间和工作标准，在人才选拔的时候也应该多考虑学生的意志品质，尽可能地让宝马特色班毕业的学生能够服务于宝马相关的企业。
四、小结
在中国职业教育快速发展的同时，宝马涂装特色班的教学就像一面鲜艳的旗帜，其高端品牌的特色教学势必可以带动整个行业的发展。作为宝马涂装教学的专业老师，我们在今后的教学过程中应该更加专业化、职业化，按照宝马的工艺标准和教学要求进行教学组织，相信宝马特色涂装教学定会越来越好。
参考文献：
[1]姜大源.关于职业教育教学改革的理性思考[J].职业技术教育，2006（15）.
[2]刘国军.实行理实一体化教学法应注意的问题[J].职业技术教育研究，2006（3）.
[3]方明.论汽车车身的维修和发展趋势[J].现代商贸工业，2010（8）.
[4]李贤林.汽车车身修复专业人才培养的思考[J].交通职业教育，2010（1）.
论文题目：学 院：专业名称：班 级：姓 名：指导教师：完成时间： 宝马
4S店汽车销售流程分析
汽车工程学院
汽车运用技术 101011 学 号： 11 XXX XXX 2013 年 5 月 17 日
目 录
一、宝马品牌„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1
（一）宝马历史介绍„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1
（一）宝马在中国的发展„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2
二、宝马汽车销售流程概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3
（一）电话预约„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3
（二）充分准备„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4
（三）展厅接待„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4
（四）需求分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4
（五）展示车辆„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5
（六）试乘试驾„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5
（七）销售谈判„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6
（八）成交交付„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6
（九）后续服务„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6
三、宝马销售流程典型案例分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„7
四、宝马销售环节存在的问题分析„„„„„„„„„„„„„„„„„9
（一）严格规范带来的的束缚„„„„„„„„„„„„„„„„„10
（二）恶性销售业绩竞争„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10
（三）新入职销售顾问培训力度不足„„„„„„„„„„„„„„10
五、提升宝马销售环节的策略分析„„„„„„„„„„„„„„„„„10
（一）管理策略„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10
（二）产品策略„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11
（三）人才策略„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12 结束语„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„14
宝马4S店汽车销售流程分析
摘 要：作为全球高端品牌策略最成功的汽车厂家之一，宝马进入中国市场以来，取得了丰硕的成果和商业利益。宝马致力于为客户带来性能出色的BMW产品，提供BMW的“纯粹驾驶乐趣”，同时宝马公司通过制定严格的管理秩序，规范的流程，让客户体验到高质、模范、人性化的服务，提高了客户满意度。本文介绍了宝马销售流程以及对流程进行简要的分析，并提出应对销售问题的策略。对从事汽车销售行业的人员具有一定的指导意义。
关键词：宝马汽车；销售流程；销售策略
一、宝马品牌
（一）宝马历史介绍
BMW公司的历史始于1916年，公司最初是一家飞机发动机制造商，1917年还是一家有限责任公司，1918年更名巴伐利亚发动机制造股份公司并上市。
图1 宝马标识
BMW是Bayerische Motoren Werke的缩写,宝马标识见图1。在初创阶段，公司主要致力于飞机发动机的研发和生产。BMW的蓝白标志象征着旋转的螺旋桨，这正是公司早期历史的写照。但是现任的宝马总裁却更正说，人们总以为蓝白标志是螺旋桨，其实应该是，宝马的总部在慕尼黑，德国的巴伐利亚州，而巴伐利亚州的州旗是蓝白相间的，宝马的名字又是巴伐利亚发动机公司，宝马就代表了巴伐利亚，代表了德国最精湛的发动机技术。
1923年，第一部BMW摩托车问世。五年后的1928年，BMW收购了埃森那赫汽车厂，并开始生产汽车。之后，BMW将许多汽车制造史上的杰作推向市场，这 些产品不断激发出强烈的感情和人们的渴望，铸就了BMW公司作为一家汽车制造商的杰出声誉。
BMW集团的今天以高档品牌高效增长当前，BMW集团是全世界最成功和效益最好的汽车及摩托车生产商。2002年，公司成功销售了超过100万部BMW和MINI品牌的汽车，销售纪录首次突破一百万辆；在摩托车业务上，销量超过9.2万辆，再创销售新高。在全球，BMW集团的员工总数超过10万人。
一贯以高档品牌为本，正是企业成功的基础。BMW集团拥有BMW、MINI和Rolls Royce（劳斯莱斯）三个品牌。这些品牌占据了从小型车到顶级豪华轿车各个细分市场的高端，使BMW集团成为世界上唯一的一家专注于高档汽车和摩托车的制造商。高档意味着“附加值”。BMW集团的品牌各自拥有清晰的品牌形象，其产品在设计美学、动感和动力性能、技术含量和整体品质等方面具有丰富的产品内涵，因此，这些品牌可以给用户提供切实的附加值。在此基础上，BMW集团期望获得较高的单车利润率，从而继续保持赢利性增长，并确保公司在未来的独立地位。
BMW集团将长期贯彻明确的高档品牌策略，在未来几年内，这将体现在大范围内的产品和市场攻势上。在注重各品牌独特性的同时，BMW集团将通过推出新产品进军新领域，并把公司的系列产品推广到更多新市场。籍此，公司将跨入一个全新境界。
（二）宝马中国的发展情况
在宝马集团的国际化战略中，中国市场占据非常重要的位置。宝马集团的产品在上世纪八十年代就开始出现在中国市场上。1994年4月，宝马集团设立北京代表处，标志着宝马集团正式进入中国大陆市场。在过去10多年间，宝马集团的三大品牌都已进入中国市场，并家喻户晓备受推崇。通过进口代理商，在中国大陆销售的宝马汽车包括大型豪华车7系列、大型双门轿车和敞篷车6系列、X家族（X3和X5）、单排座敞篷车Z4，宝马 3系的双门轿车和敞篷车，以及宝马 3系和5系四门轿车的顶级车型等。
2003年，宝马集团在中国的发展进入一个全新里程，从单纯的进口商转变为在本地设厂的生产厂商。2003年3月，宝马集团与华晨中国汽车控股有限公司签订合资企业合同，并于7月份正式成立华晨宝马汽车有限公司，生产厂位于沈阳。到项目中期，该合资企业的总投资将达4.5亿欧元，产能规划为每年3 万辆BMW汽车。宝马集团持有该合资企业50%股份.长期以来，宝马把全国服务网络的拓展和提升客户满意度列为工作重点，到2005年底，宝马全国销售和服务网点计划达到60家。宝马于2005年3月在北京成立了宝马全国培训中心，致力于为该公司员工和经销商的员工提供技术和非技术类的高水平培训。
作为一家以市场和客户为导向的企业，宝马集团在中国市场的活动丰富多彩。宝马集团自1994年以来参加了中国历届重要的国际车展。2005年 4月，宝马集团携旗下三大品牌BMW、MINI和Rolls-Royce（劳斯莱斯）首次以国际大展的高规格参加上海国际汽车展。从2001年以来，宝马集团成为第一个在全国组织全系列试车活动的高档品牌，这些都充分体现了“贴近市场和用户”的经营思想。
二、宝马汽车销售流程概述
宝马销售环节与和其他品牌相似，但是对各个环节的要求却有着自己严格的标准，介绍宝马汽车销售流程及其要求宝马销售流程示意见图2。
图2 宝马销售流程示意图
（一）电话预约
1.铃响三声之内接起电话 推荐使用的电话应答语：
2.推荐使用电话应答语：“早上好/下午好，感谢致电经销店名称，我是接听者姓名，有什么可以帮到您？” 3.电话转接不能多于1次。
4.绝对不要让顾客等待超过30秒。如果没有办法满足顾客的咨询或要求，询问顾客迟些给他回电话是否可以，并且确保顾客在当天得到回复。
5.挂掉电话之前，尝试通过以下方式与顾客进行预约：1）提供登门拜访的服务，并建议具体的时间和日期，或者;2）邀请顾客到经销店来，并约定具体的时间和日期，又或者； 3）在顾客指定的时间段致电顾客进行跟进，又或者； 4）通过邮寄的方式提供顾客感兴趣的产品资料。
6.在挂掉电话之前，确保我们已经记录下了顾客的：1）姓名;2）联系电话;3）感兴趣的车型;4）预约情况;5）如果需要邮寄资料的话还需要顾客的邮寄地址。
（二）充分准备
1.销售顾问欢迎和问候顾客时的表现。
2.销售顾问的衣着举止应当专业并与BMW形象保持一致。销售顾问的态度： 努力营造轻松的环境；认真对待每一位顾客。
3.提供全面、个性化的销售建议，不让任何事情打断与顾客的交谈（比如手机铃声）；面对任何情况，都应保持耐心（比如顾客想再考虑一下）。
4.销售顾问对宝马车型知识的了解，完全熟悉各种车型，不用参考书面材料中的信息就可以进行讲解。
5.销售顾问对竞争对手同类车型的了解，基于事实，坦诚地比较BMW和竞争对手的车型，提供令人信服的介绍。
6.销售顾问回答顾客问题的能力。7.销售顾问达成交易的决心和信心。
(三)展厅接待
1.一旦有顾客驾车驶进经销店，应该有人接待他并协助他停车。2.当顾客进入展厅，立即欢迎顾客，同时点明经销店的名称。3.销售顾问自我介绍并主动递上名片，从而给顾客留下深刻印象。4.询问顾客的姓名，并以此称呼顾客。
5.强烈建议销售顾问依照“顾客接待流程”的要求来接待顾客。
（四）需求分析
1.询问顾客现在驾驶车辆的状况：1）您现在驾驶的是什么车？ 2）您驾驶这辆车多久了？ 3）这辆车的主要用途是什么？ 4）这辆车已行驶的里程数是多 少？ 5）这辆车的性能如何？哪些让您感到满意的？哪些不满意的？（不论顾客现有车是什么样的，都不要对之作批评。）
2.有关顾客对新车的期望： 1）新车的主要用途是什么？ 2）您会与家人共用这辆车么？如果会，您家里有几个人？谁又是主要的驾驶者？ 3）您还会考虑其他品牌的汽车么？为什么？ 4）您打算花多少钱购买新车？ 5）您什么时候需要新车？
3.需要特别避免的行为 : 在还没有确认顾客的需要和需求的时候，就向顾客建议车型或开始谈论价格。
(五)展示车辆
1.确保零售价格在展示架上进行公示。
2.主动提出带顾客看期望购买的车型；如果展示厅中没有该车型，应该向他展示与之相近的车型。
3.询问顾客一些基本问题，从而了解顾客的需要和需求，并据此向顾客介绍特定的车型。
4.开始展示汽车，介绍汽车的外观（如车身设计、车身线条、车灯等）。5.走到乘员侧打开后车门，展示乘员舱区域。6.带顾客环绕汽车，并展示和介绍后备箱。
7.走到驾驶员侧打开车门并邀请顾客坐在驾驶席上。
8.自己坐在乘客席上，并向顾客展示和介绍汽车的内设（如配套设施、中央控制台、内设材料等）。
9.将顾客带到车头，打开汽车前盖，向顾客介绍汽车的引擎（如马力，引擎大小，速度，油耗等）。
（六）试乘试驾
1.主动邀请每一位顾客试驾。
2.当顾客表示有兴趣试驾时，查看一下试乘试驾的计划表，确认试驾车可用。3.在顾客试驾之前，向所有顾客说明试驾的路线。4.确保试驾车的车况处于最佳状态，无论是外观还是内饰。
5.首先邀请顾客坐在副驾驶位上，帮助顾客熟悉该车的主要特性和功能。6.销售顾问首先驾驶车辆，并在驾驶过程中向顾客介绍路线以及顾客感兴趣 的车辆功能。
7.遵照经销店规定的路线行驶。8.每次顾客试驾应该至少持续25分钟。
9.在试驾之后，询问顾客对该车的感受，并在进一步促成交易达成之前解决顾客所有的顾虑。
10.试驾结束之前，询问顾客是否有其他问题。
（七）销售谈判
1.当你对顾客还不甚了解时，千万不要进行价格谈判。
2.如果前期的销售过程执行得很好，可以自信地根据经销店的标准向顾客提供手写的价格。
3.向顾客清晰地解释报价的细节，以此让顾客信服你的报价。4.请顾客在合同上签字。
5.如果顾客要求提前交车，应向顾客详细解释交车的时间安排，并解释不能提前交车的原因——强烈建议经销店按照“新车交收流程”培训录像来 进行交车。
6.如果顾客希望再考虑一下，确保顾客在离开前带上以下材料：1）车型手册(必须)2）价格单（如果有必要的话）3）配置/颜色选择手册(必须)4）配件目录(如果有必要的话)5）经销商宣传手册。(如果必要的话)(八)成交交付
1.办理各项手续，不得缺少相关证件，为客户提供准确信息。2.准备好新车交付大礼包。
3.对客户进行车辆性能讲解。（不得低于一小时）4.提醒客户加油站位置。
（九）后续服务
1.在整个销售过程中，应该在销售咨询过程中获得以下顾客信息： 1）姓名,用于称呼顾客；2）电话号码-便于与顾客保持联系；3）邮政地址,便于向顾客发出更多的邀请，保持长期的联系。（可选）
2.在送走顾客前，明确地向顾客表示将在一周之内再次与其联系。3.尽力与顾客约定下次拜访的具体日期和时间是必须的。
三、宝马销售流程典型案例分析
下文介绍宝马销售过程中出现的异议处理、谈判技巧等方面案例，并对其中 的问题进行简要的分析，同时也提出了此类案例解决办法、销售技巧。案例一:2012年某日，李先生去宝马展厅看车辆，本来中意宝马730i的他，因为纠结是否全铝车身做出了犹豫，更加倾向于奥迪A8，而宝马销售顾问直接的否定回答，使李先生最后选择了奥迪A8,那名销售顾问也失去了一名有可能成交的客户。
在汽车购买消费者有很多客户对汽车的了解并不是特别多，但是本着求新心理，对刚推出的新功能往往特别青睐。对于上述案例中存在的问题，宝马销售顾问可以针对问题向客户展示宝马采用车身与全铝车身的优缺点，从安全角落向客户说明新技术不是完美的，从而让客户打消疑虑，客户本身有意向宝马，也许销售顾问改变应对方式，结果可能会改变。
针对案例一所出现的销售异议问题可以采用以下技巧，异议解决办法见图3：
图3 异议解决办法示意图
1.转移淡化
对于客户很关心的问题可以采用转移的方式，比如客户一进门就会提出报价，而在宝马的销售流程是不允许销售顾问忽略销售环节，这时候可以采用转移的方 法，比如可以采用下列话术：“王先生，我知道很多人买车最关注的是价格，其实买车更重要的的是了解车，了解车的价值是否符合价格，不如这样您先听小张（宝马销售顾问的自称）带您先了解车型，等你满意之后一定会给您一个公正的价格。”在这样的情况下，客户往往会随着销售顾问的流程继续走下去，很好的淡化转移了客户的特别的关注点。
2.真诚法
真诚是销售顾问必备的素养之一，在销售过程中是建立良好客户关系的基础，真诚是一种态度，是解决异议的感情法，再次不再累述。
3.提升价值
在销售谈判过程中，有些客户会觉得价格不满意，例如，客户表示价格太高，你要如此确认他的问题，提升车型的价值，并加以处理：“跟什么品牌车型做比较呢？”“差距有多少？你认为的价格是多少？”“如果它真的带给你……（价值）你说值不值得呢？”“因为这个功能的先进，高科技。先进便捷才是你所要的，不是吗？”采用提升价值的方法，是一种解决异议的重要方式。
4.创造需求
创造需求，是为了提升产品的价值，把异议转变为优势，创造需求可以让销售过程继续进行下去，可以让我们有更多的机会了解客户的需求，可以展示自己，是销售成功的真正开始。
其实在整个销售环节异议处理办法是相辅相成的，处理好异议问题将有助于销售的成功。
案例二：很多宝马销售顾问很多时候会遇见这样的客户，客户的观点是：“价格太高，便宜多少钱我就买，你不便宜我就再考虑考虑。”这个时候销售人员应该怎样去应对呢？
首先你与客户不能在价格的问题上纠缠，你要与客户谈价值。他虽然买的是这个车，但是这款车的价值远远超出了你的报价。同样的价钱一个是知名品牌，一个是不知名的品牌，他肯定选择知名的，这就是超值的部分，这就是它具有价值的地方。
针对案例二出现的销售谈判问题，可以从以下方面着手： 1.耐心 耐心是保证销售谈判的基础，试想一下如果销售顾问连基本的耐心都没有，整个销售谈判的氛围很差，客户当然会被你的不耐烦吓走，从而失去了本来的客户资源，失败是在所难免的。
2.规划谈判
谈判需要准备，良好有准备的谈判规划有助于在谈判过程中随机应变，是自己始终掌控谈判的节奏，做到知己知彼百战不殆。
3.首先出价
当销售进行到报价环节时候，首先出价有益于把握主动权，不至于在报价过程中客户率先提出优惠额度，而无法继续进行谈判。
4.利用优点服务
突出价值，控制气氛，描绘向客户描绘购车成功的愿景，可以从品牌价值，产品的价值，售后服务的价值多方面服务客户，将起到非常好的效果。
5.一点点让步
销售顾问的兵家大忌就是一开始就露出底线，这样做的后果就是谈判很快结束，客户往往都是通过深思熟虑才会做出购买选择，因此在销售谈判中，要一点点让步。
6.幅度递减
在让步的同时，幅度不要太大，同一点点让步相结合，适度报价，客户往往都会在犹豫中思考存在的价格分歧。
7.每次让步要求下订单
确保每次都要求客户下订单，客户会慢慢地融入你的节奏。8.不要折中
9.绝不说不，生意不在情谊在
在谈判过程中，说不意味着否定客户，宝马对销售顾问的要求就是要赞美，保证即使谈判不成，也让客户还会继续考虑。
10.最后定价末尾使用奇数
根据客户心理的特点，奇数让人更加容易接受，在市场价格方面定价末尾使用奇数得到了广泛的应用。
四、宝马销售环节存在的问题分析 宝马在中国的发展过程中取得了举世瞩目的成绩，但是在销售某些方面宝马依旧存在着一些问题。
（一）严格规范带来的的束缚
宝马实行严格的考核制度，对于企业管理有着深刻的意义，严格的销售流程是正式的制度安排，制度的设计实际上就是进行销售模式的设计，是以制度来激励（约束）销售顾问的行为，这也是经济学原理指导政策设计的核心问题。
但是在实际操作中会存在一些问题，一些宝马的经销商为应对宝马中国的秘密采访，在实际过程中过于强化销售流程的点，在一些销售谈判里，销售顾问为了应对录音进行一些累述的话术，一定意义上脱离了考核制度的初衷。
销售顾问往往没有得到自身素养的增强，徒添了工作的压力，这也困扰着销售顾问，既要抓业绩，又要增加工作难度。
（二）恶性销售业绩竞争
宝马销售人员分为A、B、C三组，由三个主管负责带领销售团队。销售，是一个注重集体利益的工作。但是实际情况是，为了业绩上的竞争，每组成员之间竞争过于激烈，甚至发生抢客户的事情。事实上，销售顾问在汽车销售的过程中应增加团结结互助精神，这样才能让整个组的销售业绩都上去，达到双赢。
（三）新入职销售顾问培训力度不足
高素质的人员是保证宝马提供高品质服务的关键。宝马一直以来非常重视人才的培养。早在1995年，宝马集团就为中国大陆、港澳台地区提供以市场为导向的销售和售后服务领域方面的培训，大约1000人每天的培训。2006年，宝马中国培训学院正式成立，开始系统的为经销商提供技术及非技术类培训，并通过资格认证环节监督培训效果。
在宝马的培训体系中，技术性人才的培养是得到充分重视的，但是对于新入职销售顾问的的培训有一定的欠缺，新人得不到系统的培训，往往在竞争中跟不上步伐，此外在实际客户反映中，有些宝马销售顾问的素质不高，往往发生客户不满意的案例，因此，在宝马中国发展的过程中，更加着重落实工作，使宝马的销售人员具有国际化的素养。
五、提升宝马销售的策略分析
（一）管理策略 增强管理销售的运作效率大大增强；让销售工作有明确的发展方向；使每个销售顾问都充分发挥他们的潜能；使企业财务清晰，工作进展迅速，向客户提供满足的宝马产品和服务。
1.在实施过程中，要完善各项工作制度，促进公司发展壮大，提高经济效益，根据国家有关法律、法规及公司章程的规定，特制订本管理细则。
2.公司提倡全体全体销售顾问刻苦学习产品以及竞争品脾知识，公司为员工提供学习的条件和机会，努力提高员工的素质和水平，造就一支思想和业务过硬的员工队伍。
3.公司鼓励员工发挥才能，多作贡献。对有突出贡献者，公司予以奖励、表彰。
在此基础上管理的提高必然减少规章制度度销售本身的束缚。
（二）产品策略
宝马汽车所有的设计都是围绕着优异的驾驶性能而开展开的，而优异的驾驶性无疑使得消费者在驾车过程中感受到其自我的实现。因此，能让消费者实现自我，无疑是宝马汽车的竞争优势。宝马公司把广告宣传重点放在了驾驶性能优势与消费者的自我实现心理衔接起来的问题上，找到最可能购买的消费群体。经分析宝马汽车最可能购买的群体是：
1.核心购买者。自信自己的驾车技术超人一筹，并渴望进一步达到专业水平。
2.理性购买者。注重家庭，重视安全，由此希望拥有一辆性能优异，能给他们安全感的好车。
3.冲动购买者。这些人醉心于成为一名技术超群的车手，并急于想通过某种形式过早夸耀自己。
宝马公司巧妙地在广告宣传中把这三部分人和为一体，令广告显得真实可靠，令人信服。这期间，宝马汽车所有的广告都是以同样一句话结尾：宝马汽车是一辆好车，致力于让消费者驾驶一辆极品车是其最终的目标。新系列广告活动的推出，使宝马汽车的销售形势开始好转。1992年宝马汽车的销售额比上年增长了27%，显然新的广告和定位已经取得了成功。
在宝马公司的产品策略上，宝马增强了市场竞争力，对于销售顾问来说无异于利好消息，保证了业绩，同时也能提升销售的效率和服务质量。
（三）人才策略
宝马培训坚持个人职业发展与经销商发展相结合的双赢战略，以此先进理念开展培训学院业务，不断将人材转变为人才。宝马培训学院的业务涉及四大领域：对经销商网络的人员认证和咨询服务、经销商内训师体系的培养和发展、面向未来的人才储备以及全国范围内的技能大赛等。
宝马对经销商员工的培训采用“选、育、用、留”的完整流程，针对不同岗位提供专业性高、实用性强的课程，并以关键岗位的培训认证、以赛促学等方式促进学员的学习热情，塑造出合格的人才。宝马创办的售后服务技能大赛和钣喷技能大赛等每年都能吸引超过5000人参加。同时，宝马还为经销商员工提供职业发展规划，帮助员工提升个人竞争力和品牌忠诚度。人员能力的提升确保了经销商的市场竞争力。
宝马培训学院同时成功创立院校合作模式，一些宝马独有的培训认证项目以及人才培养计划受到合作伙伴和学员的欢迎。比如，BEST宝马售后英才教育项目创立于2006年，预计到2016年将累计培养6000名初级高素质人才，为宝马经销商网络的拓展储备了人才，也促进了毕业生就业。
宝马高质量的培训也得益于稳定、高素质和不断壮大的培训师团队。这支团队堪称宝马人才的灵魂工程师，他们热爱宝马品牌，富有激情，其中服务时间最长的宝马培训师已在职18年。他们注重有特色的培训风格，注重内容的互动性、实操性、实效性和以人为本。所有培训师都定期参加宝马总部的培训。目前，宝马的培训师人均每年承担100天的培训课程。相信通过加大力度以及对培训机制的实施，尤其宝马销售环节将会更有广阔的市场。
结束语
2012年，宝马集团在中国大陆市场成功发展，BMW和MINI品牌全年总销量达326,444辆（2011年：232,586辆），同比增长40.4%，进一步巩固该公司在中国豪华车市场的地位.BMW品牌共售出303,169辆（2011年：217,068辆），同比增长39.7%，创下BMW品牌在中国市场上的最好销售纪录。其中，BMW 5系总销量达107,844辆，同比增长52.2%——这是BMW进入中国市场以来第一次有单一车型在一年之内销量超过十万。BMW 5系在2012年进行了升级并引入BMW互联驾驶，进一步强化了该产品在细分市场的竞争优势。
从消费者方面，汽车品牌的经营与销售服务往往起到了一定的决定作用，因此，作为汽车行业的从业者，销售顾问更应该学好自身的技能，充分了解自己的工作，良好的销售服务是收获服务的开始，更是树立企业口碑和传播企业形象的重要途径。
此外，高素质的销售顾问不仅给企业带来了利润，同时也会亏了自己，达到了双赢的目的，因此了解销售流程对销售人员有着深远意义。
参考文献
北汽福田汽车股份有限公司的企业文化建设
北汽福田汽车股份有限公司成立于1996年8月 28 日，是一家北京市国有控股上市公司。现有总资产达246 亿元，员工近4万人。公司自成立以来累计产销汽车超过400 万辆，是中国品种最全、规模最大的商用车企业。201O 年在全球商用车领域产销68万辆排名第一。福田汽车产品全部是自主品牌。在公司发展过程中福田汽车始终坚持着以经济工作为中心，以发展为主线，以企业文化建设为企业科学发展提供思想文化保证，推动了福田汽车持续健康快速发展。
一、建设福田企业文化理念，引领企业科学发展
企业文化理念是建设企业文化的基石。福田汽车党委认为企业文化是企业的精神产品，它是企业凝聚力的核心。企业通过文化理念建设来影响员工的工作思想意识，塑造员工的工作行为。在企业发展历程中，福田汽车与时俱进持续推动企业文化理念的升级发展。
2000年以前，福田汽车培肓并建立汽车产业文化，形成了“提升产业文化，调整产业结构，创新思维、超越自我、追求卓越；分析评估环境，开展有效竞争，实现阶段超越；稳住中间，发展两头”等文化理念。
2002年，福田汽车己全面进入商用汽车领域。福田汽车党委提出了新文化建设的重大命题。党委在广泛深入开展新文化建设大讨论的基础上，公司党委组织编写、下发了 20余篇辅导文章和多期简报，开展了员工思想动态调查，有效解决了 员工思想上的疑惑，使新文化建设的意义、目标和任务，以及开展新文化建设的必要性和及时性均得到了广大员工的认同，为新文化建设的深入开展奠定了思想基础，创造了舆论氛围。
2003年，为深入开展新文化建设，福田汽车、党委提出 “文化” 营销的理念，要求各级事业部党委和职能部门党支部把福田
汽车企业文化当作一种文化产品向公司全体员工推销，这转变了党委开展思想政治工作以说教为主的灌输理念的工作方式，使得企业文化逐步深入员工工作思想意识。
2006年，福田汽车 “十一五”发展元年，为适应新形势的发展，福田汽车通过前期调研和提炼，对福田汽车企业文化进行了全面梳理，正式整理出版了福田汽车企业文化手册。这既是对福田汽车企业组织和员工工作精神层面的总结，又高于现实，对企业发展具有指导意义。
2007年，福田汽车党委着重对福田汽车理念体系作了进一步完善，增加了“高质量 低成本 全球化”、“技术创造价值、质量赢得市场”、“团队第一、个人第三” 等核心理念内容。特别是进一步诠释了福田汽车 “以发展为主线、以组织目标为基础、在法律和制度框架之内的以人为本的企业文化”。
2008年，党委对企业文化进行了哲学体系的思考与建设，提出在哲学体系框架下建立福田汽车有形价值链与无形价值链的亚文化建设工作，目前己经在有形价值链的研发、销售、制造环节初步完成亚文化建设，推动了福田汽车的企业文
化建设的哲学体系的搭建工作，在统一员工思想、提升企业发展凝聚力的同时，逐步形成了福田汽车立体的企业文化理念体系。2010年，福田汽车正面临着重大的战咯转型，积极寻求海外扩张。公司党委积极推进福田文化跨越和升级，实施 “福田文化跨越工程”，规划分阶段建立适应企业全球化发展的全球福田文化，将 “内涵增长 结构调整 全球化” 升华到企业文化层面，以增强福田文化的活力和适应性，培育全球福田的核心价值观和统一行动纲领，为福田全球化发展奠定文化基础。
二、加强宣传平台建设，构建企业文化宣传网络
企业文化建设工作是一个长期细致的工作，企业文化建设工作要做到 “润物细无声”，最好的方式就是利用新闻传媒的力量，建立覆盖全公司的文化网络，引导员工思想认知。
福田汽车的文化建设网络包括内刊、网络、展板、视频、手机报等传播平台，形成了全方位立体式文化宣传网络，这是福田企业文化建设工作重要的创新手段之一。
福田汽车拥有两个公司级内刊，其中 《福田汽车新闻》 对外发行，以信息传递为主，发行对象为供应商、经销商、服务商、WP、政府机关相关人员、媒体记者等等。《福田人》 则是只对员工发行，定位为管理的助手，内部沟通的平台。大到公司的方针政策，小到员工的生活感悟，这张报纸都有体现。公司党委依托它宣贯重要会议精神，解读管理制度，树立标杆团队和人物，为员工的思想政治工作找到了很好的载体。除了公司级内刊，各职能部门和事业部还有26个二级内刊，与 《福田汽车新闻》 和 《福田人》 共同构筑了福田汽车的内刊网络。
内部网站成为员工思想政治工作的另一个有效的载体。福田汽车拥有门户网站，也有自己的内部网络，事业部还有自己的子网站。内网上我们既及时发布企业重大的新闻，也设有BBS，给员工充分沟通和交流的机会。
同时，从2007年开始，启动了视频工作，将公司的重大事件、典型人物以及重要信息制作成专题片和《福田汽车新闻（视频版）》，下发到各单位，在食堂、班车、会议室、电梯等场所滚动播放。2008年初，楼宇视频正式开通；2010年7月，福田汽车手机报开始运营。至此福田汽车企业文化宣传阵地体系己经建成了立体化、全方位覆盖的企业文化宣传阵地体系，确保了企业重大理念、信息覆盖到全体员工。
三、加强文化活动策划，促进文化建设落地。
在实践中，福田汽车认识到文化活动是有效引领员工思想认知，提高员工参与文化建设的重要载体，是企业文化落地的有效平台。通过有效地策划相关员工喜闻乐见的、有影响力的事件活动，促进企业文化建设落地。
在近几年的发展历程中，福田汽车党委先后开展欧曼团队建
设、2007福田影响力活动、蒙派克品牌内部传播工程、传递环保力量、“智慧＆福田” TOPlO 评选、创建学习型组织等内部活动，通过活动的开展，促进企业文化对生产经营、品牌建设等工作的指导，树立了品牌形象，推动了科技创新能力和管理水平的提升。
质量管理学科论文
德国企业文化下的奔驰汽车的质量文化建设以及对我国企业的启示
专业班级
学生姓名 学 号
二 ○ 一 三 年 六 月
目 录
一、引言................................................1
二、质量文化的概念及特点.................................1
（一）质量文化的概念..................................1
（二）质量文化的特点..................................1
三、德国企业文化概述及其质量文化的特点...................2
（一）德国企业文化概述................................2
（二）德国企业质量文化的特点..........................2
四、戴姆勒—奔驰汽车的质量文化...........................3
（一）重视人才的素质，严格质量意识....................3
（二）精工细作、一丝不苟、严肃认真的工作态度..........3
（三）把好质量关，严格检查制度........................3
五、奔驰汽车的质量文化建设对我国企业的启示...............4
六、结论................................................4 参考文献................................................5
质量管理学科论文
一、引言
质量是一种企业文化，也是一种企业战略。当我们对于质量的观念从过去传统的与产品生产制造直接相关的小质量概念推广到大质量的范畴时，我们需要关注从产品市场调研、立项、开发、生产、营销、财务、人事等等所有过程相关的质量，关注每一环节直接客户的满意度，并要有严格的质量执行文化，让提供卓越质量产品和服务形成一种动力。现代企业在追求效益最大化的今天，质量管理就是追求客户满意，这就需要有一个改善产品质量和服务的长期质量目标。要向消费者提供高质量的产品，不仅仅依靠员工的质量考核，或者质量工具的应用, 而且应该建立一种至上而下的企业质量文化。
二、质量文化的概念及特点
（一）质量文化的概念
所谓质量文化，是指企业和社会在长期的生产经营中自然形成的一系列有关质量问题的意识、规范、价值取向、道德观念、哲学思想、创新意识、行为规则、思维方式、竞争意识、法制观念、风俗习惯、传统观念、企业目标、企业环境、企业制度、企业形象、商誉等。质量文化的核心是质量价值观念。
质量文化就是企业和社会在长期的生产经营中形成的一系列有关整个质量管理思想、宗旨、精神、理念和价值观的综合，它是以质量为中心，建立在物质文化基础上，决定企业全部生产经营活动的一系列有关质量问题的价值观念及行为规范的总和。
（二）质量文化的特点
质量文化是企业文化的核心，受到社会环境和社会风气的影响。企业质量文化的建立需要良好的群体质量意识和质量心理做后盾。质量文化的特点有：
1.客观性
质量文化影响着企业的兴衰成败，它根植于企业长期的生产经营实践中，它只能在质量管理和生产经营的实践过程中有目的地培养而成。
2.独特性
每个企业都有自己的历史、类型、性质、规模、人员素质等因素，这些内在因素各不相同，因此在质量经营管理过程中，必然会形成具有本企业特色的质量价值观、质量经营准则、质量经营作风、质量道德规范、质量方针目标等等。
3.变化性
质量文化的形成要受到现实的管理环境和管理过程和管理者自身向往及愿望的引导。只要积极倡导新的准则、精神、道德和作风，就能对传统的精神因素择优汰劣，从而形成质量文化的改良和持续改进。
4.社会性
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质量文化既是全体职工意志一致性、精神寄托、非纯理性的体现，也应是大众的社会性的统一意志。
三、德国企业文化概述及其质量文化的特点
（一）德国企业文化概述
德国企业拥有冷静、理智和近乎保守的认真、刻板、规则的文化传统。这种企业文化明显区别于美国的以自由、个性、追求多样性、勇于冒险为特征的企业文化，也区别于日本企业强调团队精神在市场中取胜的企业文化。
通过考察发现，重视产品质量，追求技术上的完美是德国企业一种普遍的自觉意识。德国人爱好技术、钻研技术、崇尚技术的价值观已深入人心，成为一种自觉的行为。德国企业重视客户，注重诚信合作，树立创一流服务的企业精神。
（二）德国企业质量文化的特点
质量文化是企业文化的基础，企业质量文化是企业文化的核心部分。通过德国的企业文化我们可以总结出德国的质量文化具有以下几个特点：
1.具有严格的质量管理制度——“德国制造”
严格的质量管理制度使德国产品成为质量和信誉的代名词。奔驰、宝马、博世、西门子等一系列的德国品牌，不仅世界知名而且无一不是品质的保证。德国制造质量好的原因有很多，归根结底还是依靠严格的质量管理制度，使“德国制造”长盛不衰，享誉世界。
2.具有完善的质量管理体系——标准化组织
德国出口产品安全管理的指导理念是“流程决定结果”，为了保障最终出口产品的安全，德国建立了一整套的独特的“法律——行业标准——质量认证”管理体系。在完善的法律法规的基础上，细化为数万条的行业标准，然后由质量认证机构对企业生产流程、产品规格、成品质量等进行逐一审核，企业最终只需要拿到认证机构的认证结果。这样，既保证了繁杂的法律法规的有效实施，也便于企业向消费者证明自身产品的安全性。
德国行业标准化组织在产品质量管理中也发挥着重要作用。标准化组织工作的依据正是国家颁布的各项行业法规，将本已数十万条的行业法规转化为具体的业内标准，这些标准又成为认证机构质量认证和企业生产的依据。
3.拥有产品认证机构来实施独特质量管理体系
德国标准化学会和德国电器工程师协会是德国两个主要的产品认证机构，分别从事电工、电子产品符合DIN标志的认证。
在质量管理体系中，质量认证机构有着相当关键的位置，严格的质量认证制度在创造“德国制造”声誉的过程中也功不可没。这些认证以德国产品安全法为基础，并且根据产品安全法的修正而变化，体现了质量认证对出口产品的一种保 2
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护价值。
4.具有严谨的召回制度
德国出口产品在国外遇到质量问题少之又少，偶尔出现，也主要是由企业主动来解决，比如产品召回，这主要得益于德国一整套完善的出口质量事前管理、事中监控、事后处理程序，即使在发现质量问题后，通过主动召回等程序不仅能妥善解决，相反往往还会增加海外消费者对产品的信任度。
四、戴姆勒—奔驰汽车的质量文化
德国企业非常重视产品质量，强烈的质量意识已成为企业文化的核心内容，深深植根于广大员工心目之中。德国大众公司在职工中树立了严格的质量意识，强调对职工进行职业道德熏陶，在企业中树立精益求精的质量理念。西门子公司以“以新取胜，以质取胜”为理念，使西门子立于不败之地。就注重产品质量而言，戴姆勒-奔驰公司非常有代表性。
戴姆勒—奔驰公司创建于1883年，是德国最大的汽车制造公司，公司生产160多个品种，3700多个型号。奔驰汽车虽然成名甚早，但在竞争十分激烈的世界市场上名牌的桂冠并不是靠辈分得来的，而是靠质量。正因为有卓越的质量做后盾，戴姆勒—奔驰公司对自己的产品十分有信心。奔驰获得如此的高质量，得益于公司严格的管理制度和质量文化。
（一）重视人才的素质，严格质量意识
他们认为高质量意识与员工的高素质是分不开的，十分注意培养具有专门技能和知识的职工队伍，千方百计提高员工的质量意识。在保证质量方面，奔驰认为只有全体员工都重视质量，产品的质量才有保证。因此，公司很强调企业精神，强调工人参与，努力营造一种严格质量意识的企业理念。在提高人员素质的同时，公司又通过福利待遇等调动了员工的积极性，使他们意识到，产品质量的好坏，直接关系到公司效益的好坏，关系到每一个员工的切身利益。
（二）精工细作、一丝不苟、严肃认真的工作态度
奔驰汽车能拥有目前的声誉，得益于每个员工工作态度都极为严肃、认真，这是奔驰车获得成功的真正“秘诀”。奔驰公司对产品的每一个部件的制作都一丝不苟。在判断一辆汽车时，人们首先注意的是它的外观、性能，而很少注意它的座位，但即使在这个极少惹人注意的部位，奔驰公司也极为认真。座位的纺织面料用的羊毛是专门从新西兰进口的。纺织时，根据各种面料的要求不同，还要掺入从中国进口的真丝和从印度进口的羊绒。为了保持名牌，可以说是不惜工本。从制作座椅的这种认真精神可以推想到对主要机件的加工该是如何精细了。
（三）把好质量关，严格检查制度
凡是参观过奔驰公司的人都会得出一种印象，即使是一颗小小的螺丝钉，在 3
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安装到车上前也要先经过检查,每一个组装阶段都有检查，最后经专门技师检查签字，车辆才能开出生产线。许多笨重的劳动如焊接、安装发动机和挡风玻璃等都采用机器人，从而保证了质量的统一。除了对本身产品质量的精益求精, 奔驰汽车还严格要求采购员以消费者家庭成员的身份，设身处地为顾客着想，各个采购部的经理，要对其经营范围的商品品种、规格和质量全部负责。
奔驰公司在美国、欧洲、加拿大、拉丁美洲、亚洲等地，专门设有质量检测中心。“中心”内有大批的质检技术人员及高质量的设备，每年要抽检上万辆奔驰汽车，层层把关，严格检验。
五、奔驰汽车的质量文化建设对我国企业的启示
相比较德国奔驰，我国产品总体质量不高，员工的质量意识薄弱，不按规范来操作，而且质量责任落实不具体，存在推诿、扯皮的现象。
因此企业应将深入人心的质量观念渗透在全体员工的思维之中，使全体员工将追求质量的意识化为行为准则，倡导员工以主人翁的姿态发挥积极性、主动性和创造性，积极参与企业的决策、管理和各项有益的活动，不再把职工仅仅当作经济人看待，而且当作社会人和文化人来看待，把维护企业的质量信誉变成每个员工的自觉行动。
与此同时，质量管理的行为规范和规章制度是确保质量精神能否真正落实的必要手段。因此，企业应贯彻与国际市场相适应的ISO9000系列标准，建立严格的质量控制检验的规章制度和质量奖惩制度等。
我国优秀企业在质量文化建设方面，已形成了一些可资借鉴的做法。航天科技“质量是政治、质量是生命、质量是效益”、宝钢“标准+a”、海尔“真诚到永远”、茅台“酿造高品质的生活”等质量理念反应的质量文化。但相对于德国企业的质量文化来说还存在一定的差距，其质量文化建设的成果给予我们实实在在的启迪。
六、结论
企业质量文化是随着世界范围的质量管理活动的实践而产生的，当前正处在丰富和发展之中，我国企业质量文化建设与创新工作更是任重道远，在借鉴德国企业的质量文化构建特点的基础上，进行质量文化建设与创新，让员工养成符合企业价值观和质量理念的习惯和行为。企业质量文化建设现阶段的重点是构建和谐创新的质量文化，为企业增强核心竞争能力，提高综合经营绩效，缔造世界级品牌和世界级卓越企业提供服务。
质量管理学科论文
参考文献
[1] 杜婧，宁安琪．基于质量文化视角的在华中德制造企业产品质量评价研究[D].南京：南京航空航天大学，2009.[2] 龙勇，李军锋．国外质量管理实证研究及其对我国企业的借鉴意义[J]．工业技术经济，2002(6)．
(一) 宝马 (中国) 汽车贸易有限公司进口的2014年9月22日至2015年1月21日生产的部分宝马218i (旅行车) 、220i (旅行车) 、320i (GT) 、335i (GT) 、M3汽车, 共计1 643辆;
(二) 华晨宝马汽车有限公司2014年11月20日至2015年1月27日生产的部分宝马316i、316Li、320i、320Li、328i、328Li、328Li x Drive汽车, 共计1 558辆。
本次召回范围扩大的原因是:部分车辆前排右侧座椅安全带存在制造缺陷。当温度在0摄氏度以下时, 前排右侧座椅安全带可能很难拉出甚至无法拉出, 导致前排右侧乘客无法系上安全带, 乘客失去安全带保护, 存在安全隐患。宝马 (中国) 汽车贸易有限公司、华晨宝马汽车有限公司将为扩大召回范围内的车辆进行检查, 为存在问题的车辆免费更换前排右侧座椅安全带, 以消除安全隐患。
N63型发动机的涡轮增压系统与N54型发动机涡轮增压系统的工作原理非常相似，通过2个相对较小且并联的废气涡轮增压器（图94）实现低转速下的快速响应。通过废气旁通阀控制增压压力，此外还使用了循环空气减压阀。
①工作原理
废气涡轮增压器通过发动机废气驱动，即带压力的废气通过废气涡轮增压器的涡轮并以此方式为同轴上的压缩机提供驱动力。压缩机对进气进行提前压缩，从而提高发动机燃烧室的进气量。这样可提高喷射和燃烧的燃油量，从而提高发动机的功率和扭矩。涡轮和压缩机的最高转速可达17.5万r/min，废气入口温度最高可达950℃。由于温度很高，因此N63型发动机的废气涡轮增压器不仅与发动机润滑系统相连，而且还集成在发动机的冷却液循环回路中。利用N63型发动机上的电动辅助冷却液泵，还可在关闭发动机后排出废气涡轮增压器内的余热，从而防止轴承壳体内的润滑油过热。利用电动辅助冷却液泵的继续运行功能可排出废气涡轮增压器内的积热，从而防止轴颈处机油焦化，这是一项重要的部件保护功能。
④双涡轮增压系统
涡轮增压器的响应速度对于N63型发动机来说非常重要。不允许对驾驶员的要求
（即加速踏板位置）做出延迟反应，即不能让驾驶员感觉到所谓的“涡轮效应滞后”。N63型发动机利用2个相对较小且并联的涡轮增压器解决了这个问题，每列气缸各驱动1个废气涡轮增压器。
小型废气涡轮增压器的优点在于，在涡轮增压器加速过程中，由于涡轮转动惯量较小，因此加速质量较小，压缩机可以更快达到较高增压压力。
③增压压力调节装置
废气涡轮增压器的增压压力与到达废气涡轮增压器涡轮处的废气气流有直接关系，无论是废气气流的速度还是质量，都直接取决于发动机转速和发动机负荷。发动机管理系统通过废气旁通阀调节增压压力。废气旁通阀由真空罐操纵，真空罐由发动机管理系统通过电子气动压力转换器（EPDW）来控制。持续运行的发动机真空泵产生真空并将其存储在一个蓄压器内，这样可以确保这些真空控制部件不会对制动助力功能产生不利影响。
通过废气旁通阀可影响输送至涡轮的废气气流流量，达到所需增压压力时，废气旁通阀就会打开，并使部分废气气流通过涡轮，这样可防止通过涡轮继续提高压缩机转速。通过这种控制方法可处理各种运行状况。
当发动机处于怠速阶段时，2个涡轮增压器的废气旁通阀均关闭，因此在发动机低转速期间，即可使全部可用废气气流用于压缩机加速。需要提高发动机功率时，压缩机便可立即提供所需增压压力（不会感觉到延迟）。
在满负荷情况下，达到最大允许扭矩时，通过部分开启废气旁通阀保持较高的恒定增压压力。压缩机始终根据运行情况保持相应的转速。打开废气旁通阀可降低涡轮的驱动能量，从而限制压缩机转速。避免超转速运转。此外不会进一步提高增压压力，从而有利于降低油耗。在满负荷运行模式下，N63型发动机进气管内的最高压力为80kPa。
④循环空气减压控制
N63型发动机的循环空气减压阀用于降低节气门快速关闭时不希望出现的增压压力峰值，因此这些阀门对降低发动机噪声起到了重要作用，且有助于保护涡轮增压器部件。如果发动机转速较高时关闭节气门，进气管内就会产生真空压力。由于至进气管的通道已阻断，因此会在压缩机后形成无法消除的较大背压。这样会造成增压器“泵气”，这意味着会出现明显的干扰性泵噪声。出现这种泵噪声的同时，废气涡轮增压器还会承受导致部件损坏的负荷，因为高频压力波会向废气涡轮增压器轴承施加轴向负荷。
循环空气减压阀是1个电动阀。节气门关闭时，系统将增压压力（节气门前）及其提高值与存储的规定值进行比较。如果实际值超出规定值达到一定程度，循环空气减压阀就会打开（图95、图96），从而使增压压力转至压缩机的进气侧。这样可防止出现造成部件损坏的干扰性泵动作用。
⑤负荷控制
N63型发动机通过节气门和废气旁通阀实现负荷控制。在此节气门是主要执行元件，通过控制废气旁通阀对增压压力进行微调。满负荷时，节气门完全打开，负荷由废气旁通阀进行控制。由负荷控制图（图97）可以看出，在N63型发动机的所有运行状况下，废气旁通阀都根据特性曲线参与负荷控制过程。
N63型发动机的增压压力控制受进气温度、发动机转速、节气门位置、大气压力、进气管压力及节气门前的压力等控制参数的影响。发动机控制单元根据这些参数控制电子气动压力转换器（EPDW）。通过所达到的增压压力（测量节气门前的压力）可检查该控制结果。随后将达到的增压压力与特性曲线的规定数据进行比较，必要时可根据比较结果校正控制参数。因此，系统在运行过程中可对自身进行监测和控制。
⑥应急运行模式
如果运行过程中出现功能故障、不可信数值或与废气涡轮增压调节相关的传感器失灵，控制单元就会切断废气旁通阀的控制，阀门完全打开，不再进行增压。如高压燃油系统、进气VANOS、排气VANOS、曲轴传感器、凸轮轴传感器、增压压力传感器、爆震传感器及进气温度传感器损坏。
对相关增压部件进行诊断和修理时，要利用现有诊断技术判定这些部件是否确实是损伤部件。必须始终确保找到故障原因并排除故障。
a.不要草率地认为发动机功率损失和故障是废气涡轮增压器的问题。不要经常随意拆卸和更换运转正常的废气涡轮增压器。如果排气装置排出蓝烟，则要先检查空气滤清器内是否有污物，或是否因磨损造成发动机润滑油消耗过高。此后才能检查废气涡轮增压器。如果废气涡轮增压器运行噪声过大。则要检查废气涡轮增压器压力侧的所有连接部位。如果排出黑烟或功率下降，也要先检查发动机和连接管路。
b.废气涡轮增压器损坏的主要原因如下。
Ⅰ.润滑不足造成轴承失灵。因此使压缩机轮和涡轮磨入壳体，密封垫损坏，此外连接轴也可能折断。
Ⅱ.异物导致涡轮和压缩机损坏。由此产生的不平衡会降低效率，且可能导致叶片断裂。
Ⅲ.润滑油内有污物导致轴颈和轴承上产生划痕。润滑油孔和密封垫阻塞，且造成润滑油泄漏损失较大。通过一个安装在压缩机前的过滤器阻止来自外部的沙子、污物、螺栓和类似物体进入。该过滤器需定期（保养周期）进行保养。要确保空气滤清器至压缩机空气导管的净空气区域保持洁净、没有任何颗粒物。
c.不要对废气涡轮增压器进行任何更改。切勿尝试更改增压压力调节控制杆。出厂前已对废气涡轮增压器进行最佳配置。如果废气涡轮增压器运行时的增压压力高于发动机制造商的允许限值，可能会造成发动机运行温度过高，活塞、气缸盖或发动机支架失灵，或触发发动机电子系统的安全功能和发动机的应急模式。
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