值得借鉴的美国企业管理文化

值得借鉴的美国企业管理文化

值得借鉴的美国企业管理文化 篇1

重实践，倡导独立

在电影中有这样一个场景，老梅森带着小梅森和萨曼莎姐姐打保龄球的过程中，由于梅森没有掌握要领难以进球而要求爸爸为其安装相应的防护栏，但是爸爸告诉他，护栏是提供给小孩子的，生活中不会为任何人提供护栏的，在这个过程中给孩子灌输在困难面前要自己想办法，如果一味想着别人的扶持是难以长大的。

生存就是要有直面困难、克服它的勇气。

在比如电影中未完成家务布置就要受到惩罚，进入高中后鼓励梅森去尝试社会实践做兼职等等都折射出了美国十分关注青少年的生存以及社会实践的文化，在这样的文化影响下，使得美国青年更加的独立、有主见。

借鉴意义：

很多时候中国的家长更愿意代替孩子去完成一些任务，希望通过这样的方式去节省更多的时间让孩子用来学习，或者打着“为孩子好”旗号直接为孩子做了决定，或者怕孩子上当受骗，过于辛苦不让孩子出去做兼职等等。

然而这样的做法虽然在一定程度上保护了孩子，但是更多的确实限制了孩子的成长，吃一堑长一智，只有不断实践，自己去尝试，自己去努力，才会明白成长的意义，才会变得更加独立有主见。

所以，建议可以适当的对孩子放手，让孩子更多的自己去做，去尝试，哪怕失败也是最宝贵的经历，在这个过程中也会更加的独立、有主见，这样的特质也正是美国招生官所看重的。

关注性教育，学会自我保护

影片中，爸爸老梅森在饭桌中询问女儿萨曼莎书上合照的男孩是不是她的男朋友，并借助著名人物萨拉培林女儿意外怀孕展开了对两个孩子的性教育。

他告诉两个孩子如何避孕以及当前美国青少年中出现了较高比例的怀孕状况，由此引发了青少年失学、感染艾滋等等的情况，每一个父母都不希望这样的悲剧发生在自己孩子的身上，借此希望自己的孩子可以有足够的自我保护意识，不要回避这个问题，而是正确看待。

影片中的.片段无疑是将美国对青少年性教育方面的社会文化得以充分展现，可以使得孩子更好的保护自己，另一方面可以促使孩子更好的成长，毕竟无知才是最危险的。

借鉴意义：

据相关数据统计在美国85%的家庭都会对青少年展开性教育，90%的青少年也表示父母都与自己谈过该如何避孕。相反，在中国很多父母都羞于与孩子谈论这个问题。

对青少年性教育忌讳如深的中国家庭来说，要跟孩子坐下来好好谈一谈“身体变化”、“例假”、“精子与卵子”可太难了。一个不好意思说，因为可能自己都没理明白，怎么教孩子？一个不好意思听，怕自己偷偷知道的那点东西或者行为被“批判”。

中国有句古话叫“未雨绸缪，防患于未然”。性教育亦是如此，在合适的年龄提供适度的性教育，能够更好的让孩子了解自己，这样才能够在经历青春期和面对性威胁时，能够做出更好的处理。

只有经历过性启蒙和青春期性教育的孩子，才能够以成熟健康的性意识克制青春期的生理躁动，避免更多的“禁果”出现。

平等尊重每一个孩子

影片中梅森爸爸将孩子们作为自己的朋友，将自身和孩子们置于平等环境中，和孩子共同玩游戏、看球或者讨论电影等等，在平等交往过程中实施一定的教育，使得孩子在获得家长成长陪伴的同时更加能感受到浓厚的爱。

对于他们早恋的问题没有过多的干涉而是认为孩子们有自己的见解和选择，属于青春期的正常表现，只是在过程中像朋友一样的对孩子进行劝慰开导，尊重孩子的选择并在平等尊重中予以适当教育。

这些都体现了美国更加强调平等尊重青少年的社会文化，这种文化可以更好的促进青少年良好健康的发展，在一个宽松自由平等环境中成长更加有利于健康的价值观的形成。

借鉴意义：

中国更多奉行的是一种“打压教育”，知道自己惯用打压教育的家长其实并不可怕，最可怕的是，明明在进行打压教育，却毫不自知，并且在伤害完孩子之后，还会来一句“妈妈这样都是为了你好”，把孩子堵得哑口无言无话可说。

别人家的孩子怎么不偏科

别人家的孩子就知道，你怎么就不知道……

你看看别人家的孩子……

这样赤裸裸的对比，并且拿别人家孩子的长处与自家孩子的短处作比较，常常造成孩子深深的挫败感。长此以往，在父母的否定声中长大的孩子，很容易连自己都放弃自己。

因为他们觉得，就算努力获得成就，依然得不到父母的认同和赞扬，从而对事情缺乏兴趣。

这样的孩子，即使在工作中得到夸奖，在亲密关系里被宠爱，也会让他们感到不知所措，甚至不敢相信，不断去怀疑，因为觉得自己不配得到这一切。

他们无法正视自己，终其一生都在寻找别人的肯定，却又在磕磕碰碰中不断地自我否定。

想要培养孩子健全的人格，家长首先要做的就是改变说话的语气和方式。因此，如果，你在成长过程中遭受过这样的暴力，希望作为父母的你，能够警惕从嘴中对孩子说出的每一句话。

国情造就了不同的社会文化和教育方式，各自有利有弊，没有什么是完美无缺的。我们要做的就是学习好的，摒弃糟粕，在不断的实践探索中和孩子共同成长。

值得借鉴的美国企业管理文化 篇2

随着城市的扩建脚步, 城市人口也随之增长起来, 越来越度的外来人口、大学毕业生迁居城市, 他们也成了城市建设中的一员。他们来自不同的文化背景, 有着不同的生活习惯、不同的文化信仰和品味。这也意味着:政府在建设公共文化服务体系时, 很有可能会遇到文化多样性的问题;也意味着政府为了满足大众的要求, 在提供文化服务时会遇到更大的挑战。那么政府面对这样的形势, 如何能够最大限度、最好的为人民提供文化服务呢?这个问题的答案就集中在如何能够提高政府提供公共文化服务的能力上了。

“能力”可以指在特定领域的知识、技能或能力。但是在多种文化混杂的情况下, 能力是指能够在群体间相互有效作用的竞争力, 能够有效应对挑战和机遇, 能够恰当的为不同文化背景的人们提供文化服务的能力。美国卫生部把文化竞争力定义为“折中的行为、态度或是政策, 保证处在各种文化融合的社会里的群众和个人都能够得到有效的、恰当的公关文化服务。”

二、借鉴美国的文化服务体系提高公共文化服务能力的重要性和意义

然而, 政府对新形势下的文化服务体系的建设还没有合理的规划, 对其认识也较匮乏, 对提供文化服务的执行过程也不完善。

其实美国的现状与我们的状况初期的相似, 美国是众所周知的文化、语言、信仰的大熔炉, 当然政府在传递公共文化服务时也会遇到同样的问题。那么不妨我们借鉴美国的文化服务体系来促进河北省保定市的文化建设。

三、借鉴美国文化服务体系的建设

首先政府加大提高服务民众文化建设的力度和深度。在提高公共文化服务的能力方面, 政府的作用无疑是至关重要的。例如在美国, 尽管我们都知道美国各州都有各自的法律和法令, 但是联邦政府还是制定了全国范围的文化服务。拿美国卫生局做一个例子, 美国卫生局除了为民众体供了医疗保险, 还依然要求医疗机构免费提供多语言的服务, 必须雇用双语的工作人员。我省我市虽然暂时不需要双语的工作人员, 但是也是大势所趋。

其次要加大非营利组织的参与力量。在现代社会中, 非营利组织对于提供公共服务功能扮演着越来越重要的角色, 甚至在某些方面可以弥补政府和市场的不足之处, 更胜于政府的力量, 在美国这也是公民参与公共事务的重要机制和能力的体现。

我国也应该学习美国公共文化服务体系构建中的公民参与研究培养机制, 帮助人们建立自信和公民意识。更多的建立非盈利组织、更多的实施民众进行政治、经济介入策略, 倡导各种公共决策、提供社会服务。

再者, 可以加强国际城市合作, 推动我省、我市公共文化服务体系建设。既然要借鉴美国的成功的、成熟的公共文化服务建设, 最好的也是最有效的途径就是建立姐妹友好城市, 频繁的沟通学习, 友好往来能够快速的推进我们学习借鉴的脚步。现在有很多的中小学与美国的中小学建立了姐妹学校, 学校也是公共文化的一部分, 姐妹有好学校实际上也是一种文化的融合。非盈利组织, 政府个别部门都可以效仿建立友好关系, 这也更便于我们借鉴其文化服务体系。多方位的, 多角度的互通有无, 做开明的借鉴者, 努力提高公共文化服务。

最后, 公共文化服务的自我评估工具也是我们检测我们服务质量的依据。其内容可以包括周边环境、物质资源丰富与否、民众的价值观和生活态度以及对生活的满意度、精神交流的方式、医疗服务的质量等等。这样的自我评估方式便于我们更好地了解我们服务对象的需求;便于我们知晓我们所提供的服务与我们的目标的距离;便于让我们认识合作的方向, 移出困难的方式;使我们更加明确的、更加具有针对性的改善公共文化服务质量。

四、总结

公共文化服务体系建设是一项庞杂的社会系统工程, 是一项长期而又艰巨的任务, 除了依靠政府提高公共文化服务体系的建设以外, 应该力求征得广大民众的社会力量, 加大非政府组织, 非营利机构的参与度;建立海外友好城市, 借鉴成熟, 成功经验;完善自我评估系统, 一条龙的改革建设, 为我省、我市公共文化服务贡献力量。

摘要：随着我国经济政治的不断向前推动, 我国政府对提高民众的文化服务质量也日渐提上议程。本文主要针对如何提高政府提供公共文化服务的能力, 借鉴美国文化服务体系的建设和意见, 寄希能够促进我国、我省、我市的文化服务建设。

关键词：美国文化服务体系,保定,文化建设

参考文献

[1]、[美]珍妮特.V.登哈特、罗伯特.V.登哈特.新公共服务, 服务而不是掌舵.北京:中国人民大学出版社, 2004.

[2]、[美]约翰.克莱顿.托马斯.公共决策中的公民参与:公共管理者的新技能与新策略 (孙柏瑛等译) 北京:中国人民大学出版社, 2004.

[3]、Mitchell F.Rice.Promoting Cultural Competency inPublic Administration and Public Service Delivery:UtilizingSelf-Assessment Tools and Performance Measures.Texas A&MUniversity, 2006

美国政府“救市”值得借鉴 篇3

美国时间2008年9月14日，注定是被载入全球金融史册的日子。号称“全球金融中央大街”的百年华尔街，又爆出了有一百五十八年历史的雷曼兄弟申请破产保护的消息。紧接着，美林银行、美国国际集团（AIG）也相继被收购和政府接管。一时间，华尔街危机四伏，并引起全球金融动荡。然而，当我们从震撼中稍作平静，探究引发华尔街次贷危机的前因后果时，才发现，美国的金融体系并没有人们想象的那么糟，雷曼兄弟破产，也许是美国次贷危机的终结者。毕竟，百年华尔街经历过太多的风雨，不断有知名公司倒闭，也不断上演着新的传奇。

背景次贷危机是这样引发的

一个年轻人要买房，去房贷抵押银行申请贷款，银行发现他的资信状况不太好，但决定还是加上几厘的利息接下这笔业务。年轻人购房之后，很短时间内房价上涨了，就想再买一套用来投资。于是，抵押了已经购得的住房，在银行申请到了更多的贷款。不仅支付了第二套住房的首期款，还买了一部豪华车去逍遥。在美国，这样的年轻人有很多，造成了住宅旺销，价格飞涨。因此，很多收入不高的人们都享受到了一套或者几套住房。

房贷抵押银行在给年轻人放款之后，没有将债权拿在手上很长时间。在加了一定的利润后，把这个年轻人的贷款跟其他人的凑在一块，转手给综合性银行、投资银行、保险公司和对冲基金。经过打包后的贷款，就在这些金融机构之间像皮球一样被传来传去，甚至会被传递数十次，每过一次手，就有金融机构获得一次利润。

这个游戏能进行下去的前提，是房价不断上涨。但泡沫总有破裂的一天，当房价涨不上去的时候，最后接到球的金融机构因为成本高昂，风险迅速暴露。继而就像倒塌的多米诺骨牌一样，层层向前传递，商业银行、保险公司、对冲基金、住房贷款抵押机构、开发商和购房者个人等参与传球游戏的所有群体，都被一网套住。

在对冲基金纷纷清算，房利美和房地美两大住房贷款抵机构被美国政府接管以后，雷曼兄弟和美林两大顶级投行轰然倒地，全球最大的保险公司AIG（美国国际集团）也被政府接管，靠美联储输血以维持喘息。

雷曼破产、美林卖身和AIG被政府接管，引发全球投资者对美国金融体系的极大担忧，股市遭遇重挫。中国的银行机构也未能幸免，9月16日、17日工商银行和建设银行连续两日封于跌停，A股从去年10月6000点之上的高位下跌以来，跌速越来越快，9月18日午盘已经回到了“鸦片战争前”（1816点）。

次贷危机的前世今生

如果没有次贷危机，前美联储主席格林斯潘，将在美国金融界“名人堂”的最靠前位置占据一把交椅。从1987年开始，格林斯潘连任五届美联储主席，直至2005年退休。这个被称作在金融领域的权势超过美国总统的天才，在很大程度上，是此次从华尔街金融危机的始作俑者。

那些没有支付能力的年轻人能逍遥地拥有豪宅名车，主要源于本世纪初以来，格林斯潘推行的低贷款利率。在网络泡沫破裂之后，美国需要新的经济增长点，“9?11”恐怖袭击又严重打击了全球投资者对美国经济的信心。格林斯潘的宽松货币政策，力助美国经济走出低谷，其个人声望也达到了辉煌的顶点。

在经济领域，任何经济政策都是双刃剑。低利率促进了美国经济的繁荣，市场上流通的货币越来越多，银行等金融机构都有很强的放贷冲动。对于一些信用状况不好的申请人，也放宽审查，附加些许利息就放款。由于美国资产证券化程度很高，银行放贷之后，基本不会从始至终持有，往往马上转手给华尔街的投资机构。

之后，证券化后的贷款资产就在华尔街上击鼓传花。倒手数十次以后，已很难追溯到最初的贷款人了。这其中隐藏着显而易见的风险，但在楼市繁荣面前，风险很难让金融工作者头脑清醒。由于次级贷款业务有着极高的利润率，即使大家听到熊的叫声就在不远处，但由于都能将接到的烫手山芋转出去，随之视而不见。

2008年3月，第五大投资银行贝尔斯登倒闭，华尔街听到了清脆的泡沫破裂声。在美联储安排摩根大通接管贝尔斯登后，有很多投资者认为，已经有人（贝尔斯登）承担了责任，次贷危机告一段落。然而，已在厨房里发现了一只蟑螂，谁敢确信它就是最后一只？

最悲观的人也没料到，就在中国中秋节（9月14日）到来的周末，存在了一百五十八年的华尔街第四大投行雷曼兄弟突然宣告破产，有九十四年历史的华尔街第三大投行美林证券，也出售给美国银行。两天后，美联储又接管了全球最大的保险公司AIG。

此时，危机已经超出了次贷的范围。一些评级和优先权指数都高于次级贷款的高级债券也出现巨幅贬损。不管人们是否愿意承认，全球正处在有史以来最大的金融危机中。为了应对危机，全球的央行在雷曼倒闭的两天内，向资本市场输血超过3000亿美元。

金融创新和证券化放大风险

在全球金融危机愈演愈烈的当下，中国金融监管层官员的嘴角里当有一丝傲慢的笑意：“看美国金融机构乱放款，惹祸了吧！”银监会官员曾多次在各种会议上表示：“美国资产证券化的金融创新不是分散了金融风险，而是扩大了风险。”

本来就有很多专家，乃至金融监管层官员就对金融体制改革和开放充满了疑虑，此次被称为金融创新领头羊的美国成了“放射性毒源”，更让他们提高了嗓门：“美国那一套不行，自己都玩不转，咱们不用学。”

中国的金融机构开展的业务相对封闭，目前，蔓延至全球的金融危机对中国金融业产生的冲击十分有限。但笔者十分遗憾地认为，中国金融业的损失不在账面上，如果因为美国出现危机，就以此为借口在改革和创新上裹足不前，我们遭受的损失将无法预测。

如果美国的年轻人是在一家中国银行寻求贷款，他当然很难申请到，这可以算作中国银行业从严监管的优越性。但通常很多银行因噎废食，在泼脏水的同时把孩子也倒掉了。目前，由于融资渠道狭窄，很多中小企业在缺乏资金的同时只能求助于银行，但银行通常因为风险大，操作成本高为借口拒绝放贷，而这些企业的利润和现金流往往很好。

银行当然有自己的如意算盘。中小企业贷款发放要承担责任，而国有大中型企业即使没有政府担保，出事后责任也更容易推脱。同样放一笔款，给大型企业1个亿，一笔业务就行。放款给中小企业，一个企业50万元，要操作200笔，实在是不经济。

于是，中小企业就融资无门。如果在美国，银行、贸易融资公司、小额信贷公司、保险公司都会乐意给它提供信贷支持。中国银行业攀附大企业的倾向，造成国内金融资源失衡。

而这次犯下大错的资产证券化，被一棍子打死也有武断之嫌。银行吸收储户的钱通常期限较短，而贷出的钱——如重大工程和房贷，通常期限较长。存贷款期限的不匹配造成银行体系资产流动变慢，同时，所有风险都担负在银行身上，风险过于集中。

所以，以资产证券化为代表的金融创新本身就是一个工具，美国由于滥用而造成金融危机；而中国如果不用，同样也可能在未来裂变成银行系统的危机。

同时，对于美联储的“救市”举动，也成了某些专家幸灾乐祸、抨击美国金融系统的靶子。事实上，尽管美国现任联储主席伯南克来自于华尔街的高盛，也被某些美国评论界人士蔑称为华尔街在白宫的代言人，但美国的“救市”绝对不是我们的专家所理解的救市。

美国和全球发达国家在危机发生后，注入到资本市场的钱，大多是拆借给金融机构的短期贷款，是救急不救穷。房地美和房利美因提供了全美一半的住房抵押贷款，波及面太大，被政府接管，保全了债权人的同时，把投资者的股价归零，狠狠惩罚了那些在楼市高峰期头脑发涨的炒作者。

美联储接管AIG也属同样的情况。提供给AIG 850亿美元的过渡性贷款不是免费的午餐，AIG要支付12%左右的年息。同时，美联储有权否决AIG普通股股东和优先股股东的提案。为了不让纳税人的钱置于危险境地，剥夺了AIG股东的利益。

美国金融体制中把“道德风险”放在第一位。如果危机过后都由政府和纳税人埋单，投机者恶意炒作的气焰就不能平息。我们看到，在惩罚了房利美、房地美和AIG的股东之后，美联储拒绝对雷曼兄弟施救，铁定了心让这个存在了一百五十八年的华尔街金字招牌蒙尘。

而中国在危机中是怎样处理的呢？为应对券商和信托公司的倒闭潮，中国央行曾支付了几千亿，为工、中、农、建、交五大国有商业银行改制，又从外汇储备中支付了数千亿，说白了就是印钞票，让全国人民都分摊一点。

这是历史的尘迹，不提了。但2007年下半年楼市疲软以来，房地产开发商都在盼望央行“解放军”，并摆出鱼死网破的架势：“爱咋咋地，银行比我先完蛋！”我们期望银行能一笑置之，如果表面上说没事，内心里心惊胆颤，开发商的讹诈真能奏效，那就会出大问题。

笔者只是希望，如果，万一，银行业未来有危机的话，让它们自己担着（都是自负盈亏的上市公司法人主体了），别再打全体人民的主意，财政部的财税收入也不能免费使用！老美“救市”那一套，如果我们能取其精华地学一点，好处大于坏处。

声音

美国总统布什：

雷曼兄弟破产短期惨痛 长远有利

雷曼兄弟公司破产，让大家都感到担忧。美国政府决定采取一些措施，减轻金融市场的动荡。从短期来看，雷曼兄弟破产当然会对整个金融市场调整产生很大的影响，投资人和公司雇员将经历惨痛的冲击。但从长远来看，美国经济是有弹性和能够抵御这些风险的，这对美国经济调整还是会有帮助。

美联储前主席格林斯潘：

美国陷于“百年一遇”金融危机

值得借鉴的美国企业管理文化 篇4

一、实行农村会计集中记账管理的缘起为加强村级财务管理工作，章丘市于1993年在全国率先推行了“村账乡管”、“会计委派”等制度，对规范农村财务管理曾起到积极的作用，但实践证明这些做法还带有一定的局限性，无法从源头上堵住农村财务管理的漏洞。一是由于缺乏强有力的监督机制，使一些地方的“村账乡管”只是改变了记账地点，监督多数流于形式。有些账目虽公开，却不详细、不及时，甚至不真实，群众依然信不过。二是由于村会计任免权及工资发放仍掌握在村主要领导手里，乡村领导调整换届，会计人员多随之变动，造成账目缺乏连续性，管理很不规范。特别是当前分散经营条件下，农村经济和社会事务管理日趋复杂，各种矛盾纵横交错。在这些复杂的矛盾和问题中，涉及面最广、牵扯群众最多、影响最大的依然是农村经济和财务管理问题。据统计，从2000年至2002年三年间，章丘市因农村财务问题而诱发的上访占到信访总量的72%。造成这种状况的原因，主要是原来的村级财务管理体制还不适应农村基层民主管理和民主监督的要求，缺乏全面有效的约束机制。正是在这样的背景下，章丘市委、市政府认为，要率先实现全面建设小康社会的目标，当务之急就是要解决农村财务管理混乱这个难题。为此，他们在试点的基础上，于2003年初开始在全市22个乡镇（街道办事处）、908个行政村实行农村会计集中记账管理制度，积极探索村级财务管理的治本之策。

二、实行农村会计集中记账管理的主要做法实行农村会计集中记账管理，不是对原有制度的修修补补，而是适应农村发展形势，建立农村财务管理长效机制的新探索。章丘市重点抓了以下四个环节：

1、认真做好清账理财工作。在实行农村会计集中记账管理前，章丘市首先进行了村级财务的清理审核工作。各乡镇组织专门力量，对村集体的现金、存款、债权债务等进行彻底清理核对，经审计、核对无误的，将村级财务移交记账服务中心。对清理工作中发现的各种违规违纪问题，按有关规定进行了妥善处理。

2、抓好人员选聘与技术装备。实行农村会计集中记账管理要做的第一件事，就是如何选配一批高素质的会计人员。章丘市面向社会进行了公开招聘，经过严格的笔试、面试，首批招聘录用83名会计，并颁发了《农村会计任职资格证书》。为提高工作效率和透明度，章丘市投资600多万元，在市农业局设立了“农村财务集中记账监管中心”，在22个乡镇（街道办事处）设立了“农村会计集中记账服务中心”，统一装修了房屋，购置了计算机、打印机、摄像机等现代化设备，通过网络技术对全市农村财务账目及乡镇记账服务中心工作情况进行即时监控，在全国第一家建起了城乡联网的“农村经营管理信息系统”，创出了农村财务信息化管理的新模式。

3、建章立制，规范运作。为确保农村会计集中记账管理工作的有序开展，统一制订完善了《农村会计集中记账管理办法》、《农村集中记账中心会计选拔录用标准和办法》等一系列规章制度，指导和规范村级财务管理工作。具体工作中坚持做到“三个统一”：一是统一报账时间。各村报账员必须在每月的25日前将集体资金收入全部缴入记账中心的本村现金专户，记账中心会计每月对各村的集体收入资金进行汇总并制作会计报表。各村支出的原始收据，由当事人、村支部书记签字并由村民理财小组审核后，10日前由各村报账员到记账中心集中记账。二是统一财务公开的时间，每月15日各村收支情况要在记账中心和本村的公开栏同时公开，公开内容至少保留15天。三是统一建立村级财务档案室，一村一柜，统一管理村级财务资料。

4、强化监督，确保实效。章丘市总结以往经验教训，强化三层监督，确保农村会计集中记账管理取得预期效果。一是群众监督。坚持依法保障村民对村级财务的知情权、监督权和管理权，由村民理财小组对村级财务实施全程监督，确保财务支出的合理合法。村民若对本村账目有疑问，可以随时到记账中心通过电脑查询并提出质疑。二是业务监督。乡镇记账中心和会计人员要经常对村财务进行业务审核，谁审核谁负责，对查出的问题及时进行处理。三是审计监督。各乡镇定期组织专业人员对村级财务进行专项审计，对审计出来的问题，及时通报，督促整改。同时，切实加强对记账中心会计人员和村支部书记、村主任、报账员的管理，严格考核奖惩。凡群众来信来访反映财务管理不当，经查证属实的，对负责该村记账的会计予以辞退。

值得借鉴的IT部门绩效考核 篇5

公司内部针对资科中心等各部门做年终考评，大家也面临着很多困境，到底该怎么考核，很多人无从考核。对开发人员考核还比较好处理，测试人员的考核就很难处理，以他们发现的问题来衡量好，还是以漏掉多少程序漏洞为依据进行考核，就很难判断。维护人员的考核就能难了，开发人员比较容易用成果来衡量，维护人员兢兢业业地工作，只是解决了运行故障问题，怎么量化他们的贡献真有难度，如果像软件公司那样拿记录表要用户签字的话，非常繁琐，一签字就有责任，用户部门比较反感。

技术服务处人数相对而言比较多，有七八十人。他们比较分散，对那些人的管理，尤其是考核太难了，一般对他们的考核是双向的，他们是大区形式的。技术服务处本身是直线的，对他们没有更好的依据来做考核，是非常困惑的地方。

IT架构与绩效考核

企业对信息化的渴求已经是一个趋势，IT架构的合理性是的进行深度绩效考核管理的基本要素，正如信息化的执行需要建立信息化战略的框架上一样，企业首先解决好IT架构问题。

天宝国际集团中有三、四家都是做变压器的，即电视、音响上面的变压器。IT部门的技术人员不多，也就五、六个人，但电脑就有几百台，虽然有很多个应用系统，但没有形成一个规模。从成员、和投入上来讲，现在还差一个层次，正在进行结构调整，逐渐增加投入。

天宝国际采用中心运作制，设立了五大部分：制造中心、财务中心、PMC中心、人力资源中心、研发中心，部分制造中心下面还分一部、二部、三部，部有部长，部下面还有科。人力资源部由细分为：人资部分、能资部门、后勤部分，IT部门是人力资源中心下面的新增加的一个科。将来也会也会变成事业部，都是独立核算，下面所属的所有的利润都独立分开，包括成本、材料、报废率等。

天宝国际有很多都很实用应用系统，有报价系统，专门做产品迅速的报价。还有一个是配套的一些系统，像产品的分析报告，在生产之前做一个报告给生产部门。系统其实都比较简单，但是个数比较多，所以在评估的时候往往会有一种惯性。现在买的系统太死板，或者有一些功能根本没有，这也是评估ERP的时候做错进度的原因，明年ERP会继续拿出来作为一个工作内容继续寻找好的产品。

汪牧青介绍了现在比较多见的架构形式：独立的IT部门或中心、在总裁或总经理办公室下面、在财务部门下面，在人力资源中心下面比较少见，天宝国际的情况是将行政后勤等部门都放在人力资源中心，作用和地位与行政后勤部门相当。即便独立核算，没有直接向总裁负责的花，地位也是不一样的。

大家对天宝的架构进行了分析，认为这种方案不符合信息化的发展趋势，说明老板不重视IT，咨询顾问公司也没有这方面的经验。计算机世界传媒集团是一个多中心结构的，熊伟介绍了可借鉴的架构：我们集团分十几个事业部，每一个部就是一个中心，大部分都有十多个利润中心，包括计算机世界报，经理事业杂志、微电子世界杂志、消费电子世界报……这些媒体是一些利润中心，调研机构也是利润中心，经济世界在线也是利润中心，我们五个分公司也是利润中心，这些利润中心都是平齐的;成本中心，印务就是成本中心的;还有支持中心，人力资源、信息管理部都是支持中心的，都是平齐的，管理人员都叫CIO。

卢本平继续介绍了天宝在IT架构方面正在发生的转变，以前电脑开发方式以个人主义的方式为主，出现了一个局面就是系统多，维护人员接受不过来，这种局面很尴尬。以前做的全都是虚假的一面，老板看了之后觉得也没有达到真正的管理目的。现在我们有专业的顾问公司替我们做，目的是对组织架构方面进行调整，下一步做广位的分析和广位的绩效，和竞争、行政方面的东西，目前所做的都是自我评价。作为主管要去管下属，没有特殊情况，也不好意思减他们的分，或者给他打90分，原始是100分，减到90分以下，就会扣工资。如果过得去的话，91分是这么多钱，95分也是这么多钱。如果有系统投诉、电脑投诉的话，就给他98分、99分。这次参会期望能多学习，为公司收集一些如何进行IT绩效考核的经验。

考核的原则与方法

徐锋林：实际上要知道绩效考核到底是为了解决什么问题，绩效考核的目的实际上是激励员工更好地去工作。考核要从整个公司发展的角度来制定这些方案，具体在操作的时候，不同企业有不同方法，根据企业自身的情况来制定考核制度。我提的是两个原则性的方法，具体操作会有很多工作，原则大家都知道，具体怎么去运用这些原则就是各个企业的事情了，要根据自己企业的情况去做。绩效考核归根到底是要激励员工，要把这个目的搞清楚，是实践所倡导的价值。就像以前所说的“人管人管死人”。绩效考核是为了更好地去促进员工，更好的工作是最终目的，达到这个目的我们绩效考核的目的也达到了。

帮助进行会议记录的徐锋林介绍了专家在这方面的建议，他说：我刚刚去做了一场记录，是中国人民大学劳动人力学院的副院长孙健敏教授讲的，那次讲座的内容是绩效考核与员工激励。他说中国的企业存在两个误区：第一，我们习惯于把考核分数定成100分，再逐个往下减。实际上减的时候，分数很难打，这像李总说的，分数都很高，减不下来。实际上应该怎么搞呢?国外有一套做法，实际上试用下来也是合理的。所有的员工起点分都是60分，然后把公司所倡导的精神和公司所要求员工达到什么样的目标，根据这个宗旨来定考核的指标，有的指标可以忽视了不要，然后把公司反对哪些东西作为扣分的指标，予以强化，这样分数差距就很大了。还有一点打分只是一个目的，但是你要团结大多数，因为有一个最明显的原理孤立的都是少数人，所以优秀的不能比例很少，如果你限定了优秀的只能是10%，那么就会适得其反。要扩大优秀员工的比例，可以像华为那样优秀的搞80%，20%的人不行，毕竟在整个企业里面捣乱的人很少，所以要扩大优秀员工的比例，这样做绩效考核才能激励员工。

起点分不能定100分，因为需要扣分，大家还有一个面子问题，把起点分定成60分，我们企业倡导的一些方法、宗旨、提倡的一些东西就把这些指标分数定得高一点。比如员工的忠实度，勤勤恳恳、任劳任怨加班等指标，以加分的形式加进来。任何人进到考核季度的时候，大家起点都是60分，在考核的时候，公司倡导的项目就加分，公司不倡导、反对的就扣分。

汪牧青分析到，我们百分制制度是假定一个人是十全十美的，再从中挑毛病。60分是指普遍人，做得好就表扬，这个理念也正确。不能搞考核搞成批评和自我批评，要搞成表扬与自我表扬。在评价方法方面，可以采用360度、平衡计分卡等多种手段进行全面考核，除了主管往下评，业务部门帮助评，下级也要对上级的评，这个在考核体系里还是可以引入的。

傅柳燕所在公司在评价方面采用了自评、主管评和老板评三个层次进行综合评价，得到最后的评价分，比起单独由上级评定要更合理一些，在他们的分体系中，自评占30%，直接上级评分占30%，老板评分占40%。

大家对自我评分的做法有些担忧，可能出现不符合实际的评判结果。也有一些公司有自我评分的安排，但到不将结果合并最后的评分中去。傅柳燕介绍他们的做法是在自评部分作了很多细化，按照执行效率、态度、工作能力等几个方面进行评分，每一项评一个小分，最后得到加权平均分。

自我评分增加进去后，需要进行后期的调整，让员工了解到自我认识是否准确，都与帮助他们改正缺点和发扬优点是有帮助的。是否将自评加入总的评分中，要看企业文化的影响力如何，企业文化强烈的企业这方面的风险会小一些。滕胜具体介绍了他们的做法，我们公司也做三个评：自评、初评、复评。自评的分数评上去之后，初评只是在自评上面做一些调整，很多主观都变了。根据他自己来做一些判断，后来逐渐把自评改成了内部评，没有自我评，做一个内部交叉评定，然后再来初评和复评。要我来给自己打分的话，我觉得这个月自己打的分要比上个月高一点，结果真的高一点。其实做部门主管都有这样的心态，不是说他对评价会很主观，如果你觉得自己评定还可以，你就这样评下来，经过加加减减之后，最终分数反而比表现好的还高一点。

大家对评分方法进行了讨论，傅柳燕认为每一种绩效考核的办法都有优点和弊端。有的比较软性、有的比较硬性，也有软性和硬性相结合。我觉得目的性最重要，最终能够实现对员工的激励和对自己的监督。

腾胜则表示，绩效考核最主要的问题是如果你做出来的东西不能正式的反应问题，像IT电脑部门这种，大家认为技术性很好。评定让有的人感觉到不公正，不能体现出价值，但不作绩效考核更难管，与大锅饭一样是不行的。我们基本上从这几个方面做，作绩效考核时，先强调我们的要求，我们做考核不根据技术来的，首先根据你的服务，第二是预防，第三是完成的工作量或技术水平。大家如果都达到一致了，评定起来就比较容易接受。不是我是技术高手我的分数一定高，企业里面的IT不是需要很高的高手，也留不住这样的高手。

案例分享:

来自天音通信的肖刚进行了沙龙中最完整的案例分享，他说我是天音通信发展有限公司的，一听大家都知道是卖手机的，在广州、深圳做一些零售，大家都街上看到一些店面。我们主要以摩托罗拉的产品为主，还有索爱等一些大品牌作全国性的批发，每年四百到五百万的销售，利润在100个亿左右。我们总部在新闻大厦，在全国有30几个分公司，100多个办事处。

整个IT的架构是由总部集团建立起来的，下面还有两个子公司，一个是零售，一个是售后服务，手机维修。两个子公司相对独立，有自己的IT部门，总部对IT部门做一些规划和服务，有一些重要的服务可能放在我们这边比较好管。我们这一块IT部门有20多个人，目前分成两块：一块是开发，主要针对公司内部的业务系统，二次开发以及具体客户需求做的小系统;另一块是运营管理，后台机房、用户日常电脑故障。在明年还有一个二级行政部门出来，应用于管理整合。目前绩效考核这块没有自己特殊的方法，30多个分机构都是根据整个公司的考核指标来走的。

我们每个分公司都有一个兼职的IT人员，每年有两次培训，做当地分公司的IT维护人员。这个人员的考核是每个月考核一次，由IT部门做出业务考核，针对整个IT的环境，比如分支机构，服务器的管理，相对重要的核心业务系统、CRM系统的维护，还有一块是日常的电脑系统，收发邮件或常见的小问题等，每个月我们会对反映过来的回馈量作一个综合的总结。比如分公司那边有10万个用户忘了邮箱的密码，我要对分公司的维护人员每个用户减一分，具体有一个惩罚。我们每个月对分公司的信息兼职人员做考评以后会有一个奖惩，第一名有多少奖金，第二名有多少奖金，因为他是一个兼职，这一块只是奖没有罚的。到年底的时候会根据12个月，他的绩效考核来评定的，这个情况中间会大一点，这块是对分公司信息管理的考核。

对于总部，现在分两块：一是开发，我们主要跟项目走，现在用户部门在现有的基础上要增加一个模块，这个开发在项目立项的时候，项目经理说必须明确项目考核方案，要像老板要算清5万块钱的奖金，具体在每个阶段怎么分发、怎样考核，要有一个明确的做法，具体项目做得怎么样，会记录到年终来进行考核。我们按季度、按月来做，都是统一到年底考核。开发这一块有一些项目做完了，还有一些资金分配，有一些项目定的计划，完成的情况，具体的投入……比如我原来要开发的这个项目，计划要20万，结果花了30万去做了，这就作为年终考核的一个重要指标。运营这块相对不是特别规范，这方面很难量化，基本上也是在推动ITSM这一套东西，效果不是很好;还有一块是前段的维护，如果有热线电话打进来，先填一个维护申请表，然后统计每个月的维护、具体的详细的响应时间，统计出来但有时候体现不出来，每一个人做的事情难度不一样。他去干那件事情，用了一小时，而且很辛苦的;换另外一个人去，十分钟就搞定了，很难量化，这是具体维护人员本身水平的问题。还有一个问题就是本身水平不高，但正好这个问题他知道怎么弄。现在基本上主要从用户的满意度来看，一方面看投诉的情况，另外做部门定期的调查、发邮件，我们维护人员每个月或是每个季度都有定期不定期的抽查，做一个记录到年底的时候进行评价，后台主要把重要的服务做一个考评，也会有一个机构来专门打分。我具体做这些考评记录的时候，没有具体上按一套软件去做，明天能把这一套软件做出来，现在很简单自己做一个小的数据库，管理有点跟不上。还有一些东西具体到年终做考核的时候，人力资源部把整个考核方案公布出来，我们现在是每年12月份由人力资源部发到每个部门，每个部门学习一个星期。

每个部门做目前IT部门KPI指标时只提出了两点：一点是相互进步的系统，IT有开发这一块，整个在年初做规划的时候提出的;另外一块是满意度，主要涉及到两块，主要故障或响应度的，或系统的稳定性，具体以IT部门作一个内部细化，内部分解的时候就是具体的问题，具体在做的时候，可以运用行为参照法，去年我们打分是百分制，具体每个人先自评，然后上级再打一次。最后部门的负责人针对这两块再去和员工面谈。今年我们做了一些改革，相对简单很多，叫五分制。在可操作性上会好操作很多，我们现在直接就是12345，你是什么分直接一选就行了。我们主要考核三块：一块是个人业绩，每年根据你的岗位职责，每年年初制定工作计划，得到部门负责人认可的计划，年底完成率和岗位职责所体现的完成情况大概比重是60%。包括你对直接上级所能体现出来的价值，对你直接上级的帮助，信息导向等。在这60%里面作不同的划分;第二个大块是个人认证平台。分专业能力、对外沟通协调能力、团队合作能力，大概占30%;另外还有一块叫工作态度，占10%。包括对企业文化的认同，包括部门同事对你的评价，你的责任心……打分的时候，做的比较好马上谈出来一个方案。从目前的效果看还没有做完，但效果还可以，每个人先根据这个情况进行一个自评，自评的分数54321直接选一个，我个人的绩效目标这一块是5还是4，对上级部门的贡献，对上司工作的帮助不用管，凭自己的感觉就行了。上级做考核的时候对每一个细分全部要打分，这样就出现小数点，这个分出来以后，整个部门由部门负责人，制定CIO汇总，作正态分布。比如说我最后打出来分数，我们公司比如是4.5到5分是S、分S、A、B、C、D五个级别。部门只能有15%是S、20%是A、50%大部分是工作不错的，比如是B是50%，还有一块是C和D不能少于10%。由部门负责人管理下面二级主管所做的全部汇总，因为每个IT部门作这个卡时不用管正态分布，只要做客观的评价，要作记录，对评价的感觉反馈的意见，把分数打出来，包括自我评。CIO结合到其他部门，这个东西出来以后，再通知到被考核的人，虽然这个是A级，但根据考核下来，分布下来是B级，不需要面谈，这个面谈主要由二级考核人员去面谈，这个沟通要做记录，必须提前。这个沟通还存在前提，我可以告诉你的结果是提供意见，我可以根据提的意见作修改，如果你做反对我不一定作修改。你在我们沟通的意见书上的签字只代表你知道这个结果，不代表你认可这个结果，这是我们今年很大的量化。你如果不认可，可以向人力资源部投诉，整个绩效考核是人力资源部做的。对整个IT部门的考核，绩效考核这一块，现在分三块：一块是总部各职能部门对IT部门的考核，有一个对应的考核点;另外是所有的分公司，30几个分公司，也会收到一个考核表，也会做一个考核;还有就是老板对CIO的考核。这三块的考核有一个承诺，但不公开，这个东西出来之后，根据年终奖的发布情况，拿到IT部门做分的时候，根据前面说的绩效考核进行分布。

按照这样的考核方式，是否会出现分布上的问题呢?熊伟提出了自己的疑问，他说做五分以后，差距大不大?有的人特别好有的人特别的好，那些特别不好的会不会得到一个提醒?

肖刚解释到，我们今年参加考核有18个，表现特别差C和D占15%，实际上是3个人，我们公司在考核有一个部门主管对考核的主管，IT主管或运营主管对明年工作情况的建议，一个是技术流动、一个是调度，主管会作一个建议，他考核的目的是为了在绩效考核表上会有一个汇总，你的个人目标、认知能力、工作态度三大块，里面还有一些小块，每一个人所关心的问题列出来，大概会占到多大的比例。会告诉你一个大概的，对你今年年终奖的发放会占几个点，预计明年的升职可能只是认知能力那一块占得比较多，对明年参加培训的机会和你的认知能力挂钩，如果你的认知能力分比较低，也许明年的培训机会可能会没有。你的绩效考核结果，只是体现在年终奖金发放的方面。

肖刚的同事何小敏对情况做了些补充：因为整个的考核体系跟企业文化、客户理念相关的，天音的客户理念不是说外部是我的客户，有一个很重要的理念站在我的角度，我的上司也是我的客户，我是为他服务的，同时整个IT部门整个对外服务的。考核是外部对整个IT部门的考核，如果你自己做得不好，实际上你对老板负责的，老板觉得你不好，可能就是你不好。你可以向人力资源去投诉，但投诉的效果有多大?实际上是跟老板层的沟通。我们今天说的IT这一块，在这里有一个很大的问题，关于项目运作，从项目来说，比如下半年来考核，最主要的是你最近参加的项目在老板脑中印象深一点，他考核是考核你的业绩，比如这个项目本身就是一个错误的项目，产生不了效益，或者本身就很难，你个人能力可能很好，做得很好，但整体的业绩还是不行，只是说在这些方面可能会有数，但这个数你是没有办法，有些东西是不可能量化。实际上给整个企业的文化相关，更多是老板文化，老板在总结的时候，可能真的是看你顺眼就钱给得多一点。比较理想的评分会呈现一个纺锥型或成正态分布的，中间的部分一般比较多，毕竟优秀的人还是比较多的，这也是很好的。

开发项目的绩效考核管理

随着IT部门角色、功能的变化，一些企业在IT部门绩效考核方面积累许多经验，来自东莞的滕胜、顺丰速运的李彦生、天音通信的肖刚所分享了许多宝贵的经验。

顺丰速递的李彦生对开发方面的绩效做了观点上的陈述，软件工程、软件开发是一个工程化的东西，是可度量的。现在软件工程这方面应该很成熟了，如果得被个别人员来左右这个项目的话，一定要做工程化的标准，这个投入是必须的。不可能不考虑投入、舍不得投入，又想保证软件质量、不会丢失、不会因为人员因素导致不可用等。我觉得非常简单，必须要投入。要建立一个成熟的项目管理，对企业来说，除非你的应用永远停留在一个层次上，否则一旦过了这个层次，你没有做流程的话，或者刚开始做流程的话非常痛苦。可能一年半年中你投入了很多人在里面却什么也看不到，开发进度反而慢了，最后到了CMM2、CMM3……你得预知到你的度量情况到底是怎么样。

计算机传媒集团华南分公司的熊伟也表示，开发人员离开之后造成一些项目中断或难以维护，我觉得可以引入一些工程化的方法，比如概要设计、详细设计的阶段写一些文档，在开发过程中也有文档、跟随代码说明的话，那后来的人是不是容易接手。一个是要求开发人员在源代码里面至少有50%的说明语句，给他一个硬指标。其次是把每一步设计、每一个模块都形成一个文档，经过讨论再开始写代码。有这些东西留下来就没有问题，再慢慢进入软件工程化的流程。案例分享：

从顺丰速递的项目管理中，大家得到很多启发，李彦生首先介绍了顺丰速运资料中心的架构，开发处20多人，包括测验小组，然后是质量小组，按CMM-2标准来做安排工作;还有一个是技术处，主要做软件的上线、服务，一共是四个部门。

他们在开发环节上的绩效考核比较有心得也做得好一些，因为按照CMM-2的标准进行项目管理，保证质量也比较规范地给各个角色都定了保证考核指标。程序员主要看代码行数，可能这个不是很科学，有人说代码行数有问题，要考核行数比例;系统分析员一般按项目来考核，做一个项目，比如说我们用统一建模来做的话，一般看图的数量，把完成的图量作为一个考核标准;项目经理的考核是由项目的SQA(质量考核主管)来负责的，每个项目的SQA会从多方面会给项目做一个总结，评一个分出来，这个考核就放到项目经理年终去评级，作为参考。系统分析员，系统分析员在往下挑程序员。这样将大的项目进行分解，由SQA在进行管理的同时将考核数据积累起来，按照设定好的流程进行考核管理，项目结束时将平分摊到个人头上，也就与奖金挂上钩了，一些程序员拿到奖金少，说明缺少团队精神，项目经理不要，也不能怪别人了。

在打分方式上，由项目经理对完成的情况负责，对整个项目的评价由SQA和大经理负责(相当于公司副总)。在绩效考核方面，顺丰速递每三个月就安排一次，以前只是领导写评价，现在要求用专门的时间来做，大概是三天，而且要进行面谈，加强沟通的效果。在评价会议中，首先是个人总结一下，大家提意见。按100分为满分计算，与奖金挂钩。经过实践，开发处员工的得分一般在93到97之间，最低的80几分。

顺丰速递的项目管理会有一个开工会，项目的总体分值会在这个会议上进行说明，大家心里基本上有数，一般能分到几分，项目结束时安排总结会，对项目进行评分。李彦生介绍说，项目的分值由公司副总和用户部门商谈确定，设立了三个项目评审委员会，根据项目级别来安排。比如比如超过100万的，覆盖范围很大的就是一级项目评审，公司的顾问级项目评审，像开发处的项目一般是副总，总监基本上在幕后控制，轻易不出面。用户部门是几个相关部门给估算一下分值。

通过进行绩效考核和规范的流程管理，顺丰速递的开发人员的流动非常少，两三年中真正离开公司的人只有两三个，平均一年能达到1个。待遇是一方面，管理这方面以前处于一种混沌无序状态的时候，大家怨言比较多，后来有了流程就好了。再一个他知道自己一年大致能赚多少钱，轻易不愿意走，心里还是挺有压力的。再一个是培训，每年每季度都在做培训计算，个别人肯定要有态度，在开发处内部从来不表露出来，到用户部门表露出来，这样对整个资科中心的影响非常坏，这是我们最不容许的，一直想杜绝的。

系统维护的绩效考核管理

如何对系统维护进行绩效考核是大家普遍关心的问题，完成维护工作的价值目标不明确是首要的难点。来自东莞的滕胜为沙龙引出了系统维护的话题，他介绍说，我们企业做手机按键。我们所接触的客户都是一些比较大的公司。我发现这个话题涉及到信息，正好我在做这方面的工作，我想来学习一下，和同行讨论一下。

我们做绩效和企业里面整个的绩效考核制度相吻合。企业里是每个季度考核一次，以前的做法是信息中心的负责人给人员评分，上面的小组再给下面的评分。我们觉得很多评分不量化、很主观，所以我们想做一套绩效考核。现在企业部门的状况是有10个人，分成三个小组，一个是系统网络组，一个是软件组，还有一个是ERP的推行和维护小组。绩效考核在每个小组考核是不一样的，甚至根据每个小组人员的不同，小组组长会有一些规划性的考核指标。总的来说，刚开始做这些工作没办法做到特别量化。我们先从大的方面做起，一个方面是针对企业里的重大故障，对服务器当机、ERP系统当机定了多少小时，如果你超过这个时间我们会扣多少分。所有重大的故障大家先要去作预防。

另外是系统的维护方面，其实企业有很多这方面的东西，我们从两个方面分析：一是故障的次数。我们这边比较强调去做预防。你一天坐到那里没事的话分数可能也不会低。这是故障的次数，每个人平均分摊，比如你维护50台，他维护30台，根据故障的次数做评分。第二是响应时间，我们做了一些电脑中心技术支持的服务承诺。比较细的东西包括我们的维护时间、软件故障、硬件故障、设备采购等用几天几小时或几个工作日完成。通过这样的承诺对大家进行评分。这是我们网络系统组前端维护方面的。对于规划性方面，我们的做法是把每一个规划性的东西作为一个很小的项目来做。我们针对这个项目来评分，比如从规划的各个状况，技术性等指标进行评分。针对软件组，最主要的评估是按照流程去评估。我们的软件开发人员很少，ERP软件是外购的，整个企业的想法是软件尽量不要自己开发，除非是个性化的东西，比如整个集团的ERP软件要完全统一。一个企业的IT部门是很难去承担的，最主要还是去作规划、后期的技术支持，使后面和前面接触很紧密。其实每个制造业有相当复杂的东西，每个工程业务不一样，IT部门最主要跟业务部门打交道，我们根据别人提出的需要去改进ERP系统。

评估方面有一个流程，专门有一个软件开发的作业程序。我们定下来他必须要作哪些相应的文档，这些文档首先要按这个完成。你没有完成或不完善的话，我们会给你扣多少分。完成之后，因为我们有很多项目在做，他做了软件之后根据用户的评分表，由软件组的组长和上面的领导一起做评分。基本上我们还不是做的太细，还有很多东西没有量化。但基本上做出来的，比如有一些服务承诺、不同职位的标准定了不同分数、日常的管理制度，还有一些重大的故障列表。我们每个月评估一次，有确定的用户投诉的会扣多少分制度上面都有，每个月就有一个小的奖励和惩罚。我们有季度的奖金，包括你提升之后，我们会按三个月一季度的评分来作最终这一季度的绩效。大致的状况是这样，我们刚刚开始里面还会存在一些问题，今天想和各位学习一下。

滕胜所在企业在IT绩效方面做得很细，取得了很多经验，虽然开展的时间并不长，他们在绩效考核中也比较重视部门用户的满意度。滕胜介绍说，我们做了差不多一个季度，感觉比以前有改进。从用户的各个业务部门的满意度来说有一定提升。在企业里面我们最主要做这些方面，服务很重要，一个是用户的满意度提升，另外我们部门的积极性等也有一些改变，这里面有一个量化不准确的问题，每个人去做服务，不能随时有一个人来记录的，这些方面还存在一些问题。

值得借鉴的考核经验

IT部门的绩效考核的确是有自己的规律的，通过学习和了解其他部门的绩效考核办法对我们来讲也是有所启迪的。

负责市场销售部门的黄余平介绍了他们的经验，现在产品刚开始搞，考核比较简单，就是底薪加提成这种最基本的方法。部门员工按行业来划分，比如办公、医疗卫生、教育、公检法等，根据销量在年终时总结，评价拿数量说话。

傅柳燕介绍了他们公司的情况，卓尔公司属于生产销售综合一体的企业，属于哑铃型的构架：研发是大头，销售是另外一个大头，行政人员比较少。CIO主要是面向客户，面向内部的解决比较少，基本上内部所使用的软件一般以外部采购比较多。刚才说到考核大家谈了很多办法，我感觉是有一些和我们公司比较相同，比如熊总谈到的考核方法就和我们有一部分相似。我们在每一个月之前，首先要提交给老板一个总计划，这个月我会完成哪些工作，按照自己的能力和岗位职责来制定标准计划。这个计划涵盖这样几项内容，比如说技术开发人员根据开发进度、根据每一个版本，现在用的是V2.2的版本，下一个是V2.3版本，要增加哪些功能。CIO会整理出一个开发进度，然后分配给每一个人，这样每个人就有一个依据，这一段时间要完成这项工作，他自己会立定一个计划交给老板审核，之后老板再谈哪些工作合适，哪些还应加进去，哪些不应该去做，员工会按照这个内容来执行。到最后月底的时候，我们会整体针对这个表进行一次自我考核，然后由老板评分，由CIO评分，自我考核项目中人事主管的项目分很多项，比如执行进度效率，还有做事的认真程度，态度等分很多具体的项目去评分，工作的内容、完成的百分比也会进行评分，主要是自我考核和上级的考核相结合来进行综合的考核，这是我们技术研发部门的考核方法;还有值得一提是客服人员，每次与客户进行完客服之后，我们销售的是产品，不能当作一个项目来做，所以要求客服人员不能把每次上客户那边的时间和次数无限期的拉长，这样会增长客服成本。所以每一次客服回来之后，都要把来回的时间，客户出现的是什么问题，如何来解决，填写一个表然后进行备案。这个表的作用一方面是提交给上级，对客服人员解决问题的速度和能力进行考核;另一方面是这个表会结合公司整体的情况来评定，他进行客服的时候相关的环境是否具备了，我们应该给客服配一些什么样的工具，如果缺乏这个工具的次数比较多，我们会专门来采购这些工具，这就降低了把产品当作项目来做的可能性。

任福平是明基集团软件公司市场部的员工，在深圳办事处工作，他介绍了集团在IT方面的投入和管理情况，他说深圳办事处，硬件都是总部统一发放到各个办事处，华东、华南、华北、华中几个区域，我们用的计算机、打印机、传真机都是总部统一采购，统一发放;软件方面我们自己内部用的一些系统，工作流、知识垄断、人才垄断系统都是总部统一开发，总部有一个部门专门研发明基软件。明基集团很大，是个全球性的公司，下面有各个事业部、硬件事业部、软件事业部、投资事业部等等。我是软件事业部，负责提供每个事业部下面的软件，供电软件、ERP软件等等，我们自己用的软件都是明基软件来提供的，这个部门有三四百人。一方面为整个集团内部的企业提供软件，另一方面为配套的厂商，有四、五十个厂家都是我们提供的，向OEM的厂商提供。明基软件自98年成立，为计算机管理型企业提供咨询和服务，我这边是市场部，负责整个华南区的市场推广。我跟大家分享一下市场部如何绩效考核，首先任何新员工到公司之后，都有三个月的试用期，试用期之后会有试用期的答辩，相当于大学论文答辩一样。首先你要对三个月的工作绩效进行回顾，自我检查。总部的ICR人员会发邮件给你，安排时间进行答辩。三个月之后，总部发一个邮件，安排时间答辩，区域总监、总经理在场进行30分钟的考核，答辩过程中有三块内容：一是工作能力;二是学习能力;三是沟通和表达、简报技巧。明基内部对简报绩效非常重视，试用期完了之后，区域总监、总经理对你进行评定，你如果没有通过答辩的话，可能会增加试用期的时间，或者PASS掉，这是使用期的过程。我们绩效考核一般是年终有一个绩效考核，针对全年的计划，总部有三个部门会对你进行评价，第一是直接领导，也就是我的区域总监，他的评分占30%;还有一个是销售部门，我们做市场活动跟销售部门完全不一样，我们做的工作是配合销售部门的工作。他会对我进行评价，占30%;然后是总部，我这里属于华南区域，我们市场部属于总经理领导，是亚太区域的副总裁，对我进行评价，他的评价占40%。他是怎么样来评价我的工作呢?我们市场部的工作可能分几个部分组成，一个是活动的次数;第二个是活动的规模;还有活动的费用以及活动后产生的效果。每一次活动完了之后，我自己会写一个总结，通过知识管理系统把活动总结上传上去，让总部的每一个都可以看到，我的区域总监可以看到，销售部门可以看到，还有市场部的同事，包括市场部总经理可以看到。他看到你的活动总结，对你整个活动进行控制和了解。平时他可能不会太关注你的活动，但年终的时候通过这个系统就会一目了然。整个全年下来，你的活动产生了多少潜在的客户都有很明确的效率，这样比较能够量化，最后结合到刚才说的三块，区域总监、销售部门、总部对你进行评价，这样就产生了年终的绩效考核。我们没有自评，都是通过活动总结反映出来的。我们ICR部门，销售部门，顾问部门都这几个部门都是通过这一套系统来实现绩效考核的。

值得借鉴的美国企业管理文化 篇6

1、利用阅读复习词汇与句型语法

英语不仅仅要懂得什么句型结果、句法，还要会用，不会用考试照样得不了高分，所以，练习是必不可少的，那么要怎样联系呢?多做阅读，阅读不是做完就可以的，做完后还要对阅读进行分析，特别是阅读里面的语法和句型就是很好的复习材料，也能为你写作打下基础。

2、英语复习注重训练

简单的说就是刷题，因为英语刷题是一个能迅速检验你水平的一个学习方法，也是一个能快速发现自己不足的一个方法。但是你做题的时候要循序渐进，从易到难，由简到繁的答题。这样你的知识点才会慢慢掌握，答题不要太跳跃，不要一些子做一些比较难的题一下子做一些比较简单的题。

3、翻译与写作

值得借鉴的美国企业管理文化 篇7

中小企业融资难是一个世界性的问题, 由于中小企业自身发展的不确定性, 银行对其贷款的交易成本过高, 而且中小企业的财务信息不健全, 金融机构大多不愿意向其提供贷款。世界各国普遍的做法是根据自己的国情扶持不同侧重点的中小企业。如美国重视高科技型的中小企业融资;美国的文化强调独立自主和自我奋斗精神, 美国的小企业负债水平较低, 一般都在50%以下。

1 美国中小企业的融资概况

在美国, 中小企业占企业总数的99%, 产值占GDP的40%, 就业人数占60%, 新增的就业机会中, 中小企业创造了85%, 其中约70%的技术创新是由中小企业实现的。美国的中小企业融资主要有股权融资和债务融资。股权融资约占中小企业总资产的49%, 债务融资占51%左右。股权融资中, 所有者权益占2/3, 亲友和其他的企业创建人约占13%, 还有约4%的“天使基金”, 即社会中对新建或早期的中小企业直接提供资金的比较富有的个人或家族。另外是“风险投资”占总资产的1.5%。债务资金由金融机构、非金融机构和政府提供, 约为6%由个人提供。

2 美国中小企业融资的特点

为了帮助中小企业融资, 美国政府建立了一套完整的以中小企业管理局 (SBA) 为中心的中小企业服务体系。中小企业管理局是一个独立的美国联邦政府机构, 由美国财政负担, 预算通过国会中小企业委员会每年拨款。中小企业管理局为中小企业提供帮助和咨询, 保护中小企业利益, 维护公平自由竞争的环境。美国政府对国内中小企业的政策性贷款数量很少, 政府主要通过中小管理局制定宏观调控政策, 引导民间资本向中小企业投资。

中小企业管理提供的融资服务主要有:

2.1 建立美国中小企业信用担保机制, 由中小企业管理局作为担保人, 为中小企业向银行贷款时提供担保。

如SBA对75美元以下的贷款提供总贷款的75%担保, 对10万美元以下的贷款提供总贷款额80%的担保;对少数民族和妇女所办的中小企业贷款提供25美元以下的90%的贷款担保;对中小企业急需的少数“快速”贷款提供50%额度的担保。

2.2 鼓励创业投资和风险资本促进高新技术企业的发展。

1958年, SBA建立中小企业投资公司, 向中小企业提供商业银行不愿提供的风险投资, 中小企业投资公司通过低息贷款, 购买和担保购买中小企业公司的证券, 帮助中小企业的发展和技术改造。美国官方的中小企业投资公司和民间的风险投资公司是中小企业筹资的重要来源之一。目前美国中小企业投资公司达300多家, 拥有资本35亿美元 (其中政府融资支持为11亿美元) , 累计已向10多万个具有较高风险且难以从一般渠道获得投资支持的中小企业提供了130多亿美元的投资和长期贷款。民间的风险投资公司有600余家, 他们为融资困难的中小企业提供贷款和无担保或担保不充分的贷款, 以促进中小企业的科技开发和创新能力, 同时也从中获取高额的回报。

2.3 鼓励中小企业到资本市场上进行直接融资, 促使中小企业直接融资渠道的发展。

为解决美国中小企业的直接融资问题, 美国探索了“二板市场”, 为科技型中小企业提供了直接融资的渠道。NASDAQ市场上, 美国最具成长性的公司中有90%以上在该市场上市。

2.4 中小企业管理局向那些有较强技术创新能力、发展前景好的中小企业提供数量有限的直接贷款;对受自然灾害的中小企业提供自然灾害贷款;对中小企业的创新研究进行资助。

美国解决中小企业融资问题的特点是美国政府通过对中小企业的政策性金融提供的担保基金以诱导商业性金融机构对中小企业贷款, 美国政府从未给商业性金融“下达”行政性指标, 商业银行有较大的主动性来自主决定是否贷款和是否申请政府担保。

3 对我国中小企业融资的启示与对策建议

我国中小企业融资难主要体现在贷款等间接融资比例大, 直接融资比例低。而目前在欧美等国家中, 企业直接融资比例一般占到70%以上。对中小企业来讲, 由于缺乏资产规模与历史收益, 从银行贷款的难度非常大。因此, 中小企业寻求新的途径进行融资应是十分的需要。

3.1 风险投资

风险投资对高新技术产业的发展至关重要, 它的出现及时地解决了高新技术产业发展的资金瓶颈问题。它以中小型高新技术企业为主要投融对象, 通过将分散的、愿为较高收益承担较高风险的中小额资金聚集起来, 形成实力雄厚风险投资大机构, 再由风险投资机构将资金集中管理, 投入到新的高新技术项目中, 以此来推动高新技术产业不断发展。综观世界各国高新技术产业与风险投资的发展可以看出, 风险投资是高新技术产业化发展必备的经济条件之一。高新技术实现商业化需要风险投资的支持, 风险投资是科技成果转化的重要“孵化器”, 风险投资的发展程度决定着一国经济中的高新技术成果转化率的高低。

美国的高新技术产业在上世纪90年代的迅猛发展, 尤其是网络经济的兴起, 最重要的一条是美国坚持不断地自主创新。而美国的创新活动之所以长盛不衰, 一个非常重要的动力就是源于新型的投资机制—风险投资, 为技术创新的连续性提供了保障。这一新型投资机制出现的直接结果就是大量资本纷纷投入到高新技术创新活动中, 有力地推动了美国的高新技术发展。风险资本推动了美国的电脑软件技术、通讯技术、半导体和电子技术、生物技术、医药技术的发展, 孕育了微软公司、英特尔公司、康柏通信公司、苹果计算机公司、数字设备公司、太阳微电子公司等一大批高科技企业, 并使它们由一个默默无闻的小型企业甚至是创意型公司, 迅速发展、扩张成为全球驰名的跨国公司。根据美国风险资本协会 (NVCA) 所作的调查, 接受调查的80%以上风险企业是创新技术企业, 这些企业3/4的股权资本是由风险资本提供的。

3.2 商业银行贷款

对于商业银行来说, 经营以稳健为首要原则, 不能用存款人的钱来进行高风险的、仍处于起步阶段的高新技术投资, 这就决定了商业银行不可能成为处于起步阶段高新技术企业的主要金融支持机构;另一方面, 绝大多数高科技企业属于中小型企业, 对于银行来说其信用风险相对较高, 能够提供的抵押担保也十分有限, 因而使得银行出于风险的考虑难以有效满足其资金需求。但是, 如果有了政府对高新技术企业的银行贷款提供担保, 商业银行贷款的风险性下降, 商业银行就可以在高新技术产业发展中发挥重要作用。

商业银行向高新技术企业提供金融支持的出发点应是:以效益为中心, 加大信贷投入, 健全中介服务机构, 建立支持科技进步的多渠道的投融资体系, 完善企业内部运行机制, 促进科技成果商品化、产业化。可以考虑发展科技贷款政府担保基金。弥补高新技术产业财产担保的不足, 从而促使银行尽可能多发放贷款给高新技术企业。政府提保基金的来源可以是高新技术产业所征收的税收、财政无偿拨款、科技三项费用等。通过改变传统的信用抵押担保模式, 创新形式多样的贷款担保方式, 来满足高新技术企业的融资需求。

3.3 资本市场

资本市场与高新技术产业发展有着十分紧密的内在联系。高新技术产业的发展亟须大量资本投入, 而良好的资本市场环境正是推动高新技术产业成长壮大的“温床”。高新技术产业与资本市场的结合, 不仅是促进高新技术产业规模化发展的重要条件, 而且是资本市场可持续发展的内在要求。对风险投资来说, 资本市场是其进出高新技术企业的重要渠道, 是风险资本自由流动的最佳方式和最好场所。风险资本能否顺利退出是风险投资最终成败的关键, 资本市场为风险投资提供了多种可能的退出渠道如上市、股权转让、兼并等。高新技术产业与资本市场的结合, 可以充分发挥市场这只看不见的手”的力量, 诱导技术与资金两种资源的优化配置和有机结合。充分发挥资本市场在高新技术产业发展过程中推进器和催化剂作用, 有效地促进技术转化和技术扩散, 有效地促进技术转化和技术扩散, 促进建立以高新技术产业为主导的新型产业结构, 加快经济增长方式的转变。

目前我国创业板市场即将成立, 这是我国高新技术产业发展的必然结果。创业板将为中国资本市场引入一种全新的更为健康合理的机制, 提升我国证券市场的层次, 促进国民经济的进一步发展。

3.4 共同基金

共同基金是指基金公司依法设立, 以发行股份方式募集资金, 投资者作为基金公司股东面目出现。它在结构上类似于一般股份公司, 但本身不从事实际动作, 而将资产委托给基金管理公司管理运作, 而将资产委托给基金管理公司管理运作, 同时委托其他金融机构代为保管基金资产。共同基金具有如下特点:将众多小额资金聚集成巨额资本, 使广大中小投资者能够参与大型项目的投资者所参与的大型项目的投资, 分享相应的投资收益;投资活动由对证券投资有专门知识和经验的专家来负责, 能规避某些投资风险;将资金投资于有价证券、股权等, 但不涉及有关证券经营业务, 如证券的发行、推销等;以长期资本利得为投资目的, 不谋求控制所投资公司;具有完善的经营管理机构, 等等。

共同基金对高新技术产业的金融支持主要表现在其不同形式的融资支持。首先, 是共同基金对于尚处于发展阶段、而且还没有上市的高新技术企业进行投资, 能够有力地推动这些高新技术企业的发展。共同基金因受政府管制, 一般不投资于上市前的高新技术企业, 但某些投资于高新技术产业共同基金允许将少量资金, 一般不超过基金总额的1%—2%, 投入变现低的高新技术企业, 尤其是即将上市的企业。由于共同基金控制的社会资金数额巨大, 这些投入高新技术企业的资金对于正在走向成熟、资金需求量相对较大的高新技术企业来讲, 无疑是十分重要的。其次, 共同基金的活跃投资为一般意义上风险投资的退出创造了条件。风险投资对于高新技术企业的投资具有一定程度上的短期性色彩, 在风险投资承担了较大的风险并打算通过上市获得回报时, 必须要求在证券市场上有足够规模的资金、以恰当的价格来购买即将上市的高新技术企业的股票。

从美国金融市场的发展看, 美国的共同基金多数购买高科技股, 其中有些基金也可能是专门投资于某些高科技领域。这些共同基金在获得丰厚回报的同时, 也提高了高新技术企业上市时的市场价值, 从而能够吸引更多的社会资金进入高新技术企业, 培植更多的高新技术企业。

摘要：自2007年金融危机爆发以来, 我国出现了一波中小企业的倒闭风潮, 其中一个重要原因是由于许多中小企业融资困难, 被迫破产。美国政府对中小企业的融资扶持有许多较为成功的经验, 对我国有不少可借鉴的地方。本文在对美国经验进行总结的基础上对我国中小企业的融资提出对策建议。

关键词：中小企业,融资,对策建议

参考文献

[1]杨萍, 周春平.美国小企业的融资制度及其启示.企业纵横.2003 (3) .

[2]王传东, 王家传.2005:“中小企业信用担保的国际经验与借鉴”.国际金融研究.2005.10.