论人才流失与企业之间的关系（精选11篇）
引言：在现实中，为了吸引和留住优秀人才，不少企业和单位都作了努力，取得了相当的成效。但有的企业和单位也不同程度地出现人才引不进、留不住的情况，这个问题必须引起我们的充分重视。
“人才是企业最重要的资本”，流失人才就意味着要付出巨大的补偿费用，意味着资产的损失。人才流失不仅会给企业带来有形的或无形的损失，而且会使竞争对手更强大。
本文通过人才流失对企业的三个不利影响以及人才流失原因的两种形态，充分论述人才对企业的重要性，同时对企业如何留住人才，提出四点看法。希望能对所读之人带来一定的帮助。
一、人才流失给企业带来的不利影响
第一，带来了高昂的额外费用
为了补偿职位空缺而招入新员工要花费一定的费用，中小企业本身就存在着资金不足、效益下降等问题，而管理费用增加、利润减少对于中小企业来说无疑是雪上加霜。由于人才离职造成生产率低下而导致的隐形损失更加难以估计。第二，人才的流失造成企业内部士气的低落
人才的流失容易形成连锁的不良反应。有许多企业发生过这种情况，一位跳槽者带走一批人，到另一家企业去，或者这一批人另立门户，很快就成为原企业的市场竞争对手。
第三，企业的人才离职往往伴随着老客户的流失
客户与人才的相互忠诚的具体体现。值得一提的是，这种包含个人因素的忠诚是强有力的。品牌忠诚往往在品牌间的比较中失去效用。因为客户可以了解一个品牌，而品牌却从来不会了解一个客户，所以比起名片或产品上的标记，客户更愿意忠诚于一个具体的个人。
二、企业人才流失的原因
第一，企业内部的原因
许多企业的建立往往是家族、亲朋好友一起合作的结果。在创业时，有亲情、友情的纽带，可以使企业内部紧密合作、同甘共苦、共度难关。但是，当企业发展起来后，家族管理的缺点，就会阻碍企业的进一步发展。
家族成员或亲朋好友在企业中占据了核心位置，使外来人员很难开展工作，也影响了员工的积极性，家族成员与外来员工之间的矛盾，往往导致外来员工对企业没有信心。
由于在企业中得不到重用，而且许多企业的福利待遇又不是那么诱人，所以常常导致人员外流。许多企业对员工培训不够重视，没有长远的眼光，只顾眼前利益，不愿意在培育人力资源上投资，使企业发展缺乏后劲，员工缺乏继续工作的动力。
第二，企业员工方面的原因
当今世界，通讯和信息交流越来越便利，有关同一行业的其他企业和其他行业的相同或不相同的职位的信息，通过报纸、广播、电子信箱和各种各样的招聘广告垂手可得。
雇员对和自己干同样工作人的收入、工作条件、职业生涯机会的认识更容易了，因此，也就有了更多的比较，比较的结果就可能产生对现实的不满，而不满的结果就可能是离开所服务的企业。
三、改善企业人才流失的对策
第一，完善企业用人机制，努力做到“制度留人”。
首先要建立科学的干部选拔、任用制度。要重视运用干部管理和现代人力资源管理学的理论和方法，建立科学规范的选拔任用制度，形成富有生机与活力、有利于优秀人才脱颖而出的选人用人机制。
其次要建立科学灵活的用工制度。为企业人才提供广阔的发展空间和锻炼机会，吸引和留住人才。
第二，加强对企业员工的教育培训
要注重对年轻员工的培养。培训是企业给予人才的一种福利，一个不能提高人才的技能和观念，没有人才发展机会的企业是很难留住人才的。
人力资源是高增值性资源，它能在使用过程中不断实现自我补偿和发展。只要他们在企业工作的时间愈长，企业得到的回报就愈大。
第三，加强企业文化建设，增强人才的主人翁意识。
要通过情感交流和心理沟通来留住人才，在价值理念上爱护人才，工作上支持人才，生活上关心人才，人格上尊重人才，心理上满足人才，善于用感情纽带把各类人才的心连接在一起，让他们充分感受到组织的温馨，这样人才就不会轻易离去。
企业文化是一种凝聚力，用企业的发展目标和美好前景来调动职工对本职工作的积极性；要注重企业精神和价值观的培育，着重于在职工中树立和企业“共存亡”的归属观念和团队意识，与企业同呼吸、同成长、同发展。
第四，建立公正有效的绩效评价体系，用优厚的待遇挽留人才。1】 每个员工都渴望自己付出的努力和工作成果得到企业的肯定和承认
绩效考评对留住人才具有极其重要的作用。因为对人才而言，他们最关注的是绩效考评是否客观公正，因为这直接和薪酬、福利、晋升及能否受到别人的尊重密切相关。
如果人才认为对他们的评价结果不公正，就会陷入不安的情绪，深受挫折，进而抱怨，甚至与主管发生冲突。根据社会物质水平、失业率、生产力状况、同行业薪酬平均水平等多种因素制定具有竞争力的工资和福利条件，激发员工的工作热情。
2】认真分析目前企业人才流失的现状
企业高层者必须要认真分析自身人力资源管理落后的现状及其原因，充分认识到加强人力资源管理的必要性，并结合企业的管理方式、传统习惯及文化，积极寻找适合自身特点的人力资源管理的应对策略。
3】 制定人力资源战略、健全内部人力资源管理体系
企业可以通过加强企业文化与人力资源管理的契合等方面加强企业的人力资源管理，调动职工的积极性、竞争性和创造性。在充满竞争的市场环境下，企业应把人作为企业的根本，并充分结合自身特点找出适合自己的留住人才的对策。
4】 企业管理者要善于去挖掘人才的优点和特点，把优点和特点放在合适的位
置，才是最重要，也是最成功的。
我们来看一个故事；有一位独眼瘸腿的国王找了三位画师给他画像。第一位画师按他本来的样子画，结果国王震怒，画师被拉出去砍了头；第二位画师一看写实派的风格有性命之虞，结果擅自把国王的形象改造为四肢健壮、容貌俊朗的帅哥，结果被国王认为是恶毒讽刺，不仅被砍了头，还被抄了家；第三位画师见此情景差点儿尿在裤子里，想了半天，制造了一个国王狩猎的场景，一条瘸腿踩在石头上，一个盲眼紧闭在瞄准目标射箭。结果国王龙颜大悦，重赏了这个画师。这个故事告诉我们，如何在看似没有一点长处的人的身上，开拓长处，避其所短，这才是一个企业领导者把人才用好、用活的高明之处。若不能“人尽其才”，是对人才的一种最大的浪费，也是造成人才流失的根本原因之所在。
结论：人的需要是复杂的，既有物质的、安全的等较低层次的需要，也有社会交往、受人尊重和实现自身价值等较高层次的需要。
相对而言，高素质的人才更加注重较高层次的需要。对企业来说，营造尊重人才的良好氛围，帮助人才实现自身价值十分重要，留住人才，在一定程度上便是抓住了企业的命脉。
通过一些专家学者的研究, 我们一般都认为要增加企业盈利必须控制成本, 千方百计地压缩成本开支。通过公式, 成本与企业盈利之间是成反向关系的, 成本越高, 在收入一定的情况下, 利润就越低, 盈利水平就越低;成本越低, 在收入一定的情况下, 利润就越高, 盈利能力就越强。但通过相关的研究和对企业的调研, 两者在关系上并非线性关系。降低企业成本并不一定增加企业利润。
以往的观点将成本与利润的关系局限于直线依存关系, 以实现企业利润最大化为目标。这种分析和目标有一定的道理, 应为盈利为收入与成本的差额。但是成本控制不是不产生成本, 而是要将钱花在关键的地方, 这就出现了成本与收益非线性的问题。本、量、利理论的提出和边际成本利润的相关研究, 为我们研究成本与利润之间的关系提供了理论支撑, 本文结合企业发展的实际, 对成本控制与企业盈利能力之间的关系进行深入研究。
二、成本控制不当对企业盈利能力的影响分析
成本分为可控成本和不可控成本, 要根据企业发展战略和可持续发展目标科学控制成本。如果企业成本控制不当, 把不该压缩的成本压缩了, 该压缩的成本没有压缩, 利润会影响很大, 给企业的持续发展带来不良影响。
通过降低职工收入, 减少福利待遇, 会挫伤员工的积极性, 整体的工作效率就会下降, 企业收入会相应的降低, 并且收入降低的幅度会远远大于成本降低的幅度, 这就是说如果单纯的控制成本、降低成本, 会产生收入降低扩大效应, 经营利润不升反降。
材料采购控制是企业必须的, 但是如果一味采购低质量的原材料, 采购成本是降低下来了, 但是生产出的产品质量可能就不合格, 失去了部分市场, 导致收益下降, 利润或者盈利不升反而降低。
设备更新是企业可持续发展的基础, 如果老旧的设备得不到更新, 日常维护成本会大幅度增加, 还会影响企业的生产效率, 打乱了企业的正常生产经营, 影响了企业的扩大再生产。
安全生产和绿色生产是企业发展的关键, 如果一味降低生产成本, 不增加安全设施、不安装节能环保设备, 一旦受到相关执法部门的惩罚, 后果不堪设想, 轻则停业整顿, 重则关停, 企业倒闭。
科技创新是企业发展的核心动力, 如果怕投入, 一味的进行成本的控制, 忽略技术创新, 企业很容易被市场所淘汰, 利润提高不上去, 盈利能力不升反而发幅度下降。
产品的宣传和推广是企业产品营销的主要手段, 如果单纯靠产品质量, 不注重宣传和推广, 不利于企业产品的市场开发和原来市场份额的保持, 收益会大幅下降, 盈利水平降低。
三、本、量、利分析——成本、收入、利润之间的关系
本、量、利分析主要研究企业的成本、收入与利润之间的依存关系。收入、成本构成了企业的利润结构, 本、量、利分析主要是从利润的构成上把握企业销售收入的增减变化, 以及对企业利润的影响程度。本、量、利分析的主要方法有盈亏临界点分析、敏感分析和因素变量分析。
按实物单位计算, 临界盈亏平衡点的计算公式为:盈亏临界点的销售量=固定成本/单位产品销售收入-单位产品变动成本。按金额综合计算, 盈亏临界点的销售量=固定成本/ (贡献毛益/销售收入) , 其中:贡献毛益=销售收入-变动成本。
盈亏临界点的分析主要是通过企业需要销售多少产品才能补偿企业为生产产品所有的成本, 即盈亏相抵。临界业务量为固定成本与单位产品售价和产品变动成本的差额的比。如果生产的产品数量低于临界点, 企业就会发生亏损, 高于则盈利。如果超越临界点的产品产量和销量较大, 企业的盈利能力就越强, 在此基础上设定合理的成本控制区间要比一味降低成本要合适的多, 要通过规模经营和生产来扩大盈亏临界点。规模经济可以使整个生产过程中各个环节的生产力都能充分发挥出来。在生产过程中, 要注意及时采用先进的生产设备, 实行专业化生产, 最大限度的节约维修成本, 同时使生产设备能够高效生产。在采购原材料时, 要注重采购成本与储藏成本之间的关系。
本、量、利分析是在变动成本的基础上, 通过会计模型来揭示销售量、变动成本、固定成本、收入、利润之间的内部规律, 为会计科学决策提供理论依据。
四、企业成本控制中存在的主要问题
(一) 管理者成本管理理念不强, 成本管理环节薄弱
有些企业管理者对成本管理的作用和意义认识不足, 或者单纯追求完成产值、产量和收入指标, 或者认为收入、成本、利润等可以通过财务计算控制, 乐意通过多算利润得以晋升或多拿奖金, 而不重视成本控制、节能减耗、增收节支。企业领导不重视成本控制和考核, 必然导致出现浪费资源“生产不计成本”、会计信息严重不实“工资侵蚀利润”、企业收支虚盈实亏“总厂亏损分厂盈利”等现象。企业领导的责任意识决定着他对成本控制的重视程度, 责任意识强的领导为增加企业效益、促进企业发展必然注重对成本的控制;责任意识淡薄的领导只追求私利, 不顾及职工利益和企业发展前景, 必然不会追求成本最小化, 更不会积极管理企业。
(二) 成本管理和控制方法落后, 体系不健全
当前, 我国企业成本管控方法还局限于计划成本法、目标成本法和标准成本法, 管控方法较为落后, 成本控制也局限于事后控制, 控制效果较差。大部分企业已经认识到成本管控理念较为落后, 逐步更新成本理念, 加强管理, 但效果并不显著。究其原因, 主要是成本管控方法不准确, 成本管控体系尚未建立。部分企业成本信息系统更新不及时, 少数管理者为少缴纳税款, 一般进行会计处理, 多计成本或虚构费用, 导致成本核算数据信息失真, 不能完整地反映企业的成本管控情况。部分企业虽然建立了成本管控体系, 但是缺乏相应的成本数据, 导致成本控制形同虚设。
(三) 成本管理与控制制度不健全, 缺少执行力
成本管控制制度不健全是大部分企业的弊病。大部分企业注重成本管理, 但是对于成本控制则无相应的制度安排。企业的成本控制制度不健全, 成本控制工作机制没有有效建立, 主要表现在企业人工费用列支制度不健全, 界定范围不明晰, 工资管理分配渠道较为混乱, 定额管理制度不健全, 原材料、燃料、动力和工资等消耗定额没有设置评价标准, 无法断定生产消耗、产品成本是否合理。制度是成本管理和控制的生命线, 制度的不健全就会导致成本居高不下, 发展动力不足, 生产效率低下。有了制度, 制度的生命在与执行。部分企业缺乏执行力, 成本监督、管理不到位, 导致成本只是核算, 而不去监督、控制。激励和约束机制也是成本管控所必须的。如果一味的注重管理和控制, 而忽略了企业的发展内涵, 也容易走偏道路。
(四) 成本预算没有与全面预算管理做好衔接
全面预算管理作为成本控制的有效手段, 对于优化成本控制内涵, 提高成本控制水平具有十分重要的理论意义。全面预算管理重要的环节就是成本预算管理。通过年初的预算编制, 将成本控制在合理的区间内。成本预算管理是企业管理的重要手段之一。当前, 成本预算管理存在的主要问题有成本预算编制不科学, 执行力不到位, 成本预算控制目标与成本控制目标不一致, 成本预算没有与全面预算管理做好衔接。这些问题制约了成本控制的效果, 阻碍了企业成本预算管理的实施。
五、加强成本控制, 提高企业盈利能力
(一) 切实增强企业的成本控制意识。
为切实降低企业生产成本, 真正提高企业盈利能力, 需要将成本控制意识提升至企业文化的高度加以重视。企业应当建立健全约束和激励机制, 使员工从心理上理解成本控制的作用和降低成本的意义, 从行动上积极探寻企业成本降低的无限空间。长此以往, 才能提高员工对成本控制这一企业文化的认同感。在利润最大化为目标的企业文化指导下, 企业必然全方位、多角度地采取多种方式来追求成本最小化, 实现利润空间最大化。
(二) 加快改进企业成本控制的具体方式。
对企业产品产、销、供全过程的成本控制将取代传统的以生产成本为中心的成本控制方式, 成为企业降低成本、实现利润最大化的有力举措。虽然我国企业在长期的运营实践中已经形成了独特的成本管理方法和模式, 比如编制成本计划阶段的项目测算法、邯钢“模拟市场核算, 实行成本否决”的目标成本管理方式等, 但是还需在借鉴国外企业先进管理方法的基础上加以改进。
(三) 建立成本预算控制体系, 提高企业盈利能力。
提高企业盈利能力, 必须对成本控制的方式进行改进。要建立成本预算控制体系, 建立成本控制与预算控制目标相一致的成本管控目标。借助全面预算管理实现企业成本控制的新跨越。现代的成本控制和管理手段在企业的实践活动中不断磨练和改善, 现有的成本管理体系得以逐步适应市场经济的发展步伐, 这为企业营造出利润最大化的良好环境, 竞争水平有了大幅度提高。
(四) 加强成本管控制, 建立成本分析和绩效评价体系。
要进一步明确成本管控制对象, 科学分配制造费用和管理费用, 建立企业人工成本弹性控制体系, 将人工成本水平的提高控制在投入产出和经济效益水平所能允许的范围之内。结合企业生产实际, 借鉴国外先进成本管理理念, 采用全面成本控制法, 本、量、利分析法, 作业成本法, ABC分析法等方法, 加强成本管控, 提高管控水平。加强成本信息系统建设, 实现成本的实时动态管理。建立成本分析和效益评价体系, 科学选取绩效评价指标, 坚持实用性、定量与定性相结合、真实性以及配比原则, 加强成本效益分析, 通过成本分析加强对盈利能力的预测。成本效益评价指标可选取制造费用利润率、成本利润率、人工费用利润率、管理费用利润率、营业费用利润率、原材料成本利润率。
参考文献
[1]王瑾, 现代企业制度下企业成本管理问题研究[J].北方经济, 2012 (04) .
[2]黄钦伟.企业成本管理在现代企业中的应用[J].企业导报, 2011 (18) .
一、人才流失危机的归因分析
造成人才流失的因素很多，大致可分为：社会环境因素和企业内部因素。
(一)社会环境因素
知识经济的发展加速了人员的流动，但许多人才无序流动的现象是由于人才流动缺乏监督和法律规范。还有社会环境变化引发员工价值观念的变化，经济发展引发的人才管理变革、法律法规的调整引发员工对现有待遇高期望都会导致人才的流失。
(二)企业内部环境因素
来自企业内部的因素有企业管理机制不完善，企业文化缺失，管理者自身能力和领导风格与人力资源配置的不协调等。
实践中，人力资源自身管理不善是危机的主要来源，体现在以下几方面：
1、缺乏有效的人力资源规划，人力资源与企业发展战略不匹配。不能确保自身在需要的时间和岗位上获得需要的人才，在核心员工突然离职后不能及时替补，导致危机的发生。
2、人员招募不力，人事任用不当。招聘针对性不强，甄选随意性大，招聘标准缺乏依据，最终因人岗不合而导致员工离职。
3、绩效考核体系不公正和激励机制问题，表现有：管理者固守集权式领导，不肯授权或不合理运用考核结果；考评方法单一，没有从多角度进行考评，有失公允；考评人不能本着公正公平的态度进行考核，无法有效区分员工优劣，甚至会在员工间造成不满倾向的增加，进而引发离职。
二、人才流失危机的引发机理模型
第一，环境对人才流失危机的引发作用。员工状况的变化受到企业外部宏观环境以及内部环境的影响。企业在实现目标的过程中，影响员工对企业态度的因素可能有企业的发展战略、企业文化、组织结构及管理方式的变化。如果组织在这些方面发生变化，可能在一定程度上与员工的价值定位产生冲突，此时员工会根据自身的价值期望调整他对企业的态度来适应环境。当员工无法适应组织环境时，便会出现悖逆心理。
第二，组织的管理行为对危机引发的作用。前面讲到环境影响员工的态度，但它仅仅是一个媒介，决策者、管理者作为组织环境变化的施动者，他们对组织环境的改善和缓解员工不满意态度起着关键作用。
员工的离职过程一般为：首先是抱怨倦怠态度的出现，其次发生抗拒行为，进而作出离职决策，最终产生离职行为。如果管理者在抱怨阶段实施适当的干预，那么一切将回归常态。但如果管理者对员工抱怨放任不管，则会导致其情感上的失望，进而产生职业倦怠，对其工作绩效产生较大的影响。
三、企业人才流失危机管理系统的构建
由人才流失危机的归因分析和引发机理可知，人力资源管理实践偏差是危机发生的根本原因，因此，人才流失危机管理系统主要通过对企业人力资源管理活动进行监测，及时发现危机征兆，并对其进行诊断，提出预控对策，以化解人才流失危机所造成的风险。
(一)准备阶段
此阶段主要是构建人才流失预警指标体系，确定界定预警限，并通过预警指标体系对公司人力资源管理状况进行监控。人力资源部门可针对本企业情况，从危机征兆中选择具有代表性的预测因子，建立预警指标体系。对便于直接计量的预警指标，如缺勤率、工作差错率等，可根据企业历史资料设定预警指标的报警区间。预警限是预警指标值的上限，达到此值时系统应发出预警信号。
(二)事前控制
此阶段是对企业人力资源管理状况进行分析与评估，并给出预控对策的过程，包括监测、诊断和提出预控对策环节。要依据预警指标体系对公司实际人力资源数据进行监测与比较，目的在于跟踪人力资源管理的波动，及时发现异常变动。诊断主要是对监测过程所捕捉的异常现象进行分析，看其是否超过预警限，并且对异常现象的成因及异常波动超过预警限的程度等进行评估。在此基础上形成诊断结果，为预警对策的选择提供依据。预控对策是在以上环节基础上对危机的早期征兆进行矫正与控制，并需要建立预控对策库。
(三)事中管理阶段
危机管理发生在预控对策无法有效扭转人力资源管理劣性趋势，而不得不采取应急处理措施的情况下。危机发生时，决策小组参考危机应对预案，结合分析现实问题，并与企业高层交流，寻找解决方案，如启用人员接替计划来顶替突然离职的关键职员，避免工作的中断。
对于已经提出离职要求的员工来说。管理者也不能简单处理，应该有计划地对此进行管理。
首先，做好高职面谈，尊重员工的决定。面谈中要认真倾听他们对企业的意见，尤其要了解员工离职的真正原因，从而找到员工的心理突破点，并且通过与员工的沟通了解企业确实存在的问题。如有回转可能，管理者要制定有针对性的说服计划来击破员工的心理防线，并且对于员工提出的困难和企业中确实存在的问题要尽可能地解决，以使影响员工离职的因素降到最低，从而可以在一定程度上将人才流失这一危机事件处理好。
其次，以人性化的态度处理员工离职流程。企业不要通过一些强制手段来留住员工，而应让其明白无论何时觉得企业适合他的发展，仍可以再到该企业任职。
第三，应积极地与离职员工保持联系。与新人相比，前雇员更熟悉企业文化、公司业务，较之新进员工降低了不少招聘和培养成本，还会给企业带来更多的新经验。而且受过企业培养的人才在顺利跳槽，并且没有遇到任何非难后，一般都会对企业有一种感情情结，如有可能，他们会以各种方式报答企业。这样的一个人才情结往往会成为企业很大的财富，它所起到的作用是难以估量的。为此包括摩托罗拉、IBN在内的很多公司都针对主动辞职的员工设立了“回聘制度”，尽可能留住有价值的人才。
(四)事后处理阶段
/转载者: 王捷 发表时间:2005-4-30 13:07:51
案例1：核心员工跳槽引发经营危机
某知名饭店集团非常重视员工培训，并成立了员工培训中心，新招来的员工一到饭店就被送到培训中心接受长达一年的业务培训，全部费用由饭店承担。至2004年，该培训中心已先后培训了5届员工。然而。由饭店花大本钱培训的员工，特别是核心员工在近两年先后跳槽。在第一届参加培训的40人中只10人留在饭店时，并没有引起饭店管理者的关注，他们认为这是偶然现象，以至于第二届、第三届也只剩下7人。在问及离职原因时，离职员工大都认为：自身价值得不到体现，缺乏晋升机会．绩效与薪酬不挂钩，工资和福利待遇差，致使员工在工作中常常心不在焉，工作绩效下降，服务态度差等。面对大量人才流失,饭店现在已无心培训员工，害怕培训后的员工翅膀硬了，饭店留不住，白白为他人做嫁衣，于是取消了员工培训中心，员工服务水平与技能每况愈下，饭店口碑大不如前，致使人才流失更为严重，饭店经营陷入危机。
案例2：“回聘”使他死心踏地
A旅行社员工李明，1999大学毕业后就在一家知名的旅行社做总经理助理，其间，有不少公司想挖他，而且薪水开得很高，但是，都遭到了他的拒绝。这么好的机会，他为什么放弃呢?原来，早在2000年，该旅行社就已针对主动辞职员工设立“回聘”制度。2001年，李明曾向旅行社主动提出辞职，当他临走前，总经理对他说：“你是名优秀的员工，只要你想回来，我们永远欢迎你，以后若有什么困难。尽管来找我。”这些话，使李明备感温暖，铭记于心。第二年，他又回到了A旅行社，并且比以前更加努力地投入工作。他常常对同事说，他喜欢这里的工作环境。总经理待人和气，对于下属的工作从不多加指责，如果有不同意见和建议，总经理总是非常委婉地提出来，然后一同商量解决，给员工的承诺也能一一兑现；公司的同事非常热情，如果在工作中遇到困难，他们都尽心尽力地提供帮助。在这种良好的环境下工作，谁又愿意离开呢。
一、案例分析
以上两个案例分别从正反两方面揭示了企业人才流失的危机管理问题。案例1中，饭店员工接受培训后，知识、技能都将有不同程度地提高，为饭店创造的价值比以往有了成倍甚至数倍地增长，而此时，饭店却没有意识到这些改变，仍以从前的价值观来衡量这些员工，没有向员工提供较好的福利待遇和发展空间，薪资与绩效没有挂钩，于是，对饭店越来越失望的员工纷纷离职；还有一些经过培训，能力有了明显提高的饭店管理人员，希望自己有升迁的机会，但是没有得到饭店的赏识，因此，这些核心人才的流失也就成为必然。参加第一届培训后的人才大量流失和员工的消极服务态度，并没有引起饭店管理人员的关注与思考，表明饭店没有人才流失的危机意识，更谈不上建立人才危机预警机制；饭店面对员工离职时，没有采取任何积极的挽留措施，以致饭店人才大量流失，危及到饭店的经营、财务以及信誉等各个方面，使饭店陷入全面危机。
案例2中的旅行社面对人才流失，则采取了积极的挽救措施，针对主动辞职员工设立“回聘”制度，这从人力资源管理制度上体现了一种开明的态度，更多地表现了一种对人才的渴望，及时挽留了企业人才，避免了企业危机的发生。
二、人才流失引发企业危机的表现
从企业微观层面看，人才流失意味着企业人力资本投资的丧失，甚至是企业核心技术与机密的外泄，进而导致产品市场的缩减，这无疑给企业发展带来极大的负面影响。人才流失直接引发企业的人才危机，若不引起重视，会发生连锁反应，导致企业发生信誉危机、信息危机、财务危机和经营危机等，具体表现在：
1．人才危机
企业成败的关键是人才，如果人才得不到企业的尊重和爱护，人的才能受到压抑，人的积极性得不到发挥，人的价值得不到肯定，那么伴随而来的必然是人的消极怠工、自由散漫、个人主义等不良现象；如果企业对人才缺乏吸引力、影响力、凝聚力和感召力，就会导致人才流失。案例1中，饭店前三届培训的近百名员工中剩下的只有十余人，这是严重的人才流失，饭店在某种程度上已陷入人才危机。
企业人才危机的表现不仅仅是人才流失，还包括由人才流失导致的人才结构不合理、人才缺口、高层次管理人员匮乏等等。可以说，人才流失是企业人才危机的警示器。
2．信誉危机
企业信誉是企业在长期的服务过程中形成的。企业从业人员的服务态度、文化素质与稳定状况直接给社会公众及顾客带来整体印象和评价，员工的高流动率和大量人才流失，会给企业整体形象和名声带来损害，使企业信誉降低，如果处理不当，容易形成“墙倒众人推”的危机局面。
案例1中，该饭店员工较高的流失率，极大地挫伤了职工队伍的士气。当饭店其他员工看到流失的人才得到更好的发展机遇或因流出而获得更多的收益时，就会开始效仿，甚至以前从未考虑过转变工作的人也会准备转换新工作，从而导致更大范围的员工流失，严重影响饭店对内与对外的形象，危及企业的口碑与信誉。
3．信息危机
人才的流失给企业带来的损失是不言而喻的，尤其是关键员工和核心员工，他们掌握着某种其他员工不可替代的技术与机密，以及日积月累而成的工作技巧与客户关系，他们是企业重要信息的载体，他们的流动必定引起信息的流失，甚至可能导致企业信息资源落人竞争对手手中，对企业生存形成威胁。
4．财务危机
在市场经济条件下，企业员工流动是绝对的。据调查统计，企业保持8％左右的员工流动率，对增强企业活力、调动员工工作积极性具有积极的作用。但人才的过度流动，无疑会给企业增加过多的人工成本(如，新员工的招聘成本、培训成本以及适应期成本等)，从而给企业带来沉重的经济负担，导致企业财务费用增加，投资收益减少，资金偿还能力不足，企业财务紧张，无法正常运转。
5．经营危机
人才流失造成的岗位空缺，直接影响企业业绩。案例1中，饭店员工在辞职之前已有些征兆，像工作积极性不高、心不在焉、工作绩效下降、服务态度差等等，这些都会导致饭店经营每况愈下；人才流失之后，在替补人员能充分胜任该职位之前，经营岗位的空缺也导致饭店的经营危机。
三、企业人才流失的危机管理对策
所谓危机管理，就是企业为应付各种危机情景，以及针对危机的不同阶段进行决策的过程。企业危机管理就是要在危机发生之前采取措施，及时发现与预防，并在危机发生之时和之后当机立断，找出危机的原因，采取对策，化险为夷，把危机给企业带来的威胁与损害减少到最低程度，使企业健康、持续发展。根据上述分析，笔者就企业人才流失的危机管理提出几点应对策略：
1．危机之前：树立危机意识，建立预警系统
从案例企业的经验与教训来看，危机管理一定要防重于治。在具体的处理过程中，要以员工利益为重，坚持与员工积极沟通，树立人才流失的危机意识，建立危机预警系统。
危机意识是一种超前意识、竞争意识、激励意识和进取意识。企业只有树立人才流失的危机意识，才能有紧迫感，才能提前防范，才能实现企业的持续发展。企业应认识危机，心系危机，建立人才预警系统，确定危机管理的战略战术，加强企业与人才之间的沟通，及时了解人才的异常行为，尽早发现人才的流动意向，并采取合理的改善措施。以下就企业如何防范人才危机提出几点建议：
(1)营造良好氛围，加强与员工沟通。环境对员工是否离去相当重要，良好的环境对员工是一种激励因素。具体来说，企业环境包括制度环境、工作环境、人际关系环境和心理环境等。企业管理者和人力资源部门的工作人员要经常关心员工的工作、学习、生活，帮助员工排忧解难，使员工在轻松、和谐、向上的环境中工作。
案例l中，通过培训，员工综合素质有了全面提高，希望饭店能给自己提供更佳的发展环境，但该饭店仍沿用老做法，忽视薪酬制度的配套改革与和谐人际关系的营造，从而导致饭店员工产生不满而断然辞职。
(2)树立以人为本理念。加强企业文化建设。案例2中，总经理的一番话体现了以人为本的人性化管理思想，在思想上凝聚了人心，在感情上温暖了人心，及时留住了人才。企业应坚持以人为本，在物质上，满足员工的基本需要、力求使员工的付出与所得相符；在精神上，应尊重人才、关心人才、爱护人才，定期对各类人才的需求进行分析，有针对性地开展培训教育工作，增强员工对企业的认同感。
企业文化对员工心理可以产生巨大的影响力，是企业成员共同遵循的价值观、基本信念、经营哲学、道德风气和行为准则。优秀的企业文化具有巨大的凝聚力与号召力，可以起到防止人才流失、聚集优秀人才的作用。企业应培育良好的企业文化，全面树立和落实以人为本理念，营造以关爱人才为基础，以培养人才为宗旨，以企业持续发展为根本的具有强大凝聚力的企业文化。
(3)优化人力资源管理，健全薪酬奖惩制度。不合理的薪酬奖惩制度会使员工产生不平衡感，甚至放弃对公司的信任，企业应制定具有吸引力的薪酬奖惩制度，用待遇留人。针对案例l，要使人才培训后长期留在饭店，关键要在员工的需求和企业的需求之间寻找最佳结合点，使员工接受培训后，能够在企业实践中应用培训成果，能够发挥专长与技能，从而体现自身的价值。同时，饭店应让员工明了他在公司的发展前途，帮助员工规划其职业生涯，为员工提供晋升发展的机会。同时，饭店在报酬方面，应该向核心员工倾斜，根据员工对饭店做出贡献的大小给予相应的薪酬，对于工作业绩好的员工实行物质重奖或职位提升，让优秀员工的价值得到体现。
(4)建立人才约束机制，完善企业保障体系。建立技术保密、违约赔偿和培训赔偿等有形约束机制，运用经济和法律的手段约束员工行为，保障企业各利益主体的合法权益，使人才流动有法可依，减少人才流失对企业带来的负面效应。
针对案例l，为避免员工在接受培训后跳槽，企业可以要求员工在接受培训前签订《培训服务协议书》，其内容可以规定员工接受培训后在本公司最短服务年限，如果员工未到服务期要求离职的，应由离职员工补偿企业的培训损失，对核心员工流失所造成的企业间接损失，也应由离职员工承担部分责任；或采取首先由离职员工个人承担部分培训费用，然后根据培训效果来决定是否为其报销培训费用等。
2．危机之中：获取有效信息。及时挽救危机
案例2中，面对员工主动辞职，旅行社总经理处乱不惊，把握住了员工的离职心理，及时对员工进行沟通与挽留，使员工感受到企业极大的感召力和对人格的尊重。
在人才流失危机严重时，企业应马上成立危机管理小组，选择那些熟悉本企业员工队伍和本行业内部环境，有较强领导能力、沟通能力、细致严谨、处乱不惊、具有亲和力的管理人员或专业人员来总揽全局，迅速做出决策。此时，管理人员需要沉着冷静，果断决策，而不可拖延时间，否则，危机可能进一步恶化、蔓延，甚至引发其他危机。因此，及时采取有效措施是企业化解人才流失危机的关键。
3．危机之后：分析危机原因。防范危机重来
人才流失可能导致企业的全面危机，案例l就是一个典型，因此企业有必要在危机发生后做出事后总结，进行事后管理。
人才流失的危机事后管理主要包括三大内容：首先，对人才流失的原因和企业采取的相关预防和处理措施进行系统调查，比如案例1中，饭店可以在员工辞职时要求其填写专门的辞职表格，询问其离职原因等；在人才流失一段时间后，饭店人力资源部派人跟踪调查，了解人才流失的真相；其次，在了解人才流失的真正原因后，饭店管理人员应对危机管理工作进行全面评价，包括对危机预警系统、危机决策方案和危机处理后果等各方面作出评价，列出危机管理工作中存在的各种问题；最后，对问题进行分析，分别提出整改对策，督促各部门改进工作，防范人才流失危机的再度发牛。
参考文献：
1．【美】诺曼•R•奥古斯丁等：《危机管理》，中国人民大学出版社，2001年版。
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3．魏卫、袁继荣：《旅游企业人力资源开发与管理》，高等教育出版社，2004年ga．。
4．王爱民等：《加强危机管理提升企业核心竞争力》，载《经营与管理》，2002年第6期。
初秋的风，拂在脸上，清凉舒爽，及腰的长发，由着清风的吹动，在肩上不停的拍打。包里永远放着古朴的发簪或者一双筷子，忙碌的时候，就把头发利索的盘起来。清晨上班的路上，唯一不变的标记就是自己身上穿的阔腿长裤，不管是什么颜色，都极其惹眼。一个都市女性，没有过分的妆容，却有不容忽视的魅力。
初秋的清凉，别忘记理清自己的一切。没有春天的浮躁，夏天的烦闷。至少我不会因为秋的寂寥而让自己伤悲。喜欢这样的季节，我想我会利用这些时间去做很多事。
当被凉风吹透衣服的时候，心脏会瞬间抽痛，像是带着某种伤心的记忆，条件反射般的心痛。潜意识在搜索，是不是在某年的某个秋天，曾经发生过让人心痛的过往，虽然不被想起，但疼痛感却一直记忆犹新。
人的思想有记忆，人的身体感知，一样有记忆。每个人都需要有个城堡，藏着自己和自己的影子。只是，时间再不是昨天，纵使还有记忆，也只是曾经的泡影，回不去的曾经，无法预知的未来，完全可以改变的心态。
早晚温差大，有意识的多带一件外套披上，不穿就搭在手臂上。无意中看到臂弯处的淤青，下意识的皱眉，已经十几天了，好像没有散瘀的迹象，这次献血，真是牺牲不小啊，恐怕再有半个月，也未必能痊愈。
重新翻修的路面，干净得不自然，但我却喜欢这份不自然。城市里听不到风吹树叶的沙沙声，汽车的轰鸣声催促着忙碌的一天，已经开始了。
话越来越少，不是因为懒得表达，而是因为终于懂了什么时候该说什么话。
不是每个人都能体会我内心的那份美好，那份丰富了自己，也帮助了别人而带来的快感。
每天度着时光。过往在生命中留下印记，或深、或浅。
某个地方开始变得柔软，甚至不被轻易察觉。不再看路旁飘然落地的树叶，更不想去看落地后的一地金黄，因为我已经拒绝因为外物而感伤。
在推开写字楼大门的那一刻，在迈进写字楼的那一刻开始，一切都进入了一种精神高度集中的状态。电梯运作的速度不会太快，高跟鞋清脆的声音，回响在走廊里，是最悦耳的节奏。
每天不停的提醒自己，不要忘了存在的价值，既然醒着，就要做些有意义的事，比如认真工作，比如多跟朋友交流，学习。于是我认真工作，于是我虚心的向所有人学习。
做HR三年多，一直来往于企业领导者和求职者之间，最熟悉的就是两者不同的角度。而我在中间，不偏不倚.
很多人纠结在企业与个人之见的利益关系。
凡是都不绝对，只是丑恶的一面总是被人尽可能的扩大化，因为个人情绪多变，员工的数量永远多于领导，越来越扩大化，变成了，个人呼声变得越来越高，而企业，慢慢被推向了吃人不吐骨头的资本家的行列。
而在任何企业，抱怨了，就输了。为了所谓的公平，和所谓的付出与所得成正比，不停的去计较，最终，只能是看着身边的同事被领导高高推到晋升的平台上。不抱怨不代表就是企业的奴隶，关键在于，企业这个平台主导者是哪一方。空有一腔热血，气焰高涨，没有机会去施展，一切都无从谈起，想要证明自己的能力，如果可以站在对方的角度去考量自己，投其所好，小有所成后再去谈公平，会更好一些。
我永远不喜欢把职场上的身份归结为老板与员工，老板与员工，各自的利益太明显，而换成为企业与个人，这样的立场，更健康一些。
企业与个人一旦虽然双方都是受益的，但是出发点和结果绝对不一样。
不管企业的管理者实力怎样，我们都要感激他创造了一个平台，同样不管这个平台是大是小，至少创造这个平台的不是自己。
求职者中，应届毕业生占了很大的比例，今年的应届生多数是1991年-1994年出生的。不喜欢按照性别去给人归类，或者按年代去划分一个人是不是成熟，但是对于一个HR的考验，90后抛给我们的难题，越来越明显，越来越具有考验性。
90后不是一个代名词，只是一种普遍的现象，不能以偏概全，但现在的趋势是，偏大于全。这一批人，独立思考能力差一些，多数是家里娇生惯养的，习惯了父母帮自己做事，所以初出校门，也不太懂得该怎样去做事。
找工作的人，面试之前不做准备工作的人，比比皆是，并且呈上涨趋势，海投简历，不记招聘信息和企业发展状况信息，不记地址，不准备需要的证件及材料，电话通知的.时候，一句“我现在没有笔，不方便记。”或者“我投很多简历，不记得是什么职位，你能发个短信给我吗？”
很委婉的回答说，“不好意思，我这是座机，不方便发短信。”他会接着来一句，“那你用你手机给我发一下呗，也花不了多少钱。”这个时候，还能给予怎样的评价和希望呢？
优秀的人真是越来越少了，通知面试，在电话里问薪资，让发地址的人，越来越多，这些我都帮你做了，找你来干嘛？给你个职务再给你个助理帮你记信息准备资料？求职路上弯路走的多少，真的要靠心智。
话说回来，每个人的一生都是靠自己的摸索和别人的帮助，只是这第一步迈出，就是经验总结的开始。允许新人犯些小错误，因为他们甚至不知道自己已经在做错事。
对于企业来讲，这些人影响不到企业的发展，因为这只是暂时的一意孤行，弯路走得多了，自然会成长，也会懂得迷途知返，而在这一类人还在迷茫中摸索的过程中，机会就留给了那些有准备的人，很公平。
也可能是某些“好心人”曾经主动发过提醒信息给求职者，所以越来越多的，求职者开始依赖这种“捷径”。但不得不说，自己做准备的人也同样存在。
求职者可以自己决定自己的人生观，价值观，你可以认为未来你会对这家企业付出相应的劳动力，所得都是应该获得的，但是一定要要明白，到底是员工多，还是老板多，知道比例，就会知道，决定权更大的在哪一方，不是为了低三下四给企业打工，只是为了给自己一次机会，谋求发展。
所以这个社会，有打工仔，有企业家。除了某些“二代”，可能每个人都经历过打工仔的阶段，只是，他在打工的过程当中，态度和付出，决定了他能否走上企业家的道路。
一份工作，你拿它当事业还是只当做一份工作，收获的也完全不同。企业的职员，并不是所有人都能拿高薪，盈利最大的可能永远是老板，但是，收获能力的一定是自己，老板的能力，也是靠他自己创造的。
连面试时间都不愿意付出的人，想一切问题都可以在电话里问清楚，谁会给你一次尝试的机会，进而给你一个发展的平台？找工作的人那么多为什么就给你机会了？为什么别人被重用，你始终在跳槽？双向选择是没错，只是机会就未必很容易得到了。
当然，企业与HR也不尽然都对，但作为求职者，懂得放低姿态，低调做人，高调做事，对自己的未来还是会起到推动作用的。
以我个人的经历，不管是我看到的哪一个层面，都是需要互相理解和包容的，求职者理解企业要发展，所以必须谨慎，企业要去理解一部分新人，他们没有经验，所以，要耐心些教会他们如何成长得更快，从而达成合作上，利益的最大化。
每一天都是那么的新鲜，每一天都是那么的充满希望和挑战。
1 国家工商管理职能
1.1 监督职能
在企业发展过程中, 工商管理具有较为良好的监督职能, 在一定程度上, 能够更好地对企业的交易过程以及经营活动进行监督, 有效地规范工作人员的自身行为, 使市场交易的科学性、合理性得以保障, 有利于市场秩序的维护。同时, 工商管理也可以作为市场活动的裁判, 更好地提升市场经济发展的秩序性。
1.2 加强合作效率
一、超速发展民营企业的界定
本文的研究主要基于可持续增长理论。可持续增长一词最初来源于发展经济学, 其基本含义是指:人在社会和经济发展过程中, 保证资源与环境的长期协调发展, 做到满足当代人的需求, 又不损害后代人满足需求的能力, 但是当这一理念被引入到企业发展研究中时, 其内涵得到了极大的丰富。从企业增长的关系来看, 企业可持续发展是企业可持续增长, 是对过度增长和增长不足的矫正。过度增长是指一种牺牲未来的增长, 它容易导致企业快速消亡, 致使员工、供应商、股东、国家和社会承受巨大风险和损失, 甚至可以说是破坏。企业可持续发展可以定义为一种超越企业增长不足或增长过度, 超越资源和环保约束, 超越产品生命周期的企业生存状态, 这种生存状态通过不断创新、不断提高开拓和满足市场需求的能力、不断追求企业可持续增长而达到。企业可持续增长理论是伴随着社会可持续发展理论的提出而发展起来的, 社会可持续发展理论为企业可持续发展提供了必要的宏观指导, 但是这一方面的理论侧重于论述社会经济环境的协调发展, 而很少从企业微观主体的角度进行研究。理论界已开始尝试着站在企业微观主体的立场上, 从不同角度对企业可持续发展问题进行阐述。其中影响较大的有:波特的竞争战略研究、彼得·圣吉的学习型组织研究等。其共同点在于:都是从某一个侧面的现实问题或假定出发来研究企业的可持续发展问题, 内含着较为严密的逻辑推理, 因而能够有针对性地解决某一方面的问题。
在可持续增长理论的指导下, 我们对此问题的研究引入“可持续增长率”。美国资深财务学家罗伯特·C·希金斯教授是可持续增长率的首创者。他从企业发展所需要的资金来源来考虑可持续增长问题。他指出, 可持续增长率是指在不需要耗尽财务资源的情况下, 企业销售所能增长的最大比率。如果民营企业的发展速度超过了其可持续增长率, 我们称其为超速发展。对于企业来说, 超速发展是不健康的发展状况, 会引起企业经营的不确定性。惠普创始人之一Dave Packard曾说:大多数企业是“撑死”的而不是“饿死”的。
二、企业发展速度与财务风险的关系
现实生活中, 民营企业往往过度关注销售增长, 而太少考虑高速增长所引起财务后果。应该说企业超常增长的确是具有极大的诱惑力, 张瑞敏的“快鱼吃慢鱼”说拥有绝对的拥趸。但其后果同样是不能忽视的:诸如资金供应与结构的不协调、组织结构迅速膨胀、员工队伍大幅度扩充、管理与技能短缺和流程与制度的不配套等等。速度中掩盖的这些矛盾数不胜数, 但其中最主要的是忽视了财务资源是有限的。
企业的财务风险, 从狭义上看是指由于财务杠杆给企业带来破产风险或普通股收益发生大幅度变动的风险;从广义上看, 是指企业在筹资、投资、资金营运及利润分配等财务活动中由于各种原因而导致的对企业的盈利及发展等方面的重大影响。前者立足于企业筹集资金时过多举债或举债不当引起的。后者立足于企业全局, 是全方位的, 从而避免了只重视企业筹资过程的风险而忽视其它方面, 更有利于企业经营目标的实现。
企业的财务风险主要包括财务结构偿债风险与资金运用效率风险。这二者是前导与主导的关系。财务结构偿债风险是前导, 是结果显现。资金运用效率风险是主导, 是根本原因所在。财务结构偿债风险是为取得财务运动出发点形态的风险, 一旦筹集到了资金, 即使不对资金加以运用, 也存在无法偿付利息等资本成本的风险。可以说, 财务结构偿债风险先于资金运用效率风险, 没有资金运用效率风险也会有财务结构偿债风险。但更重要而又似乎矛盾的结论是, 没有资金运用效率风险就不会有财务结构偿债风险。资金不加以运用所指的财务结构偿债风险, 只是不能支付本金报酬的风险。因为这时本金是可以偿还的。但资金不加以运用就不能成为资本, 因为资本是用来谋取剩余价值的价值。正是由于资金的不合理运用, 造成了未来无法偿付本金及其报酬的可能性, 它是企业破产的内在原因。资金不加以运用所存在的财务结构偿债风险, 严格来说还不属于财务风险, 财务风险产生于资本运动, 产生于资本价值形态的转换。财务结构偿债风险与资金运用效率风险是财务活动与财务关系的关系。资金运用效率风险归结于财务活动的不合理, 来自于资金运用的盲目性和缺乏效率。资金运用中的每一个环节如资金配置环节、资金消耗环节、资金产出环节、资金回收环节都有无法实现资本价值期望要求的可能性。财务结构偿债风险归结于财务关系的极度恶化, 如果没有资本保值增值的财务要求, 没有资本所有权对资本使用权的权益分配和清偿要求, 就无需实现预期的资本价值, 资金运用效率风险也不会成为风险问题。可以说, 财务结构偿债风险是资金运用效率风险的结果在经济关系上的总结和反映。
财务风险的核心在于盈利能力 (现金流) 与负债规模的匹配程度。民营企业的超速增长不论是采取外部扩张式还是内部增长模式其首先面临的问题就是融资问题。现阶段我国民营企业由于外部融资环境还不成熟, 面临诸多融资难问题。许多企业为了抓住良好的发展机遇不惜采用高成本的融资方式如私募融资。无疑加大了企业偿还资金使用成本的压力, 增加了财务成果与状态的不确定性。另外, 诸多企业也采取了“短融长投”的资金使用方式, 这同样加大了资金使用风险, 增加了财务成果与状态的不确定性。对于企业来说, 有效的融资必须满足融到的资金获得的利润大于资金的使用成本。在企业快速发展过程中, 在资金使用效率一定的情况下, 负债规模不断扩大, 企业财务风险也会不断加大。反过来, 在负债规模一定的情况下, 资金的使用效率下降, 那么企业面临的财务风险也会不断加大。如果这两个因素都不稳定, 那么企业财务风险将会提高的更快, 财务危机发生的概率将会更大。
从可持续的角度来分析, 企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力。企业只有具有核心竞争能力, 才能具有持久的竞争优势, 企业价值才能不断增大;否则, 企业价值可能会遭受直接或潜在的毁损。因此, 企业的增长只有能够带来企业核心竞争能力的持续培养, 才能在根本上为企业价值创造提供坚实的基础;否则, 过快的增长就可能导致超出企业承受能力的风险, 从而引发财务危机。例如, 企业利用多元化战略追求快速增长过程中, 企业可能要从事与原有业务不相关的陌生业务, 如果企业没有足够的相关资源储备, 其结果就可能会把原来的竞争优势丧失殆尽, 丧失核心竞争能力, 从而毁损企业价值。借用现代财务理论, 将公司的价值分解为资产的价值和增长价值, 并通过实证研究发现, 合理的增长率是可以为企业带来资产现金流的增长率, 即使企业增长波动性很大, 合理增长率也会给企业带来更多的增长价值, 从而会让企业保持持久的增长性;而超过合理增长率的增长 (即超速增长) 不但不会增加企业价值, 而且会导致企业陷入财务危机, 从而毁损企业价值。企业在投资时, 一直把企业业绩与股东价值及盈余 (或销售) 的增长联系起来, 要求经理们在一段时期内最大化销售增长和盈余增长, 这种观点是基于增长与股东价值同步增长假说之上;但实证结果显示, 尽管企业盈利能力指标通常会随着盈余或销售增长而增长, 但如果增长超出了最佳增长点的限度而继续增长, 股东价值就会降低, 也会对企业盈利能力造成负面影响。即增长的最大化并不能最大化公司盈利或股东价值。相反地, 拥有稳健的销售或盈余增长率的企业却能获得高回报率, 为股东创造价值。这个结果也得到了有效的验证。从长远角度来看, 一个企业非理性的增长, 如果仅是为了让不可预期的市场达到满意而不惜牺牲企业自身的价值, 那么必然会使企业陷入困境, 也必然会导致企业整体价值的毁损;如果一个企业的预期增长率超出了行业增长率, 如果不能很好解释怎样和为什么可以达到这种“超常业绩”, 这种增长就注定要失败。因此, 增长并不必然意味着增加企业价值, 超速增长可能会毁损企业价值, 使企业价值的波动变大, 从而使企业财务风险增加, 发生财务危机的概率变大。所以说, 超速发展的民营上市公司, 其发展速度越快财务风险越大。
三、结论:把握好企业发展的“度”
那么这个“度”该如何掌握呢?什么样的速度算“快”?什么样的速度算“慢”?在本文研究中, 我们的企业发展的速度“快慢”是相对于企业自身财务资源而言的。我们认为企业的可持续的发展速度就是企业发展中该掌握的度。在这个速度的合理范围内, 企业的发展是健康的, 可持续的, 企业不会因为财务资源的过度消耗而产生种种不确定因素。若企业的发展速度超过了这个可持续的发展速度, 我们就认为它发展的过“快”。
美国资深财务学家罗伯特·C·希金斯教授提出警告:“从财务角度看, 增长不总是上帝的一种赐福。快速的增长会使一个公司的资源变得相当紧张, 因此, 除非管理层意识到这一结果并且采取积极的措施加以控制, 否则, 快速增长可能导致破产。”无数实践也表明民营企业的超常增长或跳跃式发展, 经常不是走向成功而是走向毁灭。
通过以上的分析, 可以看出, 在民营企业的高速增长期时, 必须要考虑到其财务资源的支撑能力, 把企业的增长速度控制在现有资源包括财务资源所能承受的范围之内。而且现实中, 我们也可以发现不少国际超大型企业的核心业务都只有微不足道的增长:例如, 在1995年~2000年间, 摩根大通的核心业务增长率为5.1%, 美国铝业为5.7%, 波音为7.9%。但是, 持续稳定的增长仍然可以使他们成长为同类企业中的佼佼者。民营企业应该牢记“欲速则不达”的道理。通过与企业可持续增长率的比较, 权衡企业的经营效率以及财务资源的潜力, 调整好企业的增长速度, 使增长率基本保持在可持续增长率的左右, 实现企业的可持续发展。当然, 我们也允许实际增长率在一定范围内与可持续增长率的偏离, 这时需要参考可持续增长模型贡献因子, 发挥出企业的财务潜力, 最终也同样可以实现企业的可持续发展。
综上, 惟有依靠财务资源的可持续支持, 公司的发展才可能持续性的。
摘要：现实生活中, 民营企业往往过度关注销售增长, 而忽略高速增长所引起财务风险。大量实践表明, 超速发展的民营企业的财务风险的平均水平要显著高于其他企业。本文借助可持续发展理论, 对超速发展的民营企业的财务风险进行理论上的探讨, 得出了相关的结论:一般地, 超速发展的民营企业, 其发展速度越快财务风险越大。在此基础上, 文章对该类民营企业的财务风险的防范提出了若干建议:民营企业的可持续发展速度应该控制在合理的范围内, 企业才不会因为财务资源的过度消耗而产生财务风险。
关键词：民营企业,超速发展,财务风险,关系
参考文献
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[3]佘从国席酉民:我国企业预警研究理论综述[J].预测, 2003. (2)
【关键词】人才资源 人才流动 人才流失
当今世界，企业之间、地区之间以及国与国之间的竞争，实质上就是人才资源的竞争。谁拥有大量高素质的人才，谁就拥有了未来；谁留住了人才，谁就能在竞争中立于不败之地。正所谓“得人者昌，失人者亡。”作为国民经济的细胞——企业，要想在经济全球化的市场竞争中谋生存、求发展，就必须依靠人才资源。人才资源已成为当前企业最重要的资本，企业失去人才，就等于失去生命力。
一、企业人才资源流失的影响分析
(一)人才流动与人才流失的关系
人才流动是双向的。由于人才总是在一定的时期保持不变，所以有人才流入的地方，也必然会有人才流失的地方。也就是说，人才的流动是人才流出与人才流入的统一。通常我们将人才的流出称为流失，而将人才的流入称为引进。 知识经济时代，人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权。不同的企业或部门之间，不同的地区或国家之间人才的流动已十分频繁，人才流动呈现出一种全球化、国际化的趋势。人才流动已成为必然，是不以人的意志为转移的。只要有人才流动就必然会有人才的流入与流出。人才的流失是人才流动的一种表现形式。人才严重流失就是人才流动失衡的表现。在人才流动过程中，人才流失会严重影响和制约一个集体或一个国家的发展。长期以来，发展中国家的人才流失是比较严重的，这也就造成了世界经济发展得不平衡。企业也是如此，若大量的引进人才都不善加利用，不能“人尽其才，物尽其用”，不仅会造成人才的浪费，而且对发展造成不利的影响，其最终必然会导致人才流失。因此，在人才的流出与引进过程中，只有做到人人皆有用武之地，才会吸引更多的有识之士的到来，才能最终避免人才的流失。
(二)企业人才资源流失的影响
1.企业人才资源流失造成企业成本损失
人才流失不仅意味着在离职员工任职期间为其培训和教育等方面的人力资本投资的损失，而且将会给企业带来昂贵的更替费用，企业人才流失会导致企业某些工作岗位人员空缺而需要及时重新招募同类人才进行补充，这需要花费招聘、培训、熟悉环境等费用。
(1)补偿此职位的新员工的招聘成本。对于人才频繁流动的公司而言，花在招聘新员工上的费用是一笔不小的支出。招聘广告费、组织招聘的有关费用、笔试、面试、评价成本等，有些企业还会负担外地应聘人员的交通费和住宿费。对于甄选人才严格的组织来说，理想的人选往往会在若干个人中产生一个。因此，分摊在一个新员工身上的招聘费用往往是非常可观的。而对于具有稳定的人才群体的组织来说，用于招聘的费用则可以大大的节省下来。
(2)新员工的培训成本。对新员工的一项重大投资就是上岗引导和培训，以保证他有从事新工作必需的技能、能力和人际关系。在培训期间，组织要付给人才工资，但人才对公司不会产生或只能产生很少的贡献。如一些国家机关招聘来的新公务员，第一年要到地方政府锻炼，一些大型公司招聘来的新员工第一年要派到海外公司先工作一年，并且要轮换好几个岗位。
2.企业人才资源流失带来企业无形资产的流失
(1)技术流失：对企业而言，技术人才的流失将造成企业技术力量薄弱，研发能力降低。尤其是掌握企业核心技术的专业技术人员一旦流失，将使企业面临生存危险。企业的技术人才一般都掌握了相关的技术秘密，如产品的设计方案、制造技术、软件成果等等，一旦这些人才流失，就意味着企业相应的无形资产发生流失。
(2)商业信息资源流失：重要管理骨干和销售人才的流失将导致企业商业信息资源和管理技术资源的重大损失，加大企业管理的难度，增加管理和销售成本，更严重的是，企业商业秘密可能因跳槽者而泄漏。我们常常看到，一些企业的管理和销售人才离职往往伴随着老客户的流失，这是客户与人才相互忠诚的具体表现，这种包含个人因素的忠诚是强有力的，客户愿意忠诚于一个雇员。客户忠诚与雇员忠诚是组织留人管理活动中相辅相成的两个环节，一个人才流失率很高的企业很难拥有忠实的客户群。
(3)竞争优势丧失：随着技术人才的流失，关键技术被带走；随着销售人才流失，市场和客户被带走，特别是企业高层领导管理人员流失甚至会造成企业商誉损失等等，这些无形资产的损失使企业竞争优势降低。并且，如果上述人才流失到竞争对手中去，则会构成对企业的巨大威胁，从而使企业丧失原有的竞争优势。
3.企业人才资源流失影响企业的绩效
这可以从人才流失前、流失时和重新雇员后的三个时段进行分析。在流失前，雇员已经对工作心不在焉，并且可能在外部物色合适的工作，因而处于一种低效率工作状态，影响其工作绩效。在发生流失时，由于某些职位空缺而使得工作中断，导致企业生产经营活动一定程度的干扰，从而给企业带来效益损失。在补充新雇员后，如果不能胜任或效率低下都会造成效益损失。流出者和流入者的人力资源具有一定的差异性，流失高质量的人才或流失具有很大潜力的雇员对企业造成的损失将是长期的。如果流失者具有特殊的技能或流出者在原来的岗位上占有重要地位，其流失后造成的成本损失比因其流失而产生的职位空缺造成的成本损失更为重大。
4.企业人才资源流失破坏企业凝聚力
由于任何企业内部都存在雇员间的相互交流和合作，雇员流失会削弱和影响企业的凝聚力。如果流出者是具有高效率的合作者，他在企业工作或人际交流的网络上占有举足轻重的地位，或者说一个工作群体由于他的存在，才更具有凝聚力或工作效率，那么，这类核心人物的流失，会导致该工作群体工作效率的下降，从而给企业带来消极影响。对于一些从事高科技的公司来说，管理层更是不敢不留住人才。
雇员流失对其他在岗人员的情绪及工作状态会产生消极影响。这是因为雇员的流失很可能会刺激更大范围的人员流失，而且向其他雇员提示还有其它的选择机会存在，特别是当人们看到流失雇员得到了更好的发展机遇或因流出而获得更多的收益时，留在岗位上的人员就会人心思动。况且人都有一种从众心理，在这种心理的作用下，会导致更多员工的流失，从而给企业带来难以顾及的影响。而且，企业核心人才的流失会影响和带动手下一批人溜走，即多米诺骨牌效应。一位跳槽者带走一批人，到另一家公司(经常是与原公司竞争的公司)去，或者这一批人另立门户，很快就成为原公司的市场竞争对手。加拿大科技界把这种整批跳槽现象称作“磁铁式招聘”，大铁块吸走一批小铁块，这种现象在市场上已屡见不鲜。
总之，人才资源的流动有利于企业发展，这已经为许多企业经营者所意识到。但若流动质量差(相对行业水平及企业的发展来说)，这时候的人才流动就成为人才流失，就需要遏制了。而人才资源流失暴露了企业在人才管理、用人机制等各方面所存在的问题。人才资源流失给企业带来的危害是巨大的，必须关注用人机制的改革，重视人才资源流失问题。只有勇敢的改革，不断的培养人才、引进人才、重用人才、留住人才，企业才会久盛不衰。
参看文献：
【1】谢晋宇，《雇员流动管理》，南开大学出版社，200年出版
摘 要
秘书与领导之间，是1种主辅关系、同志关系、亦师亦友的关系。秘书正确处理与领导的关系，首先要遵从4个原则：秘书要尊重领导，维护领导的权威;秘书人员要服从领导，但服从又不同于盲从;秘书要敢于讲出自己的.不同见解;秘书要适应领导，注意发挥领导的长处。其次要注意4大禁区：秘书不能忘记自己的身份，从“幕后”窜到“前台”;秘书不要介入领导的家务事;不要揣摩领导的心思;秘书决不能参与领导的权力之争。
关键词：秘书与领导;关系;处理艺术;4个原则;4大禁区
ABSTRACT
The relation between secretary and leader likes that of master and assistant, that of comrades, that of the teacher and friend. To handle the relation with the leader correctly, first the secretary should comply with four principles: Respect the leader, and safeguard the leaders authority; Obey the leaders order, but not follow he/she blindly; Be brave enough to tell your own opinions; Be accustomed to the leader, and try to make the leader display his/her strong points. second the secretary should also pay attention to four major forbids : Never participate in government and political affairs ,unconsciousness of his/her “ supporting role ”; Mustnt get involved in the leaders domestic matters; Dont try to figure out the leaders attention ; Mustnt get involved in the leaders battle for power .
Key words: Secretary and leader; Relation; The art of handling relationship;
培新宾馆作为四星级涉外宾馆，英语是与外国宾客交流的重要途径与手段，只有正确了解宾客意图，才能为宾馆提供准确快捷的服务，所以宾馆很注重英语人才的培养，为了在宾馆普及英语，宾馆做出了大量培训，并鼓励员工积极参加北京市旅游局组织的《饭店旅游英语等级考试》，取证后给予奖励。对于员工个人来说，学知识要求进步是好事，因为学到的东西是自己的谁也拿不走，相反对于宾馆来说，员工积极考取证书，为宾馆客人提供更优质的服务，服务提高上去了，那么自然就会有更多的客人光顾，宾馆的声誉、名声会随之而增加。从另外一个角度来说，英语只是一方面，由于部门工作的内容和重点不同，那么各个部
门需要的人才也是不一样的，每个部门每位员工都有自己不同的长处，而员工掌握专业技能越多越扎实，工作越精通，小到部门受益，大到整个宾馆都受益，反之宾馆员工各个业务不求上进，那么宾馆的服务、效益要从何提高？
作为宾馆的员工，首先要有职业道德，这个是不论去那个单位都必须放在首位的，其次就是做好本职工作。作为宾馆的领导，要不断的培养教育员工，教会他做事首先要做好人。适当开展一些技能、能力、专业、细节合作的小活动，这样不但能提高员工的工作积极性，同时丰富了员工的业余生活，两者兼得，何乐而不为呢。通过组织活动增加员工与员工之间，宾馆领导与员工之间的关系，从侧面让员工知道专业知识重要的重要性。
再次员工注重的就是在这个企业有没有发展。如果一个在大海夜航的人，如果他看不到引航的灯塔，他会迷航，看不到方向，然后他会放弃努力，相反如果他看到灯塔，他会努力追寻这个方向，企业就好比大海上灯塔，而员工就是在这大海里航行的人。企业的成长给了个人的发展空间，个人的努力又保证了企业的发展。所以，企业是否有前途很重要，企业能否给员工发展的个人空间也很重要，只有这样，企业和个人才能取得双赢。
工程部
1 酒店人才流失原因
1.1 员工方面的原因
1.1.1 传统思想的影响
一方面, 相对西方而言, 我国是一个传统思想占较大比重的国家, 我国的旅游业起步很晚。长期以来, 我国在政治、经济和社会生活中, 旅游业不被重视, 认为是吃喝玩乐的行业, 没有把旅游当成国民经济的重要产业。许多人没有正确的了解服务行业, 尤其是酒店业, 人们普遍认为在酒店工作就是侍候人, 跟古时候大户人家的丫鬟一样, 任人差遣, 没有地位, 没有尊严, 无法体现人的价值, 自己所从事的工作就是低人一等的工作, 并且酒店工作非常辛苦, 经常会受委屈, 因此, 导致许多员工尤其是优秀员工不愿意留在酒店工作。所以一旦有机会, 他们就会转行到其他行业中去。另一方面, 人们对从事酒店行业还有一个错误的观点, 他们常常把酒店工作理解成是吃青春饭的, 酒店工作是不可能干长久的, 这样的思想也使一些年龄大的员工缺乏安全感, 认为过了一定的年龄就不能再从事酒店行业了, 员工对酒店工作没有稳定感。而中国的传统思想中, 稳定感无疑是人们所追求的, 从中国人的心理分析来看, 大多数人都想寻求一个相对稳定的工作, 不愿意有大的波折, 酒店由于种种原因, 许多员工不愿意在酒店呆的时间太长, 有一定经验就离开酒店另谋他职。
1.1.2 待遇低, 寻找更高的薪酬
1978年底召开的党的十一届三中全会, 开创了我国改革开放的新局面。我国改革开放的总设计师邓小平同志说, “旅游这个行业, 要变成综合性的行业”。在邓小平同志的积极倡导下, 发展旅游业得到了党中央、国务院的高度重视。而当时的酒店数量不多, 且供不应求, 酒店的经营效益好, 自然员工的待遇也较好, 报酬也比较高。但随着我国的全面开放, 酒店的增长数量大大超过了客源的增长速度, 酒店行业慢慢出现了供大于求的现状。于是酒店的竞争开始慢慢偏离了原来的轨道, 恶性竞争使酒店的利润不断下降, 虽然现在酒店经营状况有所好转, 但利润率仍然很低, 目前, 酒店员工的工资水平、待遇水平低于其他许多行业, 导致酒店的员工纷纷跳槽到其他行业。
1.1.3 就业定位高不成低不就
随着社会不断发展, 人们的思想也在不知不觉中发生着改变, 许多人的就业心态和定位方向都不切合实际, 尤其是刚刚毕业的大学生们, 多少会有一些好高骛远, 也就出现了“高不成低不就”的现象, 这与酒店职业人的价值观念、服务理念等存在着较大的差距, 缺乏吃苦耐劳的精神。众所周知, 凡事都要从底层做起, 想要一步登天, 简直就是异想天开, 而酒店业更是一个典型的需要从基层做起的一个实践性特别强的行业。许多酒店管理专业的大学毕业生由于没有办法接受从服务员开始做起, 于是纷纷转行, 导致了专业人才的流失率高的现象。
1.2 酒店管理方面的原因
1.2.1 酒店管理机械, 缺乏人性化
现在国内许多酒店的管理制度都是很死板的, 淡化人性化管理, 忽视了酒店员工的利益, 更忽视了员工的情感需要, 完全将员工的思想状况, 福利待遇与酒店的经济利益分开来, 只要酒店经济效益好, 其他的都可以忽略, 这种机械的管理模式使大多数的员工会认为:酒店既没有人情, 同时又产生被奴役感。目前, 中国的酒店业正面临着严峻的挑战, 跨国品牌的长驱直入使中国酒店业的竞争更加激烈, 中国的本土酒店在管理模式上明显有不敌之势, 外资酒店很注意人性化的管理, 他们在注重酒店的经济效益的同时也兼顾了员工的切身利益, 因此许多人纷纷跳槽到外资酒店。正是因为外资酒店在经营管理模式上非常注重人性化, 他们认识到了只要酒店处处为员工考虑, 员工才会处处为酒店考虑, 才能更主动的对客服务, 只有员工满意度高, 他们的对客服务好, 顾客的满意度才会更高。有这样一个案例, 有一次某酒店有一位同事第二天生日, 于是她就想第二天请假, 但是第二天的客情又相当的好, 于是领导不同意她休息, 只是告诉她要根据实际情况来提休假的事情。其实这本来是一个很好体现酒店人性化管理的机会, 生日对于每个人来说都算的上是一个特殊的日子, 大部分人都想在这一天得到特殊的待遇, 但酒店却忽视了这一点, 只是单方面的想到了酒店的利益, 员工的生日本是酒店早就该考虑到的一点, 这小小的一个举动原本会让员工心存感激, 全心全意的为酒店服务的, 但酒店冷漠的态度让员工的心顿时凉了一截, 而这位同事也正是因为酒店在处理员工问题上缺乏人性化, 最后选择了跳槽, 酒店就这样失去了一位优秀的老员工。
1.2.2 忽略与员工沟通, 容易流失人才
日本著名企业家松下幸之助曾说过“一个成功的企业肯定是沟通良好的企业”。由于酒店是一个劳动密集型行业, 这注定了是一个要注重沟通的行业, 不仅要注意外部沟通, 更要注重内部沟通。社会在不断进步, 企业与人的关系不再是简单的劳动力买卖关系, 人性化管理中的情感因素会使企业的员工空前团结, 成为一个极具战斗力的团队。因此, 酒店方面一定要注意员工情感的需要, 加强与员工的沟通, 可以增加酒店员工对酒店的认同感, 可以增加员工凝聚力。在许多酒店类似这样的情况也发生过, 一般冬季时酒店就迎来了整年的旺季, 往往这个时候酒店的宴席就特别多, 有一次某酒店一晚上有三场宴会, 酒店员工的工作量很大, 心理上的压力也很大, 大家都在努力地布置场地和其他的工作准备, 本来此时领导应该来现场关心一下员工的, 可是某酒店的领导虽然到了现场, 但却一直在指责员工, 最后虽然圆满完成了所有的工作, 但员工的心里却已经有了怨言。这样长久下去, 领导和员工缺乏沟通, 对酒店未来的发展必然会产生障碍。
1.2.3 轻视个人的发展空间, 缺乏归属感
在酒店的经营管理理念中, 酒店往往会提出类似“我为酒店, 酒店为我”等等的口号, 虽然从口号上我们感受到了酒店对员工的重视, 但是实际上酒店并非这样做的, 他们在实施时注意了前一句“我为酒店”, 而忽略了后一句“酒店为我”, 轻视个人的发展空间, 让员工始终不认为现在的工作的地方是自己最终归属地, 缺乏归属感。有这样一个案例, 某酒店有一位员工她不但熟练服务技巧, 而且顾客对她的服务都相当满意, 但有一天, 她离职了。原因她在酒店呆了两年, 尽心尽职, 却一直没有得到酒店的重视, 缺乏发展空间, 于是索性转行了, 这不就是在流失优秀人才吗?如果酒店要求员工要努力工作, 而又对员工的个人发展不闻不问的话, 是很难留住人才的。管理层应该清楚认识到现在员工不仅简简单单地是需要一份工作, 而是需要一份有发展前途的职业和有归属感的一片属于自己的天空。
2 现代酒店业减少人才流失的对策分析
2.1 开设培训课, 提高员工素质
从目前我国的酒店业来看, 员工的素质普遍不高, 酒店不但要开设工作培训, 还要加强有关员工综合素质的培训课。工作培训旨在提高员工的职业技能, 规范服务流程和提高服务意识等, 而综合素质培训课主要是要帮助员工重新树立正确的人生观、价值观、世界观, 提高自身的职业道德, 培养创新思维等。
2.2 建立人才档案库
类似于学生在入学时的个人档案一样, 将酒店的每一个入职员工都建立一份档案, 档案上不仅包括员工一些出生年月, 爱好兴趣, 特长等个人信息外, 还应包括员工曾经和现在的工作期间的任何奖惩, 个人经历, 特殊禁忌等, 甚至还应该涵盖了员工的家庭情况等等。这些不仅都帮助酒店评估他们的管理和技术潜质, 帮助他们设置合理的职业目标, 并提供必要的职业发展信息, 它是对员工竞争力的反映, 可以判断哪些员工有潜质, 能否成为人才的培养对象, 或能否调到其他合适的职位上并给予重用。这样, 可以保证酒店空缺的岗位有相应数量的员工来填补, 也就不至于使得人才流失到别的企业中去了。
2.3 建立必要的沟通制度
Communication (沟通) 的重要性不言而喻了, 这里主要强调的是内部沟通。例如, 可以设置一个总经理信箱, 让一些胆怯员工可以大胆的提出自己对酒店发展或是其他方面提出的建议或者意见, 酒店高层也应该在平时的工作中尽量与员工保持适当的沟通, 比如可以运用以下两种办法:一是管理者要热情对待每一位员工, 了解员工, 常与员工聊一聊工作以外的事情;二是充分地尊重员工, 对员工提出的建议或意见不一律否认, 要采取重视的态度。这两办法都能有效地拉近管理者与员工的距离, 赋予员工自己当家作主的权利, 采取民主的办法来管理酒店, 让员工在感情和心理上都得到了满足, 就不会轻易酒店了。
2.4 酒店的人性化管理
国际假日集团创始人凯蒙·威尔逊先生就曾经说过:没有满意的员工, 就没有满意的顾客;没有令员工满意的工作环境, 就没有令顾客满意的享受环境。酒店的管理层事事从酒店的经济效益考虑是对的, 但前提是不能牺牲员工的利益, 无论从哪个角度看, 员工都是酒店发展下去的支柱, 想要良性发展, 就必须重视员工的人性化管理。
酒店行业发展离不开员工, 员工是酒店的支柱, 防止人才流失是我国酒店行业长期要做的事。只有将酒店的经济效益和员工的切身利益紧密的联系在了一起, 才能使酒店良好的发展下去。酒店在内部管理上应始终坚持“以人为本”原则, 在不损害员工利益的前提下, 获取经济效益。因此如何收获员工对酒店的热爱和忠诚和如何有效地减少人才的不合理流失对酒店造成的损失在未来很长一段时间里将一直就酒店行业需要摆在主要位置上的问题。
摘要：随着经济全球化步伐的加快, 酒店业竞争的局面愈演愈烈, 而人才更是酒店业的核心竞争力, 人才流失的问题则成为酒店业发展的重要命脉之一。本文对酒店业人才流失的原因及其引发的危机进行了深入分析, 并提出控制人才流失的措施, 以期增强酒店核心竞争力。
关键词：酒店,人才流失,对策
参考文献
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【论人才流失与企业之间的关系】推荐阅读：
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