优秀的企业文化是现代企业竞争制胜的关键（推荐13篇）
（一）构建“公开、公正、公平”的用人机制，营造“开放、学习、专业”的主流学习文化，致力于不断提高员工的专业化水平。
（二）推行“制度文化、风险文化、诚信文化、执行文化和绩效文化”等企业理念和文化建设。
（三）秉承“稳健进取、规范运作、诚信经营、审慎高效”的经营理念，致力于为客户创造稳定和高水平的价值增长。公司深刻理解诚信是现代企业的基石，信誉是公司最宝贵的无形资产。公司从经营理念、管理制度和企业文化等各个方面构筑诚信经营的体系，在业内树立良好形象。
一、培育创新文化
2006年全国“两会”上, 国家发改委负责人表示, “十一五期间, 中国主要采取四方面的措施来创造一个好的环境, 推动企业自主创新。”创新是一个企业发展的永恒主题, 是企业的动力之源。创新文化就是要让企业的每一位员工都要深刻理解企业在激烈的市场竞争中“人无我有, 人有我优, 人优我转”的理念和“穷则变, 变则通, 通则久”的游戏规则。从制定企业中长期发展战略、市场定位、年度营销计划、人力资源规划, 到具体实施的每一个环节中都要有创新意识, 制定和选择多套应变方案。因为新经济的特征之一就是创意经济, 根据客户和市场的需求在产品、技术和服务上不断创新是现代企业的生存发展之道。一个企业要想在强手如林的竞争时代, 保持持续、健康的发展态势, 取决于企业是否建立有创新文化, 具有与对手相抗衡的实力。
1.管理创新。
当前, 我们已经跨入了21世纪, 日新月异的信息技术、千变万化的市场经济, 不仅要求企业加快科技创新的步伐, 同样, 也要求我们在管理体制和管理制度上不断创新。因此, 管理创新也是“创新每一天”的重要内容。管理创新是指创造一种新的更有效的资源整合模式, 管理创新既可以对全过程管理进行创新, 也可以对具体的细节管理进行创新;根据这个概念, 我们在实施管理创新中, 可以从三个方面着手:一是提出一种新的经营思路, 并加以有效实施, 其中包括新的经营方针:战略、理念、策略等;二是创设一个新的组织机构, 组织机构是企业管理活动的支撑体系, 在市场经济条件下, 它不再是刚性的, 应该是柔性的、可变的、通过再设计, 建立一个企业过程化、管理扁平化、功能集成化的组织机构, 并使之有效运转;三是设计一个新的能够进一步提高生产效率, 更好地协调人际关系和激励员工积极性的管理模式:其主要特点是要结合企业的实际进行创新, 并可以针对管理的某一方面进行创新, 如:生产管理模式、财务管理模式、人事管理模式等。海尔公司有一条著名的“休克鱼”理论, 就是说“海尔”在吞并、接收企业之后, 最先到现场不是管理和财务人员, 而是“海尔”的培训人员, 他们向被吞并企业员工灌输的就是“海尔”的理念和企业文化, 崭新的“海尔”理念改变了旧的思维, 改变了旧的环境, 在新的环境、新的创意驱动下, 这些企业焕发青春, 形成了具有世界性的新“海尔”, 激活了处于停滞状态的“休克鱼”一样的企业。
2.技术创新。
技术创新是企业形成竞争优势的关键, 谁拥有了领先的核心技术, 谁就向成功迈了一大步。在市场经济条件下, 企业在技术创新中具有无可替代的地位和作用。只有以企业为主体, 才能坚持技术创新的市场导向, 有效整合产学研的力量, 加快技术创新成果的产业化。山东绿叶制药有限公司创办不超过十余年, 员工不过600余人, 却拥有十多个国内领先的研究平台, 立项研究开发62项新药, 获得16项新药证书, 保证每年都有1～2个新产品上市。2004年绿叶制药在新加坡证券交易所主板上市, 2005年绿叶制药销售收入达4亿元, 是1998年的4倍。这些都得益于科技创新, 得益于产、学、研一体的创新模式, 即绿叶制药的高层次科研人员可以挂靠在烟台大学, 以烟台大学药学院为依托, 边从事学术创新边为绿叶制药服务;而有志于在“象牙塔”外有所发展的药学院科研人员, 也可以在绿叶制药“学以致用”。
3.制度创新。
在经济发展、国家兴衰方面, 制度起着至关重要的作用。但是制度一旦形成, 即具有稳定性。社会易变而制度不易变, 于是形成变革社会与稳定的制度之间矛盾。因此, 当社会要变革、要发展, 必须先对已有的制度进行改革, 即制度创新。制度创新是企业文化的重要内容, 培育创新的企业文化, 同样需要制度的不断的创新。民营企业大多是家族企业, 为了适应现代企业管理的需要, 凡是具有一定规模的民营企业, 都应从自身的实际出发, 从壮大自身力量, 强化竞争力着手, 走公司制的道路, 这是民营企业制度创新的方向所在。温州民营企业从股份合作制企业向股份有限公司或有限责任公司特别是企业集团的演变, 是在制度结构上从非正规制约向正规制约的进一步创新。在股权结构上, 绝大多数公司仍然采取集中持股的形式, 但在一些规模较大、技术水平较高从而管理人员和技术人员的作用日益凸出, 同时“老板”素质较高的企业里, 开始出现了适当分散持股的倾向。正泰集团公司和天正集团公司是其中最典型的案例。正泰和天正最初基本上都只是现有董事长个人的独资企业, 但目前集团公司的股东人数都增加到l00余人, 技术骨干和管理骨干持股多的达数百万元甚至上千万元。与持股结构的变化相适应, 这类股东相对较多的企业基本上建立了股东会、董事会和执行机构互相分离、互相制衡的治理结构, 聘请专业经理人员担任总经理以及聘请非执行独立董事的现象也开始出现。
管理创新、制度创新、技术创新都是相当重要的, 同时, 这三类企业创新也是相互作用和有机联系, 构成企业生存发展的、完整的创新机制。
二、提高企业家素质
企业家的作用在民营企业中很重要, 他是社会中最活跃的细胞。他的价值观和精神态度决定了企业行为和员工的价值取向。在知识经济、信息时代, 企业家的知识、智力、现代化文化素质决定企业竞争力和发展程度。企业的成功与否, 很大程度上取决于企业家个人的文化素质和思想境界, 其实质是企业文化的一种体现。因此, 企业家作为企业的缔造者应该积极加强对自身素质的培养, 要善于学习, 特别是学习成功的企业;要善于合作, 与优秀的企业合作, 与成功的企业合作, 能提高自己的操作水平和思维能力;要善于利用, 要让优秀的企业家、优秀的人才为你所用, 企业要发展, 一定要注重人才的培养, 人才利用很关键。日本人说, 代表日本左右脸的是丰田和松下, 因为丰田传承的汽车生产革命和松下品牌与两位企业家的智慧是分不开的。澳洲三力董事长陈金山接受采访时说:“如果老虎插上翅膀是什么结果?很简单:如虎添翼!老虎的翅膀是什么?善于倾听并采纳员工意见。”
三、强调以人为本的管理文化
企业文化是指在企业生存和发展过程中所体现出来的人与人之间的关系, 以及公认的价值观和行为准则。企业之间的竞争, 在于人才之间的竞争, 在当今的竞争社会中, 谁拥有了人才, 谁就拥有了与对手相抗衡的资本。现代企业管理最重要的一个特征就是重视人的作用, 强调以人为本的管理思想。而以人为本的管理思想, 并不是简单地以某个人或某群人为本, 而是以员工、顾客和社会公众为本三者有机结合起来, 充分考虑企业在三者之间的位置, 而不是简单地以物质鼓励为本;也不是简单地以关怀体贴为本, 而是以塑造人、培养人为本, 既为人提供发展的机遇, 又为企业培育有用之才;不是短期重视人为本, 而是长期实施尊重人为本。从最开始的“人治”进化到“制度制”, 然后走向“人本管理”, 让员工在潜移默化中去接受企业、赞同企业、维护企业。例如, 在日本许多工厂, 企业文化产生的极强的凝聚力和归属感, 如在TOYOTA、麒麟啤酒、工人自动放弃休假而加班, 在外人看来他们是痛苦着, 而工人自己早已习惯了, 他们快乐着。又如, 麦当劳、海尔企业文化的作用在于变“要他干”为“他要干”。
在人才引进方面应求专不求全, 面对同样一片森林, 木匠师傅会选择高大挺拔的树木, 因为那是建造房屋的栋梁, 而工艺美术大师会对那些奇形怪状的‘歪脖子树’情有独钟, 因为那是做木雕和根雕艺术的理想素材, 人才选聘工作也是同样的道理。要善于革新, 不破不立, 一个企业家最可贵的精神就是敢于否定自己, 敢于否定过去, 或者敢于破坏现状。这就是革新的压力。如果不居安思危, 就会忽视这种压力的存在, 忽视这种压力的存在, 就没有办法做出变动, 则整个企业将会因缺乏动力而陷入僵化状态。
四、成为一个学习型企业
当前来说, 任何一个人不可能随时掌握所有的知识, 一个企业更不可能拥有掌握现代科技所有人才。市场经济风云变幻, 如何才能确保企业履险如平, 有惊无险, 长盛不衰呢?唯有不断学习与时俱进。让企业形成一套自我检测, 自我纠正, 自动调整, 自我完善的机制。解决这一问题的方法, 就是企业必须是学习型的企业, 人才也必须是学习型人才, 任何固步自封, 盲目乐观想法都是很危险的。
学习型企业的核心就是通过学习, 培养企业不断变革的能力, 使企业在瞬息万变的市场竞争中能够敏锐地感知外部的变化, 并迅速地反映, 保证企业在适当的时间开发出适合消费者日益个性化的产品需求。所谓学习型的组织是指通过培养整个企业的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、横向网络式的、符合人性的、能持续创新发展的组织。
创建学习型组织, 必须要有个机制, 形成一种观念, 这就是要把学习看成整个人生的重要组成部分, 活到老, 学到老, 不能把学习和工作分割开来, 不能把人生简单化或机械化分成学习阶段和工作阶段, 也不能把正规教育看成是学习, 非正规教育看成不是学习。要提倡多方面、多渠道、跨时空的学习, 从学历学习转变到能力学习;要提倡学习与创新紧密结合, 通过学习, 激发创新欲望, 不断产生创新成果。要建立这样一种机制, 即:学习——创新——奖励——再学习——再创新——再奖励, 形成一种良性循环。只有这样, 学习型组织才有生命力。如果学习不能创新, 学习就没有动力和压力, 就难以持续发展。在“入世”后, 衡量中国企业的企业文化建设搞得好坏的又一个重要标志, 就是看这个企业能否最终成为一个“学习型组织”, 只有反应敏捷的、速度快到在人们尚未意识到他们发展方向的企业, 才可能最终赢得竞争。掀起“学习的革命”, 把企业 (公司) 变成学习型组织, 现正成为我国很多企业的自觉行动, 成为很多企业的企业文化建设的重要内容。这一做法无疑将给企业带来脱胎换骨般的跃进和升华, 成为推动企业迅速发展、实现“适者生存”的助力之一。
参考文献
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[2].宋养琰, 陈鸣.打造和强化企业核心竞争力.中国经济快讯, 2002 (37)
[3].刘光明.企业的核心价值观是第一生产力.中外管理导报, 2002 (5)
关键词：四个原则；生命线；意识
一、坚持四个原则、摆重位置是基层工会工作的落脚点
党对工会工作的领导主要是政治上的领导，是政治路线、政治方向、政治原则、方针政策和重大问题的领导，集中体现在党要牢牢把握工会工作的政治方向上。各级党组织要真正将党对工会工作的绝对领导权摆上各级党组织工作重要议程，纳入党的建设和企业发展的总体规划中来，同时部署、同时考核、同时落实。
要坚持“四个原则”即：“原则问题把关，具体工作放手，加强不包办，支持不干预”，从制度上为工会工作营造良好环境。在新的形势下，各级党组织要认真研究新时期、新形势下基层工会工作的要点和规律，不断创新和完善领导工会工作的制度和机制。发挥工会的组织作用，必须切实加强基层工会建设，选好配强各级工会干部队伍。各级党委要坚持和发展“党建带工建、工建助党建”，为做好工会工作提供更加坚实的组织保证。
二、坚持面向职工、以人为本是基层工会工作的生命线
（一）工会工作坚持面向职工、以人为本，能够增强职工的主人翁意识
加强企业民主管理是社會主义企业管理的本质特征，也是建立现代企业制度的需要。基层工会组织应首先从进一步深化企业民主管理入手，坚持和完善以职工代表大会为基本形式的职工民主管理和民主监督制度，同时以落实民主管理职权为重点，不断拓展民主管理的范围、深化民主管理的层次，切实体现职工在企业中的主人翁作用。
在召开职代会前，工会都要组织职工代表专门就职工代表大会的性质、任务及权利、民主管理、职工代表的权利和义务、维权等方面进行专题讲课，使广大职工代表对自身作用有了更深刻的认识，加强了职工代表参政议政的能力。这一方法受到了职工群众的好评，增强了职工的主人翁意识， 有效地促进了单位的民主建设。
（二）工会工作坚持面向职工、以人为本，能够调动职工的参与意识
在社会主义市场经济体制下，要建立完善的现代企业制度，逐步增强企业的活力，就必须使职工的利益与企业的利益紧密地结合起来，使职工感到自己不仅是在为国家和社会劳动，而且在为自己劳动，使职工认识到企业经营的好坏是与每个职工利益直接挂钩。从这个意义上来说，发展经济、办好企业已经不再是国家和企业的事情，而首先是职工群众最关心的关系到自身长远利益和现实利益的重大问题。面对园林市场的激烈竞争和企业生存的艰难，如何提高企业竞争力，加快企业建设和发展是摆在我们面前无法回避的大问题，而企业的发展关键在于核心竞争力。做到人无我有，人有我优，全力打造特色品牌，培养一支科技含量高，技术力量强的特色队伍，实施重点人才发展项目，调整人才结构，加强人才开放，全面实施品牌战略。
树立项目品牌，才能做强做大，才能进入良性发展的轨道，所以每一项工程我们都要高起点准备、高标准要求、高效率施工、高质量建成，做到大工程创名牌，小工程出精品，以项目吸引人才，靠人才振兴企业的发展之路，要先人一步、高人一筹，要树立起自己的品牌。 增强大局意识，加强企业的向心力和凝聚力，最终提高企业的经济效益，实现共赢。
为此基层工会组织应当把企业的发展和维护职工利益统一起来作为落脚点，始终把握“树立大局意识、服务中心目标、坚持以人为本”的工作思路，紧密围绕单位生产经营目标积极开展工作，才能有效地调动和发挥广大职工的积极性和创造性。
（三）工会工作坚持面向职工、以人为本，能够提高职工的人才意识
人才是企业发展的原动力，而人才储备的薄厚则成为了现代社会企业竞争能力的重要指标。人才的获得无外乎两种途径，一个是从外部引进，一个是内部培养。作为基层的工会组织，更应该重视广大职工这一巨大的人才基地，面向职工不拘一格发现人才、培养人才，充分调动广大职工的主观能动性，形成“企业助我成才，我为企业奉献”的良性循环。
以人为本，充分发挥工会组织的“关心维护”职能，注重关心职工生活、疏导职工情绪、维护职工合法权益，多做暖人心、聚人心的工作，广泛深入困难职工家庭，真心实意帮助职工解难题、办实事，在企业需要和职工急需上搭起桥梁，努力构建和谐的劳动关系，为企业发展营造和谐稳定的内部环境。为了全面提高职工的整体素质，我们组织开展了创建学习型班组，争当学习型个人的活动，得到了企业领导的认可和肯定。在投入方面，第一，我们从职工的教育培训入手，并扩大培训范围，聘请了兄弟单位有实践经验的技术人员现场分析指导，为职工学习新知识，新科技，不断提升专业技能提供了智力支撑。第二，我们进行了硬件设施的添置和更新。为职工学习创建了读书阅览室，并配备了桌椅和电脑设备，开通了网络，购买了技术、文化、管理、法律、计算机等书籍。同时，健身房，乒乓球室、体育活动器材，定期开放并开展读书交流活动，多次组织体育活动，从多方面，方便职工生活，使职工在工会组织的关怀下，得到温暖。
充分调动广大职工的劳动积极性，发扬主人翁精神为目的，极大地调动了广大员工钻研业务、学习技术的积极性。
三、总结
总的来说，企业工会在推动企业和谐发展中，具有重要的作用，它既是企业职工利益的代表，同时也是企业发展和稳定的基石，更是保持党和职工群众密切联系的桥梁和纽带。因此，企业工会一定要牢牢把握自身职能定位，充分利用自身的优势，在“和谐企业”的创建中发挥出积极的作用。
参考文献：
[1]何静.宁波民营企业创新文化建设研究[D].宁波大学，2012.
随着全球经济的持续好转，企业管理人员的挑战之一是如何留住优秀人才。但人们在工作环境中真正注重的是什么？到底有哪些不同之处能使员工继续留在公司工作？
中国经理人表示，表达出对全体员工的尊重是建立快乐企业文化的最重要的元素。最近对 80 多个国家和地区的 17，000 受访者提出哪些因素最有可能创造快乐的工作氛围时，有69％ 的中国员工表示对同事的尊重是最重要的因素。同事取得成功时主动表示祝贺（49％）和鼓励知识与技能的交流（47％）分别排在第二和第三个重要的因素。另有 30％ 的受访者提出当同事进入或离开办公室时总是和他们打招呼也十分重要。
在中国就业市场好转的情况下，这次调查结果应该为某些经理人敲响了警钟，他们忽略了可以采取简单、实用而且成本为零的各种措施来确保员工不会在休假回来时提交辞呈。
谢谢主席，大家上午好！今天我方观点是：企业竞争实质是文化的竞争。首先，让我们先看一下衡量企业在竞争中取胜的标准有哪些？从表面上看包括市场份额占有率、利润额、客户评价等，但所有这些表象的实质是企业提供给客户的产品和服务。而谁能在竞争过程中提供更为正向的作用呢？正是企业文化。因为优秀的企业文化一定是以提供更优质的产品和服务为核心目标的。
其次，什么是企业文化？它指是在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的、并融合社会文化的，而为全体成员所遵循的共同意识、价值观念和行为规范的总合。下面，我方来论述企业文化的关键作用: 首先，就企业内部来说，企业文化是提升企业竞争力的驱动力(管理和精神)
企业要能向用户提供优质的产品和服务，企业的员工则是关键（技术也重要，发展技术或与否都受制于人），此时企业文化就发挥了它的决定性作用：首先，企业文化具有凝聚作用，可以把广大员工紧紧地粘合、团结在一起，使员工明确目的、步调一致。其次，企业文化具有导向作用，把企业与员工的意志统一起来。最后，企业文化具有激励作用，能充分调动员工的积极性、主动性，挖掘员工的潜能。所以，为何民有企业华为能在群雄林立的欧洲，挣得自己的一席之地，那就是因为他们一直推行“狼文化”。
其次，就企业外部来说，企业文化是彰显企业竞争力的鲜明旗帜。
对一个企业而言，相较于输出技术，直接输出它的企业文化，即它价值取向，良好的企业信誉、形象、品牌和知名度，更容易得到客户和人才的亲睐。一方面，特定的品牌只和特定的技术、产品或企业联系在一起，容易使得相同理念和价值取向的消费者产生“锁定效应”，当消费者在同种或同产品中进行挑选时，对一种品牌的认同意味着对其它品牌的不认同，这就体现了企业文化对市场的超强号召力。另一方面，优秀的企业文化，更容易吸引人才，催生技术的革新，促使企业发展。巨人华为说：文化资源生生不息，在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。
广州保利地产公司自2000年进入“房地产十强”后，后劲十足，2001年一举杀入五强，今年公布再次荣升，晋身三甲。
保利花园以其人性化的规划设计、突出的成套技术运用和超前的智能化管理，通过国家建设部严格评审，被评选为“国家康居示范工程”，代表了国内住宅开发以及住宅技术应用的高水准及新理念。该楼盘采用地中海风格的建筑，瓦蓝亮丽的坡屋顶、清新素雅的外立面，隐在绿意盎然的小区中，其出色的建筑风格深受同行和买家赞赏。
一个国有房地产公司在竞争激烈的广州楼市中，如何能突围而出，其“力量源泉”到底来自何方？广州保利房地产公司宋广菊副总经理快人快语：“公司能够在竞争激烈的广州房地产市场生存并得以进步，我想都可以归结为保利公司的核心竞争力，也就是公司独特的企业文化。”
一、我国民营企业文化建设中存在的主要不足
1. 企业文化处在自发管理阶段
现在, 除了很少民营企业根据自己的实际情况和市场的发展状况可以自觉推行企业文化管理之外, 我国的很多民营企业根本就没有所谓的“企业文化”建设。虽然很多民营企业也很认同建设企业文化的重要性, 可是, 由于平时不太在意或根本就不想建设, 所以没有认真推行自己的文化管理。现在, 很多民营企业没有企业文化, 即使有企业文化, 也都是自发形成的, 或者是照搬其他成功案例, 带有经验色彩, 并不是根据自己的实际情况确定建设的, 因此也就很不稳定。很多民营企业都是模仿其他企业的精神, 缺乏个性和适应性, 很难实行或者推广, 这就会降低或者歪曲了企业文化的建设本质。
2. 注重企业文化的形式, 而忽视其内涵
我国的一些民营企业认为模仿其他优秀外资企业的企业文化就可以了, 不注重企业文化建设的内涵, 例如喜欢喊口号、统一服装、做一些拓展活动等等, 他们以为这就是企业文化, 这样做就树立起来企业文化了。其实不然, 这些都是企业文化的表面形式, 但这些不只是企业文化的内涵。企业文化的内涵和基础要深厚, 要让人觉得有理论深度, 而不是表面的设计。因此, 我们建设企业文化的过程中, 要不断将企业文化的基本价值观灌输给全体员工, 通过教育、整合而形成自己企业的价值体系, 从而推动企业的可持续发展。
3. 家族式的企业管理模式
当前, 我国的大多数民营企业都是家族制, 企业文化的建设中就会呈现出血缘性、情缘性的特征, 在管理中就会出现比较浓厚的家族色彩。更有的民营企业将“家文化”强行植入企业, 企业在管理中排资论辈, 家族成员在企业中占据企业管理的重要职位, 看重血缘关系。血缘、情缘让员工感到闷气, 没有工作的积极性, 看不到发展的前途, 是非难分, 企业被拖得精疲力竭。知识经济时代员工的文化水平和企业内部人员关系的处理对企业的兴衰至关重要。很多民营企业主并不重视员工的力量, 仅仅把员工看出是雇佣性质的金钱关系, 使员工对企业没有认同感。
4. 很多民营企业的企业文化具有唯意志色彩
我国能够存在到今天的民营企业与经营者的经验有直接关系, 一般来说, 他们承受风险的能力特别强, 技术创新的能力特别强, 或有市场运作的丰富经验, 有很强的人际关系能力, 有很强的融资能力, 有独到的能力。很多民营企业经营者总是事必躬亲, 虽然企业有很多管理部门, 聘请了很多优秀的管理人才, 但是经营者往往越俎代庖, 直接插手公司的管理事务。所以就养成了企业的职能部门不敢决断的作风。
二、企业文化对培育核心竞争力的作用
1. 为企业核心竞争力提供良好的内部环境
人是民营企业的主体。员工是民营企业生存与发展的不竭动力。因此, 建设企业文化就必须要根据企业员工的需要, 从员工的角度出发, 协调各种社会关系, 为企业培育竞争力提供良好的氛围。通过企业文化的构建, 将企业全体员工凝聚在一起, 造就一支相对稳固的员工队伍, 形成强大的企业凝聚力。
2. 可以推动企业不断创新
企业文化的建设要注重改善企业文化的内容, 要不断对企业文化进行发展和完善, 根据实际情况的发展有必要对其进行突破和创新。企业要想在知识时代继续生存与发展下去, 就必须要懂得知识的创造和运用, 民营企业还必须对陈旧的经营模式进行必要革新, 快速更新知识资本, 使其成为企业发展的关键性资源。企业间竞争是智力的竞争。企业必须更好地开发、利用知识, 从而不断发展自己的企业。企业要夯实企业核心竞争力, 就必须不断加强学习建立知识的更新加速, 使得企业文化不断创新。
3. 打造“品牌”, 培育企业竞争力
品牌是一个企业获得市场竞争力的重要支撑, 如果没有品牌, 那它就很难形成市场竞争力。随着企业之间竞争的激烈, 品牌在这个大背景下就越来越重要了。世界500强都拥有令人熟悉的品牌。我国的民营企业在注重不断提高自身产品的质量时, 还需要重视自身品牌的文化提升, 注重增加品牌的文化底蕴。品牌文化是企业文化的重要方面, 是锻造企业核心竞争力的重要前提。
摘要：近年来, 我们的民营企业发展迅速, 规模也越来越大, 民营企业已经成为经济的重要组成部分。然而, 随着经济下行的影响, 越来越多的民营企业举步维艰, 甚至倒闭破产。企业文化对于提高企业的竞争力发挥着很大的作用。民营企业在发展过程中, 要建立起适合时代需求的企业文化, 不断增强自身竞争力。目前民营企业在建设文化方面还有很多不足, 通过分析企业文化的积极作用, 让我国民营企业都树立起适合自己的企业文化, 更好地在市场上生产、发展下去。
关键词：民营企业,企业文化,核心竞争力,品牌
参考文献
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21世纪是一个以信息技术为基础、由知识要素驱动的新经济时代。创新是知识经济时代主要的特征，“变”是成为知识经济中惟一不变的原则，企业固守不变或等待被动的变化或变得不够快都可能被市场淘汰。只有进行全面创新，企业才能适应知识经济快速发展的需要。我们正进入体制变革的时代，其深刻程度的普遍性不亚于产业革命所带来的体制变革。在这种变革中，能生存下来的是那些有创新精神，并乐于接受技术、社会和经济变革的公司；是那些不断进行创新、汇聚了一批创新型人才、其有超强创新能力的公司。企业的生命力在于创新，包括技术创新、制度创新、组织创新、市场创新和文化创新，但在所有创新内容中，企业管理思想的创新与企业文化的创新作用则愈显重要。
自20世纪70年代后期以来，各国企业都逐渐认识到企业文化的重要作用。企业文化对企业兴衰、企业发展起着至关重要的作用。企业文化是一种力，也就是企业文化力。一种优秀的企业文化可以增强企业的凝聚力，提高企业的激励力，加强企业的约束力，提升企业的导向力，增加企业的纽带力和辐射力。越来越多的企业不仅从思想上认识到创新是企业文化建设的灵魂，是不断提高企业竞争力的关键，而且逐步深入地把创新贯彻到企业文化建设的各个层面，落实到企业经营管理的实践中，企业文化创新正在由一种全新的文化理念转变为对提高企业竞争力有决定性作用的新型经营管理模式。
企业文化创新对企业创新的推动作用主要表现在以下几个方面。
一、企业文化创新是创新理念形成的基础
企业理念是企业领导和员工共同认可和追求的一种价值观，它是企业文化的核心。要使企业领导和员工形成统一、共同的核心价值观，必须创造和谐、公正、平等的发展环境，必须营造尊重人才、崇尚创新的企业文化。因为创新的关键在于人，在于每位员工共同认可并接受之后，就会像“黏合剂”一样，把全体员工团结在创新理念之下，调动企业内部有益于创新的各种力量，从而在创新过程中产生巨大的向心力和凝聚力。企业文化实际上是企业全体员工共同创造的群体意识，它所包含的创新理念、价值观、企业精神、道德规范等内容，均寄托了企业全体员工的理想、希望和要求以及他们的命运和前途。员工在企业的发展中，对创新理念及创新行为产生了认同感，就会积极参与企业的创新活动，调动自己的创新潜能和发挥自己的聪明才智，为企业的创新发展贡献出自己的力量。
二、企业文化创新有助于企业创新能力的形成
企业文化创新是企业创新的推动力。企业的创新，一是要靠有形的、物质的、经济的手段，二是要靠教育无形的精神推动。只有两个轮子同时转，两种燃料一起烧，双轨并行，两轮驱动，才能使企业乘上新世纪发展的快速列车。一台计算机的硬件不管怎么先进，也只有安装了合适的软件才能高效运作，企业文化就是企业的“软件”。企业文化是企业发展的生产力。生产力包括生产者、生产对象和生产工具等要素。企业文化建设的对象是人，人力资源是企业最宝贵的资源。正所谓“成事在人，败事也在人”。企业文化着力解决的就是一个效率问题。一大批掌握先进思想、现代科技的人与先进设备的有机结合，这就形成了生产力。一个企业，如果有一大批用先进企业文化武装起来的人，企业的创新能力将大大增强，企业的综合实力将显著提高。
三、企业文化创新有助于企业人力资源管理创新
现代企业的竞争，最根本的是人才的竞争。如何创造一个良好的人才环境，尤其是在人才引进、培养和使用的管理上如何科学地发挥人才作用，是一项十分复杂而又意义重大的工作。企业文化创新对于充分发挥人的主观能动性和创造性，对于吸引住人才，留住人才，用好人才是非常重要的。上海德力西集团倡导一种以人为本的企业文化，企业突破传统的用人观念，广泛吸纳四面八方的人才；并为人才提供了广阔的驰骋舞台，企业的用人原则是：特长志愿结合，专业岗位衔接，能力职务互动，绩效待遇一致；同时企业建立了人才激励机制，任人不唯亲，只唯贤，不讲情，只讲能，形成一种“能者上、平者让、庸者下”的人才竞争机制，造就了一支能力强、作风硬、素质高的开创性人才队伍。没有“以人为本”的这种企业理念的指导，企业是难以呈现出这样一种充满无限活力的局面。
四、企业文化创新有助于形成企业良好的自我约束机制
企业文化对每个员工在企业创新发展过程中的思想、心理和行为具有约束和规范作用。当然，企业文化的约束不是以制度创新、组织创新为主导的硬约束，而是一种内在的软约束。这种软约束来自于企业创新的文化氛围、群体行为准则和道德规范。一旦一个企业的群体意识、内部舆论、风气和风尚等精神文化具有创新的特质，就会造成强大的使个体行为群众化的群体心理和动力，使员工在创新过程中产生理念共鸣，进而自我调整、控制自己的行为，自觉开展创新工作。企业文化的构建与创新，不仅与企业的“制度管理”构成为一个互补的整体，而且独创了一种管理意境，融合了制度管理和条例管理内容，同时，它以一种柔性管理的文化形态，在冷冰冰的物质结构之外，构筑了一种文化需求和氛围，以适应人性、人情和人的自身价值提升的要求。
五、企业文化创新有助于企业开展创新合作
企业创新是一项复杂的系统工程，只凭个人或单个企业的努力是难以实现的，构建创新网络，开展创新合作，是企业创新发展的主导模式。特别是知识经济时代下，竞争者的合作，携手建立战略联盟，共同促进社会经济的发展，不失为新时代竞争的明智之举。而相同的文化和语言，或相同的文化背景和文化渊源，可以克服创新思想交流的障碍，加速创新知识的传递及效能，沟通市场、企业、科研机构等的交流与联系，在企业创新发展中起到其他方式不能替代的独特作用。当今世界的科学、技术、经济、文化的发展相互渗透，相互综合的趋势日益明显，国际市场也日益趋向一体化。因此，谋求合作，将竞争与合作统一起来，便成为当今市场竞争的新思维。
六、企业文化创新有助于提升企业的核心竞争力
[摘要] 文化是文化和相结合的产物，也是社会化大生产和管理的客观要求，是适应现代化大生产和市场经济发展需要的科学管理思想，是管理科学思想的一次革命。企业文化对于一个企业的成长来说，是最持久的因素，对企业的生存和发展具有十分重要的意义。
[关键词] 企业文化现代企业管理价值理念企业经营业绩
一、企业文化的兴起是现代企业管理发展的新里程
20世纪上中期，美国企业先后经历了“泰勒式”管理模式和行为科学管理理论的指导，取得了令人瞩目的发展，劳动生产率提高，技术创新涌现，企业规模增大，成为世界名副其实的头号经济强国。但在20世纪70年代初，美国企业的竞争力大大削弱，而东方岛国日本的经济却得到了长足的发展。日本企业飞速崛起随之与美国企业展开了一系列竞争，在汽车、钢铁、电子等行业美国受到很大挫折。在1980年，日本生产总值占了世界生产总值的8.6%，跃居世界经济强国之列。美国人纷纷惊呼：“桃太郎”生吞了“山姆大叔”！
日本经济的崛起，引起了美国人对文化的反思：是什么力量促日本经济崛起。美国为了研究日本成功的奥秘，在20世纪80年代初，派出了由几十位社会学、心理学、文化学、管理学方面的专家组成的考察团，前往日本进行考察研究。研究揭示，美国经济增长速度低于日本的原因是美国的企业管理没有日本好，美国倾向于战略计划、组织机构、规章制度等方面的硬件管理，缺乏对人的重视，因而管理僵化，阻碍了企业活力的发挥，而日本则强调其企业文化、企业精神。
美国终于认识到要重振经济雄风，必须对其传统的经济文化和传统管理方式进行深刻认真的调整，建立起真正具有美国精神的企业文化。于是，美国企业纷纷以日本企业文化为基础，结合自身文化背景、经济体制等因素来致力于调整本国的企业文化。20世纪80年代初，美国通用汽车公司董事长罗杰·史密斯在加利福尼亚州花15亿美元，与日本丰田公司合资兴办丁“新联合汽车制造公司”。在合作中，史密斯认识到:日本企业文化由于历史和民族的原因，使员工们志同道合；而美国员工们富于创新、勇于竞争、倾向个性自由和民族文化的多元化，使得企业内部由于意见不易趋于一致而导致了浪费，员工和管理层之间隔阂很深，合作不力。美国企业在实践中意识到了要应对全球性的激烈竞争，最关键的是要将日本人的合作精神与美国人富于想象、富于创新的能力结合起来，形成最佳的公司文化，在学习和掌握日本企业生产方式、管理方式的同时，学习“注重人性和需要”，形成自己的新型管理方式。美国学者和企业家对日本企业文化研究、总结，并进行理论上的概括，使之成为可以指导美国企业管理改革的管理理论。其后，日本学者又从美国学者的研究出发，致力于企业文化研究，试图从本国的企业文化实践中提取理论。以后欧洲各国也纷纷致力于企业文化研究，使现代企业管理在全球开始了一个新的里程。
二、企业文化是现代管理科学思想的重要内容
企业文化理论从20世纪80年代被介绍到我国，但许多人对企业文化的认识较模糊，把企业文化狭隘地理解为企业的精神文化，认为企业文化不过是企业内部的文化娱乐活动。事实上，企业文化是现代企业管理的重要思想，又称公司文化、组织行为、组织文化和管理文化。
对企业文化，国内外学者有各种不同的表述，主要有以下几种主要观点：
一是“五因素”说。美国的迪尔和肯尼迪在(公司文化)一书中指出，企业文化是由五个因素组成的系统，其中，价值观、英雄人物、习俗仪式和文化网络是其四个必要的因素，企业环境则是形成企业文化的另一最大的影响因素。二是两种文化总和说。企业文化是企业中物质文化与精神文化的总和。三是群体意识说。企业文化是指企业员工群体在长期的实践中所形成的群体意识及行为方式。四是精神现象说。企业文化是企业在运转和发展过程中形成的包含企业最高目标、共同价值观、作风和传统习惯、行为规范、思维方式等在内的有机整体，是以物质为载体的各种精神现象，是企业的“意识形态”。五是“同心说”。“同心说”将企业文化的构成分为三个层面：精神文化层、制度文化层、物质文化层。企业精神层为企业的物质层和制度层提供思想基础，制度层约束和规范精神层和物质层的建设，企业物质层为制度层和精神层提供物质基础，是企业文化的外在表现和载体。
但企业文化的真正内涵到底是什么呢？我国学者魏杰总结指出：所谓企业文化就是企业信奉并付诸于实践的价值理念，即企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。
企业文化从形式上看是属于思想范畴的概念。企业文化属于人的思想范畴，是人的价值理念。管理企业首先依靠企业制度，制度失效了要靠文化约束。
企业文化从内容上看是反映企业行为的价值理念，是对企业的现实运行过程的反映。具体讲，就是企业的制度安排，以及企业的战略选择在人的价值理念上的反映。
企业文化从性质上看是属于付诸于实践的价值理念。企业文化既属于企业信奉和倡导的价值理念，又属于必须付诸实践的价值理念。
企业文化从属性上看是属于企业性质的价值理念。文化可以说是与物质相对应的范畴，因而文化的内容是极其丰富的。企业文化则是属于企业的价值理念，是企业的灵魂。
企业文化从作用上看是属于规范企业行为的价值理念。企业文化作为企业的价值理念，是对企业真正发挥作用的价值理念；企业文化对企业的行为以及员工行为起到非常好的规范作用。
概而言之，企业文化是在现代化大生产和市场经济发展基础上形成和发展起来的一种管理思想和理论，它是在经验主义管理、科学管理和行为科学管理的基础上逐步产生的、最新的管理理论。在现代企业中，企业文化具体可以表现为占主导地位的思想观念和行为方式，包括了企业的物质文化、行为文化和精神文化三方面的内容，强调对员工普遍认同的价值观的塑造，在企业内部塑造一种和谐、向上的文化氛围，注重集体凝聚力的培育和增强，发挥整体的文化优势。
三、企业文化的强大力量
企业文化对于一个企业的成长来说，是最持久的因素，是企业精神和灵魂，成功的企业归功于优秀的企业文化，失败的企业首先表现为企业文化的失败。因此，企业文化对于企业的生存和发展具有十分重要的意义。
日本本田美国分公司靠优秀的企业文化而取胜的就是一个十分明显的案例。在该公司只有高层管理者来自日本，其余职工都是美国人，但公司的生产率和产品质量，却都超过了美国的同行。它成功的秘诀在哪里呢？美国《华尔街杂志》于1983年对该公司的经验进行了报道：“本田公司美国分公司突出的做法是缩小工人和管理人员在地位上的差别，把工人当作群体的一分子。每个人，不论是工人还是管理人员，同样都在公田的餐厅就餐，公司也没有
为高级职员专设的停车场。职工被称作„合伙人‟。这就是说，本田公司美国分公司的成功，应归功于高层管理者“重视人、尊重人、团结和依靠广大职工群众”的管理思想和管理实践。日本本田汽车美国分公司是靠优秀的企业文化而致胜。索尼公司创始人盛田昭夫说：“日本公司的成功之道并无任何秘诀和不可与外人言传的公式。不是理论，不是计划，也不是政府政策，而是人，只有人才能使企业获得成功。日本经理的最重要任务是发展与员工之间的健全关系，在公司内建立一种人员亲如一家的感情，一种员工与经理共命运的感情。在日本，最有成就的公司是那些设法在全体员工(美国人称之为工人、经理和股东)之间建立命运与共意识的公司。”
企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。研究发现，具有重视所有关键管理要素(消费者要素、股东要素、企业员工要素)，重视各级管理人员的领导的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。在较长的考察期中，前者总收入平均增长682%，后者则仅达166%；企业员工增长前者为282%，后者为36%；公司股票价格增长901%，而后者为74%；公司净收入增长为756%，而后者仅为1%。
企业文化在下一个10年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。由于种种原因，经营业绩不佳企业的企业文化对企业财经管理存在着负面作用。最为重要的原因在于这些企业文化会对企业采用必要的新型经营策略或经营战术的行为产生抵触。对企业丰润的长期经济业绩存在负面作用的企业文化容易滋生蔓延，即便在那些汇集了许多通情达理、知识程度高的人才的公司中也是如此。那些鼓励不良经营行为，阻碍企业进行合理经营策略转变的企业文化容易在相当长的岁月里缓慢地、不知不觉地产生，常常是当企业正处于获得较好经营业绩的时候。这种企业文化一旦存在，就极难改变，但并不易为人所觉察，同时还因为它们表现在对现存企业内权力结构的维护。
由此可见，企业文化关乎企业的兴亡。一方面，它能激发人们自觉地创造性地从事经营活动，丰富企业物质财富。这是世界级绩优公司首肯和一致的认识。他们可以以一种个性的组织文化去影响社会公众，从而稳固和发展其顾客阵营;另外一方面，如果没有优秀的组织文化便不会有卓越的企业，没有文化滋润的企业组织水远长不成参天大树，没有文化基础的企业大厦结构难以楔合稳固，终会经不住震动而一夜崩塌。
“中国企业整体文化竞争力仍然较弱，两级分化现象明显，优秀企业的文化竞争力高于其他企业30%。”2014年3月18日，在历经半年的调研后，德勤管理咨询公司在北京发布了“2013中国企业文化竞争力调研报告”，并得出如是结论。
2013年9月至2014年3月间，德勤公司对286家企业进行了中国企业文化竞争力调研。这些企业涵盖了多个行业、资产性质及业务范围。德勤对其文化管理、文化驱动、文化先进等九大维度的文化竞争力指数进行了全面分析，认为这些企业在人才激励保留、企业社会责任建设等多个方面存在多个短板，企业对文化建设的关注度亟需提升。
“企业文化已经成为企业基业长青的决定性因素。企业文化竞争力是企业成长和发展的关键驱动因素之一。”德勤中国人力资源咨询服务合伙人王拓轩告诉《国企》记者，“良好的企业文化能够帮助企业塑造品牌形象，潜移默化地使员工接受共同的价值观和行为规范，增强员工对工作的责任感和对组织的归属感，从而实现外塑形象、内聚人心的目标，最终助推企业战略落地。”
优秀企业文化有何共性
从此次调研结果来看，不优秀的企业文化各有各的差别，但是优秀的企业文化大体相同，比如沃尔玛、宝洁、通用这些知名公司的文化具有很多的共性。优秀企业在如下几方面与其他企业拉开明显差距，优势显著：市场对标（差距56%）、文化培训（差距51%）、文化案例收集（差距48%）、薪酬竞争力（差距46%）、战略沟通与传递（差距44%）、理念外化到企业形象识别体系（差距44%）。
德勤指出，优秀的企业文化共性主要有四个核心表现。
第一个核心是追求卓越。这些企业都有一个梦想，要做一个好的企业，一个受人尊敬的企业。他们对企业的目标有很高的标准，追求卓越的理念也非常清楚。
第二个核心是以人为本。这是做一个好的企业必须具有的几个要素之一。虽然中国很多企业谈以人为本，但有时候只是一个口号，并没有体现出来。在善待员工方面，通用、宝洁、沃尔玛有一系列具有可操作性的做法。他们有实际的政策和制度支撑“以人为本”，所以他们的人员保留度和人员敬业度都非常高。这是这些企业能实现卓越的基础。
第三个核心是信任。在一个优秀的企业里，企业文化比较好的一个非常重要的因素是逐层的信任。公司和员工之间有信任，员工之间有信任，高层、中层、基层之间有信任，所以这类公司的教育成本特别低。大家能往一块儿想事情，不用内耗，因为他们有共性的价值观和理念。
第四个核心就是实事求是。优秀的企业，无论是企业战略、企业规划还是市场份额，不会搞一些大而空的东西。他们非常明确企业能做什么，业务怎么做能赚钱，能够基于市场实际去做预算。而很多企业每年做预算都比较主观，往往脱离市场情况。比如有些企业，不管市场环境怎么样不好，都表示要增长20%，给股东承诺增长等。但是，要增长企业就要招人，招人就得相应配套投入，而最终市场不支持业务的高增长。这就造成企业成本上去了，利润却进一步下滑了。那些优秀的企业有时候在业绩指标制定上会主动下调5%或更多，因为市场环境不支撑企业的发展。这是实事求是的概念。
“1999年我在宝洁工作，当时宝洁全球业务下滑，公司的研发速度跟不上联合利华。联合利华新产品推出周期比较短，宝洁新产品推出周期比较长。为此，公司高层做了一些大概念的设计。但是，新的CEO上台第一天讲的第一句话是：‘同事们，我们要认清一点，我们这个公司是干什么的？我们是卖洗衣粉、卖香皂的公司。对我们来说，把洗衣服、香皂的质量提高，用比较合理的价格卖给我们的客户，我们的分销做得好就可以了。我们不需要搞那么多大概念，我们不要追时髦，我们就是个卖洗衣粉的公司。当你意识到这一点的时候，你就知道该做什么了，你把洗衣粉生产好、研发做好，把客户的信任建立起来，把洗衣粉卖好就行了。’”王拓轩说，“这就是实事求是，是一个企业良好的作风。优秀企业这些共同的东西值得我们借鉴。”
文化是把双刃剑
从文化对企业发展的促进角度来讲，企业文化所起的核心作用就是统一思想、统一行为，使大家在战略问题上达成一致，在执行问题上达成一致。
德勤中国人力资本咨询副总监李亚珠认为：“优秀的文化对内起到了提升凝聚力与执行力的作用，对外能够帮助企业不断识别外部潜在的机遇和风险。很多时候不是企业的技术不成功，也不是管理不成功，而是由于企业文化丧失了对外部的敏感度，致使企业本身的活性和弹性下降，所以导致企业走向另外一个阶段。”
“任何一个企业，特别是创业型企业和快速成长型企业，常常会一下子涌进很多新人。这些新人与企业之间会产生磨合成本，他们来自于不同背景，想法不一，行为方式不一，信念也不一样。企业文化有一个好处，就是通过文化的统领让人们思想统一、行为统一、劲往一处使，最后形成竞争优势。”王拓轩举例说，“那些欧洲小型公司，例如奢侈品公司，他们存在100多年了，他们有非常统一的模式，虽然企业走得不太快，但是走得很长。在中国，这几年一些温州企业因为大环境不佳遇到了困难，虽然这些公司都不是很强大，但是这些公司的创业者和员工长期磨在一起，他们想法非常统一，执行力非常强，因而做得非常好。却是一些企业，空降了一些人才进来，企业却垮掉了。因为大家的想法不一样，没有共同的信念、准则和原则在里面。企业缺乏统一的文化，没有竞争优势。”
从另外一个角度来说，文化在某些时候对企业不一定都起着积极促进的作用。在企业文化里，往往“成功会导致失败”。2000年，安然公司的倒闭就是一个非常典型的例子。“长期以来，包括哈佛商学院一直认为安然是一个优秀企业，因为安然公司是绩效导向型企业。当绩效导向过了头，人们就开始不计代价地追求绩效，最终导致很多问题暴露出来，这个企业最终垮掉了。”
“文化的东西我们要辩证地看，它有时候是一把双刃剑，做好了是好事，做不好，反过来变成一个负面的东西。”王拓轩说，“现在最明显的就是互联网对传统行业的冲击。比如金融行业的银行怎么赚钱，他们有固定的思维模式，他们就赚利差。但是当马云搞了余额宝，搞了新的金融创新，人们会发现互联网在改变游戏规则。传统金融企业如果不去了解自己的思维，总是认为自己过去思维模式是成功的，自己做法是成功的，自己不缺乏创新做法，那么传统银行就会出问题，就会被消灭掉，就像苹果消灭掉诺基亚、摩托罗拉一样。因为环境变了，你还坚守原来的规则。过去这些企业都是成功的好企业，但是成功导致失败，因为他们没有意识到这个环境的变化和竞争对手的变化。”
三招提升文化建设
从《2013中国企业文化竞争力调研报告》的相关数据中可以看出，中国企业的文化竞争力较弱。对此德勤认为，中国的企业特别是国企大多是“家庭式”的企业文化，在这种文化中一把手就是家长，权力和副手差别特别大，员工在组织中的地位取决于和家长的关系，而这种企业文化下企业的执行力和业绩一般比较差。这也是中国的大国企大而不强的原因。“在这一企业文化背景下，国有企业往往称不上团队，更像是团伙。他们常常从自身利益出发，各怀心思，内耗严重。这种企业文化的形成也和中国本身的文化背景和发展阶段有关。随着改革的深入和发展，情况正在向好的方面转变。”
德勤此次调查发现，优秀企业将创建和管理文化作为管理者最重要的职能：在优秀企业中，管理者对企业文化建设的参与度较高，94%的优秀企业的管理者被赋予员工职业导师的职责，82%的优秀企业的管理者被赋予企业文化讲师的职责，显著高于其他企业。
德勤认为，企业文化的运行模式是“上行下效”的模式，企业文化建设能否落地，关键因素不在员工，而在于企业的领导者。“企业文化70%来自企业最高管理者，因为管理者在企业文化建设中起着核心作用，大家都是看管理层怎么做。企业领导人经常跟员工宣传说应该怎么做是没什么用的，如果领导这样说了也这样做了，人们才会相信，否则领导说了也是白说。”王拓轩强调。
德勤为中国企业的文化建设提升提出了三方面的建议。
一是厘清企业战略。从战略前瞻的角度，厘清企业价值导向；建立和更新企业文化理念体系，确保文化与战略的匹配。
二是加强领导力建设。完善领导力提升和培训体系，加强后备管理队伍建设；发动管理者垂范表率价值导向，发挥在企业文化管理中的巨大作用。
三是实现制度匹配。完善人力资源制度体系，尤其是人才的保留和激励机制；以企业文化理念为标准，审视和完善相关制度体系。
德勤中国管理咨询人力资源咨询服务主管合伙人王大威向《国企》记者表示：“企业文化建设的重要性已经得到越来越广泛的认同。以上三个环节的管理改善，能够有效帮助中国企业增强企业文化综合管理能力和文化竞争力，从而促进经营管理绩效的提升，并最终确保战略目标实现。”
企业文化, 或称组织文化是一个组织在综合整理其企业发展价值观念、企业经营理念、企业基本标志等内容的基础上形成的特定文化形象。在企业当中, 企业文化为大多数人所接受并直接表现在其工作实践当中, 属于大家所公认的价值理念、共同遵守的规范、共同的表现行为模式以及特有的符号、仪式等。
1. 企业文化的客观性
企业文化都是客观存在的, 无论是否去建设, 其对于企业战略、决策、产品 (服务) 产生影响, 使得企业之间具有很强的区分性。
2. 企业文化的历史性
企业文化的形成是一定环境下的历史积淀, 有着经济和社会根源。
3. 企业文化的稳定性
企业文化一旦形成则难于改变, 特别是当文化已经深深嵌入到每个员工的意识中。
二、企业文化的基本功能
1. 导向功能
企业文化能对企业整体和企业成员的价值及行为取向起引导作用。具体表现在两个方面:一是对企业成员个体的思想和行为起导向作用;二是对企业整体的价值取向和经营管理起导向作用。
2. 约束功能
企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束不是制度式的硬约束, 而是一种软约束, 这种约束产生于企业的企业文化氛围、群体行为准则和道德规范。
3. 凝聚功能
企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同认可后, 它就会成为一种黏合力, 从各个方面把其成员聚合起来, 从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。
4. 激励功能
企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。企业文化把尊重人作为中心内容, 以人的管理为中心。企业文化给员工多重需要的满足, 并能用它的“软约束”来调节各种不合理的需要。
5. 辐射功能
企业文化一旦形成较为固定的模式, 它不仅会在企业内部发挥作用, 对本企业员工产生影响, 而且也会通过各种渠道 (宣传、交往等) 对社会产生影响。
6. 品牌功能
企业在公众心目中的品牌形象, 是一个由以产品服务为主的“硬件”和以企业文化为主的“软件”所组成的复合体。优秀的企业文化, 对于提升企业的品牌形象将发挥巨大的作用。独具特色的优秀企业文化能产生巨大的品牌效应。
三、企业文化对管理效能提升的促进作用
国网信阳供电公司所奉行的企业文化理念为“诚信、责任、创新、奉献”。在企业文化建设过程中, 该公司坚持与社会主义核心价值体系相联系, 在综合企业发展规律的基础上, 从公司统筹发展趋向出发, 坚持人文主义发展精神, 尽可能做到公司在整体工作中的全员参与, 全员参与, 重在建设、突出特色, 统一规划、分步实施, 在企业管理中凝聚文化, 在文化氛围中管理企业, 为加快实现“两个转变”, 促进各项工作, 为推动公司科学发展提供强有力的思想保证、精神动力和文化支持。
1. 业务文化拓展中心文化空间
从企业中心文化建设角度出发, 按照不同的业务发展特色进行分版块的文化内涵丰富, 并最终与中心文化相联系, 作为中心文化的延展板块, 拓展企业文化内涵的深度, 并在实际工作当中丰富企业文化的实践。从整体的工作版块划分来看, 企业文化可以按照人员划分为领导班子文化、业务工作人员文化和客户管理文化;而按照实际应用项目划分, 其可以分为营销文化、效益管控文化、技术工程文化以及安全规划文化。这些文化内容与公司的核心文化理念, 即“诚信、责任、创新、奉献”一脉相承又不断变化, 构成了企业文化的大体系。比如, 在安全管理文化当中, 安全文化与责任和奉献理念相配合, 同时与企业本身的安全管理体系相互影响, 形成了预防、治理、改进和实践的整体化工作方针, 加强了企业管理的风险意识, 保证了安全预控及联动措施的有效展开。
2. 辅助文化完善文化体系
正如上文所言, 每一个文化版块负责的是不同的工作领域, 同时, 其在所在版块都有一定的引导性作用, 指挥着整个板块的工作实践, 并架构了整个版块的发展方向。因此, 各个辅助业务与工作也需要一定的指挥性纲领口号。另外, 各个版块需要继承主流文化理念当中的以人为本、爱心奉献要求, 通过坚持对人本性的追求, 最大化发挥人力在所有工作当中的作用, 提高个人工作的主观能动性和在企业当中的归属感, 建立企业的家庭文化, 完善保险制度, 增强对于个人的保障性。
3. 基层文化纵深向发展
企业文化之所以能够实现对于企业建设的领导作用, 主要与员工的配合密切相关。而员工能够配合文化建设行为的前提是其能够接受并将企业文化或者部门文化作为自身工作的主体引导理论。同时, 由于不同层级、不同部门之间工作性质、工作层面和工作内容的差异性, 部门文化在建设过程中需要加强对于企业基层文化的应用化建设, 使其更加具有实践性。
一般来说, 部门、科室和岗位之间的文化即基本的文化建设内容。而企业在进行基层文化建设的过程中, 首先需要保证文化本身在各个层面、各个部门之间的实用性, 即将主流的文化理念与不同的工作部门文化相互结合, 明确企业整体的工作重点和工作要求, 推动企业基本的文化建设, 从而达到部门文化、班组文化、员工文化的一致和协调, 并有效引领整体工作水平的不断提高。
国网信阳供电公司借助文化宣贯的方式进行企业主体价值观念的传播, 并结合文化论谈开展和文化培训的模式, 有效扩大了企业基本文化的可接受范围, 在深入贯彻落实国家工作要求的基础上, 推动了企业“五统一”文化的广泛传播, 为其开拓了较为深厚的员工基础, 并在此基础上, 重新调整规划目标, 创新部门文化建设的形式, 增进各部门之间的文化交流, 利用文化引领的方式强化管理的主体化效能, 实践公司的核心价值体系并发挥公司的安全、服务、廉政等工作特色, 提高员工对于基层文化建设认识的同时, 帮助员工形成与公司文化纲领相辅相成的工作理念, 让企业的文化建设背景逐步建设起来并在企业的整体化建设过程 (下转第67页) 中不断发挥作用。
四、结论
关键词 企业文化 现代企业 核心竞争力
企业的核心竞争力就是企业文化（如健力宝、四通等一批曾名噪一时的企业，他们当时的市场占有份额不少，如今不少人可能已经把这些企业淡忘了）。纵观企业管理的发展历史，可以看到大致经历了经验管理、科学管理和文化管理三个阶段（还有些人认为：小企业靠经验管理、中等企业靠制度管理、大企业靠文化管理等），其总体趋势是企业管理向人性化发展。海尔集团是国内知名企业，海尔总裁张瑞敏在回答记者提问时曾说：海尔集团的核心竞争力，就是海尔文化。海尔的什么都可以复制，唯有海尔文化是竞争对手所复制不了的。如海尔精神是“敬业报国，追求卓越”，海尔理念是“只有创业没有守业”等。企业文化建设作为文化管理的核心，在现代企业管理中已占有重要地位。
一、企业文化是企业管理的核心内容之一
管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力、财力和信息等资源，以期更好地达到组织目标的过程。现代管理理论认为，管理的对象包括人、财、物、信息、时间五个方面。其中，人在管理中具有双重地位：既是管理者又是被管理者。管理过程各个环节的主体都是人，人与人的行为是管理过程的核心。
“以人为本”是现代企业管理发展的趋势。企業文化管理正是顺应这一趋势而诞生的一种崭新的管理理论，其中心思想就是“以人为本”。因而，它就自然地成为现代企业管理的重要组成部分。一个企业，其物力、财力、信息资源是有限的，而人力资源的开发则永无止境，人的潜力发挥出来了，物力、财力、信息资源可以得到更好地利用。海尔、联想等优秀企业坚持“以人为本”的管理，建设成了良好的企业文化，依靠优秀的员工队伍在市场竞争中获得了显著的优势，这首先归结于它们具有优秀的企业文化作为指导。
二、企业文化是企业竞争力的重要源泉
企业文化建设就是企业在具体的历史环境及条件下，将人性化的理念与商业的操作成功地融为一体转化成具体的奋斗目标和行为准则，形成企业员工的精神支柱和精神动力，为企业的目标而努力。建设企业文化的实质就是建立企业内部的动力机制，这一机制的建立，使广大员工自觉地把个人目标融入到企业目标中来。
在市场竞争中，企业如果没有一个闩上而下的统一目标，就不能形成强大的竞争力，也很难在竞争中求得生存和发展。传统的管理方法都是靠各种各样的政策来引导员工去实现企业的预定目标，而合适的企业文化会使员工在潜移默化中接受共同的价值观，由此形成的竞争力也更持久（农行有些单位管理是层层加码，马到成功，完不成任务换行长或换岗位）。联想的核心理念是把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中，它的企业精神是“求实、进取、创新”，它的做事原则是，撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了等。企业文化的价值观被企业员工认同后，会成为一种黏合剂，从各方面把员工团结起来，形成巨大的向心力和凝聚力，员工对企业产生强烈的归属感，与企业同呼吸、共命运。良好的企业文化能使员工从内心产生一种情绪高昂、奋发进取的效应，形成共同的价值观，这足以胜过任何规章制度和行政命令。员工在人人受重视、受尊重的文化氛围中，获得极大的心理和精神满足，会自觉树立对企业的强烈的主人翁责任感，有了这种责任感，员工就会迸发出元穷的创造力，为企业发展献计献策、不断创新。企业文化的作用正是通过激励来满足人的精神需要，使人产生自尊感、成就感，从而调动人的精神力量。
企业文化不只在企业内部起作用，作为一种亚文化，企业文化在社会文化中扮演的角色越来越重要，它通过各种渠道对社会产生影响。如农行形象广告：金行银行，选择农行；七卡八卡，还是金穗卡；选择农业银行，未来充满希望；选择农业银行，生活充满阳光；选择农业银行，梦想不再遥远；为您聚财、理财、养财、生财，农业银行的全部奉献；与农行握手，同财富结盟；伴你成长，农业银行；大行德广，农业银行等。
三、企业领导者是企业文化的缔造者、倡导者和管理者
由于领导者在企业中所处的特殊地位，他们对企业承担了更多的责任，对企业的经营哲学、企业精神、企业价值观等也都能施加较大的影响。因此企业文化要形成体系，更离不开企业领导者的总结、归纳和加工，离不开企业领导者的聪明才智以及对企业文化建设的高度重视。企业领导者的价值趋向、理想追求、文化品位，对企业文化的影响是决定性的。企业领导者是企业文化的活水源头。如被摩托罗拉奉为宗旨的两条行为准则是“保持高尚的操守，对人永远的尊重”。鲍伯·高尔文，摩托罗拉总裁强调：在摩托罗拉，一个领导者首要的责任并不是去做决定或者指挥，而是去创造和保持一种催化环境，激发出一种目标导向的参与气氛，保持目标清晰，畅所欲言，能够为他人提供可以学习的“遗产”，并通过摩托罗拉的制度系统鼓励对这种遗产进行再创造。由此可见，企业领导者对企业文化的管理，贯穿在企业的发展过程中。企业领导者所做的一切，就是在企业中形成预期的文化。为此，企业领导者要对一些行动做出示范，自身表现要言行合一，才能上行下效。
四、企业文化要与时俱进，不断完善
企业文化建设并不是终身不变的，它要与企业的发展状况，外部环境联系起来，不断地建设和改进，只有这样，才能充分发挥企业精神在企业发展进程中的积极促进作用。建设适应时代和企业向身发展的，富有特色、个性鲜明的优秀企业文化，是一项长期的、艰苦细致的工作，要及时地予以发展和完善，扬弃旧的企业文化，创造新的企业文化，只有这样，才能促进企业的不断发展进步，才能在激烈的市场竞争中永远立于不败之地。
党的十七届五中全会明确指出：“文化是一个民族的精神和灵魂，是国家发展和民族振兴的强大力量。在当今世界，文化软实力越来越成为民族凝聚力和创造力的重要源泉，越来越成为综合国力和国际竞争力的重要因素”。对于企业来讲，只有与时俱进，推动和加强企业文化建设，以适合企业自身实际的先进文化，凝聚员工队伍，才能在激烈的市场竞争中增强员工创新力和执行力，提升企业核心竞争力，推动企业科学发展、和谐发展，成为产业报国，造福员工的百年“常青树”。
二、建设优秀企业文化的策略
对企业而言，要建设适合企业自身实际的先进文化，笔者认为，在推动和加强企业文化建设的实际工作中，需要深入领会并把握好以下“八个关键”。
企业精神是企业文化的灵魂和核心，是企业价值观的体现，是时代精神在企业的反映。它是企业在生产经营活动中，为谋求自身的生存和发展而长期形成的，并为职工群众所认同的一种先进群体意识。这种群体意识具有鲜明的民族特点、时代特点和企业个性。它对企业劳动者具有很强大的凝聚力、感召力、引导力和约束力，能增强员工对企业的信任感、自豪感和荣誉感。这种精神一旦与企业的四个文明建设相结合，就会形成强大的生产力。企业精神包含以厂为家的主人翁精神，艰苦奋斗的创业精神，勇于进取的拼搏精神，尊重科学的求实精神，团结一致的协作精神等。了解和掌握企业精神的特征，对于倡导、培育、优化、确定企业精神具有重要作用。实践表明，企业精神的树立要经过发动群众阶段，确认树立阶段，深化培育阶段。其基本做法是：一领导示范；二舆论宣传；三树立典型；四活动熏陶；五形象教育；六人文关怀。在提炼企业精神的过程中要体现先进性、时代性和科学性原则，更要体现鲜明的企业个性化特征。
2.把握企业之“本”——员工队伍素质
企之以人开始止于人。企业之“魂”、企业之“形”、企业之“道”，无不以人为“本”。企业要在激烈的市场竞争中站稳脚跟，除依靠先进的科学技术和现代化管理之外，还必须拥有一支高素质的员工队伍。产品质量代表着企业的形象，名优产品背后必然聚集着高素质的员工群体，而员工只有热爱自己的企业，热爱自己的岗位，才能干一行、爱一行、钻一行。建立现代企业制度，核心问题是企业体制问题，企业体制的核心问题是人的问题。解放生产力，最根本的是调动人的积极性。如果将企业的物质文明和精神文明比做两个轮子，企业文化就是连接两个轮子的车轴，它能将二者有机地同意起来，同步运行。
3.把握企业之“型”——企业形象
企业形象是社会大众和企业员工对企业整体的评价，它既是企业文化的重要组成部分，又是企业文化的一个外部标志。企业形象包含两个方面：一是外部形象，即企业产品给消费者可以信赖的形象，需要履行的社会责任；二是内部形象，即企业使全体职工在工作中产生和企业荣辱与共的观念，充满凝聚力和吸引力。良好的企业形象是一种无形资产，对内对外都能产生良好的影响，既能调动员工的积极性，促进企业生产经营和管理工作，增强企业凝聚力，又能向社会展示经营风格和精神面貌，给人以信心和信赖，能给企业带来更大的发展和更多的经济效益。在塑造企业形象时，要把外部形象和内部形象的塑造相结合，既注重搞好外部形象，又注重搞好内部形象，形成内外结合的整体良好形象，对消费者形成很强的吸引力，可以招揽优秀人才，增强企业的向心力和凝聚力，更能发挥员工的积极性、创造性，使企业充满活力。
4.重视规范管理，建立配套的企业管理制度
企业文化需要有良好的企业制度作为支撑，成功的企业文化背后一定有规范性与创新性的企业制度在实施。企业文化要能够跟上时代要求，适应市场经济变化和企业发展，企业制度要不断创新，树立适应市场经济的新观念，转换经营管理机制，形成既适应市场经济要求，又能充分调动广大员工积极性和创新性的现代企业制度。
5.把握好文化的继承和融合
任何一个企业的文化底蕴都来自本民族的传统文化。以儒家思想为主的中国传统文化着眼于以规范引导人们的日常行为，其精髓是“诚为本，和为贵，信为先”。这种文化的包容性和开放性，使中国的民族文化具有与时俱进、兼容并蓄的特征，这在经济全球化和市场经济条件下同样有着现实指导意义，能够为先进企业文化建设提供肥沃的土壤。因此，培育先进企业文化必须弘扬中华民族的优秀传统文化，并根植其中，吸取其精华。我们应该学习和借鉴一切有益的先进经验，不能生搬硬套，还应该学习和借鉴一切先进的文化，创造出适合我们国情、具有中国特色和力争世界领先的企业文化。
经济全球化、工业信息化是一个不可逆转的趋势，是当今时代的主要特征。在这种背景下，不同企业文化的碰撞和交融越来越频繁，成为决定企业发展命运的无形之手。所以，培育先进企业文化必须融入经济一体化潮流，了解先进企业的管理经验和运作方式，特别是要注重吸收国内外优秀企业的先进文化，取长补短，扬优避劣，培育、建设有中国特色的优秀企业文化。
6.重视文化创新，实施文化制胜战略
企业文化建设重在创新。由于企业文化的独特性将越来越表现为企业差别化战略和企业的核心竞争力，创新变成了企业的生命源泉。创新是知识和经济发展的第一推动力，是企业文化经营活动中的主导文化。
实施文化制胜，已经成为新世纪企业管理变革的新趋势。必须坚持以人为本的价值观，这是企业文化的灵魂。文化制胜还必须有效地同企业管理创新、体制创新、科技创新结合起来，切实提高员工队伍整体素质，迎接日趋激烈的市场竞争挑战。企业文化建设是创新的重要内容，也是企业持续、健康发展的重要保证。
7.加强工作沟通，建立起员工对企业文化的认同感
企业文化必须要得到企业员工的认同，才能有效发挥其作用。在企业文化建设实际工作中，应创造各种机会让全体员工积极参与，共同探讨企业文化。
“人心齐，泰山移”。企业文化建设的内涵就是切实做好企业员工的相互了解和沟通，强调协作与团队精神；企业文化建设的外延就是要提高企业的产品文化的附加值。企业组织成员的自我价值的实现，都有赖于组织成员之间的相互协作，有赖于企业的发展。没有这种相互协作和团队精神，企业就不可能快速高效发展，组织成员的自我价值就无法实现。要管理就应先尊重对方，使与被管理者建立起信任情结，有了这个感情上的纽带，企业员工对管理人员就有了感情依附意识，管理就比较顺畅。团队精神是通过运用集体智慧将团队的人力、物力、财力予以整合，使整个团队拥有同一精神支柱和精神追求，各方的价值体系得以融合，从而迸发出创造力，主动将自己的行为与企业的发展融为一体。
8.要广泛宣传，倡导员工积极参与
建设先进的企业文化是一个由企业的核心层精心设计、管理层积极推进、企业全体员工在工作实践中的准则，是一个循序渐进养成和实践的过程，最终体现在员工的自觉行为上。企业领导者在推进企业文化建设的过程中起主要作用，是企业文化的积极倡导者，员工是企业文化建设的主体，是企业文化建设的实践者和建设者。因此，必须充分发挥全体员工的积极性和创造力，使企业发展目标、理念等深深扎根于每个员工的心目中，形成他们的共识，变成他们的共同信仰，使他们产生强烈的使命感、荣誉感和责任感，从而自觉地把自身利益、工作职责和企业的整体利益联系在一起，尽心尽力地做好本职工作，提高创新力，增强执行力，企业科学发展，和谐发展。
三、结语
【优秀的企业文化是现代企业竞争制胜的关键】推荐阅读：
企业文化制胜总结09-13
优秀的企业文化知识10-03
建设优秀企业文化的四项举措06-28
人才是企业发展的核心竞争力10-11
企业文化是企业的基础09-17
具备核心竞争力的企业文化发展战略分析07-20
深层的企业文化是指09-14
发展现代物流企业文化的几点思考06-16
核心竞争力是一个企业07-12
