领导力与企业文化

领导力与企业文化（精选8篇）

领导力与企业文化 篇1

企业培训战略是为了企业面临着不断变化的竞争环境，另一方面又总是在很多方面“以不变应万变”，比如：文化。而一成不变的文化环境将极大地限制领导力技能的发挥。

发展领导力已经成为中国企业在管理中遇到的最大挑战之一。领导力培养正在越来越多受到多方的重视。但是我们发现，大多数企业都面临同样一个难题：培训与效果出现差异。这是为什么呢？

在对中国企业进行了大量培训之后，作为对企业领导力和管理行为研究，对中国企业的领导力培养，提出自己的建议与大家讨论。

企业总是面临着不断变化的竞争环境。企业又总是在很多方面“以不变应万变”，如思想、观念、态度，以及文化。而企业固态的文化环境将极大地限制领导力技能的创造性发挥。事实上，这不仅关系到领导力发展的一个方面，对企业来说，管理方面的任何改变和创新，都将只能在一个灵活而开放的文化环境中发生和发展。

领导力读解

面对越来越激烈的国际化竞争，中国企业如何来培养未来的领导力？我目前在国内给一些中国企业培训过程中发现：中外企业界对领导力的定义有一定的差别。中国企业的领导者还是更倾向于命令与控制；形成这种情况有它传统文化因素的影响。

但我们知道这种传统的方式已经跟不上时代，中国企业的领导者应该向更加灵活与开放方向转变。就我的观察，现在中国领导者身上最缺的几项关键技能，第一就是“教练”，或者说是“辅导”。

中国企业的领导者不善于授权，这种不善于授权会影响领导者整个领导能力的发挥。

领导者能否高瞻远瞩看到未来？这也可以说是一种技能。在具备了这种愿景能力之后，紧接着，如何将愿景执行下去？这又涉及到另一种技能，就是影响力。作为一个领导，正向的影响能力不是强迫别人去做，而是让人心悦诚服地接受你对愿景的设想。

领导力催生

面对国际竞争环境，中国企业在培养领导力方面是否犯了一些可怕甚至是致命的错误？中国企业往往只重视培训这个阶段，没有把培训放在系统战略的高度和位置；比如说两周或是一个月的培训结束之后却没有后续监督、检测、评估流程化工作。但是，一个企业要想在真正意义上培养一个领导的话，这几周的培训是起不了作用的，而后续的工作更为重要。比如：定期将他们组织起来做一些回顾，看他们是否在工作中运用了这些理论，领导力是否得到了提升和改善。

培训也需要创造一种创新的企业文化，创造一种学习、实践、变革的环境。管理大师彼得·圣吉说：什么样的组织在当今的世界经济环境中能够成功——学习型组织。为什么呢？因为学习型组织意味着要不断地学习、更新和反思。如果中国企业在培训的设计中有这种连续性的思维方式，就能在领导力培养上有所收获。

再有一点就是，在企业里参加培训的人，往往不是一把手。一把手往往认为你是我派去学习的，你应该为我所用；可受训者常常觉得：培训之后最欠缺的，是一把手对他们的支持。而一把手又不同程度的对受训者加以否认；我们都知道，一把手的态度将直接影响到高级经理人领导力的发展。而这，又涉及到企业文化。

领导人文化

我们常说企业文化是领导人文化，那塑造您所说的这种学习文化，需要领导人具备一种什么样的态度？究竟两者谁是第一推动力？

譬如说开放的态度，对创新接受的态度。这里的创新当然也包括管理的创新。而其实，领导者的态度是受到企业文化的影响。可以说，什么样的文化造就什么样的领导者。在一个开放的企业文化中，组织里的任何人都可以畅所欲言，领导者愿意倾听不同的声音，这些都是正向的态度。相反，局限于眼前而不能接受新鲜的事物，就是非常负面的态度。

另一方面，关心别人，以诚相待，对于领导人都非常重要。当然领导者也要注意到，有些人喜欢被人关心、关注；也有些员工喜欢严肃的领导，喜欢明确的任务。所以一个好的领导者要能鉴别哪些人喜欢被表扬，被关心；而哪些人是喜欢被指导，被纠正。

用什么来鉴定领导力的好和坏？取决于领导人的业绩。业绩包括很多内容，譬如：销售目标、财务方面的利润指标，或者在执行新的组织架构和战略方面的评估，或者团队人员的流动等等。

通过我的调研和观察，我发现中国企业在三个方面有所欠缺。第一个就是企业的品牌建设——如何在全球化的背景下把中国企业的品牌打出去？第二个就是企业的研发能力，第三个就是企业的创新能力。而这三个方面恰恰关系到中国企业领导力的发展。

企业应该如何在这三个方面发展领导力呢？最重要的是需要一个良好且有效的企业文化。在这样的环境之下，这三个方面才能成长起来。

很多企业都意识到培养领导力的重要性，但又普遍受困于后备领导团队的建设。不是每个人都是天生的领导，这意味着团队里的每一个人都需要培训。接受培训非常重要，但是培训以后的工作更是至关重要的。领导人接受培训以后要创造和注入一种新的企业文化血液。在这种企业文化里，他能发挥所学。很多中国企业的高层领导人，在海外经过很多培训，是很好的人才，有很强的技能，但是他们回到企业之后，他们的领导方式、思维方式，又回到了原来的状态。当然这不仅仅是中国企业的问题，在西方企业中一样存在。

有效的领导力之一，就是领导人能改变企业文化。不管领导人的领导力多么强，如果企业文化是陈旧的，领导力也发挥不出来。很多企业管理层在参加培训时，也认为最大的挑战是重塑企业文化。大家都意识到：虽然学习能带来很多启发，但是要将它们实践出来，还需要企业文化的支持。中国国企都面临着如何改变企业文化的挑战，这需要有人站出来，有勇气改变现状。

领导者与管理者的角色

一个优秀领导者能在不同的发展层面不断的创造新企业文化。他们的工作是无形的，看

不见的；而普通领导者的作为是能看到的，是有形的。在创造这种文化之后，优秀领导者的工作就如老子所说：无为而治。

领导力与企业文化 篇2

企业文化是复杂的多层次整体, 企业生产经营的灵魂与深层架构, 应对挑战的个性机制。 广义的企业文化指企业创造的具有自身特点的物质文化与精神文化; 狭义的企业文化指企业形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念与道德行为准则的综合。 企业文化体系包括物质层、制度层、行为层和精神层等四层次。

第一个层面是物质层, 包括:企业生产经营成果, 与生产环境、企业广告、企业建筑、产品包装与设计等;第二个层面是企业文化行为层, 包括:企业人的行为; 企业的人际关系;第三个层面是企业制度文化层, 包括:企业基本制度、竞争制度、人力资源制度、 借用外脑制度、 激励制度、 创新制度、约束制度、信息制度与员工行为规范等;第四个层面是企业精神层, 包括:企业价值观、企业精神、企业道德、企业哲学、企业风貌等。

二、企业的领导行为特征分析

企业领导行为包括: 决策与计划、组织与用人、协调与沟通、激励与控制等。 我国企业的领导行为特征为:

(一) 决策与计划的行为特征。在中国, 尤其是国有企业领导都深知: 任何决策都是各种相关利益间的协调与平衡。 一般而言, 国有企业的决策是企业领导经过反复权衡、多方利益协调的结果, 不仅是企业利润最大化驱使。 中国的企业领导者作管理决策被人笑称为“三拍模式”, 拍脑袋作决策, 拍胸脯作保证, 拍屁股走人。 企业领导者决策的特征是:跟着感觉走。

(二) 组织与用人的行为特征。中国社会的人际关系网络以家庭为圆心向外扩散, 最里层是家人, 向外扩展依次为老乡、 同学、 同事等, 人际间的亲疏远近、信任程度, 随着向 外扩散依次减弱, 形成“差序格局”。在企业管理中, 人事安排也是“打虎亲兄弟、 上阵父子兵”, 尽管越来越多的民营企业主试图建立现代企业制度, 聘请了职业经理人, 但重要岗位还是安排家人, 形成对经理人监控, 使得职业经理人行动常受到掣肘, 更谈不上企业长远战略规划。 而从国企角度来看, 国企领导人将企业所属部门、规模、人数等比照行政级别, 如部级、 厅级、 局级、 科级等, 造成国企领导带有扩充规模、赶项目等方面的额冲动。

(三) 协调与沟通的行为特征。企业领导者的人际协调能力非常重要, 领导者必须善于处理人际关系, 善于左右逢源。 首先, 企业领导者协调人际关系的重要法则就是: 中庸之道。 即不走极端, 在矛盾对立的观点间做出调和。其次, 协调人际关系的三种处理法则包括: 需求法则、人情法则、公平法则。 中国人处理人际关系的另一潜规则:人情与面子。 深层次的利益维护依照人与人之间关系的“亲疏远近”处理。最后, 企业领导者在处理部门间或单位间的矛盾冲突时, 还有一招著名的功夫: 太极推手, 即不正面迎敌, 迂回作战, 以柔克刚, 一推一拉间, 以千钧之力化为无形。

(四) 激励与控制的行为特征。激励分精神激励与物质激励, 而物质激励的重要手段为薪酬。 薪酬分配的公平性, 包含三层意思:一是外部公平性, 即工资的外部竞争力;二是内部公平性, 即组织内各职务间的公平性;三是个体间的公平, 即同岗位的员工工资具有公平性。 即使企业领导者出于公心做到相对公平, 仍然存在许多员工认为不公平, 因为领导者常常高估自己的劳动投入而低估员工的劳动投入。

三、优化企业文化的领导行为协同性改进措施

(一) 从注重人情到法理情并重。

首先, 在企业管理中, 领导者的情商, 包括领导者的情绪知觉能力、 调控能力, 乐观、 自信、 对他人的同情心等, 越来越受到领导者的重视。 成功的企业领导者并不一定是高智商的人, 但是肯定对人性与人情理解深刻, 人际关系处理得很好的人。其次, 企业领导者应善于运用道家思想, 顺应客观规律做事, 把握趋势, 中层领导者应奉行儒家思想, 担负启发、教育职责; 基层领导者则用法家思想, 按照规章制度办事。 只有这样, 企业管理才能保证企业良好发展。

(二) 从讲究艺术性到科学与艺术相结合。

随着市场经济不断深化, 系统性市场逐步取代机会性市场。 系统性市场中, 商业信息与需求预测发挥重要角色, 管理逐步实现规范化、 科学化与系统化。 目 前, 企业领导者处在世界趋势变化迅速更新的市场经济环境中, 面对更具知识、头脑、追求多样化员工, 企业领导者需要吸收与掌握先进管理工具与方法, 如管理信息系统 MIS、业务流程再造 BPR 等, 在遵循管理科学规律的基础上, 进行创造性实践, 整合内 部资源, 把握外部市场的机遇与挑战。

(三) 从讲求圆通到方圆兼顾。

企业领导者的方圆艺术包括:大方小圆艺术。“大方”指企业领导者方方正正, 依法行政, 坚持原则;“小圆”指企业领导者灵活变通, 根据具体情况采取权变的艺术;内方外圆艺术。领导者要辨明是非, 坚持信念, 但具体及外部行为则比较随和, 适应性较强;后方先圆艺术。领导者与员工沟通交流, 应对员工热情、真诚、关心, 使员工对你产生好感;有方有圆艺术。根据具体情境、人物, 该方时方, 该圆时圆;己方人圆艺术。对自己要方, 对别人要圆, 即严于律己, 宽以待人。

(四) 从权威领导到领导替代:自我管理。

当前市场经济体制下, 领导替代已经成为现实需求:首先, 市场经济对计划经济的替代;其次, 民主与法制对领导作用的替代;第三, 规章制度和组织文化对领导作用的替代;第四, 信息技术对领导作用的替代;第五, 被领导者对领导的替代。随着教育事业发展, 改革开放程度提高, 企业员工受教育程度越来越高, 知识性员工比例越来越大, 自主性与独立性逐渐增强。

如果企业的领导风格某一维度与受该领导风格维度影响的企业文化维度的强度都比较高, 那么企业的领导与该企业的企业文化就有比较好的协同。对企业文化与领导风格协同性对员工满意度的影响分为两个方面进行分析, 一个方面是领导风格的变革维度与企业文化发展导向维度的协同性对员工满意度的影响;另一个方面是领导风格的交易维度与企业文化的两个维度的协同性对员工满意度的影响。

企业文化与领导风格的协同性与企业绩效指标相关, 企业文化与领导风格的协同性会影响到企业的绩效。企业文化的发展导向维度与领导风格的变革维度的协同性对企业绩效的发展指标影响显著, 而对企业绩效的利润指标影响不显著。企业文化经济导向维度与领导风格的交易维度的协同性对企业绩效的利润指标和发展指标同时产生影响。企业文化与领导风格的协同性较好时, 企业的绩效较好。

参考文献

[1].刘建军.领导者的现在与未来[J].商学院, 2008

[2].国务院发展研究中心企业所.转型中国企业新领袖典型特征研究[J].2006

论企业文化建设与领导力的提升 篇3

美国的管理学家彼得德鲁克最早在1974年提出了企业文化的概念，现在学术界已经普遍地认识到企业长期稳定发展中企业文化所具有的重要作用。大量的研究表明，一些优秀的公司都具备非常丰富的企业文化，并且将企业文化作为企业发展的控制手段、方向以及发展动力，通过对企业文化的借助促进了公司的极大发展。企业文化作为一种管理哲学，除了是管理实践的结晶之外，同时也是管理科学不断发展的一个必然的结果。有鉴于此，本文对企业文化建设与领导力提升进行了分析和介绍。

一、在企业的发展中企业文化建设的重要性

企业由于现代企业制度的建立和完善，因此不管是在运行模式上还是在管理方式上都出现了非常深刻的改变，那企业的管理层也开始越来越重视企业文化的重要性，由于我国企业在建设企业文化方面相对来说起步比较晚，因此存在着轻实质以及重形式的特点，在具体的工作中很难将企业文化促进企业发展的作用充分的发挥出来。现在企业面临的越来越激烈的市场竞争，如何能够对来自于不同文化背景下的管理人员和员工进行有效的整合，使其对于企业价值观和文化具有高度认同，最终使企业的内部运行效率得以提升，变成了每一个企业都要认真思考的一个问题。从根本上来看，企业的文化建设就是要将人的关系处理好，作为组织的管理人员，企业的高管层在企业文化建设中具有十分重要的作用，其除了是企业文化建设的管理者之外，同时也是企业文化建设的执行者。所以企业高管必须要充分的重视企业文化建设的重要性，只有这样才能够使企业内部将强大的号召力以及生命力形成，最终能够对企业文化建设水平起到有效的促进作用[1]。

二、在企业文化建设中领导力提升的重要作用

为企业发展的掌舵人，企业高管人员对如何发展的问题起到了直接的决定作用，因此其领导水平的高低也决定了企业的内外部评价和绩效。作为企业的管理者，企业的高管人员可以对其所在职位的权威进行利用，从而能够很容易的让组织内相关的人员对自己的工作和命令予以服从和配合，然而要想具备更高层次的精神支持和认可，就必须要将自身所处环境所在组织以及对下属的影响力充分的发挥出来，致力于自身在管理实践中领导力的不断提升。如果在企业文化建设的语境中看待领导力建设，我们就会清楚地了解到在企业的文化建设中领导力建设具有十分重要的作用。以人为本是现代企业管理模式的根本特点，现代企业管理模式当中对精神的激励方式，高超的管理艺术、强烈的团队意识、和谐的人际关系以及共同的价值观等进行了特别的强调，因此企业的领导者必须要不断的提升自身的管理水平，这样才能够对企业内文化的成长起到有效的促进作用，并且可以在企业的发展过程中充分的融入企业内部，并且使其成为企业内部所有员工的共识以及对企业未来发展方向进行判断和决策的最为重要的标准。立足于这个角度，我们认为领导力建设在企业文化建设中具有十分重要的促进作用。

三、促进企业高管人员领导力提升的有效对策

首先高管人员必须要对领导力来源进行正确的对待，从而对高管人员领导力的提升起到有效的促进作用。领导者所拥有的权力以及所处的职位固然是领导力的重要来源，其中最为关键的是领导者个人的魅力以及品德。企业高管人员必须要充分的了解到人格魅力带来的领导力比职务带来的领导力更加的重要，而且其也是保证企业组织有效领导企业员工的必要前提。因此企业的高管人员必须要积极地展开学习，使自己的修养和人格得以提升，借助提升自身人格魅力的途径使对员工的影响力得以提升，最终能够保证每一位员工保持与自己一致的行为和目标，从而进一步的促进企业目标的实现。

其次，要不断的进行学习和培训，使自己的素质得以提升。企业的高管人员必须要将与企业经营管理有关的业务技能和管理方式充分的掌握住，良好的业务技能除了能够有效的将业务经营中存在的各种问题解决掉，还可以获得下属员工的认同和信任。企业的高管人员必须要不断开展业务学习，使自己的业务知识得以不断的更新，并且积极的在工作实践中获得更加丰富的经验，通过提升自身业务技能的途径从而将自身在组织内的权威性树立起来。同时还要致力于自身文化知识层次的不断提升，对自身的知识结构进行不断的优化，最终能够具有较强的业务分析和决策能力。除此之外，企业高管人员的领导力也会受到非业务技能的影响。领导者如果具备良好的非业务技能就能够将各种良好的关系建立起来，从而对组织内部的矛盾进行更好的处理，并且能够将良好的文化氛围营造出来[2]。

最后，企业的高管人员应该将下属的培育工作做好，从而对自身的领导基础进行不断的强化。领导者领导照顾的根基就是下属的业务能力，因此企业管理人员必须要积极的指导和培育下属的业务水平，使下属能够具备良好的业务技能，才可以有效的保证组织实现良好的运转，最终能够保证组织目标的实现。所以领导者在具体的工作过当中必须要对下属的能力和智慧进行充分的挖掘，只有这样才能够实现卓越的领导力。另外，做好对组织的授权管理工作也具有十分重要的作用，通过合理授权以及分工的方式从而能够将忠诚和下属的智慧和能力充分的发挥出来，最终能够有效地保证组织的运转效率和运转效益。

结语：在企业的文化建设中企业高管人员的领导力具有十分重要的作用，本文认为首先高管人员必须要对领导力来源进行正确的对待，从而对高管人员的领导力的提升起到有效的促进作用；其次高管人员要不断的进行学习和培训，使自己的素质得以提升；最后，企业的高管人员应该将下属的培育工作做好，从而对自身的领导基础进行不断的强化。只有做好这些工作，才能够使企业高管人员的领导力在企业文化建设中的作用充分的发挥出来。

参考文献：

[1]罗娟.领导力与企业成功之路——以苹果公司为例的分析[J].科技资讯.2012（01）

领导力与企业文化 篇4

企业家文化是指企业家在企业经营管理中所遵循的经营理念。企业家所具备的基本素质是企业家文化产生并发展的根源，有了优秀的企业家素质才会有优秀的企业家文化。

企业家文化是一种独特的企业文化现象，是企业管理者人格、法律意识、创新精神、事业心、责任感等品质及其所信奉的管理观念和方式、管理规章、管理规范等的综合体。企业文化的建设不能忽视企业家文化的建设。企业家文化是影响企业经济增长的最重要的非经济因素。

企业文化与企业家文化的关系

1．企业家文化对企业文化的形成与发展有着至关重要的作用，可以说企业家文化是企业文化的核心。

企业文化是管理文化。企业文化有明确的范畴，明确的目的，明确的内容与措施，它不同于我们通常所说的人文文化的概念，更不等同于企业文化活动。我们甚至可以说，企业文化是一种经营管理文化。肩负企业经营管理首要职责的企业家，他的经营管理理念、人文思想、道德品质，甚至言谈举止、工作作风都对企业产生了也正在产生着巨大的影响，不言而喻，企业家文化对企业文化的形成与发展有着至关重要的作用，企业家文化成为企业文化的核心，特别是那些具有“创始人”性质的企业家，企业文化中更有着他明显的烙印与个性。

2．企业家文化是个人文化，企业文化是团队文化，二者是不相同的，无论一个企业家的作用有多大，把企业文化同企业家文化等同起来是不准确的，也是不科学的。

企业家文化毕竟是个人文化，而企业文化则是团队文化，二者在内涵和外延上都是不相同的，不能混为一谈。企业家文化的内容侧重于企业家的经营管理理念、企业家个人的思想道德品质、文化素养及企业家的价值观；企业文化的内容侧重于企业形象、企业经营管理模式，企业凝聚力以及企业的综合竞争力。

3．企业家文化、企业文化都有一个质量问题，我们需要的是优质的企业家文化与优质的企业文化，致力于提高企业家文化水平是历史与现实赋予我们的重要任务。

任何事物都有一个质量问题，企业家文化与企业文化也不例外。文化本身就有优质文化与劣质文化之分。以“三纲五常”为核心的封建文化是劣质文化；以独裁、个人崇拜为特征的专制文化是劣质文化，而民主文化是优质的，社会主义文化是优质的。任何一个企业家都有“企业家文化”，任何一个企业也都具备企业文化，但都有优劣之分。愚昧本身就是文化的一种特殊形态。摆在我们当前的一项重要任务是：努力建设优质的企业家文化与优质的企业文化。企业家在企业文化建设中的角色定位

企业家作为企业生产经营的决策者，是企业文化的倡导者和培育者，更是企业文化建设的人格化代表。企业家处在企业的最高领导层，因

领导力与企业文化 篇5

跨国企业员工如何具备跨文化领导力

。

在一家跨国公司的中国办公室，公司第二季度市场部会议正在进行。近20名与会员工中，有中国面孔，有外籍面孔。会议中，季度计划是用英文撰写并展示的，讨论的语言则中英文交织。这是全球化背景下越来越多的跨国公司会有的一幕。多元文化汇聚的全球性企业里，不同文化之间的碰撞和融合能够激发创新能力，而另一方面，员工团队的多元化趋势，却给组织带来了管理上的障碍，组织对于员工跨文化领导力的需求正日益凸显。

不吐不快的多元文化冲突

“中国人的含蓄VS西方人的直接，有时还真让人吃不消。”李女士是中国咨询公司的市场总监，她提及最近让她哭笑不得的一件事情。“有位美国软件的华东区销售总监，向我的中国上司销售市场监测软件系统。我上司不打算合作，又碍于和这个美国人有些交情，就让他和我洽谈，并介绍我是市场项目的主管。于是，美国销售就一封又一封邮件紧追着我不放。美国人的中文很好，最初的邮件都是用中文写的，后来见我有些推托，就用英文来写，有一封竟然用了全篇大写字母，还抄送了我上司。为了婉拒，我列举了三点原因，第一，软件中文版本功能还不够齐全，第二，内部团队还需要评估，第三，如果我们预算不够，我可以帮他问问其他客户。结果美国销售就打电话来，语气相当强势，责备我回复他的邮件都不及时，而且没有针对他所列问题一一明确回复。他表达了对自己产品的足够自信，质疑为什么不先尝试试用。在美国销售“义愤填膺”地挑剔我邮件的种种细节不完美时，我只好不紧不慢地用中文和他应答。不然怎么办呢，用英文辩论我肯定没法和他拼。”

除了文化冲突，很多职场人还遇到了多元文化背景下办事规则的冲突。Amy是美国一家生物制药设备公司中国区项目协调人，平时需要进行大量的公司总部与中方团队、中国客户的业务沟通工作。“跨文化沟通需要智慧和技巧，我会将事先沟通好中西双方的办事规则，当然，语言的差异也是造成沟通不畅的重要原因，

比如，中国客户若有采购意愿，往往希望在合同签订前提供预设计图纸作为参考。中国供应商公司通常的做法是，为了表示诚意和加大谈判筹码，会提供客户标准的简单设计图。我们公司的处事原则却是要在合同签订后才能提供，之前只能提供手绘草图。作为公司的中方成员，我就设法和中国的竞争对手比较，用中国的“人情”理论来说服公司，尽量准确地按客户标准提供简单设计图，才能推进我们最终拿下订单。”

如何有效驾驭多元文化

在今天的跨国公司中，优胜的团队往往不是凭借快速，而是凭借良好的沟通协作能力。他们能够较好地调节每位成员间的时间观念，理解来自不同文化背景下员工的观点对管理的影响，集合协调这些观点应用到团队的工作中。

国际著名跨文化教育机构贝立兹的最新一份调查报告显示，20，无论是扩展中国市场的跨国企业，还是走向海外的中国企业，凡接受调研的企业高层和人力资源主管80%以上都表达了对多元文化团队管理的重视。

贝立兹中国区负责人袁凌先生分析：“多元文化工作环境除了要求员工的专业能力和价值理念适应需要，还特别要求员工具备良好的文化沟通和包容能力，语言只是他们第一道门槛，还有文化的需求，全球领导力的需求。这意味着，虽然文化背景各异，但大家要抱着一种开放的心态积极沟通，尝试着换位思考，这样就更利于理解不同的想法从而达成共识。有了充分的沟通和理解，各种不同的文化会产生交融，在组织内部迅速建立起一种新的文化，也就是吸收了各种不同文化优点的新文化。比如，美国文化的直截了当，中国文化深思熟虑，德国文化严谨等，这些各有所长的要素会在一个新的组织文化里综合显现。”

企业文化演讲比赛领导致辞 篇6

大家下午好！首先，对来到现场观看XX厂“践行企业文化，投身调整改革”演讲比赛的各位同事，表示衷心的感谢，并预祝各位参赛选手取得优异成绩！

今年是集团企业文化建设宣传年，集团于今年3月份下发了《企业文化建设纲要》和《集团企业文化建设实施方案》，从集团企业文化的构成、企业文化的现状和现实意义、企业文化建设的总体思路、集团企业文化建设体系构成及内涵、文化建设重点工作和时间安排等方面进行了宣贯和要求。集团党委常委、企业文化建设委员会办公室主任XXX也多次来我厂宣讲和指导企业文化建设。并从充分认识企业文化建设的重要性和必要性；深刻理解企业文化的内容和内涵；扎实抓好集团企业文化的宣贯和推广；营造浓厚的企业文化氛围，做到上网上墙，四个方面讲提出了要求。

在企业应对危机改革调整的关键时期，厂党委举办这次演讲比赛，即是为了落实集团企业文化建设实施方案的要求，也是为了充分发挥企业文化的“助推器”和“粘合剂”作用，提升职工群众凝聚力、向心力和荣誉感，推动企业管理、职工队伍建设和内部环境发生质的变化，增强广大员工践行企业文化的自觉性。

希望通过这次演讲活动，广大职工能够进一步认清形势，振奋精神，将思想和行动统一到企业文化建设上来，以文化力推动生产力发展，激发工作热情，增强团队凝聚力和工作效率，提升企业的核心竞争力，为深化改革调整，早日实现破局脱困和有效发展保驾护航。

最后，希望各参赛人员，赛出水平，赛出风采，取得理想成绩！预祝此次演讲比赛取得圆满成功！

现代企业领导素质与领导艺术研究 篇7

一、现代企业领导素质与领导艺术的重要性

领导素质, 是指领导为促进企业长期深远发展而长久保持的自身修养、个人素养以及以知识、智慧、技能为支撑的基本素质。领导艺术, 是指领导者在实施领导的过程中体现素质和运用能力的各种技巧、手段和技能, 是素质与能力在应用中表现出的方法、风格、特征等。

1. 有利于建立得以信赖且牢固的企业品牌效应

笔者认为, 企业领导的自身素质决定着领导的行事艺术, 换句话说就是企业领导优秀的自身素质影响着其灵活与巧妙的行事手段、技能等。一方面, 在面对企业发展的诸多问题时, 企业领导凭借巧妙的对策与果断的决断, 将有效解决遭遇的问题, 长久下来对建立得以信赖且牢固的企业品牌效应是十分有利的。

例如, 1985年海尔老总张瑞敏砸毁了76台不合格的冰箱事件。按照当时的销售行情, 这些电冰箱稍加维修便可出售, 但是张瑞敏毅然决然的砸毁了所有冰箱, 可以说是损失巨大。同时, 因砸毁冰箱的损失等同于工人两年的工资, 很多职工要求将不合格冰箱便宜处理给工人, 但张瑞敏依然果断的砸毁76台冰箱, 虽然在金钱上遭遇了巨大损失, 却保住了海尔的质量与品牌。

2. 有利于提高企业发展速度, 提升企业发展效率

常言道:想进步, 得掌握合适的方法。就好像学生想取得优秀的成绩, 有效的学习方法是非常重要的, 对于企业发展亦然。尤其在现代化发展的今天, 企业领导综合素质与能力的高低体现是处理公司发展问题的关键, 不仅有利于提高企业的发展速度, 也有利于提升企业发展的效率。

例如, 棒棒糖的发明者恩里克·伯纳特。他在年轻的时候经营了一家糖果公司, 可惜在经营期间这家公司一直不见起色。但在1985年, 他将普通的糖果和一根棍相结合, 发明了闻名世界的秋巴浦斯棒棒糖, 结果将这家快要倒闭的糖果公司扭亏为盈。

二、现代企业领导应当具备的素质

第一, 企业领导应具备知识素质, 这是决定其涵养与层次的基础性素质。根据不同的经营项目, 企业领导应具备与之相对应的专业知识与技能, 有效保障在经营公司以及处理问题时得心应手。同时, 企业领导也应通过进修、培训等方式不断扩宽自我知识范围、充实自我知识储备。第二, 企业领导应具备管理素质。经营公司人员庞杂、事宜众多, 没有良好的管理素质就无法凝聚企业人心与向心力, 更无法科学有效、合理有序的识别人才、利用人才。第三, 企业领导应具备道德素质。道德素质是做人的基本准则, 经营一家企业不易, 以德服人更不易。因此, 企业领导在经营企业的过程中, 必须保持住做人的基本道德素质, 用诚信、公义与规范构建高层次、深内涵的企业文化。第四, 企业领导应具备创新素质。如果说道德素质维持了一个企业的稳固, 那么创新素质就促成了一个企业的发展。尤其在经济发展飞速的时代, 具有良好的创新意识与创新精神是促进企业活跃生命力、强烈新鲜感、顽强市场力的有力保障。

三、现代企业领导的几大艺术

1. 沉着冷静

危机对一个领导来说是一个严酷的考验, 有能力的领导在各种压力下也能仪态大方的启发周围保持冷静。例如在经济危机时期, 许多企业都面临破产的局面, 但仍有很多企业的领导镇静自若、一如常态的应对了所有问题。这不仅是企业领导者的行事艺术, 也是其优秀领导风范的最佳体现。有句话说的好:就算输也要输得漂亮。

2. 懂得信任

所谓一个人的力量是有限的, 但多个人的力量却是无限的, 即使再优秀的企业领导也无法脱离其手下员工的协助与支持。因此企业领导必须懂得信任, 一方面要多去倾听员工的想法、意见与建议, 在企业内部构建一个自由的发言平台;另一方面, 企业领导也应做到用人不疑、疑人不用。

3. 享受冒险

在当今社会中经营企业, 固守本质、一层不变的经营方式只会使企业江河日下。因此, 企业领导者懂得享受冒险精神, 从某个角度来说是推动企业一发致胜的关键。当然, 享受冒险并不是对任何风险性大的决策都应施行, 企业领导者必须以时代发展趋势为导向, 在谨慎分析了政府扶持程度、市场走向、大众消费心理等等多种层面后再进行决策, 才能有效降低冒险中的风险系数。可以说, 企业领导享受冒险既是企业发展的机遇, 也是企业发展的挑战。

现代企业领导素质是一种正确人生观、世界观与价值观的凝练, 是一种人生素养与人性素质的充实。不仅对企业的文化积淀有着深远影响, 也很大程度上印证着企业的层次、内涵与精神。现代企业领导艺术是阶段时间内对经验、教训的积累与总结, 是长时间自然形成的阅历标志。当企业蓬勃向上之时, 领导要审时度势、未雨绸缪;当企业遭遇险难之时, 领导要鼓舞士气、镇静应对;当企业发展平平之时, 领导要敢想敢做、出奇制胜。只有在这样的企业领导的带领下, 现代企业才能在竞争如此激烈、人才如此辈出的环境中长风破浪、勇往直前。

摘要：随着社会竞争力的逐渐加强, 现代企业若想在市场中赢得一片富有前景的广阔蓝天, 企业领导者自身素质与行事艺术的高低是决定其成败的关键因素之一。企业领导者优秀的自身素质与行事艺术并不是一种天生的能力, 完全是在经营企业的过程中, 面对了种种局面而逐渐形成的良好习惯和积累的丰富经验。本文就以现代企业发展现状为入手点, 简要探析现代企业领导素质与领导艺术的重要性、现代企业领导应当具备的素质以及现代企业领导的几大艺术。

关键词：现代企业,领导素质,领导艺术

参考文献

[1]解慧.现代企业领导素质与领导艺术研究[J].经营管理者, 2013, (12) :151.

[2]霍红霞.从《君主论》看领导素质及领导艺术[J].华章, 2012, (10) :106-107.

企业领导文化就是企业的文化 篇8

一个企业的发展一般经历初期、中期和后期三个过程。初期，领导者的文化就是企业文化；中期，领导者的文化受到员工文化的冲击和充实，将自己的文化慢慢变为自己的企业；后期，企业家自己的文化已经完全演化成为企业的文化，已经形成自己企业独有的企业文化。可见，企业领导的文化在某种意义上就是企业文化。

一、企業领导与企业文化的重要性

一家企业如果没有可信的文化氛围就像一个人没有思想中心，会很难取得成功的。身为企业的领导者要非常相信自己的企业文化，并以身作则，同时要有相应的执行力度。企业文化是企业的经营管理者在企业运营的过程中贯穿于企业的一条“生命线”，是企业发展的结晶，是企业经济与文化相结合的产物，是领导倾注于企业的“血汗”，是企业发展的动力源泉。而作为企业领导，需将自己的文化发展成为具有中国特色社会主义和符合社会主义市场经济规律的特色企业文化。

1. 企业领导的重要性

企业领导是企业战略目标的制定人。大海航行靠舵手，同样，企业发展的战略目标和发展规划的制定人是企业领导者。领导者必须结合自己企业的实际情况、发展趋势和走向制定企业的下一步发展战略。发展战略制定要求“既可控又可行”，既能驾驭战略“航行”，又不能让执行者感到执行艰难。要稳重求津进、量力而行，又要科学严谨。在企业的发展规划制定方面，企业领导起到至关重要的作用。

企业领导是企业文化塑造的推动力量。一个企业的根本是企业的战略，而战略的本质则是文化。一个成功的企业不但要有好的制度，最主要需要先进的企业文化。而企业领导的行为以及思想，则慢慢会融入整个企业，整个企业的文化则成为领导者引领的文化。健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力源泉，是一个企业的灵魂，而企业领导是企业文化塑造的推动力量。

企业领导是一个企业服务品牌的“代言人”。领导的行为举止、服务品质等行为引领着整个企业的服务水平。该文原载于中国社会科学院文献信息中心主办的《环球市场信息导报》杂志http：//www.ems86.com总第543期2014年第11期-----转载须注名来源一个企业为它们的客户所提供的服务质量就是领导对待企业员工的直接反应，员工也是客户，领导对待员工的态度就是员工对待客户的直接映照。所以领导在一个企业里面就像是企业的服务“代言人”。

2.企业文化的重要性

企业文化对企业的重要性在于其以下功能：

导向性。企业文化对整个企业和企业成员的价值及行为起到引导功能。一个企业的文化一旦形成，建立起自身的价值体系和规范标准。如果企业员工个体的价值和行为取向与企业文化系统标准相背驰，则企业文化会将他们纠正并引导到企业的价值标准规范上来。

约束性。企业文化对员工的思想行为和心理等起到一种软约束的作用。在企业的文化氛围、群体行为准则和道德规范等的制约下，群体意识、社会舆论、习俗风尚等精神文化内容会使企业员工产生心理共鸣，继而做到行为的自我控制。

凝聚性。当企业的一种价值观被员工慢慢接受和认可后，它就像粘结剂一样将员工个体之间相互粘结在一起，使员工在各个方面具有向心力和凝聚力。企业文化属于一种说服教育式的“软调控”，它使得一个企业的员工在战略目标、战略措施、交流沟通等方面达成共识，使得企业员工都有共同的“集体主义”价值观，这就从根本上保证了企业人际关系的和谐、稳定和健康发展。

激励性。企业文化的价值观总是积极的、向上的，一旦这种积极向上的理念和行为准则被企业员工所接受，它会成为员工自我激励的一把标尺。在这把“标尺”的驱使下，企业员工会产生奋发图强的高昂情绪，自觉努力工作，自愿为公司效力。

二、企业领导在企业文化中的作用

企业领导是企业精神的代表，是企业文化的倡导者和推行者，企业领导的素质决定企业的素质。企业领导的作用表现在以下几个方面：

带头示范的表率作用。企业领导的言行举止，对企业员工有巨大的影响。企业领导廉政秉公、作风严谨、身体力行、解放思想、实事求是，这是用实际行动将企业精神灌输于员工，这对企业文化的形成起着带头表率的作用。

倡导执行的推动作用。企业领导除了带头示范，还需利用企业赋予自己的权利，通过宣传、倡导、奖惩、批评和表扬等手段，排除一切阻力，化消极因素为积极因素，是企业的一切工作都朝向有利于企业文化建设的方向发展。

团结信任的激励作用。企业领导应该贯彻“以人为本”的原则，以真诚、平等、友好的态度对待员工，通过对员工工作、生活、学习等各方面的关注去关心、团结员工。在企业的决策方面一定要做到民主，使员工真正参与民主管理和行政执法，享受自己的合法权益。这样，企业员工会真正感觉到自己是企业的一部分，才会关心企业，为企业奉献，为企业争光。

会用人的“伯乐”作用。企业领导要会用人、要会用干事的人、要会用干成事的人，这是对于一个好的领导的基本要求。人才是企业成败的关键，惟有顺其自然，不凭自己的好恶用人，容忍与自己个性不合的人，并尽量发挥其优点，才能造就人才。经营管理者要善用人才，并创造一个让员工能发挥所长的环境。学历就好比商品上的标签，论才用人要看品质，不要只注重标签价码。这就是企业领导的用人文化。

三、企业文化的关键是领导的影响力

如果将企业比作一个人，那么企业文化就是一个人的精神与灵魂，而企业领导就是控制整个人精神与灵魂的大脑组织。这个比喻恰到好处的说明了企业领导对于一个企业文化建设的重要性。

领导的影响力一般包括两个方面：一是权力影响力，一是非权力影响力。而建设企业文化的关键影响力是非权力的，它是领导的个人素质、文化德才凝聚而成一种精神感召力。企业领导通过以身作则、身体力行来领导影响他人，将企业的价值观通过自己的以身作则，无形的传导给员工，使员工无形的接受了企业的文化价值观念。“求生存，求发展，求盈利”这是一个企业亘古不变的发展理念。但是这种理念是无法强加于人的，只能通过企业领导的不断努力，去团结员工、鼓励员工、帮助员工，和员工一起求发展，这样才能不断将这一理念被员工所接受，带领企业在不断创新中发展，形成适合自己企业的特色文化。左右一个企业命运的决定因素是企业领导人的领导能力，没有具体、细致和强有力的领导即使引进新的经营管理模式和生产组织形式也不能起到收放自如的效果，这就是领导影响力对于企业的重要性。

企业文化是一种理念、一种文化形式、一种态度，更是一种价值观。当领导的企业理念和文化价值观被员工所接受，领导文化升华传播后就是企业文化，这是一种最适合自己企业的深邃文化，是一根企业攀登顶峰的“缆绳”。