质量管理体系认证系统

第1篇：质量管理体系认证系统

信息系统应急管理体系研究

摘 要：伴随经济信息全球化的发展，信息系统成为我国企业中必不可少的管理系统。目前，国内外都有许多研究人员将信息系统应用到应急管理体系当中，并形成了相关体系，也有许多企业将这个体系应用到了生活实际当中。但目前仍有部分企业对应急管理体系没有足够的认识，本文主要论述了信息系统应急管理体系的概念，以及信息系统应急管理的现状，通过对信息系统应急管理体系目前存在的不足而对应提出一些具体的改善措施，最后进一步介绍信息系统应急管理体系未来的发展趋势，使一些企业在发展的过程中可以加以应用，促进企业改革。

关键词：信息系统;应急管理体系;突发事件

目前，我国的企业在发展中逐渐向信息技术方面进行改革转型，而通过结合信息系统的应用，提出了信息系统应急管理体系。其中，应急预案的完善，是实施贯彻应急管理体系的重要手段。无论是国有企业还是私有企业，信息系统可以更好的为企业进行数据的采集、信息的传输和人员的部署等，同时，它也是又人、数据库等各种资源和设备的有机结合。通过对信息系统应急管理体系的深入研究和分析，发现了目前应急管理体系发展中的一些小困难，针对这些缺点，本文提出了相对应的解决方法和措施，为我国部分企业提供专业的理论帮助。

一、信息系统应急管理体系

1.企业信息系统

虽然关于企业信息系统的定义有许多种，但是大部分都强调预测和辅助两点功能。也就是说，通过利用现代化的先进技术来对企业员工提供技术信息的支持。企业信息系统的使用，可以有效的监测企业内的实际情况，并通过对过去历史的分析和总结，对企业的未来发展进行预测，进而帮助企业实现规划目标。

其中，企业信息系统的作用主要体现在以下方面：信息系统的广泛使用，使得信息系统可以在各种环境下多元化发展，因此，由信息系统传递的信息也将更加多元化，从而为企业带来了更多的发展机遇，提高了企业的发展空间。由于网络技术的飞速发展，信息系统可以在网络发展的基础上进行无线的扩展，信息系统的应用也将会更加的广泛。计算机基础配置的提升，也使信息系统可以处理更复杂的企业事物，同时，也为企业提供更好的战略奠定了基础。

2.企业信息化

目前，信息时代的快速发展使我国的企业也面临信息化的改革，企业信息化将带领企业发展到一个新的时期。企业信息化主要分为四个部分。第一部分就是工作的信息化，其中包括采集信息、传递文档等基本的工作流程;第二部分是业务信息化，包括计算机辅助设计以及日后对产品资料的管理等;第三部分是商务流程信息化，包括销售、采购等商务流程;第四部分是管理信息化，例如对调度系统的计划与决策等。四项信息化的改革组成了企业整个信息系统。

3.企业信息化程度

企业信息化程度，是指在信息建设的过程中，企业对信息系统的管理和控智能力的大小。国内外有许多研究人员对企业信息化程度研究出了具体模型。企业信息化程度的高低不同，說明企业对信息系依赖程度的不同，因此，要结合企业对信息系统的依赖度等具体实际，进而采取不同的措施来保障企业资源，使企业能够健康成长。

4.信息系统突发事件

是指由于突然性、不可预计的发生的，会给企业带来严重经济损失的灾难性事件。比如自然灾害、设备仪器故障等，都属于信息系统突发事件。通常，人们将信息系统可能受到的伤害分为三种：人为伤害、自然灾害和环境灾害。由于突发事件发生速度快、无法提前预料等特点，企业开始建立信息系统应急管理体系，以应对未来可能发生的突发事件。

突发事件发生后，没有建立应急管理体系的企业，将会带来巨大的损失。首先就是经济损失，由于没有应急预案，突如其来的灾难会使企业的固定资产、经济利润等多方面带来损失;其次，是企业内的人员伤亡，在重大自然灾害的影响下，会对企业内的人员造成伤害，而这更对企业有着致命的影响。因此，在企业的发展过程中，建立完善信息系统应急管理体系是目前刻不容缓要解决的问题。

二、信息系统应急管理体系存在的问题

1.对应急管理系统认识的不全面

目前，由于我国还未实行全面化的信息系统应急管理体系，因此导致许多人对应急体系建设的重要性并不了解。部分地方企业的领导人，对于安全生产的认识不够全面，着重发展企业的工作效率，而忽视了对重大安全事故的防范意识，甚至一些企业管理者仍心存侥幸，认为重大安全事故发生的几率较小，即使出现小的事故，也可以企业内部妥善解决，这样的思想会导致企业严重缺乏安全防患意识和危机意识，对企业未来的发展产生阻碍。

2.应急预案内容不够详细

以企业为例，我国许多企业内的监控系统不够完善，应急预案内容不够详细，导致在安全事故的发生时，企业无法快速作出正确的判断，对于企业的财产也无法安全的保护。同时，企业也缺乏相对预案的演习和实际应用，导致企业设计的预案并不一定适用于企业。应该对预案进行反复实践，使应急预案对企业有针对性。

3.缺乏应急管理指挥部门

企业应在管理部门中增设应急管理指挥部门。据统计，在企业的管理中，拥有完善应急管理体系的企业本身就比较少，由于企业管理者的不重视，拥有独立应急管理指挥部门的企业更是少之又少。如果提前做好应急管理方面的协调工作，在应急管理指挥部门的引导下，将会使企业的损失降到最低，促进企业的健康成长。

4.对应急教育的宣传覆盖面积小

只有对应急教育的宣传做好，才能真正发挥应急预案在企业中的作用。员工对于应急预案的不了解、管理者对预案的不重视，都将成为企业信息系统应急管理体系成立的阻碍。只有定期的对员工和管理者进行培训和教育，企业才能真正的收到应急预案的保护。

三、改善信息系统应急管理体系不足的措施

1.提高对应急管理的了解

认真贯彻落实企业精神文化建设，加大对应急管理的知识普及，着重培养企业管理者，提高管理者对于信息系统应急管理体系的认识。应急管理体系的完善，可以极大的提高企业对事故的防范意识，有效保证企业的健康成长。结合企业自身实际，从科学化、专业化的角度制定一套完善的应急管理体系。在保障应急救援的前提下，将企业的经济损失降到最低。同时，企业应要求各部门员工共同学习，通过对应急管理体系的了解，进一步提升自我安全意识。

2.完善应急预案的建设

逐步完善应急管理体系，在企业的发展中，把企业生产和企业精神文化建设两把抓。提高企业对应急救援工作的重视，加强企业管理者的安全防范意识。对应急管理体系深入调查，详细了解，通过对其他企业应急体系的分析，结合企业自身发展情况，制定适用于本企业的应急预案。在发生天气原因等不可抗力因素而发生的自然灾害时，完善的应急管理体系可以使企业内员工的生命安全保障得到提高，也可以大大的降低灾害或事故对企业经济、资产的影响。

3.增设应急管理指挥部门，加大管理力度

增设应急管理指挥部门，通过对应急预案的实践演习，与日常管理指挥部门的培训教育，加大管理力度，使企业的每位员工在发生灾害时临危不惧，首先确定对自己人身安全的保障，员工才会齐心合力的帮企业脱离困难，降低经济损失。应急管理团队的管理者也应当加强业务培训，定期进行应急教育的学习，然后利用所学知识对信息系统应急管理体系进行补充和完善，反复检验应急预案的可行性和安全保障性。

4.加强对应急教育的宣传力度

有关企业和部门应当加大对应急教育的宣传力度，开展应急教育的相关培训。使企业内的每位员工都能对应急管理体系有所了解，这不仅可以提高自我的安全防范意识，也对未来企业应急管理体系的实施带来了便利。

四、结束语

目前，我国正处于改革阶段，对于企业的改革发展大力支持。企业在发展的过程中，不仅要考虑企业生产等经济原因，更多的要考虑企业整体的安全保障。其中，最重要的就是簡历信息系用应急管理体系。本文主要通过以企业信息系统应急管理体系作为研究对象，运用了应急管理、信息系统等相关知识，对信息系统应急管理体系的作用、缺点等进行了分析和研究，为企业未来对于应急管理体系的建设提供了帮助。总的来说，建立完善的信息系统应急管理体系是未来企业发展的重要前提，是企业健康发展背后的强大动力和保障。

参考文献：

[1]许振宇，郭雪松.基于用户满意的应急管理信息系统评价研究[J].情报杂志，2011，09(03)：161-165.

[2]侯洪凤，史原，李逊.应急管理信息系统评价指标体系构建和评价方法研究[J].科技管理研究，2013，01(06)：63-66.

[3]李春娟.应急管理知识系统的体系结构分析[J].科技管理研究，2013，12(16)：241-245.

作者：王智慧

第2篇：优化电力系统应急管理体系

【摘要】电力突发事件的应急管理对维护电力系统安全运行具有十分重要的意义，本文介绍了电力系统突发事件的特点和分类，针对不断变化的电力突发事件状态，提出应急管理人员应根据电力突发事件发展趋势动态的调整管理活动，保证电力应急管理的可控性。

【关键词】电力突发事件;应急管理;管理可控

电力工业是国民经济的基础产业，电力应急管理是国家应急管理的重要组成部分。坚强电力应急管理工作，建立健全有效地电力安全应急机制，是维护国家安全、社会稳定和人民群众利益的重要保障，是保证电力系统安全稳定运行的重要条件。为了提高电力系统预防和处置电力突发事件的能力，最大限度地减少损失，亟需建立突发事件下的应急管理体系，制定出电力系统应急管理措施，研究重大突发灾难的预防、准备、相映和恢复，以提高电力系统应急管理能力。

1.电力系统突发事件的分类

电力系统应急管理是指在突发事件过程中，为降低突发事件的危害，对突发事件的原因、过程及结果进行分析，快速有效的做出反应，主要包括对突发事件进行有效预警、控制和处理过程。根据致灾原因分类，电力系统突发事件可以分为以下四种情况：

(1)自然灾害导致电力系统的突发灾害，主要指气象灾害，地震灾害、地质灾害、海洋灾害、森林草原火灾等造成的大面积电力设施损坏和电气故障;

(2)因电力设施受到破坏，自身故障或缺陷导致的地哪里系统突发灾害。如输变电一次设备收到毁坏，其控制、保护设备故障引发系统事故，或者输变电空盒子、保护设备存在隐藏性缺陷使之不能正确动作而引发的重大事故;

(3)人员过失导致的电力系统突发灾害，是指运行维护人员误操作或调度人员处置不当，从而导致或扩大系统事故;

(4)由电力系统突发灾害引起的次生灾害，如对电气化铁路、城市地铁列车、化工厂、煤矿以及军队、医院、学校等关系国计民生生的重要设施的危害。

2.电力系统应急管理对策研究

2.1 电力应急预案体系建设和管理

电力企业应制定电力应急管理办法和应急预案，完善电力应急法规，加大电力应急法律法规执法力度，推进电力系统应急管理体系制度建设。根据总体预案和电网大面积停电元，编制和完善各级、各类应急预案，并加强对预案编制工作环节的全程管控。应急预案应充分利用社会应急资源，与地方政府预案、上级主管单位以及相关部门的预案相衔接。加强对预案的动态管理，增强预案的针对性和实效性，形成统一指挥、结构合理、功能齐全、反应灵敏、运转高效、资源共享、保障有力、能够有效应对各类电力突发公共安全事件的电力应急管理体系。

2.2 健全对灾害信息的监测和预报机制

电力系统与国家灾害监测和预报部门应建立起数字化联系，通过计算机网络系统、通信系统及时获取全国及地区的各种灾害信息，提高全行业防御自然灾害的能力，同时电力部门还应加强电力系统动态安全预测预警工作，与应急指挥中心实现互联互通，为应急指挥提供第一手信息。应急信息管理就是要建立应急信息的汇集、存储、分析和传输系统，多方位、多角度运用各种手段采集、管理和发布信息，对突发性灾害发生前电网运行的各个环节和节点进行全天候监视，主要包括预警信息、应急处置信息、应急决策和指挥机制、应急信息发布机制等。应急信息系统主要功能有检测监控、预测预警、信息报告、辅助决策、调度指挥。电网应急指挥中心利用其可以全面掌握电力系统紧急事件的现状，实现各相关机构应急资源的高校协调和决策指挥。

2.3 建立应急技术装备和物质储备机制

电力灾害突发时，各种救灾物资、设施及救灾人员是影响应急救援抢险的重要因素。物资、人员能够及时到达现场，在一定程度上可减少人员伤亡和经济损失。因此，在应急物资保障体系中，不仅需要采购、存储与维护应急救援必须得物资、装备等，还需要制定各种情况下的最佳无流路线和装备走向灾区的及时运送。切实加强应急物资储备和管理，形成上下级各级机构各有侧重、互为补充的应急物资储备体系。电力生产场所还应加强应急电源、应急照明、后勤保障、应急工器具等通用应急物资的储备。其技术管控主要是指对电力系统大面积停电危害性的分析方法、电力系统大面积停电应急救援技术、自然灾害引起的电力系统大面积停电预测预警技术、海量信息融合技术及智能分析应用技术和仿真技术。此外。电力基础设施收到破坏、攻击以及次生灾害试验在实际电力系统中难以模拟。为了模拟实际故障或毁坏，检验应急预案及处置的正确性和演练方案的有效性，需要加强对电力系统突发灾害的实验能力，为减灾防灾的研究提供服务。

3.结论

随着电力系统的快速发展，局部偶发故障引起电网事故并连锁扩大的危险在不断加剧，而现代社会对电力的高度依存将使得电网风险扩大为社会的公共风险，电力系统应急管理应着手于长期规划，从总体上制定出应急预案，使我国电力系统稳定健康可持续发展。

参考文献

[1]吴文传，张伯明，曹福成，陈佩琳，赵泰峰，钱苏晋.电网应急指挥技术支持系统设计与关键技术[J].电力系统自动化，2008，08(15)：1-5.

[2]吴江.构建电力应急管理体系[J].中国电力企业管理，2007(6)：22-23.

作者简介：

贾继灏(1981—)，男，研究生，工程师，长期从事电力系统运行管理工作。

马丽丽(1982—)，女，研究生，工程师，长期从事电力系统继电保护工作。

王贵芳(1977—)，男，助理工程师，长期从事电力系统运行工作。

作者：贾继灏　马丽丽　王贵芳

第3篇：质量管理体系有效运行的系统方法研究

[摘要] 在系统思想的指导下，本文从系统方法的原则角度分析了质量管理体系，指出了质量管理运行中存在的问题，提出了受益者参与和推动质量管理体系有效运行的思路。

[关键词] 质量管理体系有效性系统方法业务流程

ISO9000族标准是当前发达国家在市场竞争中获得优胜的质量管理经验的结晶。对于我国企业来说，贯彻ISO9000族标准是汲取世界质量管理精华的一条捷径。目前，国内通过该质量管理体系认证的企业不在少数，但真正能通过认证提高管理水平的不是很多。这使得真正想通过质量认证提高管理水平的企业领导感到困惑和焦虑，也使得企业员工对质量管理体系的作用产生怀疑。本文试图用系统论的观点对企业的质量管理体系运行中存在的问题进行认识和分析，探寻提高质量管理体系有效性运行的新思路。

一、质量管理体系的系统性

1.系统与系统方法

按照一般系统论的开创者贝特朗菲的定义：“系统是处于特定相互关系中的诸要素的集合。”系统的存在是一种普遍现象，自然界、人类社会甚至思维领域都有系统形式。所谓系统方法，就是用系统的概念和系统规律去认识事物和解决问题的一套方法体系。

2.质量管理体系的定义

2000版的ISO9000族标准对质量管理中的重要術语给出了标准定义。其中对“质量管理体系”（Quality Management System）的定义如下：在质量方面指挥和控制组织的管理体系。从它的英文名称中我们就可得知，质量管理体系就是一种质量管理的系统。

二、用系统论的观点分析和认识质量管理体系

系统论是认识系统的有效工具，取得了许多可喜的成就。有许多方法论可供质量管理体系的研究和实践所借鉴。为了更好地研究质量管理体系的运行，我们从系统观念来理解质量管理体系，应用系统理论的原理，全面分析和研究企业的质量管理活动和质量管理过程。

1.系统方法的整体性原则与质量管理体系的有效性

整体性是系统的最基本的属性或特征之一。根据系统论的原理，任何系统都是由众多的子系统所构成的，子系统又是由单元和元素所构成的。系统的性质、功能与运行规律不同于它的各个组成部分在独立状态时的性质、功能和运行规律。它们只有在整体意义上才能显示出来作为系统整体的组成要素的性质和功能也不同于它们在独立时的性质与功能。当它们作为系统的一部分与周围环境发生作用时，并不是代表孤立的要素本身，而是代表系统整体。

在企业管理活动中所涉及的“管理事项”有经营管理、设计开发与创新管理、质量管理、设备与基础设施管理、人力资源管理、安全管理、职业健康管理、环境管理、信息管理等。可以看出，所有这些包括质量管理在内的“管理事项”，每项都可以是一个单独的管理体系，都是相互关联或相互作用的一组要素。ISO9000族标准就是对世界上许多经济发达国家质量管理实践经验的总结。企业中除了管理标准，还有各种技术标准体系、产品标准体系，国家标准和行业法规等。这就是说一个企业内部运行着满足多种关系要求的不同体系，它们构成了整个的企业经营活动。

质量管理体系有效性主要表现在质量方面能帮助企业提供持续满足要求的产品，使顾客和相关方满意。本文认为这种有效性是作为企业管理整体一部分的质量管理体系与周围环境发生作用时，所代表的企业管理整体功能和性质，并不代表孤立的质量管理体系本身。只有各类体系尽可能充分向纵深发展，通过不断地融合，才能使企业真正实现系统的、全面的管理。

2.系统方法的层次性原则与质量管理体系的有效性

系统论认为，任何复杂的系统都具有一定的结构层次。系统结构的层次性既指等级性，又指侧面性。前者是指任何一个复杂系统，都可以从纵向把它划分为若干等级，即存在着不同等级的系统层次关系，其中低一级的结构是高一级结构的有机组成部分。后者是指任何同一级的复杂系统，又可以从横向上分为若干相互联系、相互制约、又各自独立的平行部分。系统的结构层次性是系统的稳定性和连续性的重要保证。

建立质量管理体系的实质是解决质量管理运作的规范性问题。为使质量管理体系有效运行，按选定的质量保证标准明确质量管理体系的内容和要求。通过正规化、规范化的质量管理体系文件加以规定，形成—个由质量手册、程序文件和作业指导书组成的多层次文件系统。而现实中，企业的质量管理体系文件结构层次上存在着问题，太多的企业把质量管理体系文件编写工作分配给质量标准化管理部门工作人员。这些人员因为没有与有关工作人员及时沟通，致使编写的作业层次文件可操作性差。其后果是质量标准要求得不到具体落实，同时也很难要求员工按文件执行。

就管理来说，管理体系标准虽说对企业如何改善管理具有指导意义，但要真正发挥作用还需要企业把标准真正落实到日常工作中去。质量管理体系文件的编制既要符合标准的要求又要结合企业的实际情况，使质量管理体系具有科学性，特别作为质量管理体系支持性文件的作业性文件更应该突出的是对所有体系、各类标准的简化、统一、协调和优化。

3．系统方法的相关性原则与质量管理体系的有效性

系统的相关性首先体现在系统与要素之间的不可分割的联系。在系统整体中，各要素并不是孤立存在的，而是由系统的结构联结在一起，相互依存，相互作用。如果其中一项发生变化，就会影响其他要素也发生变化。其次，相关性体现在要素与系统整体的关系中。要素应与系统整体相适应。一旦要素改变，整体必然发生改变；同样，系统整体发生改变，系统要素也必然发生变化。

作为企业质量管理体系运行的主要目的是生产或提供使顾客满意的产品或服务。通过向顾客提供产品或服务来获得合理的利润以维持企业的生存和发展。所以产品的实现过程是质量管理体系在企业质量管理活动中的主线。质量管理体系利用系统理论的方法，将这些涉及产品实现的各环节按照其顺序和相互关系进行排列，从而达到对质量体系的管理。可以看出，质量管理就是对所有联结在一起的、相互依存、相互作用的过程的管理。而系统地识别和管理企业所应用的过程，特别是识别过程之间的相互作用，就可以掌握企业内与产品实现有关的全部过程，了解过程之间的内在关系及相互联结。

识别过程，即从通过分析、界定过程的起始点和过程应实现的目的终点开始，然后一个步骤、一个步骤地识别中间的全部过程活动。过程管理强调活动与资源结合具有投入和产出概念，它有利于适时进行测量，保证工作的质量，引起人们注意对接口的协调。质量管理体系所需的每一过程，均可通过对其活动和资源进行管理，以达到增值的目的。

4．系统方法的目的性原则与质量管理体系的有效性

系统的目的性是指系统具有自我趋向稳定和有序状态的特征，人造系统的目的性是人们根据实践的需要而确定的。系统的目的性原则要求人们正确地确定系统的目标，从而运用各种调节手段把系统导向预定的目标，达到系统整体最优的目的。

质量管理中有一个重要的预防性工作原则，这种防范性的努力在提高性能、降低成本，获得竞争优势方面能起到巨大的作用。在企业的管理活动中，影响质量的往往是各种过程中存在的不确定性，这就需要用标准的作业准则或操作规范来预计并控制风险。对组织内与产品实现有关全部过程的每一步、每个活动都予以预防和控制，从每天的实践中汲取经验。这种经验记录下来就是规律，然后从中提取具体、重要的信息。通过正规化、规范化的质量管理体系文件降低企业管理中的风险性。ISO9000族标准规定了一套实用的质量管理方法，可以确保对顾客承诺的规格、性能可靠地实现。

5.系统方法的动态性原则与质量管理体系的有效性

系统内部诸因素之间以及系统与环境之间的相互作用、相互关联，使系统总是处于积极的活动状态中。系统作为一个运动着的有机体，其稳定状态是相对的，运动状态则是绝对的。系统运动的动力是内部运动，动态性原则反映了辩证法的发展原则。

当一个企业要按照ISO9000族标准建立质量管理体系时不要绝对化。一方面要对原有的管理体系进行科学的规范，使文件化的质量管理体系既具有符合性的特点，符合标准的要求，按标准条款对质量管理体系进行科学的规范，又具有有效性的特点。结合企业的实际情况，将行之有效的管理经验、规章制度加以消化吸纳。另一方面，建立质量管理体系一般是根据标准的要求和当时企业的实际制定的。尽管符合当时实际，但随着时间的推移，许多情况发生了变化，如企业组织机构、产品结构、标准更新等，部分文件和文件的部分内容不符合实际变化。体系文件的这些不完善性必然在实施过程中暴露出操作性不强，无法达到要求的目的。因此，要通过质量管理体系的不断完善来提高体系运行的有效性。

质量管理体系应确保整个企业的部门工作都处于一种标准状态中，使得每个人都能按要求完成工作。但是，严格的规定和程序不应该妨碍员工进行革新。让他们了解质量管理体系运行的价值，掌握必要的工作改进技术和方法，并被赋予行动的权力。让员工把改进工作当成自己的责任。在每一次改进后，通过重新定义标准和工作来保持成果，并在此基础上开始新一轮发展。

三、結论

目前我国的许多企业均已经按照ISO9000族标准的要求建立了质量管理体系，建立质量管理体系运行中存在的一个问题是，有效性效果不大，有的甚至无效。因此研究质量管理体系的有效性具有重要实践意义。本文采用系统方法的基本原则，对该问题进行了分析。综合全文分析结果，可归纳出以下结论：

1．质量管理体系体现了系统优化的观念。文件化的质量体系一定是经过不断实践总结出来的在当前条件下可以实现的最优化的过程设计。

2．质量管理体系发展的动力来自于它的受益者需要。质量管理体系运行不仅是为了满足企业外部顾客的需要，也因其能提高工作效率，防范差错和减少次品使企业内部员工受益。这是促使员工的共同参与推动质量体系运行的基础，是保障质量目的高效实现的前提。

3．在系统思想的指导下，通过建立标准业务流程体系来优化质量管理体系，作业性层次文件简单直观，易于掌握，并应该突出的是对所有体系、各类标准的简化、统一。

注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。

作者：李　林　施　若　顾宝炎

第4篇：金融合规体系管理系统

一、 建设目标

金融行业的监管相对来说更加严格，企业会花大量的人力物力来应付各种检查和审计。为了减少企业在合规检查这方面的成本，同时提高企业内部管理的规范性和可控性，我们开发了这套合格体系管理系统，把企业的制度，组织，流程和工作记录的相关信息按照各种合规审计的方式加以分析和整理，大大减少准备相关资料的工作量和时间，有利于企业能轻松有效地应对各种外部审查和进行企业内部审核。

二、 适用范围

适用于国家、财政部、银监会、证监会、中国人民银行、地方政府，国际金融管理机构，各种ISO认证公司等各种机构的外部审核。

适用于企业进行内部各种审计要求，如财务审计，运营审计，ISO内审等活动。

适用于企业内控管理体系和ISO管理体系(如质量管理标准，环境管理标准，社会责任管理标准，信息安全管理标准等)。

三、 使用对象

企业领导层

企业质量管理部门 企业风险管理部门 企业合规管理部门 企业相关运营部门

四、 系统特点

流程可视

管理层随时可以查看整个企业的体系运行情况，了解企业目标，人员，流程和相关工作的执行状况。

上下对接

实现企业总部与分部(子公司)间的相互对接情况。如：

1. 目标对接

总部与分部之间目标分解，目标考核，目标预警，目标实现的层层汇总等(包括体系目标，安全目标和绩效目标等);

2. 体系对接

保证企业内控和各种管理体系的一致性，方便进行内部审核和评定。具体工作包括分部文件的报备审批，企业内部行审的计划实施，体系运行的监督和管理等;

3. 流程对接

保证总部与分部之间的流程一致，便于管理和考核。流程执行监督，流程绩效对比，流程文件执行率考核，红头文件下发贯彻率等;

工作可查

员工填写的工作记录会自动跟流程文件关联，保证所有的工作行为都有流程文件支撑。管理层很容易了解企业关键流程的执行情况和知道哪些流程涉及面广而应该不断改进。

这样，企业的管理有整个管理体系框架进行指导，企业的目标可以通过绩效进行考核，企业的运营有流程文件来规范，员工的工作有流程记录来证实。

例如：管理机关下发了一个红头文件，企业签收之后会调整相应的管理目标，修订相应的管理流程文件，员工会按新的流程文件完成相关的工作。如果管理层想检查红头文件的贯彻情况，系统会自动汇总相关的目标修改历史，文件修订状况和员工按照新流程要求的工作记录，整个红头文件产生的效果一目了然

五、 系统功能

本系统紧紧围绕合规体系管理这个核心，实现了合规管理体系从策划，运行，检查到改进的整个生命周期的管理。为了使整个合规体系落到实处，系统增加了一些辅助的管理工具来帮助用户提升管理水平，如目标管理工具，流程管理工具以及企业未信息化的相关业务流程的管理工具。

企业可以根据实际需要，可以对以下功能进行适当的增减。 体系管理

根据最新的国际标准化管理的理论和方法，对整个合规管理体系的进行了PDCA的闭环管理设计。 1.1 体系策划

按照标准化管理方法，将整个体系划分为技术标准、管理标准和工作标准，使企业的管理体系的划分更加科学，便于管理，可以应对将来管理体系的变更，保证企业管理体系的连续性。具体的功能包括：体系框架策划，管理制度建立，管理组织建立，管理方针的确定，企业流程梳理和编写，岗位职责的划分。 1.2 文件管理

按照有关ISO文件管理的严格规范，将企业的文件划分为四个级别，管理手册、流程文件、作业文件和记录文件。并实现文件的编写，审批，分发，查询，培训，修订，作废整个全生命周期的管理过程。用户可以根据实际需求，自定义多层多人的审批流程和进行多种形式的文件查询。 1.3 审核管理

可以实现企业内部和外部的审核活动管理。具体的功能包括：审核计划编制和审批，审核活动策划(主题，范围，小组，人员分工，审核清单)，审核会议管理，审核记录，不合格项处理，审核报告的编写和审批等。审核流程时会自动产生历史问题，自动关联各种相关的流程记录，流程文件，管理规范等，并推荐要进行审核的检查清单，使复杂的审核工作变得轻松简单。 1.4 不合格项管理(问题/事件管理)

参考国际流行的问题/事件管理模型，对不合格项管理进行了全方位，全生命周期的管理。具体功能包括：不合格项的分类，不合格项的确认，不合格项改进分工，改进措施，改进结果检查，改进结果跟进，不合格项关闭等，典型的不合格项的管理事件流程可以进入知识库作为将来类似案例的一种参考。 1.5 管理评审

实现管理评审工作的信息化和流程化。具体功能包括：管理评审计划的编制和审批，管理评审资料的收集与签收，管理评审议程管理，管理评审会议管理，管理评审记录，管理评审报告的编写和审批以及分发。 1.6 持续改进

用户可以根据企业的实际需要，定制不同的持续改进的记录表格和执行流程。具体功能包括：改进类型定义，改进表格定义，改进的发起，改进的分派，改进的执行，改进的检查，改进的跟进，改进的关闭等。

目标管理

目标管理根据国际流行的目标管理理论，采用标杆管理的方式，进行多目标多级别的目标管理，提升企业科学的量化管理水平。 2.1 目标发布 1

2 2.2

2.3

2.4

2.5 企业可以制定年度目标集合和分解成半年，季度和月度目标，在上报审批后，发布到各部门和各个分部。企业还可以根据需要对目标进行调整并审批。

目标分解

部门或分部接收到上级目标后可以进行时间维度和部门维度的分解，并将目标细化到具体的部门和负责人，用户还可以增加各自部门自定义的其他目标。在执行目标的过程中，对于上级下发的目标，可以申请进行调整。 目标实现

进行目标的考核，并通过录入和导入的方式填写目标完成情况，在检查后进行目标考核的确认。 目标预警

在每次目标考核时，系统会根据用户定义的阀值进行预警，通知相关责任人。相关责任人必须分析原因，找到相应的解决办法。 目标改进

对于无法达到的目标以及需要提升业绩的目标，用户可以发起目标改进申请，启动一个完整的目标改进的PDCA循环。

3 流程管理

流程是所有工作的依据和规范，而工作的具体执行情况都是通过流程记录来体现。本系统提供可视化的流程管理工具，从流程到定义到流程记录以及流程考核进行科学的管理。

3.1 流程定义

可以定义企业运行的各种管理流程，这些流程跟各项管理规范以及流程文件相关联，并提供流程检查的评估模版以便参考。用户可以定义各种流程，子流程之间的流转关系，流程审批的权限等。 3.2 流程记录

用户可以将日常的工作计划和记录跟流程自动关联。可以对流程进行讨论，查看流程流转的状态，检查流程执行的关键点，了解流程的执行过程，督促下级流程的完成等。 3.3 流程考核

用户对流程的完成情况进行统计分析，进行流程的绩效考核。根据流程的运行情况，对流程进行相关的改进活动。对于成熟高效的流程可以保存到知识库中作为流程模版，以备将来建立相关类似流程提供参考。

综合管理

这个模块是企业未实现信息化的流程的一个补充功能。它涵盖了企业日常管理中的一些管理流程，并将这些流程天然的纳入体系的管理范畴。 4.1 培训管理

包括培训需求调查，培训计划，在线课程，在线考核，课程管理，培训记录管理，培训效果调查。 4.2 队伍建设

包括各种功能小组定义，小组活动记录，小组奖励记录。

4.3 QC小组活动管理

包括QC小组定义，小组活动记录，QC小组活动各个阶段的管理，小组活动4 评比，小组活动奖励等。

1.课题的选定

2.课题选定说明(选定理由) 3.现状的把握 4.目标的设定 5.要因的解析

6.活动计划(活动安排或人员分工)

7.要因调查与对策(针对解析出的要因进行对策，区分真因与非真因) 8.效果确认 9.再发防止

10.今后推进方向(今后发展方向，效果衡展) 11.活动记录(活动总结) 4.4 12.QC完成效果审核(小组能力评价，确认实施效果及总结) 科技创新建议管理

包括科技创新建议分类，建议申请，建议内容及相关进度记录，建议活动评4.5 比，建议活动奖励等。 科技创新项目管理

包括科技创新立项和审批，创新项目计划，创新项目实施(人员,成本，进度，成果)，创新项目结题报告，创新项目评比，创新项目奖励等。

六、 系统支持

本系统紧紧围绕合规体系管理这个核心，实现了合规管理体系从策划，运行，检查到改进的整个生命周期的管理。为了使整个合规体系落到实处，系统增加了一些辅助的管理工具来帮助用户提升管理水平，如目标管理工具，流程管理工具以及企业未信息化的相关业务流程的管理工具。 团队支持

我们的产品主导开发人员都是各个行业富有10余年经验的专家型人才。有ISO认证咨询专家，有IT管理咨询专家，有软件开发专家，他们志同道合的走到了一起，实现了融合了最新管理理论和信息技术以及管理经验的管理系统软件。 管理支持

本系统参考了很多先进和使用的管理理论，并创造性的融合到了产品中。如知识管理，项目管理，服务管理，绩效管理等。 技术支持

本软件采用了Java的开发技术，通过SOA架构能轻松与企业已有系统集成。而且将RACI-VS的角色管理创造性的引入到自主开发的工作流中，极大的方便了用户的操作。

第5篇：我国税务系统绩效管理体系

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我国税务系统绩效管理体系：发展、成效和特色

税收是重要的政府职能。我国税务系统在职干部接近80万人，约占公务员总数的10%。税务系统绩效如何，关乎国计民生。国家税务总局高度重视绩效管理工作，积极探索，大胆实践，目前已初步形成较为成熟的绩效管理体系，大幅度提高了公务员绩效和组织绩效，有力地保障和促进了税务系统的改革和发展，对于推进法治政府、廉洁政府、服务型政府和创新型政府、加快国家治理体系和治理能力现代化，发挥了重要的作用。

一、税务系统绩效管理体系的发展阶段

我国税务系统实施绩效管理经历了四个发展阶段。

(一)1.0版绩效管理体系：初创型

作为一种新的管理模式，现代绩效考核起源于西方国家的公务员制度，最早起源于英国。美国1887年正式建立了考核制度，强调要以工作考核为依据来确定文官的任用、晋级及加薪，该论功行赏的方式称为“功绩制”。绩效管理是创新政府管理方式的重要举措，推行绩效管理促进了管理的科学化和精细化，该政府管理机制偏重于管理操作和实践创新。

我国从20世纪80年代引入和追踪西方政府绩效管理与评估的理论研究，在借鉴发达国家应用进展的基础上，各地政府相继关注于行政管理效率，借鉴私营部门目标管理的方法，针对公共服务质量较差的现实，先后以政府目标责任制、政府效能监察、社会服务承诺制及行风评议制度等活动为依托，在政府及公共部门进行了有关政府绩效管理与评估的实践探索。

税务绩效管理是一个组织动态运行完整的各绩效管理环节之间相互依存、相互融合的系统。包含着不同的环节，首先是计划的制定，即通过管理者和被管理者之间的有效沟通，达成对于工作目标和标准的统一意见，是一个对于组织目标整合的过程，也是一个逐步形成绩效契约的过程;其次是目标的实施，通过严格执行预先的计划来完成工作任务，对部门的工作进行真实的优劣评价，根据实际实施过程中出现的新情况及时调整计划，增加计划的可行性及适用性，并针对不同的考核周期组织绩效评估，对于实现绩效计划的程度及时评价;最后是结果的反馈及改进，通过不断改进来提升组织绩效是绩效管理的根本目的，通过管理者与被管理者之间的沟通来寻找工作中的差距，促进个人及组织在今后的工作中提质增效。

面对日益艰巨的税收工作任务，为了更好地做好管理工作、提升整体绩效，我国的税务部门开始推行绩效管理。2014年是税务部门绩效管理的启动之年，从1月起，国家税务总局在总机关及九个省(市)税务机关进行试点，探索绩效管理模式，运行1.0版绩效管理考评指标体系。主要做法是，首先确定一级税务机关的绩效目标，然后依此制定每个干部的绩效目标，并收集与绩效有关的信息，定期对单位和员工的绩效目标完成情况进行评估和反馈，通过改善干部工作绩效来提高单位整体绩效。税务部门推行的1.0版绩效管理体系是对绩效管理初级阶段的探索，更是一次突破和创新。

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(二)2.0版绩效管理体系：考核型

2014年7月1日起，税务系统开始全面推行绩效管理。各级税务机关按照税务总局推出的2.0试行版绩效管理体系，逐级分解落实指标，并结合各自工作重点，编制对本级税务机关和系统考评的指标体系，建立了绩效管理运行机制，并完善了各项工作措施，使各省税务局对省局机关和系统的绩效管理运行覆盖面达100%。2.0版绩效管理体系的推行促进了制度框架和指标体系的初步建立，基本形成了自总局到县局、从上而下、国税地税一体、机关系统同步的逐级联动、五级覆盖的整体运行格局。

绩效管理的全覆盖促进了考核制度进一步完善。从总局机关和对省局的考评看，改革发展类工作和纳入督办的重点工作完成率、办结率和完成质量普遍较高，各单位以绩效管理为抓手、以指标分解定责任落实、以过程管理推工作进度、以绩效分析促问题整改、以日常考评促提质增效，绩效管理推动工作落实、倒逼机制完善等作用日益凸显。

如辽宁省国税局为了让绩效工作更有着力点，实行了“三单”制度，将任务清单、问题清单及结果清单作为管理工作的抓手和衡量指标落实的重要载体，实现了对于全员工作的任务监控和工作记录，将全省国税系统的16828名税务干部中16225人纳入绩效考评，占比达到96.5%。辽宁省国税局绩效办公室主任赵伟指出：“绩效考核让工作措施更详细具体，考评方式更为方便快捷”。

(三)3.0版绩效管理体系：管理型

2015年开始正式实施3.0版绩效管理体系，进一步发挥了“指挥棒”的作用。3.0版绩效管理体系与传统的考评或单纯的目标考核不同，其绩效管理更加注重控制过程，关注管理的各个环节。基于3.0版绩效管理体系，全国税务系统特别重视节点管理、日常监控和督查督办，改变了“年初签订责任状、年底考核发奖状”的老套做法。税务总局专门成立了绩效管理领导小组和办公室，并要求各省税务局参照总局模式建立健全领导体制和工作机制，既要注重整体设计，又要突出重点，分步实施，积极稳妥地推进。通过不懈努力，使绩效管理工作从考评这一个环节拓展为管理各个环节全过程的绩效管理。

税务工作具有专业性较强、风险性较高、基层工作繁重及工作成果可量化的特点。针对税务工作的特点，3.0版绩效管理体系能够引导管理者在工作中贯穿绩效管理的理念，用创新的思维去认识问题，用科学的分析方法、工具来分析工作，用管理手段紧抓落实。

(四)4.0版绩效管理体系：治理型

税务部门业务同质化、管理垂直化、手段信息化，为实施绩效管理提供了有利的现实基础。2016年起，税务系统绩效管理体系平滑升级为4.0版，引入了多元主体参与绩效管理，省、市、县三级税务局分别结合实际，根据上级的绩效指标制订考核下级及机关部门的绩效指标。

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4.0版绩效管理体系更为完备和成熟，其有六个主要特点：一是关键指标突出，通过对指标的合理调整，对党中央、国务院重大的决策部署以及税务总局的重点工作任务实现了全面覆盖，尤其是涵盖了《深化国税、地税征管体制改革方案》中需要2016年启动或完成的任务;二是实现了动态调整，将中间重要涉税事项，及时纳入考评;三是优化了加分减分项目;四是强化了分档指标;五是提高了机考水平;六是制作了指标模版，合理分解指标。

4.0版绩效管理体系实行司局个性指标考评与领导批示相挂钩，以及司局与省局之间的关联考评。为了进一步加强考评主体的多元性，实行督考合一，将中央及总局组织的督查督办、审计监察等监督中发现的问题纳入减分项目。通过实施全面的绩效监控，可以实现各级各部门的自我管理、自我评估，达到自我改进和提高的效果。

通过多元主体的引入，4.0版绩效管理体系将税收现代化战略目标路线图、时间表及责任书清晰地呈现在各级税务机关及税务工作人员面前，有利于引领我国税务系统凝心聚力、抓好落实。

二、税务系统绩效管理体系的应用成效

我国税务系统实施绩效管理取得了明显的成效，新华社《瞭望》周刊、《国内动态清样》等重要媒体都作过报道，在第十届国际税收征管论坛上得到了国外同行的积极评价。

税务系统绩效管理体系是部署任务的航标、落实工作的抓手、评价效能的基准，通过组织绩效与个人绩效“双轮驱动”、过程控制与结果运用“动真碰硬”，横向到边、纵向到底、任务到岗、责任到人的格局基本形成，为贯彻执行中央决策部署、落实税收改革发展重任提供了有力保障。税务系统开展的绩效管理工作具有高位推进、上下联动、闭环运行、自我更新的特点，在全国处于领先地位，是中央国家机关推行绩效管理的成功典范。

(一)促进了税务重大改革和重大政策落实

税务系统绩效管理工作以服务于党和国家工作大局为战略导向，紧密围绕并深入贯彻党的十八大和十八届三中、四中和五中全会精神以及中央经济工作会议精神，认真落实《深化财税体制改革总体方案》、《深化国税、地税征管体制改革方案》，坚持将绩效管理的战略目标和重点任务有机结合，促进了税务重大改革决策部署的落实。所以说，税务系统绩效管理既是一次政府管理模式的创新，也是一项具有重要意义的深层次改革。从税务系统1.0到4.0版本绩效管理体系来看，其战略理念、指标体系及评估方法一直在不断地创新和更新，彻底改变了税务系统传统的管理方式。在国家治理体系和治理能力现代化背景和要求下，税务系统通过推行绩效管理积极落实中央简政放权、放管结合、优化服务改革等政策方针，取得了显著的成效。

(二)提升了税务系统行政效能

税务系统绩效管理保障了日常工作的整体性及互动性，促进了工作目标的落实。通过将目标任务的层层分解，落实到各个部门、基层及具体的岗位，落实到每位税务人员，考评部门通过对绩效客观公正的评价，能够全面地掌握日常每项工作的运转状况。据统计，在绩效普金网 http:///

管理刚刚全面推行的阶段，辽宁全省国税税务登记完整率由96%上升到99.83%，差错率由0.22%减少到0.03%，错误数据改正率由不足80%上升至99.91%。因此，税务部门绩效管理对于基层单位更好地完成上级确立的目标、增强税收管理能力和水平具有促进作用。

税务系统绩效管理加强了各部门间的沟通，促进了决策的科学化和民主化。在绩效管理指标制定过程中，为了制定合理准确的考核指标，各级绩效办、考评部门与被考评部门需要进行广泛的沟通交流，从而增进了工作联系;在考评过程中也存在有效的沟通反馈机制，考核部门在信息系统中将考评结果予以公示，将在第一档的单位立为标杆，同时对在最后一档的工作单位提出工作改进建议。良好的沟通极大地推进了日常工作的效率和质量，并使决策更加科学和民主。

税务系统推行绩效管理对于提高税收工作的执行力以及推动工作创新等都具有积极的促进作用，切实提高了日常工作水平和质量，有效提升了税务系统的行政效能。

(三)推进了税收现代化建设和发展

绩效管理的推进与落实也促进了税收的现代化建设与发展。税收治理现代化是税收治理体系和治理能力现代化的简称，也是国家治理体系和治理能力现代化的重要组成部分。党的十八届三中全会将财政定位为国家治理的基础及重要支柱，科学的财税体制是优化资源配置、促进社会公平、维护市场统

一、实现国家长治久安的制度保障。因此，到2020年的未来几年是我国进一步全面实现国家治理体系、治理能力现代化的关键时期，财税改革必须要成为重要的载体及战略突破口。

为了建立完备的绩效管理机制、匹配国家的现代化进程，国家税务总局在准备阶段制定了多项制度与规则，其中包括《国家税务总局关于实施绩效管理的意见》、3个管理《办法》与4个《细则》，各级税务机关也制定了符合本单位工作实际的制度办法。全系统从基本制度到具体办法、从一般规定到特别规定、从长效机制到规则、从组织绩效办法及细则到个人绩效办法及细则、从绩效考评规则到结果运用办法等诸方面、多层次构建起了绩效管理的制度框架。

税务绩效管理体系构筑了“绩效管理有目标、目标执行有监控、执行情况有考评、考评结果有反馈、反馈结果有运用”的管理闭环，形成了完备的制度体系。为税务机关推行绩效管理提供了科学的制度规范，确保了税务绩效管理和业务工作的融合，促进了税务机关增强法治观念和制度意识，强化了动态管理和协同管理，着实提高了税收管理的现代化水平。

(四)激发了税务部门干部队伍活力

首先，绩效管理促使干部改良作风，引导积极的工作方向。绩效管理工作具有较强的导向、激励和约束作用，有效推动了各项税收工作，使全国税务系统上下队伍风貌发生了明显变化，形成了务实奋进、团结协作的工作氛围。从年初工作的布局开始，领导要将税收工作和绩效管理融合在一起，抓好工作促进落实;在年中工作推进中，要督查督办，整改问题，多层次地推进工作的落实与提升;在工作评价中，要注重考评的整体与部分相结合，全面与重点相结合，增强考评结果的公信度。通过考评制度的保障，督促领导干部切实抓工作、抓落实，树立了担当作为的导向。

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其次，绩效管理为税务系统带来了奋发进取、积极向上的正能量，为干部提供了展示才华的舞台。通过班子考评的强化，将领导的个人绩效与组织绩效全面挂钩，用绩效考评的量化来评价干部表现，然后运用于干部的培养、选拔使用与评先选优，让广大税务人员工作有目标、心里有压力、肩上有责任、思想有动力。通过考核评比及合理的结果运用，增强了干部职工的工作热情，有利于在全系统树立爱岗敬业的模范标杆，激发税务人员奋发向上的进取精神。

再次，绩效管理有利于促进税务部门领导干部队伍的发展提升。随着时代的进步，面对新的环境与发展要求，考评体系及指标不断更新完善，对领导干部也提出了新的要求，领导干部需要不断学习来适应新的挑战。通过将工作创新纳入考评，激发了创新管理的活力，职工干部更愿意潜心学习、优化服务、规范管理、奋勇争先。

各单位在“互联网+税务”创新创造、推广“银税互动”、落实支持上海自贸区发展“办税一网通”、推行增值税发票管理系统升级版和落实纳税服务规范、税收征管规范、出口退税规范、国地税合作规范等方面亮点纷呈，触发了创新驱动新引擎，“银税互动”等一些创新举措得到了国务院领导同志的批示肯定。因此，税务部门施行绩效管理，对于激发队伍热情、增强工作活力、完善工作方法以及提高工作效率等方面有着重要意义。

(五)树立了税务部门服务型政府形象

党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》中明确提出了政府绩效改革的要求，提出了改革的方向，要“严格绩效管理、突出责任落实、确保权责一致”，促进政府由追求经济增长转变为服务型政府。

建设服务性政府，对于政府的行政理念、能力、方式以及水平均提出了更高、更新的要求。服务型政府要求政府将公共服务供给置于政府职能工作的中心，满足公众的公共服务需求，提升公共服务满意度。税务系统绩效管理体系的设计与推进落实，促进了税务机关提升站位，落实中央部署的各项工作，积极服务于经济社会发展的大局，树立了税务部门良好的政府形象。如2015年税务部门得到了国务院领导同志的表扬二十余次，同时得到了人民日报及中央电视台的工作亮点报道。

税务部门坚持绩效管理的顾客导向，通过“便民办税春风行动”及“简政放权”等工作力度的加强，提供优质便捷的纳税服务，赢得了纳税人的认可和广泛赞誉。如围绕“春风行动”绩效考评的目标及营造良好的服务环境建设目标，将基层税务局打造成为直面纳税人服务的实体，有效地解决了纳税人办税难、办税慢、办税远的问题。

在2015年第三方机构开展的纳税人满意度调查中，有91.25%和87.66%的纳税人认为国税、地税部门工作总体水平较2014年有所提高，国税、地税部门满意度专项调查综合得分比上年分别提高3.72分和3.65分。大众的认可充分地说明了税务部门绩效管理在提升服务型政府形象中的重要作用。

税务部门绩效管理培育了积极的行政文化，这是塑造服务型政府形象不可或缺的因素。为了更好地推进绩效管理，各级税务机关深刻挖掘绩效管理的核心价值观念，通过多种形式开展绩效培训、宣传宣讲，建立多个文化示范点、文化长廊，开展多种形式的活动如演讲比普金网 http:///

赛、辩论赛等。多种活动不仅调动了员工的工作积极性，更促进了最大程度的价值认同，提高了团队的凝聚力，营造了良好的讲求绩效的工作氛围，促进了政府部门工作人员增强自身服务意识，更好地为人民服务。税务部门绩效管理服务于党和国家工作大局，对于树立税务部门服务型政府的良好形象有着积极作用。

三、税务系统绩效管理体系的特色

税务系统绩效管理在实践中不断发展完善，目前已经形成了一套符合税务部门实际、体现税务行业特点的绩效管理体系，通过不断地改进与创新，可以促进绩效管理更加成熟定型，形成税务系统绩效管理体系的特色，为我国的行政管理方式创新提供了有益探索。

(一)顶层设计与基层探索相统筹

我国税务系统管理体制垂直化、业务同质化、技术手段信息化和点多、线长、面广、队伍庞大的特点，决定了税务绩效管理必须坚持加强顶层设计与鼓励基层探索相结合。鉴于此，在税务绩效管理体系设计和推进落实过程中，一直坚持注重重点突破，整体推进，从全局出发，明确工作重点，正确处理考评单位与被考评单位的关系，明确工作重点及优先顺序。

通过制定税收战略规划及按计划分解成考评指标，形成了“战略——目标——执行——考评——改进”的完整链条，使落实各项重大目标任务的路线图、时间表、责任书清晰地展现在各级税务机关和广大税务干部面前，更好地引领全国税务系统凝心聚力、持之以恒地抓好落实。

此举有利于促进税收改革的落地，比如：税务部门2016年承担的重大改革任务是全面推开营改增试点，工作涉及到一千多万纳税人，影响大、时间紧且任务重，但通过对该项工作的专项考评，税务机关各级、各部门、各岗位逐级逐项明确具体工作任务，通过不间断地巡回督查与落实，促进税务与纳税人之间、国地税与财政部门等机构以及国税与地税内部之间实现精准对接，保障了改革工作的高效率完成。

作为单一制国家，我国行政体制具有高度的一致性，国家的指导性制度政策，促进了试点工作的理念、目标及定位的规范。通过总局顶层设计基本制度，将设立的长期目标与任务相结合来设立考评指标，在统一领导的基础上分级管理，促进统分结合、联动协调，同时发挥各级税务机关自主创新的积极性，使绩效考核管理不断完善，形成了上下级良性互动和统筹优化的良好局面。

(二)持续性制度创新

源自西方制度基本框架内的政府绩效管理有着深刻的社会背景及内置的价值导向，作为政府管理方式创新的一种手段,它贯穿了公共责任与顾客至上的管理理念，强化公共服务的结果导向，在追求经济、效率、效果的基础上，全面回应公民诉求，即凸现所谓“公平性”。我国从1993年开始才有相关学术研究成果出版，此后关于政府绩效管理的研究成果数量呈上升趋势,特别是2003年至2012年间的研究成果增势较大,其研究成果总量占1993年以来研究成果的98%以上。

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税务系统绩效管理体系不仅是一次伟大的改革实践，也是制度上的持续创新。党的十八届三中全会决定指出，“市场决定资源配置是市场经济的一般规律，健全社会主义市场经济体制必须遵循这条规律”。为了推进绩效管理体系的贯彻执行和不断创新，国家税务总局制定了“一年试运行、两年见成效、三年创品牌”的规划。

2014年为“绩效启动年”，上线运行绩效管理信息系统，建立了绩效管理的制度框架，有利于充分发现问题，有效积累经验，为正式实施绩效管理、考评及结果运用奠定了基础;2015年为“绩效推进年”，主要结合各级税务机关岗责体系建设，进一步完善绩效管理制度，优化考评指标体系，升级改进信息系统，全面推进纵向到底、横向到边的各层级绩效管理，总局、省局、市局、县局四级联动，努力做到管理科学、措施完善、手段先进、运行高效;2016年为“绩效提升年”，主要促进绩效管理体系更加完备、制度机制运行更加稳健，加强实践创新和理论研究，努力创建富于税务特色、具有示范效应、发挥引领作用的政府绩效管理模式。

此外，完善的沟通机制促进了税务系统绩效管理体系的持续改进与创新。绩效沟通是绩效管理的灵魂和主线，它贯穿于绩效管理工作始终，渗透于绩效管理各环节，是区别于传统考核的重要标志。在税务系统绩效管理体系推行过程中，上下级和同级别之间沟通充分，有利于形成工作共识和价值认同，在确保绩效管理工作良性运转的同时，也促进了绩效管理体系的持续改进和创新。

税务部门的绩效管理制度，有利于从广度和深度上推进市场化改革，推动资源配置依据市场价格、市场规则、市场竞争实现效率最大化和效益的最大化，这项制度的创新有利于促进我国社会主义市场经济制度更加完善，更好地服务于市场经济建设与发展。

(三)管人与治事统一

税务系统绩效管理体系坚持管人与治事的统一，有效解决了干部不作为等问题。税务系统人员承担着依据税收法律法规向纳税人征收税款等职责，其行政执法等效率与质量既影响着国家利益，又会对纳税人的经济运行效率、生产经营环境等产生不可低估的影响。税务系统的工作有一定的特殊性，易产生工作倦怠和发生职务犯罪。

为了更好地促进管人与治事的统一，税务总局提出了要在2020年基本实现税收现代化的目标，建立完备规范的税法体系、成熟定型的税制体系、优质便捷的服务体系、科学严密的征管体系、稳固强大的信息体系和高效清廉的组织体系。因此，税务机关在制定绩效指标时把此“六大体系”作为主要目标设置成为一级指标，二级指标根据此核心内涵来设置，将战略目标与实际工作任务紧密结合，切实有效解决了干部不作为的问题。

绩效管理体系的不断探索创新，促进了税务系统工作作风的进一步改善，增强了干部职工的紧迫感、责任感和使命感。在税务系统中，不断缩短与目标的差距、讲求绩效已经成为一种文化自觉，这种组织文化也正不断促进着税务绩效管理体系的持续创新。

(四)结果导向与过程导向统一

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绩效考评结果产出是绩效管理的重要部分，是加强管理、改进工作的重要依据。全面合理地运用考评结果，是保证绩效管理时效性和权威性的关键。坚持结果导向与过程导向的统一，可以促进绩效管理的导向及激励作用最大化。税务系统绩效管理体系强调绩效的衡量标准要以最终的服务效果和社会效益为导向，同时也注重对组织的创新能力、内部业务流程、行动计划等能力和过程的考核。

在税务系统绩效管理体系中，将考评的结果与评选优秀、先进公务员和干部的培养、选拔与任用等紧密挂钩。绩效考评的结果能够呈现出不同被考评者间的差距，避免“干与不干”、“干多干少”、“干好干坏”一个样的状况，充分调动了税务队伍干部职工的工作积极性和主观能动性，切实维护了绩效管理的公正性。通过确定岗位目标责任制、搭建绩效评估考核制度平台、税收行政管理责任制等措施，实现了结果导向与过程导向的统一，有效提高了税务机关的工作效率。只有切实将结果导向与过程导向相统一，才能够增强绩效考核对于工作及管理的权威性和影响力。

(五)绩效管理技术方法不断优化

税务系统绩效管理体系的实施也是绩效管理技术方法不断优化提升的过程。一方面，税务系统绩效管理体系注重考核指标的科学设定，以实际问题的解决为导向确立考评目标，做到了考评结果的客观公正和科学合理，同时注重对考评过程的管理，确保了绩效管理工作流程以及运行机制的规范、考评数据及信息的完整准确以及考评方式的合理选用。

另一方面，税务系统绩效管理体系注重强化科技支撑，通过现代科技手段的运用，不断促进管理技术方法的优化设计，促进了绩效管理的信息化发展。税务总局开发并运行了绩效管理信息系统，各级各部门均把该系统与税务综合办公信息系统、税收综合征管信息系统等有机衔接，通过实现计算机考评等新技术方法的深度利用，切实增强了绩效管理的公正性及透明度。

纵观全球，其他国家的税务部门也在不断探索绩效管理的途径，从最初的以节约财政开支为目的，发展为对于政府的全方位考察，而且其考核的内容也在不断扩大，考核工具更是不断完善。如美国国内收入局应用的平衡测评体系、澳大利亚税务局的绩效测评体系，通过实行绩效财政预算，来促进公共行政部门有效使用和管理各种资源。我国税务系统绩效管理体系在借鉴国外先进经验的同时，结合我国国情进行了有针对性的创新，无论在理论还是实践上都取得了长足的进步。

综上所述，从最初的1.0版绩效管理体系到现在的4.0版绩效管理体系，税务系统绩效管理方法不断改进，考评制度不断完善，考评环节不断拓展，参与主体不断丰富，得到了各级税务机关的支持和认可，基于该体系所推行的绩效管理工作成效显著。税务系统绩效管理体系的主要特色在于持续改进和不断创新，使我国税务系统的绩效管理理论和实践得到了不断完善和提升，为政府部门实施绩效管理提供了成熟的方法和路径。

税务系统绩效管理体系的设计与实施，为推进国家治理体系和治理能力现代化及服务于经济社会发展做出了积极的贡献。税务系统绩效管理工作在全国处于领先地位，是中央国家机关推行绩效管理的成功典范，对各地各部门开展绩效管理探索具有重要的借鉴意义。

第6篇：建立系统化管理体系

学习心得------建立系统化管理体系

1. 系统化部门建设。

2. 分层管理

3. 分层勾通

4. 细心，耐心，关心

5. 坚持，恒心，忠心

6. 培养积极正面氛围

7. 制度化，人性化，感性化

8. 建立正确理念，为先

9. 工作细化，责任到人

10，不断修正，长期跟踪

11.认真，学习，思路清晰

12.平衡成长，全面提升。

奔腾部：黄斌2002 年6月

一.系统化部门建设

1.人力资源系统。

2.培训系统。

3.业务系统。

4.行政系统。

5.激励系统。

6.业务支持系统。

1..人力资源系统的功能及运行模式：

人力资源系统是组织的核心动力，是最有生产力。发现人才，筛选人才，引进人才是长期有效的工作。是组织的生命线。

增才渠道：???

选才标准：???

面试流程：???

共事结盟：???

协作引导：???

细心关心：???

人力资源部：经理------成员------

负责制定人力发展计划，组织研究 方案实施 及时跟踪反馈 提升团队人力发展水平提升组织人才的综合素质???

第7篇：《电子招标投标系统检测认证管理办法(试行)》

《电子招标投标系统检测认证管理办法(试行)》所称检测认证，是指基于实验室依照相关要求对电子招标投标系统进行符合性检测结果，由第三方认证机构评价和证明电子招标投标系统能够持续符合相关要求的合格评定活动

第一章 总则

第一条 为了规范电子招标投标系统检测认证活动，根据《中华人民共和国产品质量法》、《中华人民共和国招标投标法》及其实施条例、《中华人民共和国认证认可条例》、《电子招标投标办法》等法律法规规章的规定，制定本办法。

第二条 本办法所称电子招标投标系统是指按照《电子招标投标办法》及所附《电子招标投标系统技术规范》(以下简称《技术规范》)相关要求建设和运营，由软件、硬件及软、硬件的组合产品所组成的电子招标投标交易平台、公共服务平台和行政监督平台。

第三条 本办法所称检测认证，是指基于实验室依照相关要求对电子招标投标系统进行符合性检测结果，由第三方认证机构评价和证明电子招标投标系统能够持续符合相关要求的合格评定活动。

第四条 国家发展和改革委员会(以下简称国家发展改革委)负责指导协调全国电子招标投标活动，会同工业和信息化部、住房城乡建设部、交通运输部、水利部、商务部等有关部门编制电子招标投标系统检测技术规范，作为本办法附件一并印发。 国家认证认可监督管理委员会(以下简称国家认监委)、国家发展改革委会同工业和信息化部、住房城乡建设部、交通运输部、水利部、商务部等有关部门依法建立电子招标投标系统检测认证制度。

国家认监委负责电子招标投标系统检测认证工作的组织实施、监督管理和综合协调。 省级以上人民政府发展改革、工业和信息化、住房城乡建设、交通运输、水利、商务等部门负责对检测认证结果建立采信和运用的监督机制。

第五条 国家认监委牵头组建电子招标投标系统检测认证技术委员会，对涉及电子招标投标系统检测认证技术的重大问题进行研究和审议，为建立完善电子招标投标系统(以下简称招标投标系统)检测认证制度提供技术支撑。

第二章 检测编辑 第六条 负责招标投标系统日常运营的机构(以下简称运营机构)向认证机构提出检测认证委托，并在认证机构签约的实验室名录中自主选择符合本办法规定的实验室进行检测。运营机构应当与其委托的实验室签订检测委托合同，合同应当包括检测范围、检测内容、检测费用、检测期限、出具检测报告的时间，以及技术保密事项等内容。 第七条 运营机构应当依据所签订的合同向委托的实验室提供以下资料：

(一)受检招标投标系统的检测需求、设计方案、使用维护等相关说明;

(二)受检招标投标系统能够实现的基本功能定位、网络结构拓扑图及运行环境软硬件配置说明;

(三)受检招标投标系统符合《电子招标投标办法》及《技术规范》规定的要求，并能在线完成招标投标交易或公共服务流程的证明材料以及平台标识代码;

(四)受检招标投标系统与电子招标投标公共服务平台和行政监督平台实现对接并具备数据交换功能的证明材料;

(五)受检招标投标系统符合国家有关招标投标法律法规并与实际运营的招标投标系统相一致的声明。

第八条 实验室应当依法经过资质认定，符合《检验检测机构资质认定评审准则》的要求，并具备从事招标投标系统检测工作的相关技术能力。

实验室检测人员应当通过专业能力培训，掌握招标投标系统相关的标准、技术要求和认证规则要求，具备招标投标系统检测能力。

认证机构应在其网站上公布与其签约且符合上述要求的招标投标系统检测实验室名录，并交互至国家电子招标投标公共服务平台。

第九条 实验室应当依照本办法及《电子招标投标系统检测技术规范》(以下简称《检测规范》)等确定的检测内容、要求和程序进行检测。

招标投标系统检测应当包括数据项、业务规则、功能、接口、性能、安全性、可靠性、易用性、运行环境等内容，并对招标投标系统的需求、设计和使用等相关文档进行审核。

第十条 实验室发现受检招标投标系统不具备检测条件或者招标投标系统中有部分检测项不符合《检测规范》要求的，运营机构应当在修改或者重新设计后再次进行检测。运营机构可以根据招标投标系统建设情况和实际需要，请实验室提前进行部分检测，但实验室只对受检招标投标系统一次性出具最终检测报告。 第十一条 实验室应当确保检测结果的真实、准确，并对检测全过程做出完整记录，归档留存，保证检测过程和结果具有可追溯性，配合认证机构对获证招标投标系统进行跟踪检查。

第十二条 招标投标系统经检测合格后，实验室应当按照有关规定，向运营机构出具数据电文形式且经过电子签名的检测报告，并交互至省级以上电子招标投标公共服务平台公布。检测报告至少包括以下内容：

(一)受检招标投标系统名称、版本及运行环境;

(二)受检招标投标系统的建设、运营和开发机构身份、资格和相关负责人姓名;

(三)检测时限、范围;

(四)检测工具及环境说明;

(五)实验室名称、检测人员;

(六)检测内容、检测方法及检测依据;

(七)受检招标投标系统可以实现的全部功能以及与电子招标投标公共服务平台和行政监督平台实现对接并具备数据交换功能的验证证明及平台标识代码;

(八)运营机构提供的受检招标投标系统符合国家有关招标投标法律法规并与实际运营招标投标系统相一致的声明;

(九)检测结论。

实验室对其作出的检测报告以及结论负责。

第十三条 招标投标系统检测合格后，运营机构应当在获得认证证书前自行组织招标投标系统试运行。招标投标系统试运行期限从出具检测报告之日起计算，不少于两个月但不得超过半年，在试运行期限内应当达到至少3个成功运行的案例。

招标投标系统试运行期间，实验室应当依据合同对招标投标系统整改给予支持和配合，并提供相关证明材料。招标投标系统试运行结束后，运营机构应当编写招标投标系统试运行报告，报告主要包括以下内容：

(一)验证和记录招标投标系统实际试运行过程、与电子招标投标公共服务平台和行政监督平台的对接和数据交换情况，招标投标系统存在问题和整改情况等;

(二)根据《技术规范》的要求，为保证招标投标系统持续符合技术标准及招标投标法律法规规定所制订的技术、管理措施及风险防范措施的文件。 第三章 认证编辑

第十四条 运营机构可以自主选择和委托符合本办法规定的认证机构对其招标投标系统进行认证，并与认证机构签订认证委托合同。合同应当包括认证内容、认证方法、认证费用、认证时限，以及技术保密事项等内容。 第十五条 运营机构应当向认证机构提交以下材料：

(一)认证委托书，包括运营机构及其相关专业负责人的身份、资格等证明材料;

(二)招标投标系统检测报告及相关附件;

(三)招标投标系统试运行报告;

(四)保证招标投标系统合法、安全、规范运营及数据真实性、可靠性的技术措施和管理制度，运营岗位人员和职责设置方案;

(五)用户投诉及监管部门处理情况;

(六)认证机构要求的其他材料。

第十六条 认证机构应当依法经国家认监委批准，符合国家标准中关于产品认证机构技术能力的通用要求，并具备从事招标投标系统认证活动的相关技术能力。

认证人员应当通过专业能力培训，掌握招标投标系统相关的标准、技术规范、检测规范和认证规则要求。

从事招标投标系统认证活动的认证机构名录由国家认监委公布，并交互至国家电子招标投标公共服务平台。

第十七条 认证机构依据招标投标系统检测认证技术委员会相关要求，制定认证规则，经检测认证技术委员会审议后发布实施，并于认证规则发布后30日内报国家认监委备案。

第十八条 认证机构受理运营机构的认证委托后，应当按照认证规则要求，对运营机构提交的招标投标系统检测报告、招标投标系统试运行报告、持续性符合措施进行文件审查，并可根据情况对招标投标系统的持续符合保证能力进行现场审查。

符合认证要求的，认证机构出具数据电文形式和纸质形式的认证证书，并将数据电文形式认证证书交互至省级以上电子招标投标公共服务平台公布。不符合认证要求的，认证机构应当以书面形式告知其原因。

第十九条 认证机构应当对认证全过程作出完整记录，并归档留存，保证认证过程和结果具有可追溯性。 认证机构对其作出的认证结论负责。

第二十条 认证机构应当在认证证书有效期内对获证招标投标系统及运营机构每年至少实施一次跟踪检查，以确保获证招标投标系统能够持续符合认证要求。

第二十一条 认证机构通过省级以上电子招标投标公共服务平台公开认证规则、收费标准、获证招标投标系统和运营机构等信息，接受社会的监督和查询。

第二十二条 认证机构应当定期向国家认监委报送招标投标系统检测认证的实施情况及认证证书暂停、撤销或者注销的信息。 第四章 认证证书和认证标志编辑 第二十三条 认证证书至少包括以下内容：

(一)认证委托人名称，地址;

(二)招标投标系统名称、型号版本和网址;

(三)运营机构名称、注册地址、受审核地址;

(四)认证依据的标准、技术要求;

(五)认证模式;

(六)证书编号;

(七)发证日期、换证日期和有效期;

(八)发证机构的名称、印章及其标志;

(九)发证机构法定代表人或者其授权签字人的签字;

(十)其他需要标注的内容。

第二十四条 认证证书有效期为三年。有效期届满前6个月内，认证委托人应当办理重新认证。

第二十五条 在认证证书有效期内，招标投标系统功能、架构、运行环境等发生重大变更、出现重大事故，或者由于运营机构原因导致无法持续与电子招标投标公共服务平台和行政监督平台进行数据交换时，运营机构应当及时向认证机构报告，认证机构根据实际情况可以作出变更、注销、暂停、撤销或者重新认证的决定，并对外公布。 第二十六条 有下列情形之一的，运营机构应当向认证机构提出变更认证证书的申请，认证机构作出相应处理：

(一)获证招标投标系统名称或者网址发生变更的;

(二)运营机构名称、地址发生变更的;

(三)认证委托人名称、地址发生变更的;

(四)本办法及《检测规范》、认证规则等发生变化的;

(五)认证机构规定的其他应当变更的情形。

第二十七条 有下列情形之一的，认证机构应当注销认证证书：

(一)认证证书有效期届满，运营机构未申请延续使用的;

(二)获证招标投标系统不再运营的;

(三)运营机构申请注销的;

(四)其他依法应当注销的情形。

第二十八条 有下列情形之一的，认证机构应当按照认证规则规定的期限暂停认证证书：

(一)获证招标投标系统适用的认证依据或者认证规则发生变化，运营机构在规定期限内未达到变化后要求的;

(二)运营机构无正当理由拒绝接受跟踪检查，或者在跟踪检查中被发现违反有关规定的;

(三)跟踪检查中发现获证招标投标系统发生变更且不能持续符合认证要求的;

(四)运营机构申请暂停的;

(五)其他依法应当暂停的情形。

第二十九条 有下列情形之一的，认证机构应当撤销认证证书：

(一)跟踪检查中发现实际运营的招标投标系统与办理检测认证时运营机构提供的招标投标系统不一致的;

(二)认证证书暂停期间，运营机构未采取整改纠正措施或者整改后仍不合格的;

(三)运营机构以欺骗、贿赂等不正当手段获得检测报告和认证证书的;

(四)其他依法应当撤销的情形。 第三十条 招标投标系统认证标志的式样由基本图案和认证机构识别信息组成。认证标志的基本式样如下图所示，其中ABCDE代表认证机构简称。 ABCDE 认证标志应当嵌入到获证招标投标系统中，并在获证招标投标系统及运营机构网站首页予以明示，同时在标志下方标明获证日期和有效期。 电子认证标志由认证机构发放和管理。

第三十一条 运营机构应当建立认证标志使用管理制度，对认证标志的使用情况如实记录并存档，按照认证规则的规定在其招标投标系统网站、广告、产品介绍等宣传材料中正确使用和标注认证标志。

第三十二条 任何单位和个人不得伪造、变造、冒用、买卖和转让认证证书和认证标志。 第三十三条 认证机构发布的认证规则、出具的认证证书、对外公布的认证处理决定及相关检测报告应同时交互至国家电子招标投标公共服务平台。

第五章 监督管理编辑

第三十四条 任何单位和个人不得强制要求招标投标系统增加违反法律法规的服务功能，并作为在一定地域、行业注册登记、运营、招标投标系统对接和数据交换的前置条件。 第三十五条 国家认监委组织开展招标投标系统检测认证专项监督检查，包括对认证机构、实验室的监督检查和获证招标投标系统的质量抽查等。发现违法违规行为的，依法查处，并通报有关部门。

第三十六条 社会公众和电子招标投标当事人对检测认证过程中的违法违规行为可以向国家认监委投诉、举报。国家认监委应当依法处理，并将处理决定交互至国家电子招标投标公共服务平台。

第三十七条 认证委托人对认证机构的认证活动和认证决定有异议的，可以向认证机构提出申诉。对认证机构处理结果仍有异议的，可以向国家认监委申诉或者投诉。 第六章 附则编辑

第三十八条 本办法施行前已经投入运营的招标投标系统，按照本办法要求进行检测认证期间，运营机构应当采取必要措施保证招标投标系统安全运营。 第三十九条 招标投标行政监督部门应当按照《电子招标投标办法》及《技术规范》的要求建设行政监督平台。行政监督平台的检测认证参照本办法执行。

电子招标投标交易平台与有关行业行政监督平台对接时,应当符合有关法律、行政法规和部门规章以及行业行政监督部门的规定。

第四十条 本办法由国家认监委、国家发展改革委会同有关部门负责解释。 第四十一条 本办法自2015年9月1日起施行。[1]

第8篇：ERP系统供应商管理七大指标体系

作者：达沃旗SAP培训

六西格玛管理中有句名言：你设立什么样的指标，就得到什么。换言之，你想得到什么，那就设立相应的指标。建立合理的指标体系，来引导个人和组织的行为，达到预期的目标，是目标管理的基本出发点，贯穿现代管理的每个环节，也适用于供应商管理。

供应商是公司的延伸。公司的成功离不开本身的努力，也取决于供应商的表现。合理的供应商管理指标，不但利于激励供应商达到一定的目标，也可统一供应商与公司的目标。那么，供应商绩效指标如何设置?这里结合笔者熟悉的美国高科技生产企业进行阐述。

总体上，供应商管理指标体系包括七个方面：质量(Quality)、成本(Cost)、交货(Delivery)、服务(Service)、技术 (Technology)、资产(Asset)、员工与流程(People and Process)，合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现;后 三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用;对其余指标 的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。

质量指标(Quality)

常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可以通过操纵简 单、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不同行业，标准大不相同。例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世 界水平;但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。

质量成本(Cost of Poor Quality; COPQ)弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同;同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样(例如更换、 维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等)。例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100;坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10;坏在供应商 的生产车间，影响最小，假设权重为1。该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元(100x1000 + 10x1000 + 1x1000)。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制 造行业等设备原厂(OEM)采用得比较多。

质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率(对那些积习难改的供应商)等。不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内 部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象(质量问题)发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到 优质标准。 成本指标(Cost)

常用的有降价。要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。例如降价5%，总成本节省200万。在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂，相信经 历过的人有同感。例如新价格什么时候生效：采购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定 -- 这些一定要与供应商事前商定。

多采购回馈是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的回扣。这个条款给购卖双方动力来增加采购额。付款条件是指在公司资金宽裕的情况下，鼓励供 应商提前领取货款，但给公司折扣。例如货到10天发款，给采购方2%的折扣等。这两个方面设立具体的指标也未必现实，很多公司把它算作采购价差的一部 分。

有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上。其目的是减少供应商数量，增加规模效益。具体指标很难定，因为不同公司、行业，即使同一公司在不同市场 环境下，最佳供应商数量也不同。例如在买方市场下，供应商数量越小越好，这样规模效益好;但在卖方有产能限制、原材料不足等情况下，供应商多，采购方的风 险就相对低。美国高级采购研究中心的统计表明，2004年9.4%的供应商占80%的采购额，这一比例逐年降低，2005和2006分别为7.7%和 7.6%。这一统计的对象是美国大公司，采购额动辄几十上百亿美金。针对中小公司的统计还没看到。

按时交货率(On Time Delivery)

按时交货率与质量、成本并重。概念很简单，但计算方法很多。例如按件、按订单、按订单行，按时交货率都可能不同。一般用百分比。缺点与质量百万次品率一 样：一个螺丝钉与一个发动机的比例相同。生产线上的人会说，缺了哪一个都没法组装产品。有道理。但从供应管理的角度来说，一个生产周期只有几天的螺丝钉与 采购前置期几个月的发动机，还是不一样。

对于供应商管理的库存(Vendor Managed Inventory; VMI)，因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零，风险很高;库存低于最低点，风险相当高;库存高于最高点，断货风险 很小但过期库存风险升高。这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点在未来的走势。

值得注意的是，成本、质量和按时交货应综合考虑。这些指标如果分归不同部门，部门间的扯皮就可能很厉害。例如在美国一些大公司里，成本归供应管理部门，质 量由质量管理部门负责。为降低成本，供应管理部门力图到低成本国家采购;为确保质量，质量管理部门则坚决反对。两者的扯皮旷日持久，往往导致全球采购战略 失败。解决方法之一是让一个部门同时负责三个指标，促使其通盘考虑。

上述三大指标可客观统计。尽管没有一种完美的统计指标，但只要统计口径一致，不同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性，就能很好反映供应商的总体 表现。下面要讲的服务、技术、资产、员工与流程指标则相对主观，统计上不是很直观但却是衡量供应管理部门绩效的重要一环。

服务指标(Service)

服务没法直观统计。但是，服务是供应商的价值的重要一环。已故IBM首席采购官Gene Richter，三届美国《采购》杂志“采购金牌”得主，总结一生之经验，有一点就是要肯定供应商的服务价值。服务在价格上看不出，价值上却很明显。例如 同样的供应商，一个有设计能力，能对采购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而喻。

服务是无形的，在不同的公司、行业侧重点也会有不同。但共性是，服务都涉及到人，可调查用户满意度来统计。例如公司期望供应商给设计人员提合理化建议、尽 量缩短新产品的交货时间、主动配合质量人员的质量调查、积极配合采购人员的调度、催货，那么公司可发简短的问卷给相关人员，调查他们对上述各项的满意程 度，以及哪些地方需要改进。统计得人多了，统计结果便具有代表性。更重要的是，供应商得到的信号是，公司在统计他们的服务质量，任何一个人的意见都很重 要。这样就可尽量避免只有主管机构才能驱动供应商的现象。

技术指标(Technology)

对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术。供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图，寻找合适的供应商。这项任 务对公司几年后的成功至关重要，应该成为供应管理部门的一项指标，定期评价。不幸的是，供应管理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判，对公司的技术开 发没精力或兴趣，在选择供应商随随便便，为几年后的种种问题埋下祸根。

对供应管理部门，技术指标还包括应用信息技术采购。这个指标有利于促进采购方、供应商利用先进技术，节省成本，提高效率。美国高级采购研究中心的统计表 明，2004年7.7%的供应商与采购方通过电子采购合作，到2006年则达到13.5%;2004年电子采购占采购额的17.3%，到2006年则占到 20.5%。 信息技术的应用深度、广度逐年增加，供应管理部门是主要推动力。

资产管理(Asset Management)

供应管理直接影响公司的资产管理，例如库存周转率、现金流。供应管理部门可通过供应商管理库存(VMI)转移库存给供应商，但更重要的是通过改善预测机制 和采购流程，降低整条供应链的库存。例如在美国半导体设备制造行业，由于行业的周期性太强，过度预测、过度生产非常普遍，大公司动辄注销几千万美金的库 存。到头来，整个行业看上去赚了很多钱，但扣除过期库存，所剩无几。但有些公司通过提高预测和采购机制，成功地降低了库存，因而成为行业的佼佼者。所以， 供应管理部门的绩效指标应该包括库存周转率。这样也可避免为了价格优惠而超量采购。 在供应商方面，资产管理体现供应商的总体管理水平。它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。这些都有相应的比率(不同行业的标准比率可能不同： 例如在合同加工行业，库存周转率动辄几

十、上百，而在一些大型设备制造行业，一年能周转六次就是世界级水平)。作为供应管理部门，定期(例如每季度)审阅 供应商的资产负债表，是及早发现供应商经营问题的一个有效手段。现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能影响供应商的今后表现，也是采购方能否得 到降价的保证。

人们往往忽视供应商的资产管理。普遍想法是，只要供应商能按时交货，我才不管他建多少库存、欠多少钱。但问题是，供应商管理资产不善，成本必定上升。羊毛 出在羊身上：上升的成本要么转嫁给客户，要么就自己亏本而没法保证绩效。两种结果都影响到采购方。在有些行业，换个供应商就行了，因为市场很透明，采购就 像到超市买东西。但对更多的行业，换供应商会带来很多问题和不确定因素，成本很高。所以敦促现有供应商整改达标往往是双赢的做法。

员工与流程(People and Process)

对供应管理部门来说，员工素质直接影响整个部门的绩效，也是获得别的部门的尊重的关键。学校教育、专业培训、工作经历、岗位轮换等都是提高员工素质的方 法。相应地可建立指标，例如100%的员工每年接受一周的专业培训、50%的员工通过专业采购经理认证、跳槽率低于2%等。

流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程 中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补 货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。

流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流 程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程 到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通 过不断微调来优化。

结语

指标的价值在于其规范和引导行为。供应商管理的指标体系不但引导供应商的行为，也是评价供应管理部门绩效的重要依据。上面的七大指标体系，不同公司可在不同发展阶段制定相应的侧重点。具体指标上，要力求简单、实用、平衡。

简单指计算方法要简明扼要，这样利于公司内外的沟通、理解。如果指标复杂到没多少人懂，自然就达不到设立它的意义。公司大了，官僚体制复杂，往往制定出各 种各样的指标，统计的目的也就是为统计而统计。失去了实用性，指标也就失去了存在的意义。再就是平衡。公司往往在特定时期有特定重点，因而强调特定指标。 但如果忽视不同指标之间的平衡，总是要付出代价的。上述七大指标表里兼顾，内外平衡，在美国很多大公司已获得验证，但愿对国内企业构建供应商管理体系有借 鉴意义。

第9篇：电子运维系统：运维管理体系的全面解决方案

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电子运维系统：运维管理体系的全面解决方案

一、背景

未来的电信市场竞争将日趋激烈，新的形势对中国电信的市场响应能力、服务保障能力、业务创新能力、运营管理能力提出了更高的要求。通信网络规模随着业务的需要在不断扩大，多种业务发展迅速。

新的技术、新的运营竞争环境使得电信运营商对运行维护效率、维护水平、维护成本控制提出了更高的要求，运行维护要从面向设备、网络转变为面向市场、业务。因此，必须依靠管理创新和技术进步走综合化、集约化维护之路。实现设备、人力、信息等各类资源的高效配置，使运行维护管理标准化、规范化，加强对市场和业务的支撑作用，建立以市场为导向，客户为中心，效益为目标的生产体系，实行对网络全专业的整合。

电子运维系统的出现为电信运营商的运维管理系统提供了全面的解决方案。所谓电子运维系统，就是通过电子化来确保运维过程的流程化、工单化、自动化和信息化，快速传递并反馈管控信息，实现快速故障定位和业务恢复，从而提高对市场业务的支撑力度，提高电信运营商的服务水平、服务质量。

二、系统设计原则

图1. 电子运维系统——统一运维信息平台

进行电子运维管理系统设计中，要充分考虑整体OSS架构的演进规律与实施规划，把电子运维管理系统放在一个大的运维架构中进行整体设计与规划。另外，为体现电子运维管理系统作为一个指挥调度平台的核心作用，必须把信息发布、网络资料管理等功能综合起来，上升到“统一运维信息平台”的高度进行综合管理与规划。

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在此基础上，设计综合运维管理的整体功能架构与系统架构，然后把电子运维管理系统工程的各项需求纳入这个整体架构中进行统一规划与实施。这样，电子运维管理系统就可以很好地配合未来的OSS架构的升级扩展，并从系统底层预留了架构层面及功能层面的大量平台级的功能模块与扩展机制。

电子运维管理系统是一个长期不间断运行的、高可靠性、高处理能力、可扩展性强的环境下的业务支撑系统。因此，系统在应用系统设计和实施等方面应从先进性、稳定性、安全性、开放性和可扩展性等几方面进行综合考虑。

2.1 先进性

采用面向对象的、构件化的系统设计和实现方法进行应用软件的设计和程序开发。

2.2 统一性

采用统一的数据字典，统一的编码体系，统一的文件格式标准和统一的数据接口标准。

2.3 高度的可靠性和稳定性

系统具有很强的容错、容灾能力，完善的系统纠错恢复安全机制和自动诊断告警能力。

2.4 可扩充、扩展性

系统的应用软件设计方案充分考虑可扩展性，数据模型的设计充分考虑系统将来可能的扩展和业务的变动，以适应业务的迅速发展。

2.5 可伸缩性

系统在软件设计时应具有伸缩性很强的体系结构，以能够适应业务的不断发展和用户规模的扩大。

2.6 系统安全性

系统属于企业内部应用系统，从网络和应用系统自身均能确保系统和数据的安全性。

2.7 开放性

系统遵循行业的标准或建议，采用标准的、开放性的技术。

2.8 灵活性

系统能够适应业务的发展，灵活地设计、调整业务处理流程和组织结构，以适应未来的发展变化。

三、系统硬件结构

电子运维管理系统硬件由数据库服务器/WEB服务器、接口服务器、存储设备以及相关网络连接设备组成，系统的网络拓扑图如图2所示。

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图2. 系统的网络拓扑图

四、系统软件体系结构

4.1 系统软件体系结构——三层B/W/S模型结构

电子运维管理系统体系架构采用了三层B/W/S模型结构，形成了数据层、业务管理层、业务呈现层，如图3所示。

数据采集层主要完成对电子运维管理系统原始数据动态的采集;业务管理层对数据进行映射、变形、汇总、分析等工作;业务呈现层主要是根据客户前端发出的请求对数据进行相应的处理并呈现。

系统采用程序处理逻辑与处理程序分离技术，每个逻辑层次都提供相应的基础功能模块，使系统条理清晰、性能优化，更具可扩展性，使得系统具有更好的扩展性和易维护性。

4.2 三层B/W/S结构的优势

采用了三层B/W/S模型结构使得在WEB访问下降低了数据库服务器的负担并提高了性能;同时由于在业务管理层实现了业务功能，使得对业务的变化只需调整业务管理层的相关构件，大大提高了系统的可管理性。

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在系统的安全性方面，三层B/W/S结构也较传统二层C/S结构有重大的提高，使得对权限的管理上升到业务功能级的控制而不是数据级的控制。

另外，三层B/W/S结构更适合在分布式广域网环境下运行，可以更有效地节约传输带宽。

五、系统软件功能模块介绍

电子运维管理系统由个人运维门户、作业计划管理、考核管理、大客户工单管理、工程管理、运维成本管理、综合接口平台等模块组成。

5.1 个人运维门户

个人运维门户相当于电子运行维护系统的“桌面”，主要是采用“以人为本”的理念进行设计，针对个人个性化的服务提供的一个网上工作平台，用户只要进入电子运行维护系统，所有最新的信息，包括待办事宜、已办事宜、公告通知、日程安排等等都一目了然，而且通过个人运维门户就可以办理所有未办的事情，极大地提高系统使用的方便性，所有与自己有关的相关工作通过该模块可以得到统一的处理，同时本模块也是进入其它功能模块的“快捷通道”。

在个人运维门户中，用户可以根据个人的喜好进行设定，如待办事宜、已处理事宜、日程安排、便签、个人信息管理、工作提示等等。

图3. 电子运维管理系统软件体系结构

5.2 运维成本费管理

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主要提供维护成本申请，运维成本相关配置管理，统计报表等功能。

5.3 工程项目管理(含大修理)

该模块主要实现工程项目的管理、流转、查询和统计等功能。包含以下子模块：项目管理、项目建立、项目查询、合同查询、项目统计、KPI和报表管理、维护成本管理和组织架构管理等。

5.4 工作计划管理

工作计划管理主要包括工作计划的制定、审批、分发确认、执行反馈、审核和归档等全过程，是对运维各部门在维护工作计划的制定和实施过程进行监控和管理，同时为考核提供依据。

5.5 大客户工单管理

随着通信市场竞争的日益激烈，对客户的服务水平及客户对运营商的响应速度的满意程度越来越成为拉动企业效益的重要因素。为留住对企业提供更多贡献的大客户，必须加快实现大客户故障处理的响应时限，以提高大客户服务工作的质量和水平。

5.6 考核指标管理

运维管理是对服务开通、服务质量管理等系统的数据进行采集，主要提供各类考核指标和报表的查询、统计功能。应提供灵活、全面的统计方式，满足工作量统计、工单统计等各种考核指标相关信息的统计。

主要提供工作量统计、工单完成情况统计、考核指标和报表等功能。

5.7 系统管理

电子运维管理系统本身是一个大的计算机网络系统，运行了多个功能模块和应用程序。为了保障系统的正常运行，需要确保组成系统的各个子系统、应用程序的性能，因此引入了系统管理功能对系统功能进行管理，同时系统管理功能也是电子运维管理系统中起支撑作用的重要功能。

5.8 系统接口管理

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图4. 电子运维管理系统功能模块

一个系统孤立存在是没有任何价值的，对电子运维管理系统而言，电子运维管理系统主要定位于生产运维的工作管理，作为重要的后台支撑系统之一，必须拥有强大丰富的接口功能，提供开放、标准、规范的接口，除了与当前已经存在的系统接口之外，还能够扩充以便将来与在建、未建的系统接口。

六、结束语

电子运维管理系统提供一个统一的IT基础架构， 通过电子运维管理系统和各专业网管系统互联成为跨专业综合网络运行分析、网管系统互通的平台;成为与其他部门沟通联系和数据共享的平台。促进电信运营商基层网络维护人员实现面向运维工作流的生产作业任务的量化管理。可以使管理人员实时掌握网络的运行维护状况，及时指导、组织、协调和督促网络的运行维护工作，使运行维护的工作流程实现端到端的自动化闭环管理。

电子运维管理系统最终实现了运维管理扁平化、运维信息化、工作流程化的目标。

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