集团质量管理制度

集团质量管理制度（通用8篇）

集团质量管理制度 篇1

财务管理制度

第一章总则

第一条为规范集团公司及子公司的经营行为，切实保证国有资产的保值增值，根据国家相关法律法规及集团公司章程的规定，结合集团公司实际情况制订本制度。

第二条财务管理的目标是：追求企业经济效益最大化和最佳现金流量，充分发挥集团公司整体优势，促进集团各产业持续健康发展。

第三条财务管理的重点是：以资金管理为核心，有效控制经营及投资风险。

第四条本制度适用范围：本集团公司及所属的所有直接控股公司。

第二章财务管理体系

第五条集团公司财务管理实行统一资金管理，分级独立核算，财务负责人实行集团派驻制的财务管理体制。

第六条职责和权限划分

（一）属于集团公司统一管理的职责权限

1、会计政策和会计信息管理

制定大丰港集团公司内部财务会计政策和会计核算方法，并对子公司执行情况进行监督，合理组织会计核算，真 1

实、完整及时的反映企业财务状况，经营成果和现金流量。

2、资金管理

集团公司对所属子公司资金实行统一管理，所有资金由集团公司统一调度。

3、投资管理

投资行为包括以货币资金或以实物资产的作价对外投资，利用自有资金或借款进行基本建设，购进固定资产，所有投资及固定资产购置必须按规定的审批程序批准后方可实施。

4、对外担保

各类公司未经批准严禁对外各类经济担保。

5、预算管理

年初编制各子公司的财务预算，经集团公司董事会讨论通过，调整预算必须经集团公司审批。

（二）各子公司的财务管理职责

1、建立和完善财务会计信息和会计档案管理制度。

2、年初及时编制财务预算，并报集团公司批准。

3、按规定及时完整准确地向集团公司报送会计报告，并对本公司财务状况进行分析。

4、根据集团公司财务制度，制定本公司的财务管理细则并执行。

第三章 财务会计制度

第七条执行统一的会计政策，按照统一口径进行会计核算和编制财务会计报告，财务报告的编制方法必须符合会

计法律法规、会计准则的规定。

第八条各级子公司独立设帐，独立核算盈亏。

第四章 资产管理

第九条各级公司的资产按以下原则确定管理部门：货币资金、长期股权投资、无形资产由财务部门负责管理。非生产用固定资产由办公室负责管理。公司购买出售固定资产必须经集团公司批准，重大资产经集团公司董事会审议批准。

第十条集团公司资金实行统一管理制度，各级公司的资金由集团公司统一调度，统筹安排。

第十一条各级子公司定期上报资金预算，经批准后，严格执行。各级公司应严格执行资金管理基本制度，保证资金安全和正常周转，提高资金使用成本。

第十二条所有资金的支付必须依据有效合同，合法凭据和齐全的手续，支取资金。

第十三条各级公司的银行帐户必须接受集团公司财务部的统一管理，非财务部门严禁在银行设立帐户，同时做好现金管理，保证帐实相符。

第十四条加强应收及预付款的管理，定期进行清收，由于客观原因无法收回的，按规定程序报集团同意后方可核销。

第十五条固定资产的购置由集团公司实行统一管理，各级公司购置固定资产必须经集团公司审核同意，并按招投标制度执行。

第十六条有效降低各种物料、设备的采购成本，做好其他资产的验收和保管工作，实行领用制。

第五章 负债管理

第十七条适度控制负债规模，严格控制财务风险，发行企业债券、银行贷款、对外举债行为需经董事会审批。

第十八条各级公司的所有对外担保，需经集团公司董事会或股东大会通过。

第六章收入、成本、费用管理

第十九条公司各种收入均应有合法的依据，凭证并按规定全部纳入法定会计帐册核算，并依法缴纳各种税费。

第二十条建立完善的成本控制管理体系，并按照财务预算严格控制成本费用，真实反映企业利润。

第七章利润分配管理

第二十一条集团公司集中分配税后利润，并按以下顺序分配：

1、弥补上年或以前亏损；

2、按规定提取法定盈余的公积金；

3、根据股东大会决定提取任意盈余公积和剩余利润分配。

第八章财务预算管理

第二十二条集团公司实行预算管理制度，通过财务预算的编制，审批和执行严格控制各子公司的成本费用开支，确保各项经营计划和财务目标如期实现，财务预算的执行情况作为各子公司经营业绩考核的主要依据。

第二十三条各子公司每年年初编制财务预算，并上报集团公司，财务预算经集团董事会批准后执行。

第二十四条在预算执行中，由于客观等原因，预算发生或将要发生重大偏离的，应及时提出修订建议意见，按规定报批后修订。

第九章其它

第二十五条公司章程及相关管理制度与股东大会、董事会、董事长权限的规定不一致的，按章程及相关管理制度的规定执行。

第二十六条本制度规定与国家颁布的财经法规或公司章程相抵触时，以国家财经法规、公司章程的规定为准。

集团质量管理制度 篇2

一、预算管理概述

1、预算管理概念

预算管理, 又称为全面预算, 主要包括营业预算、财务预算、资本预算、筹资预算。营业预算是指对企业对经济活动所需费用、时间、人员工资、营业收入等的计划。财务预算是指对企业各部门资金使用情况的预算。资本预算又称为投资预算, 是指企业为了今后更好的发展对资金的分配。筹资预算是指企业为了扩大规模以及持续生产运作需要从外部获取资金, 不同的资金来源对企业的资产和权益影响不同, 所以筹资活动也需要提前做好准备工作。

2、预算管理的原则

预算管理是一项科学的管理方法, 在工作过程中要遵循一定的原则才能保证预算管理的有效执行。具体原则包括:一是责任制原则。责任制原则是指在编制预算的时候应该写明各部门各工作人员对哪项活动负责, 一旦出现问题相关负责人就要承担相应的责任。二是经济效益原则。尽量保证从整体上收大于支, 保证企业的长期活力能力。三是有效性原则。使得预算编制大概符合企业未来经营的情况, 不能有太大出入。保证预算编制下的每项活动的成本和费用都在合理的范围内。一旦发现某项活动的支出与往年相比出现很大的漏洞就要查明原因, 找出主客观因素。四是例外原则。企业做预算的时间跨度一般是一年, 企业无法对未来一年的环境和风险做出相当准确的预测, 所以预算管理的另一项主要内容就是提出一旦出现预测之外的情况该如何处理。在企业的日常管理中, 宣传和提高危机处理能力是每个部门都要制定的文件。

二、集团企业预算管理的特点和意义

1、集团企业预算管理的特点

集团企业的预算管理目的区别于一般企业的预算管理。这主要是由于两者的管理范围不同。集团企业预算管理的特点主要体现在:一是预算管理对象不同于一般企业的预算管理对象。一般企业在预算编制时考虑的是整个公司各个部门之间的资源分配。集团企业的预算管理主要是资金在各分公司之间的分配。分公司一般属于不同的区域, 或者所涉及的行业不同, 这就导致各分公司面临的风险程度不同, 盈利水平也不同, 所以集团企业在对分公司进行资金分配时较为复杂。二是预算目标必须与集团企业的战略目标相一致。一般企业在制定预算目标时保证预算目标与企业的总目标相一致, 但是集团企业面对的是很多分公司, 如果各分公司在制定预算编制时只考虑本企业的目标利润的实现, 那么有可能会导致其他兄弟单位不能实现其经营目标, 所以集团企业应从整体上制定战略目标, 各分公司设定与集团企业一致的经营目标, 并且保证预算是能够符合集团的整体利益。

2、集团企业优化预算管理的意义

第一, 预算管理是集团企业整合内部资源的重要工具。前面提到预算不仅仅是对资金使用的计划, 也包括对人力、物力资源的分配。集团企业下设的分公司在经营范围、服务内容上存在不同, 各分公司对资源的使用额度也不同。制造企业可能更重视生产流程的灵活性, 服务行业更重视综合性的服务人员, 这就需要集团企业从整体上把握各分公司对不同资源的需求, 这样才能兼顾资源分配的有效性和公平性。

第二, 预算管理是有效的激励手段。预算管理是对未来一段时间内企业经营情况的科学计划。在活动进行过程中, 可以对活动所需的实际时间和实际资金与预算进行对比, 如果在预算合理范围内, 那就可以对该负责人和相关责任人进行奖励;如果实际情况超出了预算, 就要分析是何种原因造成这种结果。一般的, 可能是由于预算额度较小或者市场价格变动较大, 造成了实际生产过程中资金不够的情况。也可能是由于在活动进行中存在不合理或者违法的行为导致企业资金的不合理流出。

三、优化集团企业预算管理的措施

1、科学设置预算决策组织

集团企业的决策组织应该由决策委员会、财务部以及规划发展部共同组成。决策委员会的主要职能:一是辅助各分公司的战略目标以及预算目标, 制定具体的经营策略以及资源配置计划。二是定期对各分公司的预算执行情况进行监督和评价, 及时发现问题, 并提出解决方案, 对分公司实行事前控制和事中控制, 有效降低风险带来的损失。三是根据分公司的执行情况进行评价, 对表现突出的公司给予奖励, 对没有按照项目计划顺利完成的公司找出原因, 如果是由于市场变化使计划有变, 集团企业可以理解, 对于由于公司内部管理不当造成的没有按预算完成的则要给予一定的惩罚。

各分公司的预算决策部门可以由预算工作小组组成, 小组内的成员主要包括公司总经理、各部门经理以及财务部门人员。分公司的预算决策组织的主要职能:一是以集团企业的总目标为依据, 制定符合本公司情况的战略目标, 从而制定相应的预算目标。还应该制定详细的企业经营计划和资源分配, 并将向总部工作人员汇报相关工作。二是定期向集团企业的预测工作委员会汇报预算的具体执行情况, 一旦发现错误及时解决, 如果分公司的能力不够就要向集团企业寻求帮助。

2、优化预算编制程序

在预算编制过程中要将预算目标与战略目标有效地结合起来。在年度工作会议上, 预算决策小组与集团企业的预算决策委员会根据分公司上一年度的变现以及其战略计划确定分公司未来的战略目标, 并且共同制定下一年度的预算总额。双方的共同商讨有利于集团企业的总体目标能够及时下放到分公司, 同时分公司在制定自身战略目标时能够有效地理解集团企业的目标, 使得分目标与总目标在方向上保持一致。双方确定预算总额也是为了保证分公司能够在总公司的监督下对下一年度的资源需求进行估算。另外, 分公司根据总的预算方案在自行设置具体的预算方案。

3、构建科学的预算关键指标体系

设置预算关键指标是为了在分公司经营过程中能够进行有效科学的评价和分析。分公司运营各有特点, 所以在指标设计上也应该充分考虑公司本身性质和特点的独特性。指标体系的设置不仅要充分考虑公司的财务业绩, 也要考察其经营策略以及资源配置的有效性。

在设置关键指标时可以分为以下几大类:第一类, 经营类预算关键指标。主要有:营业收入、利润增长率、市场占有率等, 这类指标主要反映公司经营效果, 通过对这些指标进行考核能够看出公司的盈利能力。第二类, 管理类预算关键指标。主要包括:财务费用、销售费用、管理费用等成本费用指标以及存货周转率、按时到货率、资金周转率等公司的整体管理能力。管理类指标主要考察的是公司内部的综合管理能力。一个公司的管理能力决定了公司的综合水平。科学、合理的管理方法能够帮助企业改善经营状况。第三类, 发展类预算关键指标。主要包括:新店的数目、新品种收入占总收入的比例、核心收入占总收入的百分率等。这些数据有利于管理者分析企业未来的发展方向和发展能力, 对于盈利不好且不符合市场发展规律的产品线企业要考虑逐步削减这类产品的生产直至撤掉这类产品线。对于那些盈利好且发展较快的产品, 企业要将这类产品是为关键产品对其进行重点管理课控制, 因为这类产品可能成为企业最盈利的部分。第四类, 资源配置类预算关键指标。主要有人工费用、固定资产、流动资金量、研发费用等。这类指标主要考察分公司对不同资源的分配, 通过资源的分配可以看出哪些部分是分公司的主要部分或者盈利部门。这类指标虽然在短期内对企业的经营没有多大作用, 但是它影响公司的长远发展, 公司的资源分配合理应该符合市场的发展规律。

4、对预算执行和监控的改革

预算执行和监控的主要手段:一是分公司要按时向集团企业报告月度预算与年度预算的执行情况。按时上交预算执行情况有利于集团企业及时地了解分公司的情况, 这样能够及时发现问题并提出解决方案。二是集团企业对各公司的关键指标要按时进行监督和控制。由于财务资源以及时间资源有限, 集团企业不可能对各个公司的所有指标都进行评价和监督, 所以关键指标的设置就显得非常有必要。三是对预算执行报告的分析也是非常重要的工作。集团企业对上交的预算报告进行科学的分析, 通过行业内的横向比较以及企业本身的纵向比较, 可以了解分公司的具体实施情况如何。有利于集团企业决定哪些项目继续投资, 哪些项目应该停止, 并且可以作为集团企业对分公司的绩效考核, 作为未来对分公司的资源配置调整的影响因素。

四、结语

集团企业对分公司的管理和控制最有效的管理方法就是加强预算管理。预算管理是通过对分公司在各项资金上的使用申请进行严格的控制达到对分公司的日常经营进行管理和控制。文章首先介绍了预算管理的概念以及预算管理工作中的主要原则, 然后分析了集团企业在预算管理工作中的特点以及优化预算管理制度的重要性, 最后提出了优化预算管理的主要措施。

参考文献

[1]吴辉:预算是企业战略执行和集团管控的工具[J].北京工商大学学报 (社会科学版) , 2010 (5) .

[2]汤谷良、王斌、杜菲等:多元化企业集团管理控制体系的整合观[J].会计研究, 2009 (2) .

[3]姚骏:基于对标管理的上海烟草集团预算管理建设研究[J].财会通讯, 2012 (2) .

[4]陈云花:加强全面预算管理, 完善预算管理体制[J].会计之友, 2010 (11) .

集团质量管理制度 篇3

领导用的时候，也是在年终的职工大会上、总结会上用上几个。反映了什么，背后有什么问题？“哼哼，别怪我，我不懂财务，不知道”一句话就搪塞过去了。真正的财务分析是什么呢？

笔者认为，用最简短的东西，告诉公司决策层你所知道和你要告知的情报，要决策层在未来做出反应，而非会计报表，反映过去的事实（有些还是歪曲的事实），而要在分析过去的基础上体现未来的管理决策。财务分析是为了促进集团企业及下属各控股产业子集团围绕经营目标，挖掘现有潜力，找出差距和存在问题，采取有效措施，保证公司总体经营目标的实现。 财务分析的个性化相当强，包括不同的领导个性和知识结构，要求的报告各不相同。本文从一个相对普及的报告模式来说，适用集团企业以及所属各控股产业子集团。

一、编制的时间要求

财务分析报告编制，各产业子集团财务部门应于年度终了、季度终了、月度终了，按照集团企业财务中心统一部署编制年、季、月财务会计报表，收集其他部门提供的分析资料，将各项分析指标进行对比，对其差异进行分析，找出原因，提出改进措施和加强管理的建议。各产业子集团的财务分析报告应按规定时间报送，季度财务分析报告于季末次月十五天内报送集团企业财务中心，年度财务分析报告于年后二十天内报送。

二、遵循的原则和要求

财务分析报告以财务报表和其他资料为依据和起点，统一采用对比分析法，如与计划、与上年同期实际比，系统分析和评价公司的过去和现在的经营成果、财务状况及其变动，财务分析要遵循“差异——原因分析——建议措施”的原则，最终形成财务分析报告。

财务分析报告的框架：报告目录——重要提示——报告摘要——具体分析——问题重点综述及相应的改进措施建议。

问题重点综述及相应的改进措施一方面是对上期报告中问题执行情况的跟踪汇报，同时对本期报告“具体分析”部分中揭示出的重点问题进行集中阐述，旨在将零散的分析集中化，再一次给领导留下深刻印象。

三、财务分析报告运用

财务分析报告可以为公司领导层的经营决策提供有力的财务支持，是各公司内部报表，属于公司内部财务信息，只能由公司高层领导全面把握。

产业子集团的财务分析报告，原则上只由产业子集团财务部门负责人、分管副总、总经理及集团企业财务中心经理、审计部经理、分管副总经理、总经理、董事长查询并掌握。若产业子集团职能部门有查询财务分析报告信息的需求，应由产业子集团总经理审批。

财务分析报告作为财务分析例会重要的书面材料，各产业子集团必须定期召开财务分析例会，每季一次，于季末次月中旬召开。会议由总经理主持，各部门领导和有关人员参加。分析以财务部门为主分析，其他有关部门补充。发言人应对有关指标完成情况进行分析，找出主要原因和关键环节，提出整改措施。

集团企业财务中心根据下属产业子集团报来的财务分析报告应于十日内完成汇总整理，并由总经理主持召开集团企业的财务分析会，对各产业子集团存在的问题和解决问题的措施、建议形成会议纪要下发执行。半年和年度财务分析应向集团企业董事会汇报。

四、行业分析的条框举例

·行业发展状况·客户的状况

·供应商状况

·竞争者状况

·潜在的市场进入者

·替代品的威胁

·机会与威胁

·公司财务对竞争策略和主要措施支持的分析

五、财务分析的条框举例

基本分析框架采用传统杜邦分析法，如果财务人员成熟，可以采用改进的杜邦分析法，将金融资产与经营资产分开。

·资本收益率·销售利润率分析 根据损益表分析公司各项成本费用占销售收入比率的历史比较和与竞争对手的比较：销售成本（原材料、工资、制造费用）、财务费用、销售费用、管理费用、税收、利润相对上期增减变化情况，及其占销售收入比例的变化，对变化原因做出分析说明，并提出改进建议。

·资产周转率分析·总资产周转率·流动资金周转率

六、各个部门财务分析建议

·对市场部门的建议

·对生产部门的建议

·对技术开发部门的建议

七、财务预测

·销售量与销售额预测

·销售成本预测

·销售利润率预测

集团总经办管理制度 篇4

一．总则

1． 总经理办公室负责集团公司日常行政后勤事务的开展与人力资源相关业

务处理和协调工作。

2． 总经办负责完成董事会赋予的任务，编制、完善公司各项制度，并督导

执行，负责督促、检查各部门贯彻落实公司决策、决议和总经理决定的情况，公司印簦、文件档案的管理；公司文件及函电的收、发；公司车辆的管理工作。

3． 总经办根据部门职能设总经理助理一名，办公室主任一名，所选人员应

当挑选工作认真、细致、责任心强、熟悉行政管理基本模式，熟悉集团公司各项管理制度及了解集团公司行政办公流程人员。

4． 严格规定纪律，建立总经办制度和工作规范，实行规范化管理。

二．行文管理制度

1.本公司行文由总经理办公室起草，并在发文单中填写文件标题、发送范围、印制份数、拟稿单位与拟搞人，报总经理签发后打印。

2.由总经理批准簦发的文稿由总经理办公室打印，由起草人校对修正后及

时打印、统一编号、登记、存档、分发。

3.公司各项制度、规定、决定、决议、纪要、任命以及向政府有关部门的请示、报告等需以红头文件式印发。

4.印制文件材料要有科学性和计划性。要根据文件材料印制要求及数量选

择合适的印制方式，要求使印制数与需用数基本相符。

5.集团分公司各部门应妥善保管各种文件，并及时整理归档，公司总经办

将定期进行检查。

三．办公用品管理

1.集团公司总经办核准、汇总办公用品计划并做出预算，经公司财务部审核

和公司经理审批后，公司总经办进行购买、入库、登记、分发。

2.库存办公用品的种类和数量要科学确定，合理控制。常用、易耗、便于

保管和适于批量采购的办公用品可适量库存。要避免不必要的储存和过量积压，确保供应好、周转快、消耗低、费用省。

3.办公用品管理部门及人员应恪尽职守，坚持原则，照章办事，严格控制

办公用品的领取数量和次数，保证办公需要。对于消耗品，可根据历史记录和经验法则设定领取基准。超出常规的申领，领取人应作出解释，否则总经办有权拒付。

4.办公用品领取后发现不适用，应立即退还给总经办，总经办根据情况予

以调换同。

5.大件物品领取后，应列入办公室固定资产管理序列，明确责任人，如有

遗失，责任人应照价赔偿。

五．印章管理

1.公司印章分为行政印章、法人代表名章、合同章和财务章等，分别由有

关部门保管，各负其责。

2.公司各类印单章统一由总经办申报与刻制。

3.各部门启用印章前，需要到总经办登记备案，方可使用。

4.各部门使用印章时必须当日内交到总经办封存，否则由各部门主管领导

承担全部责任与法律责任。

5.总经办负责保管公司行政印章。

6.公司职能部门代表公司管理的印章（如合同章、财务专用章等）要确定

印章管理办法和确定监印人，公司批准后，行使使用和保管权。

7.对外联系工作使用统一格式的介绍信和便函，均由各部门领导或公司领

导签字，方可盖章。

8.重大项目合同、协议等行文时，如需加盖公司行政印章，由主管部门领

导签字后报请公司总经理批准签字后，到公司办公室备案用印。

六．车辆管理：

1.公司车辆的使用、维护、审验、缴费以及办理有关证照、保险、年检等

由总经办统一管理。

2.公司车辆的使用按各部门工作的重要性，急用优先，兼顾一般，统一调

配的原则进行使用管理。

3.有关私人用车，公司车辆原则上不得私用，员工若出现家庭重要事件急

需用车，应经总经理批准，总经办安排用车。

七．人事管理

1.公司各部门需要招聘新员工的，应提前至少一周将人员需求表报总经办，汇总后向集团公司人力资源部提出申请，进行人员招聘。

2.由总经办指导，人力资源部配合，组织入职与在职培训，制定培训计划

由人力资源部备案后组织开展。

3.总经办需定期组织开展集团公司与分公司的各部门绩效考核，并组织财

集团资金管理中心贷款制度 篇5

第一章 总则

第一条 为加强XX集团资金管理中心贷款管理，规范借贷行为，维护借贷双方的合法权益，提高贷款质量和资金使用效益，根据《XX集团有限公司资金管理中心章程》规定,并参照相关的商业银行法律、法规，制定本实施细则。

第二条 资金管理中心发放贷款，遵循效益性、安全性和流动性的原则，为成员单位提供生产、经营及发展所需流动资金。

第二章 贷款对象、条件及用途

第三条 在资金管理中心开户的集团成员单位为资金管理中心贷款对象。未加入资金管理中心的集团公司其他企业经集团董事会批准后也可成为贷款对象。

第四条 借款人向资金管理中心申请贷款，应同时具备以下条件：

Ø 生产、经营正常，借款用途明确，资金使用合理，财务核算制度健全；

Ø 借款为生产经营所需流动资金；

Ø 借款人信誉良好，具有按期偿付本息的能力。

第五条 借款人不得将所借款项用于：

Ø 固定资产投资；

Ø 股本权益性投资；

Ø 炒买炒卖有价证券、期货和房地产；

Ø 相互借贷牟取非法收入；

Ø 其他不符合资金管理中心贷款用途的活动。

第三章 贷款方式、期限和计息

第六条 贷款方式分为信用贷款和抵（质）押贷款。

资金管理中心通过对借款人资金实力、经济效益、经营管理及偿债能力的评估，确认其信用优良，能够履约清偿债务的，可向其发放信用贷款；对不具备上述条件的借款人，资金管理中心可发放抵押贷款、质押贷款。

第七条 资金管理中心贷款期限分一年期。

第八条 资金管理中心一般不办理贷款展期手续，如有特殊原因确需展期，借款人必须在贷款到期前15天提出申请，报公司主管领导批准，贷款展期期限最长不超过6个月。原贷款期限在6个月以内的，展期期限不得超过原贷款期限。

第九条 贷款利息按国有商业银行同档次利率加收1%(年息)计算，并按月计收,由资金管理中心在借款人存款账户中扣收。

第十条 展期贷款利率按签订《展期还款协议书》之日的利率执行。展期贷款的展期期限加上原期限达到新的档次利率期限，则在原期限和展期内均按新期限档次利率计收利息。

第三章 贷款程序

第十一条 借款人申请流动资金贷款，需填写《借款申请书》，并如实提供以下资料：

（一）借款人《营业执照》；

（二）财政部门或会计（审计）事务所核准的上财务报告；

以及申请借款前一个月的财务报告；

（三）生产经营计划；

（四）财务收支计划；

（五）流动资金的用款计划；

（六）抵押物、质物清单；

（七）借款人是合资企业的，必须提供董事会同意其借款的决议；

（九）资金管理中心认为需要提供的其他资料。

第十二条 贷款调查－资金管理中心受理借款申请后，信贷员应对借款人所具备的条件、借款用途、偿还能力、还款方式等方面进行必要的调查，写出贷款调查报告，明确提出贷款意见。

第十三条 贷款审查－信贷主管对贷款调查报告及借款人报送的材料进行审核，提出审查意见。

第十四条 对调查报告的审查标准为

（一）借款人近三年盈利并有较高水平，截止上年底的资产负债率应低于70%, 流动比率应高于1.5，速动比率应高于0.8;

（二）对借款人承诺的流动资金贷款数额,不得超过企业所需正常生产流动资金的70%，企业自有资金不得低于本次申请贷款所涉及经营资金的40%;

（三）借款人流动资金中要有不少于30%资本金，银行贷款不得作为借款人的资本金;

（四）借款人近两年是否有拖欠银行贷款行为，现有的短期负债是否有稳定可靠的还款来源;

（五）集团重点扶持的企业不符合上述标准的，可提出意见上报集团主管领导审批。第十五条 贷款决策：资金管理中心根据规定权限分级报批成员单位的贷款。单项贷款额在人民币50万元以下,审贷部报资金管理中心主任审批发放;单项贷款额在人民币50万至1000万元的，经资金管理中心主任报集团公司主管领导审批发放;单项贷款额在人民币1000万元以上的必须经集团资金审贷委员会审批发放（审贷委员会由总裁、总会计师及财务部、审计部、资金管理中心负责人和资金管理中心的信贷主管组成）。因特殊情况不符合上述规定标准的成员单位的贷款，报总裁批准后发放。

第十六条 签订借款合同 :借款合同应明确借款用途、方式、金额、期限、利率、还款方式、借贷双方的权利、义务、违约责任和双方认为需要约定的其他事项。

抵押贷款、质押贷款应当由抵押人、出质人出具抵（质）押物的清单（或证明文件），加盖抵押人、出质人的法人公章，并由其法定代表人或授权代理人签署姓名。

第十七条 贷款发放：借款人根据借款合同填制借据，资金管理中心按期发放贷款到借款人存款账户并开始计息。

第十八条 贷后检查：贷款发放后，资金管理中心应对借款人执行借款合同情况及借款人的经营情况进行追踪调查和检查。

第十九条 借款人应当按借款合同规定用途使用贷款，按时偿还贷款本息。在合同有效期内，借款人需定期向资金管理中心提供财务报表和反映生产经营状况的有关资料。

第二十条 借款人应当按借款合同规定按时足额归还贷款本息。如因特殊原因不能按期归还贷款，应提前十五天向资金管理中心提出展期贷款书面申请，经资金管理中心审查同意的需签订《展期还款协议书》。如原贷款是抵押贷款、质押贷款，则在办理展期贷款手续时需由抵押人、出质人出具同意展期的书面证明（或续签相应的合同）。展期只限一次。借款人展期申请未获同意，借款人要按期归还贷款。

展期贷款到期，借款人要按期归还款。

第五章 贷款债权的保全和受偿

第二十一条 资金管理中心有权参与处于兼并、破产或股份制改造等过程中的成员单位的债务重组，借款人应清偿对资金管理中心的贷款债务或提供相应的财产担保。

第二十二条 资金管理中心与实行股份制改造的借款人应当重新签订借款合同，明确原贷款债务的清偿责任。

对实行整体股份制改造的借款人，应当明确其所欠贷款债务由改造后公司全部承担；对实行部分股份制改造的借款人，应当要求改造后的股份公司按占用借款人的资本金或资产的比例承担原借款人的贷款债务。

第二十三条 借款人被合并（兼并）时，应当在合并（兼并）前清偿贷款债务或提供相应的担保。

第二十四条 借款人与外商合资（合作）后，应当继续承担合资（合作）前的贷款归还责任，所得收益优先归还贷款。借款人用已作为贷款抵押、质押的财产与外商合资（合作）时必须征求资金管理中心同意。

第二十五条 借款人分立时，应当在分立前清偿贷款债务或提供相应的担保。

第二十六条 借款人产权有偿转让或申请解散前，必须落实贷款债务的清偿。转让收入按法定程序和比例清偿资金管理中心贷款债务。

第二十七条 借款人申请破产前，应通知资金管理中心。资金管理中心按照有关法律参与借款人破产财产的主定与债权债务的处置，对于破产借款人已设定财产抵押、质押或其他担保的贷款债权，资金管理中心享有优先受偿权；无财产担保的贷款债权按法定程序和比例受偿。第二十八条 借款人发生本章所列的变更时，均应提前三十日通知资金管理中心。

第六章 违约责任和罚则

第二十九条 资金管理中心有下列情形之一，由集团公司董事会认定，追究当事人责任：

（一）没有及时、足额将借款金额划入借款人存款账户的；

（二）向借款人收取不合理费用的；

（三）有以权谋私等其他违规行为的。

第三十条 借款到期，信贷员向借款人发出《催收到（逾）期贷款通知书》。借款人不能按期归还贷款本息，资金管理中心对其所欠本息按日利率万分之五计收逾期利息。

第三十一条 借款人挪用贷款或经资金管理中心审查有能力按时归还而不归还贷款的，资金管理中心对其挪用部分和未归还部分按日利率万分之六收取罚息，并有权根据不同情况采取以下措施：

（一）直接从借款人存款账户中扣收；

（二）贷款抵押或质押方式的，依法处分抵押物或质物。

第三十二条 借款人有下列情形之一的，由资金管理中心责令其改正。逾期不改的，资金管理中心可以停止支付借款人尚未使用的贷款，并提前收回部分或全部贷款：

（一）向资金管理中心提供虚假或隐瞒重要事实的财务报表等资料的；

（二）拒绝接受贷款人对其使用借款情况和相关生产经营、财务活动监督的。

第三十三条 借款人违反本规则第五章规定致使资金管理中心贷款债权落空，资金管理中心停止发放新贷款，并提前收回原发放的贷款。造成资产损失的借款人及其主管人员或相关责任人，应承担部分或全部赔偿责任。

第七章 附 则

第三十四条 借款人与资金管理中心因借款事项发生争议，双方不能协商解决的，可报集团公司领导裁决。

第三十五条 成员单位有义务在资金管理中心向银行申请贷款时，为资金管理中心提供各种方式的担保，包括保证、抵押或质押担保。

第三十六条 细则由XX集团资金管理中心制定、修改、解释，资金管理中心正式成立之日起施行。

附：

1、借款申请书

2、贷款审批呈报表

中信集团财务管理制度 篇6

财务管理制度

第一章 总 则

第一条 为加强财务管理，规范财务工作，促进公司经营业务的发展，提高公司经济效益，根据国家有关财务管理法规制度和公司章程有关规定，结合公司实际情况，特制定本制度。第二条 公司会计核算遵循权责发生制原则。

第三条 财务管理的基本任务和方法：

（一）筹集资金和有效使用资金，监督资金正常运行，维护资金安全，努力提高公司经济效益。

（二）做好财务管理基础工作，建立健全财务管理制度，认真做好财务收支的计划、控制、核算、分析和考核工作。

（三）加强财务核算的管理，以提高会计信息的及时性和准确性。

（四）监督公司财产的购建、保管和使用，配合综合管理部定期进行财产清查。

（五）按期编制各类会计报表和财务说明书，做好分析、考核工作。

第四条 财务管理是公司经营管理的一个重要方面，公司财务部对财务管理工作负有组织、实施、检查的责任，财会人员要认真执行《会计法》，坚决按财务制度办事，并严守公司秘密。

第二章 财务管理的基础工作

第五条 加强原始凭证管理，做到制度化、规范化。原始凭证是公司发生的每项经营活动不可缺少的书面证明，是会计记录的主要依据。

第六条 公司应根据审核无误的原始凭证编制记帐凭证。记帐凭证的内容必须具备：填制凭证的日期、凭证编号、经济业务摘要、会计科目、金额、所附原始凭证张数、填制凭证人员，复核人员、会计主管人员签名或盖章。收款和付款记帐凭证还应当由出纳人员签名或盖章。第七条 健全会计核算，按照国家统一会计制度的规定和会计业务的需要设置会计帐簿。会计核算应以实际发生的经济业务为依据，按照规定的会计处理方法进行，保证会计指标的口径一致，相互可比和会计处理方法前后相一致。

第八条 做好会计审核工作，经办财会人员应认真审核每项业务的合法性、真实性、手续完整性和数据的准确性。编制会计凭证、报表时应经专人复核，重大事项应由财务负责人复核。第九条 会计人员根据不同的帐务内容采用定期对会计帐簿记录的有关数字与库存实物、货币资金、有价证券、往来单位或个人等进行相互核对，保证帐证相符、帐实相符、帐表相符。第十条 建立会计档案，包括对会计凭证、会计帐簿、会计报表和其他会计资料都应建立档案，妥善保管。按《会计档案管理办法》的规定进行保管和销毁。

第十一条 会计人员因工作变动或离职，必须将本人所经管的会计工作全部移交给接替人员。会计人员办理交接手续，必须有监交人负责监交，交接人员及监交人员应分别在交接清单上签字后，移交人员方可调离或离职。

第三章 资本金和负债管理

第十二条 资本金是公司经营的核心资本，必须加强资本金管理。公司筹集的资本金必须聘请中国注册会计师验资，根据验资报告向投资者开具出资证明，并据此入帐。

第十三条 经股东会批准，可以按章程规定增加资本。财务部门应及时调整实收资本。第十四条 公司股东之间可相互转让其全部或部分出资，股东应按公司章程规定，向股东以外的人转让出资和购买其他股东转让的出资。财务部门应据实调整。

第十五条 公司以负债形式筹集资金，须努力降低筹资成本，同时应按月计提利息支出，并计入成本。

第十六条 加强应付帐款和其他应付款的管理，及时核对余额，保证负债的真实性和准确性。凡一年以上应付而未付的款项应查找原因，对确实无法付出的应付款项报公司执行董事批准后处理。

第十七条 公司对外担保业务，按公司规定的审批程序报批后，由财务部登记后才能正式对外签发，财务部据此纳入公司或有负债管理，在担保期满后及时督促有关业务部门撤销担保。

第四章 流动资产管理

第十八条 现金的管理：严格执行人民银行颁布的《现金管理暂行条例》，根据本公司实际需要，合理核实现金的库存限额，超出限额部分要及时送存银行。

第十九条 严禁白条抵库和任意挪用现金，出纳人员必须每日结出现金日记帐的帐面余额，并与库存现金相核对，发现不符要及时查明原因。财务部经理对库存现金进行定期或不定期检查，以保证现金的安全和完整。公司的一切现金收付都必须有合法的原始凭证。

第二十条 银行存款的管理：加强对银行帐户及其他帐户的保密工作，非因业务需要不准外泄，银行帐户印签实行分管、并用制，不得一人统一保管使用。严禁在任何空白合同上加盖银行帐户印签。

第二十一条 出纳人员要随时掌握银行存款余额，不准签发空头支票，不准将银行帐户出借给任何单位和个人办理结算或套取现金。在每月末要做好与银行的对帐工作，并编制银行存款余额调节表，对未达帐项进行分析，查找原因，并报财务部门负责人。

第二十二条 应收帐款的管理：对应收帐款，每季末做一次帐龄和清收情况的分析，并报有关领导和分管业务部门，督促业务部门积极催收，避免形成坏帐。

第二十三条 其他应收款的管理：应按户分页记帐，要严格个人借款审批程序，借款的审批程序是：借款人→财务负责人→执行董事。借用现金，必须用于现金结算范围内的各种费用项目的支付。

第二十四条 短期投资的管理：短期投资是指一年内能够并准备变现的投资，短期投资必须在公司授权范围内进行，按现行财务制度规定记帐、核算收入成本和损益。

第五章 长期资产管理

第二十五条 长期投资的管理，长期投资是指不准备在一年内变现的投资，分为股权投资和债权投资。公司进行长期投资应认真做好可行性分析和认证，按公司审批权限的规定批准后，由财务部办理入帐手续。公司对被投资单位没有实际控制权的长期投资采用成本法核算；拥有实际控制权的，长期投资采用权益法核算。

第二十六条 固定资产的管理：有下列情况之一的资产应纳入固定资产进行核算：①使用期限在一年以上的房屋、建筑物、机器、机械、运输工具和其他与经营有关的设备器具、工具等；②不属于经营主要设备的物品，单位价值在2000元以上，并且使用期限超过2年的。第二十七条 固定资产要做到有帐、有卡，帐实相符。财务部负责固定资产的价值核算与管理，综合管理部负责实物的记录、保管和卡片登记工作，财务部应建立固定资产明细帐。

第二十八条 固定资产的购置和调入均按实际成本入帐，固定资产折旧采用直线法分类计提，分类折旧年限为：

（一）房屋、营业用房 20年

（二）通讯设备、交通运输设备 4年

（三）电子计算机、办公及文字处理设备 3年

（四）电器设备、安全保卫设备 3年

（五）机械设备10年

第二十九条 已经提足折旧、继续使用的固定资产不再提取折旧，提前报废的固定资产，不再补提折旧。当月增加的固定资产，当月不提折旧，当月减少的固定资产，当月照提折旧。第三十条 对固定资产和其他资产要进行定期盘点，每年末由综合管理部负责盘点一次，盘点中发现短缺或盈余，应及时查明原因，并编制盘盈盘亏表，报财务部审核后，经执行董事批准后进行帐务处理。

第三十一条 无形资产指被公司长期使用而没有实物形态的资产，包括：专利权、土地使用权、商誉等。无形资产按实际成本入帐，在受益期内或有效期内按不短于10年的期限摊销。第三十二条 递延资产是不能全部计入当期损益，需要在以后内分期摊销的各项费用，包括开办费，租入固定资产的改良支出和摊销期限超过一年，金额较大的修理费支出。开办费自营业之日起，分期摊入成本。分摊期不短于5年，以经营租入的固定资产改良支出，在有效租赁期内分期摊销。

第六章 收入管理

第三十三条 公司的营业收入包括手续费收入、其他营业收入等。营业收入要严格按照权责发生制原则确认，并认真核实、正确反映，以保证公司损益的真实性。

第三十四条 营业收入要按照规定列入相关的收入项目，不得截留到帐外或作其他处理。

第七章 成本费用管理

第三十五条 公司在业务经营活动中发生的与业务有关的支出，按规定计入成本费用。成本费用是管理公司经济效益的重要内容。控制好成本费用，对堵塞管理漏洞、提高公司经济效益具有重要作用。

第三十六条 成本费用开支范围包括：利息支出、营业费用、其他营业支出等。

（一）利息支出：指支付以负债形式筹集的资金成本支出。

（二）营业费用包括：职工工资、职工福利费、医药费、职工教育经费、工会经费、住房公积金、保险费、固定资产折旧费、摊销费、修理费、管理费、通讯费、交通费、招待费、差旅费、车辆使用费、报刊费、会议费、办公费、劳务费、董事会费、奖励费、各种准备金等其他费用。

（三）固定资产折旧费：指公司根据固定资产原值和国家规定的固定资产分类折旧率计算摊销的费用。

（四）摊销费：指递延资产的摊销费用，分摊期不短于5年。

（五）各种准备金：各种准备金包括投资风险准备金和坏帐准备金。投资风险准备金按年末长期投资余额的1%实行差额提取，坏帐准备金按年末应收帐款余额的1%提取。

（六）管理费用包括：物业管理费、水电费、职工工作餐费、取暖降温费、全勤奖励费等其他费用。

第三十七条 五险一金按照相关规定交纳。

第三十八条 加强对费用的总额控制，严格制定各项费用的开支标准和审批权限，财务人员应认真审核有关支出凭证，未经领导签字或审批手续不全的，不予报销，对违反有关制度规定的行为应及时向领导反映。

第三十九条 公司各项成本费用由财务部负责管理和核算，费用支出的管理实行预算控制，财务部要定期进行成本费用检查、分析、制定降低成本的措施。

第八章 利润及利润分配管理 第四十条 公司营业利润＝营业收入－营业税金及附加－营业支出

利润总额＝营业利润＋投资收益＋营业外收入－营业外支出

（一）投资收益包括对外投资分得的利润、股利等。

（二）营业外收入是指与公司业务经营无直接关系的各项收入，具体包括：固定资产盘盈、处理固定资产净收益、教育费附加返还款、罚没收入、罚款收入，确实无法支付而按规定程序经批准的应付款项等。

（三）营业外支出是指与公司业务经营无直接关系的各项支出，具体包括：固定资产盘亏和毁损报废净损失、非常损失、公益救济性捐赠、赔偿金、违约金等。

第四十一条 公司利润总额按国家有关规定作相应调整后，依照缴纳所得税，缴纳所得税后的利润，按以下顺序分配：

（一）被没收的财物损失，支付各项税收的滞纳金和罚款；

（二）弥补公司以前亏损；

（三）提取法定盈余公积金，法定盈余公积金按照税后利润扣除前两项后的10％提取，盈余公积金已达注册资本的50％时不再提取。

（四）提取公积金、公益金按税后利润的5％计提，主要用于公司的职工集体福利支出。

（五）向投资者分配利润，根据股东会决议，向投资者分配利润。

第九章 财务报告与财务分析

第四十二条 财务报表分月报和年报，月报财务报表包括资产负债表、损益表。财务报表包括资产负债表、损益表、现金流量表、营业费用明细表、利润分配表。公司财务月报表应于次月15日内完成，财务会计报告应于次年90日内制作，必要时聘请会计师事务所进行审计。

第四十三条 年末还应报送财务情况说明书。财务情况说明书主要内容包括：

（一）业务、经营情况，利润实现情况，资金增减及周转情况，财务收支情况等。

（二）财务会计方法变动情况及原因，对本期或下期财务状况变动有重大影响的事项；资产负债表制表日至报出期之间发生的对公司财务状况有重大影响的事项；以及为正确理解财务报表需要说明的其他事项。

第四十四条 财务分析是公司财务管理的重要组成部分，财务部应对公司经营状况和经营成果进行总结、评价和考核，通过财务分析促进增收节支，充分发挥资金效能，通过对财务活动不同方案和经济效益的比较，为领导或有关部门的决策提供依据。

第四十五条 总结和评价本公司财务状况及经营成果的财务报告指标包括：①经营状况指标：流动比率、负债比率、所有者权益比率；②经营成果指标：利润率、资本利润率、成本费用利润率。

第十章 附 则

第四十六条 本办法由公司财务部负责解释。

集团质量管理制度 篇7

关键词：发展战略导向,企业集团,全面预算管理制度

全面预算能对企业的规划企业的未来经营活动, 是通过价值的形式来实现的。全面预算管理拥有的功能可以看做是对企业短期经营活动的一种战略的管理, 这种功能就是把企业目标、经营方针与业务活动有效的结合起来。本文通过分析基于战略的企业全面预算管理的意义及特点、将对这些内容进行一定的探讨, 希望对于构建企业集团的全面预算管理制度有所帮助。

一、企业全面预算管理与战略

(一) 全面预算管理在制度上的界定

“企业应该以现金流为核心建立起财务预算管理制度, 致力于实现企业价值最大化等财务目标, 对资金的筹集、资产运营、收益分配等财务活动实施全面的预算管理”。这是《企业财务通则》中所明确的。《中央企业财务预算管理暂行办法》中指出:“企业财务预算就是围绕战略规划并在预测和决策的基础上对预算年度内企业各类经济资源和经营行为进行合理的预计、计算和财务控制监督的活动”。

由此看来, 预算就是在财务预测和决策基础上考虑战略和发展的相关要求和规划, 再规划和安排未来的财务活动, 财务的目标需要进行确定, 财务的管理方式也要真正的落实, 并提供财务奖励与约束制度的一种管理方式。即对企业内部的各个部门、各个单位责任、权力、利益关系要搞清楚, 资源的分配考察等等也需要有一定的规范, 通过将企业的生产经营活动进行科学合理的组织协调来实现原定的战略目标, 以上就是全面预算所要实现的目的。

(二) 基于企业发展战略的全面预算管理制度的特点

基于企业发展战略的全面预算管理的不同于传统的全面预算管理的方面是, 基于战略的全面预算管理需要从本质上树立起一种新的理念, 就是通过企业制定的发展战略来引导预算的进行, 这样就能够目前使用的预算管理中存在的问题, 例如主要的内容是短期的预算, 而无法对企业的长期发展进行战略规划。基于企业发展战略的全面预算管理体系的特点有:第一, 外向性, 对企业外部环境的关注度增加了;第二, 全局性, 主要关注点在企业的大局, 将企业总体的发展规划放在了重要的位置;第三, 长期性, 关注的重点在于企业的长远发展, 着力于将短期与长期目标结合起来, 长期的预算目标对于短期的预算目标起着指导性的作用;第四, 变动性, 要对企业的发展战略及时的更新并且反映以便于可以随时的做出一定的调整。

二、企业集团实施发展战略就必须要进行全面预算管理

(一) 全面预算管理与企业发展战略的关系

全面预算管理和企业的发展战略间的关系包括:第一, 全面预算是在企业发展战略的基础上建立起来的, 发展战略是企业全面预算的方向和目标。企业的发展战略的制定应该考虑的是企业的长远发展, 不应该仅仅着眼于当下, 要对企业的未来进行整体的考虑和规划, 全面预算管理就有这样的功能, 那么企业的发展战略就是全面预算管理的依据和基础。第二, 全面预算管理是一种能够实现企业的发展战略的重要的办法。企业战略本身就是要打造出一种行动纲领, 关系到企业能否实现可持续发展, 只有运用全面预算管理才能完成这种行动纲领。就是说企业的发展战略不仅能够通过全面预算来反映, 并且是一种有效的方法可以让企业战略能够更加具体、更适合于实际应用。第三, 全面预算能够调整和修改企业战略。企业的战略规划系统是一种非静态的循环, 它的突出的特点就是预期不确定和具体操作困难, 通过预算的编制以及实际进行时反映出了市场变化和企业战略之间还有着许多的矛盾之处, 需要找到应对的办法来调整企业的发展战略, 促进企业发展战略的实现。

(二) 基于企业发展战略的全面预算管理意义

全面预算管理现在在企业中已经作为一种重要的管理模式在进行, 现代的企业能够很好的凭借它来实现其经营的目标。首先, 企业的发展战略在进行的过程中全面预算的管理在其中的地位是非常重要的, 两者如果发生了分离, 那么就真的变成了“空言无补”的纸上战略;另外, 企业战略必须是全面预算的导向, 起着引导的作用, 不然企业关注点就放在了短期的经济活动上, 就会对企业的持续发展有着不良的影响。所以全面预算管理在具体施行时候的基础和依据必须是企业的战略目标, 企业的战略内容要充分的体现在预算体系中, 这样才能更好的发挥出全面预算管理的作用。从当前的企业管理的实际情况看来, 许多的管理者并不能准确的了解到企业战略和预算管理的关系, 就会导致经常性的预算与战略的分离不统一, 管理者主要关注的是短期的、具体的预算执行情况, 对于发展战略的相关问题给予的关注则太过于微弱。

(三) 建立基于企业发展战略的全面预算管理制度

这一制度包括:第一, 全面预算组织制度。企业需要在发展战略的指导下进行建立并且要结合企业的实际情况, 才能够真正的建立起完善的全面预算管理制度。第二, 全面预算目标制度。预算目标是全面预算实施的开始, 需要在企业战略的基础上考虑许多企业目前面临的情况, 例如市场的占有、企业长久发展规划等等, 从而才能进行考虑和确定。第三, 全面预算内容体系构成及编制方法选择。预算内容体系包括战略预算、经营预算和全面财务预算。固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算等等都属于全面预算的编制方法第四, 全面预算考评指标体系及预算激励机制的建立。它不仅要注重企业的短期发展, 更需要考虑企业目前的预算目标和执行情况对于未来可能产生的影响。

三、基于企业发展战略构建企业集团全面预算管理应解决的几个问题

从理论上看来预算与战略密不可分, 但是从实际看来许多企业在使用传统的预算时常常缺少战略相关, 并没有注重培养创造企业价值与核心竞争力。全面预算管理制度的建立必须要在企业发展战略的基础上才能完成, 就要解决如企业如何将战略计划分解为具体的年度计划, 战略收益和短期收益二者之间是否存在对立之处等等。基于企业发展战略构建企业集团全面预算管理制度的完善要注意的问题包括:

(一) 战略保障型预算制度的施行

全面预算管理在现代企业中并不是只有一个层级的。战略保障型预算制度是分为两个层次的, 第一, 在公司智力结构的基础上, 规范管理层在预算管理中的权责配置问题, 可以对预算和战略目标的统一有所保障;主要是为了保证预算与战略目标的一致性;第二, 一企业经营管理结构为基础, 对经营范围的权责关系进行规范, 主要是为了对预定目标的施行进行保障。

(二) 确立企业预算管理程序

企业在预算和战略目标的制定过程中人员和程序的不统一, 让预算与战略相分离。企业战略规划的实施需要依靠预算才能进行。企业战略和预算统一配合的管理程序应该包括:第一, 企业要确定其发展战略目标和规划;第二, 要知道成功的重要因素以及如何对其进行衡量;第三, 分配资源;第四, 确定预算的目标体系和报告体系;第五, 监督实施和提供反馈信息, 据此修正年度预算或战略计划。

(三) 不断健全与维护集团内部市场的建设

企业集团的内部在一定程度上相当于市场竞争, 它的目的是要使得企业获得更大的利益以及资源的共享。总部要对企业集团的内部的市场建设进行监管和协调才能让其更加的完善。企业集团需要对内部的市场化程度和业务的范畴让企业集团的发展阶段与市场化程度相互适应, 制定严格的制度来规范内部市场的采购与销售, 资源配置的制度也有不断的完善, 才有利于内部资源合理的利用。

四、结语

企业的预算管理并没有一种一定是正确的方式来进行管理, 他是根据战略的不同而有所改变的。企业在构建全面预算管理时都是有企业的战略规划为背景存在的, 由此看来不同的战略规划在进行时的过程和方式也是不同的。企业需要重点关注的问题是预算管理和企业战略目标之间是否具有高度的统一性。

参考文献

[1]王中林.企业实行全面预算管理存在的问题及建议[J].中国储运, 2012, 01.

[2]周燕.全面预算管理——企业持续经营的保障[J].中国乡镇企业会计, 2011, 01.

企业集团内部财务制度设计研究 篇8

主要的研究框架是，首先阐述了内部财务控制体系，对这种工作体系进行了较为详细的解读与分析，并提出要想建立和健全内部财务控制体系需要达到的相关标准以及内容要求;然后，探讨了民营企业财务控制模式选择的主要影响因素，结合M公司的实际发展状况，对其内部财务控制工作存在的问题以及产生原因进行阐述，最后提出了建立并完善M公司集团内部财务控制制度的相关措施以及具体的运行环境。

关键词：企业集团;内部财务制度;设计;研究思路

一、引言

集团企业一般都是以大型工作作为发展和运行的核心，通过契约等其他方式组建一个具有紧密关系的、经济利益连为一体的统一整体。在企业规模不断壮大、经济运行逐渐提升的作用下，企业集团成为大型企业发展运行的产物。世界经济竞争发展的最终影响因素是核心技术之间展开的竞争。大型企业集团一般都掌握着一个国家的大多核心技术，也在一定程度上代表着一个国家在某一个时期的经济实力。[1]所以，企业集团的实力受到了较大的重视和支持。

我国社会经济在长久发展的过程中很容易出现各种问题，也有的企业通过重组、并购形成一支影响力较大、巨大的企业集团。但是，我国集团企业在持续发展过程中，并没有对配套的管理工作机制进行建立和完善。若集团企业在对集团资源进行控制过程中，没有形成较为完善的制度，很容易出现业务失控、财务控制水平低、筹资活动以及投资活动效率低下的现象。当子公司出现失控时，也可能导致整个集团受到影响陷入各种困境，政治出现接解体的现象。我国民营企业集团制度化控制还处在探索以及学习阶段。当这些企业进行跨产业、跨区域、跨国经营时，其内部的图案多激励、治理结构、风险控制、信息体系的运作、财务监控等措施都可能会对公司的发展产生严重的影响。做好企业财务控制工作也是现代民营企业在发展过程中相对基础性的工程，也是保证企业可持续发展的基础。企业集团内部财务控制工作该如何进行，才能够达到竞争力不断提升的效果，并且不会对集团整体安全产生影响。

我国民营企业在发展过程中还面临着很多财务控制问题，其中较为明显就是管理工作观念难以满足企业管理规章制度的实际发展需求，家长式管理模式较为明显。很多民营企业都是由家族企业发展而来，产权关系模糊不清，从而引起集团组织机构设置存在一定的不科学和不合理，资金管理工作不能顺利进行，财务监督难以发挥出实际的职能。[2]有的民营企业虽然也实施了现代企业的管理观念和模式，但是管理工作水平依然较低，不能够全面、充分地建立并完善财务控制体系。还有的民营企业把集全控制模式发挥到极致，将财务权利集中在少数人手中，其他部门很难参与其中，或是把集团财权分散到所有的部门，从而导致资源难以实现整合。

二、内部财务控制制度理论概述

（一）内部财务控制定义以及本质分析。所谓的内部财务控制主要是指事业、企业或者行政单位所实施的各种财务活动，根据财务计划的实际要求对这些财务活动进行严格、全面的监督，从而把财务活动限制在整个计划范围之内。当发现任何偏差时，需要及时对其进行修正，不断对经验进行总结，改进工作，保证财务计划的顺利进行。

（二）内部财务控制、内部控制、会计控制之间的关系分析。内部控制分为内部控制体系，定义为企业组织机构的实际设置、财务工作内部治理等，其主要目的就是能够对企业资产进行维护、保证会计信息的可靠性以及准确性，从而保证企业集团各项经营方针能够顺利执行。内部控制包括财务部门直接进行的各种控制，包括成本控制、预算控制、定期报告、财务控制、内部审计以及培训计划等。内部控制特点主要分为管理控制和会计控制两种。彼此之间的关系如下图所示：

图一  内部控制、财务控制以及会计控制的关系

内部会计控制范围包括会计事项各种业务，一般是指财务部门为了避免发生侵吞财务等其他违法现象的出现，为了达到保护企业财产安全所制定的各种措施以及程序。

内部管理控制范围包括企业的技术、生产、管理各个层次、各个部门以及各个环节等，执行内部控制的主要目的就是为了从根本上提升企业管理工作水平，保证企业有关方针、经营目标、经营政策的执行和贯彻。

会计控制欲管理控制呈现的是一种并列关系，二者的控制对象和控制目的各不相同，会计控制主要是为了提供各种有价值、客观存在的会计信息，其控制对象时管理、规划和组织当局经济业务授权的程序、记录。管理控制主要是为了保证现代企业经济决策能否顺利执行，从根本上保证企业各项决策经营能够顺利执行，实现各项经济活动的效果性以及效率性得到全面的控制。

管理控制和会计控制是有机结合、相容的两个成本，会计控制一般是对财务记录产生影响， 管理控制则是对财务记录产生各种见解影响。管理控制是结合会计控制的基础对整个控制工作进行调节。会计控制对管理控制所反馈的各种评价结果来对会计控制进行调节，所以，会计控制和管理控制是互相统一的。

从图一来分析，财务控制从体系上属于管理控制的一个构成要素，从管理控制的目的不难发现，范围也包括财务控制的目的，活动包括财务控制，所以，把财务控制纳入到管理控制体系中相对科学。

（三）内部财务控制体系目标。企业集团内部财务控制是现代企业发展过程中相对重要的一项控制活动，也是现代企业价值的一种控制表现，所以，内部财务控制的主要目的就是为了能够保证企业经营管理工作达到高效率的要求，保证财务报告和经济信息的可靠性和真实性、企业资产的完整和安全性。具体分为以下方面。

（1）保证企业管理和领导阶层实现各种经营目标和方针。企业内部财务控制就是对企业整体资源进行整合，从根本上实现各个部门的利益能够与企业整体目标利益的一致性，从而保证各个部门的工作能够顺利开展，最终实现整体发展目标。（2）企业财务内部控制工作还要让企业资产实现完整和安全性的要求。财务内部控制是现代企业财务控制的主要内容以及核心内容，内部财务控制就是为了让企业各项资产达到安全性的要求。（3）保证企业集团各项业务经营信息的完整性和真实性。企业要想顺利开展财务控制工作，就要能够拥有更多的财务信息，企业财务信息的及时、准确、有效性的反馈到管理和领导层，是各个部门之间开展协调控制能够达到整体发展目标的一个基础性条件。

（四）内部财务控制工作的原则。根据证监会、财政部、银监会、审计署、保监会执行的企业内部控制基本规范条例来分析，财务控制制度需要在具体的规则下执行和和制定，企业需要建立并实施相应的内部控制工作，并遵循以下相关原则来实施。

（1）全面性原则。所谓的全面性在原则主要是指企业在进行内部控制工作时，需要贯穿执行监督以及决策过程中，保证能够涵盖企业集团所有附属企业的相关业务。企业财务控制工作中的全面性原则主要体现在两个方面，首先，企业内部控制制度在具体的设计过程中，要能够达到全面性的要求，企业在对内部控制制度进行建立时，需要对企业集团的各个方面进行考虑，涉及到企业资金、资产等其他相关业务。还要关注企业未来发展方向、组织制度、企业文化等其他相关因素。也就是密切关注内部财务控制体系所表现出的健全性，并给与内部财务控制制度的运行营造一个较为和谐融洽的环境。企业集团内部控制在具体的实施过程中要达到全面性的原则。企业集团在对内部财务控制制度进行制定过程中，要能够根据自身发展状况来全面进行，并不是说在整个企业集团个别部门或者个别公司开展。内部控制制度作为一项系统的工程，是一个有机的整体，控制制度能否发挥相应的功能、达到预期目标，主要在于企业监事会、董事会、经理层的各种高层管理者的通力合作以及积极参与，共同对责任进行担当，这不仅时财务部门所需要执行的职责，还要协调企业集团能够参与到制度的制定以及实施过程中。（2）重要性原则。任何企业在发展过程中都存在主要点和次要点之分，内部控制原则中要求企业在对内部财务制度进行制定过程中，重点抓住企业集团的各项高风险业务以及重点项目。企业集团的财务控制一般关注的重点包括人力资源、资金、监督以及预算等方面。集团公司在发展的不同阶段有着不同的财务控制核心。所以，内部财务控制重心也随着集团的实际发展而出现变化。（3）成本效益原则。集团开展财务控制的主要目的就是为了从根本上提升企业集团的整体发展效益，若集团在进行财务控制过程中花费的实际成本超过财务控制带来的效益，则该项控制措施的价值很难发挥出来。母公司在对财务控制体系进行制定过程中，要能够八五重要性以及合法性的要求，要集中考虑公司成本效益。集团财务控制制度的环节越来越多、措施以及方法越来越紧密。所以，民营企业集团需要进行控制和选择，在整个集团内部建立起全面的财务控制制度，要求集团根据实际状况对所在企业的规模以及行业特殊性进行考虑，从根本上抓住重要控制点，从这些控制点中建立起互相牵制的有效控制制度，从而达到集团财务控制效益的目的性结果。（4）制衡性原则。内部控制工作的制衡性原则要求企业在对组织机构进行设计、全责分配、各种业务流程方面要做到相互监督和制约，对企业发展以及运营效率进行兼顾。需要密切关注两个不同点，首先在设置企业组织机构上，要保证每一个部门都能够互相制衡，并和解企业自身的发展阶段、性质、企业管理文化等要素，保证每一个职能都能够清晰，实现权力职责之间的互相牵制。还要对企业内部不相容岗位的实际设置进行关注，保证执行者和授权者是由不同的人员或者部门进行承担，企业出纳工作人员不可对银行对账单进行勾稽和审核。

三、M集团内部财务控制存在的问题

（一）预算管理工作水平较低。M集团预算管理水平相对落后，经过对集团预算状况分析，内部财务预算控制如下表所示：

表一  M集团预算控制情况分析

单位：万元

M人造板有限公司

从上表中不难发现，M集团的利润在最近几年一直呈现出下降发展的趋势，在销量不断上升的状况下，人造板市场的成本费用开始逐年上升，集团自身的内部控制很难从根本上发挥作用，M集团在对成本费用进行预算时，所用的大都是调整预算法，在预算制度上虽然使用了滚动预算和零基预算法，但是，受到财务工作人员自身素质、预算人员短缺因素的影响，很难采取较为先进的滚动预算法和零基预算法。[9]

（二）应收账款存在一定的安全隐患。M集团采用的是集权性质较为明显的资金管理工作模式，虽然使用拨付备用金的管理工作模式，但是，资金管理模式是集团根据自身时间段来给公司拨付一定的备用资金，让所有子公司的收入都纳入到集团总财务部，出现的成本费用支出，需要结合具体的规定进行报账。[10]由于内部交易出现的资金占用在一定程度上会导致集团资金的有效利用受到影响，资金周转效率相对低下，很容易出现资金短缺以及闲置的现象。

四、完善M企业集团内部控制工作的相关措施

（一）建立并改善科学有效的财务预算管理工作体系。M集团没有根据自身发展状况建立一套独立、完整的财务预算工作管理体系，没有形成一套对目标进行规划分析、监督控制、总结修正的方案，从而导致企业集团很难实现既定目标，对于实现长远发展有着一定的负面影响。所以，M集团企业要首先设置一套覆盖管理层的财务预算工作机构，明确管理层的内部权责，根据现有的管理工作体系，保证财务预算管理工作的顺利进行。[11]协调预算决策机构、预算执行机构、预算常规管理机构的关系，保证机构设置能够让相关部门积极配合工作，发挥自我优势，从而让集团财务预算工作能够顺利进行，满足科学预算的要求和目标。

（二）做好资金管理控制工作。根据M集团的实际发展现状来分析，集团一直将财务控制模式投入使用，资金管理所用的也是拨付备用管理发展模式，这必然会对集团实现可持续发展产生负面影响。可以在今后的财务结算工作中对资金管理思路进行开拓，在高速发展时期，可以将财务结算中心看成集团内部银行，做好融通以及资金结算工作，从而保证集团财务能够对指导工作进行负责。所有子公司的资金来往都需要在财务结算中心的指导下进行统一结算、统一计划以及统一考核。子公司可以开始存款银行，将经营活动中的资金存入其中，这个存款银行发挥的是中转站的作用，将所有资金转入到集团发展中心银行内部，有集团公司进行统一管理和划拨。

结语：民营企业作为我国社会主义市场经济的重要构成要素，对于我国经济发展将会产生直接的影响，本文主要对集团企业内部财务制度的设计进行分析，运用公司法、财务管理法以及经济学等知识对我国民营企业集团的控制模式选择进行分析[12]。结合M集团公司在内部财务管理工作存在的问题进行分析，并提出相关的完善措施，从而保证民营企业集团能够在今后的社会发展以及运行过程中创造更大的经济以及社会效益。

参考文献：

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[10] 徐洁. 浅议强化商业企业集团内部财务管理[J]. 内蒙古科技与经济，2005，11：24-25.

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