企业竞争优势理论分析论文

[摘要]企业竞争优势的来源有外生论与内生论两大流派。外生论认为企业竞争优势是由企业外部环境和市场结构所决定，内生论认为企业的竞争优势决定于企业的资源与能力。今天小编为大家精心挑选了关于《企业竞争优势理论分析论文 (精选3篇)》相关资料，欢迎阅读！

企业竞争优势理论分析论文 篇1：

运作战略对构建企业竞争优势的理论分析

[摘 要] 生产运作作为企业创造价值、服务社会和获取利润的主要环节，对企业的成长和发展有着根本性的影响。作为“世界工厂”的中国，很多企业正处于从传统制造型向服务转型转型的过程。本文从运作战略的角度研究企业竞争优势的构建，并做了相关的理论分析。

[关键词] 运作战略 竞争优势

一、引言

在谈到影响企业竞争力的因素，我们过去更多的是企业经营战略、企业拥有的独特资源，把生产运作管理作为常规型的例行工作，没有从战略的高度把握生产运作只能作为企业获取竞争优势的一个利器。而事实是，企业经营战略如果没有运作只能的支持，那也只是美好的愿望而已;企业所拥有的独特资源没有融汇到运作流程中，资源就不能转换为竞争优势。这是因为，在一个企业内部的各项活动中，生产运作是其创造价值、服务社会和获取利润的主要环节。生产运作经营过程中的其他活动都是一种成本支出，只有生产运作活动才能给企业带来价值增值。

早在20世纪70年代末，斯金纳就指出运作决策必须与企业战略相协调，二者结合起来，可以帮助企业或得竞争优势(Skinner，1969)。奈杰尔.斯莱克(Nigel)和迈克尔.刘易斯(Michael Lewis)(2004)认为运作战略能确定运作管理中应一直遵从的决策模式并给公司带来竞争优势。因此，本文试着从运作战略的角度研究企业竞争优势的构建，并做了相关的理论分析。

二、运作战略对构建企业竞争优势的理论框架

运作战略对企业竞争优势的构建是一个系统的过程，为此，我们建立了如图所示的框架模型。

1.制定科学合理的运作战略

(1)一个科学合理的运作战略一定要考虑企业自身的特有能力。特有能力是一个组织拥有的、使其具有竞争优势的特性或能力(Stevenson)。特有的运作能力会形成竞争优势，因此它是运作战略的核心。一个最有效率的组织应能根据顾客所需及竞争者所为发挥自身能力，利用运作加工能力，加上大力开展市场营销活动，不断满足顾客需求。生产运作的能力是企业在竞争中某方面的只能目的，它是运作战略中极为关键的一部分。

(2)一个科学合理的运作战略需要充分考虑企业内外的各种因素。内外因素分析是对给该组织嗲来威胁和机会的事件或趋势所进行的思考。运作战略的制定主要考虑几个方面：①外部因素：市场需求及变化、技术进步、供应市场。市场环境对企业产品的生命周期、种类、数量、质量等各方面都会起到决定性的作用。企业在制定运作战略时必须要考虑市场需求及变化情况。在制定运作战略时还有一个关键的因素是技术的变化，因为技术的变化能给一个组织带来真正的机会或威胁。技术的变化表现在产品、服务、和加工过程上。因此随着技术进步的发展，生产运作战略必须相应的做出调整，如果能够很好的适应技术的变化，则在一定程度上可以给企业带来竞争优势。②内部因素。主要指产品特征 自身资源(人、财、物等)等。如果企业生产的是普通功能型产品，企业往往会设计大规模生产的运作战略;而如果企业生产的是时尚创新性的产品，企业往往会设计柔性的运作战略。

(3)运作战略要有完善的支持系统。①运作系统对运作战略的支持。一方面要实施运作战略对生产系统的要求，另一方面支持运作战略实施的生产系统设计。②企业人员对运作战略的支持。一方面领导要对运作战略的实施给予足够的重视，对其深刻的重要意义又深刻的了解。另一方面对企业的一般员工要对运作战略的作用又足够的了解。

2.运作战略与企业战略的匹配

和一般的战略制定一样，运作战略的制定同样需要考虑各种影响因素。但是在制定运作战略时，我们首先要意思到作为职能型的运作战略，最终是为了支撑企业战略的顺利实施，因为生产运作战略能否成功，主要取决于它是否支持企业战略，是否和企业战略一致(于俭，2006)。举一个简单的例子，当企业的竞争战略是成本领先战略时，运作战略就应该是将生产系统设计为产品品种少、工艺简单的产品，以低成本生产产品，以获得竞争优势;如果运作战略与企业战略不匹配，那是必然以失败告终。很难想象一个以成本领先为竞争优势的企业，选择高差异的生产系统。只有将运作战略与公司战略相匹配，才可以既保证运作战略的有效实施，又可以对企业整体战略起到很好的支撑和推动作用。

3.运作战略与其他职能战略的结合执行

企业经营的战略决策包括各个部门的职能战略，部门战略是企业战略的一个组成部分，将引导业务部门正确处理与顾客、市场、竞争者的关系(任建标，2004)。传统的战略规划是由营销部、财务部和管理总部制定，事后才引进运作来实施这些规划，结果企业的运作部门就不能帮助企业获得竞争力。但如果把运作战略作为企业战略的一个组成部分，并在制定和执行企业战略中将二者同等对待，就可以纠正这种情况。

三、小结

尽管企业竞争优势的构建有多种途径，但是生产运作作为企业的基础性工作，加强对生产运作的管理，制定一个科学合理的运作战略并贯彻执行确实企业获取最终的竞争优势，取得市场成功的根本之道。

参考文献：

[1]于 俭:运作管理. 机械工业出版社[M].2007.6 p17

[2]任建标:战略运营管理.清华大学出版社[M].2004.12. P14

[3]奈杰尔.斯莱克(Nigel)迈克尔.刘易斯(Michael Lewis):运营战略[M].人民邮电出版社，2004

注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文

作者：姚化伟　童　威

企业竞争优势理论分析论文 篇2：

企业竞争优势分析的理论新框架

[摘 要] 企业竞争优势的来源有外生论与内生论两大流派。外生论认为企业竞争优势是由企业外部环境和市场结构所决定，内生论认为企业的竞争优势决定于企业的资源与能力。尽管两种理论在一定程度上解释了企业竞争优势的来源，但 都无法成功地单独给出企业获取竞争优势的全部解释，为此，本文运用系统的、互动的思想将环境与定位、资源以及 能力等要素整合在一起，给出了一个多角度的企业竞争优势分析的新框架。

[关键词] 企业;竞争优势;内生论;外生论

[作者简介] 陈支武，湖南工业大学冶金校区经管系副教授，硕士，研究方向为企业战略管理。(湖南 株洲 412000)

围绕企业如何获取竞争优势，中外理论界的学者们分别从经济学和管理学的角度对其进行了充分的阐述。1971年安德鲁斯构造的SWOT矩阵，可以看成是较早的企业竞争战略的理论分析框架，着重分析企业“能够做的(can do)”(企业的优势和劣势)和“可能做的(might do)”(环境的机会和威胁)之间的匹配。虽然这个模型有许多缺陷，但该模型事实上确立了内部因素和外部环境作为竞争优势研究的两个基本维度。此后经济学与管理学在解释企业竞争优势的成因方面，形成了比较关注企业外部环境的外生论和比较关注内部条件的内生论两大流派。

一、竞争优势的外生论

外生论认为，企业是同质的，企业的竞争优势是由外部环境和市场结构决定的。以迈克尔·波特为代表的产业分析理论是竞争优势外生论的典型代表。迈克尔·波特以传统产业组织理论的SCP范式为基础，把目光对准竞争对手，构建了包括(1)新进入者威胁;(2)顾客讨价还价能力;(3)供应者讨价还价能力;(4)替代产品或者替代服务的威胁;(5)本产业现存企业之间的竞争等5种力量在内的产业结构分析模型。他认为产业内企业是同质的，5种竞争力量的综合作用随着产业不同而各异。波特认为现有产业组织结构特征或产业吸引力是企业形成竞争优势的惟一来源。在产业结构稳定的前提下，企业的竞争优势取决于企业在产业中的相对地位。企业要获取有利的竞争位势就要实施基于价值链的战略，主要是成本领先战略和差别化战略。因此，企业竞争优势表现在企业规模化生产的成本优势和产品差异化优势，把企业竞争力归结为企业对所在产业市场结构和竞争对手的策略反应能力，强调企业的价格、成本、规模化生产效率的竞争，其核心是效率的竞争。

波特的产业分析理论开创了研究企业竞争优势的先河，他认为合理的产业政策应致力于形成有利于竞争的市场结构环境。其勾勒的5种竞争力量对于企业制定自身战略提供了极具操作性的指导。但波特的理论也存在着一些明显的不足，主要体现在以下几个方面：首先，波特的产业分析模式仍是将企业作为一个“黑箱”处理。认为产业内的企业是同质的，过分强调外部环境对竞争优势的影响，这常常诱使企业进入一些利润较高但缺乏运作经验或者与主业不相关的产业，导致企业战略上的盲目多元化。其次，波特将产业定位作为获取竞争优势的关键因素，可是这与实际情况并不符合，因为实证分析表明：产业中长期利润率的分散程度，比产业间的分散程度要大得多，企业超额利润的来源主要不是外在的产业组织结构特征，而是企业内部资源禀斌差异(Rumelt，1984)。再者，波特的价值链分析涉及到企业生产经营的每一个环节，主次难分，忽视了核心能力问题。

二、竞争优势的内生论

内生论则认为企业是异质的，企业的竞争优势决定于企业内部的资源与能力的差异，内生论认为行业对竞争力的影响不是决定性的，只是全部影响的一部分。即使在缺乏吸引力的行业中，只要企业在长期积累中形成了独特的、不可模仿和替代的资源或能力，同样可以取得竞争优势。

内生论的主要理论是资源基础理论。Wernerfelt(1984)首先提出了“资源基础观点”一词。他认为“企业是资源的集合体”。企业竞争优势的源泉是企业所控制的战略性资源。它以两个假设作为分析前提：(1)企业所拥有的战略资源是异质的(所以某些企业因为拥有其他企业所缺乏的资源而获得竞争优势);(2)这些资源在企业之间不能完全流动，所以，异质性得以持续(也就是竞争优势得以持续)。Wernerfelt把资源定义为企业所半永久性拥有的(有形和无形)的资产。如品牌、内部的技术知识、高技能的雇员、贸易联系、机器、高效的程序、资本等。而巴尼(Barney)则把资源定义为：“一个企业所控制的并使其能够制定和执行改进效率和效能之战略的所有资产、能力、组织过程、企业特性、信息、知识等等”。在这些资源中，对企业持久竞争优势，进而对竞争力起到促进作用的部分被定义为战略性资源。

内生论的另一重要理论是企业能力理论。具有相似资源的企业通常在使用资源的效率方面有差异，这种差异就是企业的能力差异。而企业能力上的差异则是产生竞争优势的根源。在企业能力理论中，第一个提出“企业能力”概念的经济学家是理查德森(Richardson，1972)。他在《工业组织》一文中，使用“能力”(capabilities)概念来指企业的知识、经验和技能。他认为工业开展着无限多的活动，而这些活动需要由具备能力的组织来开展。其实能力理论与资源理论一样都是从企业内部出发研究企业竞争优势的问题，并且都是以企业的持久竞争优势为研究主题。也正是这一原因，有的学者不区分企业资源与企业能力，将两个理论通称为资源(能力)理论。但由于普拉哈拉德(C.K.Pahalad)与哈默(G.Hamel)的开拓性贡献，能力理论逐渐独立于资源理论，并且得到日益广泛的应用。企业核心能力的内涵在本质上表现为企业所特有的知识(学识)，这些知识(学识)是以企业内部个体和组织为载体的。正因为企业拥有独特的知识(学识)，才使得企业具有了实现竞争优势的异质性资源。从战略管理角度看，企业战略的目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。只有具备了这种核心能力，企业才能很快适应迅速变化的市场环境，不断地满足顾客的需要，才能在顾客心目中将企业与竞争对手区别开来。只有核心能力达到一定水平后，企业才能通过一系列组合和整合形成自己不易被人模仿、替代和占有的独特战略资源，才能获得和保持持久竞争优势。

资源能力理论的意义在于它打破了传统的“企业黑箱”理论，它告诉我们应从企业内部资源能力，而不是从企业外部条件来寻找企业在产品市场上获得竞争优势的根源，它的应用价值在于使管理者把目光集中于企业自身的力量上，帮助管理者识别那些能够产生持续竞争优势的资源与能力，并建议他们从资源与能力的角度制定企业战略和进行决策。但企业资源能力理论也存在一定的局限性，具体表现在以下几个方面：(1)以产品市场的同质性和稳定性为前提，没有考虑资源的价值取决于需求的变化;(2)基于“历史有效性”的假设，认为因果关系会自动达到稳定均衡，没有考虑演化的历史过程;(3)机械的企业观，缺乏内在的有机联系;(4)对企业的资源能力在竞争过程中是如何变化的所知甚少，等等。

三、竞争优势分析的理论新框架

企业的外部环境，特别是产业环境是企业赖以生存和发展的社会基础，企业的生产经营活动不是孤立地进行的，而是与外部环境发生各种各样的错综复杂的联系。外部环境对企业管理的目标和内容，对企业竞争优势的形成与发展会产生直接的影响。与此同时，企业内部的资源与能力则是企业参与竞争的基础，是形成企业竞争力的基石。上述企业竞争优势的外生论和内生论对此分别进行了阐述。但任何一种理论都无法成功地单独给出企业获取竞争优势的全部解释：没有战略资源、核心能力构筑的核心竞争力作为支撑，企业的定位和环境分析只能是空中楼阁，无本之木;同样，没有对市场环境和竞争格局清晰的洞察，从面形成明确的企业发展主题，战略资源和核心能力就会无所适从，核心竞争力战略的实施也会偏离方向。为此有必要运用系统的、互动的思想将环境与定位、资源以及能力等要素整合在一起，形成一个多角度的企业竞争优势分析框架。(见下图)

整合分析框架的简要说明：

企业竞争优势形成整合分析框架由四个模块组成，分别是I外部环境模块;II资源模块;III能力模块;IV战略资产与竞争优势模块。

1.外部环境模块

由于企业特有的资源，特别是战略资源、核心能力的培养需要较长的时间，而其一经形成，就具有一定的刚性或者说“路径依赖”，因此需要外部环境的相对稳定。但今天环境问题的动态性、全球性、不确定性等给企业带来更多机会与威胁，企业竞争优势研究显然不能仅仅关注内部因素。尤其对于缺乏人力资源、缺乏企业家精神、缺乏核心能力，在竞争中处于劣势地位的企业而言，就不能仅仅限于企业内部资源、能力的建设问题，还要特别关注外部市场环境结构缺陷对提升竞争力带来的不利影响。

外部环境不仅对企业战略的制定与成功实施有着重大影响。同时，也对企业资源与能力的形成和作用的发挥起着极其重要的作用。因此，在进行企业竞争优势问题分析时，外部环境分析与战略资源、核心能力的协同互动是最基本的思想。

2.资源模块

企业资源包括两类，一是可以获取竞争优势的战略资源;二是从事经营的一般资源。所谓战略资源是那些符合价值性、稀缺性、不可替代和不可模仿的，为企业所拥有和控制的，能给企业带来潜在经济租并能为企业建立竞争优势提供基础的资源。该模块的功能是企业资源集中识别和战略资源的培育。

应根据企业发展的战略主题，对比企业的资源存量，判断是否存在资源缺口。如果资源存量满足不了战略主题的要求，就应以兼并或战略联盟等形式从外部获取资源;如果能满足要求，则转下一环节，进行战略资源识别。如果企业资源能够产生经济租，则说明战略资源存在，自然转向战略资产与竞争优势模块;如果企业资源不能够产生经济租，则说明战略资源不存在，则要结合环境与战略的要求，培育企业的战略资源，再返回到存量资源与战略主题对比环节开始再循环。

3.能力模块

企业的能力包括能够建立竞争优势所需要的核心能力和企业从事正常生产经营活动所需要的一般性能力。企业核心能力是那些具有价值性、稀缺性、不可交易和不可模仿性的，为企业所拥有和控制的，能给企业带来潜在经济租并能为企业建立竞争优势提供基础的能力。该模块的功能在于企业能力的集中识别和培育核心能力，判断是否存在能力缺口。如果能力存量满足不了战略主题的要求，则通过兼并、战略联盟等方式向外部获取能力;如果能力存量满足了战略主题的要求，就转到下一流程，进行核心能力的识别。如果企业能力能够产生经济租，表明核心能力存在，自然转向战略资产与竞争优势模块;如果企业能力不能够产生经济租，表明核心能力不存在，要结合环境与战略的要求，培育企业的核心能力，再返回到存量能力与战略主题的对比环节开始再循环。

4.战略资产与竞争优势模块

所谓战略资产是一个企业特有的资源和能力的结合，是一个企业取得未来竞争优势的前提条件。沃顿商学院的保罗·J.H.舒梅克在《动态竞争战略》一书中采用由内而外和由外而内分析法综合确定战略资产，包括战略性行业要素。本文定义的战略资产只是指企业内部的能够产生竞争优势的资源与能力，即战略性资源与核心能力。企业根据整合后的战略资源与核心能力，即战略性资产，结合外部环境分析的结果制定并实施战略，从而获得自己的竞争优势。

值得注意的是，企业一旦形成竞争优势，由于环境与资源、能力的动态性，这种竞争优势也只能是动态的竞争优势。为了实现真正的可持续竞争优势目标，企业在执行战略实现竞争优势的经营过程中，需要不断对环境与内部资源能力进行评估，分析企业持续成长的资源能力缺口，然后在经营过程中不断地补充资源与能力，从而为下一个资源、能力、战略、竞争优势的循环打下坚实的基础。

参考文献：

[1]汪晓春.企业竞争力和竞争优势：内涵、成果和趋势[J].经济管理，2004，(20).

[2]Porter，M.E.(1985)，Competitive Advantage：Creating and Sustaining Superior Performance，New York：The Free Press.

[3]王核成，孟艳芬.基于能力的企业竞争力研究[J].科研管理，2004，(6).

[4]金碚.中国企业竞争力报告[M].北京：社会科学文献出版社，2003.

[5]孟雷.三种企业竞争优势观的整合研究[J].工业企业管理，2004，(10).

[6]罗元青.企业竞争力的产业组织环境分析[J].经济管理，2004，(22).

[7]李海舰，聂辉华.企业竞争优势来源及其战略选择[J]. 中国工业经济，2002，(9).

[8]夏清华.从资源到能力：竞争优势战略的一个理论综述[J].管理世界，2002，(4).

[9]金碚.竞争力经济学[M].广州：广东经济出版社，2003.

[10]于武，张晓文，韩培.企业竞争力评价理论与方法研究综述[J].企业管理，2002，(12).

[责任编辑：李小玉]

作者：陈支武

企业竞争优势理论分析论文 篇3：

运用超循环理论分析企业价值链竞争优势

[摘 要] 在竞争日益激烈的环境中,企业要想生存,并且能够保持不断的发展,那就需要建立持久的竞争优势。在经历了产品竞争和终端竞争之后,价值链竞争随之而来,而波特的价值链理论成为分析企业竞争优势的有效工具,如何使这一工具能够得到最大程度的发挥呢?本文结合M·艾根的超循环理论,将其运用到企业价值链竞争优势分析中,从一个崭新的视角进行研究,从而为企业建立、发展和完善价值链、增强竞争优势提供一种新的方法。

[关键词] 超循环 价值链 竞争优势

一、引言

进入21世纪,市场竞争日益激烈,在经历了产品竞争和终端竞争之后,价值链竞争时代已经到来。波特的价值链理论是分析企业竞争优势的有效工具。借助对企业价值链的分析,可以掌握企业内部竞争优势的来源。通过对价值链的整合和再造,获取企业竞争优势,从而支持企业的各种竞争战略,进而使企业不断保持优势,在此基础上,创造和建立新的竞争优势。

企业既是一个社会经济组织,同时也是一个生命有机体。首先,企业不断从外界获得资源,为企业生命体提供营养,企业内部的经营机制将得到的人、财、物、技术、信息等资源集合起来,经过内部的各种循环,消化吸收为企业内部的生产要素,同时,企业又将各种资源进行消耗,并生产出合格的产品。其次,企业是能够自我复制的,通过自我积累和扩大再生产,以及技术水平和人员素质的不断提高,规模的不断扩大,既有原来企业的痕迹,又有再生殖、繁衍的趋势,一边复制自我,一边又在螺旋式上升,不断跨上新的台阶。再次,企业具有突变性,经济政策的变化、技术革命的发生、原材料供应渠道的改变、技术创新的成功、员工思想的转变、竞争态势的变化、用户需求的改变等都可能使企业的经营状况发生质变。由上述分析可以看出,企业是完全具有生命特征的,因而,企业的价值链模式可以看作是新生命的形成过程,能够从生命的起源和形成中得到一定的启发。在前人所进行的工作中,仅就价值链对企业竞争优势进行研究已经趋于成熟,但是借助生命形成的超循环理论来研究企业价值链竞争优势在国内的相关研究则较少,在国外也仅处于发展阶段。因此,将超循环理论运用到企业的价值链竞争优势分析当中去,可以从一个崭新的视角对其进行分析研究,从而为企业建立、发展和完善价值链、增强竞争优势提供一种新的方法。

二、超循环理论

超循環理论是由柏林大学物理化学家M·艾根于1971年正式提出的。这一理论的中心思想是要说明在生命起源的化学阶段和生物进化阶段之间还有一个生物大分子自组织阶段,即从生物大分子到原生细胞的进化阶段中,形成了一种超循环式的组织,它具有一旦建立就永存下去的选择机制,构成生命运动中由酶的催化作用所推动的各种循环。这些循环层次相属,低一级循环组成高一级循环,高层次的循环又组成更高一级循环,逐层递进不已。

艾根将生物化学中的循环现象分为不同的层次:第一个层次是反应循环,在整体上它是个自我再生过程;第二个层次是催化反应循环,在整体上它是个自我复制过程;第三个层次就是所谓的超循环(hypercycle),是指催化循环在功能上循环耦合起来的循环。

1.反应循环。其反应式为:

反应循环如图1所示,催化剂E和底物S结合,形成中间复合物ES,ES再逐渐变为EP,最后释放出生成物P和催化剂E,继而催化剂E又加入下一轮循环,在这个反应中,催化剂的催化作用等价于中间物的循环复原。在此循环中,中间物单向地循环复原,表明系统是远离平衡态的,并且是伴随有能量耗散的开放系统。

2.催化循环。如果以反应循环作为子系统,这些子系统循环地联系起来,构成了反应循环的循环系统,统称为催化循环。实际上,只要在反应循环中存在一种中间物能够对反应本身进行催化,这个反应循环就成了催化循环。催化循环是比反应循环更高级的循环组织形式,是由相互催化的催化剂或相当于催化剂作用的反应循环所构成的循环网络系统。催化反应循环包括自催化反应和交叉催化反应两种类型。

自催化反应是一个简单的催化循环,反应物S在催化剂E的作用下生成更多的E,其中一部分生成物E又作为催化剂转入下一轮新的反应,这样往复来回,形成了一个持续不断的自催化循环。其反应式为:

催化循环在整体上是一个自催化系统,在整个循环过程中不断产生或复制出自催化剂。因此,催化循环已经是一种自复制系统,具有自复制能力。

当两个或两个以上的反应物相互催化、相互生成时就构成了交叉催化反应循环,在交叉催化反应循环内部可以包含自催化反应循环,如图2所示。

3.超循环。是自催化剂或自复制单元通过功能的循环联系而连接起来的高级循环组织。可以说,所谓的超循环,就是较高等级的循环,或者说是由循环组成的循环。超循环不仅是一种形式上的循环系统的整合,而且是一种功能性的综合。超循环的显著性质是有整合性,允许相互竞争的子系统之间形成协同作用。在超循环组织中,每个复制单元不仅能指导自己的复制,对下一个中间物的产生提供催化支持,而且能够与同级甚至异级组织单元进行交叉催化。超循环能使组织的结合更加紧密,使组织的结构具有更大的丰富性和多样性,使系统能量得以会聚,并被系统多次利用、充分利用,提高体系的非线性特征,促使系统进化,如图3所示。

三、企业价值链的超循环性

由迈克尔·波特提出的价值链的定义我们可以知道,企业的价值链是由一系列互不相同但又密切联系的增值活动构成的。其中基本价值活动包括内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销、服务5个方面,辅助活动涉及到采购、技术、人力资源及企业基础设施等。

在企业的价值链中,蕴涵着超循环的机理,同样包括三级循环过程。

1.企业的反应循环。企业系统是由研发子系统、后勤子系统、生产子系统、营销子系统、人力资源子系统等整合而成。每一个子系统都是较为低级的组织形式,它们的运作就相当于企业系统中的一个反应循环。对于生产子系统,输入的是各种原材料、生产技术等,通过工人和机器设备的作用,得到产物即各种产品和生产经验等;对于营销子系统,输入的是各类市场信息、营销目标等,通过营销人员和营销设施的作用,得到销售网络、企业品牌和销售经验等产物;对于研发子系统,输入的是各种技术资料、市场信息、研发目标等,通过研发人员和实验设备的作用得到科研成果和科研能力;对于采购子系统,输入的是需求信息、各种市场信息等,通过采购人员和采购设施的作用得到所需的各类物资、供应商等。

4.企业的催化循环。企业中的每个子系统在时间轴上相互联系形成二级循环网络,各子系统在某一阶段的工作都为下一阶段的工作积累了经验和教训,提供了催化支持。如研发子系统的催化循环是指研发子系统内部的继承和创新问题,每一项研发工作都是在已有技术经验积累、技术成果积累的基础上进行的,而该项研发工作又会为下一阶段的工作提供催化支持,就形成了催化循环。

5.企业的超循环。企业内部的各个子系统相互联系、相互作用,每一个子系统为其他子系统提供催化支持——物品、经验、信息等,从而形成超循环。例如,营销子系统在营销实践中积累了丰富的营销经验,从而为研发子系统提供真实、准确的市场需求信息,反馈产品存在的问题,使研究和开发工作更具针对性,进而获得竞争优势;研发子系统在研发实践中拥有研发经验,它在获得来自营销子系统的市场信息后,及时向生产子系统提供具有竞争优势的产品设计方案,并影响采购子系统采购原材料的种类;采购子系统通过其在以往采购实践中获得的经验以及供应商渠道等,尽快为生产部门提供所需的物资;生产子系统在接到采购部门提供的物资后根据积累的生产经验,在最短时间内为营销部门提供具有竞争优势的产品,从而保证了竞争优势的持续。

四、基于超循环的价值链竞争优势的获取

企业的竞争优势有很多种类,如地理优势、政策优势、技术优势、人才优势、管理优势、创新优势等,但是归根到底只有两大类:一类是成本领先,另一类是差异化。前者以低于同行业竞争厂商的成本实现相同的价值而获得的一种优势,后者则是提供具有差异化的产品或者服务来实现高于同类产品的价值,并使这部分超额的价值要比实现其所耗费的成本要多,从而获得竞争优势。

企业竞争优势的来源主要有三个:价值活动本身、价值链内部的联系、价值链的纵向联系。

研发子系统、人力资源子系统与生产子系统、营销子系统等在功能上相互耦合,并提供催化支持。人力资源子系统引进大量技术和管理人才,促进研发子系统向更高层次发展;同样,研发子系统研发出新的技术并将新技术转化为新产品,直接作用于生产子系统,同时借助于人力资源系统输送的人才,再加上生产系统自身积累的经验和技术的催化作用,使得生产子系统呈螺旋式上升;生产系统通过自身的催化循环,提供市场所需的新产品,创造出更多的市场机会,吸引更多的优秀人才,从而完成一个循环。这种具有牵引力的循环的重复上升运行就构成了企业快速成长的超循环,如图4所示。

随着经济的发展和科技的进步,人们的需求日益变化,产品更新换代越来越快,速度已成为决定企业成败的关键因素。企业传统的战略重心往往放在生产和销售等基本活动上,随着供应关系的转变,以及为了能够适应环境的变化,从超循环的观点来看,企业的辅助活动的重要性越来越突出,企业可以通过在辅助活动中的各个职能领域,如产品研发、人力资源管理、财务管理等方面培育核心竞争力,赢得企业持续发展的竞争优势。

作为竞争优势的源泉,价值活动之间的关系及其相互联系与各价值活动本身同样重要。而且这些联系可以提供可持续竞争优势,因为它们之间这种错综复杂的关系往往使得竞争对手难以模仿。有两种方式可以使价值链的联系为企业带来竞争优势,其一是最优化,其二是协调。随着技术的发展和市场的成熟,许多产业的产品在技术和性能方面的差异性变得越来越小,相互替代或互补性越来越强,单靠提供差异性产品来维持竞争优势已经日益艰难。企业价值链有原来的以“生产制造”为核心的“橄榄球型”价值链逐步演化为以“研发”和“服务/营销”为双核心的“哑铃型”价值链,在原有的竞争优势基础上实现了竞争优势的递增。这既是价值链发展的必然规律,也是企业不断获取竞争优势的内在要求。

企业的价值链并不是孤立存在的,它处于一个范围更为广泛的、由许多价值链组成的价值系统当中。价值链系统是从价值生产过程中最基本的原材料和零部件的供应商开始,通过价值生产过程中的购买者、最终消费者等各个阶层,并在产品的处理与再循环中达到顶点。在这个系统中有一点很重要,那就是供应商和购买者以及购买者的购买者等都能够获得由最终用户支付的、贯穿整个价值链的边际利润。在该系统中,各价值活动之间的相互作用及联系对企业的竞争优势的强弱有着非常重要的影响。由于价值链的纵向联系不容易被协调和优化,所以常常被忽视,但是它又的确是企业竞争优势的一个重要来源,因而应予以足够的重视,处理好价值链上所有成员的利益关系,使之进入一个良性循环状态。

对于同一企业而言,在不同时期其价值链并不是一成不变的。由于企业的竞争优势是相对的而非绝对的,因而,随着企业内外环境的发展变化,企业所拥有的竞争优势也会处于变化的状态,从而使得企业的价值链具有动态发展性。

为创造企业持续的竞争优势,可以从三个角度对价值链进行分析。一是对企业内部价值链进行分析,二是进行横向价值链分析,即对竞争对手的价值链进行分析,三是将企业的价值链置于产业价值链体系中进行分析,即纵向价值链分析。

企业内部价值链分析是企业进行价值链分析的起点。首先要找出基本的价值链,然后將其分解为单独的价值活动,在比较各个价值活动的成本与效益。通过企业内部价值链分析,可以减少那些不增加价值的活动,并通过协调和最优化两种策略的融洽配合,提高运作效率,降低成本,同时为横向和纵向价值量分析提供基础条件。具体措施有:对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进;缩短产品完成时间,使生产尽量贴近实时需求,实现价值链各环节的按需生产,响应瞬息万变的市场,减少存货积压的风险;降低采购、库存、运输等环节的成本。通过流程整合优化,降低各环节成本,从而推进盈利的增长,使价值链更有效率,提升企业及整条价值链的竞争力。

对横向价值链进行分析是企业确定竞争对手成本的基本工具,也是企业进行战略定位的基础。由于竞争对手的价值链和企业价值链在行业价值链中处于平行位置,而企业与竞争对手的价值链由有所差别,成为潜在的竞争优势资源。通过对竞争对手价值链的分析,测算出竞争对手的成本并与之进行比较,根据企业的不同战略,确定扬长避短的策略,争取成本竞争优势。

纵向联系反映了企业与供应商、销售商之间的相互依存关系,为企业增强竞争优势提供了机会。供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购投入的价值链,企业可以通过影响供应商价值链的结构,或者通过改善企业和供应商之间的关系,可以使企业和供应商双方受益。由于许多产品通过一些渠道的价值链到达买方手中,渠道的附加活动影响着买方,也影响企业自身的活动。价值链将供应商、销售商和企业整合成一个企业联盟,要想真正实现价值链的增值,还要依靠价值链各方的相互协作,使企业与各方的关系由交易型转变为伙伴型,实现多方共赢。

五、结语

培养企业持久的竞争优势需要利用企业资源条件形成差别化优势,并且利用人才优势抢占技术制高点形成企业技术创新机制,保持企业源源不断的发展后劲。在企业中保证各子系统的良性循环,并保证时间轴上的每一子系统为下一子系统提供最大的支持,应使企业子系统的催化循环在功能上耦合起来,相互提供催化支持,既竞争又协同,从而选择和进化,使企业的运作形成一个扩张良性的循环发展。

企业内部以及企业之间的物质循环都离不开信息的准确提供与传递,信息为物流在准确的时间,将所需的物品送至目的地提供了保障。在良好的信息沟通下,通过物流使资源得以合理配置,确保循环经济超循环结构的形成。在企业价值链的辅助活动中增加信息管理成为顺应时代的要求。企业的各项价值活动应当建立在及时有效的信息采集基础之上,通过信息共享和集成实现各环节价值活动的有机结合,利用信息技术识别企业内部可获取竞争优势的关键节点,建立并增强企业的竞争优势。在具体实践中,应重视信息网络的建设,充分利用互联网的优势,实现某些信息资源的共享;建立环境信息公开制度,及时公布产生废弃物企业等相关信息;建立信息交换平台,消除企业间的信息不对称,确保信息畅通。

使不同产业和企业间的物质交换链和生态链保持灵活性和有效性。

总之企业要把握机会避开威胁有效利用自己的资源,在综合分析外部环境和自身势力的基础上正确选择发展的空间和途径,通过不断积累资源和能力,从而不断得到发展并增强自己的竞争优势。

参考文献:

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[4]张兰霞:价值链:一种确定企业竞争优势的新方法.沈阳师范学院学报?社会科学版,1999,23(5):72～76

[5]陈国英:企业价值链——竞争优势的重要战略.现代企业,2005,(7):18～19

作者：郑卿卿 姜原子