核心竞争力是一个企业

核心竞争力是一个企业（精选8篇）

核心竞争力是一个企业 篇1

市场经济的凸显，使得企业竞争日益加剧，有的企业如昙花一现，在竞争中倒下，悄然逝去；有的却硬如磐石，坚不可摧，反而日益壮大，他们是如何提升自己，占领市场的呢，最关键的一点是他们都有自己的核心竞争力。那么什么是核心竞争力呢，不同的企业有不同的回答，技术、人才、品牌或者是管理，但如果你再进一步追问他们，过了五十年后你的企业核心竞争力还是一样的吗？可能大部分的企业不能明确作答。这正如问一个人的核心特长是什么时，他们能随口说出一连串的东西，但你再问他们这项核心特长能保持多久时却很少人能回答出来。核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。

“企业核心竞争力”最早由两位美国企业经营战略管理学家帕拉哈德和哈默1990年在《哈佛商业评论》上提出来。他们认为，所谓核心竞争力是指企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和技能。企业核心竞争力是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。企业的一般竞争力，如营销竞争力、产品竞争力等，只是企业某一方面的竞争力，而企业核心竞争力却是处在核心地位的、影响全局的竞争力，是一般竞争力的统领。从企业核心竞争力不同表现形式角度可将企业核心竞争力分为三类：核心产品、核心技术和核心能力。他们之间关系密切，产品来自技术，技术来自能力。

企业核心竞争力与其他类型竞争力之所以不同，是因为它具备以下三个主要特性：

价值性 核心竞争力富有战略价值，它能为顾客带来长期性的关键性利益，为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。

独特性 企业核心竞争力为企业独自拥有。它是在企业发展过程中长期培育和积淀而成的，孕育于企业文化，深深融合于企业内质之中，为该企业员工所共同拥有，难以被其他企业所模仿和替代。

延展性 企业核心竞争力可有力支持企业向更有生命力的新事业领域延伸。企业核心竞争力是一种基础性的能力，是一个坚实的“平台”，是企业其他各种能力的统领。企业核心竞争力的延展性保证了企业多元化发展战略的成功。

小托马斯.沃森在他的《一个企业和它的信条》里是这样说的：“我认为一个企业成功和失败之间的差距经常可以归咎于这样一个问题，即这个组织是否完全调动了其员工的聪明才智和工作激情。它作了什么来让员工找到共同的事业？在经历了一次次的变动时它是如何长期保持这一共同目标和方向感的呢？最后，我认为为了面对世界变化所带来的挑战，企业要做好准备，调整除了这些信条以外的任何东西，但对这些信条则要终其一生地坚持?quot;”技术等因素对成功也起很大作用，但我认为，公司员工是如何坚决拥护和忠诚执行公司的基本信条要比它们都更重要“从这段话中，我们可以看出，对于IBM而言，小托马斯并不认为技术是它的核心竞争力，而是他所说的”信条“。我认为，核心竞争力必须是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，它是一个企业能够基业长青的关键因素。技术、人才及管理只能是企业在某段时期内的相对竞争优势而已，真正能够经得起时间考验的因素才有可能作为核心竞争力。例如IBM，在它的100多年的发展史上，不乏导致企业灭亡的生存危机，而每一次它都能”侥幸“生存下来并成为当今的500强，如果一定要说技术是它的核心竞争力，那也要加上”不断使顾客满意“的技术才可能成为它的核心竞争力，即是说在技术的后面是企业的核心价值观在指导着。正如一个民族如何才能在世界民族之林长存，只有”民族精神“才可能使其永存不朽。

中国企业在入世后，很多企业都在寻找自己的竞争优势，于是乎人力资本在一时间代替了技术，成为大多数企业的核心竞争力。殊不知，一个企业靠什么凝聚优秀人才，这个才是问题之根本。如果没有一套可以凝聚员工的价值观，最好的人才也不可能在企业停留，那还说什么人才是企业的核心竞争力。很多企业口口声声说 ”以人为本“，实际上却根本不尊重员工，纯粹是一个”言语的巨人，行动的矮子“。这样的企业让我们怎么想像人才有可能成为其核心竞争力？所以说，核心竞争力必须符合六个标准，即是”偷不去、买不来、拆不开、带不走、流不掉和变不了"只有符合这六个条件的因素才是企业核心竞争力。那么除了有一套可以凝聚员工的核心价值观外，其它因素都不可能成为核心竞争力。技术、人才都可以转移，可以变动，但核心价值观却不行，正如你可以抢走一个人所有的一切，但抢不走他的精神一样。创造一种凝聚人心的核心价值观，并始终不移地信奉它，是一个企业获取核心竞争力的根本法则。

企业核心竞争力理论的基本观点和分析逻辑表现是

第一，企业竞争力来自于企业的竞争优势和这种优势的持续性。竞争力不同于一般的能力，它是指企业与竞争对手相比所具有的“对抗”能力。在资源稀缺、市场需求有限、企业异质和复杂动态的环境条件下，企业竞争力的强弱取决于企业是否具有竞争优势。一般意义的竞争优势只能保证企业具有短期竞争力，而像“百年老店”这类企业的长期竞争力来自于企业的持续竞争优势。企业保持持续的竞争优势是企业能够在动态复杂的竞争环境条件下生存和发展的根本。

第二，企业竞争优势来自于企业资源和能力的直接支撑，而持续竞争优势则来源于企业核心竞争能力。企业能力是企业拥有的为实现组织目标所需的技能和知识。虽然广义的资源包括企业能力，但能力理论认为能力与资源不同，能力是以人为载体的，是配置、开发、保护、使用和整合资源的主体所具有的能力。具有相似资源的企业通常在使用资源的效率方面有差异，这种差异就是企业能力的差异，是产生竞争优势的深层次因素。在核心竞争能力理论看来，能力是决定企业异质性的根本，企业是一个能力系统或能力的特殊集合。隐藏在企业资源背后的企业配置、开发和保护资源的能力是企业竞争优势的深层来源。更进一步，企业所有能力中最核心、最根本的部分，可以通过向外辐射，作用于其他各种能力，影响着其他能力的发挥和效果，这部分被界定为核心能力。在普拉哈拉德与哈默看来，核心能力是组织中积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。企业要获得和保持持久的竞争优势，就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。核心能力是企业竞争优势的源泉，最终产品是核心能力的市场表现，核心产品是核心能力的物质载体。

第三，组织学习是建立并不断强化企业核心竞争能力的根本途径。核心竞争能力的形成要经历企业内部独特资源、知识和技术的积累与整合过程。通过这一系列的有效积累与整合，使企业具备了独特的、持久的竞争力。企业知识理论也认为，隐藏在核心竞争能力背后并决定核心能力的是企业掌握的知识。企业核心竞争能力也表现为知识和经验，这些知识和经验通过不断的组织学习获取并得以更新。

核心竞争力是一个企业 篇2

企业文化与核心竞争力的关系

1. 企业文化有力促进核心竞争力的形成

企业需要将构成核心竞争力的人力资源、技术体系、管理能力、组织观念等几大要素加以协调利用, 才能在竞争中获取优势, 保证可持续发展, 而企业文化在这一过程中则发挥着重要作用。在企业长期发展过程中, 企业文化能将组织成员的观念逐渐统一, 形成一股强大的凝聚力, 使员工朝着共同的目标努力, 在人力资源的有效利用、经营管理的有效实施方面发挥着积极作用, 这恰恰与核心竞争力的构成要素相吻合, 将有力促进核心竞争力发扬光大。

2.企业文化给企业带来难以替代的竞争优势

企业核心竞争力是企业中基本的、能支撑企业长远发展的、令竞争对手难于效仿的独特能力, 其独特性是建立在优秀企业文化基础之上的。企业文化源于企业长期经营管理的积淀, 是在不断的发展、壮大过程中形成的, 是一个企业的灵魂所在, 能为企业带来优于其他企业且难于模仿的独特优势。而这种独特的竞争优势正是培养核心竞争力所需要的。美国哈佛商学院著名教授、世界知名管理专家约翰·科特, 通过对美国200多家企业的考察发现:重视企业文化建设的公司远比那些没有明显企业文化特征的公司经营业绩高。他在11年间考察了22个行业的200多家企业, 发现前者的总收入明显高于后者。

3.企业文化是企业核心竞争力的源泉

企业文化可以从深层次激发员工积极性与潜能, 使个人目标与企业目标统一, 达成一致, 从而把全体员工聚合起来, 形成一种强大的合力, 灵活应对市场环境的变化, 为核心竞争力提供源源不断的活力。

市场经济条件下企业文化的发展思路

1. 进行文化创新, 以适应市场经济发展

要适应市场经济发展来提高核心竞争力, 企业需要不断进行文化创新。文化创新是企业处于一定社会经济文化背景下, 对原有的企业文化中不能适应市场经济特征部分进行改革, 从而打造新的具有鲜明特色的企业文化。例如:海尔集团从困境走向成功绝非源于机遇与侥幸, 它不断成功的关键因素是其强大的企业文化在起作用。海尔提出“技术创新课题市场化”的原则, 这一原则特别强调技术创新课题来自于市场, 市场的难题就是科研的课题。海尔坚持这一原则, 源源不断地创出新成果, 用成果去创造市场、创造用户。海尔的成功是其企业文化的成功, 而创新理念是海尔企业文化的核心。

2. 企业文化建设应树立新观念、培育新人才

市场经济是法制经济, 建立现代企业制度, 离不开法制的引导和保障, 而法制的有效实施需要组织成员法律意识的增强和提高, 因此在企业文化建设中应增强法制观念、贯彻新型道德观念和价值取向, 使全体员工树立与企业同舟共济的意识, 做企业改革和发展的主人。在以知识为主体的市场经济时代, 企业要想增强核心竞争力, 还需要培育具有优秀素质的人才。只有抢占了人才资源这一竞争制高点, 才能更好地提升核心竞争力。

3. 企业应加强学习文化和团队建设

在市场竞争激烈的今天, 企业要想使组织成员致力于团队协作, 形成集体学习的文化氛围, 拥有比别的企业更为有效的生产要素, 必须将企业建成学习型组织。例如:麦当劳通过建立大学, 对每一个加盟店的经理进行培训, 保证了麦当劳全球标准化的产品和服务, 并且不断改善, 这已成为麦当劳文化的一部分。培育核心能力, 并不一定要比竞争对手投入更多资金, 核心能力来自于组织成员的技能交流和共同参与, 来自于组织的集体学习能力。

4. 企业文化建设应强调通过绩效来增加收益

在市场经济大环境下, 企业内部分工较细, 企业中任何目标的实现都离不开员工之间的协作。但是人的能力不同, 需求也不同。在企业文化建设中应加强绩效考核体系, 通过公正合理的绩效考核体系对企业员工实施考核, 从而推进企业员工整体绩效的提升。

5. 企业应树立“人”高于一切的思想

21世纪企业的竞争是人才与科技的竞争, 因而企业文化绝不是从单方面的使员工付出劳动, 而是更大限度发掘员工潜能, 更注重人的因素。企业文化的本质是倡导以人为中心的人本管理哲学, 主张将对人的重视融入企业文化建设中, 企业不能再强调传统观念的制约, 应在企业文化建设中加强“人”的建设。

6. 用“E”化打败官僚化, 实现信息有效传递

企业要有创新, 就需有一个宽松的氛围, 需要有信息传播和共享的渠道, 而网络技术提供了这样的渠道。网络技术的特点就是“快”, 最底层与最高层沟通只需一个E-mail即可实现。这样就可以打破企业内部信息沟通的障碍, 使得信息可以实现共享, 决策也可以在短时间内做出, 而不需要繁琐程序。总之, 要实现信息有效沟通, 需有效引进网络技术, 保证企业及时做出决策, 适应市场的变化。

在企业文化建设中切实落实“以人为本”

21世纪是新经济时代, 人才资本是企业的最重要资本, 管理者应注重创造有利于员工发展和开发其潜能的环境, 这正是企业文化建设的重要内容。企业文化管理并不排斥科学管理, 但在进行科学管理的同时, 还必须重视人性, 要有助于员工个人的发展。

1.实行仁政

“企业是人群组织, 是人性化的组织, 要提高企业的创造力和竞争力, 关键在于最大限度发挥企业人群的凝聚力”。而企业是由具有自己的思想与行为能力的个体组成的, 其行为具有差异性。从市场的激烈竞争中可以看出, 要形成良好的企业文化, 需实施儒家学派的“仁”说。

(1) 管理者在实施管理过程中, 要注重对员工的关心, 让员工了解到组织不是把员工当作干活机器, 而是当作家人一样对待的。只有做到这些, 才能使员工认识到, 自己的命运与企业息息相关, 从而激发斗志、奋力向前, 共同促进企业发展。

(2) 孔子曾言:“见利思义, 见危授命。”“义然后取”。孟子也主张先义而后利, 这对于企业来说至关重要, 企业以“仁”为核心, 在内部可以形成强大的凝聚力和激发力, 在外可以创造良好的社会形象, 保证其在竞争中的优势地位。

2.选贤任能

招聘是人力资源管理中的重要环节, 对于企业人力资源的有效配置、高效利用有重要影响。企业落实“以人为本”, 要抓好招聘这一关键环节, 应做到人岗匹配, 选贤任能。

(1) 在招聘中应避免“名牌效应”。GE公司在招聘员工时, 刚开始偏重于名校毕业生, 尤其偏爱那些受过多门教育、有着多个学位头衔的毕业生。但结果发现, 这些员工总是不能集中精力在某一项业务上, 对工作缺乏热情。后来, 韦尔奇才认识到名校毕业不一定就合适, 那些充满热情、希望做出成绩的人才是企业最合适的人选。由此可以看出在招聘和任用中, 一定要找合适的, 而非名校就一定行。

(2) 要注重内外招聘相结合, 实施外部招聘能招聘到优秀人才, 避免了内部招聘范围狭小、近亲繁殖的情况。但外部招聘人员又需较长时间来适应本企业文化, 成本较高。所以企业在选聘人员时应先在内部进行选拔, 然后再进行外部招聘。这样, 一方面可以招到合适人才, 另一方面又能激发员工斗志, 使其看到自己的发展方向。

3.人尽其才

在企业文化建设中, 要注重使员工形成与企业一致的目标, 产生使命感, 增强其主人翁意识, 充分发挥其潜能, 做到人尽其才。

(1) 培育员工主人翁意识。员工是企业真正的主人, 企业的发展从根本上讲是依靠全体员工的力量, 尤其是发挥其主人翁的精神。因此企业应通过企业文化建设来建立有效激励机制, 激发员工去做事。管理者要采用合适的方法, 向员工传播企业的愿景和员工在企业发展中的重要作用, 让其乐意做事, 勇于奉献。

(2) 企业文化管理要有助于发挥员工潜能。管理要致力于提高员工知识技能, 把劳动力转化为人力资本。使劳动者不是为劳动而劳动, 而是把劳动当作一种乐趣, 把工作当作生活的一部分, 去享受劳动的过程和结果。

(3) 企业应为员工提供发展的舞台。在企业文化建设中, 要致力于使企业成为员工生活的载体, 成为员工实现人生价值的舞台。只有到了企业这个大舞台上, 员工才能有广阔的天地有着自己发展的目标与方向, 能与企业一起发展成长。做到这些, 在企业发展中才能更好地发挥员工潜质。

企业文化是真正的核心竞争力 篇3

企业文化是企业竞争力之源泉

市场产生竞争，竞争裁判优劣。企业在竞争中存在与发展，也在竞争中衰败与消亡。优秀的企业文化是企业力量与智慧的凝聚，也是竞争的法宝。 企业竞争环境千变万化，客户需求也五花八门，不可能一切都在事先的预料之中，而企业文化则能决定员工如何应对突变情况。如神华集团煤炭运销公司把“重义言利，合作双赢”作为企业文化建设的核心理念，在与客户的交往中，无论市场如何变化，他们都坚持定期访问用户制度，要求员工对新老用户都要笑脸相迎，对大小客户都要一视同仁，做生意交朋友要诚实守信。特别是2003年以来，煤炭市场由买方市场转向卖方市场，出现了多年未见的需求旺盛、供应紧张的局面。在这样的形势下，神华集团审时度势，高屋建瓴地提出了“把实现集团效益最大化作为营销工作的中心，把客户经济效益最大化作为销售工作的出发点”的经营理念，要求全体员工务必保持清醒的头脑，务必恪守质量为本、用户至上，坚持信守合同，保证煤质，强化服务，以用户燃料供应为己任。在市场形势发生剧烈变化，全国煤价大幅上涨，计划外价格远远高于计划内价格的情况下， 该公司着眼长远，注重长效，不争一时之利，不带头涨价。而在全国范围内煤炭质量大幅下滑的情况下，该公司加强煤质管理，使各项指标基本与2002年持平。在黄骅港航道条件受限的情况下，这个公司又自找苦吃，开展“三港零待泊”会战，尽量减少用户损失，这一系列措施，真正做到了和用户感情沟通到位、技术服务到位、处理问题到位，赢得了广大用户的高度评价。 通过长时间努力，神华煤的品牌效应已经显现，真正实现了企业与用户的双赢，推动了公司的跨越式发展。

企业文化能保证各项制度的有效执行

如果说，企业文化是对员工意识形态领域的塑造，是属于思想观念范畴领域的“软件”，那么制度建设规范了这种观念塑造，是意识形态在经营活动领域中的“硬件”。在一个企业中,大部分行为是由显性管理制度所约束的,但是有很多的行为是显性管理制度无法约束的。企业文化作为一种潜在的约束力量,它能很好地控制显性制度很难控制的那些因素,并且能够很好地引导企业发展的大方向，获得空前的发展空间。

企业文化是构建和谐企业的重要手段

企业作为社会细胞需要和谐，只有细胞和谐才能达到社会和谐。企业文化是促进企业内部和谐有序的重要手段。因为企业文化是员工共同追求的价值观，共同向往的愿景，没有和谐有序的要素流程、管理体系、决策执行和资源优化就不可能有真正的和谐。如“做神华人，办神华事”是所有神华人的信仰；“用神华煤，还天空一片蔚蓝”，“经济、社会效益并重”是神华人不变的追求，但实现这一切的根基在于神华人的友情合作、整体推进。神华内部产、运、销之间存在着相对的稳定和某个时间段、某个区域的绝对不稳定，这就需要各兄弟单位之间能够互补互助，也就是在这些方面，神华人显示了良好的战斗风格和强大的整体实力。

企业文化能促进企业持续发展

企业文化是企业发展的重要标志，而企业的发展是螺旋式上升的一个过程，在这个过程中，我们不能强调100%的完美，但我们强调的是持续改进。 在新的世纪、新的历史条件下，优秀的企业文化对企业组织结构、产品结构调整、发展方向、发展水平、发展速度等都会产生重大而深远的影响。因此，通过建设优秀企业文化，可以正确引导职工的思想价值，坚定政治信念，形成良好的社会风气，提高职工的思想境界和道德水平，为企业在竞争中发展提供良好的环境。

总之，在科技高度发展，经济高度信息化、市场化的今天，企业要想在竞争中立于不败之地，就必须要铸就有自己特色的企业文化，必须随着时代的进步和发展，不断丰富和创新自己的企业文化，唯有如此，企业才能永立不败之地。

创新是企业的核心竞争力 篇4

谢谢主席，各位评委、各位观众，大家好！正如对方辩友所说，优异的组织能力有助于公司的发展。难道这就能说明组织能力是所有企业的核心竞争力吗？我方认为并非如此。

我们先来明确一下组织能力、企业、核心竞争力三个名词的概念。从MBA智库我们了解到：对于企业来说，组织能力是指企业将各种要素投入，转化为产品或服务的能力。从百度百科可以了解到：企业指各种独立的、营利性的组织。现任经济委员会副主任陈清泰认为，核心竞争力是指一个企业不断创造新产品和提供新服务以适应市场的能力，不断创新管理的能力，不断创新营销手段的能力。今天，我方并非否定组织能力在企业中的作用，而是指出不同类型企业在不同时期都是以创新作为核心竞争力。我们将从两方面进行阐述：

第一，企业在不同发展阶段都以创新作为核心竞争力。

1． 创业期

创业者开办企业的理由是对市场需求的把握和预测，开发出适合市场需求的新产品。Larry E.Greiner是南加州大学马歇尔商学院研究管理和组织的教授，在《哈佛商业评论》中指出在一个组织的产生阶段，着重点是创造新产品和新市场。比尔盖茨在创业初期靠的就是最新DOS系统，一举打开市场。

2． 成长期

在成长期为了扩大规模，大量新员工涌入，领导者不可能再管到每个人，部门间协调越来越多，出现大量新工作、新问题，大家看到问题，只限于议论和评价，很少有人主动去解决。老一套的管理模式已经成为企业发展的瓶颈，所以此时企业最需要的就是管理模式的创新，调动大家的积极性。

3．成熟期

一般来说，进入成熟期的企业面对的是寡头垄断的市场竞争格局，竞争更加白热化和多样化。顾客不但要求产品数量足够，更需要产品质优价廉。纵观成熟的大型跨国企业，尽管经营领域各不相同，但都有一个共同的特点，那就是都具有强烈的创新意识以及创新能力。三星、微软、诺基业等公司的研发每年投入均在几十亿美元以上。第二，不同类型企业都以创新作为核心竞争力：

餐饮业的竞争力是创新。顺风肥牛制胜靠的是营销手段的创新。顺风肥牛火锅大锅换成一人一小锅，小火锅精致漂亮，一人一锅的新型涮法，提高了就餐档次，最大可能地降低了成本，迎合了顾客心理。

制造业的竞争力是创新。海尔集团总裁张瑞敏提到：“创新是海尔真正的竞争力，因为它不易或无法被竞争对手所模仿。”

人才是企业发展的核心竞争力15 篇5

水，生命之源；水务，百姓悠关！重庆水务集团于2001年1月正式挂牌运行，2007年9月整改体制为“重庆水务集团股份有限公司”，2010年3月29日成功上市。截止2011年9月30日，集团总资产171.16亿元，净资产112.27亿元。公司主要负责重庆市主城区自来水及全市污水处理项目的投资、建设和运营管理，是一个以供排水业务为主，并涉足金融、证券、保险、房地产开发、供排水管材及环保等领域的大型水务投资集团。

怎样才能维持一个大型国有企业的正常运作并保持其可持续健康发展？这个现实的、亟待解决的问题就摆在了领导者面前。宋代张载说：“贤才出，国将昌。”的确，人才在一个国家，一个企业，一个单位起着顶梁柱的作用。经济的竞争，发展的竞争，归根到底是人才的竞争，这早已成为大家的共识。

人才是一种无价的资源。怎样吸引人才，怎样培养人才，怎样用好人才，这是一个重要的课题。埋没人才是一种罪过，用非所学是一种浪费，求全责备是一种失误。能否创设一个人尽其才，才尽其用的环境，是决定企业能否发展甚至能否存在的决定性因素。人才资源已经成为最重要的战略资源，而建立一个长效的人才开发与使用机制，则是企业实施科技创新，不断增强综合实力的重要依托，是应对日益激烈的市场竞争的重要保障。因此，企业要不断提升核心竞争力，必须大力实施“人才工程”，不断解放思想，更新人才观念，加大培养、使用人才的力度，努力打造一支符合现代企业经济发展需要的高素质人才队伍，为实现跨越式发展提供坚强有力的人才保证和智力支持。

首先，要形成尊重知识、尊重人才的浓厚氛围。作为一个企业，是否重视人才，如何尊重人才、使用人才，最大限度地发挥人才的作用，关键在于领导人对人才的认识程度和重视程度。

牢固树立开放、开明、发展的人才观。企业要想吸引人才，就要有开放的人才观，要不拘一格广纳贤才，不求所有，但求所用，进行动态的聚集形成人才相对集中的优势，达到事业创新的需要。企业要想留住人才，就要有开明的人才观，要在企业大力宣传“ 知识价值论”、“ 人才价值论”的观念，宣传“人人都可以成才”的观念，营造一种尊重知识、尊重人才的良好环境。

作为一个企业，还要有长远的、发展的人才观，制定切合企业发展实际的“ 人才工程”，这包括人才培养目标和激励措施，既要尽可能地为人才创造良好的工作和生活环境，在工资、福利、住房、子女人学等方面对优秀人才给予特殊照顾，以解决他们的后顾之忧，又要努力营造民主活泼的学习氛围、和谐融洽的人际关系。特别是企业领导者要真正与人才之问架起一座感情的桥梁，要加强与人才的交流与沟通，及时了解他们各个方面的愿望和需求，帮助他们解决有关困难，要关心、爱护、理解、信赖人才，激励他们充分发挥聪明才智，使他们充满实现自身价值的满足感、贡献企业的成就感，从而更好的服务企业、奉献企业。

实现知识、技术、人才价值就要切实提高企业专业技术人才和经营管理人才待遇，实行分配向“高技术、高责任、高风险”的三高岗位倾斜的政策，改变传统的分配重点倾斜在苦、脏、累、险岗位的习惯性思维和做法，体现效率优先、兼顾公平的原则，在奖金的分配上予以倾斜，加大对科技成果的奖励力度。真正在优秀人才身上实现“一流人才一流业绩一流报酬”的分配原则。体现“以人为本”的价值观有了人才，如何留住、如何发挥作用，物质激励固然不可忽视，但高层次的人才决不是单靠钱就可以留住的，靠的是“企业文化认同”。只有重视拥有共同价值观的企业，才有吸引人才的凝聚力。因此，企业应当充分尊重、信任、理解人才，对他们加责放权，唤起他们的文化认同感，使他们能充分发挥自己的专长，为企业发展做出贡献。

其次，可以搭建人才创业平台，坚持以素质论人才、凭实绩用干部的用人导向。人才队伍建设是一项系统工程，必须建立健全科学的人才选拔和使用机制，要大胆尝试，不断创新，把竞争机制引入人才的使用和管理中。实行全员聘用制、干部竞争上岗制、职称评聘分开制，择优汰劣。改过去的“关门点将”为现在的“比武选将”，鼓励人才冒尖，努力形成广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满生机和活力的选人用人机制，使优秀人才脱颖而出。是金子，就要让他发光；有绝活，就要给他搭设舞台。要使各类人才才有所展，自我价值得以充分实现。还要采取岗位锻炼、培训深造、明确攻关课题、投入科研经费等形式，在严格管理的同时，大胆压担子、不求全责备、不以偏概全，使青年人才在实际工作中得到成长，从而带动企业人才队伍整体水平不断提升。

还要制定人才培养目标，提高人才总量和质量。一方面要筑巢引凤，吸引人才。企业每年应根据发展需要，有计划、有步骤的引进一些急需的、实用的专门人才，这样既可缩短人才的培养周期，又可以提高员工的整体科技含量。另外要创造条件，用好用足现有人才，要把人才建设重点放在发展和培养上。一个人才如果不能在使用中不断充电，就会贬值，就会落伍，尤其是高级人才都是在实践锻炼中形成的，如果不提供锻炼机会，富有实践经验的人才就不可能大量产生。因此，我们要积极为人才提供学习、培训和考察的机会，帮助他们更新知识、提高技能。可采取推优荐才、公开选拔、推行助理制等多种措施，加快现有人才的成长。在人才开发上，要逐步建立充分发挥内部培训和外部教育相结合的立体化人才培养机制，可定期选拔一些德才兼备、具有发展潜力的青年干部到对口院校深造，明确培养方向和发展目标，以逐步和企业需求接轨，适应企业发展需要。

第三，营造汇聚人才的良好环境。建立有效的人力资源管理运行机制人力资源管理运行机制的低效，是当前企业发展的一个瓶颈。我们要走出“唯人才决定论”的误区，着手建立起有效的人才资源管理运行机制及激励机制。一是要打破平均主义，着重对爱岗敬业有贡献的人才进行奖励；二是要严格考核，建立公开、公平、公正的业绩评价体系，以业绩和贡献论英雄，形成以绩定酬的人才激励新标准，真正实现价值创造、业绩导向和能力导向。唯其如此，才能最大限度的调动员工的积极性，才能有效的开发现有人力资源，实现现有人力资源合理动态配置，从而用好人才，留住人才。在这一基础上，才有足够的资本吸引外部优秀的人才。

适时导入职业生涯管理规划。生涯管理是一种全新的管理理念和管理模式，是人本主义管理思想的真正有效体现，它既是一种系统的人力资源配置手段，也是一种系统的人力资源开发手段，更是一种高层次的激励手段。他能把员工个人、家庭和企业的需要尽可能有机地结合起来，根据人才现在的岗位和层次制定未来的目标岗位和层次，中间所经历的一系列岗位和层次，构成一个人的发展道路或生涯通道。使每一位人才都能感到这种计划是以他或他为中心制定的，而且使他们能够有一个可以预期的美好未来，可以有效地、内在地、持久地调动每一位创业人才的积极性，真正实现用事业留人。

作为水务集团的一员，我们必须深刻学习并践行单位“政府放心、市民满意、企业增效、职工乐业”的核心价值观，在工作中不断学习，升华自己，为单位工作目标做出应有的贡献。

重庆市XX水务工程有限公司

核心竞争力是一个企业 篇6

一、企业核心竞争力概述

1990 年，美国管理学家普拉哈德和哈默尔在《企业的核心竞争力》首次提出“核心竞争力”的概念。

一般来说，核心竞争力也称核心能力或核心专长，它是企业独有的，能为消费者带来特殊价值，并使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源。它是企业各种有形资源、人力资源、组织投入产出活动综合作用的产物，可以通过个人能力、组织能力等更有效的发挥，使企业在产品开发、市场销售、组织管理等各项活动中显示出独特的竞争优势。

1、企业核心竞争力的构成要素

核心竞争力的基本构成要素有以下几个方面：

①企业技术研发、创新能力和信息竞争力

技术研发、创新能力是企业核心竞争力的基础，它包括企业的创新能力、产品和工艺的创新能力等。其中企业的 创新能力是获得企业核心竞争力的核心；信息竞争力包括信息化的技术水平及相关的基础设施，对信息资源的开发和利用能力等。

②企业战略管理能力和组织管理能力

要正确地预测市场的变化趋势和对产品的需求走向，从而合理配置企业资源，制定和设计正确的战略和策略；要形成企业自己的管理风格和激励机制，通过规范化、程序化的组织、协调、管理将企业运行中的各方面因素融入企业核心竞争力之中。

③企业产品竞争力和市场营销能力

企业产品的竞争力是企业核心竞争力的载体和外在体现，它通过核心产品对国际国内市场的占有率来表现企业核心竞争力。企业生产的产品必须要经过市场配置，企业营销能力是培育企业核心竞争力的根本。它通过对企业营销网络和营销渠道的开发、管理和调控，直接决定着企业能否将自己的内在优势转化为市场优势。

④企业文化凝聚力和知识创新能力

随着知识经济时代的来临，知识的地位越来越重要。企业必须培养出一支素质高、能力强的骨干员工队伍，使企业倡导的文化和理念在企业内部流动、共享，不断增强文化凝聚力。这就要求企业加强企业文化培育和知识创新能力，把企业办成学习型企业，通过不断学习来推动技术创新、制度创新等等。只有这样，企业才能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。

二、企业文化及其在打造企业核心竞争力中的积极作用

企业文化是在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式，是一种凝聚人心以实现自我价值、提升企业竞争力的无

形力量和资本。

1、企业文化是打造和提升企业核心竞争力的助推器。

企业文化本身就是核心竞争力的一种具体形式或内容。

2、企业核心竞争力的形成要借助于企业文化。

企业文化在企业核心竞争力的形成过程中起着基础性作用。企业文化的核心内容是共同的价值观，共同的价值观指明了企业存在的意义和根本目的，决定了企业中长期的努力目标。在中长期目标指引下，企业不断地根据经营环境调整经营范围、经营策略、短期目标，不断地用符合自己价值观的行为方式来实现短期目标。在这个不断的调整短期目标并实现的过程中，企业找到了既符合自己价值观又能实现目标的手段，企业的核心竞争力逐渐形成。优秀的企业文化在这一过程中发挥了重要的基础性作用，没有企业文化，没有共同的价值观，企业自上而下缺乏共同努力的长期目标，也就找不到连续的短期目标，也就谈不上找到实现目标的一贯策略，核心竞争力也无从形成。

3、企业文化弥补了企业的制度缺陷，有利于增强企业核心竞争力企业管理要依靠一套合理、完善的制度体系，但完全依靠制度规范员工行为，一方面成本太高，另一方面也不现实，因为任何制度都有漏洞。比如，英国有两百年历史的老牌银行巴林银行, 谁也没有想到它的制度漏洞足以使它短时间内破产。正是一些没有引起注意的制度漏洞, 使其新加坡分行的一个交易员能套取大量资金违规从事期货交易, 导致巴林银行资不抵债而破产。

由此可见，制度固然重要，但不是管理的全部。作为一种心理契约，企业文化补充了企业的制度体系。员工进入企业，除了无条件地服从公司的规章制度以外，还要认同企业的文化，否则便无法真正融入企业。企业文化会在企业内部形成强势氛围，感染和约束企业的每一个员工，把他们的行为方式纳入企业发展所需要的轨道，鼓励员工的符合共同价值观的行为，使员工自觉放弃一些不符合共同价值观、不利于企业发展的行为，从而消除了管理上的摩擦成本，减少了监督成本、降低了沟通成本。

4、企业文化能增强企业的凝聚力和向心力，有助于保持企业的核心竞争力。

组织凝聚力的基础是组织成员共同的目标。企业文化使员工有了共同的目标，弱化了企业内个人偏好的倾向，企业的利益和员工个人的利益被统一起来，企业的凝聚力和向心力自然就增强了。凝聚力使员工能够主动相互配合、相互支持，即便当企业处于逆境时，也能够共度难关。成功的企业一般都具有强势文化，员工能够从内心深处认同企业的价值观、制度、目标等，并以企业的形象为骄傲。

5、企业文化具有约束和辐射功能，有助于培育企业的核心竞争力。企业文化对职工行为具有无形的约束力，经过潜移默化形成一种道德规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一。凡事都以职工的共同价值观念为尺度，最大限度地激发职工的积极性和创造性，不断保持着这种与时俱进的创新能力，始终走在科学技术的前沿。同时，优秀的企业文化向社会大众展示了企业成功的管理风格，良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造了良好的整体形象，是企业巨大的无形

资产。

6、企业文化有利于吸引、留住人才，实现企业内部资源的整合，不断提升企业核心竞争力。

企业内部存在着形态各异、用途不一的各种各样的资源，其中惟一活的因素就是人力资源。企业文化是一种以人为本，以精神为导向的管理方式。这种柔性管理，在满足人的精神需要的同时，使作为万物之灵的人有了灵魂。企业在文化、价值观上的和谐能使员工产生稳定的归属感。优秀的、以人为本的企业文化对人才有强大的吸引力，而人才是企业核心竞争力的源泉。企业文化对企业内部资源的整合，关键就在于对人力资源的整合，对企业员工精神的重塑。因为只有掌握一支高素质的职工队伍，才有人和物之间高效的、完美的结合，才有企业内部各要素、各环节、各方面的协调和互补，才有企业系统的高度的整体性、组织性。

核心竞争力是一个企业 篇7

奇瑞汽车有限公司 (以下称奇瑞) 是1997年由安徽省及芜湖市5个投资公司共同投资兴建的国有大型股份制企业。公司投资17.52亿元注册成立。1997年破土动工, 1999年第一台整车问世, 到2001年3万辆车下线, 完成一次创业。2001年开始二次创业形成年产40万台发动机和30万辆整车的生产能力。2003年4月1日, 开始三次创业。2002~2003年, 奇瑞与奥地利AVL公司联合设计了从0.8到4.2升的18款发动机, 全部达到欧4排放标准。2004年奇瑞与台湾福臻公司合资建立模具公司, 逐渐掌握模具制造技术。其发动机计划和模具计划是迈入高速增长的前期准备。至2007年奇瑞百万辆下线, 标志着奇瑞已经实现了通过自主创新打造自主品牌的第一阶段目标, 正朝着通过开放创新打造自主国际名牌的新目标迈进。

2 专利申请量分析

2.1 专利申请量类别分析

根据国家知识产权局发布的数据, 从1985年9月10日至2008年1月11日间奇瑞专利申请总量为931件, 其中发明专利148件, 实用新型215件, 外观设计568件。

2.1.1 发明专利

2003年以前奇瑞的专利发明量只有2件, 期间正是奇瑞建立生产规模时期。2003年以后开始从生产量的扩大转成解决产品开发问题, 即建立以发动机为主的自主创新开发能力的时间, 与AVL联合开发, 到2006年基本完成了动力总成的开发, 混合动力也在此期间形成, 提高了自主创新的开发能力, 发明专利增至77件。

2.1.2 实用新型

1998~2000年, 奇瑞的创业初期, 专利申请只有6件。2001~2004年, 加入并脱离上汽集团, 正是建立生产规模时期, 实质是消化吸收产品, 并对产品进行一定的改进, 所以实用新型的专利申请量增至69件。2005~2007年, 奇瑞A5、奇瑞QQ、旗云、瑞虎、东方之子等多款新车型相继推出, 实用新型专利申请快速增至143件, 表明奇瑞近年有了长足的发展, 处于技术上升期, 产品开发能力不断提高。

2.1.3 外观设计

奇瑞的外观设计专利的数量在3种专利中是最高的, 且呈持续增长态势, 2006年的外观设计专利数量320件将近为2005年92件的4倍, 是增长最快的一年。

2.2 专利申请量IPC分析

按照国际惯例IPC分类, 奇瑞的专利申请主要集中在B部 (作业;运输) 、F部 (机械工程;照明;加热;武器;爆破) , 而其它部的专利甚少, 这说明奇瑞把主要创新能力用在汽车整车的产品和工艺上, 而对零部件特别是电控件基本上还没有涉及。

3 专利申请支撑分析

3.1 技术路线分析

奇瑞从2002~2004年以来, 技术研发侧重点B60K17、F01M11、B60K6、B60W10等几个小组上 (见下表) , 表现在汽车发动机、变速箱、底盘三大核心部件生产和制造技术, 到了2005年则开始在混合动力汽车有了突出表现, 显示了奇瑞对核心技术的重视程度在明显提高。

:B60K23

3.2 研发能力分析

为了应对企业技术创新, 奇瑞在2003年成立了占地7万平方米汽车工程研究院, 该院一期投资2.5亿元, 建有发动机研发中心、乘用车研发中心、商用车研发中心、汽车试验中心等。发动机研发中心下设变速箱部和发动机部;乘用车研发中心下设CAE部、车型部、底盘部、车身部和信息部;汽车试验中心下设试验试制部、计量站等, 研究领域涉及车身、底盘、发动机、变速箱、电子电器和工艺材料, 形成了国内唯一的占有相当大的优势的研发力量。其中博士以上高层汽车专业人才相当于国内各汽车厂家的总和。

目前, 奇瑞的研发体系已经完成了由逆向开发到正向开发的历程, 正向开发要做早期的概念设计, 在这个基础上进行分解、反复优化和试验验证, 最后产品出线。正向开发对人员和能力知识的要求非常高。奇瑞和国际专业设计公司进行合作, 联合开发, 设计公司按照奇瑞的要求进行产品设计, 而且奇瑞拥有所有的产品的知识产权。通过与设计公司合作, 逐渐培育自己的开发力量和水平, 奇瑞在最短的时间内, 具备了整车和主要零部件的正向开发能力。

3.3 研发资金投入

奇瑞在创业初期的就把大笔的资金投到研发上, 起步阶段因汽车利润率稍高, 所以大概控制在10%左右, 等销售额稳步上升后其研发费用大概控制在7%左右。奇瑞研发投入占销售额的百分比在国内是高的, 在国外也属较高的。

3.4 研发人力资源现状分析

奇瑞人才高地也有其特殊的战略。

业界都知道, QQ的设计手笔整个来自原二汽的设计团队, 这个团队是神龙公司“爱丽舍”改型的主要设计者。2000年, 下决心走合资道路的东风汽车决心裁撤自己的技术团队, 中心的骨干技术人员辗转加盟奇瑞。

奇瑞经过深思熟虑, 对设计人员们做足了长远打算, 由奇瑞和这个设计团队合资成立了佳景科技, 奇瑞投资持股2/3, 设计团队以技术入股占1/3, 把佳景打造成为一个专业设计平台, 主要是为奇瑞承担开发任务。除了QQ之外, 佳景还设计出了畅销的旗云和东方之子, 为奇瑞立下汗马功劳。佳景模式简洁有效, 成为奇瑞人才和技术战略的有效手段而被高度重视。

承担奇瑞公司主要技术开发任务的汽车工程研究院 (下称汽研院) 拥有技术研发人员1500多人平均年龄23岁 (含工人) 。他们中有近100名来自美国、日本、德国等汽车强国的外籍专家, 60多名从海外学成归来的高级技术人员和100多名国内知名大学毕业的博士、硕士。其中从事动力总成开发的人员有300人左右, 包括8名博士, 30名硕士, 20余名国内外专家, 很多工程师在国外进行过相关的技术培训, 整个团队具有很强的技术能力, 而且有朝气。

汽研院的科研人员中高级管理和研发人员, 很多来自国内外著名的汽车公司和零部件公司;同时, 奇瑞从其它汽车企业聘请了一大批中青年技术骨干和一些经验丰富的老专家, 并从北大、清华、浙大、上海交大等国内著名高校, 择优录用了一大批很有潜力的年轻的科研人员。其中, 许敏来自伟世通;辛军来自美国本田, 从事发动机研究工作;祁国俊来自戴姆勒-克莱斯勒, 从事车身研究工作;袁永彬博士来自TRW, 从事底盘研究;李铭来自摩托罗拉, 从事发动机电子控制;朱新潮来自于澳大利亚, 从事变速箱研究。

2002年12月, 奇瑞获得国家人事部批准, 建立起博士后科研工作站, 目前已有博士后进站, 开展了发动机噪声等多项课题的研究。

汽研院、佳景科技、国际专业设计公司, 这构成了奇瑞有效的三位一体的研发体系。每年4到6款新车的研发能力, 以及ACTECO发动机的问世, 可以视为这种三位一体研发模式的成功。

汽研院计划2010年左右研发人员达到2000人左右, 在其他分部的人员在2010年达到1000人左右, 总人数在2010年达到3000人左右, 最终规划达到5000人左右。

4 结论

突出了自主知识产权和技术前沿的特点, 而在发展过程中总体趋势是积极向上的, 其专利申请涵盖了大部分的技术分类, 集中在B部和F部, 其专利申请可分为三个阶段:第一阶段, 1998~2000年, 奇瑞的创业初期即安徽汽车零部件有限公司, 专利申请量很少, 只有6件。第二阶段, 2001~2004年, 加入并脱离上汽集团, 正是建立生产规模时期, 专利申请已有增长但不是很多。第三阶段, 2005~2007年, 基本完成了动力总成的开发, 混合动力也在此期间形成, 专利申请快速增加, 表明奇瑞近年有了长足的发展, 处于技术上升期。这也说明, 企业核心技术越突出, 专利申请量越大, 专利申请量越大, 自主知识产权比重占得就越多, 发展前景就会更加广阔。

奇瑞汽车技术主要集中在B60K、B60R、B60T、B60J、B60W、B62D、F16H、F02M、F02F、F02B、F01M、F01N、F01L、F02D、F16D、F16F等。

奇瑞目前的技术热点集中的B60T7、B60K17、B62D21、F16H61、F16H57、F02M35、F01L1等。

通过对其技术热点分析了解奇瑞公司已经完全掌握了发动机、变速箱、底盘三大核心部件的设计、生产和制造技术, 并达到国内先进水平。目前技术研发主要体现在发动机动力传动装置 (包括汽油缸内直喷、柴油高压共轨、涡轮增压中冷、可变配气相位等) 转向中混合动力系统和弱混合动力系统, 并且有所突破, 而对零部件特别是电控件是还没有多少涉及。

参考文献

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[4].科学出版社发行部.2006-2007-各行业专利技术现状及其发展趋势报告[M].北京:科学出版社发行部, 2007

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[7].中国国家知识产权局专利检索网站[EB].www.sipo.gov.cn

幸福力才是企业核心竞争力 篇8

随着中国经济的不断发展，中国企业已置身于全球经济一体化的大背景之中，国外资本和先进技术大量进入我国，跨国公司也以其雄厚的资本和先进的技术优势迅速抢占中国市场。中国企业在日益残酷的竞争环境中生存发展，越来越迫切地感受到企业应尽快培育自己的核心竞争力。那么到底什么是企业的核心竞争力呢？

什么是企业的核心竞争力

最早明确提出核心竞争力概念的是美国管理专家普拉哈拉德和哈默。1990年《哈佛商业评论》刊登了他们合著的《公司核心竞争力》一文，提出“核心竞争力是指企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和技能。”我国著名经济学家、北大光华管理学院院长张维迎教授有这样一句话：“企业的存亡取决于是否具有核心竞争力，也就是说是否具有独特的资源和能力，具体表现为企业所拥有的资源是偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉的。”

现代管理之父彼得·德鲁克对企业的核心竞争力也有众多论述，他说：“所谓公司的核心竞争力，就是指能干别人根本不能做的事，能在逆境中求得生存和发展，能将市场、客户的价值与制造商、供应商融为一体的特殊能力。”他对企业核心竞争力的很多分析具有独到见地，他认为企业核心竞争力的内涵也应该包括企业中个人的卓越成长，并且企业的核心竞争力的形成需要坚实的个人竞争力作为后盾。通过应用企业的核心竞争力，不但能利己，而且可以利他、利社会。

幸福力才是企业的核心竞争力

作为一名企业的管理者，多年来我一直致力于探索和培育企业的核心竞争力。天九儒商集团多年来在建设幸福企业的实践，让我深深地体会到，只有培育强大的幸福力，企业才能在激烈的竞争中赢得不断的发展，幸福力才是企业终极的核心竞争力。

什么是幸福力呢？我认为幸福力是企业满足员工不断增长的幸福需要的能力。追求幸福力的企业，秉承“以人为本”的管理理念，努力建成幸福企业。我对幸福企业的衡量标准是快乐工作、共同富裕、共同成长、受人尊敬和健康长寿。强大的企业幸福力能够为企业带来强大的竞争力。

幸福力是企业人才的“吸铁石”

人才是企业最宝贵的财富，是一切经营活动的根本，是企业一切竞争力的源头活水。我给自己的公司确定了一个四个字的经营理念：经营幸福。因为，我始终认为，员工是为幸福而工作的，“幸福”是凝聚人心的“吸铁石”，人们可以拒绝一切，但没有人会拒绝“幸福”。拥有强大幸福力的企业，能够想员工之所想，不断满足员工持续增长的幸福需求；能够创造一种快乐工作的机制，营造快乐工作的氛围；能够把员工的致富放在重要位置，创造企业与员工共同富裕的条件；能够拥有员工成长的快速通道，把企业的发展建立在员工的发展基础之上；能够至诚至信，用爱经营，受人尊敬。这样的企业能够深深地吸引人才，留住人才，并促进员工不断完善自我，发展自我。

天九儒商集团为了吸引企业人才，服务人才，在培育强大的幸福力方面采取了众多具有开创性的措施。天九制定了高于行业标准的平均工资；制定多种奖励措施激励员工，如给员工的父母发“孝心红包”，设立“贤内助奖”奖励默默支持员工工作的家属。除此之外，天九还实行了“强者孵化，贤者终身，优者有股”的激励体系。为了留住人才，吸引人才，天九实施了一项在私人企业不多见的“终身员工”制度。目前，集团已经有100多名终身员工，他们已成为集团发展的中坚力量。

幸福力是企业创新的“发动机”

拥有强大幸福力的企业，能够为员工创造一种环境，使员工将他们个人的知识组合在一起，更加有效地共享相互拥有的知识。员工在企业的关爱中，拥有高涨的工作热情和工作积极性，会不断地加强与团队成员之间的合作，最大化地激发自身的潜能，使自己的知识和技能得到最大的运用。而员工知识和技能的发挥以及自身潜能的激发，带来的将是员工的不断创新，从而推动企业不断前进，在激烈竞争的市场中立于不败之地。

天九儒商集团在提升企业幸福力的过程中，尤其重视创新，专门设立了创新管理委员会，负责评定月度创新提案奖和年度创新冠、亚、季军奖。在2012年1月13日举办的团拜会上，公司奖励给年度创新冠军员工一辆20万元汽车。创新的角度可以方方面面，小到一个“妈妈间”、“加班餐”，大到涉及集团的发展模式，只要是有利于集团与员工的，集团都会予以采纳。自从集团颁布各种创新奖之后，员工的创新热情被极大地激发。

幸福力是企业文化的“黏合剂”

在很多企业，老板和员工往往是一个对立面。而在拥有幸福力的幸福企业里则不然，员工之间和谐友爱，团结协作；员工和老板之间相互尊重和信任，共同富裕与成长。所以说，幸福力是企业文化的“黏合剂”，形成老板和员工团结奋进的局面。

天九儒商集团在建设幸福企业过程中，十分重视形成和谐友爱、快乐工作的幸福环境。为了更好地帮助困难员工，公司还设立了天九“爱心互助基金”，专门用来帮助企业的弱势群体。每个月，每个有困难的员工都可提出申请困难补助，公司会无条件地提供资助。集团还实施了“十件实事”制度，每年集团都要拿出一笔资金为员工办十件实事。以2011年为例，天九儒商集团拨专项经费420余万元，用于大幅度提高中低层员工待遇。这些举措的实施对于凝聚企业力量，形成幸福的企业文化起到了重要的作用，增强了企业核心竞争力。

幸福力是企业长寿的“保护伞”

每一位企业家都希望自己的企业是“百年企业”甚至是“千年企业”，健康长寿是每一位企业家共同追求的目标。我认为，幸福力正是企业健康长寿的“保护伞”。

当今世界上最长寿的企业是创办于公元578年的日本大阪寺庙建筑企业——金刚组。柳重光家族在建造寺庙的过程中，一直坚守着“弘扬仁德，从善好助，追求和谐”的企业文化。企业还打造了一种竞争合作、相互信赖的组织模式，为员工的发展创造了良好的工作环境，这种模式使得企业历经千年依然保持活力。正是由于柳重光家族在这些方面的卓越表现，使得金刚组企业拥有了强大的幸福力，形成了其长久闪耀在历史长河中的“保护伞”。