提升企业质量竞争力

提升企业质量竞争力（推荐8篇）

提升企业质量竞争力 篇1

尊敬的各位领导、各位来宾、各位朋友，女士们、先生们：上午好！

首先祝贺“2013年湖北省市政行业高峰论坛会议”顺利召开！

一、质量管理与企业竞争力的关系

（一）企业竞争力分析 企业的竞争力分为三个层面：

第一层面是产品层，包括企业产品生产及质量控制能力、企业的服务、成本控制、营销、研发能力；

第二层面是制度层，包括各经营管理要素组成的结构平台、企业内外部环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度；

第三层面是核心层，包括以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。

第一层面是表层的竞争力，第二层面是支持平台的竞争力，第三层面是最核心的竞争力。从这一结论中我们可以看出，企业文化以及价值观对企业增强竞争力的重要作用，它不仅更够带来竞争优势，使企业具备与众不同的竞争力，还反映着企业独特的个性和定位。

（二）市政企业质量管理

市政施工企业的产品是市政基础设施工程。市政工程质量关乎政府形象和城市的市容市貌，与市民生活息息相关。市政工程作为一座城市的窗口，直接反映出城市的建设及管理水平。

中南公司走过了21年的风雨历程。多年以来，公司在各届政府、各界朋友的关心和支持下，从单一的抹灰包清工施工队发展成为下辖房地产、建设、土木工程、建筑机械、多元化投资五大产业平台的现代化集团型企业。集团旗下的主力军“中南建设”于今年7月在深交所成功上市，南通总承包公司是中南建设的两大支柱企业之一。

改革开放三十年来，中国的社会和经济建设取得了日新月异的成就，中国建筑业也得到飞速发展。继2008年第四季度和2009年上半年出现严重衰退之后，今年第三季度以来全球经济出现不少积极迹象，中国经济在我国政府一系列拉动政策和刺激计划之下也走上复苏通道，受其直接影响的建筑行业在复杂多变、小幅动荡中总体呈现乐观态势。然而，当前中国的社会和经济在宏观环境、法制环境、体制机制、运营体系、经济秩序方面已经发生了翻天覆地的变化，经济全球化浪潮之下的国际竞争也日趋激烈，中国建筑企业如何在新的环境中立于不败之地？如何在提高竞争力和综合运营能力上下功夫？今天下午，我先抛砖引玉，谈一谈我司在21年发展过程中的一些看法和体会。欢迎各位领导、专家及同行们批评指正。我的发言主题是“创新为舟，资本为帆，规范为本，全面提升建筑企业运营能力”。

一、创新为舟，在持续创新中激发企业发展源动力。

创新力是企业软实力的核心，创新力决定竞争力。我认为企业创新应该重点从以下四个方面入手：

1、商业模式创新。

除了传统的商业模式外，当前建筑市场还出现了EPC、BT、BOT、BOO、BOOT、PPP、代建制等形式。中国建筑企业应根据自身的特点，选择适合自己的商业模式创新方向。

我司在多年的实践中，也逐步摸索出一套适合自身的商业经营模式，主要有三种模式：

一是整体打包：依托整个集团的优势，以投资建设公用事业（如电站、水厂、学校、医院、体育场馆等）换房地产开发，或运作大型的房地产组团项目，向城市综合运营商转变。

二是合作开发：针对部分中小型开发商，拥有较好的土地但不具备开发实力，则变垫资为投资，以建筑施工作为投入，合作成立股份制公司。

三是实施“战略导向、整体联动”的运营模式，看好一个大市场，进行一笔大投资，带动一条产业链。

2、经营模式创新。

经营模式的创新应重点在产业链、业务领域、市场布局、资源的组织与配置等方面做文章。我司的做法主要有以下方面：

一是实施“产业多元化”战略，在保持现有土建、安装、装饰业务水平的基础上，着重发展轨道交通和钢结构等业务，同时持续提升建筑机械设备、建筑部品、建材制造的配套水平。

二是充分发挥“规模经济”的效益，围绕“立足大市场、对接大业主、承接大项目”的经营策略，实施区域性根据地战略，逐步完善包括三大经济圈和三大城市群的六大区域布局。

三是在劳务资源的组织配置上，始终坚持不转包、不挂靠，始终坚持以自有工人为主体。这种做法看似“保守、倒退”，但实践证明这种模式对有效管控、合同履约有着至关重要的正面影响。同时，我司已经组建劳务公司，正在实施总包管理与劳务管理两者分离、协同发展的模式。

3、管理体系创新。

管理是企业生存和发展的永恒主题。根据我司自身的发展背景和特点，多年来我们重点在建立集约型、紧密型管理体系上进行实践，并不断加大完善和提升。

一是按照“集权有度、分权有序、授权有责”的原则，对总公司、分公司以及项目部的责、权、利重新进行完善和划分，全面实行既能宏观调控、又能独立发展、优胜劣汰的配置机制。

二是在信息技术基础上再造企业管理体系。我司十几年来一直不断探索、挖掘信息技术的应用效能，通过大力开展ERP建设，并通过自动化办公系统、项目管理系统、视频电话会议系统、远程指挥与监控系统、一卡通系统、移动办公系统等初步构成了全面、高效的信息化管理平台，被建设部列入“国家科技支撑计划”和“国家科技示范工程”，初步实现了“数据信息化、信息自动化、管控电脑化、决策智能化”，最终向“零时间响应、零距离指挥、零距离决策”及“防范风险、防范腐败、防范内耗、防范弄虚作假”的目标迈进。

4、技术装备创新。

技术装备创新是建筑企业的动力源泉。只有持续不断地进行技术装备创新，建筑企业才能提高市场竞争力、提高经济效益，同时更有利于促进企业开发新产品、进入新领域。技术装备创新应该重点从以下两大方面进行突破：

一是强化技术创新，促进产业升级。我们必须看到，当前中国建筑业仍然是传统产业，科技含量低，长期受“高能耗、高污染、高噪音”三大问题困扰。8月12日，温家宝总理主持的国务院常务会议提出要大力发展绿色经济，加快建设以低碳排放为特征的工业、建筑、交通体系。在国家“资源节约型、环境友好型“方针政策的总体要求下，在全社会倡导”绿色、环保、节能、降耗”的时代大潮中，建筑工业化、住宅产业化必将成为未来建筑业发展的趋势，我们应该在这些领域内积极开展技术和应用上的创新探索。

我司近年来一直致力于探索和拓展建筑工业化、住宅产业化，积极引进西方先进的施工工艺和装备技术，与一家澳大利亚公司合作成立了“新型全预制混凝土装配技术”NPC公司，并在自己开发的楼盘中进行了试点研发，其技术可行性及应用前景得到了主管部门及专家的充分肯定。然而，在目前中国住宅产业化领域环境尚不成熟、公众尚不熟悉、规范标准等配套体系尚不完善的情况下，我们耗巨资在这一全新的领域内进行探索和实验，在一定时期内必将面临巨大的压力和挑战。在此也迫切希望我们的政府及行业主管部门，能够进一步支持、推动企业加快制订、完善、出台有关技术规范、施工标准、验收标准。

二是推进装备创新，提升综合效益。随着改革开放的不断深入和经济建设的持续推进，中国的劳务成本不断上涨，对机械、装备的应用问题日益突出，我国建筑企业技术装备水平较国外同类企业已远远落后，我们已经全面进入建筑装备升级的历史阶段，建筑企业必须加大对装备创新的重视和研发力度。

近年来我司全面启动了“装备革命”。一是与法国合作引进了新型大模技术，全面推广的法式大规模达到了半清水混泥土，不抹灰的水平；二是对手工机械、施工机械、大型工程机械全面升级换代，加快提升施工机械化程度，大大减少了人工劳动强度，提高了生产效率；三是加大自主研发五大架子体系：顶杆体系、碗扣式网架体系、门架体系、外爬架体系、早拆快拆体系，全面向装备要效益、要质量、要形象、要市场。

二、资本为帆，在资本经营中加快企业发展步伐。

当前，建筑企业同行之间的竞争趋于同质化，恶性竞争不断加剧，而且垫资、欠款严重，企业单靠传统的生产经营只能维持生存。面对这条越走越窄的死胡同，企业必须积极开辟新的通道，努力走出一条生产经营与资本经营相结合的道路，以获得更大的发展空间。最终的结果，是我们可以基于资本经营进行行业整合，改善行业结构，规范行业秩序。

有鉴于此，我司从1999年起就明确了“以市场为导向，开展资本运营”的发展思路。从2000年起，我司先后在房屋建筑、装饰、轨道交通、弱电设备安装等业务领域成功实施了资本经营，通过兼并收购，使企业的规模得到增强，资质提到提升，产业链条得到拓展和完善。我们还通过购并大连金牛，使“中南建设”成为江苏省唯一一家上市的施工总承包企业，公司进入了一个新的发展里程。今后，我司将按照“产融结合、以融促产”八字方针，不断提升资本经营的质量和层次。

三、规范为本，在不断规范中优化建筑企业成长环境。

新中国成立以来，尤其是改革开放三十年来，中国的建筑业从无到有、从小到大、由弱到强，取得了巨大的进步。但在某些方面还存在一些不足，在一定程度上制约了建筑业的健康发展，也使正规的建筑企业备感困惑。主要表现在以下七个方面：

一是关于“无序竞争”的困惑。长期以来，建筑市场处于盲目的无序竞争状态，建筑企业之间为了争夺业务而顺应业主一味不理性的压价、垫资，全面采用价格战，长此以往施工企业深受其害，苦不堪言，直接扰乱了建筑市场的正常价格体系和竞争格局。

二是关于“无资质有市场”的困惑。当前，社会上存在着大量“放下镰刀就拿瓦刀”的建筑游击队，技术含量低，运营成本低，凭借表面价格上的优势四处活动，一方面扰乱了建筑市场，另一方面也助长了层层转包、分包、挂靠等现象，由此出现了偷工减料、以次充好等问题，带来严重的质量和安全隐患。

三是关于“无组织有市场”的困惑。目前在劳务队伍中，隐藏着一小部分无组织、无纪律的民工，他们为了谋取个人不合理的利益，采取一些敲竹杠、闹事等极端手段，提出一些无理要求，而地方政府迫于舆论压力，往往不能公正处置，使用工单位进退两难、十分头痛。

四是关于“工程保修款”的困惑。由于近年固定资产的持续投资建设，创造了大量的财富神话，也催生了一大批不诚信、投机型的房地产开发商，“打一枪换个地方”甚至“过把瘾就死”的投机心态，使施工企业索要保修款往往费时费力、伤透脑筋。要么开发商对保修款一拖再拖，要么是活干完了，但开发商解散了，导致建筑公司承担了保修的义务，却享受不到收回保修款的权利。在目前建筑企业普遍是微利经营的情况下，保修款可以说是企业利润的重要来源，但这项合法权益得不到有效的保障。在此呼吁政府主管部门能够采取一些有效的措施，如让开发商把保修款交由政府或某专职机构管理，切实改变现状，规范起来，让建筑企业无后顾之忧。

五是关于“国进民退”的困惑。在一些地区，地方政府出于某些微妙的考虑，对国有建筑企业会有一定的倾斜和保护，往往使民营建筑企业处于不利的竞争地位。民营建筑企业迫切希望能有相对公平的待遇。

六是关于“外行管内行”的困惑。尽管《建筑法》规定，监理是依照有关法律法规、技术标准、设计文件、工程合同等，代表建设单位对承包单位实施监督的专业机构。然而现实中由于很多业主的合同意识差、随意性大，对监理工作干涉过多，盲目压工期、压造价，甚至提出一些不符合技术规范的建设要求，监理形同虚设，使得施工单位无所适从、左右为难、内耗严重，归根结底的危害是埋下了技术隐患和质量隐患。希望政府及主管部门采取有效措施扭转这种局面。

七是关于“总承包”的困惑。可以说当前大部分所谓“总承包”的施工企业都是施工总承包，而非真正意义上集“设计、采购、施工”为一体的工程总承包，与国际上通行的工程总承包模式相去甚远，与特级资质的内涵也有差距，这种现象带来的直接影响就是总承包企业的话语权太小，往往成为弱势群体，出了问题追究的都是施工单位，而对甲方、监理的责任追究不够，甲方监理高高在上，施工单位苦苦挣扎，并不利于整个行业的健康发展。

以上问题相信在座的建筑业同仁都会深有感触，我们在此呼吁政府及行业主管部门能够进一步重视、关注和改善这些问题。同时我们也深信，随着国家和行业主管部门不断理顺建筑行业的体制和机制，不断完善综合执法体系和监督体系，不断规范市场各方主体行为，全面与国际接轨，建筑市场所存在的混乱的现象必将会得到有效遏制，建筑市场的环境将会越来越健康。

各位领导、各位来宾、各位朋友，上面就是我对中国建筑企业在当前及下一阶段的发展所发表的观点，一家之言，难免偏颇。但我始终认为，随着中国经济全面进入调整经济结构、转变经济增长方式、改变宏观调控手段、深化体制改革、完善法制建设的关键时期，计划经济、关系经济、粗放型经济已经全面退出历史舞台，科学、和谐、规范、法治、知识、生态等因素成为市场竞争新的特征，它们对企业家的管理意识，对企业的经营模式、经营能力、管理水平再一次提出考验。衷心希望与会的建筑企业能够弘扬高峰论坛的精神主旨，不断加强沟通、交流与合作。我坚信，只要我们始终源源不断地激发创新力，始终坚定不移地强化推动力，始终扎实稳健地提升影响力，中国建筑企业一定会在新的世纪、新的历史画卷之中，创造出新的辉煌！

提升企业质量竞争力 篇2

随着科技的迅速发展和全球化进程的不断深入, 全球范围的科技和生产发展使人们对产品质量的要求越来越高, 一方面, 国内企业之间乃至国内和国际企业之间的竞争日益激烈。另一方面, 消费者要求维护自身合法权益的意识和企业员工要求参与组织管理的意识也越来越强。因此, 要想在激烈的竞争环境中拥有核心竞争力并保持持续的发展, 企业的全面质量管理是关键因素。企业唯有不断提高其产品质量、改进产品售后服务、改善产品设计以及降低成本等, 即加强全面质量管理, 才能满足顾客不断提高的需求, 增强企业的竞争力。

当前我国正处于重要的经济结构调整阶段, 经过30多年的改革开放我国已取得了举世瞩目的经济成就, 但也面临着前所未有的重大挑战, 进一步推行全面质量管理对我国企业乃至全国经济的可持续发展都有重要意义。

二、全面质量管理的内涵

随着科技的进步和经营管理的需要, 20世纪60年代美国通用电气公司的质量管理专家费根堡姆在其出版的经典著作《全面质量管理》中首次提出了“全面质量管理”这一概念。他认为, 所谓全面质量管理即“为了能够在最经济的水平上, 并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务, 把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成一体的有效体系”。全面质量管理强调为了取得经济效益, 必须充分满足顾客的要求, 企业所属各单位、各部门都要参与质量管理工作, 对产品生产过程进行全面质量控制。费根堡姆认为, 企业应该树立“大质量概念”, 即要认识到现代经济中质量的广泛性, 不仅包括产品质量、服务质量, 还包括工作质量, 用工作质量保证产品或服务质量;不仅要管理生产制造过程, 而且要管理采购、设计直至储存、销售、售后服务的全过程。要把战略、质量、价格、成本、生产率、服务和人力资源、能源和环境学一起进行考虑。可见, 全面质量管理是企业管理现代化、科学化的一项重要内容。

从全面质量管理的内涵可知, 企业推行全面质量管理必须做到四点:第一, 全面性。全面质量管理贯穿于企业生产经营的全过程, 要求对产品生产过程进行全面质量控制, 即在市场调研、产品的选型、研究试验、设计、原料采购、制造、检验、储运、销售、安装、使用和售后服务等各个环节进行严格的质量控制。不仅要关注产品的质量, 而且要注重形成产品的工作质量。同时, 注重采用多种方法和技术, 包括科学的管理方法、数理统计的方法、现代电子技术、通信技术、统计方法、成本控制等。第二, 全员性。强调质量管理工作不局限于质量管理部门, 要求企业所属各单位、各部门都要参与质量管理工作, 共同对产品质量负责。质量与人有关、人人有责, 必须全员参与质量活动。无论是高层管理者还是普通办公职员或是一线工人, 都要参与质量改进活动, 并对产品质量各负其责。即全面质量管理要求把质量控制工作落实到每一名员工, 让每一名员工都关心产品质量。第三, 服务性。企业提供的产品或劳务主要是为了满足消费者的需求, 是为消费者服务的。第四, 科学性。质量管理是一门重要的学科, 具有很强的科学性, 企业在管理过程中必须运用科学的、现代化的管理方法。

三、提升企业竞争力, 加强全面质量管理的措施

企业要提高竞争力, 实现可持续发展, 就应当从自身实际情况出发, 从企业的方方面面落实全面质量管理。顾客是全面质量管理的核心, 企业全面质量管理首先要关注的问题就是以顾客为中心, 尽可能地满足顾客的需要;提高和保证质量是全面质量管理的目的和归宿, 企业要认真贯彻执行国家及行业内部的质量要求标准, 将企业自身的工作进行标准化;要提高质量意识, 重视全员教育, 思想决定行动, 行动影响成败, 只有当全体员工都充分认识到提高质量管理的重要性时, 全面质量管理才有坚实可靠的基础;将质量改进与企业经济效益拄钩, 用经济效益驱动质量管理;建立完善的质量责任体系, 只有实行严格的责任制, 才能建立起正常的生产运营秩序, 以保证产品质量的提高;加强质量文化建设, 良好的质量文化氛围可以增强企业员工的凝聚力, 使每位员工都能以厂为家, 把企业的利益同个人的利益紧密联系在一起。

1、标准化工作

所谓标准, 是指依据科学技术和实践经验的综合成果, 以特定的程序和形式颁发的统一规定, 是为了使企业的经营活动更合理、保证与提高产品质量、实现总的质量目标而规定的做事方法和管理的具体标准。标准又可分为国际标准、国家标准、行业标准和企业标准。标准化是提高产品质量的基本保证, 是质量管理的前提。标准化工作是全面质量管理的基础工作, 企业应该根据自身的发展阶段不断提高产品质量和服务水平、促进深化全面质量管理工作, 逐步实现企业标准、行业标准、国家标准, 最终达到国际标准, 不断提升企业竞争力, 将企业做大做强。

2、以顾客为中心

顾客是全面质量管理的核心, 企业全面质量管理首先要关注的问题就是以顾客为中心, 尽可能地满足顾客的需要。如果顾客对企业的产品和服务感到满意, 会将他们的消费感受传播给其他的顾客, 扩大产品的知名度, 提高企业的形象, 为企业的长远发展不断地注入新的动力。因此, 企业产品的质量定位一定要符合顾客的需求, 企业要把顾客需求的识别作为一切工作的起点, 详细把握顾客对产品的规格、价格、性能等的具体要求, 确保产品或服务质量始终满足顾客的需求和期望。

3、自上而下提高质量意识, 重视全员教育

质量是全企业、全方位、全过程的。全面质量管理涉及企业各个部门, 贯穿于生产经营的全过程, 与企业每个员工息息相关, 是全员性的管理。只有企业步调一致, 各部门通力配合, 各个环节紧密衔接, 才能把此项管理落到实处。这就要求企业从上到下在思想上得到统一。首先企业管理者的质量意识与态度直接影响到员工的意识与态度, 具有一定的表率以及无声命令的作用。因此, 管理者要具有强烈的质量意识, 这样才能更好地动员员工重视质量意识的提高, 从而协调好各方面的工作。即企业首先要从战略的高度上认识到质量对于企业发展的重要意义, 持续不断地推进全面质量管理在企业的深入实施, 才能不断提高企业的质量管理水平。另外, 一个企业只有管理者有质量意识还远远不够, 企业各项工作的完成需要依靠全体员工的共同努力, 因此还要重视各部门员工的质量意识。这就要求企业针对员工持之以恒地开展全面质量管理教育培训, 提高各级人员的质量意识, 从而逐步使全体员工都关心企业产品的质量, 人人参与到企业质量监督和管理工作中去, 逐步实现人人都能够自觉、自查、自严, 并且在实践中不断总结经验, 提高质量管理水平。只有企业自上而下的质量意识都得到提高, 才有可能使企业的竞争力不断提高。

4、用经济效益驱动全面质量管理

随着生活水平的提高, 消费者已由原来更多关注产品价格问题转为越来越关注产品的质量问题。质量好的产品有利于销售量的增加, 从而使企业拥有更多的市场份额, 增加企业的经济效益。因此, 从长远的角度来看, 全面质量管理与降低生产成本、提高企业经济效益是一致的。实施全面质量管理, 有利于减少企业生产过程中的冗余劳动和材料消耗, 降低企业生产经营成本, 从而生产出更加符合市场需求的产品, 最终达到提高企业经济效益、增强企业市场竞争力的目标。为了达到这个目标, 企业的决策者们会主动推进全面质量管理, 对质量改进人员进行奖励, 反之则进行惩罚, 这样就会调动员工积极参与全面质量管理活动的热情, 从而促进企业的全面质量管理不断深化。

5、完善企业质量责任体系

全面质量管理要求企业所属各单位、各部门都要参与质量管理工作, 共同对产品质量负责。全面质量管理的这一特征要求企业建立质量责任体系要分层次, 从企业的总经理、部门负责人, 到车间负责人, 再到班组长及生产职工, 要在本职工作范围内各负其责, 各尽其力, 层层把好质量关。把企业的各个部门、各个环节组织协调起来, 对每一个部门、每一个职工都应明确规定在质量管理工作中的具体任务、应承担的责任和权利范围, 建立一个高效的质量责任体系, 制定了一套权责明确、责任到人、全程监督、狠抓落实、综合考核的质量责任制, 时刻保证生产经营全过程质量管理的可控、可查。因此, 只有实行严格的责任制, 才能建立起正常的生产运营秩序, 以保证产品质量的提高。

6、加强质量文化建设

所谓企业质量文化, 是指企业在长期的生产经营活动中形成的有关质量问题的价值取向、规范、思想方式等形态的总和。良好的质量文化一旦形成, 对企业的影响是深远的。但质量文化的形成不是一蹴而就的, 这需要经过较长时期的努力自觉形成。因此, 领导应有长期的思想准备, 身体力行, 积极倡导质量文化建设, 从思想、行动、制度、措施、员工精神面貌、产品质量上落实到位。通过质量管理责任体系的实施过程, 不断地强化企业质量文化的培育。良好的质量文化氛围可以增强企业员工的凝聚力, 使每位员工都能以厂为家, 把企业的利益同个人的利益紧密联系在一起。

摘要：随着科技的迅速发展和全球化进程的不断深入, 全球范围的科技和生产发展使人们对产品质量的要求越来越高, 企业要想在激烈的竞争环境中拥有核心竞争力并保持持续的发展, 全面质量管理是关键因素。企业唯有不断提高其产品质量、改进产品售后服务、改善产品设计以及降低成本等, 才能满足顾客不断提高的需求, 增强企业的竞争力。

关键词：全面质量管理,竞争力,措施

参考文献

[1]刘石兰、任浩:探析全面质量管理与管理的区别[J].商业研究, 2006, 337 (5) .

[2]唐晋美:实施全面质量管理对企业财务绩效的影响[D].汕头大学, 2011.

提升企业质量竞争力 篇3

关键词：美国联邦教育部;战略规划;教育数据库;安全教育;风险管理

作者单位：魏诗林，中国人民大学教育学院（通讯地址：北京市海淀区中关村大街59号;邮政编码：100872;电子邮件：1193842877@qq.com）

《美国联邦教育部战略规划（2014-2018年）》（U.S. Department of Education Strategic Plan for Fiscal Years 2014-2018，以下简称《战略规划》）旨在通过提高教育质量和保障教育准入机制公平，提升学生的学业成就和国际竞争力。为实现这一愿景，美国政府将《战略规划》进一步细化，具体划分为六大领域（高等教育、职业教育和成人教育;中小学教育;早期教育;教育公平;教育体系改进;联邦教育部组织能力建设）。其中，联邦教育部在个人教育数据库的系统设置、教师风险管理、学校安全教育这三个方面的规定更是值得称道。

一、建立个人教育数据库体系

《战略规划》规定，学校的教师、政界的领导及商业界的持股人应随时可以得到有关受教育者个人系统、准确、高价值的教育情况数据。这一数据可以使学校或企业清楚直观地了解学生的学业成就及个人发展。在完善的教育数据库体系中，各中学可以了解该校学生中有多少人进入高等教育领域深造，其中又有多少学生因成绩不合格需要重修，有多少学生可以修完全部学分并顺利拿到学士学位。反过来，《战略规划》也规定政府及主管教育的行政部门向学校提供指导与帮助，比如帮助教师及行政人员了解并适时地使用人才数据库系统，以确保教育政策透明、教学实践进步及教育决策民主。

鉴于此，中国教育管理部门应向美国学习，对有关开发和使用这一系统的研究给予支持与投资，从而确保政策分析者、研究者和下一代应用软件的开发者从教育部数据管理系统获得一定范围、一定时期的数据资料，以作参考。首先，应建立健全有效的保障机制。这一机制是通过激发政府这一领导部门向外界公开信息的积极性与主动性为前提和基础的。领导者应确保这一创新应用系统的大范围使用。

二、完善教师风险管理

《战略规划》认为，教师风险管理是教师教育改革的重要举措。一方面，它有助于对受聘教师进行教学质量的监督和评估，看其是否达到要求。另一方面，可以利用教师风险管理制度提高教师的绩效考核水平，进而提高其教学水平。风险管理也是教师聘用管理的一个重要方面，它可以通过监督、支持、政策保障、项目指导、合同签约等措施对教学进行项目评估、质量评价。

风险管理最先在私营企业部门兴起，它提高了企业管理效率。如今，美国高校也开始尝试风险管理，并成为高校内部控制系统的一个重要组成部分。首先，在教师聘用方面，制定严格的教师聘用标准，签订劳动合同，以利于吸引长期在高校工作的优秀教师;其次，在教师考核方面制定长期稳定的绩效评估考核标准，加强教师的教学水平和研究能力，并留住优质教师资源;最后，实行科学合理的教师解聘机制，对于那些定期考核没达到要求的教师，要严格按照雇佣法及学校相关风险管理的解聘制度，解除绩效考核不符合要求的教师。

美国实施教师风险管理不仅可以确保教育部门财政投资具有最大收益，切实加强教师队伍建设，而且还可以使政府通过监督和支持合同签约制度，为高校办学提供质量支持及资格认证。

三、重视学校安全教育

美国校园中有很多在成长中受过心理创伤或身体残疾的学生，他们更有可能遭遇校园暴力或歧视性纪律。比如，更容易被学校停课或劝退。因此，在《战略规划》中，对于校园环境的建设规划，一方面着重关注了那些有着迫切需求的学校，保障其学生的安全;另一方面，深化了家庭和社区的参与程度，使其共同致力于校园和社区的环境建设。

（一）净化校园环境

《战略规划》指出，学生实现自己的人生目标需要得到政府部门的支持。首先，要对学生进行定期评估，在统一的评估标准下，评估结果应当具有高度一致性，评估内容包括学生的人身安全状况、健康状况、到校率等指标;其次，应当全面了解学生的需求并有针对性地提供支持;最后，应当长期致力于维护校园安全。为做到以上三点，政府应协助学校开展“校园环境的监测和改善”工作，其主要内容包括两个方面：一是向学校宣传一些成功范例并提供必要的技术支持;二是对学生不良行为进行及时干预、控制和纠正，并对有益身心的行为进行支持和倡导，这种计划在美国被称为积极行为干预与支持计划（Positive Behavioral Interventions and Supports，PBIS）。只有净化校园环境才能有效地帮助学生规范言行，同时减少校园暴力，降低学生因触犯学校纪律而被勒令退学的风险。由此可见，净化校园环境是避免学生遭遇“创伤性事件”的第一道防线。而且美国政府及相关教育部门还对各学校提供方法指导、技术援助和资金支持，以帮助其构建高质量的应急管理机制。

（二）加强家庭及社区的参与度

《战略规划》规定，为满足学生们在学业、行为和心理健康等方面的多样性需要，学校需与对口的家庭和社区建立稳定的互动关系。在极端贫困的社区，政府将建立一套覆盖社区、依托实体（即设立专职部门）的解决方案。美国政府的这些努力有利于打破“助学工作”和“扶贫工作”的隔膜，不仅能使学生安心学习，更能通过为家庭提供全面的支持来实现阶层流动。对此，我国可以建立一个从大学校园到职业生涯的“孵化器”，这个“孵化器”应当以学校为中心，同时争取家庭、学校、社区、住房部门、执法部门、卫生部门等的广泛支持。在那些极度贫困地区，实施这种“一揽子解决方案”可以改善教学效果，促进学生全面发展。此外，政府及相关部门可以开发涉及学校和家庭两个层面的“双重能力建设框架”，从而为保障“家庭参与”提供政策支持，并指导其具体实践。“双重能力建设框架”可以提高家长和学校教职员工的协作能力，密切家庭和学校的互动关系。

提升企业质量竞争力 篇4

作为中铁隧道集团三处有限公司来说，要让企业真正地文化起来，就必须下大力气去研究、探讨公司的实际情况，认真塑造出符合企业长效经营的文化框架和内涵，再通过宣贯、落实，生成富有自身特色的企业文化力，并通过与政治力、经济力的交融与互促，达到用文化管理企业，用文化提升企业核心竞争力的最终目的。

一、企业文化及其作用

企业文化是指一个企业各种精神现象的综合反映，它是以价值体系为主要内容的企业精神、思维方式和行为方式，是企业全体成员在生产经营活动中形成的一种行为规范和价值观念。

企业文化的作用主要体现在以下十个方面：（1）塑造作用。企业为了共同的目标，要求全体员工在企业哲学的指导下形成统一的思考模式，形成处理企业具体事务的方法论。

（2）规范作用。企业文化的规范作用表现在对企业员工的软性管理方面。企业内部的制度化建设是让想犯错的人犯不了错，企业文化的作用是让有机会犯错的人不愿意犯错。（3）统一作用。企业文化通过一种共同价值观导向的文化影响力，统一与化解文化冲突矛盾，形成一种统一的交流模式、统一的沟通语言，为有效管理与高效率运作垫石铺路。（4）

转换作用。企业在持续发展进程中由于规模的扩大、管理的升级等内部因素影响和国际经济局势变化的影响，企业变革将经历一次脱胎换骨的重生，企业文化的转换功能在企业中形成变革的原动力，从而使企业快速适应内外部环境变化的需求。（5）导向作用。优秀的企业文化是将企业共同的价值观潜移默化到员工的工作方式方法以及生活习惯上，能够引导员工向着企业的愿景目标共同奋进。（6）协调作用。在协调企业成员以及企业与外界社会之间的关系上，企业文化能够充分发挥其协调功能，为企业的制度管理添加一层“润滑剂”，从而提高企业管理效能。（7）凝聚作用。企业文化可以增强企业的凝聚力，起到规范、同化、融合的作用。（8）美化作用。通过美化功能，提升与展示优秀的企业形象与经营状况，树立企业员工良好的精神风貌与优质产品形象，赢得社会公众的信任和支持，创建企业一流的知名度与美誉度。（9）融合用。对于外界事物和新成员的融合和培育，业文化能否秉持借鉴与扬弃的原则，吸收与融合是优秀企业的主要文化导向。（10）弥补作用。企业文化从人性化的角度给予制度建设体系以完美的弥补，通过企业文化弥补制度、系统等管理硬件的缺陷，形成企业管理强有力的支撑。

二、企业文化是企业核心竞争力的关键因素

一个企业要想生存下去并不断获得成长，就必须有自己的力量，使企业在一个斜坡上不断往上爬。爬不上去，在原

点徘徊，就意味着长不大，活不长。企业要往上走，需要三种力量。第一种力量是牵引力，第二种力量是企业自身的动力，第三就是后面要有推动力。有这三种力量，企业才能在斜坡上不断地往上走。当然还有其他的因素，但是这三种力量最为关键，这三种力量就是核心竞争力。一个企业活下去是靠本事，这个本事是什么？就是核心竞争力。现在有一个词叫“核竞争”，核竞争就是核心竞争力的竞争。

这三种力量可以这样归纳一下：企业文化是一个企业的长期牵引力；企业的激励和约束机制是企业内部的动力；企业科学规范的管理是企业的推动力。这三个力合起来，就是企业的核心竞争力。企业文化是企业核心竞争力的最主要组成部分。牵引力、内部动力和后面的推动力，构成了企业核心竞争力的关键和实质性的内容，是一个企业生存、发展、壮大的关键要素。

三、三处有限公司企业文化现状分析

作为建筑施工企业的中隧三处的企业文化特点之一是“流动文化”。人员高度分散，组织是以工程项目为基本单元的聚合体；聚合时间随工程项目的施工周期而不断变化；企业员工随着工程项目的变动而时常发生着大范围跨地域的流动；家人分多聚少现象普遍；企业成员因为工程需要而组合成不同的团队单元。特点之二是“包容文化”。首先是工作地域上的广泛性。中隧三处近几年的施工范围遍布大半

个中国，历史上也有过跨国施工的经历，企业员工常以转战南北而自豪。大型施工企业要在全企业建立统一规范的企业文化，面临着“空间效应”（跨省乃至跨国）的难题，企业文化的宣导难度势必加大。但随着工程项目的全国乃至跨国性的流动，企业文化的内强素质、外树形象的功能也会异常突出。其次是施工领域上的广泛性，我们具有公路工程施工总承包一级、市政公用工程总承包一级和隧道工程、桥梁工程专业等七个一级资质，施工范围广泛。再就是员工来源的广泛性。随着近年来大中专毕业生和技工的招收，以往企业以某一省份人员为主体的格局已经改变。特点之三是作为历史悠久的大型施工企而产生的“做最难的，交最好的”的文化心理。中隧三处有着自己辉煌的历史，曾以承建大瑶山隧道的辉煌战绩一举确立了“地下工程施工领域的国家队”的光荣称号，公司以“做最难的，交最好的”为企业宗旨，施工生产务求“零缺陷”，倾力打造精品工程。特点之四是企业处于转型期而产生的“转型文化”。企业由传统的管理模式向现代企业制度转变。依照《公司法》明确股东会或股东大会（以下简称股东会）、董事会、监事会和经理层的职责，建立规范的法人治理结构，并规范运作。企业成员在企业转型期面临着众多的利益调整与再分配，总体前进的同时局部的震荡再所难免。

四、企业文化成为近年来公司良性发展的关键

公司近几年高度重视企业文化建设，充分发挥企业文化对施工生产的灵魂支撑、凝聚感召、激励约束、意志导向、维系纽带和形象塑造作用。在公司“三会”上，明确提出“加强企业文化建设、提升企业核心竞争力”的要求。公司于2003年下半年就成立了企业文化建设领导小组，明确了专门的企业文化工作部门。通过近几年的实践，我们认真学习并深入贯彻集团公司MI和VI手册，结合公司自身实际制定和颁布了BI手册。至此，我们的企业文化识别系统已经搭建完毕，进入了通过企业文化促进企业核心竞争力提升的历史新阶段。

我们首先提高了对企业文化建设重要性的认识。一个企业，如果没有先进的文化观念做指导，没有先进的文化氛围做条件，就如一个人没有理想追求和精神支柱一样，是不可想象的，没有文化的企业注定不会成功。我们对全公司各个项目与分公司的企业文化工作进行监督检查与指导，要求各基层单位要结合实际开展本单位的企业文化建设工作，并负责员工的相应的企业文化教育和培训，加快培训企业文化建设的专业人才和队伍骨干。企业基层管理干部作为宣讲和推广企业文化的骨干，要不断加强自身学习，以自己的影响力和号召力带动企业文化建设的开展，采取各种方法让企业文化变成员工的自觉行动，并通过员工大会宣讲、企业报刊、板报、广播等让员工形成对企业文化的感性认识。通过企业

领导和先进模范的行动引导员工领悟企业文化，发动员工探讨企业文化，达到理解并领悟的目的。通过实践活动，将企业理念、行为和形象文化贯彻到企业的日常运作和员工的日常行为中。

提升企业品牌竞争力策略 篇5

作者：边钧钧 来源：会员共享 发布时间：2010年05月02日 点击数：

[摘要] 品牌竞争力是企业核心竞争力的外在表现。在经济全球化进程中,我国企业必须重视提升企业品牌竞争力战略,必须善于整合品牌,以此提升企业竞争力。本文分析了如何提升品牌竞争力,并针对个品牌路径提出提升策略。

[关键词] 品牌竞争力 提升品牌竞争力

1.品牌竞争路径分析及选择。品牌是市场经济的产物,是企业争夺国内、外两个市场的重要手段。在市场上,若没有自己的品牌,企业将处于产业链低端,只能为名牌企业做OEM(即代工生产),赚取少许加工费。

面对激烈市场竞争,企业要想谋生存求发展,把企业做强并保持竞争优势,必须根据企业所处的市场环境、竞争能力和企业自身的经营条件,结合不同品牌竞争路径特点,扬长避短,走有利于企业发展的品牌竞争路径。

2.自创品牌竞争路径。该路径创牌原则是步步为营,一步一个脚印,逐步扩大市场占有率,扩大品牌影响。其品牌扩张顺序为地方品牌、国内品牌和国际品牌;扩张的地理顺序为本地市场、全国市场、海外相邻市场和全球市场。这种渐进式自创品牌路径创建的步骤是:企业首先在国内市场开发并推出具有特色的产品,以优异的品质和良好的服务打造企业自己的知名品牌;然后通过经营范围的延伸,在国际化经营中逐步将企业品牌打入国际市场,从而创立国际品牌。

3.联合品牌竞争路径。联合品牌是指分属不同企业的两个或多个品牌进行合作的一种形式。通过品牌合作,某品牌可借助其他品牌来丰富自己的品牌内涵,实现品牌认知,引发品牌联想,从而共同创造更多、更大的价值。1991年,为抵御竞争对手,Intel公司推出了奔腾系列芯片,制定了耗资巨大的促销计划,鼓励计算机制造商在其产品上使用“Intel Inside”标志。对参加该计划的厂商购买奔腾芯片给予3%的折扣,在计算机的外包装上注明“Intel Inside”标志的厂商,则给与5%的折扣。一时间,市场销售的IBM、DELL等名牌计算机,除原有品牌外,均加上了“Intel Inside”标志。第二年,Intel公司产品销售量比上年增加63%,取得了巨大成功。

4.并购品牌竞争路径。并购品牌是指某企业收购它企业的品牌所有权,有权使用该品牌资产的方式。包括知名品牌并购非知名品牌,大型品牌并购小型品牌,强势品牌并购弱势品牌,通过市场法则使品牌趋于集中,是企业品牌扩张与品牌运营的重要战略之一。近年来品牌并购席卷全球,尤以跨国品牌之间的并购为甚。这既是经济全球化强势推动的结果,更是全球化市场走向成熟的表现。

5.如何提升企业品牌竞争力

(1)设计企业标志,树立企业形象。企业要注重企业形象,设计与企业产品的商标图案相一致的企业形象图案。如“娃哈哈”集团公司,就以一个活泼可爱的儿童作为企业形象标志。企业的形象标志能使消费者看到其标志就能知道该企业的主要产品、主要品牌,为此,企业在对产品进行宣传的同时,也要十分注重企业形象的宣传。企业可以聘请名人作为企业的形象大使,借助名人的名气为企业扩大影响力,达到推销产品的目的。

(2)提高品牌的品位。品牌文化定位不仅可以提高品牌的品味,而且可以使品牌形象独具特色。通过传达诸如文化价值观、道德修养、文学艺术、科技 含量等,启发联想,引导愿景,建立心智模式,平衡美感等形成一定的品位,成为某一层次消费者文化品位的象征,从而得到消费者认可,使他们获得情感和理性的满足。如劳斯莱斯定位“皇家贵族间的坐骑”;金利来代表着“充满魅力的男人”;索尼“永不步人后尘,披荆斩棘创无人问津的新领域”,成为世界闻名的“创新先锋”。

(3)提高品牌价值,保持和扩大市场占有率。情感是维系品牌忠诚度的纽带,如果一种品牌不能深度引起消费者的情感共鸣,品牌将难以获得消费者的信任;通过提升品牌文化意蕴,以情营销,培养消费者对品牌的情感,使消费者对企业品牌“情有独钟”,增强品牌的人性创意和审美特性,占据消费者的心智,激起消费者的联想和情感共鸣,从而引起兴趣,促进购买。

(4)使品牌形象获得消费者认同和忠诚。英特尔前总裁格罗夫曾说过:“整个世界将会展开争夺‘眼球’的战役,谁能吸引更多的注意力,谁就能成为21世纪的主宰。”吸引不了注意力的产品将经不起市场的惊涛骇浪,注定要在竞争中败下阵来。只有独具特色、个性化的品牌文化定位,才会有别于同类产品,才能引起消费者的好奇心。

“品牌的背后是文化”,“文化是明天的 经济 ”,不同的品牌附着不同的特定的文化,企业应对文化定位予以关注和运用。

(5)科技创新，提高品牌科技含量，保证品牌质量。也广东省宜华木业股份有限公司品牌之路为例：产品质量是企业赖以生存的根本，科技则是质量保证的基石。宜华从无到有，从小到大，在强手林立的领域里茁壮成长并成为“领头羊”，这一切离不开一个简单而朴素的理念：科学技术是第一生产力。

首先，必须拥有雄厚的技术基础，宜华于设立之初就在设备选型、生产工艺流程设计、厂房布局规划及其与产品结构的匹配等方面进行了精心设计，以满足现代化规模生产。生产设备方面，宜华引进了德国、意大利、新加坡、我国台湾等国家和地区的先进木材生产设备，形成大型实木家具、实木地板和复合地板生产线。先进的设备为宜华达到规模产量和优良品质奠定了强有力的基础；同时又从国外引进成套的先进技术并自行改良，确保生产经营的顺畅运作。

(6)科技以人为本，建立健全有效激励机制，提高员工整体素质，不拘一格的引进各类人才是宜华一贯的人力资源开发策略。拥有各类专业技术人才，丰富的人才储备为公司高速发展提供源源不断的生产力。

加强绩效管理,提升企业竞争力 篇6

在《影响世界的100个管理寓言》中，有一则名为“一头官僚主义的熊”的寓言。故事中，棕熊与黑熊在关注效益最大化

（让蜜蜂采集更多的花蜜）的过程中，采取了不同的绩效管理手段，得到了不同的回报。棕熊之所以能让蜜蜂们专注于采集更多的花蜜，是因为花蜜才是与最终的绩效直接相关的。而黑熊的绩效评估体系虽很精确，但评估的绩效与最终的绩效并不直接相关，导致的结果是误入歧途，事倍功半。而且在激励措施上，相比之下，黑熊激励单个的蜜蜂的方法所取得的成效也远逊于激发起所有蜜蜂的团队精神所取得的业绩。在现实的企业经营工作中，如何激发企业内“蜜蜂”的整体效应，通过有效的绩效管理，实现公司的跨越发展，我认为需要从以下几个方面着手：

一、重视以人为本——绩效管理的思想精髓

绩效管理是通过对企业运营过程中各项指标的跟踪与考核，保证战略目标的实现。而实现企业策略和目标的核心集中于“人”。“以人为本”就是要使考核标准和制度成为激励因素，培养和发挥每个“蜜蜂”的创造力和潜能。在绩效管理过程中，要特别注意两点：一要树立绩效意识。让每个员工的脑中都有一个绩效的概念，都有为绩效提高而努力的意识。象棕熊一样，要让所有的蜜蜂了解工作的远景目标，这也是一个以人为本，为企业发展提供良好的群众基础，使员工在工作中拧成一股绳，劲往一处使。二是要提高绩效管理水平。通过能本教育培训，向员工灌输“工作就是追求高绩效”的观念，帮助员工不断完善自我和提高自我的绩效管理能力。

二、完善绩效考核体系——绩效管理的重中之重

绩效考核是构成完整绩效管理体系的关键，是盐业企业“知人”的主要手段和“用人”的主要依据。

1、完善目标考核体系，追求卓越绩效。要通过建立以“经济效益”为核心，以“提高经济质量”为导向，以公司的工作目标和工作重点为基础，将业务、财务指标和顾客满意度、内部流程及学习能力结合起来的考核体系，来充分贯彻公司的整体战略构想。

2、制定科学绩效考核指标，加强绩效管理手段。结合省公司全面预算管理的实施，要引入基于平衡记分卡的关键业绩指标理论。在公司每一层面都建立一套关键业绩指标，将下层的kpi汇总即为上一层管理者的kpi，通过上级对下级透明的kpi管控，实现有效的业绩管理，形成以业绩管理代替“人管人”的情况。

3、突出重点，强化对中层管理者的考核。借鉴国际上公认的马特莱法则，即“80:20法则”。要把主要精力放在20%的中层管理者的考核上，再以20%的少数去带动80%的多数，以提高工作效率。考核重点是对中层管理者管理能力的评定和业绩的跟踪反馈。引入360度评价的理念。从经营、管理、质量、法纪等几方面对被考核者进行评价，确认考核结果；从而实现企业内外、上下、横向、纵向的多方人员的全方位绩效考核。把绩效反馈与业绩跟踪融入考核之中。要结合工作与中层管理者进行沟通反馈，做出最终绩效评定结果后，与中层管理者进行绩效面谈，肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议。

三、健全激励与约束机制，优化配置企业人力资源

用人不仅要做到人尽其才，更重要的是通过激励约束机制，让员工最大限度地发挥才能，为提高企业绩效服务。

一是以物质激励为基础，健全内部分配制度。依照现代人力资源管理的要求，运用提薪、奖金的杠杆，在薪资分配上遵守公平和效率的原则。按劳取酬，将绩效考核结果作为决定职工报酬的主要依据，形成以实绩论英雄、凭贡献论奖惩的公平竞争氛围。

二是以精神激励为发展动力，持续开发员工潜能。注重提升管理者与员工的社会地位，使员工需求层次理论中的某些高层次的需要得到满足。

提升企业质量竞争力 篇7

食品安全目前是人民群众最关注的热点问题之一, 也是关乎民生最直接最现实的问题。据统计, 2005年至2008年可列数的重大食品安全事件共35起, 其中由农产品及食品原材料引起的11起, 占31%;由食品加工企业引起的共19起, 占总数的55%:而由其他各种原因引发5起, 占14%。由此可见, 半数以上的食品安全问题均发源于食品加工企业。受国际产业分工和国外产品的冲击, 食品加工企业利润率一直处于低水平, 直接造成了经营中的逆向选择。一些食品加工企业片面追求经济利益, 生产经营“问题食品”, 使消费者的生命安全和身体健康蒙受巨大损失。2009年3月召开的两会把食品安全问题作为政府需要重点解决的难点问题之一。提出保障《食品安全法》, 完善现行的法律法规;修改《食品安全法》, 坚持全面高效协调的原则;完善问责机制, 提高违法成本。在不断完善食品安全法律法规的同时, 指出食品安全的第一症结:食品企业的质量控制。全国人大常委会2月28日通过的《中华人民共和国食品安全法》, 强化了食品生产经营者的社会责任, 并通过确立一系列制度, 要求其对社会和公众负责。由此看出, 在对待食品安全问题上, 我国重心逐渐转向政府监管与强调食品企业自身控制并重。

二、食品加工企业质量竞争力分析

技术的不断发展, 食品加工的技术及组成成分也越来越复杂, 食品安全问题也渐渐显露, 于是政府监管模式应运而生。我国政府监管的特点主要是采取多部门联合监管和按品种监管的模式, 这种监管模式看似分工明确、职责清楚, 实际上多部门管理造就出来的多部门利益及分段管理模式对各部门职能的描述一般都是用概括化、政策化的语言, 具有模糊性和弹性, 难以避免职能交叉和空白。现今改革实行的食品药品监督局是食品安全监管的综合协调机构, 但是由于级别和权威问题, 不能够充分发挥协调功能。因此, 食品安全事件在政府监管下有所控制, 但是并不能达到最佳效果, 同时其运行成本巨大。

食品企业的质量控制不能单单依靠国家相关部门的监管, 更应该是企业自身的主动行为。研究显示, 食品企业提高食品安全的动机分为内部动机和外部动机。内部动机主要是与降低生产成本和增加企业利润相关的动机;外部动机则与交易成本相关联。研究同时表明, 不同国家的食品企业的食品安全动机也存在差异。英国食品企业提高食品安全的动机主要出于恢复消费者信任的“危机管理”;澳大利亚食品企业的食品安全动机则主要在于维护和扩大出口市场;发展中国家的食品企业将提高食品安全作为提高其在国内和国际市场竞争力的策略。大型企业加强食品安全管理主要基于内部原因:降低生产成本和提高企业的营运效率;小型企业则受外力驱动:满足顾客的要求或者为了服从监管法规的要求。发展中国家的大型企业更倾向于采用非强制的企业安全认证, 建立自己的品牌来维持顾客的忠诚度;中型企业主要通过游说政府制定与其出口国市场标准相接近的官方标准来维护自己的利益;小型企业则主要是联合公众和非赢利性机构指定符合其利益要求的质量分级标准及体系。

食品加工企业引入质量控制, 摒弃传统的依靠低价格高数量的竞争方式, 形成其自身的质量竞争力。食品加工企业的产品质量与企业经营、社会发展密切相关, 其食品质量的本质可以说是一个经济问题。朱兰博士认为, 随着质量水平的提高, 质量收益是不断上升的。其观点也在现实中得到了验证。通过质量—成本关系分析, 食品企业可以依靠质量的改善来降低成本, 从而获得比竞争对手更低成本的优势, 并增强获益能力。质量的提高是无止境的, 企业可以在持续提高质量水平的同时实现产品质量成本越来越低的目标。应用田口方法并引入质量损失函数, 可以从技术和经济两个方面分析产品的生产过程, 使产品在整个寿命周期内社会损失最小。为此树立企业的品牌, 扩大社会影响力, 为自身创造良好的环境氛围, 提升和保持企业在社会公众心目中的形象和地位, 从而能够全面提升企业的综合竞争力。因此, 食品质量的提高能为食品企业带来成本领先的优势和质量绩效的比较优势, 进而使质量转化为企业竞争力。

三、食品加工企业质量竞争力的培育

质量竞争力可分为三个层次, 其基础层是质量竞争力产生的源泉, 质量竞争力的培育关键就在基础层, 基础层包括企业文化、价值观、领导、战略和资源等要素。这些要素在竞争中不能直接体现为竞争力, 但是对于质量竞争力的培育至关重要。

1、建设食品加工企业的质量文化

当今市场竞争的一种深层次、高水平、智能型的竞争手段就是透过文化和价值观的力量赢得顾客, 从而使社会公众对组织产生认同并形成亲和力。组织的质量文化是指组织在长期的质量活动中逐步形成的知识和价值观念, 是组织运行过程中, 由员工所创造并得到全体员工认可的质量价值标准和质量行为规范的总和。

食品加工企业与其他制造企业相比, 按照市场规则运作的时间还很短, 能够建立并恪守其文化和价值观的企业还是少数。那些成功的食品企业往往都具有非常鲜明的核心价值观, 如星巴克追求的就是“为客人煮好每一杯咖啡”, 统一追求的是“品质好、信用好、服务好、价钱公道”。食品企业的价值观通过员工的质量意识转化成为约定俗成的质量行为准则, 就直接体现在质量工作方面了。

建设企业的质量文化, 树立“以顾客为关注焦点”的质量文化和价值观。首先, 高层领导是培养质量价值观的关键, 高层领导对质量价值观的认识, 是确定并建立质量文化的首要推动力。其次, 食品企业应当以顾客的需求及利益为出发点, 确立各个部门的工作流程, 达到顾客满意的目的。再次, 要形成对顾客需求的一个反馈机制, 发现顾客的需求, 解决顾客的问题。食品加工企业只有不断增强顾客的满意度, 才能使顾客在数量巨大的同类型产品中持续接受本企业的产品, 才会带来新的顾客, 才能给企业带来长期的利益, 使企业生存和发展。最后, 把“质量就是食品企业的生命”这种价值观贯穿到全体员工的思想深层, 把这种价值观作为企业所有员工的行为判断标准。

2、发挥高层领导的作用

要培育食品企业的质量竞争力, 就要发挥高层领导的核心作用。最高领导层可以在企业组织内对个人和集体施加其影响力, 为企业确立目标, 并有效地引导和管理所有成员实现这一目标。

企业高层领导通过确立组织的价值观、发展方向及发展目标, 引导企业成功的发展。贵州永红食品有限公司董事长汤克林在企业发展中坚持“质量就是食品企业的核心竞争力”, 把自主管理与质量保证体系相结合。在为企业建立完整的质量体系过程中以人为本, 从管理入手, 调动、激发员工的主动性、积极性和创造性。在组织中始终贯彻质量竞争力的理念:“一种好的产品不仅能给企业带来潜在的社会效益和经济效益, 同时也给消费者最大的健康回报和信任”。也正是由于这种理念的贯彻使得永红食品有限公司在竞争激烈的食品行业中逐步发展, 成长为牛肉食品行业中的龙头企业。

3、确立质量竞争战略

食品加工行业在其产品形态及用途上不具备太大的独特性, 其产品在市场上也面临着数量巨大的同类品及替代品的竞争。所以以质量竞争为出发点, 对企业产品及企业自身管理体系进行全局性的筹谋和思考, 从而构建企业的质量竞争发展战略, 已经成为食品加工企业谋求持续发展、增强核心竞争力的必由之路。

制定并展开质量竞争战略的环节包括:关键战略的制定、战略目标的确定、战略目标的展开、战略实施过程的控制和绩效考核等。食品加工企业行业透明度高, 且与其相关的政策规定较多, 所以在制定战略的过程中对关键因素的分析尤为重要。企业要充分考虑宏观经济发展趋势、市场容量与需求、同类产品的竞争对手动态、顾客群消费水平、政策法规、当前的消费满意度、市场占有率、财务管理、人力资源、管理流程等因素。对这些方面的关键因素进行定性和定量的评价, 通过分析这些数据, 从顾客、质量和成本的角度对企业做出SWOT分析。企业的每一步策划都必须建立在收集信息、缜密分析的基础上, 根据掌握的各类信息与相关经验, 通过测算、评估、筛选、设想等方法预测未来趋势, 确定相应对策及战略策划。在战略展开的过程中, 即采取有效的战略手法和配置必要的战略资源。食品加工企业质量目标的展开是从上到下层层分解、层层落实的, 要在各部门将目标转换成可操作的方案。在目标的分解过程中, 要保持分目标与总目标的一致性, 保证分目标是为总目标的实现而服务的。同时, 各分目标在内容及时间上也要保持平衡性和可测性, 要有明确的执行部门、确切的目标值、具体的行动、时限等。如食品加工企业要实现质量战略就要在原料采购、加工、包装、运输、销售各环节各部门展开质量分目标, 让每个部门明确目标责任, 建立相应的责任机制, 授权于各部门和个人, 分配实现目标所需的各项资源, 协同合作。通过对各环节各部门质量目标的实现, 达到食品加工企业最终的质量目标。

4、配置人力资源

食品加工企业要培育其质量竞争力, 人才是不可缺少的因素, 但是人才的堆积是不够的, 必须要对人才进行合理有效的配置才能发挥其最大效益。

人力资源管理必须要与企业的质量竞争战略管理相适应, 结合相应的战略规划, 制定相应的人力资源规划。食品加工企业的原料采购、加工、质量控制、包装及质量检测都专业性较强且涉及较多的专业, 管理者不可能对于所有环节都很精通, 所以授权在食品加工企业中很重要, 让内行来管理他的专业, 让专家管理他们的技术。而且在食品加工企业中广泛的采用授权管理, 能让员工有较强的归属感, 对企业有强烈的责任意识。企业的管理者把必要的权利、属于下属员工工作所必须的权利充分交给他们, 同时把握其工作方向, 并对他们的工作进行协调、保障和有力的监督, 只有这样才能在食品生产中的各个环节中确保食品的质量安全。

此外, 还要注重有效的教育培训, 关注员工的职业发展及为员工提供针对性、个性化的支持, 让员工有安全感和归属感。

参考文献

[1]白丽:基于食品安全的行业管制与企业行动研究[D].吉林大学博士论文, 2005.

[2]温得成:产品质量竞争力及其构成要素研究[J].质量管理, 2005 (6) .

[3]王书华:食品安全的经济分析与管理研究[D].南京农业大学博士论文, 2004.

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[5]许瑾、颜敏、朱晶、罗剑峰:食品安全指数模型的建立及初步验证[J].中国卫生资源, 2008 (3) .

企业创新重在提升竞争力 篇8

首先我代表全国工商联向与会的各位领导、各位来宾、各位企业家表示最诚挚的问候！同时，对本次会议的胜利召开表示热烈祝贺！

大家都会感到，我们所处的大环境越来越好。特别是对于民营企业来说，随着十六大以及十六届三中全会的召开，推动经济发展的理论、方针、政策越来越明确，越来越完整，应该说企业正处在一个非常好的发展环境当中。

但实际上，大家都感觉到现在企业想提升又很困难，甚至是很艰难。这到底是为什么？

我想，现在市场竞争越来越激烈，我们的蛋糕做得还不够大，因而我们能够分到的那一点点是越来越有限了。著名学者张维迎还有另外一种说法：很多企业因为起步早，发展得早，所以占有的市场份额还可以。有一些企业家，因为起得很早，拜神拜得早，拜着拜着自己就成了神。现在很多企业家感觉到为什么发展成长艰难呢？因为供神的洞被占满了，自己要成为神就得去凿洞，凿洞就要有工具、有能力，所以现在还是要提高核心竞争力。

谈到核心竞争力，我们经常都在说，可是我接触到一些企业家，未必完全对核心竞争力有一个准确的把握。那到底什么是核心竞争力？企业具备的各种能力以及市场竞争能力都很重要，但核心竞争力并不是一个全面的能力，它应该是我们企业内部一系列互补的技能和知识的结合体，是一项或多项业务达到一流水平的能力，比如是国内一流、省内一流，当然最好是世界一流。

不同的行业，会有不同的标准。比如：做工业企业，你得靠产品取胜；做服务业，得靠特色、质量取胜。所以我们现在的企业要想进一步成长、发展，成为百年企业，一定要在核心竞争力上下工夫，而不是泛泛地说我们要提高竞争能力。

我们要经常自省：我们的技能是否卓越，怎样能保持这种卓越，我们的核心竞争力到底能够产生多大的价值等等问题。只有具备了核心竞争力，才能够使企业不断地前进发展，才能真正把企业做大做强。

提高核心竞争力有很多的途径和措施，比如：学习、文化建设。企业往往不惜花重金挖掘人才、吸引人才、招揽人才,因为具备了人才的巨大优势，就会在提高核心竞争力上事半功倍。如果我们投入了很多物力、人力，但还不足以使你提高核心竞争力，就要思考一下你最重要的是做什么。很多管理专家提供了很多方式，比如：标杆瞄准法，就是让我们去瞄准一些最先进的优秀企业并赶超它。但是说来说去，如果你没有核心竞争能力，是什么都赶超不了的。