从战略层面提升企业核心竞争力

从战略层面提升企业核心竞争力（精选8篇）

从战略层面提升企业核心竞争力 篇1

------------------

http:// 2004年10月09日 08:34 产经网-中国工业报

企业核心竞争力一定要定位在战略上。现在企业管理的重点移向了对组织的管理，核心竞争力也已经从多元化向归核化转变。提高企业核心竞争力要扬长不补短，要用开放的眼光从战略的高度上提升核心竞争力。

管理的重点移向了组织

核心竞争力理论的提出，有两个重要的背景。一个是理论背景。上世纪90年代，人们发现对于管理者仅仅进行管理还不够，因为在两权分离的情况下，管理者是一个高级打工者，存在短期行为和道德风险。在管理者主导的条件下，他追逐的是适度利润。作为所有者就要考虑，如何来激励他发挥最大潜能，解决的办法就是让他也从管理者变为所有者。管理者成为所有者，企业管理的对象多元化了，管理进入了一个全新的阶段--对于一个组织的管理。对于组织的管理，就是追求组织的最大功效。如何提高组织的最大功效，一方面要学习，另一方面要找到组织最核心的地方，就是提高整个组织的核心竞争力。

第二个背景，就是企业战略的转型。整个20世纪90年代，企业战略发生了一个重要的转型，由多元化战略转型为归核化战略，也就是说把企业的资源和业务，归并到了核心业务上来。核心竞争力理论正是适应了企业归核化过程，应运而生。

核心业务是一组业务的组合有人认为核心业务就是一个，这是不对的。事实上，核心业务是一组业务的组合。家乐福是个大卖场，但是它现在大量地收购加油站，有人说，家乐福在多元化了！事实上，家乐福不是多元化，而是沿着家乐福的核心业务来扩展业务链。家乐福收购加油站是给所有的购买者提供更便捷的汽车停放和加油服务。核心竞争力是一组业务，但是这一组业务是在核心业务上扩展和延长的。

企业从多元化到归核化的战略转型，是一个大趋势，发达国家已经完成了。如果大家都进入了归核时代，企业还在重复着自己的多元，就意味着这个企业落伍，难以和别人竞争。

从战略层面提升核心竞争力

企业在竞争过程中，有的以价格见长，有的成本占先，有的规模占优，但现代企业竞争归根到底是核心竞争力的角逐。所以企业核心竞争力一定要落实到战略层面，企业要在资源有效整合的基础之上，适应外部环境的变化，集聚核心业务，开发核心技术，提高企业核心价值。

在落实企业核心竞争力战略上，一方面是企业层面的任务，另一方面是国家层面的任务。我们国家已经确立围绕着建立30~50家具有国际竞争力的大企业、大集团，进行国有资源整合。事实上，我们开始打造的两大航母已经有雏形了，第一个是房地产板块，我们要用中房这样一个品牌概念，把它整合成一个大的集团。第二个是旅行社，中旅也要按 照这个模式整合资源。

在整合的过程中，对于垄断的判断，也应该与时俱进。在经济全球化特别是中国加入WTO以后，如果还用一个封闭的概念来谈垄断，显然是不适合的。去年国家工商总局对中国市场进行了调研，我们惊讶地发现，在中国市场上，不是我们搞垄断，而是跨国公司在搞垄断，而且有的垄断达到了95％以上。

从战略层面提升企业核心竞争力 篇2

一、通过实施名牌战略可以提升企业核心竞争力

1、核心竞争力 (CoreCompetence) 的英文原意是“核心能力或核心技能”, 由于这一概念是就一个公司与其竞争对手相比较而言的, 因此用核心竞争力更为贴切。

企业核心竞争力是指企业内部一系列互补的技能和知识的结合。它能使一项或多项业务达到世界一流水平。企业要生存发展就必须要有赖以生存的竞争优势即核心竞争力。核心竞争力是企业宝贵的战略资源, 是无价之宝。

2、以创名牌为重点的核心竞争力的特点

(1) 外延性。核心竞争力为企业通象各种市场提供潜在渠道。核心竞争力是一个”枝能源”通过其发挥作用, 将能量不断扩展到最终产品上, 从而为消费者源源不断地提供新产品。可见, 随着产业、技术的深化, 核心竞争力可以生长出许多奇妙的产品, 开辟出意想不到的新市场。

(2) 耐久性。战略资源或资产应具有耐久的属性。但对于企业的核心竞争力包括企业文化、品牌、团队精神等无形资产却并未因此受影响。究其原因是企业以将其深深扎根于组织之中, 溶于企业的文化和管理中。

(3) 独特性。核心竞争力具有与众不同的独到之处, 因此不易被人轻易占有、模仿。但任何一个企业都不能简单模仿其它企业的核心竞争力, 应靠自己不断的学习、创造、乃至在市场的竞争中磨练、建立、和强化的核心竞争力。

(4) 二重性。一方面, 核心竞争力在适应竞争环境和企业发展战略的要求时, 能有效的促进企业发展, 另一方面, 如果核心竞争力不能适应外部环境的变化, 那么它将成为阻碍企业创新和发展的消极因素。

3、名牌与核心竞争力的关系

核心竞争力之所以难以模仿、复制, 是因为它的无形性、持久性。而核心竞争力中的品质、文化、无形资产、人力则在一定程度上成为名牌与核心竞争力的纽带与桥梁, 由于二者在此方面有了共同点, 因此也就有了关联。

(1) 名牌与产品质量的关联

举凡世界的名牌都是以上乘的质量作为坚实的基础和后盾的。虽然产品的竞争表现为品牌的竞争, 但品牌竞争所依仗的则是产品的内在质量。持续稳定的优良品质可以使一个品牌顺利成长为名牌, 而一次严重的质量事故可以使一个名牌很快就倒牌。

(2) 名牌与无形资产的关联

名牌不是无足轻重随意命名的, 而是一项举足轻重的产权, 相对于有形资产而言, 名牌是一种无形资产, 能为企业占领和扩大市场带来丰厚的利益。企业在核定资产时, 如果无视名牌等无形资产, 则无异于企业资产的流失, 势必削弱核心竞争力。

(3) 名牌与企业文化的关联

名牌的一半是文化, 文化内涵深厚与否, 决定着名牌的感染力与吸引力。文化是名牌的灵魂, 没有灵魂的东西是没有生命的, 它代表着企业的一种精神, 是企业文化的外在表现。

企业文化是企业的立身之本, 有什么样的文化就有什么样的发展, 企业家们把企业文化当作企业管理的圣经, 希望它成为员工凝聚力的核心, 更希望社会通过产品对企业文化的认同达到对企业的认同, 增强企业的核心竞争力。而企业文化的传播渗透的最有力的一条途径就是名牌。

(4) 名牌与创新的关联

一个名牌到底有没有生命力, 并不取决于名牌本身的知名度或影响力, 而主要还是看企业的开发与创新的能力。开发是指企业不断地推出新技术、新产品。创新是指企业对于新技术、新产品的商业性应用。

(5) 名牌与人才的关联

松下幸之助说:”事业成败取决于人”, ”没有人就没有企业”, ”松下电器是制造人才的地方兼而制造电器具。”日本顾客评价:”别家公司输给松下公司是输在人才运用上。”

一般而言, 品牌的竞争离不开广告与策划, 更要倚重于产品的质量、先进的技术、科学的管理。而所有这些归根结底是要依靠企业的一大批优秀的人才。总结福特公司的三起三落, 微软的崛起, 它从根本上说明人才特别是高级管理人才是一个现代企业成功的最关键因素。

二、名牌战略在实施过程中应注意的问题

企业实施名牌战略是一个动态的过程, 需要从诸个方面努力。

1、企业的全体员工要尽快增强名牌意识

具有优秀企业文化的企业从来都要把生产名牌、服务社会作为企业的最高宗旨, 建立一种共同的价值观、财富观、效益观、信誉观及共同的职业道德观等内容构成的文化价值体系。名牌产品是靠全体员工对名牌的关心、爱心和忠诚的精神铸成的。

2、要注意塑造品牌的个性特征

品牌是我们经济的原子核, 但是在迷惘纷乱和充满敌意的市场上, 品牌受到了比以往任何时候都严重的威胁。市场变化的速度远比品牌的发展要快。对于品牌来说, 最好的抵御的方法就是建立一个品牌特征。品牌特征是品牌定位与品牌个性相结合的特殊产物, 它能够帮助产品和服务在消费者头脑中建立起独特的魅力。品牌特征一方面能够维护品牌的权威, 另一方面能够作为企业品牌更新的跳板, 帮助公司获得利润的增长。

3、企业参与名牌评比应持慎重态度

当前, 乱评名牌一时泛滥成灾, 难怪消费者发出这样的感慨“省优、部优、国优, 买回家担忧”。这种评奖活动不仅损害了名牌的声誉, 而且加重了企业负担。作为一名优秀的企业家应清醒的意识到名牌不是评出来的, 评上或获得了国际国内金奖、银奖、奖状或奖杯的不一定是名牌;名牌也不是新闻界吹嘘出来的, 而是企业全体员工齐心协力拧成一股绳在激烈的市场竞争中创出来的。名牌必须是购买者心目中的名牌, 是购买者用“货币选票”从众多同类产品中投票选出来的, 是购买者公认的。因此, 企业在参加名牌评比活动中应保持慎重态度, 应该参加那些政府的高级部门介入的, 具有权威性、科学性、公证性且消费者重视和信任的评奖活动, 否则, 只能与企业良好愿望相悖。

4、企业应重视对名牌商标的保护和拥有

商标, 尤其是名牌商标, 是企业的无形财富, 其价值往往超过企业固定资产的数倍甚至百倍。国际名牌商标则是国宝, 一个国家国际名牌商标数量多少, 在一定程度上反映着这个国家经济发展水平和综合国力的高低, 所以, 企业必须采取切实可行的保护措施, 保卫来之不易的名牌产品的声誉, 保护名牌产品形象不受侵犯。首先, 及时将商标注册登记。商标注册是保护名牌产品最重要的环节, 无论多么出名的品牌, 如果没有依法注册就没有商标使用权, 随时都可能被别人掠夺抢用, 在国际市场上尤是如此。在商标注册适应尽可能的注册联合商标, 最大限度的保护自己的名牌商标。如“娃哈哈”在进行注册之后, 又注册了系列防御性商标“娃娃乐”、“娃娃笑”、“乐哈哈”等, 而且陆续在相关类别上注册“娃哈哈”商标。其次, 要注意商标的时效性。我国《商标法》规定, 注册商标有效期10年。到期前6个月内应重新注册, 如不重新注册便是为自动放弃, 别人可以注册使用该商标。从国际上看, 各国注册商标有效期各不相同, 应了解掌握这方面的情况, 对到期的商标应重新注册。再次, 及时拿起法律武器保护名牌。企业应充分利用商标法来保护自己, 发现假冒商标出现及时向有关机关反映, 并密切配合有关执法部门依法打击假冒伪劣。同时, 企业要规范自己的商标认识, 在印刷过程中应精心细致, 色调内容一定要前后一致, 以防假冒者趁机而入, 践踏名牌, 失去顾客信赖。

5、对名牌产品品牌的延伸要持谨慎态度

对于我国企业而言, 最为重要的一点是对品牌利用树立战略思想的理念, 从企业长远发展的高度来审视品牌延伸决策。切不可为眼前利益盲目进行品牌延伸。要充分认识到著名的品牌是企业宝贵的资产, 品牌延伸的失误以及由此给原品牌造成的负面冲击, 往往是灾难性的。在权衡利弊、审慎斟酌的基础上, 如果企业仍然做出品牌延伸决策, 则需要按一定的程序科学的选择来决定品牌延伸领域。因为每一成功品牌都有其自身的形象与特征, 只有将该品牌延伸使用到与其形象、特征相吻合、相接的领域, 品牌延伸才有可能成功。

因此, 企业进行品牌延伸是需认真考虑以下几点:第一, 原产品必须有独特的形象, 品牌延伸应有助于强化而不是削弱原品牌的个性。第二, 当原品牌与其一产品联系特别紧密甚至成为该产品的代名词时, 对这类品牌的延伸应特别慎重。第三, 对风险比较大的品牌延伸不宜将原品牌与产品或延伸产品联系过于紧密, 以免延伸产品失败而殃及原品牌信誉。

6、名牌产品要始终保持高质量

质量是企业产品的生命。企业在开发产品时必须选定能有助于在目标市场上进行产品预期定位的产品质量水平。名牌战略的核心是产品的最佳外在品质和内在的优良质量的组合, 加上总体的包装宣传。优秀的产品内在质量反映了产品在市场上的竞争实力, 消费者对产品内在质量的认定程度是产品畅销的必要条件, 是品牌市场拓展的基础, 所以企业必须对产品质量进行高度的重视。同时, 外在的品质也是不能忽视的, 在消费达到一定的水平时, 消费者对品牌的外在品质关注程度往往大于对内在质量的认识。尤其在品牌的定位问题上, 一些产品在包装形式上的变化和改进, 给产品销售带来较大促进作用。所以企业必须分阶段地改进和提高外在品质, 以不同的层次吸引和适应消费者。通过对经销产品的质量、售后服务的保证, 进一步确立了企业品牌在市场中的地位, 不仅拓展了自己经营的业务, 同时也实现了品牌的升值。因此企业要创名牌, 延长产品成熟阶段的生命周期, 需要做好以下几个方面的工作:第一, 产品开发起点要高, 要立足当地环境和资源实际, 更要面向市场, 适应消费者需求, 顺应行业发展趋势, 开发“人无我有, 人有我新”的特色产品。第二, 产品科技含量要高。要加快固定资产更新, 提高资本有机构成, 要加强技术研究与开发;企业本身应建立自己的研究机构, 研究开发设计新产品, 同时加强同科研院所、大专院校的联合与合作。第三, 质量要与国际惯例接轨。要继续推行质量管理, 认真执行ISO9000系列标准, 建立健全质量保证体系。

7、良好的售后服务是创名牌的延伸

名牌产品不仅要有一流的产品形体, 而且要有一流的附加利益, 给顾客带来真正的产品利益和服务的满足, 这就要建立完善的高质的服务体系。售后服务是产品生产者接近消费者最直接的途径, 它可以给买主带来利益和心理上的满足感、信任感, 这比有的企业通过发放市场调查问卷来倾听消费者呼声的方法要有效的多。

三、小结

企业提升核心竞争力的战略定位 篇3

[关键词] 企业核心竞争力战略定位

核心竞争力是一个企业发展的基础，是其获得竞争优势、创造价值及获得高于平均收益的能力。企业要获得核心

竞争力，战略定位至关重要。本文就企业提升核心竞争力的战略定位作初步探讨。

一、战略的基本特征

1.整体性

企业是一个若干相互联系、相互作用局部构成的整体。局部有局部性的问题，整体有整体性的问题，整体性问题不是局部性问题之和，与局部性问题具有本质区别。企业发展面临很多整体性问题。如对环境重大变化的反应问题，对资源的开发、利用和整合问题，对生产要素和经营活动的平衡问题。谋划好整体性问题是企业发展的重要条件，要时刻把握企业的整体发展。把握企业整体发展。绝不能只见树木、不见森林。

2.长远性

企业也有寿命。企业的寿命有长短。投资者、经营者应该树立“长寿企业”的意识，为了使企业“长寿”，不但要重视短期发展问题，也要重视长期发展问题。企业长期发展问题不是短期发展问题之和，与短期发展问题具有本质的区别。希望“长寿”的企业面临的长期性问题很多，如发展目标问题、发展步骤问题、产品与技术创新问题、品牌与信誉问题、人才开发问题、文化建设问题，等等。希望“长寿”的企业就要关系未来。对未来问题不但要提前想到，而且要提前动手解决，因为解决任何问题都需要一个过程。为了吃桃子，三年前就要种桃树；为了防止衰老，年轻时就要生孩子。要正确处理短期利益与长期利益的关系。人无远虑，必有近忧。领导人不关心企业的未来。就等于拿企业的寿命开玩笑。

3.基本性

树叶长在树枝上，树枝长在树杈上，树杈长在树根上。同样，在一个企业，树叶性的问题有成千上万，树杈性的问题有成百上千。树根性的问题可就不多了。这类问题虽然不多，但非常重要。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶也不会绿。领导人要集中谋划企业发展的基本性问题。假如企业发展的基本问题解决不好，那么即使再发动员工努力奋斗也不会有成效。甚至越努力奋斗赔钱越多。领导人要增强基本问题意识。不要只注意把决定的事情办好，也要注意决定本身是否有毛病；不要只忙于摆脱困境，也要忙于铲除困难产生的根源。

4.智慧性

战略不是常规思路，而是新奇办法。战略应该使企业少投入、多产出，少挫折、快发展。谋略是智慧结晶，而不是经验搬家和理论堆砌。智慧之中包含知识，但知识本身并不是智慧，二者之间有本质的区别，智慧是对知识的灵活运用，也是对信息的机敏反应。谋划企业发展靠智慧，谋划企业整体性、长期性发展靠大智慧。谋划企业发展固然要借鉴先进理论和先进经验，但如何借鉴还是要靠智慧。

二、企业提升核心竞争力的战略定位

1.以资源为本的战略

企业是一系列独特资源的组合，如自然资源、人力资源、技术资源、管理资源、文化资源、形象资源、品牌资源等。“企业所拥有或者获得的各种资源（内部资源和外部资源）及其合理组织与有效配置是企业核心竞争力生成的基本条件。”以资源为本的战略其特点是:（1)强调企业可以获得超出行业平均利润的原因在于它能够比竞争对手更好地掌握和利用本行业的核心资源和能力，在于它能够比竞争对手更好地把这些能力与行业中取胜的关键要求结合起来;（2)强调资源稀缺和能力的难以模仿性，企业的部分资源和能力不是可以随便或轻易地转移的，尤其是核心能力;（3)强调各个企业产品上的差异主要来源于资源和能力上的差别，而不是行业的不同;（4)同一行业的企业所拥有的资源和能力是不同的，其中最主要的不同可能是企业文化、组织资源、人力资源和无形资源，并且有些差异是很难或者是不可能被消灭的;（5）一个企业之所以能够成功，主要是因为它的独特资源和能力。可见，企业需要树立一种大资源观。不仅要重视物质资源，也要重视人力资源和文化形象与品牌资源;不仅要重视体力资源，也要重视智力资源;不仅要重视国内资源，也要重视国外资源;不仅要重视空间资源，也要重视时间资源;不仅要重视现实资源，也要重视潜在资源;不仅要重视经济资源，也要重视间接资源;不仅要重视有形资源，也要重视无形资源。美国高通公司在CDMA市场上的成功即是技术优势使然，它具备所有的资源优势，如自然资源、法律垄断、人力资源、知识学习、治理结构，等等。

2.以竞争为本的战略

以竞争为本的战略思维在企业一直占据着主导地位，其焦点主要在于企业如何在竞争中获得竞争优势，进而超越竞争对手，在决定企业赢利性因素中，市场结构起着最重要的作用，企业如何在竞争中确定合适的定位是取得优良业绩的关键。毕竟，企业需要比竞争对手拥有某些优势才能在市场竞争中生存和发展。为此，企业要对其自身的竞争力进行识别、评价、再选择适合本企业的战略，主要分为两个层次：

公司层面。指公司通过选择和管理不同业务，在几个竞争行业和产品市场中采取行动获得竞争优势。公司战略的主要内容包括:（1）根据企业外部环境和内部资源条件，决定企业发展的基本态势;（2)制定实现多元化经营的战略方案;（3）对公司的下属经营单位进行资产重组，加强它们的长期竞争优势;（4)协调相关业务单元并使之转化为公司的竞争优势;（5)确定投资的优先次序和重点，将公司有限的资源投入到最有吸引力的业务单元。

业务层面。业务层战略是指公司为在其特定的产品市场上开发核心能力、获得竞争优势所从事的综合的、适宜事项和活动，主要涉及企业的各经营单元如何在市场上与竞争对手进行竞争，以及以什么样的优势与竞争对手竞争等问题。业务层战略的核心问题是如何形成更加强大的长期竞争优势，如何获得并加强企业在市场上的竞争地位。企业可通过以下三方面获得竞争优势：低成本、差异化和集中化，并将其统称为一般竞争战略。成本领先战略強调以低成本和低价格为对价格敏感的用户提供标准化的产品。差异化战略强调为对价格相对不敏感的用户提供某行业中独特的产品与服务。集中化战略强调提供满足小用户群体需求的产品或服务。现实中，可得到更多资源的企业一般可采取成本领先战略或差异化战略，而小公司则往往以集中化战略进行竞争。一般同时采用两个战略很难取得成功。

3.以环境为本的战略

环境因素是企业提升核心竞争力的外在因素，它主要包括：“企业所在产业发展状况，企业竞争市场状况，企业竞争市场所在地的政策环境条件，企业同竞争企业、地方政府的关系，企业所在地的政治和经济条件。”企业首先要考虑企业组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构变化。如整合企业的价值链活动。通过优化价值链活动和价值链关系，既优化处于同一条价值链上的活动之间及两条或多条价值链之间的关系，来调整、实施企业基本战略。企业同时还要考虑通过选择和执行一种基本战略来影响产业结构，来改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势。以环境为本的战略其特点是:(1)强调企业获得高于平均水平投资收益率的根本原因在于企业之外的环境因素，其中尤其重要的是与所选行业特点有关的因素;（2)强调企业外部环境因素，尤其是行业特点和机会因素对企业技术创新目标及途径的影响;（3)强调行业选择、行业竞争结构分析在企业战略制定过程中的重要性。

4.以顾客为本的战略

以顾客为本的战略思维则认为顾客是企业经营的中心。顾客价值才是企业战略制定的评价指标，随着实物经济向服务经济的转变，企业与顾客之间不再仅仅是一种交易，而是一种可以反复利用的关系资源，这样维系顾客远比吸引顾客更为重要。这种战略思维把顾客视为企业的一部分，因此顾客在企业战略制定中的地位越来越重要。艾德里安-斯莱伍克兹基持有这样观点，他认为战略的本质就是向顾客提供价值。企业根据顾客来调整企业的各种资源组合和经营行为。惠普公司正在积极实现这一变革，把公司的组织结构从以产品线为中心改为以现有顾客和潜在顾客为中心，它首创地设立了客户业务经理岗位，由客户业务经理向顾客提供服务。客户业务经理的绩效不仅仅与销售收入挂钩，还与顾客的满意程度挂钩。因此，他们能真正做到以顾客为中心来开展工作。

参考文献:

[1]任洪斌:企业国际竞争力模型探析[J].经济管理,2007(2）

[2]李敏:提高企业国际竞争力的思考[J].管理科学文摘,2004（1）

从战略层面提升企业核心竞争力 篇4

近年来，县域经济不断发展壮大。如何紧紧跟上县域经济发展步伐，大力开辟农村金融市场，全面增强县域支行的市场竞争力，推动各项业务实现同业最强、系统晋位，不断提升整体竞争能力，是当前商业银行必须思考和解决的重大课题。现结合工行张家口分行情况，就加快拓展县支行发展谈一些浅见：

鉴于目前所辖县支行经营状况，为提升县支行综合竞争力，必须深入实施强县强行战略，有效完善县支行管理体制和经营机制，积极推进各项改革创新，将县支行定位于主要从事零售银行和对公存款业务，公司信贷业务由市行牵头，县支行负责收集信息、支持配合。通过准确定位，进一步提升县支行在精品强行建设中的贡献度。

一、抓班子带动，“一把手”是关键。无数事实证明：没有过硬的一把手，就带不出过硬的队伍；没有一流的带头人，就干不成一流的业绩；没有优秀的一把手，也不可能打造出强有力的县支行。为此，在明确县支行定位，即将县支行定位于“主要从事零售银行和对公存款业务，公司信贷业务由市行牵头，县支行负责收集信息、支持配合”的基础上，首先为各县支行选配过硬的一把手，要求其工作中以同业最强、系统晋位为目标，进一步强化责任意识，增强信心，开阔思路，勤勉务实，真抓实干；进一步强化竞争意识，抓住时机，快速出击，大胆营销，抢占主动；进一步强化开拓意识，敢想敢干，敢为人先，迎难而上，突破瓶颈，真正做到不负重望，不辱使命，以身作则，率先垂范，带领全行员工坚定信心，求真务实，奋发图强，励精图治，努力将本行打造成同业最强、系统先进的县域旗舰支行，早日实现强县强行目标。

二、抓团队士气，发挥重点人员力量。要打造强县强行，人员的精神状态至关重要。精神状态的本质表现就是士气，聚集士气是壮大发展的不竭动力和源泉。为此，必须有效发挥三方面人员的工作积极性。一是积极发挥网点负责人的作用。网点负责人是网点的核心，网点经营业绩如何，网点负责人是关键，要通过公开竞聘、业绩考核、突出奖罚等措施，充分激发这支队伍的经营活力，使其核心凝聚作用得到最大限度发挥，带动网点业务快速发展。二是积极发挥客户经理作用。客户经理是主动开展市场营销和维护中高端客户的重要力量，特别是面对县支行营销人员占比低的现状，必须进一步完善考核激励机制和准入机制，结合营业网点一班制改革，积极调整劳务结构，按照“两不讲两不分”（不讲年龄、不讲学历，不分专业、不分男女）的原则，把更多有资源、有能力的人员配置到营销岗位上，充实一线营销力量，增加外勤人员，变坐商为行商，有效增强市场竞争力。三是积极发挥一线窗口人员作用。一线窗口人员直接面对广大客户，其工作状态、服务水平、业务技能如何，影响全行整体对外形象。要统筹安排，多管齐下，将竞争形势、发展目标讲明，将办法措施讲透，关心员工生活，争取员工理解，赢得员工支持，激发员工斗志，提升员工士气。要综合运用各类培训资源，不断创新培训形式，为员工搭建良好学习的平台，重点强化操作和服务培训，切实提升其业务技能、服务质量和营销水平，逐步使其知识、技能、态度适应当前营销战略与业务拓展的需要，努力培养一支规范化、市场化、职业化的员工队伍。

三、抓目标客户，夯实业务根基。业务发展与客户基础密切相关。针对我行“个人客户多而不优、法人客户既不多也不优”的矛盾较为突出的特点，县支行要旗帜鲜明地实施“以客户为中心，以优质客户为重点服务对象”的经营策略，深入开展扩户增容工程，坚持既要抓大也不放小。要按照“定位中端、竞争高端、培育潜力客户”的战略要求，对现有客户按业务规模、综合贡献度、发展前景进行市场细分，明确责任人，实行差别服务，分层次进行营销，积极培育优质客户。在此基础上，强化客户维护和管理，各行一把手、主管行长要经常深入客户，增进与企业感情；要经常深入网点，加强与企业财务人员、个人客户交流沟通。要建立监测分析和信息反馈制度，继续实行日监测、周通报、月调度、季考核，定期召开客户分析会，对市场状况、同业竞争态势、我行业务进展等进行分析，查找存在问题，提出应对措施，有效夯实客户根基。

四、抓优质服务，提升品牌形象。服务水平的高低是县支行能否加快经营发展的关键因素之一。要提升县支行的核心竞争力，必须加快服务创新，转变服务理念，以客户为中心，多方满足客户需求。一是“一把手”要主抓服务工作。将服务工作作为“一把手工程”，深入实施优质服务提升工程，在市行领导包县支行工作基础上，全面推行县支行班子成员包网点工作制，班子成员定期到营业网点坐班，检查督导服务工作，以现场和非现场方式，及时了解和掌握县支行服务工作动态，帮助协调解决工作中的有关问题。二要全面推行标准化服务。按照市行《营业网点服务管理手册》，结合优质服务示范网点，积极施行规范化服务，加强规范管理，体现服务特色，以“精品网点”带动全辖网点服务面貌根本改善。三是加大县支行服务设施配备。配合服务示范网点建设工作的开展，加大对县支行服务设施的投入力度，从机具、设备等方面倾斜，确保县支行网点硬件彻底改观，进一步优化服务环境，为提升县支行核心竞争力奠定基础。四要优先解决县支行需求。针对县支行距离市区较远的情况，对于县支行提出的各类需求，市行要尽可能优先帮助解决，为县支行业务强化服务、开拓业务提供有力保障。

五、抓渠道建设，完善网点功能。网点渠道建设是制约我行业务发展的一个重要因素，进一步优化县支行网点布局、完善网点服务功能已迫在眉睫。一是加快网点布局调整。根据当地县域建设整体规划，对现有营业网点布局进行调整，将金融资源匮乏区域的网点进行迁址、撤并，并积极跟进金融资源较为丰富、发展潜力较大的新兴区域建设，及时增设新的营业网点，使县支行物理网点体系得到进一步完善。二是完善网点服务功能。将经济发达县支行的营业室按照贵宾理财中心标准进行改造，开通贵宾通道，为中高端客户提供差异化服务，同时将其他储源丰富的网点按照标准理财网点进行改造，完善营业网点服务功能，积极打造精品网点，优化网点整体对外形象。三是加大改造后营业网点自助银行的建设力度。积极为县支行调配自动柜员机、多媒体自助终端、网银自助机等自助设备，扩大网上银行、电话银行、手机银行使用范围，大力发展离柜业务，优化县支行业务渠道，全面抢占农村金融市场。

六、抓结构调整，大力发展资产业务。县支行应本着做大规模与调整结构并行、既做大又做强的原则，推进个人消费信贷、小企业信贷、贸易融资业务均衡发展，同时配合协助市行抓好大项目、大行业等公司贷款业务，确保信贷结构得到有效调整，切实增强可持续发展能力。一是大力发展个人信贷业务。县支行要将个贷业务作为资产业务发展重点，将营销优质开发贷款作为把控按揭资源、掌握竞争主动权的重要措施，加大优质房开项目营销力度，继续大力发展个人住房贷款业务，积极拓展个人房屋抵押贷款、综合消费贷款等业务品种，不断提高个贷经营效益贡献度。二是全力拓展小企业信贷业务。要将小企业信贷业务作为发展方向，结合本地区域经济特点，对产业集群、区域特色产业基地、经济开发区及时开展调研分析和业务推动，根据不同产业产品特点及融资需求，研究制定适用于特定群体的融资新产品，积极开拓小企业金融业务市场，抢占竞争主动权。充分利用国内贸易融资灵活多样、风险可控的特点，积极推广最高额抵押、固定利率、存贷通等新业务，加快实现对传统流动资金贷款的替代，努力培育新的业务增长点。三是协助市行做好大项目营销工作。根据所在区域资源状况，多方收集信息，支持配合市行开展项目营销，积极争揽新开工项目，加强后续资源储备，确保市场最大份额。

从战略层面提升企业核心竞争力 篇5

文章作者： 作者单位： 文章出处： 《中国创造》2007年创刊号(7月)

20世纪80年代以来，随着改革开放的深化，我国企业总体上有了很大进步。但我国企业的核心竞争力与发达国家的企业特别是与跨国公司相比尚存在着很大差距。造成这一局面的重要原因之一，是我国企业在战略定位上存在着严重偏差。因此，纠正这些偏差，正确确立企业战略定位，是构建企业核心竞争力的重要前提。

一、我国企业在战略定位上存在的偏差

1、重生产、轻研发

建国以来尤其是改革开放以来，随着工业基础建设的加强，中国企业的生产能力有了突飞猛进的进步，目前许多工业产品的产量跃居世界首位，成为名副其实的工业化大国。

然而，中国虽然是一个工业化大国，却远不是一个工业化强国。我国工业企业虽然制造能力突出，生产规模巨大，然而大量尖端技术、核心技术却要依赖发达国家，而这正是构成企业核心竞争力的重要要素。当今世界，企业竞争力已成为国家竞争力最重要的体现，任何一个强大的国家都有一批具有全球竞争力的企业。然而这些企业的竞争力很大程度来自于技术创新。我国企业正因为技术创新能力不足，所以仍主要靠廉价劳动力、资源消耗、土地占用和优惠政策赢得竞争优势，在国际分工体系中只是处在产业链的低端，扮演的是国际打工仔的角色。例如，在彩电业，国产液晶电视80％的零部件都要靠进口，核心技术要花钱买，产业链受制于人，导致国产电视尽管占据国内70％的市场份额，但80％的利润却落入外商腰包；再如，广东尽管是我国DVD出口大省，但是每出口一台DVD仅售39美元，却要向国外公司支付19.7美元的专利使用费，占成本70％的机芯等部件均依赖进口，致使该行业尽管生产量很大，而利润却很微薄，等等，此类事例还可以列举很多。

之所以造成这种状况，是因为我国企业一向重生产、轻研发，导致拥有自主知识产权的核心技术匮乏。据统计，我国2万多家大中型企业中有研发机构的仅占25％，有研发活动的仅占30％。另据统计，我国大中型企业的研究开发经费只占销售额的0.39％，即使高新技术企业也只占0.6％。曾有人说过，把我国机械行业企业研发费用全部合计，还不如国外大企业一家的科研经费。而在发达国家，90％的跨国公司把技术创新作为企业战略的主体内容，80％建立了研发中心，大多数企业至少把销售额的5％投入研究开发当中。例如，西门子公司一年的研发费用是20亿马克，占一年销售收入的10％，发达国家的一些小型机床厂的研发费用甚至占到销售收入的10％～15％。

2、重销售、轻品牌

品牌作为市场经济的产物，表明企业拥有良好的信誉和完善的市场管理体系，能创造出比同类非品牌产品更高的价值。难怪人们将其称为企业的“身份证”，将其列为构成企业核心竞争力的重要因素。近年来，中国企业占有的市场份额虽然越来越大，产品遍布全球，但这些产品大多数都只能维持在“中国制造”阶段，拥有自己品牌的少之有少，更不要说品牌价值了。

当然，一些国内企业也越来越重视品牌建设，然而大多数企业对销售的重视远超过对品牌的重视。

有的企业说：只要我的市场销售量上去就行了，销售额的多少不就代表了我的品牌价值的大小吗？显然，这样的企业并未真正认清品牌价值是什么。因为，市场销售额与品牌价值之间不能完全划等号。品牌价值高，大多能带来好的销售状况，但一时火爆的销售局面并不意味着品牌的增值。市场销售额只是企业生存状况的一个表现指数，品牌价值才是企业的生命力所在。

又有人说，我的品牌虽然名不见经传，但我通过强有力的促销活动，照样可以在很短时间把市场占有率搞上去。然而市场最终告诉我们，没有强有力的品牌作后盾，促销活动一旦过去，销售量很快会降下来。

这就说明，品牌是构成企业核心竞争力的重要因素之一。所谓品牌战略，就是企业在日趋激烈的竞争环境中，在产品、技术与服务日趋同质化的趋势下，以品牌来创造差异化的竞争优势，以获取差别利润与超额价值的企业经营战略。

如果品牌战略出了问题，就会导致严重的后果，就算你有创新的产品，畅通的渠道，广阔的市场，也未必会成功。

然而，创自主品牌绝非易事。研发产品要钱，制造产品要钱，建立营销网络要钱，宣传品牌还要钱。更关键的是，这么多精力和金钱的投入，是否会有回报，多长时间会有回报，回报会有多少，谁也说不准。

正因为如此，许多中国企业虽然认识到品牌的重要性，但在面临生存和发展的时候，这些企业的现状决定了它们无法去坚持对品牌的追求。当碰到销量提升和品牌建设相矛盾的时候，它们肯定去抓销量。尽管很多时候品牌的提升也会带来销量的提升，但在两者不可兼得的时候，企业往往更注重销量。

3、重物轻人

在我国传统的企业治理文化中，普遍重视物质资本而轻视人力资本，尊重物质资本的权益而漠视人力资本的权益。比如，我们过去在国有企业经常可以见到这样的现象：鼓励工人为保护国企财产而奋不顾身，却将其人身安全放在次要地位；提倡员工无私奉献，大干苦干却漠视其报酬；

在生产成果的分配中，将“国家拿大头、职工拿小头（只给职工以极低的工资）”奉为金科玉律；等等。

在民营企业，这一状况也好不到那里。一些民营企业只强调“奖金”，片面认为“没有钱是不行的”，而忽视了“钱并不是万能的”，更忽视了人除了需要钱之外，还有其他更高级的需要。很多民营企业的老板，不想更不愿在员工培训上下功夫，对人才实施“不用不招、现用现招、不行再招、只用不养”的功利措施，结果导致员工队伍不稳，企业思想涣散。

反观国外大企业尤其跨国公司，其企业文化则十分强调人的因素。例如，Google公司在内部实行柔性管理，从工作方式、管理方式，到员工的生活福利都与传统企业大相径庭。因而，员工在公司就如同在家一样，舒适自由，以至很多员工连节假日都愿意待在公司，义务“加班”。

惠普公司企业文化的特点是：重视个人，关心职工利益，并且完全从员工的角度出发制定公司的规章制度、管理方式。比如，公司竭力为员工提供永久性的工作，只要表现良好，就永远雇佣你，而落实此项承诺的措施之一，就是对员工不断进行培训，以提高其适应环境的能力。

总之，这些企业都以对人的重视、尊重和信任作为立足之本。结果不仅最大限度地调动了他们的积极性和主动性，而且增强了员工对企业的认同感和企业的凝聚力，在提高业绩的同时为企业赢得了良好声誉。看来，构成企业核心竞争力的，不仅有研发能力、品牌形象这些硬指标，也有企业文化方面的软指标。

二、正确确立企业战略定位是培育核心竞争力的前提

当前，经济全球一体化的进程加快，市场竞争态势越来越激烈，跨国公司抢占中国市场力度不断增强，这些都对中国企业的发展提出了前所未有的挑战。为迎接挑战，适应未来，必须正确确立企业战略定位。战略是企业之魂，战略定位正确了，就能有效整合企业内外部资源，迅速培育企业核心竞争力。反之，战略定位失误，企业即便能够获得一时之利，也不代表其核心竞争力的增强，在激烈的市场竞争中，最终不是昙花一现，就是被淘汰出局。

1、扭转“重生产、轻研发”的倾向，大力促进企业科技创新

要培育我国企业的核心竞争力，改善其在国际分工中的地位，当务之急是要扭转“重生产、轻研发”的倾向，大力促进企业科技创新。我们不仅在观念上要认清“科技就是生产力”、“研发决定企业命运”的道理，更要创造有利于企业科技创新的制度环境。

首先，要建立以企业为主体的研发体系。在传统体制下，高校和科研院所一直扮演着技术创新的主体，它们抓科研、企业抓生产被认为是天经地义的。但市场竞争的严酷现实告诉我们，如果中国企业要形成强大的核心竞争力，必须大力培育自主创新能力。这是因为，企业具有把科技成果转化为产品的先天优势，有直接面向市场并了解市场需求的灵敏机制，有实现持续的技术

创新的条件。因此，我们要转变观念，把培育企业自主创新能力置于国家战略的高度，使企业真正成为技术创新的主体。一方面，要推进企业技术研发中心的建设，重点扶植一批掌握核心技术的行业骨干企业；另一方面，要支持企业参与承担国家研发任务，让一些有实力的企业牵头承担国家重点技术攻关任务。

其次，加大企业研发经费的投入力度。企业要搞技术创新，必须保证研发经费的投入。研发经费不仅要依靠企业自身筹措，还要依靠政府支持。近年我国政府对企业研发投入的支持，主要有税收优惠和财政直接拨款两种形式。为了有效运用财政性科技投入资金，除少量采用直接拨款方式外，可采用财政贴息、合同制投入—退出等方式，以更好地发挥财政性资金放大、辐射、引导的“乘数效应”；此外，政府可以通过制定相关法律和法规，组建各类创业投资公司，以广泛吸引社会资金。

第三，加强知识产权保护。知识产权保护制度通过法律形式使创新者的身份得到确认，使创新成果得到尊重，使知识财富受到保护，因而，加强知识产权保护可促使自主创新成果不断涌现。从企业的角度来说，首先，应高度重视知识产权工作，强化企业领导人的知识产权意识，调动广大员工爱岗敬业、大胆创新的积极性，形成守诚信、促创新的文化氛围；其次，通过设立知识产权管理岗位、明确相关人员职责以及制订相应激励制度，以不断健全知识产权管理制度；再次，注重企业长远资源投入和创新战略布局，拓宽自主知识产权形成的途径，使企业的核心业务和技术优势迅速变为市场竞争优势。

2、实施品牌战略，搞好品牌管理

品牌表现企业及其产品的素质、信誉和形象。无论国内还是国外的知名企业，无不极为重视品牌事业，这已成为它们长久不衰和保持市场旺盛生命力的最有效手段之一。我们要借鉴这些企业的成功经验，大力实施品牌战略，把培育品牌作为构建企业核心竞争力的一项重要战略任务。

纵观发达国家企业培育品牌之历程，均经历创建品牌、发展品牌、巩固品牌这三个阶段，对这三个阶段进行有效监管以及不断协调与消费者之间关系的过程，就是品牌管理的过程。只有通过全过程的品牌管理，才能实现品牌远景目标，最终确立品牌的竞争优势。

首先是创建品牌，即通过良好的标识、过硬的质量、优异的服务获得消费者对企业及产品的认可，或者是通过一系列的市场行为在消费者心中创造企业及产品的良好形象及高认知度。要创建品牌，必须摈弃“货卖一张皮” 的肤浅认识，不能认为只要把产品的包装和广告作好，再加上一个好的概念，就可以称之为“品牌”了。事实上，品牌是要经的起市场检验和推敲的，是要存留在消费者心中的。如果在终端的市场行为和相关硬件设施不能和品牌输出的信息相吻合，品牌广告作的再好、包装作的再精美，也得不到消费者的认可。

其次是发展品牌，即根据企业及产品的特点和优势，扎扎实实培育品牌，确立品牌的核心价值。没有核心价值的品牌就像没有人格魅力的躯体一样，外秀而内空。很多中国品牌在这一点之所以做得不够，就在于它们的核心价值没有打造出来。比如说奔驰的尊贵，宝马的奔放，这些都是品牌核心价值的体现，缺少这些核心价值的汽车，即使做得一模一样，也只是缺乏生动内涵的复制品而已。

接着是巩固品牌，就是说做品牌必须要持之以恒。品牌是长期积累的结果，绝非一时宣传炒作就能形成。宣传炒作只能一时提高产品知名度，然而知名度不等于美誉度、认知度。中国原来有很多品牌的知名度很高，但是不能坚持，结果是各领风骚没几年，崛起快，消失也快。所以如果想打造百年品牌、长久品牌，就要以扩大品牌知名度为切入点，以完善品牌美誉度为指数，以提高品牌认知度为目标，在消费者心目中逐渐积累品牌资源，经过长期不懈努力，才会卓有成效。

3、坚持以人为本的理念，实施人才兴企战略

坚持以人为本的理念，实施人才兴企战略，就是要把尊重人作为企业发展的准则，把依靠人作为企业发展的前提，把提高人作为企业发展的根本途径；要在关注企业自身发展的同时，关注员工个人的发展，实现“人”的发展和企业发展的和谐互动。

首先，要把尊重人作为企业发展的准则。人是企业最重要的财富，是企业生存发展的根本，构建企业文化的关键是构建企业人格文化。强化以人为本的管理理念，就是要把人放在核心位置，最充分地释放出蕴藏在员工中对事业追求和个人价值实现的能量，从而增强企业对人才的吸引力，增强人才对企业的归属感。

其次，要把依靠人作为企业发展的前提。人是企业发展的目的，同时，人也是企业发展的主体、创造的主体，没有人的思想、智慧、想象力和创造力的发挥，任何资源不会变成物质财富和精神财富。因此，企业经营管理的目的，不仅仅是追求利润，也不仅仅是创造优秀的产品和服务，而且应该是建设先进的文化，创造高效的组织，培育优秀的员工，把企业的发展建立在人的全面发展的基础上，通过提高人的素质和增强组织凝聚力来提升企业发展力，最终实现员工和企业的共同发展。

再次，要把提高人作为企业发展的根本途径。企业要在激烈的市场竞争中求生存、谋发展，必须注重人的素质的提高，注重对人的价值理念的提升，关注个人才能的发挥。只要能把所有员工培育成优秀的员工，并且能够集中和整合优秀员工的智慧和力量，企业就必然会成为优秀的企业，就能够不断提高获取资源的能力、有效利用资源的能力、开拓市场的能力以及服务客户和社会的能力，就能够实现永续经营、持续发展。

参考文献：

韩忠朝等：《把提升企业自主创新能力置于国家战略的高度》，《中国科技产业》2005年3月25日。

李京文：《关于我国制造业创新战略的思考》，《中国软科学》2003年第11期。

广州锐丰音响器材有限公司：《创建品牌对企业发展的重要性》2007年3月24日。

从战略层面提升企业核心竞争力 篇6

企业拥有一项专利，就等于拥有了一个市场，特别是以高新技术为特征的制药行业，知识产权成果的数量和质量已经成为企业最重要的核心竞争力之一。总部位于山东烟台的绿叶制药正是通过有效实施知识产权战略，铸就了企业可持续发展的成功之路。

山东绿叶制药有限公司成立于1994年，总部设在山东省烟台市莱山区高新技术开发区，经十几年的发展，不断加大科技投入，坚持创新，目前已经成为一家以天然药物和化学药新型制剂研究、开发、生产和销售为一体的亚洲知名高新技术企业集团。2004年5月公司股票在新加坡主板市场成功上市，2007年公司先后收购了南京康海药业、南京思科药业100％的股权，并收购了北大维信43％的股权，目前已发展成为拥有1900多名员工，研发人员近200名，固定资产超过八亿元，年销售收入近十亿元，利税3.5亿元的国际化制药企业集团。探究公司快速健康发展的原因，关键之一在于企业积极创新和注重、坚持知识产权保护战略，多年来逐步健全的知识产权管理体系、逐步配套的知识产权制度和各项知识产权战略的有效实施为企业的发展发挥了重要作用。目前，公司作为中国专利山东明星企业、国家知识产权示范创建单位，共申请注册商标100多件，拥有注册商标70多件；申请专利221项，其中发明专利199项，获得授权42件，通过PCT途径申请国外发明专利13件；这些的知识产权成果的取得，帮助企业在激烈的市场竞争中赢得了优势，并有效推动着企业的篷勃发展。

现将公司多年来实施知识产权战略的一些实践经验总结如下：

一、认清形势，确立自主创新与知识产权工作的战略地位

制药工业是一个高新技术行业，特别是国际市场，知识产权领域的竞争非常激烈，而创新能力不强、知识产权保护意识薄弱，是我国大多数制药企业缺乏核心竞争力和难以走出国门的重要原因和障碍。

因此，通过综合、深入分析国内外竞争趋势，公司在成立之初就意识到必须重视自主创新、开发先进技术、加大知识产权保护力度，将自主创新和知识产权保护有效结合、融为一体。

首先是自主创新平台的有效建立。公司于1999年12月，经国家人事部批准设立了企业博士后科研工作站；2000年1月，经山东省科学技术厅批准成立山东省天然药物工程技术研究中心；公司为863计划成果产业化基地，并被科技部认定为国家重点高新技术企业，2007年，被评为国家级企业技术中心。目前，公司已拥有药物安全性评估平台、生物降解高分子微球技术平台、纳米脂质体技术平台、抗肿瘤和心脑血管药物评价平台等10余个新药研发技术平台。

其次是坚决实施以知识产权战略为先导与核心的公司发展战略。公司于1998年成立了知识产权部对公司的知识产权工作进行专业、系统、规范的管理。公司根据国际竞争趋势、综合分析中国制药行业特点和企业所面临的有利和不利因素，明确了利于取得知识产权成果的天然药物和药物新制剂新药研发作为发展方向，同时，围绕该方向将企业各环节知识产权创造、保护、管理和运用有机结合、融为一体，总体制定了“以知识产权战略为先导，以自主知识产权产出为前提”的指导原则，将知识产权战略做为企业发展的核心战略。绿叶制药每年用于知识产权的费用超过300万元，同时每年不断有新的专利获得授权，新产品不断投放市场，企业创新活动形成了良性循环，从而大大提高了企业国内、国际市场的竞争力。

二、优化知识产权环境，构建知识产权人才、制度、激励、贸易体系

(一)优化人才成长环境，重视知识产权人才培养和教育

实施知识产权战略的主体是人才，人才也是形成自主知识产权的技术创新源头。因此，加快人才培养是企业实施知识产权战略的重要环节，公司采用多种途径加快人才的选拔培养和使用。

在科技创新人才上,一是我们争取国家人事部门批准，在公司成功设立了博士后科研工作站，从而为推进知识产权战略的实施储备了充足的高端人才资源；二是让青年技术骨干承担公司重大项目的研究开发，给他们创造能够充分发挥聪明才智的良好条件；三是选出优秀青年技术骨干带着课题到高等院校攻读博士、硕士学位，如和中国海洋大学、中国药科大学及沈阳药科大学联合培养博士及硕士研究生，与烟台大学合资创办药学院，不但有助于公司技术骨干科研水平的提高，而且有助于广泛接触和充分吸收高等院校的最新科研领域和技术成果，为公司知识产权战略的可持续发展创造了条件。

在知识产权专业人才上，公司每年给予知识产权部员工不同形式的培训，注重提高他们的综合素质，使得他们即懂得新药创新机制，又懂得《专利法》，不仅会检索专利、会写专利，而且还要会打官司，善于利用法律武器为企业维权。多年来，公司积极派出知识产权工作人员进行外出学习、培训和对外交流，而且聘请行业内知识产权专家作为企业顾问，培养了一批能够熟练掌握并且合理利用知识产权制度的专业人才。

此外，公司还特别重视通过日常的科普宣传强化全体员工的知识产权意识，并积极开展全员的知识产权培训教育工作。知识产权培训是公司所有新员工上岗前的必修课程，同时，公司定期组织全体员工进行专利法、商标法等相关知识产权法律的学习，这些工作的开展和坚持，全面提高了员工的知识产权保护意识，彻底改变了员工只重视科技成果而忽视知识产权保护的传统观念，大家对于取得的创新成果不再抢先发表文章，而是首先与知识产权部探讨如何形成有效保护，全面促进了企业创新的知识产权收益。

(二)优化政策环境，健全知识产权体系、配套管理制度

公司为了确保知识产权战略的有效实施，专门培养了企业自己的专业、独立的知识产权部作为企业知识产权管理体系的基础与核心。知识产权部由公司副总裁直接领导，负责系统、规范、协调全公司和各部门的知识产权工作；制订公司的知识产权工作流程和管理制度；办理商标、专利申请；检索、分析知识产权信息；建立健全知识产权信息数据库；组织知识产权宣传培训；维护企业知识产权等。几年来，公司先后制定了《专利管理制度》、《专利申请管理办法》、《商标管理工作规范》、《企业技术秘密管理规定》等一系列知识产权管理制度，确保公司知识产权工作能够系统化、制度化地有效开展。

（三）优化激励环境，激发创新积极性

为了鼓励创新、形成一个尊重知识产权、积极取得自主知识产权的工作环境，公司特别针对科技人员制定了《科技人员奖励办法》等一系列激励制度，除了执行专利法实施细则规定的“一奖两酬”外，对创新成果突出者，公司还依据其专利申请情况实施重奖，并进一步把其作为职称评定、工资待遇、评先创优的重要条件，极大地激发了广大工程技术人员创新积极性，掀起了创新热潮，涌现出一大批具有自主知识产权的核心技术与创新成果，有力增强了企业核心竞争力。

(四)优化知识产权成果转化环境，加强知识产权贸易

知识产权不是面子工程，只有实现了技术的价值化和成果转化，才能真正促进公司的长远发展。多年来，绿叶制药积极推进知识产权贸易，加快企业知识产权的良性循环。研究成果除了满足自身产品线需求，还对外进行技术转让，盘活资金，实现自主专利技术价值转化，目前，公司已先后转让出十余项专利技术，已累计实现技术转让收入1.5亿元，居全国制药行业研发机构技术转让之首。显著的经济效益有力保障了企业对新药研发项目资金的持续投入，实现了新药研发的良性循环；同时，公司还积极引进适合本企业发展的先进专利技术，从而加快产品的上市速度，为争取市场创造先机。

三、强化知识产权“战略资源、决策过程、实施细节”管理，全方位保障知识产权战略有效实施

(一)强化知识产权战略资源管理

知识产权制度是国家以法律形式，授予科技、智力成果所有人在一定时期内拥有的独占权，因此，知识产权不仅象征着企业的经济和科技实力，还关系到企业的技术安全，关系到企业市场竞争的制高点。因此，我们把知识产权作为企业发展的重要战略资源予以高度重视，从每一项新技术的研发立项开始，就充分利用知识产权信息检索系统确定创新起点；研发过程中，持续实施知识产权跟踪服务；课题结束时，全方位实施知识产权保护。公司建立了严格的知识产权管理规定，对每一项专利成果建立的完整档案，确保其始终处于法律保护之下，以有效防止无形资产的人为流失，确保了知识产权成果作为战略资源的合理配置与有效利用。

(二)强化知识产权决策过程管理。

每一个项目的知识产权战略决策都是一个系统的过程，需要针对国内外的竞争趋势和企业现实需要，给合天然药物、化学药新型制剂研发现状，由公司决策层、知识产权部、市场部、研究中心共同探讨决定。研究中心对国内外医药领域内新技术竞争力进行比较、研究、分析和判断；知识产权部则深入研究行业内新技术的专利保护标准，明确新技术的发展趋势和发展方向，对知识产权情况进行全面的分析和预测；市场部重点分析国内外医药行业市场发展趋势及政策环境；最后由公司决策层综合以上因素并考虑企业自身的研发实力和既定发展目标，结合相关领域专家的意见，制订出有利于企业发展的科学、永续的知识产权战略，以及各阶段的战略重点。

（三）强化知识产权实施细节管理。重点包括：

（1）所有项目立项前，都要做客观的知识产权分析，进行全面的知识产权规划，以确保企业最新的、有价值的成果都能够及时申报专利或作为技术秘密进行保护。

（2）建立完善的知识产权检索系统，定期跟踪检索相关的技术领域最新进展，收集、分析相关的技术信息和专利信息。一方面避免侵权情况发生；另一方面根据出现的新情况及时调整研发方向。目前，该系统已经为公司研发提供文献检索几百项课题，为筛选项目及攻关方向的确立提供了科学可靠的依据，有效地避免了低水平重复研究、节省了大量人力物力，为企业的科学决策发挥了不可或缺的作用。

（3）积极构建全方位的专利保护网，牢固占领重要的技术领域。对于公司重点开发的上游产品（如活性化合物、中药新有效部位等），通过专利保护延长战略，积极申请制剂的下游产品专利和制造方法与用途专利，以形成密集的专利网，最大程度限制竞争对手插足相应的技术领域；对于暂时不实施但可作为技术储备或新发明基础的技术，也一一申请防卫专利，有效避免其他企业的抢先申请，避免被动制约，确保企业市场竞争中的技术优势。

（4）积极维护企业知识产权合法权益。对公司申报的所有在产药品、注册药品及科研项目进行全方位的跟踪服务，对侵犯公司知识产权的行为，根据具体情况及时采取协商、启动行政程序或司法程序等措施制止侵权行为，从而有效保护公司的知识产权成果。

（5）积极采取专利跟踪和专利无效策略，帮助公司取得有利的市场竞争地位。一方面，积极跟踪竞争对手专利技术，设法绕开对方的专利，放弃或改变其独立权利要求中的某个或某些必要技术特征，在对方专利的基础上进行二次开发，例如开发专利产品的新方法或新用途，得到从属专利后，反过来限制对方，作为交叉许可时的筹码；另一方面，对无法绕开的竞争专利，积极寻找对方专利申请中不满足专利法要求的地方，向专利局提交意见陈述书，提出异议和无效请求，力争将竞争专利尽早消灭在萌芽状态，为自己的研究开发和市场开辟扫清障碍。对于无法无效的专利申请，根据公司研发进程及市场情况，主动探寻、接洽，购买其专利实施许可权。

(6)积极进行知识产权国际化实践探索，加强国外知识产权保护。

公司深入研究国际上各相关国家的知识产权保护规则，积极寻找相应策略进行知识产权的国际申请。目前，公司已经通过PCT途径和其他途径申请了十多项国外发明专利，覆盖了美国、欧洲、东南亚等多个国家，其中多项国外发明专利申请己获得授权，构筑了相对完善的国际专利群、专利网，为公司实施国际化，走出国门、参与到国际市场竞争打下了良好的基础。目前，公司部分专利产品已在海外获得进口注册许可，并开始销售。

从战略层面提升企业核心竞争力 篇7

一、品牌战略管理背景

近几年来, 随着全球经济一体化和品牌经营、品牌竞争新时代的到来, 我国市场开始呈现出国际竞争国内化与国内竞争国际化的新格局。从产业发展来看, 我国磷复肥行业发展迅速。一方面, 行业投资规模过大, 重复建设严重, 国内磷复肥装置规模在100万吨以上且具有一定竞争力的企业超过10多家;另一方面, 随着我国加入WTO保护期限的到来, 国内化肥市场正式开放, 磷复肥行业竞争加剧;加上全球资源、能源的短缺, 在高油价、高通胀的持续推动下, 导致全行业最终形成资源性原材料紧张、经营成本高居不下、产品销售价格倒挂的严峻市场形势, 在这一市场形势下, 品牌已成为新时代企业核心竞争力的集中体现。

二、品牌战略管理内涵和主要做法

铜化集团以“突出主业, 提质创新, 增强企业核心竞争力”为指导思想, 全面树立品牌致胜的新思维, 明确品牌发展目标, 提升企业的品牌知名度和影响力, 把“六国”和“九华山”等主导产品的品牌打造成具有世界影响力的中国民族品牌, 以品牌的定位能力、塑造能力、传播能力及增值能力来塑造企业, 促进企业经营发展。主要做法有:

(一) 从战略全局高度出发, 制定战略规划

铜化集团从战略全局高度出发, 逐步完善并形成富有企业自身特色、符合企业自身实际的战略规划, 即狠抓质量基础工作, 从知识产权保护着手, 先国内, 后国际, 从而为企业品牌建设和管理描绘清晰的路线图, 尽可能以最小的投入获得最大的品牌成效。同时, 出台《铜化集团创品牌奖励办法》等一系列激励政策, 与政府配套实行1:1对等奖励, 2008年上半年对创品牌工作成效显著的三家单位, 一次性奖励100万元。

(二) 建立健全综合质量管理体系

铜化集团始终坚持把产品质量作为企业生存发展的生命线, 把培育和创立具有国际知名度的民族品牌当作重大的使命和责任。“产品即人品, 质量乃生命, 满意在前, 品质为先”和“集六国优势, 创中华名牌”已成为公司全体员工的共同信念和不懈追求。

一是夯实质量管理基础。伴随企业改革的不断深入, 及时对组织机构和质量管理制度进行完善, 建立各级质量责任制, 健全和完善各项质量规章制度, 质量管理部门由公司总经理直接分管。这些规章制度在引导、协调、监督、规范员工的行为和提高产品质量方面起了重要作用, 提高公司质量管理的规范性和有效性。二是严格标准化管理。建立以技术标准为主体, 包括工作标准和管理标准在内的企业标准体系, 要求各单位必须严格按产品质量标准和工艺指标组织生产。2005年, 六国公司组织人员, 历时三个月, 对《工作标准》、《管理标准》、《技术标准》共计491个标准、150万字进行重新修订。三是始终严格以品牌战略规划为工作指导。每年在编制质量工作要点时, 都要求将其作为战略全局来抓。铜化集团认为“没有名牌产品的企业就不是一个有实力的企业”, 并且把实施名牌战略、创立名牌产品作为企业参与国内外市场竞争的最重要也是最根本的竞争手段。四是推动贯标工作, 加强人才培养。为了加强内部质量管理, 实现与国际接轨, 铜化集团早在20世纪90年代就在全公司范围内, 开始了质量管理国际标准的研究和学习, 全面推动贯标工作。六国和铜官山两家公司率先通过贯彻、实施IS09000、IS010012、ISOl4000和OHSASl8000等标准, 建立完善了文件化管理体系, 明确了管理方针和管理目标, 规范了各单位的职责和接口。为使管理体系运行扎实有效开展, 两家公司十分重视相关人力资源的配备和培养, 现分别各拥有国家注册审核员1名, 并培养了40余名精通标准、熟悉公司技术和管理、素质优良的内审员队伍, 保证了管理体系对人力资源的需求。通过每年定期开展内部审核和管理评审, 建立发现问题、解决问题的自我完善机制, 规范综合质量管理工作, 为实施名牌战略打下了坚实的基础。五是加强硬件的投入。在抓好质量管理软件建设的同时, 铜化集团也十分重视硬件的投入。现已投资200多万元建起了国内同行业最先进的化验室, 配备了具有国际先进水平的全谱直读等离子体发射光谱仪、元素分析仪、自动量热仪、微波消解仪、百万分之一电子天平、高纯水器等先进的大型分析仪器, 确保检验数据的及时性、准确性和公正性, 为生产的稳定运行和产品质量的有效控制提供可靠保障。

(三) 重视依靠科技进步

1. 强化技术创新意识, 增强技术研发实力

品牌制胜的首要任务是练内功、成就核心竞争力, 因此提高产品的技术含量是第一要务。铜化集团依靠科技进步培育产品的核心竞争力, 依靠科技进步、采用先进工艺提高产品质量, 用“人无我有、人有我新、人新我精”的精品意识赢得市场的认可, 凭借“早人一步、快人一拍”的敏锐嗅觉, 实施技术创新, 不断满足客户需求, 取得市场的主动权, 为品牌建设加重了砝码。

铜化集团坚持“科技是第一生产力”的观点, 坚持依靠技术进步再造传统产业, 技术、研发实力不断增强。六国公司已拥有“国家博士后科研工作站”和安徽省高新技术企业两项美誉, 在业内获得的数十项核心技术中有多项在国内外磷铵生产工艺水平中处于领先地位。如磷铵外环流项目通过了国家级验收, 被认定为国际领先, 并获国家专利;污水闭路循环技术在国内外同类企业堪称首创, 开创磷肥行业“污水零排放”先河;低品位宜昌磷矿在大型高浓度磷复肥装置中的应用“点石成金”, 不仅缓解了优质磷矿供应不足, 而且产生了显著的经济效益。

2. 大力开展技术交流与合作

为积极构筑全球业务合作平台, 保持技术创新领先优势, 铜化集团在加强与国内同行及科研院所交流合作的同时, 还主动与国际知名企业进行接触, 开展技术交流与合作。目前已和韩国的LG化学、三星化学, 日本的三菱、三井等公司建立良好的经贸关系, 和美国美盛、德国布登海姆、法国GEA、瑞典MBEA、比利时PRAYON、以色列BATEMAN等建立长期互动的技术交流平台, 为追踪和掌握全球领先技术打通了渠道。

(四) 恪守诚信经营

为把“产品即人品”的质量理念落实在行动上, 铜化集团坚持把铸造诚信品牌作为企业的立业之本, 坚持以“市场接受不接受、农民满意不满意”为准则, 通过建立质量体系平台, 健全公司、车间和班组三级质量管理网络, 强化质量过程的控制。

在磷矿资源紧张、优质磷矿供应不足的情况下, 把住原材料配比关, 严格工艺操作指标和过程控制, 并成功攻克低品位磷矿应用于磷铵生产技术的重大攻关课题。同时还在执行国标的基础上, 制定更为严格的企业内控质量标准。以销售一线反馈的信息为依据, 把用户对产品的色泽、粒度和均匀性等潜在要求, 变为明确的质量指标, 确保以优质的产品投放市场。

(五) 构建网络化的农化服务体系

目前, 铜化集团正着力推行以平衡施肥技术为主题的农化服务, 大力推进品牌诚信服务。铜化集团农化服务中心作为首批国家级农化中心, 积极开展售前、售中和售后农化服务。为了更好地服务用户, 该中心建立用户档案, 派驻在全国各地的近200多名驻点直销人员经常深入田间地头, 倾听农民对公司产品的意见, 及时收集整理用户反馈意见, 并针对各直销点销售区域的土壤特性分别编印施肥配方手册, 免费为农民提供相关数据分析和测土配方施肥的建议, 帮助农民在较少的投入下获取较大的收益。

更为重要的是, 铜化集团在全国首创“驻点直销”营销模式, 进一步提升品牌及企业形象。依托“驻点直销”市场网络, 以联销商、乡镇网点商、村级网户为桥梁和纽带, 通过厂商联合、联手、联心, 建立起“县、乡、村”三级售后服务网络, 将优质产品、优质服务送到千家万户, 送到百姓家中, 以100%的努力来满足广大农民的合理要求, 真正让农民享受到高质量的产品和高质量的售后服务。截止到2008年7月, 累计为中国市场供应了600多万吨产品, 居全国同行业首位, 对比于购买进口磷铵, 使中国农民至少省下了10亿多元的购肥支出, 达到了顾客获得满意与企业实现效益的“双赢”效果。在中国质量协会全国用户委员会2007年进行的用户满意度调查中, “六国”牌磷酸二铵的产品满意度为94.58%、服务满意度为97.08%、综合满意度为95.83%, 满意度、美誉度均名列前茅。

(六) 构建企业文化

铜化集团始终坚持将企业文化建设作为搏击市场、勇立潮头的一把利器, 先后投资100多万元, 成功进行VI形象识别系统策划, 力求做到集团和各子公司形象整齐划一, 员工从理念到行为都进行了规范;积极倡导“以人为本”的企业文化, 培育“忠诚、求实、合作、竞争”的企业精神和“人企合一、共谋发展”的企业价值观, 并形成以“兴农报国、竞技天下”、“倡导绿色化工、提升传统产业”以及“讲感恩、讲服从、讲奋斗, 有忠诚心、有责任心、有团结心、有上进心、有奉献心”为核心的“三讲五心”等特色鲜明的企业文化。例如, 六国公司实施数据化、表格化、模版化、规范化和职业化“五化”精细化管理, 铜官山公司大力推进以“整理、整顿、清扫、清洁、素养”为核心内容的5S管理法, 竭力打造国产磷复肥知名品牌。致力于人性化管理, 培育视员工如客户、视客户如员工的“员工·客户”理念, 激发员工工作潜能, 赢得员工和客户的忠诚与信赖。

三、品牌战略管理效果

(一) 创造了良好的社会效益

实施名牌战略以来, 产品质量得到了进一步提升, 产品质量通过了国家、省监督局抽查, 合格率达100%。同时, 也极大地提高了铜化集团的知名度、美誉度和市场竞争力。2005年, 六国公司获得“全国精神文明建设先进单位”称号、2009年又被全国总工会授予“全国模范职工之家”;铜官山公司自1989年至今已七次荣获“安徽省精神文明建设先进单位”称号;2006年, 铜化集团获得安徽省五一劳动奖状光荣称号。

铜化集团主要产品“六国”牌磷酸二铵、复合肥和“九华山”牌过磷酸钙已成为全国化肥行业的知名品牌, 深得广大农民用户的信赖和喜爱, “六国”牌和“九华山”牌已在经销商、农民用户、农业科技人员中树立起良好的口碑。“六国”品牌自1998年以来被持续认定为“安徽著名商标”、“中国驰名商标”, 并先后获得“中国名牌产品”、“产品质量国家免检”、“全国用户满意产品”、“中国国际农业博览会名牌产品”等称号。“九华山”牌过磷酸钙产品2008年预计销售量达到50万吨以上, 据中国磷肥工业协会统计, 近3年该产品产量、销售量和市场占有率均在全国同行业中排名第二。目前, 铜化集团拥有中国驰名商标1个, 中国名牌产品2个, 国家免检产品3个, 安徽著名商标5个, 安徽省名牌产品5个。

(二) 实现了较好的经济收益

铜化集团实施品牌战略管理, 不仅创造了良好的社会效益, 经济效益也获得了丰厚的回报, 2006年实现销售收入30.85亿元、利润总额5301.83万元;2007年实现销售收入42.25亿元、利润总额8904.35万元;2008年实现销售收入55.62亿元、利润总额9985.86万元。

从战略层面提升企业核心竞争力 篇8

普拉哈拉德和哈默尔对核心竞争力的定义有一个关键描述,就是“其他公司难以模仿和超越”。这需要拥有出众的竞争能力,包括技术、市场和管理上的多种能力。传统的SBU也重视这些能力,经理们也知道要在现有基础上获取和提高这些能力,就必须从内部实现改进,从而实现组织能力的提高。但这种提高由于受到传统思维方式和部门壁垒的束缚,往往不能取得良好效果。COE则直接从改变组织架构的方式来实现对竞争能力的获取。通常对COE的构建有两种方式,一种是直接对企业内部已有的卓越单元挖掘改进,另一种是搭新台子唱新戏,直接成立新的COE。一般来说,所谓内部挖掘,就是企业通过对部门的绩效评价,来寻找在技术、流程管理或成本管理等方面存在卓越潜力的单位。如果这些单元与企业战略发展直接相关,就可将其授权改建为企业的COE,按照COE的管理模式和管理机制重塑部门架构。所谓搭新台子唱新戏,就是在企业的发展过程中,根据企业战略定位,直接建立与企业核心竞争力相关的关键能力(如器件、组件等)的全新且独立的COE。直接建立COE并不一定是“一张白纸”式,搭新台子完全可以运用而且也必须运用现有的建筑材料,可以把原有的同关键能力相联系的部门、业务单元中的那部分单位抽取出来进行整合而实现。

为什么SBU会对核心竞争力造成局限?是不是SBU就一无是处?对此必须用历史的眼光来看。从本质上讲,SBU是适应大批量生产、大规模制作需要的。在低成本战略下,SBU不失为具有优势的组织模式。正是有了SBU,才有了大公司乃至跨国公司的迅猛发展。但是,对于以创新为主、以知识管理为主的新经济来说,SBU就不一定适用。普拉哈拉德和哈默尔认为,正是在核心竞争力的获取上,SBU表现出了不足。SBU在不断的发展中,自身独特能力可以得到不断提升,但与此同时,蕴涵这些能力的员工会被看做为该SBU独有的资产而被储存起来,以避免使自身的能力受到影响。这种现象非常普遍,会严重影响信息共享和知识增值。它不仅不能使无形资产在企业内部顺畅地传递,也对企业核心竞争力的获取造成了负效应。即便是为了企业的发展而要把掌握特有能力的员工从甲部门调到乙部门,也往往阻力重重。与此相反,COE的一个基本特征就是成员或者单位拥有的竞争能力能够而且必须为企业的其他成员或单位所使用和共享,这是成为COE的一个决定性条件。当然,实现这种资源和信息的共享不是一蹴而就的,需要从软件和硬件两个方面给予支持,这包括强有力的信息化平台进行支撑、交流和信息传播机制的建立、跨业务部门工作方式的形成等等。有了共享平台,COE就能呼之欲出。

资源的投入也是SBU的一个短板。作为企业的一个分支,SBU不可能也不会独自承担起做强做大核心产品的职责,也没有能力获取相应资源。当企业只有一个项目时,SBU通常拥有足够的资源可以满足这个项目从需求分析、设计、生产到客户服务这一生命周期的要求,但是随着项目的增多,企业拥有的最优资源是有限的,SBU就会捉襟见肘。多数SBU架构的公司往往业务摊子铺得过大,就与此有关。更重要的是具有核心竞争力的资源只能从内部配置,外包式经营无法获取核心竞争力的资源。有些企业为了瘦身而大量外包,往往会对核心竞争力造成后患。任何公司经理都要明白,剥离或者外包的部分必须不属于你的核心部分。本田和克莱斯勒的一个重大经营差别,就是本田不惜巨资投入一级方程式赛车,而克莱斯勒则靠外包来生产发动机。SBU架构不采用外包或者贴牌生产就不足以维持其规模,这成为企业组织的一个瓶颈。COE架构的好处在于公共资源的共享,它可以将专业化的发展与组织的建设紧密结合,将面向全企业的共性通用资源进行新的规划和部署、整合,共用资源由统一的部门来负责,避免重复建设和重复运行,提高资源利用率。也就是说,COE要充分体现并实现面向流程的统筹管理,从企业整体发展角度进行相应的专业规划,而不仅仅面向某一个部门。

普拉哈拉德和哈默尔认为,企业的核心竞争力可以通过对关键业务技能的逐级分解来分析确定,由战略活动分解到关键业务技能,再由每一种关键业务技能分解为“部件”和“子部件”,这些关键性“部件”是企业识别和培育核心能力从而获得竞争优势的关键。通用电器公司在运用COE模式实现多型号管理过程中,践行了这种方式。它们将产品分解成为多个类别的组件,让每一类具有相似性(包括资源、设计以及制造的相似性)的零部件或组件由某一个COE 负责,分别成立了结构部件COE、翼面COE、转动部件COE等等,将这些组件或零件在多个型号项目上实现共享,在每一类组件上开发出自身独特的能力,从而获取了自身的核心竞争力。普拉哈拉德和哈默尔定义的核心竞争力所指的能力是系统的整合,COE面对产品时,不仅仅面向技术,而且要面向产品全寿命过程,对于某一个部件,满足从需求分析、设计、生产、交付到客户服务整个生命周期的要求。这样的COE是综合了各种资源并且从事专门领域的研究和生产的一个资源相对集中的实体,可以实现企业核心能力在多项目间的共享。

创新是核心竞争力的要求之一,创新提升核心竞争力,核心竞争力支持进一步创新,二者相互促进并螺旋上升。德鲁克早就指出过事业部制适用于制造而不适用于创新的问题,普拉哈拉德和哈默尔进一步指出,在没有找出核心竞争力的情况下,各战略事业部只可能追求手边显而易见的创新机会,而缺乏从隐性知识到显性知识的创新型转化。针对这方面的问题,COE在组织形式和平台建设两个方面有着对SBU的突破。为了提高创新能力,快速实现从概念生成到研发再到交付产品,COE在组织形式上比较灵活,既可以是实体,也可以是虚拟团队。作为实体组织,COE可以是面向产品或面向资源的,作为虚拟团队,COE可以是面向观念或面向创意的。它可以是运作型的,也可以是咨询型的。COE的本质是为员工提供一个创新的平台和空间。这种平台可以是多种形式的,比如定期或不定期的研讨会,比如开展工作时紧密的或松散的团队,比如专用于发布各项工作及学习进展的信息化平台等。COE在团队内部以及团队之间鼓励交流、学习,采取相应的激励机制保证及推进信息沟通,从而使员工之间、部门之间相互影响,发现企业面临的新挑战新机遇,使他们的知识库升级,产生和开发出新的知识和能力,进而将技术和能力转化为企业的竞争能力。

随着企业的发展,内外部环境的变化,企业的核心竞争力也可能随之发生相应的变化。与SBU的相对一成不变不同,COE有自己的生命周期,有着从建立到发展到维护再到最终衰亡的发展变化。它的生命周期与企业的核心竞争力紧密相关,是显示企业某项核心竞争力提升或衰退的标志。COE建立阶段,是企业对自身核心竞争力选择和界定的过程;进入发展阶段,企业的核心竞争力处于增长状态,相关资源和能力也开始实现初步共享;当COE逐步成熟后,知识的流动和竞争能力的传递尤为重要,它已成为企业中开发、部署和运作的一个必要部分。然而,由于各种原因,随着某项核心竞争力的相对价值日益减少,其他单位对COE的资源利用也逐步减少,COE也会逐渐进入衰亡阶段。因此,COE在发展过程中,可能比其他组织结构更有动力和压力,需要不断地创新以维持相关核心竞争力的持有和提高,这样更有利于企业核心竞争力的维系和发掘。