企业竞争战略的选择

企业竞争战略的选择（精选8篇）

企业竞争战略的选择 篇1

【中文摘要】钢铁行业是国民经济中的重要行业,对一国经济的发展起着重大推动作用。然而近几年金融风暴的来袭使中国的钢铁行业受到了很大的打击,一是国际市场的低迷导致中国钢铁产品销路变差,一是国内钢铁企业呈现出竞相购买进口铁矿石短视竞争现象。短视竞争的结果是中国钢铁行业的生产成本不仅增加了而且还受制于国际市场,而中国钢铁行业本身所进行的不过是高投入(高价从国际市场购进铁矿石)、低技术的简单重复生产。在这样的大背景下,中国钢铁行业亟需革新观念,从战略的角度进行调整和决策,把主要物力和财力放在降低生产成本和提高产品的科技含量上。本文沿着降低中国钢铁行业的生产成本、增加其生产柔性这条核心干线,采用博弈分析等方法,对中国钢铁行业在需求不确定下的战略技术选择问题深入分析、逐层展开,除了绪论及结论,本文的主要的研究工作如下：(1)构建了战略技术选择的模型。首先从企业战略技术选择中需要考虑的诸多问题入手,分别讨论企业进行技术战略和产量战略技术选择的影响因素,然后结合实际情况提出模型的假设、建立数学模型并求解最优响应函数,分析各影响因素是如何发生作用的。(2)分析了中国钢铁企业战略技术选择的具体特征。首先介绍中国钢铁行业的现状及变化趋势并分析这些变化趋势的相互关系和影响,然后从这些宏观数据和趋势分析中总结中国钢铁行业面临的现实问题为后文中国钢铁企业竞争分析参数的确定提供支持。(3)采用博弈分析的方法,研究了中国

钢铁企业战略技术选择的竞争问题。主要应用中国钢铁企业的历年数据,以前文所建立的理论模型为基础,按照模型分析过程研究中国钢铁企业的技术选择战略和产量选择战略与模型解的偏差,通过这种偏差寻找企业战略技术选择存在的问题。(4)提出了在需求不确定的环境下,钢铁企业应对竞争和技术选择的对策。本文回答了面对不确定环境下技术成本、生产成本和竞争企业数量等因素对企业最优战略技术选择的做出是如何影响的等问题,为钢铁企业选择柔性生产技术来应对需求不确定性和市场竞争性的环境提供了一定的思路。

【英文摘要】Steel industry is an important industry in the national economic, and it plays a significant role in the development of economic.However, the financial crisis struck Chinese steel industry, the main reasons are that the atrophy of international market leading the deterioration of the Chinese steel product market and that the myopic competition for the imported iron ore stocking.The result of the myopic competition in Chinese steel industry not only increases the cost of production but also be subjected to the international market.While, Chinese steel industry carry out the high-input(purchasing the high-price iron ore from the international market)and the simple repetition of production in low skill.In this environment, the Chinese steel industry needed innovative ideas, focus the material and financial resources

on reducing production costs and increasing the technology content of the product.In this paper, we concentrate the decreasing of cost and increasing the flexibility of steel-making in Chinese steel industry, and adopt the Game theory analysis for deciding the choice of strategic options under uncertain demand.The main contributions of this paper are in the following:(1)Firstly, Strategy choice model is developed.This part first discusses the factors that influence the choice of technology strategy and production strategy taking different respects into consideration.Then we propose model assumption in line with reality, establish mathematical model, analyze the mechanism of all the factors, and propose theoretical assumption of application analysis.(2)Characteristics of strategy technology choice of steel businesses in China are analyzed.In this part, the present situation and developing trends of Chinese steel industry and the relationship and mutual impacts between these the trends are introduced.Then problems faced with Chinese steel industry are generalized from these macro statistics to ensure the parameter determination of competitive analysis of China’s steel industry below.(3)Competition game analysis of strategy technology choice is proposed.In this part, the deviations

between model solution and the strategy of technology choice and production choice are analyzed based on previous data of Chinese steel industry and theoretical model in chapter 3.Then problems existing in strategy technology choice are discussed according to the deviations.(4)Counter measures to deal with competition and technological choice for the Chinese steel industry are proposed.Numbers of measures are proposed for enterprises to deal with competition and production technology selection.In this paper, theoretical analysis and application analysis method are combined for answering how the technology costs, production costs, the number of competitors and the other factors that are faced by steel industry under the uncertain environment effecting the choice of optimal strategy, and the solutions are benefit for the selection of flexible production technology which are adopted to respond to demand uncertainty and the market competitive environment.【关键词】战略技术选择 博弈 竞争 【备注】索购全文在线加好友：

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【英文关键词】Strategic technology choice game playing competition 【目录】需求不确定下企业竞争的战略技术选择

摘要

5-6ABSTRACT6-7第1章 绪论11-171.1 研究背景11-12的1213-1514-1516-17

1.2 研究目的与意义12-131.2.1 研究目1.2.2 研究意义12-131.3.1 研究内容13-141.4 本文结构框架15-16

1.3 研究内容与方法1.3.2 研究方法1.5 主要创新点

2.1 研第2章 研究文献综述与相关理论17-2

32.1.1 柔性技术研究综述究文献综述17-2117-182.1.2 生产技术选择战略研究综述18-20

2.2 博弈论相关理论

2.2.2 博弈的分类

2.1.3 中国钢铁行业研究现状20-2121-2321-222.2.1 基本概念212.2.3 完全信息静态博弈——纳什均衡22-23

23-30

3.1 企业战略技第3章 战略技术选择的博弈模型解析术选择中的问题23-242324-2

53.1.1 技术选择战略中的问题

23-2425-29

3.2 前提假设3.3.1 产量选3.1.2 产量选择战略中的问题3.3 模型建立、求解和分析择模型和分析25-2626-2727-29

3.3.2 生产技术选择模型和分析3.3.3 生产技术选择和需求不确定性的关系3.4 本章小结29-30

第4章 中国钢铁企业战略技术选择特征30-4530-3430-31

4.1 中国钢铁产业技术选择分析4.1.1 中国钢铁产业固定资产投资情况4.1.2 中国钢铁产业技术改造情况31-32

4.1.3 中国钢铁产业企业数量32-344.2 中国钢铁产业产量选择分

析34-384.2.1 中国钢铁产业的生产成本34-364.2.2 中国钢铁产业产量规模36-38析38-42

4.3 中国钢铁产业需求特征分

4.3.2 4.3.1 建筑业对钢材的需求特征38-39汽车工业对钢材的需求特征39-40需求特征4040-41

4.3.3 油气运输对钢材的4.3.4 铁路建设对钢材的需求特征

4.4 中国4.3.5 钢铁产业需求特征分析41-42钢铁产业战略技术选择的参数确定42-4444-4545-58

4.5 本章小结第5章 中国钢铁企业战略技术选择的竞争博弈分析5.1 竞争博弈分析的思路与方法45-46

46-49

5.2 中国钢铁企业战略选择的博弈模型构建确定46-47品确定47-48

5.2.1 竞争企业

5.2.3 竞争产

5.3 中5.3.1

5.2.2 竞争市场结构假设475.2.4 竞争博弈模型构建48-49国钢铁企业战略技术选择的博弈模型求解与分析竞争博弈模型求解50-53

49-50

49-56

5.3.2 技术选择战略的分析

53-56

5.4 竞争模5.3.3 产量选择战略的分析型求解与理论模型求解的偏差分析5656-5858-63

5.5 本章小结第6章 钢铁企业应对竞争和技术选择的对策6.1 加强政府的角色和作用58-59

6.2 努力提高竞争力应对外来风险59-6161-63结论63-6465-69致谢

6.3 提高技术水平

7.1 本文主要工作及

参考文献第7章 结论与展望63-65

企业竞争战略的选择 篇2

1 企业竞争战略的分类

人们通常将竞争优势的两种基本形式:相对成本和差异化,与企业寻求获取这种优势的活动相结合,就可以在行业中创造高于平均经营业绩水平的三个基本战略:成本领先战略、差异化战略和集中化战略。而集中化战略又可衍生为两种类型,即成本领先集中战略和差异化集中战略。

1.1 成本领先战略

成本领先战略,企业通过设计一整套行动,以最低的生产成本,为顾客提供所接受的产品或服务,为顾客创造价值,以获得竞争优势。采取成本领先战略的企业,在追求规模效益的基础上尽量降低成本,往往向行业内最典型的顾客销售无任何附加饰品的标准化产品或服务,并持续地将成本降低到低于竞争对手的水平。要获得成本优势,企业要更好地管理价值链上各种活动的成本因素,以节约资源,降低成本;或重组企业价值链,省略或跨越一些高成本的价值链活动。

1.2 差异化战略

差异化战略是企业通过创造不同于竞争对手的顾客感知价值的产品或服务,并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征,从而取得竞争优势的竞争战略。差异化战略的重点不是成本,而是不断地投资和开发顾客认为重要的产品和服务的差异化特征,企业要成功地采用差异化战略,可以从产品特征、售后服务和支持、分销渠道、品牌塑造、技术创新等途径入手,从而提供比创造差异化特征所付出的费用更高价格的产品和服务,获得超额利润。

1.3 集中化战略

集中化战略是指企业通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务,以满足某一特定竞争性细分市场的需求,比竞争对手更好地服务于目标细分市场的购买者,成为小市场中的巨人。集中成本领先战略,即企业在所处的目标细分市场中寻求低成本的优势,企业可以比业内其他竞争对手更有效率地服务某一特定细分市场,且服务于小市场的成本比竞争对手的成本低;集中差异化战略,即企业寻求在目标市场中独特的差异化,企业可以更好地满足特定客户的个性化需求,同时取得较高的利润。

2 企业竞争战略的实践

一般而言,企业可以根据所处的市场结构、行业环境或竞争地位的不同,而选择和实施不同竞争战略。

2.1 不同市场结构的竞争战略

根据销售商数量及产品差异化程度,可以把市场结构分成四种类型:完全竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄断。

完全竞争,市场上有许多买者和卖者,各个卖者提供的产品或服务大体相同,企业可以自由地进入或退出市场。在完全竞争状态下,没有差别的基础,买者和卖者都是价格的接受者,竞争者的价格是相同的,除非广告或其他营销策略能产生心理差别,否则企业不会主动采取竞争战略。

垄断竞争,市场上有许多出售相似但不相同产品或服务的市场结构。垄断竞争市场上有许多卖者,并且自由进入,许多竞争者趋向针对某些他们能够更好地满足顾客需要的细分市场并获取利润。在垄断市场上,企业往往采取差异化竞争战略。

寡头垄断,少数几个大企业生产从高度差别化到标准化的产品或服务的市场结构。如果寡头在本质上提供同一类商品或服务,那么它只能按现行价格定价,赢得竞争优势的唯一办法是降低成本,即采用成本领先战略。如果提供有部分差别的产品或服务,企业可以在某一种主要产品属性上寻求领先地位,吸引顾客偏爱,并获取溢价,即采取集中差异化竞争战略。

完全垄断,国家或地区范围内,只有个别企业提供特定的产品或服务。完全垄断产生的基本原因是存在进入壁垒(如资源独占、政府管制等)。完全垄断市场下,独占者会抬高价格,少做或不做广告,并提供最低限度的服务。政府可以进行干预,对垄断行为的无效率做出反应,如反垄断法使行业更具竞争性、政府定价、政府经营企业或国有化等。因此,在完全垄断市场结构中,企业被动应付地采取竞争战略。

2.2 不同行业环境的竞争战略

企业需要分析不同行业的自身特点、竞争状况来选择竞争战略。同一竞争战略在不同的行业环境中的实施效果是不一样的。

分散型行业的竞争战略。在分散型行业环境下,竞争企业很多,但行业集中程度很低,没有企业占据显著的市场份额,也没有任何一个企业能对整个行业的发展具有重大影响。在分散型行业环境中,企业往往采取低成本战略、集中化战略,可以从创造规模经济,产品标准化,形成行业集中的基础,产品、顾客和区域专门化等入手。

新兴行业的竞争战略。由于技术创新、相对成本关系的变化、新的消费需求的出现,新兴行业不断出现。新兴行业的发展存在较大的风险和不确定性,因此,企业的竞争战略选择自由度很大,低成本或差异化为基础的竞争战略通常是可行的;若企业财务资源有限以及行业中可以追求的技术层面较多的时候,也可以考虑集中化战略。

成熟行业的竞争战略。行业从高速发展期逐渐进入稳定发展阶段,从而进入成熟期。在成熟期,市场竞争更加激烈,生产能力过剩,市场竞争趋向成本和服务,行业利润整体下降。因此,为提高在成熟行业的市场竞争地位,企业可采用集中成本领先战略,将竞争重点放在成本和市场份额上,实施市场渗透策略,优化产品组合,削减过剩生产能力,满足现有顾客需求的不断增长。

衰退行业的竞争战略。行业进入衰退阶段后,市场销售量降低,产品种类减少,研发广告费用降低,竞争者减少。衰退行业的市场需求变化具有不确定性,市场竞争呈现不稳定性,企业在衰退行业存在退出壁垒,影响企业的战略选择,如企业在剩余需求上有对竞争对手相对优势,则可以选择局部领导战略或收割战略;如企业在剩余需求上没有相对竞争优势,则采取收割或迅速撤资战略。

2.3 不同竞争地位的竞争战略

根据企业在目标市场所处的地位,可以把他们分为领导者、挑战者、追随者和补缺者。

市场领导者在相关的产品和服务市场中拥有最大的市场份额,在市场竞争中居于主导和统治地位。为了保持企业的优势地位,市场领导者一般采用差异化竞争战略:(1)可以采取积极的进攻型战略,如产品创新、寻找新使用者、寻找新用途;(2)维持和防御战略,如提高品牌价值、提高产品的广度和深度、上下游一体化等;(3)反击型战略,如价格战、广告战、促销等。

市场挑战者向市场领导者和其他竞争者进攻,以争取更多的市场份额。市场挑战者可采用集中差异化战略,在关键的时机和地点,进攻市场领导者忽略的细分市场,在创新方面胜过领导者;或采用集中成本领先战略,攻击目前经营该业务,但定价过高、产品过时的企业,通过价格优势赢得市场份额。

市场追随者是指在市场竞争力中力求维持现状、随波逐流而不愿意冒着风险发动挑战的企业。市场追随者的战略目标是维护现有顾客,争取一定数量的新顾客,同时避免竞争者的报复行动。市场追随者战略通常模仿市场领导者,采取低成本竞争战略,不进行任何创新,利用市场领导者的投资生存;或是采用集中差异化战略,在某些事情上模仿领导者,但在包装、广告、价格等方面略有不同。

市场补缺者是指那些选择大企业不太感兴趣的利基市场进行经营的企业。市场补缺者一般采取集中差异化竞争战略,在市场、顾客、产品或营销组合上实行专业化,并采取多种补缺战略,来发展自己的生存机会。

参考文献

[1]N.格里高利·曼昆.经济学原理[M].北京:北京大学出版社,2009.

[2]H.伊戈尔·安索夫.战略管理珍藏版[M].北京:机械工业出版社,2013.

企业竞争战略的选择 篇3

一、企业核心竞争力的概念及内涵

1.从一般竞争力到核心竞争力

企业的一般竞争力是指在市场经济条件下,能够有效利用资源,进行生产和经营,为顾客提供满意的产品和服务,在市场竞争中具有一定优势并得到顾客认可的综合能力。但对于具体企业来说,并非每种竞争力都同等重要,只有在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某一两个环节上能使企业保持长期竞争优势,获得稳定超额利润的明显优势,即只有当企业掌握的技术或能力是唯一的、排他、不可替代,才是企业最关键的竞争力——核心竞争力。企业的核心竞争力就是在市场上获得用户忠诚度的能力。

2.核心竞争力的特征

(1)价值性。核心竞争力富有战略价值。首先,必须对顾客所看重的价值(顾客的核心利益)能做出关键性贡献;其次,能为企业创造长期性的竞争主动权,并能为企业创造超过同行业平均利润的超额利润。

(2)差异性。核心竞争力是特定的企业,以特定的方式,沿着特定的技术路线,在长期生产经营过程中逐步积累沉淀而成,是个性化发展的产物。它既包括了企业的核心技术,又包含了企业管理模式和企业文化等特征,是同一行业的对手在短期内所不具备的,也难以复制模仿。

(3)整合性。核心竞争力是由多种技能、技术、管理能力等要素构成的有机整体,单个技能、技术的强大都不能长期存在,也就不足以构成核心竞争力。

(4)延展性。延展性是核心竞争力的基本能力,一旦企业建立了自己的核心竞争力便能使相关技术领域的技术创新不断获取最大利益,不断开发出新产品和新服务来满足顾客需求,具有旺盛、持久发展的生命力。

(5)动态性。由于环境的变化,很少有企业能保持长久的竞争优势,科学技术的日新月异会不断使核心竞争力变成一般能力,企业要保持长期的竞争优势,必须对核心竞争力进行不断创新。

二、我国企业竞争力低下的原因

1.缺乏核心技术

长期以来,我国丰富而廉价的劳动力资源使一些企业在市场竞争中过度依赖成本优势,忽视了对技术的追求。随着经济全球化步伐的加快和改革开放的深入,一方面受市场无形之手的支配,包括劳动力资源在内的各种生产要素已经开始在全球范围内流动;另一方面我国的市场环境正在变得越来越开放,外资企业和国内企业享有同等待遇甚至超国民待遇,国内企业赖以生存的成本优势不复存在,在这个技术为王的时代,核心技术缺乏的问题就暴露了出来。

2.缺少自主品牌

经济全球化时代的竞争焦点是企业的核心技术和产品的高质量、高品位、高信誉。市场到处充斥发达国家的知名品牌,且它们占据着各行业高端市场的绝大部分份额,获取了丰厚的回报。总体上还处于加工制造这一低增值环节,以品牌为标志的研发、设计、营销等高增值环节主要掌握在外方手里。这种靠生产大量低附加值商品的简单数量扩张模式,非常不利于提升市场竞争力。

3.缺少成熟的运营模式和管理理念

外资企业经过全球市场竞争的洗礼后,在管理模式和管理方法上更趋成熟和完备,这对于刚在市场经济中行走不远的中国企业来说是可望不可及的。这几年,虽然我国企业也在进行管理体制改革,也建立了现代企业管理体系,由于传统的经营模式根深蒂固,加上中国市场特殊的运行规则,使我国企业更关注同政府的公共关系维系,从而忽略了技术创新和市场开拓的能力,导致一些企业缺少市场经营和规避风险的本领,在经营战略上更倾向于向外冒险扩张,忽视了内部管理。

4.企业缺乏诚信

市场经济实际上就是信誉经济。我国尚处在市场经济的不完备阶段,企业恶性竞争、不讲商业道德、信任危机、拜金主义等不诚信现象时有发生,导致社会信用水平整体下降,给企业发展壮大与国际市场接轨造成极大障碍。

5.缺乏创新意识

相当多企业仍运用传统的思维方式进行经营管理,管理方式方法陈旧,跟不上企业发展需要;技改投入不足,生产设备、工艺流程等陈旧落后;没有自己的研发中心,科研经费投入不足;产品质量差、更新换代慢、差异性小,缺乏市场竞争力。

三、建立企业核心竞争力的战略选择

1.准确把握顾客需求

核心竞争力最关键的特征之一就是必须准确把握顾客需求,不符合顾客需求、不能为顾客最重视的价值做出关键贡献的能力不是核心竞争力。很多企业忽略了这一点,或把高超的工艺技术当作自己的核心竞争力,认为技术含量越高越好或把市场营销、资本运作等能力当作核心竞争力,这都有失偏颇。核心技术可以成为企业的核心竞争力,前提是必须根据消费者的需求进行研发,不符合顾客需求的技术即使再先进也不会被顾客所接受,也不能成为企业的核心竞争力。

2.强化自主知识产权

知识产权是对智力劳动成果所享有的占有、使用、处分和收益的权利,它包括专利、商标、工业品外观设计等。在知识经济时代,知识产权能够使企业获得超额利润,已成为企业竞争的焦点。面对激烈的市场竞争和企业国际化发展的要求,企业必须要形成和提高自己的核心竞争力,关键是拥有自己的核心技术和自主知识产权,技术创新能力是打造企业核心竞争力的硬功夫,停滞不前,满足于已有的技术和效益,则优势将很快丧失,利润也将很快被模仿者分享。要舍得在技术创新和自主知识产权上加大投入,提倡将更多的募集资金投向自主知识产权的开发,以应对国际国内市场竞争。

3.树立企业的品牌个性

品牌是企业经营的核心,也是企业参与市场竞争的核心能力,企业品牌的吸引力在于其个性魅力。品牌的个性优势是适应市场发展趋势的企业核心竞争力,品牌的个性作为核心竞争力不仅表现在独一无二的识别、具有较强的市场穿透力等方面,且还可以通过改变商品的价值构成,使一种表现为物质价值的共性价值转变成为物质与精神共存的个性价值,提升商品的整体价值。

4.提高企业的管理水平

从一定意义上讲,管理也是生产力。只有通过科学的管理,才能把企业的各种生产要素有效地组织起来,转化为现实的生产力。任何企业要进行生产经营活动,就必须进行管理。由于管理水平的不同,相同的生产要素形成的生产力是不同的,企业的竞争力也不同。所谓管理,一方面表现为对企业生产力的组织,一方面表现为对企业生产关系的处理。由于企业生产力是不断发展的,管理也必须随着生产力的发展不断创新。只有管理不断创新,企业才会有持续的竞争力。

5.培养企业的诚信精神

人无信不立,国无信不强,业无信不兴。在现代经济条件下,企业的诚信显得尤其重要,不仅是一种道德风尚,更是一种重要的资源和无形资产,良好的信用是市场经济体系的基石。

6.提升企业的创新本领

波特论竞争战略和战略选择 篇4

三种基本战略

总成本领先战略

总成本领先战略通常靠规模化经营来实现。所谓规模化，通俗的说法就是“造大船”。而“大船”必须同降低单位产品的成本联系起来才有意义。如果仅仅强调规模之大，而不注重成本之低，那么这种所谓的“规模”就同古埃及法老造金字塔、中国秦始皇筑长城无异，不具备经济学上的成本分析意义。只有类似于福特汽车在20世纪初期通过流水作业线把T型车价格降到二百多美元，以及更早一些时间的卡耐基把每吨钢材价格降到十几美元的举措，才是真正的规模化经营。国内有些人简单地把企业并购扩张理解为规模化，而不注重“航母”和“舢舨”的单位成本比较，有失规模化的真谛。

规模化的的表现形式是“人有我强”。但是这个强首先不是追求质量高，而是价格低，

所以，在激烈的市场竞争中，处于低成本地位的公司仍可获得高于本产业平均水平的收益。换句话说，当别的公司在竞争过程中已经失去利润时，这个公司仍可以获利。企业实施总成本领先战略，不是要开发性能领先的高端产品，而是要开发简易便宜的大众产品。正是这种思路，使工业化前期的企业往往选择这一战略。它们通过提高效率，降低成本，使过去只能由上流社会甚至皇宫王室享用的奢侈品，走进了寻常百姓家。至今，这种战略依然有效。波特就以哈尼斯费格公司(Harnischfeger)为例说明该战略的作用。1979年，这个制造起重机的公司只有15%的市场份额。后来公司重新设计产品，在质量可被接受的前提下绞尽脑汁降低成本，采用模块化部件和新的结构设计，以便于生产和维修，降低材料消耗，建立低成本的装配线，采取大批量零配件订货以压低采购价格。这些措施使该公司的产品价格下降了15%，而市场份额迅速增长到25%.可见，总成本领先战略往往立足于最大限度地减少研发、服务、推销、广告等方面的成本费用，表现为市场份额的扩大。

差异化战略

差异化战略说简单一点就是“与众不同”。凡是差异化战略，都把成本和价格放在第二位考虑，首要的是看能不能做到标歧立异。这种标歧立异可能是独特的设计和品牌形象，也可能是技术上的独家创新，或者是客户高度依赖的售后服务，甚至包括别具一格的产品外观等等。

企业竞争战略的选择 篇5

1、引言烟草，作为利润高，进入门槛低的“黄金”行业，一直为国家所垄断。入世以后，我国在仓储、服务、检测，以及与贸易有关的投资措施等方面，均作出了市场准入的承诺。虽然不知何时 中国 才能全面开放国内烟草市场，外国烟草生产企业及批发零售企业不知何时才能有权利瓜分这块“蛋糕”，但烟草物流的引狼入室，已成燃眉之急。今后几年出现的情况很可能是烟草的生产，销售渠道依旧牢牢的掌握在国家手里，但与其相应的物流业务，将会全面对外开放。届时国内烟草业内被保护了几十年的各个规模有大有小、水平有高有低的物流部门，将免不了硬着头皮与国外物流大鳄们拼个你死我活。

2、中国烟草物流企业在竞争战略方面所面临的 问题 中国烟草物流企业成长于传统的计划 经济 体制下，充满了浓厚的计划经济色彩，就竞争战略方面来说，主要有以下两个问题：（1）部分烟草物流企业由于受传统计划经济体制的 影响，习惯于按计划行事，没有制定自己的竞争战略在国内烟草物流企业成长的大部分时间里，整个宏观经济的特征是短缺经济。消费者的消费需求较大，但企业产品的供应却相对较少，市场中的空白处极多，总体市场出现供不应求的状态。产品的供不应求，造成消费者基本上无选择余地，消费行为是盲目的。而由此造成企业产品之间基本上没有竞争。同时，在计划经济体制下，烟草物流企业隶属于烟草公司。企业自身往往不具有独立制定竞争战略的权利，所制定的计划往往要与烟草公司发展计划相一致。这种商流物流合为一体的经营体制，严重限制了烟草物流企业的发展。（2）多数烟草物流企业对自身情况以及业界发展形式没有清醒的认识，竞争战略订的不切实际改革开放以后，部分烟草物流企业已经认识到制定竞争战略的重要性，但由于缺少优秀的高层管理人员和市场经济条件下经营的经验，所制定的竞争战略 内容 空洞。企业在实际经营中遇到问题后可能会随时改变以前所制定的战略，致使其图有其表，更多的充当一种企业包装的功能。竞争是企业成败的关键。竞争战略是要在竞争发生的产业宏观舞台上追求一种理想的竞争地位，旨在使企业保持一种持久的，有利的竞争地位。烟草物流行业具有很强的长期盈利能力，但并不是所有的企业都能在这个行业中处于有利的地位。企业的定位决定了他的盈利能力是高于还是低于产业的平均水平。竞争战略如果制定的不恰当，即使是在烟草物流行业，同样会使企业处于被动的地位。

3、国内烟草物流企业的竞争战略选择波特教授提出了企业寻求竞争优势的三种基本战略，即总成本领先战略，标新立异战略，目标集聚战略。总成本领先战略，即企业大规模投资，通过规模化降低单位成本，从而在竞争中占得先机；标新立异战略，即企业力求就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。他选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足客户的要求；目标集聚战略，即企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其他细分市场。通过为其目标市场进行战略优化，尽管企业并不拥有在全面市场上的竞争优势，但集聚战略的企业致力于寻求在其目标市场上击败竞争对手。根据国内 目前 烟草物流企业的特点，我们可以将其分为两类。一类是领先型企业。领先型烟草物流企业，依托少数大型城市，已经建立起了比较完善的物流体系，在国内同行业中规模较大，拥有先天的优势。目前国内拥有此种地理优势的城市并不多，包括上海、北京、广州、重庆等。另一类是成长型企业。目前国内大多数的以中小城市以及部分大城市为依托发展起来的烟草物流企业属于成长型烟草物流企业。由于当地市场规模有限，他们与领先型企业相比处于相对的劣势。3.1 领先型企业的竞争战略选择 由于有较大的当地市场，这类企业在进行大规模 现代 化投资时风险相对较小，能够有一个比较好的成长环境。与后面将要讨论的各类企业相比，此类企业成为行业内总成本领先企业的可能性最大。因此，此类企业应利用自己的先天优势，采用总成本领先战略，走扩张性道路。总体来说，其发展可分为三步。(1)通过投资先进的物流设备，以较高的客户服务水平占领当地烟草配送市场。由于当地市场的规模比较大，使他有能力进行大规模的投资，以实现规模效应(2)在此基础上，开展多元化的经营业务，利用已有的规模优势，将触角伸到糖果、酒类、食品等相关行业的配送市场，将配送品种增多，由单一的烟草配送企业发展成一个多元化的配送企业，充分发挥大规模投资的设备的优势，进一步降低产品单位成本，从而全面取得总成本领先(3)经过一段时间的成长后，横向扩张，将覆盖面辐射到周边地区，谋求更大的发展。以上海海烟物流为例，其通过引进自动化、半自动化的分拣设备，高技术含量的立体化仓库，使其拥有了高人一等的技术优势，在牢牢控制上海烟草配送市场的基础上，将业务扩展到上海地区的酒类配送市场。在可以预见的将来，海烟物流将会以上海为立足点，全面辐射长三角地区，成为地区性的物流霸主。

从餐饮的竞争看企业的战略定位 篇6

应用经典竞争战略模型，笔者遇到的饭店的竞争战略大概有这么三类。

第一类，差异化战略

这类饭店规模不一，有大有小，目标客户多是游客、商务场合或者高端顾客。而对于饭店而言，差异化的角度并不多，无非是从产品或者服务角度去考虑。

对于产品差异化而言，大都是具有历史渊源的“老字号”，这其中最著名的莫过于北京的全聚德。到了北京，登长城、吃烤鸭、听京剧是游客们特别是国外友人必做的事情，而吃烤鸭则非全聚德莫属。笔者未能免俗，也曾凑热闹地“登门访鸭”，却感觉被“深深斩了一刀”。个人觉得，除了鸭子，几道特色菜既贵也难吃，真乃“盛名之下，其实难符”。望着窗外仍旧从旅游大巴上络绎不绝往店里走来的游客，不得不让人感叹“一招鲜吃遍天”。采取同样策略的还有近来炒得沸沸扬扬的各类“私房菜”，都是号称“某某宫廷御厨家传，一天只做一二桌，提前一个月预定等等”。总之，让食客感觉“高处不胜寒”，能吃到就是荣耀。

对于大多数没有“祖上秘笈”的饭店，产品差异化是难之又难，只能在别的地方想办法“差异化”，

有的在装潢上故弄玄虚地搞“囚房餐饮”，有的在菜名上出奇制胜，但真正做得好的并不多。笔者曾遇到过这么一家服务差异化很成功的饭店，饭店是福建人开的，叫“舒友海鲜”。第一次去本来是冲着其楼下一家川菜馆的，不巧爆满只得移师楼上。在踌躇犹豫间跨进这家饭店，即被其热情的服务所融化。具体服务细细想来似乎也没有特别夸张，但其周到的服务让客人感觉“舒服得像大爷”，加上其菜品也不弱，于是这家饭店就多了笔者这么一位常客。

第二类，成本领先战略

其特点是以最高的产品性价比赢得客户，同时竭尽所能降低成本，这类饭店往往规模较小。拿笔者办公室附近的一家湖南菜馆为例，地处闹市区奠定了其人流基础，但周围林立的饭店也决定了竞争环境险恶。湖南菜馆瞄准了四周办公楼白领的午餐需求，以午餐为主打市场，采取了较为合理的定价。为了降低成本，饭店装潢简陋，服务人员也较精简，甚至老板经常充当拉门的“门童”，就更谈不上什么服务了。但是，就这么一家小小的饭店，由于其产品的性价比高，中午经常被挤得水泄不通，要吃饭有时还要排队等一会才能有座位。

第三类，均衡战略

其特点是无明显弱点，只要比周围的直接竞争对手强就可以。为了保持竞争力和盈利性，这类饭店一般会通过精心设计产品组合确保利润来源，同时又让顾客觉得性价比高。这类饭店的规模往往适中，目标客户也多定位于大众。笔者在武汉出差的时候，经常去一家叫 “望旺煨汤”的饭店就餐。因为去的较多，所以对其盈利模式也有所了解。该饭店虽然号称煨汤有近六十年的历史，但是也谈不上非常出色。“煨汤”一方面是突显其品牌特色，另一方面其实是其重要利润来源。吃饭必点汤，而该饭店的汤并不十分便宜。相对于汤而言，该饭店的菜品还是比较便宜的，味道也不错。通过这样的产品组合，该饭店保证了盈利，同时总体上也不会给顾客造成贵的感觉。加上上菜及时，服务尚可，没有明显的“短板”，因此这家饭店就成了我们在武汉的“食堂”。而观察周围的其他饭店，有的虽然地理位置更佳，却上菜缓慢;有的虽然便宜，却质量较差。所以，在与“望旺煨汤”的竞争中，它们都纷纷落败。

企业竞争战略的选择 篇7

1.1 选择竞争对手的风险

竞争对手是企业攻击或联盟的对象, 对竞争对手的错误选择, 将给企业带来致命的创伤。选择竞争对手的风险主要源于以下三种情况: (1) 选择攻击弱小的竞争者。攻击弱小竞争者的竞争战略的优点表现在这种战略需要的资源较少, 速度快, 但是公司在竞争中所获得的收益少, 能力的提升也较少。而能力提升少的结果, 是企业与同起点企业相比将会缺乏相对竞争力, 从而企业自身也许会陷入被淘汰的风险之中。笔者认为, 即使是强大的竞争者也有其弱点, 公司可以通过和它们竞争而成为有效和有价值的竞争者。 (2) 选择攻击紧密的竞争者。各企业由于对紧密竞争者了解的信息比较多, 通常最先选择攻击紧密的竞争者。但是迈克尔.波特认为, 公司应该避免伤害紧密的竞争者。 (3) 选择攻击“好”的竞争者。迈克尔.波特认为每个行业都有“好”的和“坏”的竞争者。公司应该支持它的“好”的竞争者, 而攻击它的“坏”的竞争者, 因为“坏”的竞争者通常攻击的是公司本身的核心市场且不择手段, 因此给公司带来的打击当然也就可能是致命的, 因此, 公司首先就选择攻击“坏”的竞争者, 以减小公司的经营风险。

1.2 选择基本竞争战略的风险

1.2.1 选择单一基本竞争战略的风险

(1) 选择成本领先战略的风险。成本领先领略的风险主要来源于如下两方面:第一, 战略因竞争厂商的模仿而使成本差异减少, 从而企业削弱企业因成本领先而获得的相对竞争优势, 产生风险;第二, “创新”的出现, 包括新的生产方法、新的技术、新的组织形式等, 会引起竞争企业的成本下降, 从而使企业所采用的成本领先战略受挫, 企业的竞争优势削弱, 风险产生。

(2) 选择差异战略的风险。差异化领略的风险主要来源于三方面:第一, 同样也是竞争厂商的模仿。竞争厂商的模仿, 会使得企业与其它企业的原有差异减少, 从而导致差异化战略“失灵”, 企业的相对竞争优势消失, 诱发风险。第二, “差异”的重要性下降。当差异的重要性下降时, 企业所提供的差异产品或服务, 在同样的售价条件下, 会引起消费者剩余减小, 从而使企业因差异引起的相对竞争优势逐渐丧失, 风险产生。第三, 维持“差异”的成本增大。

(3) 选择集中一点战略的风险。集中一点战略的风险来源主要有如下两个方面:第一, “集中一点”的目标市场因模仿而使本身市场容量就不大的市场产生过度竞争, 从而导致企业利润大幅度降低甚至出现亏损;第二, 目标市场被进一步细化, 从而导致市场被进一步分割, 顾客被进一步分流, 企业原有的相对竞争优势被削弱, 风险也就产生。

1.2.2 选择非单一基本竞争战略的风险

在现实的经营中, 特别是多文化经营, 企业很难做到仅用三个基本战略中的一个, 而可能会选择其中的两个或者三个, 这样的企业或者会失去要求低价格的大批量客户, 或者必须从低成本公司手中夺取市场, 或者差异化程度低而不得不面对恶性竞争, 无论哪种情况发生, 都会使企业遭受损失, 产生风险, 因为每一类基本战略的实施都意味着投入不同的资源力量、组织安排以及管理风格, 迈克尔.波特认为一个公司对三种基本战略均适宜的情况绝无仅有。所以说, 企业在对基本竞争战略的选择上, 若无所侧重, 就会“夹在中间”, 产生风险。

上述我们就物流企业竞争战略选择的风险产生作了分析, 但同样重要的是对这些风险的大小进行估计, 因为风险的大小是企业决策的重要依据。那么, 风险的大小如何估计, 我们接下来分析这一问题。

2、物流企业竞争战略选择的风险估计

2.1 给定损失分布条件下的风险估计模型

在一些风险事件中, 各种损失可直接量化, 比如可用人民币值换成美元等来描述, 假如我们通过SWTO法和决策者们的决策偏好 (特别是风险偏好) 等方法得知某项物流企业竞争战略选择风险可能出现损失的概率分布如下:

其中Xi、Pi (i=1, 2..n) 分别表示第i种战略选择引起的损失事件和这一损失事件发生的概率, 则由概率树法可知, 本次战略选择的风险量的估计值为EX=∑XiPi, 其中i=1, 2..n, 如果损失量Xi是连续的且概率密度为f (x) , 则该次风险投资的风险量估计值为EX=òxf (x) dx, 其中式中E (X) 的数学意义是代表X的数学期望, 表示X的加权平均数, 在风险理论中, E (X) 代表事件X的风险大小。

然而, 在现实经济事件中, 各种损失不一定是单一确定值, 其大小更可能是随机变化的, 这样, 其风险估计将变得非常复杂, 但无论怎样, 其风险还是可用下列模型进行估计。

2.2 随机损失分布条件下的风险估计模型

设X为一随机变量, 其分布函数为F (x) , 令Mx (t) =E[etx]=∫etxdF (x) , 称Mx (t) 为X的矩母函数, 矩母函数可以完全刻画随机变量X的分布特征, 如果两个随机变量具有相同的矩母函数, 则它们的分布函数也相同, 由于这种一一对应的关系, 矩母函数便成为研究随机变量的重要的工具, 因为以矩母函数表达的结论均可转换成有关分布的结论, 这样便可以计算各变量的期望值E (X) 。

设某物流企业竞争战略选择风险的随机损失为S, 且S=X1+X2+…+Xn, 其中Xi是选择方案i的损失, 其分布函数为Fi (x) , n是竞争战略方案的总数, 再假定X 1, X2, …, Xn相互独立, 设F (n) 为分布函数F1, F2, …, Fn的卷积, 则由概率论可知, S的分布函数Fs=F (n) , 对于F的求法我们可以采用递归的方法即:F (1) =F1, F (2) =F∧2F (1) , .., F (n) =Fn∧F (n-1) , 这样, 我们就求出了S的分布函数, 再得出E (S) 和Var[S], 便得到了随机损失分布条件下的风险估值及风险的离散程度。

通过上述分析, 我们可以用科学的方法估计出物流企业竞争战略选择的风险大小, 这为企业进行竞争战略选择时提供了重要的依据。然而, 物流企业竞争战略的选择决策不只是考虑风险大小, 还必须考虑收益的大小、企业的风险承担能力以及风险规避的方法等等。下面, 我们重点来分析一下物流企业竞争战略选择的风险规避问题。

3、物流企业竞争战略选择的风险规避

3.1 科学选择基本竞争战略, 提高战略选择决策中的科学性, 规避物流企业竞争战略的选择风险

企业在进行竞争战略选择时, 首先要对选定的基本竞争战略i (i=1或2或3, 分别代表前述波特的三个基本竞争战略) 进行风险辨识, 包括风险事件的辨识与原因分析, 然后, 再对选定的竞争战略进行风险估计 (Si) 和净收益估计 (Ri) , 并判定 (Ri-Si) 的大小: (1) 若Ri-Si>0, 则战略预确定即表示该竞争战略可作为备选战略; (2) 若Ri-Si≤0则要看风险可否减轻到可接受水平, 如果不能减轻到可接受水平, 则战略放弃, 重新选定基本竞争战略, 如果能减轻到可接受水平, 则采用各种风险避让的手段避让风险并调整战略, 看是否可转化成Ri-Si>0而成为备选战略, 若不能则放弃。最后, 将所有备选竞争战略的 (Ri-Si) 差值进行比较, 选定Max (Ri-Si) 的某竞争战略作为企业最终选定的基本竞争战略。

通过以上的分析我们可以知道, 这种基本竞争战略选择的方法是建立在企业客观条件分析的基础上, 是依据企业客观条件进行的风险估计、收益估计和风险避让对策的制定, 其决策过程科学, 从而能很好地规避物流企业竞争战略选择中的部分外生风险和部分内生风险。

3.2 在制定和实施基本竞争战略, 提高选定后的基本竞争战略本身的科学性, 规避物流企业竞争战略的选择风险

第一, 在基本竞争战略制定的过程中, 必须清晰三个基本竞争战略制定中的主要风险源泉, 设立风险规避的四道“防火墙”, 减少选择单一的基本物流企业竞争战略的选择风险。战略制定的风险和战略制定的目的、战略制定的决策主体、战略决策的内容以及战略评价四因素有关, 为此我们可以从这四因素出发, 设立四道“防火墙”, 降风险为最小。这四道“防火墙”依其重要性排序如下:

(1) 竞争战略制定的目的明确;

(2) 竞争战略制定的决策主体具有前瞻性;

(3) 竞争战略制定的决策目标合理;

(4) 竞争战略制定的监督、评价体系科学。第二, 在基本竞争战略的实施过程中, 必须清晰基本竞争战略实施中的风险主要源泉, 设立风险规避的战略动态调整机制, 减少选择单一的基本物流企业竞争战略的选择风险。基本竞争战略实施时的风险源泉主要有两个:一是基本竞争战略的实施时, 整个竞争战略被竞争对手模仿, 从而使企业竞争优势消失, 产生风险;二是基本竞争战略的实施时, 其产生竞争力的核心要素被竞争对手模仿或者被新的要素替代, 从而使企业竞争优势消失, 产生风险。因此, 为了减少基本物流企业竞争战略的实施风险, 我们须设立规避风险的战略动态调整机制, 即当竞争战略实施时被模仿或者当核心要素被模仿或者被新的要素替代时, 企业需及时调整自己的基本竞争战略。

3.3 定点超越目标竞争企业, 减少战略决策中的不确定性, 规避物流企业竞争战略的选择风险

定点超越 (Benchmarking) 是一种企业系统减少竞争战略选择风险的技术, 是指企业为了保持企业的持续发展而将企业的内部行为及其运作过程和管理过程, 加以客观分析, 在此基础上, 为自己建立一个参照点——选择并确定企业的目标竞争对手, 将本企业的竞争实力与目标竞争对手进行对比分析, 评价企业自身与目标竞争对手的竞争战略、竞争目标, 并将其成功的经验引入本企业的竞争战略中, 以在其基础上, 形成和实现企业的竞争优势, 提高企业的市场竞争力水平, 超越目标竞争对手, 促进企业的发展。虽说各个不同的企业及其管理者制定战略的方式不同, 但定点超越是企业特别是发展中的企业制定战略的最好方式, 因为它是在观察、分析、对比目标竞争者的基础上制定自己的竞争战略, 从而有利于减少物流企业竞争战略决策中的不确定性, 降低了物流企业竞争战略选择中的风险。

上述我们对物流企业竞争战略选择的风险规避对策进行了分析, 我们的目的不是为了完全回避风险, 而是使风险在企业运营中的潜在“破坏性”降至最低, 从而使企业能在相对低风险中获取相对竞争优势而永立不败之地, 这是我们研究物流企业竞争战略选择中的风险的真正目的。

摘要：环境的不确定性和现实竞争的残酷性, 要求企业必须要有正确的竞争战略, 然而, 物流企业竞争战略的选择却充满了风险, 如果这种风险被恶化成了危机, 企业或许就会有“灭顶之灾”。本文论述了物流企业竞争战略的相关风险问题, 从而为企业能在相对低风险中成功地实现自己的竞争战略, 进而成功地获取自己的相对竞争优势而立不败之地提供了理论指导。

关键词：物流企业竞争战略,选择,风险

参考文献

[1]、王方华, 吕巍.企业战略管理[M].上海:复旦大学出版社, 1997.10.

[2]、Andrews, Kenneth R., The Concept of Corporate Strategy, revised edition, Richard D.Irvin, Inc., Homewood, Illinois, 2007.

企业竞争战略的选择 篇8

【关键词】目标受众 栏目 影响力 市场份额

【中图分类号】G220 【文献标识码】A

按照中央文化体制改革部署，近年来许多城市广播电台、电视台合并，但大多把合并的重点放在人力、物力和财力的共享上，节目资源虽能做到优势互补，但在栏目配置上还是“井水不犯河水”，缺乏统筹安排和考虑。我认为，只有认真分析频率、频道乃至栏目受众，科学编排栏目，合力竞争，才能全面提高城市广播电视台的整体影响力和市场份额。

一、栏目合作与竞争是广播电视台提升影响力与拓展市场的最佳选择

过去在谈到竞争与合作时，我们都是将二者作为相对独立的概念来加以理解，并且都将注意力过多地集中在“竞争”上面。①广播与电视长期以来被看作独立运作并各自参与市场竞争的两种媒体，从外部来看是条块分裂、有系无统，内部则出现恶性竞争和内耗，要么同时争夺一个时段市场，要么同时放弃一个时段市场，失去有效的市场空间，白白地浪费有限的时段资源，丧失良机。随着广播电台、电视台的合并，两家主要媒体的融合，打破了原来单枪匹马进攻市场的格局。所以说，现在的广播电视台不应是广播或者电视单个或几个频率、频道栏目之间较量，而应该作为一个整体参与竞争。

地处粤东的潮州广播电台合并后发生了新的变化，既要与在潮州地区落地的中央、省级电台和地域文化相同的周边电台等诸多频率较量，又要和境外不断增加的近百个电视频道比拼，因此必须更新观念，创新思维，把潮州广播电视台的三个自办频率、两个自办频道乃至所有栏目作为一个协调、和谐发展的统一体，共同面对受众、面对视听市场，形成1+1>2的效果。

例如：2012年11月8日上午，举世瞩目的中国共产党第十八次全国代表大会在北京召开，潮州广播电视台多组记者奔赴全市各地采访，采到的新闻素材优先编排午间广播新闻栏目，旨在让地方受众第一时间接收到党的十八大开幕式的盛况，然后再编辑相关的电视新闻画面、编排晚间电视新闻栏目。这样的新闻栏目合作，既增强了广播电视新闻的时效性、互补性，又提升了城市台的社会影响力。实践证明，栏目的合作可以有效地减少受众视听的转移，提高受众的注意力和关注度，达到收听与收视市场的双丰收，提升城市广播电视台的整体影响力。

二、深入分析受众是广播电视栏目合作竞争的最佳办法

城市广播电视台面向地方受众，各栏目有不同的目标群体，栏目怎样合作竞争呢？日本广播协会（NHK）视听文化研究所的一些经验值得我们借鉴，比如他们关注的领域包括收听收视率、国民的文化取向及生活时间的分配情况，注重研究的实证性，重视对不同媒体的比较、操作层面的研究等。②然而，一谈起媒体竞争，不少城市广播考虑的问题仅仅停留在节目资源的整合上，很少考虑到栏目资源的合理配置与有效利用这一关系视听市场的重大问题，在时间层面上出现了收听、收视上栏目的断层或重叠，受众空缺或挤压等与事业发展不相适应的状况，严重影响广播电视媒体整体实力的有效提升。

广播电视频率、频道或栏目的接受与消费的起点在于受众的感官接触。然而，受众需求的多元化，使媒介消费时间也发生了变化，广播电视的任何栏目，都面临着受众的重新选择。当今的所有栏目要稳住受众，势必按照播出渠道和时段细分市场、细分受众。笔者认为，作为一个城市的广播电视台，所有的栏目必须明确各时段信号所覆盖的目標受众，才能真正稳住受众、稳住市场，才能真正形成全力，参与市场的有效竞争，具体实践要注意以下四个方面。

1.同一时段栏目的目标受众互补

从潮州地区的电视受众来看，目标群体最集中的时候是晚间时段，这是各家庭成员最为空闲和最为集中消遣的视听黄金时间。在此期间，新闻资讯、电视剧和综艺节目“三驾马车”成为广大电视观众的最爱。以潮州电视台来说，晚间时段潮州一套的《潮州新闻》《天天好生活》《爱拼才会赢》等新闻、生活和综艺等栏目，潮州二套的《民生直播室》《民生剧场》这些贴近民众生活的新闻、电视剧等大众化栏目均有着比较固定而广泛的目标群体。

而广播媒体不同，午间虽收听优势明显但傍晚的收听高峰未能延续，能够吸引受众的栏目不多。潮州电台综合广播在《民生在线》栏目之后，编排了同步转播18：50潮州电视一套播出的《民生直播室》这档深受地方受众欢迎的品牌栏目。结果该栏目在综合广播近30个栏目的收听排行榜中长期稳居前10位，成为同一时段优势互补的一个典范。央视索福瑞与赛立信媒介研究的有关报告显示：近年来，潮州电视台直播栏目《民生直播室》市场份额达到了76%以上，而广播转播栏目《民生直播室》市场份额也在32%以上，栏目受众的组合达到了最大化。

2.不同时段栏目的目标受众错位竞争

长期的视听实践告诉我们，人们在众多可供选择的媒介中，必然会根据自身的兴趣、爱好，做出各自的选择，形成各自媒体组合的最佳优势，组成特定的“媒介搭配优势”。③当前，广播与电视已经进入了“栏目时代”，应该在时段的收听或收看上准确地找到与目标受众的契合点。如潮州地区众多的中老年喜欢欣赏富有地方特色的潮剧，潮州电视二套每天下午《潮州戏园》栏目播出的潮剧的收视不俗，而潮州戏曲广播也恰好在这时段安排了《好戏连台》播放潮剧，互抢的结果使《好戏连台》栏目有时很低迷。究其原因，就是此期间的目标受众群体均在家里，电视吸引了大部分受众。但潮州戏曲频率上午的《好戏连台》栏目安排的时间就恰到好处。在现代的广播电视传播活动中，竞争的最主要原则是“找到一个好位置”，如果你没能瞄准受众，所有的策划、编排都是白费。一个频率、频道或一个栏目如果没有盯住一定数量的目标受众，就等于白白地丧失了有限的时段，直接影响广播电视市场的生存与发展。

3.策划大众化栏目，合理运用资源

众所周知，谁都不可能随意地把时间花费在媒体上，受众大多以自己的空闲时间来选择广播或电视媒体，接受有关的信息，从而形成收听、收视习惯，且这些习惯也会不断变化。例如，近年来，包括潮州在内的许多城市早上收听逐渐形成高峰。这对潮州广播电视台三个自办频率来说，是又一块可以充分利用的发展空间。为经营好这一时段，潮州广播电视台综合广播与戏曲广播两个频率把这一新时段作为一个新的发展点，集中全台的新闻、资讯资源，投入更多的精力和人力，以新闻宣传、生活服务为宗旨办起综合广播《新闻早餐》栏目、戏曲广播《健康之友》栏目，随着节目的创新和受众的增加，目前这些早间新闻、生活资讯栏目更有生气，传播的效果也更好。根据媒体特点，从视听高峰资源的使用到栏目的统一调控，凸显广播电视的收听与收视优势，不仅有利于提高媒体的市场份额，而且有利于提高广播电视这一地方主流媒体的舆论效应和为民服务质量。

4.经营小众化栏目，满足受众个性化需求

这些年来，许多广播电视人都有这样一个定性的思维模式，在新媒体冲击下能够保住和维持竞争优势就不错了，想提高市场份额实在很难。但我们应该看到，许多大众化栏目呈现了小众化倾向。所以，经营好小众化栏目，也是当前广播电视吸纳受众的一条出路。积少成多，我们千万不能放弃只有部分受众的栏目，尤其是那些高端群体的栏目。例如，深夜时段潮州综合广播播出的《书香文韵润潮州》和新闻综合频道《纪事》等栏目，虽然收听率、收视率整体不是很高，但有一定的高学历、高收入目标受众市场，栏目的知名度也相应提高了。

就目前来说，城市广播电视的栏目资源和人力资源大多是有限的，而有限的资源要办好栏目，就更需要优化，更加科学编排，从而改善栏目结构，避免无序竞争，合力拓宽市场，提高广播电视的整体实力。

（作者单位：南方传媒集团潮州广播电视台）

注 释

①甘华鸣 姜钦华 编著 《合争》，中国国际广播出版社，2003年9月第2版。

②谭铁鹰主编 《广播名家谈广播》，时代文艺出版社，2005年11月版。

③童清艳 《超越传媒——揭开媒介影响受众的面纱》，中国广播电视出版社，2002年1月第1版。