商业银行零售银行业务转型策略分析
摘 要：随着我国金融市场改革与经济结构的转型升级，使商业银行得到了蓬勃发展的机遇，同时也增加了其市场竞争的深入程度。而在此过程中，互联网技术的广泛应用，也促进了现代金融的快速发展，其中零售银行业务因同时具备多种优势特点，正逐步取代传统业务，而受到金融服务行业的高度重视。在已经过去的十年中，我们国家零售银行业务的创新进步取得了非常大的成就，因此就进一步夯实了商业银行转变成为零售银行的信念。在现阶段，快速增长的国民经济就直接性的影响了我们国家人民群众实际资金理财需求，以及融资需求直接性的推动了商业银行转变成为零售银行的进步与发展。为此针对商业银行零售银行业务转型进行了策略分析，不仅可以分散风险，同时还能由于收入稳定而促进市场竞争力的提升。
关键词：商业银行；零售银行业务；转型策略
在商业银行中的这主要业务范围包含了公司银行业务以及零售银行业务这两个部分。由于商业银行的主要服务对象不仅包括大中型企业与一些事业单位和政府机关部门等，还有来自于零售银行业务的个人与小微企业等。
1、商业银行的零售业务转型的必要性
从二十世纪八十年代发展到现在，商业银行业务始终占据着国家银行盈利的主要地位，那么随着目前融資“脱媒”的严峻形势，不仅导致银行业务市场竞争的日益激烈，还可能愈演愈烈，形成恶性竞争趋势。但随着我们国家人民生活水平的不断提高，针对个人以及小型企业为银行服务对象的银行零售业务却具有比较广阔的发展空间。其中，由于零售银行业务具有客户量大、银行业务相对分散、单笔业务的交易金额相对较小，以及满足多样化需求等关键性特征，不仅决定了零售银行业务必须进行专业化、集中化管理，同时还需要针对各职能平台进行扁平化管理。对商业银行来讲，银行中的零售业务资本消耗相对比较低，风险也低，在国民理财需求不断提升的过程中，融资需求使商业银行向着零售银行业务转型成为了必然。然而，零售银行业务转型是一项相对来说较为系统的工程。商业银行业务与零售银行业务应该一起共同创新进步发展，零售银行业务的转变直接影响着商业银行业务的单元整合、分支渠道的创建以及银行服务体系的建设，同时对零售银行转型流程进行了改进，还进一步促进了银行组织架构的创建，因此针对其制定相对比较科学的实施方案是非常具有现实价值作用意义的。因此，在商业银行零售银行业务的专业化建设方面完全可以借鉴商业银行事业部的运作模式进行零售银行业务的开展，还要通过扁平化管理的实际需求进行管理与规划，使商业银行零售银行业务的前、中、后台职能得以优化，由此就要在商业银行内部实行专业化管理，以及针对商业银行外部进行综合性经营理念的。因此在银行业务的持续发展上要以符合商业银行不断进步发展的具体要求进行创新实践，掌控发展渠道、经营产品以及标准化服务为关键性措施，使零售银行业务的产品销售以及客户积累可以得到有机结合，由此实现量到质的变化，同时重视银行的实际发展需求。
2、引领以渠道建设为目标的零售银行业务创新
商业银行的渠道建设是在零售银行业务的逐渐发展壮大中建立起来的。在零售银行的渠道建设工作中，不仅包含了对分支机构的布局与银行网点的重新组建，还有对物理渠道与银行电子渠道的创建，只有将这三方面进行共同维护推进，方能使零售银行业务得到有效开展。
2.1、银行业务网点的规范化改造
在银行网点的规范化创新工作中，第一要尽心解决的问题就是银行网点内部、外部的视觉效果形象。在银行营业厅的内部设置上，按照功能进行银行业务分区、分流、分层设计规划，可以将银行的业务窗口按照客户流动情况进行模块式设计，由此改变当前银行营业厅内部存在的各个银行网点外部视觉形象不统一的现象，同时也使银行内部封闭柜台式的格局建设得以改观，由此增强银行营业网点视觉形象的整体效果，从而展现出以服务客户为主的银行经营理念。
2.2、银行营业网点厅堂的整体建设规划
在进行银行网点建设，以及银行迁址、新设、改造等建设时，为了可以更好地进行营业网点的渠道建设，对客户进行有效分流，从而更有利于资源优化与信息传递，可以结合当前地区市场优势，进行目标群体的合理性设计，不仅可以增设理财中心、VIP绿色通道，还可进行全能型、交易型、营销型等分类设计，从而实现网点的优化运营，使客户可以用最短的时间完成交易。由此按照上述设计方案完成商业银行网点的全面性改造。
2.3、创建银行电子服务与自助服务渠道
要进行全面的商业银行营业服务网点的改造，还需要突破当前营业网点服务在时间与空间方面的束缚。提升银行在小额现金与简单业务上的分流业务能力，一方面借助营业网点的中心优势进行宣传服务，另一方面通过自助服务进行有效分流，使电子银行业务得到强化，并进一步做大做强，将此作为商业银行的具体实施目标，针对银行内部进行深入的优势探究，对外进行社会资源的整合，全力以赴地实施与打造具有安全性、专业性，以及人性化的电子银行专业服务平台，由此进一步扩大手机银行、网上银行，以及有限电视银行等业务，使电子银行品牌得到系列化开发与应用。
3、提升以客户为中心服务体系的核心竞争力
在传统的银行产品中，同质化的状况十分普遍，而且客户在各个银行之间的资金流动成本也比较低的，这样客户在亲身体验银行的整体服务过程中，最终决定客户留存的因素取决于客户渗透率。而在进行以客户为中心的整体服务体系的创建过程中，不仅包含了对客户需求的整体识别性，还包括对客户进行的分层服务。
3.1、进行客户整体识别
在我国现阶段的商业银行发展过程中，大部分银行是部门性银行，而非流程化银行，这使银行产品与服务分属于各个银行的内部管理部门，但由于银行内部在管理过程中，人为地进行纵向分割等情况不仅给客户增添了很多麻烦，同时需要与一家银行的多个部门进行业务办理，这使客户感觉到极为不便，不仅降低了客户满意度，还使客户存在流失的危险。商业银行的零售业务应以为客户提供各种便捷性服务为主，而不应以银行自身业务的便利性为主。因此，针对客户需求进行全方位的识别，将客户看作是一个整体，在进行以客户为主的服务时，进行客户需求与价值主张的全面性识别，通过进行各种不同方式的银行产品组合，为客户提供全面、细致、周到的专业性服务，使客户可以在得到最优质的服务体验后，提升对银行产品与服务质量的满意度，从而使银行盈利有所提高，同时还能获得成本降低，实现良性发展与循环。
3.2、实施客户分层服务
针对不同的客户群体所体现出的不同服務特征，可以通过制订专业化服务给银行带来不同的盈利效益。因此，在保证大众化服务标准，以及确保银行社会服务功能的基础上，经过相对比较合理的资源分配，依据客户的不同需求，分层进行差异化服务，向不同的客户提供满足其需求的针对性服务，由此来提高客户的满意程度。根据客户在银行拥有的资金数额来实施客户分层是比较常见的一种方式，不同层次的客户群体无论是在客户数量上，还是在客户平均资产分配上，都存在着银行竞争程度上的差异性。
3.3、打造零售银行品牌
目前，银行与银行之间的零售业务竞争已经由相对比较传统的规模性竞争逐渐发展到现在的品牌化竞争，然而银行品牌价值以及信任程度已经成为现阶段零售银行专业服务体验的重要组成部分，而零售银行业务成为其品牌竞争中的重要软实力。但商业银行的品牌构建必须进行长期的规划，并进行持久性投入方能见其成效，同时还需要通过精心策划的品牌营销战略，推动业务发展与品牌影响力。提高客户对银行的忠诚度，同时扩大其知名度。所以，商业银行零售业务的品牌实施，不仅要以零售银行的品牌建设为基础，同时还要做好市场宣传，由此不断增强商业银行零售银行的品牌竞争力。
结束语：
综上所述，随着人们对投资理财意识的日益关注，为了满足家庭理财的多元化需求，我国商业银行已经展开了零售业务的转型升级探索。在充分利用现代高新技术拓展银行业务的同时，使之成为商业银行利润的主要来源，这不仅直接关系到商业银行的可持续性发展，同时也影响我国的国民经济建设与发展。在利率市场化与城市化进程不断加快的过程中，面对商业银行在新的发展形势下所呈现出的严重除非零售银行业务发展的主要问题进行相关分析，并就转型策略进行研究是势在必行的，也由此进一步提升了重要业务领域的竞争力。
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作者：陈柏印
“得零售业务者，得天下，得未来”，这在当今银行业已成为不争的事实
严峻的市场环境要求银行进行根本的转型，从交易银行、财富管理和消费信贷、中小企业信贷等高潜力业务中获得盈利
从中报数据来看，国有大行的零售业务占比高于股份制银行。是以这一轮零售银行转型，对股份制银行更有迫切性
在麦肯锡看来，零售银行突破高资金成本困局的路径主要有两条：一是做卓越的“交易银行”;二是做卓越的“高收益信贷银行”
要想在竞争中获胜，银行要不断开发新产品，还要积极介入新领域
只有以客户为导向的、具备差异化竞争能力和卓越的组织执行力的新一代银行，才能成为中国零售银行业下个十年的赢家。
在利率市场化的大势所趋和互联网金融冲击的作用下，中国银行业的资金成本水涨船高。未来，这一困局将持续困扰银行业。
雪上加霜的是，在经济下行周期，企业的信用风险在加大，各地企业破产的消息不绝于耳。银行以公司业务为重心的经营模式遭遇重大挑战，尤其是近年来，很多银行大力发展的小微信贷，坏账风险加大。严峻的市场环境要求银行进行根本的转型。
事实上，国内银行家们已经认识到了转型的迫切。平安银行行长邵平此前曾表示，利率市场化后，要想生存发展，必须实现差异化，形成自己的商业模式，未来3-5年将是商业银行经营分化的转折点。
未来的出路在哪里?业界已成共识：“得零售业务者，得天下，得未来。”原招商银行行长，现任中国企业家俱乐部执行理事长、永隆银行董事长马蔚华说，在当前发达国家和地区的商业银行中，零售银行业务的比重通常都在50%以上。零售业务已经成为商业银行利润的主要增长点。
有鉴于此，以零售业务转型为重点，各家商业银行纷纷构建“大零售”的发展格局。大零售体现了银行由产品导向向客户导向的转变，意味着银行对现有资源的高效整合，对业务格局的重新构建，为个人客户提供一站式、综合化服务。
虽然转型已经是势不可挡，过去也出现过几家成功者，但是对中国的银行家来说，由于要在巨大的短期业务压力——尤其是存款指标压力下——进行战略转型，犹如给高速奔驰的赛车换轮胎，对于任何组织都是一个巨大挑战。
面对这样的挑战，“选手”们必须不断自问：新一轮零售银行业务转型的重点在哪里?银行构建的“大零售”究竟大在何处?银行零售业务将走向何方?
重重困局压顶
尽管银行盈利能力尚好，每年的增长幅度仍然是所有行业中令人羡慕的，但是由于利率市场化的推进导致的存款流失、资金成本上升成为其不可回避的问题，经营压力与日俱增。
《投资者报》记者注意到，自2012年央行将金融机构存款利率浮动区间的上限调整为基准利率的1.1倍后，银行存款成本就明显上升。
麦肯锡在7月份推出的《2014年中国零售银行转型趋势及发展动态》的报告显示，在央行基准存款利率稳中有降的情况下，银行的平均存款成本自2010年以来的1.38%上升到了2014年上半年的2.1%，上涨超过了70个基点。同时，体现市场实际利率水平的中短期银行理财产品利率也迅速攀升。2010年，银行理财的平均利率仅有2.5%，到今年上半年上升到了5.3%，上升幅度高达112%。
银行不仅面临资金成本高企的局面，而且还面临存款大搬家的窘境。央行数据显示，今年8月人民币存款增加1080亿元，同比少增6995亿元。其中，住户存款减少2305亿元。此前7月，国内人民币存款已经大幅减少1.98万亿元，同比多减1.73万亿元。
存款大搬家的成因复杂，但各类“宝宝”、P2P互联网金融这些新金融形态对资金的大挪移作用不可忽视。其中，各类“宝宝”对活期存款的冲击显而易见，央行上海总部数据显示，受互联网理财直接冲击的活期存款下滑幅度最大。尽管余额宝等收益率已将近“破4”，但各类理财“宝宝”争相出世，形式也从单一挂钩货币基金进化出更多版本，主要涵盖货币基金、保险、票据等，受到了广大民众的青睐。
近期最热的P2P，由于平均综合利率超过20%，给投资人的回报相当可观，其规模不断膨胀，也分流了不少储户资金。
过去5年中，尽管国内银行大多完成了零售专业化、条线化管理，并实施了多次转型，但是由于存贷款利差仍然是银行的立身之本和最重要的利润来源，银行对于储蓄的追求非但没有减弱，反而越来越厉害。此次利率市场化的冲击，将会动摇银行最重要的收入大树，银行背负压力重大。
除了利率市场化的推进，金融脱媒的进程也对银行产生了重大冲击。
金融脱媒，就是社会融资可以通过银行以外的途径进行，比如债券、私募、融资租赁等，在满足不同层次融资需求的同时促进融资体系的多元化。目前银行信贷在社会总体融资规模中的比重已经开始逐步下降。去年一季度，人民币信贷占社会融资总额的比重达到了历史最低为44.7%。
在本轮金融改革中，银行还将受到民营资本的冲击。继石化、铁路、通信之后，银行有望成为下一个面向民营资本开放的行业。当前，首批三家民营银行——深圳前海微众银行、温州民商银行和天津金城银行正在筹备中。按照筹备期推测，这三家银行有望于明年初开业。
麦肯锡预计，未来10年整个银行业的盈利能力将受到很大的冲击。到2020年，中国银行业的平均客户资产回报率将受到显著压缩，由2012年的2.3%下降到1.7%。与之相对应，零售银行的整体利润率也会面临挑战，与2012年约2.5%的水平相比，平均客户资产回报率可能在2020年下降到1.7%。
股份制银行领头转型
对国内银行而言，批发业务一直是主体业务，通常占到整个业务收入的五成以上，而零售业务一直是短板，不但占比小，产品和服务的种类也相当单一。在向零售业务倾斜的过程中，也涌现出了一些成功的先行者。在已经披露数据的上市银行中报中，招商银行的零售利润占比为37.58%，领跑同业。
耐人寻味的是，从中报数据来看，零售业务收入占比排名前列的是农业银行、工商银行、建设银行、光大银行、中国银行，分别是35.8%、35.27%、34.83%、30.49%以及30.28%。股份制银行零售业务占比多数低于30%，也就是说国有大行的零售业务占比高于股份制银行。因此，这一轮零售银行转型，对股份制银行更迫切。
股份制银行中，北京银行上半年零售业务收入增长最快，达到29%。据记者了解，新一轮北京银行组织架构调整，遵循了大批发、大零售、大资管的思路，将北京银行前台利润中心整合为公司、零售、金融市场、直销银行等四个业务总部。
构建“大零售”平台服务能力依然最为关键，物理渠道和电子渠道的整合，金融产品的交叉销售、线上线下的一体化，依然是北京银行大零售战略的课题所在。
其次是民生银行，上半年零售业务收入增长了26%。民生银行一度以深耕小微业务成为银行这一领域发展的领头羊，2012年曾超过招行。但是新形势逼人，民生银行如今重心重回零售业务。
今年6月10日的股东大会上，民生银行行长洪崎表示，该行战略重心将转移到零售业务，包括高端的私人银行业务。洪崎指出，民生银行在高速发展期，将战略重心转向“两小”(即小区金融和小微金融)，将公司业务做事业部改革，如今从小微业务又转移到零售业务，都是为了应对利率市场化和金融脱媒。
平安银行、中信银行、浦发银行等股份制银行虽然没有公布零售业务的总体收入，但是其个人存贷款、银行卡业务、财富管理、私人银行以及其他服务增长都取得了不错的成绩。
总资产规模已近4万亿元的浦发银行，正处于从中小型银行迈向大型银行的关键阶段，而传统弱项“零售”的改善，被认为是其战略布局的下一步。
此前在9月9日上交所举办的中期业绩会议上，浦发银行行长朱玉辰就曾对零售业务结构做出设想：“我们的目标是优化对公、资金、零售三大业务结构，使三者比例从70：15：15左右逐步调整为60：20：20。今年上半年，这一比例已经初步优化为65：16：19。
值得一提的是，在浦发银行的零售战略布局里，计划将小微业务纳入进来，实现与零售业务的交叉销售。
曾以对公业务见长的中信银行，从2013年就提出零售战略转型，目前已经初见成效，如推出全新的家庭财富管理体系;布局首家零售旗舰店;与我爱我家、链家地产和庞大汽贸集团合作进军消费金融;小企业金融部68家专业支行的改造计划等等。
中信银行零售银行践行的策略是以“家庭财富实际控制人”为业务切入点，采用“双延”策略，延续经营现有的“两卡一金”，即女性、老年和出国金融三个客户群，并逐步延展经营白领、中小企业主、职业经理人等贡献度高的客户群，推进零售渠道建设和整合。
中信银行行长李庆萍认为，零售业务是当年投入两年后才有产出，而不是今年投入今年就会产出，但是一旦产出就会如源源流水。
从民生银行副行长转战平安银行行长的邵平也表达了平安银行将主要发力零售业务的战略意图。他说，逆周期的消费领域发展势头持续，在目前中国银行业的发展中，零售业务已经成为各家商业银行的“必争之地”。
平安银行的市场定位是衣、食、住、行、玩等消费领域，消费领域是抗周期行业，将会持续发展，会给其带来巨大的市场空间。
两条道路破局
现在，零售业务已成“兵家必争之地”，但是，进入这一领域，就能解决令银行头痛的利率市场化后收益下降的难题吗?
答案并不十分肯定。有市场人士以理财产品为例说，虽然财务报表因此好看，但目前的理财产品只是把贷款变成表外资产，把贷款收益变成了银行的手续费和客户收益。对于银行来说，打造零售业务，一定要有自己的核心竞争力，例如靠财富管理，而不是简单的销售银行理财。
麦肯锡表示，从国际经验来看，零售银行突破高资金成本困局的路径主要有两条。一是做卓越的“交易银行”，打造优异的交易结算平台和客户体验，强化代理类产品的交叉销售，提升客户黏度拉动客户与银行建立主办银行关系，通过交易结算业务带来的资金沉淀，降低平均资金成本，通过代理产品产生的中间业务，弥补利差收益的萎缩。在互联网金融方兴未艾的今天，真正优秀的交易银行必须拥有体验优越、功能强大的电子银行渠道，并做到电子渠道和物理渠道的无缝衔接整合。
二是做卓越的“高收益信贷银行”，以优秀的零售信贷产品拉动和绑定客户，并在风险可控的情况下，不断优化贷款结构，提升贷款收益，弥补资金成本高涨带来的盈利压力。的确，这两个业务领域，即现金管理/财富管理和零售及中小企业贷款，将成为未来10年中国零售银行业收入的增长引擎。只有主动捕捉这两大机会，做好客户的深耕和价值的挖掘，才能在日趋激烈的同业竞争中胜出。
靠创新产品取胜
解决了道路的问题，就需要在产品创新上下功夫了。
在零售业务竞争中，银行卡业务是重中之重，通过收取逾期罚金、循环利息以及年费，银行卡业务能够获得远远高于传统业务的利息收入和中间业务的收入。
如今各大银行在银行卡业务上也是促销花样繁多。例如最近热门的话题——京津冀一体化，多家银行也瞄准机遇推出了“大同城”金融服务。记者了解到，不少银行都成立了与京津冀协同发展有关的部门，专门研究如何整合京津冀三地的业务资源，推动三地“同城”业务融合发展。
华夏银行在总行的协调下，京津冀三地的客户依托一张银行卡——华夏京津冀协同卡就可在异地存款、取款、转账等方面享受同城待遇，不收取手续费。以这张卡为载体，华夏银行力图为京、津、冀三地的客户打造“大同城”金融服务圈，即三地的异地客户可以享受到与同城客户完全相同的金融服务。同时，华夏银行还提出将于年内实现京津冀三地异地个人贷款。
建设银行则与多部门合作，顺势推出了“京津冀旅游一卡通”，不仅便利了游客在餐饮、住宿、交通、购物等方面的消费结算，也大大提升了银行的金融服务。
而为应对互联网金融的挑战，银行也推出了类似余额宝的“宝宝”类产品。最新进军“宝宝”军团的是渤海银行，新推出的“添金宝”取得了不错的成绩。该产品是与诺安基金合作推出的，也是一分钱起购、无快速取现限额、申购赎回全自动，可直接在ATM机上取现和POS机消费。
加上渤海银行，目前推出“宝宝”的银行已有10家，其他几家分别是工行“薪金宝”、中行“活期宝”、交行“快溢通”、平安银行“平安盈”、兴业银行“掌柜钱包”、民生银行“如意宝”、中信银行“薪金宝”、广发银行“智能金账户”等。
除了新产品，还要进一步介入新领域。
在零售银行中，财富管理、消费信贷和小微企业业务将引领零售银行收入增长，到2020年占零售银行总收入超过70%。波士顿咨询公司认为，未来几年内，消费信贷将成为另一个竞争激烈的重点创新领域。预计中国消费信贷市场将呈现爆炸式增长。去年，中国消费贷款余额(包括住房抵押贷款、汽车贷款、信用卡分期付款以及其他一般性消费贷款)规模约13万亿元，其中一般性消费贷款规模为0.4万亿元。尽管目前在银行信贷规模里仅占到3%，但是未来发展空间巨大，预计到2017年，国内消费贷款余额将增长至30万亿-40万亿，一般性消费贷款余额将达到约3万亿-4万亿元。
诸多新型零售银行初见成效
和产品同样重要的，是对客户的服务。虽然零售银行转型有多种可能性，但无论定位和战略选择如何，要想得到客户的认同，银行零售业务必须以客户为导向谋划转型发展。
社区银行由于能够在物理上解决“最后一公里”的金融服务问题，且立足居民金融需求提供服务，不仅成为商业银行大量低成本资金的有力“抓手”，还是零售业务转型的重要战场。
社区银行的概念来自美国等金融发达的西方国家，凡是资产规模较小、主要为经营区域内中小企业和居民家庭服务的地方性小型商业银行，都可称之为社区银行。目前，这一形态已成为监管部门大力倡导的发展方向。去年12月，银监会发文，明确表示支持社区银行发展，并简化了社区支行的审批流程。
如今各大银行都积极尝试，民生银行、兴业银行、平安银行、华夏银行、光大银行等多家银行的社区银行业务已经初见成效。以国内最早践行社区银行的民生银行为例，它提出了“3年1万家”的规划目标。
社区银行目前已经给银行带来利润。民生银行行长助理林云山曾表示，在社区银行的拉动下，今年以来民生银行个人客户数量增长21%，到年底有可能增长超过40%，这将是民生银行历史上增长态势最好的一年。
不过，国内的社区银行目前也存在一些薄弱环节。首先，此类银行缺少对不同社区以及服务群体的进一步细分和差异化对待，也没有建立客户细分服务必需的内部系统保障;其次，国内社区银行的业态较为单一;再者，社区银行的销售仍为普通银行的产品和服务，与传统银行网点相比并不具备差异化优势。根据国际最佳实践，真正的社区银行应该提供个性化的金融服务，而不仅仅是传统银行的“网点进社区”。
相比于社区银行，构建数字化金融服务体系则突破了银行网点服务物理上的限制。
正如大家所看到的，中国的数字化进程十分迅速。2007年到2012年期间，中国互联网渗透率已从16%逐步增至42%，预计到2016年中国互联网用户将突破7.3亿。这一趋势现在已经迅速蔓延到数字化金融领域。
银行服务借力数字化金融，首先从建设让用户有良好体验的渠道开始，在这方面，股份制银行走到了前面。去年7月份，艾瑞的《中国网上银行年度监测报告》数据显示，股份制银行电子替代率普遍达到80%，高于国有银行水平。
在电子渠道的建设上，目前已形成普遍的趋势是构建涵盖移动银行、移动支付、移动电子商务、移动数据与信息服务的综合服务体系，加强与电商、第三方支付机构及电信运营商合作，打造以“金融+电商+社交”的在线金融生态圈。
银行打造强势零售业务，除了渠道上需要接触网络外，业务上也频频触网，例如直销银行的设立。
2014年以来，设立直销银行的热潮逐渐升温。截至目前，已有11家银行上线直销银行，包括民生银行、华润银行、兴业银行、南京银行、包商银行、重庆银行、上海银行、江苏银行、平安银行、南粤银行等。业内人士称，到明年年中，直销银行数量或将超过30家。
直销银行是互联网时代应运而生的一种新型银行运作模式。在这一经营模式下，银行没有营业网点，不发放实体银行卡，客户主要通过电脑、电子邮件、手机、电话等远程渠道获取银行产品和服务。由于没有网点经营费用，直销银行可以为客户提供更有竞争力的存贷款价格及更低的手续费。
最典型的是民生银行，今年2月正式推出国内首家直销银行。经过半年的发展，民生直销银行的客户数已突破100万，资产保有量超180亿元。
浦发银行近日推出“网上金融超市”，以理财为主要功能，成功嫁接直销银行，月交易规模近百亿元，通过该账户完成任意资金的转入即可在线激活直销银行账户，购买理财、基金等相关金融产品。
对于许多传统银行而言，在零售业务上的各种新的金融创新和尝试，是一种不得不踏入的竞争新领域。如果银行不能创新，就有可能在未来的竞争中失利，被更强大的竞争对手或者其他行业新挑战者抢走客户。
作者：薛玉敏
摘要：近些年随着大数据技术的发展，在各个行业中都得到较为广泛的应用，这其中基于大数据技术基础上发展起来的互联网金融服务对传统零售银行带来的巨大的冲击和挑战。本文先是对当前零售银行的发展进行了概述，而后分析了大叔具对当前零售银行业务的影响，并进一步对大数据环境下零售银行业务转型的发展策略进行了具体的阐述。
关键词：零售银行 大数据 转型策略
1引言
近些年来互联网技术在我国得到了飞速的发展，大数据技术在各个行业中都得到非常好的应用，基于大数据技术的便利，网络银行业务对传统银行零售业务造成了巨大的冲击。在这种大环境下，商业银行如何重新定位银行中的零售业务、提升零售业务的竞争力、强化客户管理等问题成了当前商业银行需要重点思考的问题。笔者结合多年行业经验，就大数据技术背景下零售银行所面临的发展问题以及相对应的转型策略进行详细论述，以期可以为广大相关从业者在零售银行转型问题上提供一些有用的建议。
2零售银行概述
(1)零售银行的主要特征以及经营模式。通常认知中为消费者和中小企业提供服务的银行被称作零售银行。零售银行的主要特征有以下几点：一是客户的对象主要是个人客户;二是主营的交易比较分;三是单笔交易金额较小;四是客户的流动性比较强，零售银行的贷款风险较低。零售银行业务不是某一项业务的简称，而是许多业务的总称。它有着广泛的业务领域，既可以是传统银行业务，也可以是新业务;既可以是资产业务，也可以是负债业务，中间业务，还可以是网上银行业务等等。
现有的零售银行经营模式也较为明了，它的产品类型主要有以下几种;一是零售银行的基础核心产品，比较有代表性的是储蓄和贷款以及一些低风险的资金理财业务。二是基于基础产品至上的附属产品，如国债、保险销售、代理基金、账户类交易等等，这种产品的诞生主要是根据不同客户群体的需求形成的，主要用来满足客户的高收益需求。三是市场占有率较小的衍生类产品，例如各种投资类的咨询服务，这类服务的客户人群更为小众和精细化。
(2)传统零售银行的发展状况分析。从上面零售银行的主要特征中我们可以看出，零售业务虽然产品的覆盖面很广泛，涵盖的内容比较丰富，但是缺乏战略层面的统筹规划。其具体的销售模式依然依靠的是顾客的主动上门，各个产品没有形成产业互补，各自为政，很难形成连带效益。另外，零售银行对顾客信息的整合能力有限，银行的销售人员对顾客不够了解，也就不能针对顾客需要推荐产品，使得产品的收益性大大降低。所以，零售银行未来转型还是应该以客户为中心，利用大数据技术获取更为精确的信息内容，有效提升零售银行在产品业务上统筹规划的能力。
3大数据环境下新型技术对传统零售银行业务的影响
(1)大数据时代使得互联网金融交易成本大大降低。传统零售银行由于产品结构单一，各种金融交易的成本较高，很难在大数据时代的冲刷下继续维持高收益，这其中的原因主要有以下几点：首先，银行业务越来越依靠数据处理，传统数据处理方式依靠大型的服务处理器，运行成本较为高昂且运行效率也不是很理想。但是在大数据时代，数据的处理方式得到了全面的提升，运算效率和信息服务效率得到了全面的提速，极大的降低了金融信息交易的成本。其次，大数据时代，信息产生具有实时性的特点，极大的减少的信息的不对称性，有效拓宽了金融信息流通的渠道和方式，减少了不确定信息导致的市场波动，积极推动了精确营销的有效展开。最后，有了大数据技术的支持，个人和企业的资产评估数据更加准确和全面，使得银行可以更为精确的把控信贷业务中可能发生的风险，有效降低了银行个人金融业发展中的违约成本。
(2)大数据时代使得金融行业的有效顾客群体发生了巨大的变化。零售银行大多基于线下的实体营业地，面对的顾客群体极为有限，在大数据时代，随着互联网技术的发展，各种网络贷款平台成千上万，为形式较为单一的零售银行注入了庞大的新鲜血液，使得顾客拥有了更多的选择权，有效提升了当前金融市场的活力。此外，快速有效的互联网可以为客户带来更多的选择，并且结合高效的社交网络银行可以及时的了解到顾客的需求，针对顾客提出的问题进行整改，极大地提高了顾客与银行之间的黏性，快速提升零售银行的业务拓展能力。
(3)大数据时代使得零售银行的业务决策发生巨大变化。大数据技术最为重要的作用就是可以根据所建立的数据模型，将看似无序杂乱的数据进行行为分析，进而预测出未来可能发生的某些事件，或是还原出问题的本质原因。人们可以结合这些分析结果，采取一定的人为手段进行良性干预，保证事件的发展可以向着人们所期望的方向发展，所以说，大数据技术的应用可以通过事前预测辅助银行业务决策的走向。另外，这种方式極大的降低了金融从业的门槛，可以使得互联网企业跨界开展金融业务。因此，为应对越来越多样化的金融业务，保障商业银行零售业务经营战略和业务流程的良性发展，银行需要紧密结合大数据技术，及时对各种决策进行整改和验证。
4大数据背景下零售银行的发展策略
(1)结合市场规律合理使用大数据技术。大数据背景下商业银行零售业务的发展，应依旧紧密的结合金融市场发展规律和业务发展的需求，合理的使用大数据技术，针对银行自身的硬件条件以及客户群体，选择符合自身实际情况的发展契机，保证大数据零售业务可以拥有可持续发展的良好态势。此外，零售银行还应该重视大数据技术的应用开发，紧跟互联网技术的发展潮流，保证零售银行可以更为高效的拓展业务空间，更为准确的定向顾客群体以及保持更为人性化的服务态度。
(2)提高零售银行的大数据处理能力。大数据时代背景下，银行处理业务能力效率的高低主要取决于对信息的处理及信息整合能力的快慢，所以零售银行未来的发展重心，应该放到大数据处理平台的建设以及对庞大信息整合上。首先，银行应该对传统的数据仓库进行技术升级，保证银行可以轻松应对数量庞大、内容丰富、实时性强的数据处理。其次，还应该提升数据库的建设标准以及数据存储质量，最大限度的提升银行核心数据的处理能力。最后，应该建立较为完善的信息数据处理框架，在制度上和可操作性上进行充分考量，以便可以实现顾客信息的完成性和统一性。
(3)全面提升金融产品创新力度。大数据时代不仅仅表现为技术力量的增长，更多的是一种跨界创新思维的运用。零售银行在大数据时代，除了提升自身信息处理能力外，还应该全面提升自身产品的创新力度，利用大数据技术，针对顾客需求和金融市场的实际情况，实现将高新科技与金融业务的有机结合，以此来提高进行零售业务顾客的使用体验，进一步简化和完善业务操作流程，有效的降低零售业务的管理风险，进而全面提升零售银行的经济效益。
(4)利用先进技术提高信息数据的安全性。大数据时代带来便利的同时也同样带来新的风险，随着近些年网络金融犯罪数量的上升，保证银行金融数据信息的安全性成为银行管理的重中之重。所以，银行应该建立完善的数据保护方案，积极的升级基础硬件，保证数据存储技术的先进性，将银行数据进行加密共享，保证数据实时性和有效性，实现结构化数据和非结构化数据的有效融合，最大限度的保证大数据的安全。
5结束语
综上所述，在大数据背景下，既是零售银行的一次发展机遇也是一次转型挑战，零售银行需要结合自身发展情况将大数据技术与自身发展有机的结合起来，提高金融数据的处理能力，不断保持产品创新性，最大限度的保证金融数据的安全性，更好的实现以客户为中心，为未来零售银行业务能力的提升奠定良好的发展基础。
参考文献：
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[3]赵欣.大数据背景下的零售银行创新与转型[J].中国金融电脑，2016(5)：64-66.
作者简介：胥会(1984—)，女，汉族，山东东营人，硕士，中级经济师，研究方向：金融/互联网金融，
作者：胥会
从确定以零售银行业务为发展重点，到最终确定以高端客户理财和信用卡业务为零售银行业务重点发展对象，过去两年来，国内各家银行纷纷提出了零售业务发展战略。
从提出加重零售银行业务比重到最终确定零售业务发展战略，国内很多银行曾走过一段弯路。最初，房贷和车贷等传统个人资产业务被列为发展重点，但是车贷的高风险已经令各家银行吞食了苦果，房贷的高风险正在显现。
转型
无论是国有银行还是股份制银行，推动自身从传统的批发银行向零售银行转型，已渐成趋势。
9月15日，中行披露，目前已在北京、上海、天津、广州等40个中心城市的网点增设了贵宾通道，为中银理财客户提供优先、高品质、个性化的服务。
在此之前的5月，《亚洲银行家》将工行评选为2004“中国最佳零售银行”，这是工行自2002年来连续第三次获此殊荣。工行副行长张福荣在亚太零售银行首脑峰会的开幕式上致辞指出：零售业务将在工行改革发展中发挥更大的作用，将成为工行最具活力和最具发展潜力的领域之一。
对于引进战略投资者的中行和建行来说，零售银行业务也被看作是新的增长点。规模较小的股份制银行也已经把零售业务作为业务发展的重中之重。
7月3日是招商银行“一卡通”发行10周年纪念日，过去十年里，招行凭借“一卡通”在零售业务发展上取得了长足进展。2002年以来，招行又相继推出了“金葵花”贵宾理财、招行信用卡、“一卡通”金卡、财富账户、白金信用卡等多项零售业务产品。招行行长马蔚华在去年年底更是明确提出，招行要转型为中国最好的零售银行。
2004年12月初，原招行常务副行长陈小宪空降中信实业银行担任行长之后，借鉴了招行发展零售银行的成功经验，于2005年初提出了零售银行战略——计划在三年内实现零售业务占全行业务总量20%的目标。
趋势
马蔚华介绍说，在当前发达国家和地区的商业银行中，零售银行业务的比重通常都在50%以上。零售业务已经成为商业银行利润的主要增长点。
对国内银行而言，批发业务一直是主体业务，通常占到整个业务收入的80%以上，而零售业务一直是短板，不但占比很小，产品和服务的种类也相当单一。
如果说以前国内银行特别是国有银行还可以凭借吃高额利差、垒贷款大户来获得较高利润的话，如今，这样的公司业务发展已经面临瓶颈。
业内人士介绍，挑战主要在两个方面。首先，大型企业财务公司业务范围的扩大对银行传统的公司业务形成了严峻挑战。
其次，金融市场的发展对银行的公司业务将带来挑战。
同时，随着银监会监管的逐步到位和银行风险管理水平的提高，贷款集中度管理成为银行信贷风险管理的一项内容，大客户贷款往往通过银团贷款来完成。
就在“内外夹攻”之时，各家银行看到了零售银行业务发展的良机：中国个人财富的增长为零售业务的发展提供了广阔空间。
伴随中国经济长期持续快速成长，中国的富裕群体已形成并呈现稳步上升势头。据国家统计局调查，预计到2010年，中国将有25%的城市家庭步入中产阶层。这些将是零售银行业务的主要客户。
弯路
目前，各家银行基本上停止了车贷业务，车贷规模最大的农行有超过300亿元的车贷坏账等待清收。车贷导致的巨额不良贷款只是国内银行开展零售业务走了弯路的恶果之一。
1990年代中后期，国内银行开始重视零售银行业务。与当时拉动内需的政策背景相一致，零售业务的发展重点是传统的个人资产业务——房贷和车贷。当时各家银行都乐观地认为这些业务的风险很低，不容易产生不良贷款，因而很少采取措施进行信用风险防范，对于长期住房按揭的利率风险更是没有考虑。
但几年下来，不计风险地开展车贷的恶果已经显现。意识到在车价将持续走低的大背景下车贷有很高的风险，各家银行纷纷退出了车贷市场。
个人住房按揭贷款一向被银行认为是最优质的信贷资产，不良贷款比率很低。但是各家银行很少考虑房贷的长期利率风险、房地产泡沫出现之后的信用风险以及房地产行业相关政策对房贷的影响。去年下半年以来，随着局部地区房地产泡沫的出现，各家银行才开始意识到住房按揭存在违约风险，相继收缩房贷业务。过去两年来房贷业务发展最快的民生银行，在上海等地已经逐步收缩房贷业务，开始“稳健经营”。
高端客户
在外资银行咄咄逼人的竞争下，国内银行开始意识到高端客户理财和信用卡业务对于开展零售银行业务的重要性，零售银行业务的发展重点开始逐步变化。
2002年上半年，汇丰银行的卓越理财、花旗银行的贵宾理财等外资银行的理财品牌相继进入中国银行业市场，他们通过设置较高的进入门槛而把中低端客户拒之门外，从而为高端客户提供量身定做的专业服务，这一做法让国内银行大开眼界。
国内银行开始重视高端个人客户的理财业务。如今，几乎各家银行都推出了自己的专项贵宾理财服务。
工行个金部副总经理肖在翔介绍说，到2004年末，工行已经建成了3000家个人理财中心。工行“理财金账户”自2002年底推出以来，已经发展了150万名高端客户。这些高端客户为工行带来了大量的储蓄存款和丰厚的中间业务收入。
近年来，中行把提高客户服务水平，尤其是维护和发展中高端客户作为个人金融业务的重要方向，推出了统一的贵宾理财服务品牌“中银理财”。目前，中行在全国主要大中城市均建立了全国统一标准的中银理财中心。
在新一轮机构调整中，建行的个人银行部一分为二，针对高端个人客户的高端客户部悄然成立。建行85万个人富裕客户的服务，将主要由高端客户部来提供。
截至2004年底，招行金葵花客户达到了5.8万户，户均存款余额110万元。招行零售银行部总经理刘建军表示，金葵花理财客户以1.5%的客户占比，为招行创造了高达1/3的储蓄存款余额，高端客户的价值可见一斑。
光大银行行长郭友指出，光大1%的个人客户贡献了将近90%的个人业务利润来源，因此，在光大的业务调整中，对富裕个人客户的争夺是零售业务的重中之重。
信用卡
在零售业务竞争中，信用卡业务是重中之重，通过收取逾期罚金和循环利息，信用卡业务能够获得远远高于传统资产业务的利息收入和中间业务收入。
2002年以前，国内银行的信用卡绝大多数是“准贷记卡”，真正的依托信用“先消费、后付款”的信用卡业务尚未真正开展。到目前为止，除了华夏银行之外，四大银行和9家股份制银行都推出了自己的信用卡产品，上海银行2003年底也推出了信用卡产品。
最近，各家银行在信用卡方面的竞争和营销活动层出不穷。去年以来，工行、招行和民生还针对高端客户专门推出了白金信用卡等信用卡产品，从而实现了高端客户理财和信用卡的结合。今年上半年，工行牡丹卡中心已经为1000多名高端客户办理了牡丹白金卡。
富人银行?
所有要大力争夺高端客户的大银行都面临着如何回答一个尴尬的问题，银行是不是要做富人银行?
现实中，一些银行，特别是国有银行，一方面公开表示不会做富人银行，不会放弃为中低收入个人客户提供服务，另一方面，又把针对个人富裕客户的服务放在重中之重。
“这就折射出一个矛盾”，一位业内人士指出。一方面是2%的富裕客户为零售银行业务贡献了几乎一半的利润，对这部分客户的争夺关系到银行的利润前景;另一方面，国有银行刚刚从官本位下的政府机构向商业银行转型，不再是公益性机构而是具有盈利要求的企业。如果一改以往“百姓银行”这一面貌，公开声称要做富人银行，从观念上很难让大众接受，银行将不得不面对巨大的社会压力。
一些股份制银行尽管没有公开表态自己的零售银行发展方向，但是向富人银行发展的趋势已经显露端倪。最近一段时间以来，各家银行纷纷推出小额账户收费，这种做法其实就是对个人客户进行差异化服务，排除一些低端个人客户，集中资源专门服务高端客户。
“目前的收费门槛还比较低，这是各家银行在试探客户的反应。今后不排除有的银行针对个人客户设置的门槛越来越高，最终把自己的零售业务打造成专门针对高端客户的富人银行。”上述业内人士指出。
外资银行大批进入中国市场后，我国商业银行要在日益激烈的市场竞争中求得生存和发展，必须具备先进、完善的营销渠道。营销渠道的选择是一项重要的战略决策。商业银行每个营销渠道都会创造一种不同的营销业绩和成本水平，极大地影响商业银行营销组合的其他因素，并同时受其他因素的制约。
零售银行渠道转型思路解析：
(一)分销渠道
商业银行的金融产品具有提供与分配的同时性，一般都直接面对客户，因此，设置分销网络是商业银行最早的也是最普遍的营销渠道，合理设置分支机构和营业网点对吸引客户和发展零售业务尤为重要。目前，在市场竞争日益激烈的情况下，地点的选择就显得十分重要。商业银行选择一个好的地点就等于为自己做了广告，是实现营销目标的无价之宝。因此，“一个理想的地点的潜力是不利地点的二十倍。”商业银行在长期的业务发展中，根据经济环境和其他因素，以下两种模型在选址上应用最为广泛：
1.空间模型。银行先在全国范围内进行普查，确定可以作为选点对象的地区，然后对候选区进行详细的分析研究。其步骤一般有三：一是确定服务区域，通常将分支机构设在商店和工厂附近，以便向潜在的客户提供方便的服务。商业银行要分析候选区有无不利的限制因素，候选区与周围城镇的距离和人口密度等。二是搜集该区的原始数据，分析候选区的业务潜力。三是计算候选区设立分支机构的投资收益值。经过上述三个步骤分析论证，银行就可做出最后选点决策。
2.变量法。英国威乐伯·史密斯咨询公司就曾使用过这种方法为商业银行进行选址。其方法是先确定有业务潜力的地点，然后靠现有的主要街道，将这些地点连接起来。商业银行要把竞争对手的分支机构也归属在选择的地点以内，并计算出所有银行网点和消费点之间的最少往来时间，然后在此基础上最终确定分支机构的地址。商业银行使用此方法选址时要考虑以下因素：(1)提供服务的种类;(2)银行员工的数量和素质;(3)所设网点的周围环境;(4)网点的交通便利程度;(5)网点的物质设施;(6)停车场;(7)醒目程度。
(二)大力扩展网点功能
居民的需求具有多样化的特征，而目前我国商业银行诸多基层的网点仍为功能单一的储蓄所，一般只能受理客户的存款，这在很大程度上制约了个人金融业务的发展。据统计，在英国，一个典型的家庭要同20多个金融产品的供应者打交道，他们从商业银行、投资公司和证券经营商等金融企业购买40多种不同的金融产品和服务。今后，我国商业银行应大力
拓展基层网点的业务范围，积极办理消费贷款、代理收付、代客理财、信用卡和外币兑换等业务，从而推动个人金融业务的发展。
(三)拓展营销渠道
1.大力开展金融业务创新，拓展业务范围。与30多年前相比，在全球范围内，商业银行由于科技手段的发展，其交易系统、清算系统和服务网络日新月异。同时，银行业的一些替代产品——如各类直接投资工具也迅速发展，为银行客户提供了更多的投资方式，这样就直接威胁着银行业的生存。西方银行家丹尼尔·卡罗在《银行销售世界》一书中指出，到目前为止的经验证明，成就甚少或者基本上失败的是那些满足现有服务项目的银行。迫于这种压力，国际上许多商业银行运用现代科技，在30多年的时间里就推出了繁多的目不暇接的金融产品。现在，竞争环境十分严峻，商业银行要根据市场变化和用户的需求，积极推出新的金融产品和服务。当前，要把个人金融业务和代理业务作为开发重点，信用证、保证金函，委托等中间业务也要创新。随着我国金融业混业经营的发展，要大力开拓银行、证券、信托、保险之间的混业新业务。在金融工具创新方面，主要有各种存单，可转换债券、金融期货、期权、远期协议、掉期业务等。这样，一方面能够提高竞争能力，另一方面又能在金融创新中防范和化解金融风险。
2.扩大金融服务和产品的代理分销渠道。商业银行要扩大金融产品的销售，就必须建立自己的代理网络，包括寻找更多的代理商和信用卡的特约商。另外，商业银行也可和其他金融机构之间结成战略联盟，形成长期的战略合作关系。通过这种合作，双方能够更有效地利用资源，降低成本和分享客户，扩大产品服务范围。
3.并购。这是商业银行拓展分销渠道最为快捷和最为有效的手段，尤其在新开发的区域、跨地区和跨国经营更是如此。并购，按其目标和行业主要有以下两种模式：
第一种是目前最具有影响的模式，就是银行之间，保险公司之间，证券公司之间所进行的并购。在经济全球化、金融自由化发展的浪潮中，国际机构集团化已是大势所趋。这种并购方式已成为商业银行扩大零售网络的主要手段，同时也有助于增强银行的实力和节约费用。过去，我国国有商业银行的分支机构按行政区域设置，造成一些网点成本高、效益低。今后，要从规模效应、减少管理层次和降低成本的目标出发，采取有效兼并、重组等措施，实现规模化、集约化，提高国际信誉，增强竞争能力。
第二种并购方式是指银行、保险公司和证券公司之间的并购。这种并购的主要目的仍是为了扩大分销网络，另外也可借助对方的条件来扩大自己的服务范围。今后，随着我国金融业混业经营的发展和国有商业银行股份制改造的实施，银行可以和资产质量较好的券商和保险公司成立金融控股公司来拓展营销网络，扩大金融服务范围。
4.合作营销。目前，根据西部大开发重点项目多、融资额度大以及融资渠道需要多样化的特点，司构建项目贷款的银团贷款机制，建立同业合作、优势互利、资源共享的销售体系。这样，既可以实现同业双赢的目标，避免无序竞争所带来的伤害，又可有效地分散信贷风险。此外，也可由地方政府有关部门牵头组织银企资金供需洽谈会与金融产品营销会，实现银企零距离的沟通和营销。
(四)积极开发新的营销渠道，建立网络银行
外国金融机构涉足我国金融市场后一般不会拼网点，而是采取避重就轻的服务手段来占领我国金融市场上空白的或者薄弱的领域。面对巨大的电子商务市场，网络银行会成为他们的一种选择。我国的金融机构要在瞬息万变的营运环境中不断调整营销策略，借助新技术和电子设备不断开发新的营销渠道。今后，要进一步加大对网络银行投入和开发的力度，组成强有力的营销队伍尽早抢占这一市场，为网上用户提供方便、及时的服务
摘要：本文首先阐述了“大零售”概念及内涵，其次对我国商业银行“大零售”转型的必要性进行了分析，最后就商业银行如何实现“大零售”转型提出了自己的意见建议。 关键词：商业银行;大零售;转型
一、“大零售”的概念及内涵
零售金融业务是是商业银行的基础业务之一，指商业银行向居民个人、家庭、中小企业提供金融活动的统称，包括存款、融资、委托理财、消费信贷、委托咨询、信用卡业务、私人银行业务等各类金融服务。所谓的“大零售”，则是从更宽视野、更广领域、更深层次整合发展资源，逐步壮大零售金融规模，并在此基础上进行结构的调整和优化，打造多层次、立体式、多方共赢互利的零售金融生态圈，最终实现价值贡献总量的最大化、效率的最大化。
零售银行经营的实质是客户而不是资金，零售银行的竞争说到底就是对优质客户的争夺。因此“大零售”的内涵，首先应当是坚持“以客户为中心”、“服务制胜”的理念。现阶段，客户对零售银行业务品种的需求已从传统单一的储蓄和结算扩大为全能理财服务，对市场细分及服务效率的要求越来越高。社会发展趋势改变了客户的消费态度，导致零售银行内涵和外延的扩大。商业银行的“大零售”转型，要切实增强客户服务意识，杜绝一切单纯为了完成业务指标而损伤客户利益的做法，建立“唯客户、唯市场、唯服务”的工作机制，积极巩固零售业务发展的客户基础，做到无论是有形的人工服务，还是无形的电子服务，无论是金融的产品服务，还是非金融的增值服务，无论是服务的过程，还是服务的结果，都能通过提高客户的体验度、满意度持续提升客户的信任度和忠诚度。
其次是确立以“营业贡献”为核心的价值导向。长期以来，国内零售银行把吸收储蓄存款放在首要地位，存款供给利润型成为零售银行最主要的盈利模式。随着居民家庭市场主体地位的崛起与强化，居民的金融观念发生了很大的变化。传统的储蓄保值观念虽然没有弱化，但是投资增值和超前消费的观念正在逐渐形成并日益成熟，顺应市场趋势，大力发展零售银行消费信贷和中间业务的必要性日益凸显。商业银行的“大零售”转型，要求商业银行改变零售业务原先单一追求规模和数量的粗放型发展思路，通过有效把握各项零售业务和产品的营业贡献情况，全面推进零售业务规模、质量、效益、风控的有机统一，从而提高零售业务对全行的营业贡献，实现零售业务从存款供给利润主导型向资产扩张盈利型和中间业务盈利型的转型发展。
第三是构建“大零售”金融生态圈。零售银行不同于制造业或商品供应商, 不仅给客户提供产品, 而且是以一种公众信用的方式为大众提供服务。因此,银行不仅仅是一个企业, 还是一种关系的建立者和维护者。在“大零售”业务中，客户关系不再是单一群体的关系，不再是单一产品销售的关系，不再是一次性营销的关系，也不再是被动服务的关系，而是演化成了分层次、差异化的群体关系、配臵最佳理财组合方案的关系、持续经营和维护的关系，以及主动服务的关系。“大零售”意味着银行和客户的关系发生了深刻变化。商业银行的新挑战在于通过明确经营理念，完善经营管理机制，整合部门资源，围绕满足、引导并创造个人、小微企业客户金融需求，打造多层次、立体式、多方共赢互利的“大零售”金融生态圈，包括客户圈、服务圈和金融圈。在该生态圈内，所有的参与者都能实现共生共存、互利共赢，形成良性金融生态循环，确保做到价值最大化，这是“大零售”的核心价值所在。
二、“大零售”转型的必要性
(一)商业银行“大零售”转型是转变盈利模式、拓展增长空间的重要手段。利率市场化进程给仍然以存贷利差收入作为主要利润来源的商业银行带来巨大的利润压力和风险压力。对于议价能力和融资能力较强的大企业而言，其大额存款利率上浮比例和贷款利率下浮比例都在逐步上升，由此引致利差空间收窄进而带来利差收入的减少。银行对公业务利润增长日显乏力。与此同时，相对于对公业务而言，“大零售”业务具有较低的风险权重，同等资本规模将能推动更多的零售资产业务，这将大大提高银行盈利水平。因此，大力发展资本节约型的“大零售”业务既是提升银行盈利能力、满足股东投资回报的需要，又是降低经营风险、对抗资本约束的需要。
(二)商业银行“大零售”转型是顺应资本市场快速扩张的选择。截至2016年底，我国上市公司总市值达28万亿元，并且随着IPO扩容提速，客户资金“脱媒”现象越发严重，越来越多的优质企业不再依赖银行信贷资金作为主要融资渠道，而是转而通过资本市场获得长期性发展资金，大大挤压了以大型企业为服务对象的批发银行的盈利空间。与此同时，资本市场的发展虽然在一定程度上引起储蓄分流，却在另一方面对“大零售”业务的银证通、银基通、银证转账、受托理财等中间业务产生了巨大的需求;商业银行还可以在资本市场上运用更多的金融工具如信贷资产证券化等，创造新的银行理财业务产品，大大拓宽了“大零售”业务的发展空间。
(三)居民财富的迅速增长和收入的分化为商业银行“大零售”业务发展带来广阔市场空间。随着居民收入不断上升，个人财富不断积累，为商业银行零售业务发展提供了广阔的空间。在居民财富整体上涨的同时，收入的分化也在促进富裕人群和中产阶层逐步崛起。富裕人群和中产阶层相对普通大众的银行服务需求有很大的不同。普通大众的预防性动机和流动性需求较强，侧重简单的存取款服务;而富裕人群和中产阶层投资性动机和增值性需求较强，倾向财富管理等方面的产品和服务，这样为银行根据客户需求提供个性化、多样性的零售银行产品和服务创造了客观条件。零售银行业务必将成为国内银行业最具潜力和活力的业务领域。
(四)信息技术的广泛应用为商业银行“大零售”转型提供了有力支持。信息技术在银行业的广泛应用，使得零售银行服务模式发生了重大变化。自助银行、网上银行、电话银行等电子银行服务渠道的兴起，不仅从时间上、空间上延伸着银行的服务范围，而且还降低了银行业的运行成本，改变了发展零售银行业务单纯依靠机构网点扩张的传统模式。然而，传统的物理网点在零售银行产品的各种分销渠道中仍占有难以取代的位臵，在渠道组合中执行许多关键性的功能。因此，商业银行要通过服务渠道的扩充延伸，线上渠道与线下渠道、物理渠道与电子渠道、银行端渠道与客户端渠道同步推进，不断提高个金业务办理的覆盖面和便利性，为客户拓展和客户服务创造前提条件。
三、“大零售”转型的意见建议
(一)流程再造
商业银行传统的业务流程是遵循传统分工理论，笼统地将从事相同和相似活动的人合在一起，形成职能型群体。每一个群体从事的工作，对于一个完整的流程来说，只是其中的一个部门;而对这些部门来说，却是其工作的全部。在这样的职能型组织中，从某一个客户的需要来看，完整的业务流程常被分割得支离破碎，即导致了银行职员技能的专业化，成为一个片面发展的机器的附庸，也增加了各个业务部门之间的交流业务量，交易成本因此大为增加。对于“大零售”而言，业务流程再造就是要改造传统的横向“端对端”的流程模式，秉承以市场为导向、以客户为中心的原则，根据客户类别，将原来分散在各职能部门的工作按照最有利于客户价值创造的业务营运流程进行重新设计，提高服务的便利性和综合性，降低营运成本，增强风险防范能力，构筑增值型、多样化、标准化的业务流程体系。
业务流程再造应从以下三方面切入：首先，从价值链分析法来看，银行应着眼于活动和流程对客户价值贡献的大小。对一个银行来说，任何一个对产品或服务没有贡献的流程都是不增值的流程;对一个流程来讲，任何一个提高成本而对流程输出没有贡献的活动都是不增值的活动。这样的流程和活动都应该删除。通过组合多个工序和压缩平行的工序，减少了连接点，也减少了审核与监督。其次，业务流程的设计不应限于原有的组织范围内，原则上应超越组织界限，以最自然的方法加以灵活调整，减少活动的传递与重复，提高流程效率。员工拥有自我决策权，垂直的等级制被相应地压缩，组织内部的部门之间、组织与外部客户之间的界限被超越，从而提高银行的应变能力和工作效率。第三，业务流程的设计应尽量采用并行而不是顺序的方式，可以通过网络以及数据库技术，使许多需要共享资源的活动如新产品的开发和信用评估、文件的阅示等转化为同步方式。
(二)组织重构
国外的先进银行通常奉行先有流程、后有架构的原则，20 世纪90 年代以后，组织结构扁平化在西方银行业得到广泛的应用，主要有矩阵式和事业部制两种形式。对于国内零售银行而言，不管采取哪种组织架构形式，首先必须突出以客户为中心的经营理念，大大增强市场营销的功能，实现：① 营销专业化、一体化，前台的业务部门根据不同的客户群体设臵，专业化、一体化地对外展开营销;② 营销的针对性和裁身化，某一业务类别的客户经理和产品经理组成专业化营销小组，针对性地满足该类客户全方位的金融需求;③ 服务的标准化，同一个客户在该行全球所有分支机构都能享受到相同的服务，避免标准的不同造成服务质量的不一致;④ 营销的强化，垂直的运行和管理使对大客户的营销由从总行到支行的整个业务板块承担，既提高运行速度又增强营销力度。
其次，摆正和理顺中后台与前台之间的关系，明确中后台部门是为前台提供服务的，前台就是中后台部门的客户，而中后台部门之间则互为客户;强调银行内部各部门之间实行有偿服务，通过实行公平合理的内部转移价格，形成一种内部结算关系。这种关系能保证前台更好地对外营销，提高内部部门之间的服务质量和效率，从而建立起一线为客户服务、二线为一线服务、前后台联动、上下行协同的组织体系和运行机制。
(三)产品创新
“大零售”不再只限于提供传统的产品，其产品策略的定位应该是产品的差异化、专业化和品牌化。首先，产品的差异化。即针对不同的客户群体、同一客户的不同需求，不同的形势和阶段，以及自身不同的经营要求，银行都应该有能力提供不同的产品。由于银行产品的同质化非常严重，谁能抢占先机开发和推出有特色的产品，也是非常关键的。产品差异化对于一家银行的智慧、银行对市场反应的速度，以及全行对经营战略思想的把握程度的要求都很高，应该说只有将这三点集于一身，才能真正做到产品的差异化，而产品差异化的精髓就是持续创新。其次，产品的专业化。为了适应产品专业化管理的要求，“大零售”与传统零售的一个本质区别就在于，“大零售”通过实行产品经理制来加强产品的开发、设计、营销、维护、改进、创新等全过程管理，使产品工作的环节和资源，从后台的被动服务转化为主动、积极满足客户需求的责任环节，从而对一线的目标客户精准市场营销形成有力支持。第三，产品的整体化。零售银行的产品多种多样，但在具体经营中，往往不同的产品来自不同的业务条线和不同的利益单元。如基金的管理和提供来自于基金管理公司，信用卡产品的提供来自银行旗下相对独立的信用卡机构，外汇理财产品有可能是来自银行旗下资金交易部门采购的外部产品。因此，只有有效整合来自不同部门和机构的产品资源，才能为客户提供全面的产品服务。第四，产品经营的品牌化。产品品牌是银行商誉的积累，是银行重要的无形资产，是银行文化的集中体现，是银行区别于竞争对手、培养和提升忠诚客户价值的关键举措，是建立在产品差异化和专业化的基础上、通过产品的连贯性和先进性优化形成的核心竞争力。
(四)渠道集成
迄今为止，网点和客户经理的面对面服务依然是被称为最有效率的渠道。因此，“大零售”转型的渠道策略，首先是对传统营业网点的改造，变成本中心为利润中心，把销售作为人工服务区域的主要职能，而把一般的存取款和支付结算查询业务转移到自助银行区域;其次，大力发展网络银行、电话银行、手机银行、电视银行、上门直销以及其他分销渠道;最终，形成不同客户与不同渠道的适配、不同产品与不同渠道的适配、不同营销人员与不同渠道的适配，实现分销渠道网络的合理布局和充分利用。
(五)服务优化
服务优化并不简单地意味着服务态度好，客户投诉少，或者投诉后让客户很满意。服务优化至少应包括以下五个方面：第一是服务理念的优化。第二是服务工具(包括产品和渠道)的优化。第三是服务过程的优化。服务业和制造业在品牌的树立上有很大的不同。如果把所有的客户端的东西都理解为一个产品，那么服务业就是让客户感知和认同完整产品的同时，也同时让客户感知和认同产品的制造过程和销售过程。银行之间的竞争，不仅仅是最后的产品的竞争，而且还是服务过程的竞争。第四是服务人员的优化。没有提供优质服务的人，就不可能有优质的服务。第五是服务管理的优化，实现从上到下一整套规范、严格、高效的管理体系。
全力打造中国第一零售银行
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2006-12-19 12:16
中国工商银行可以说是中国老百姓最熟悉的商业银行了。超过1/10的中国人，也就是1.5亿人，是它的客户;近1/3的中国职工，也就是6000多万人，由它代发工资，工商银行提供的个人金融服务已经成为百姓生活中不可或缺的一部分。同时，工商银行还在居民储蓄、个人贷款、电子银行、个人中间业务、信用卡等众多零售金融服务领域占据国内最大的市场份额，从而奠定了其在国内零售金融业务领域中的传统优势。正是基于这样一个优良的零售业务平台，自2000年以来，工商银行开始了全面提升个人金融服务水平的艰苦努力，成为第一家向零售银行转型的国有商业银行。五年中，工商银行通过努力转变零售业务的经营模式和增长方式,通过大力发展理财业务，加强多渠道整合，实现了个人负债业务、资产业务和中间业务的协调发展，提升了个人金融业务的服务品质，为个人客户创造出更多的价值。
2006年10月，工商银行在香港和上海两地成功上市，目前按市值计算已成为全球第
四、亚洲最大的商业银行。上市后，工商银行明确提出将零售业务作为战略重点，开始全力"打造中国第一零售银行"。从中国存款第一的银行到"中国最优秀的零售银行"，仅几字之差，但这并不意味着原有业务模式的简单复制和扩大，而是一场凤凰涅槃式的巨大变革。
零售银行成为工商银行的战略重点
工商银行之所以提出实施零售银行发展战略，并不是一时一天的想法，而是基于对零售银行业务自身特点、国际银行业发展趋势和国内金融市场环境的判断做出的决定，是在长期的实践中逐渐清晰起来的。
零售业务具有客户数量多、风险低、业务分散等特点，可以很好地规避非系统性风险。如果经营得当，零售业务将是一种常青树业务，可在不同的经济周期中持续增长。例如，2002～2004年，花旗银行的法人业务利润出现较大波动，但零售业务利润呈快速上升趋势。正是由于零售业务的高成长性和稳定性，国际银行业开始了方兴未艾的零售银行并购风潮，例如，汇丰银行(HSBC)收购了美国最大的零售机构Household，美洲银行(BOA)并购波士顿富利银行(FleetBonston)后，将零售业务从大西洋沿岸延伸至太平洋沿岸。
从国际银行业的发展趋势来看，零售银行业务已经成为国际领先大银行的战略重点。企业直接融资和金融脱媒趋势的发展，导致银行的批发业务在逐渐萎缩，也使得零售业务越来越成为商业银行新的效益增长点。2005年国际性大银行零售业务的利润贡献普遍在40%～55%之间，例如，花旗银行零售业务的利润占比为53%，汇丰银行为47%，美洲银行为43%。
从国内市场环境来看，国内零售银行业面临着较好的发展机遇。随着中国经济的持续稳定增长，中国居民的财富进入了一个快速增长的阶段，随之而来的是居民对于投资理财、个人信贷、保险等金融服务需求日趋旺盛。由于零售银行业务涉及到居民的生活、消费、投资等方方面面，与证券、保险、基金等多个金融市场有着非常强的交叉性和互补性，因此，中国的零售银行业务有着广阔的市场空间，零售银行市场进入了迅速发育和高速成长的时期。
作为国内最大的商业银行，工商银行在零售业务上也一直走在国内前列。工商银行零售业务不仅在各项主要业务指标上处于绝对领先地位，而且还广受媒体和客户赞誉。例如，工商银行在200
2、200
3、200
4、2005连续四年被《亚洲银行家》杂志评为"中国最佳零售银行";《环球金融》也连续三年将"中国最佳个人网上银行"授予了工商银行。随着零售业务战略转型的实施，工商银行个人金融业务近年来发展迅速，在全行利润中的占比也逐年提高，个人金融业务已经成为工商银行的重要利润来源，目前对工商银行利润的贡献已近40%。据市场人士分析，在工商银行股改上市的过程中，其在个人金融业务上的领先优势也是工商银行能赢得投资者垂青的重要原因。
正是基于对上述因素的分析，工商银行确立了零售银行业务在的战略地位。如果零售银行业务经营管理得好，就可以为银行带来持久稳定的收入，成为利润的稳定器和助推器，进而提高工商银行的竞争能力、盈利能力和可持续发展能力。在这样的背景下，工商银行及时做出大力发展零售业务的战略选择，提出了"打造中国第一零售银行"的战略目标。
从以产品为中心到统一客户视图
客观地说，目前我国大多数商业银行的零售银行业务还都处在以产品为中心的阶段。一方面，在产品开发运作的过程中，客户的需要往往都不能被充分考虑，只能被动地接受银行的安排。因此，各家银行提供的个人金融产品同质化问题突出。另一方面，有了新产品、新业务，后续营销服务又跟不上。这样的现状自然难以适应即将展开的国际竞争，因此自2001年起，工商银行就在开始积极应对这一变化，从产品设计到服务营销的各个环节，都在向"以客户为中心"的方向努力。
要实行以客户为中心的服务方式，没有强大的信息支持是不可能做到的。而银行传统上以账户为中心的管理方式却使客户信息被一个个独立分散的账户肢解得支离破碎，银行对自己客户的情况难以全面掌握，也就无法根据客户需求提供有针对性的服务。为了突破这一瓶颈，工商银行将信息技术应用于商业银行业务，通过数据集中和综合业务系统两大工程对银行传统的信息管理方式进行了一场革命，在此基础上工行还借鉴国际银行界的先进经验，着手开发自己的数据仓库系统，并已经取得了阶段性成果。在中国的银行界，还没有其他银行建立数据仓库系统。这种数据仓库系统可以对客户信息进行分类、整理，按照人口统计、生命阶段、生活方式、偏好以及行为等方面，确定目标客户群，然后针对不同的客户群提供不同的产品，为工商银行服务水平的飞跃提供了一个绝佳的信息和技术平台。
依托强大的信息科技平台工商银行对国内个人客户市场进行了细分，经过对各客户群体的增长潜力、竞争状况的综合论证，制定了适合自身实际情况的个人客户市场定位。在市场定位的基础上，工商银行制定了统一个人客户视图方案，在全行统一了为各细分市场客户提供服务的品牌、产品、人员和渠道，并重点向目标客户市场配置经营资源,个人客户统一视图已经成为了工商银行上下全体员工开展个人金融业务营销的基础。
例如，工商银行在2002年12月面向中高端客户推出了"理财金账户"贵宾理财服务品牌，这一品牌的目标客户就是金融资产20万元以上的中高端客户。客户拥有理财金账户，所享受的服务就超出了具体产品的范围，工商银行将不仅为他们提供各类优先优惠服务，还专门为他们配备了专业的客户经理提供理财策划服务，并为他们开发了稳得利、联名账户等多种专供理财产品。实际上，正是由于深入贯彻了"以客户为中心"的经营理念，四年来工商银行"理财金账户"客户发展大获成功。截至2006年11月末，理财金账户客户数已超过230万，显示出工商银行在个人中高端客户市场的强大竞争力。
据悉，为了贯彻个人客户统一视图理念，工商银行还专门开发了计算机系统向全行展示统一视图方案，通过层层培训将统一客户视图理念固化到员工的行动中。同时，工商银行坚持按统一视图进行产品开发，每一种产品都有其明确的目标客户，例如，工商银行面向中高端客户推出了联名账户、利添利账户、理财产品等各类金融产品，面向潜力客户推出了基金定投、借记卡预授权、无需收款账号的速汇款等业务。另外，工商银行还按统一客户视图原理对个人客户信息进行跨地区整合，在国内率先推出了可同时管理本地账户和异地账户的银行户口。此外，工商银行根据客户需求来区分和设计产品，从而使得工商银行的服务逐渐向着商品型和高附加值两个方向发展。所谓商品型，就是标准化、大批量、易于被广泛推广的服务，比如各种储蓄服务、个人中间业务服务和汇划服务。而高附加值产品就是以投资、理财和私人银行为代表的一类服务，这类业务逐渐从标准化产品里分离出来。像工商银行陆续推出的"理财金财户"、"现金管理"、"财务顾问"等这些高附加值的、个性化的服务，就是在银行信息和技术平台的支持下，由客户经理、理财顾问运用自己的专业知识为客户提供的量身定造的金融服务。
优化业务结构，理财业务成为新的亮点
要想名副其实的成为"中国第一零售银行"，没有过硬的产品和服务做依托的话只能是空中楼阁。因为客户永远追逐的是最新最好的服务，只有产品和服务不断地更新换代、不断地推陈出新，才能留住客户，缺乏有竞争力的产品也就意味着失去了银行赖以生存的土壤。为此，近年来工商银行依托强大资金、科技和人才优势，有效整合了产品和功能，大力开展产品创新，打造了一批具有很高技术含量和附加值的金融产品，已由过去单一的储蓄业务发展成为包括储蓄存款业务、个人中间业务和个人消费信贷业务在内的多元化业务体系，有效地提升了工商银行零售业务的核心竞争力。
现在，工商银行的个人中间业务产品已发展到160多种，特别是近年来陆续开拓的代理财政统发工资、银证通、代理保险、代理开放式基金、代理债券、汇款直通车、储蓄异地通、外汇买卖、理财等优质中间业务项目，市场份额扩张迅速。目前，工商银行个人中间业务的强大盈利能力已经初步显现出来，仅从2006年前11个月的情况看，工商银行就实现个人中间业务收入66.2亿元，比去年同期增长25.9亿元。
能取得这样的成绩，与工商银行在储蓄存款上的基础性优势和在个人中间业务领域不断开拓创新密不可分。一方面，工商银行在储蓄存款上的领先优势为发展各类中间业务提供了客户基础，截至2006年11月，工商银行人民币储蓄存款余额为31643亿元，在同业位居第一。同时，工商银行近年来在中间业务上加快产品创新，中间业务产品线已涵盖了个人证券业务、本外币个人理财业务、个人结算业务、代收代付业务、代理国债业务、代理保险业务、个人外汇业务等多个系列品种，仅在今年就推出了基金定投、珠联币合、黄金买卖、利添利账户等新兴理财产品。
现在，理财业务已成为工商银行中间业务最主要的增长点。2006年截至11月30日，工商银行个人理财类产品销售共计3305亿元，较2005年同期增长62.67%。值得一提的是，2006年工商银行个人理财产品销售出现了重要拐点，各类理财产品累计销售量已远超过新增储蓄存款，截至11月，两者之比达到1.67：1。
与此同时，工商银行理财类业务的同业领先优势也进一步稳固。以开放式基金为例，2006年1-11月工商银行开放式基金代理发行量在四大国有银行中占比为42.3%，在代理基金发行市场上继续位居同业第一，代理申购量在四大国有银行占比为51.6%，也遥遥领先同业。在国债、人民币理财产品和寿险等其他理财类产品的销售量上，工商银行也都稳居同业首位。
工商银行在个人贷款业务方面也陆续推出了固定利率贷款、直客式个人贷款等一系列创新性产品，并推出了个人贷款业务十项服务新举措，这使得个人贷款业务也发展迅速。截至11月末，全行个人贷款余额达到5590亿元，比年初新增489亿元。其中，个人住房贷款余额达4748亿元，稳居同业首位，成为"中国第一按揭银行"。
高素质的客户经理队伍和理财团队
以前客户到银行办理业务往往接触的是坐在柜台后的操作柜员，但是，现在这一状况正在发生改变，在柜台外面甚至是在写字楼里办公的客户经理已成为向中高端客户提供理财策划和理财咨询服务、开展客户关系管理的主力军。
作为国内最早开办个人理财业务的商业银行，工商银行自2001年即开始建设个人客户经理队伍，据了解，迄今为止工商银行已经建设了一只超过万名的个人客户经理队伍，并建立了从助理客户经理、客户经理、高级客户经理到资深客户经理的完整序列，可以为不同层次的客户群提供周到的个人金融服务。
客户经理素质是决定为中高端客户服务水平的关键，因此，工商银行一直按照国际金融理财师的标准来培训个人客户经理队伍,并积极致力于金融理财师的培训和认证工作，这使得工商银行个人客户经理队伍素质一直走在国内前列。据了解，国际金融理财师认证是国际上最权威的个人理财资格认证，其培训内容涉及理财原理、投资、保险、员工福利、税收等多个领域，能够全面强化个人客户经理的理财业务知识。在中国金融标准委员会组织的金融理财师资格认证中，截至今年11月份，工商银行获得国际金融理财师(CFP)资格的达到173名，获得金融理财师(AFP)资格的超过1400名，这两项数字都在同行业位居首位,工商银行成为目前拥有金融理财师人数最多的国内商业银行。众多客户经理通过金融理财师资格认证，不仅提高了工商银行客户经理队伍的整体素质，而且带动了工商银行个人理财服务水平的提高。
另据了解，工商银行为了加强对中高端客户的服务，还还从总行到分行都建立由外汇、证券、保险等行业的专家组成的理财专家组。这些理财专家和客户经理共同组成了工商银行的专家理财团队，他们将为理财金账户客户提供专业的理财策划和理财咨询服务。
整合的多渠道服务体系
零售银行，渠道为王。工商银行在渠道整合应用上的优势正是工商银行零售业务发展领先同业的重要基础。作为零售银行的服务终端，工商银行在营业网点服务渠道上的优势非常突出。截至今年11月，工商银行在国内共有零售业务网点18000家左右，构成了覆盖面极其广泛的物理网点服务网络。同时，工商银行近年来大力发展电子银行，推进渠道变革，已经具有了国内最大的电子银行客户群，建立了以理财中心为综合门户的多渠道客户服务体系。
以前，国有银行为个人客户提供的服务比较简单，有一种形象的说法是：一字排开的柜台、一视同仁的服务、千篇一律的产品。这种以网点吸引存款的经营模式过去发挥了重要的作用，可随着市场的发展和客户金融需求的多样化，这种模式已经难以为继，不仅影响了银行网点的服务效率和经营效益，而且降低了客户的满意度。为了彻底改变这一现象，工商银行从2003年起开发并实施了"个人理财中心核心竞争力"项目，建立了系统化的标准化客户服务流程和多层次的客户服务体系，并大力推进渠道迁移，大大增强了营业网点的客户关系管理能力和整体营销能力，提高了客户满意度。随着核心竞争力项目的实施，使得今天工商银行网点的面貌发生了深刻的改变，目前，工商银行已在全行超过10000家营业网点推广该流程，全面提高了营业网点的核心竞争力。在提升网点营运效率和销售能力的同时，工商银行还按照统一标准建设了3000家精品理财中心，并根据战略定位和集约化经营需求，零售业务网点布局逐步向大、中城市转移，向业务发展潜力大的地区转移，从而为更多优质客户提供更便捷的服务，形成了包括金融便利店、一般理财中心、个人理财中心、财富管理中心在内的分层次、立体化的服务营销网络。
同时，工商银行大力发展电子银行服务渠道，形成了营业网点与电话银行、网上银行、手机银行、自助银行等多种电子银行渠道并举的多渠道服务体系，并在在电子化渠道服务能力方面保持了多项国内领先纪录。截至今年11月，工商银行网上银行和电话银行客户分别超过2200万，ATM机受理各类交易量达14亿笔，在国内同业处于绝对领先地位。其中，工商银行还在国内率先推出了安全级别最高的网上银行证书版U盾，目前使用客户数已超过120万。据统计，工商银行每天平均办理银行业务四千万笔，而通过电子渠道处理的业务已经达30%，电子银行办理的业务量相当于6000多个网点办理的业务量。今年1-11月，工商银行电子银行的交易额达到了创纪录的40.8万亿元。
科技先行，全面提高客户关系管理水平
零售业务的海量数据处理特点使得科技水平直接决定了零售银行业务的产品创新和客户关系管理水平。作为国内率先实现数据大集中的商业银行，工商银行依靠其先进的科技水平，开发了诸多国内领先的新产品和应用系统，不仅提升了个人客户服务水平，而且促进了优质客户发展工作，使工商银行的个人客户关系管理水平迈上了新台阶。
例如，工商银行最近基于数据大集中推出的银行户口便是对国内个人账户管理模式的一次革命性创新。以前，客户如果在不同的地方开户，是需要两个不同的卡或存折的，银行各地的分行也对客户在其他分行的客户信息不了解，从而不可能为客户提供具有整合性的账户管理服务。但是，工商银行专门针对理财金账户客户开发的银行户口从根本上改变了这一局面。客户在开办银行户口后，可以实现对分布在全国各地区的工商银行账户(银行卡/存折/存单)进行集中展示和统一管理，通过理财金账户卡即可操作本人名下本地和异地的各种账户，轻松实现注册账户间的资金核转，满足全国范围内的资金互转需求。据了解，工商银行还为银行户口提供便捷的对账功能，通过银行户口下的对账单，您可对全部注册账户进行余额加明细的组合对账，对各种账务一目了然。
工商银行还在全功能银行系统集中式开放平台上开发了个人客户营销系统，在全行建立了统一的营销平台，大大提高了服务效率。列如，以前，客户在办理不同业务时往往要填写多张申请表，开户销户的手续也都比较繁琐。但现在，工商银行统一了开户及注册交易的功能架构，通过全行统一的个人金融业务申请书，客户可一次办理多种产品开户或签订多款理财协议，避免重复填写资料，从而节省了办理业务的时间。同时，工商银行个人客户营销管理系统还实现了对客户的自动筛选识别，并可对个人客户信息进行集中管理，客户经理可根据客户的实际情况向客户推荐恰当的理财产品，满足客户的理财需求。例如，如果客户资产主要是储蓄存款，客户经理会建议客户根据自身的风险承受能力在资产组合中增加基金和国债的比重。工商银行在个人客户营销管理系统中还建立了客户贡献模型，可实现对客户级别的自动筛选，从而实施有效的市场细分。例如，如果某位客户的资产总额达到一定标准，客户即可申请成为工商银行理财金账户客户，享受工商银行提供的系列贵宾理财服务。当然，客户级别并不是固定不变的，当客户财富增加到一定阶段时，工商银行个人客户营销管理系统将自动为客户升级，客户所享受到的服务内容也就越来越多。
终日乾乾，与时偕行，人要谨慎做事，自强不息, 像日月运转一样永不停止，对一个组织也同样适用，一个组织除了精于自身业务外，还要不断发展，不断创新，与时俱进，才不会被淘汰。
对于商业银行网点零售转型，本方案遵循卓越化管理理念，首先确认网点转型大环境和方案实施的可行性、必要性(现况)。其次识别转型难点，确立转型重点(方案范围)。进一步推出实施办法(实施)。最后在取得成效的基础上，总结收获教训，为以后的转型提供经验(评估)。
一、银行生存的大环境在改变
1网点转型大背景下的银行竞争环境分析
a潜在进入者：保险、证券可以做银行业务，第三方支付、人人贷等抢食银行业，零售商、电信等也可以做银行业务，这些都是银行业的潜在竞争者。(杨再平，2013)
b替代品威胁：金融脱媒，企业选择通过股票、债券市场进行直接融资，资金供给绕开商业银行体系，直接输送给需求方和融资者。技术脱媒，支付宝等。
c供应商的议价能力：存款者有丰富的渠道获取信息，对金融产品的需求更加多样化，议价能力越来越强。
d买家的议价能力：监管部门加强对信贷额度的控制，银行贷款议价能力强化，贷款者议价能力变弱。(周鹏峰，2015)
e行业内竞争情况：五大国有银行垄断力强，随着政策改变，股份制商业银行，城镇商业以及外资银行有更大发展空间，行业竞争压力变大。
2通过变革转型适应市场环境
银行生存的大环境每一刻都在发生着变化，包括行业政策、市场需求、技术革新等，若不通过有效的办法应对，就将被市场淘汰，只有通过变革转型及时调整组织内部各个领域的工作，才能适应市场。
3商业银行变革的重点是网点零售转型
网点一直以来是接触客户提供服务的主要渠道，也是各银行资源投入最多的地方。网点的转型最早也是从网点的硬件转型开始，到后来强调网点职员的服务销售能力，现在则强调以客户为导向，从网点经营价值链整体考虑的网点经营来进行转型，在价值链中找到可以提升效能的关键提升点，(林巧红，2014)因此网点零售转型是银行变革的重点。
二、零售网点转型的难点
1网点职员的转型意识不强，无法达到思想一致
这是由于网点内部培训教育不足，使网点职员思想很难统一，从而拖累网点的转型的进程，并最终影响银行整体的盈利能力。
2网点转型各部门行动无法统一
行动无法统一体现在信息在银行各个层次无法有效传递上，打比方说在供应链领域，信息流在供应商和客户之间双向流动起着中枢神经的作用，大部分供应链问题出在信息流上，表现在供应链成员间的关系和链接出现问题，对于银行的内部管理体系，关系问题可以体现在资源分配不均，人力矛盾，链接问题则体现在银行信息系统差错等。因此，网点转型还要解决全过程支持的问题。
三、银行网点零售转型的目标和实施策略
银行各部门由上到下行动一致支持网点零售业务转型
零售业务是银行业务的基石，零售转型是银行变革的起点(欧阳韶辉，2014)，为了更好实施网点零售转型，应该根据组织战略结构的三个层次，围绕网点零售业务转型确定转型目标，明确各个岗位责任，提出转型方案。
银行高层(管理层) 转型目标：高层管理者是转型的发起者，对零售网点转型有明确的战略目标和清晰的市场定位。
实施策略：通过访谈，找出银行高层管理者是否存在战略目标不清晰，市场定位不明确的问题。
各部门(职能层) 转型目标：推动各个零售网点转型实施，按管理层的转型战略方针对各方面职能活动进行谋划，支持网点的转型。
实施策略：通过调研分析，找出银行各个部门、上下级之间存在的沟通联动问题，例如人力资源是否支持不到位(包括岗位设置、人员配置等)信息系统存在的无法有效支持网点精确营销的问题，根据网点转型需求，提出各个部门和上下级联动的改进方案，从而有效支持网点零售转型。
基层网点(事业层)
转型目标：对于网点职员，应该有强烈的转型意识，思想高度统一。 对于网点定位，基层领导要促进网点零售以营销为目的向以提高客户价值为目的转型，深度挖掘需求信息推出相应的新产品，与客户达到双赢。 转型实施策略：
1基层网点职员的转型意识培养：要通过管理手段使网点职员强化转型意识，可以设立每个岗位的教育培训方案(计划)，将岗位教育培训落实(执行)，经过一段时间后总结职员在网点转型中的表现(检查)根据网点转型过程中职员的表现持续改进(改善)，通过这四个步骤的循环，强化职员转型意识。
2网点领导要明确所在区域的主要客户群，根据客户需求设计合理的金融产品，从网点布局入手，根据产品功能设置岗位并设立岗位绩效评估，最大程度挖掘客户价值，从而为客户提供专业高效的金融服务。
四、转型经验总结
在实施网点零售转型后，从银行高层管理者到职能层各部门再到基层网点都要认真总结转型的收获和不足，是否全员参与达到理想效果，转型过程中各部门各岗位暴露的问题是什么，通过总结经验教训，将后续细节完善，不断改进。
引用：
1.(杨再平，2013)和讯银行：银行业要高度关注潜在行业竞争者
2.(周鹏峰，2015)银行业经营环境逐步强势，银行贷款议价能力或将得以强化 3.(欧阳韶辉，2014)零售业务是商业银行转型的基础
目前农行已成立了 50家财富管理中心，以私人银行、财富中心、理财中心为主体的高端客户营销服务体系基本成型
2011年8月3日，北京，中国农业银行。 麦田/CFP
【财新网】(记者 张宇哲)农行正力图发展高端零售业务，在竞争激烈的私人银行服务领域谋求发展空间。
2011年12月22日，农行在云南昆明举行了2012年新一轮零售业务综合营销的启动仪式。
农行于2010年正式推出私人银行服务，为客户提供涵盖个人财务管理服务、资产管理服务、私人金融顾问咨询服务、私人增值服务、个人跨境金融咨询与服务等多领域的服务。
在过去的一年里，中国农业银行以“服务品质提升年”为主线，持续优化网点网络布局，着力提升网点服务水平，目前已成立了 50家财富管理中心，以私人银行、财富中心、理财中心为主体的高端客户营销服务体系基本成型。
2011年4月和8月，农行先后与蒙特利尔银行(BMO银行金融集团)、澳洲联邦银行签署合作协议，正式推出私人银行跨境金融服务，标志着农行零售业务国际化的第一步。
截至2011年三季度末，全行储蓄存款余额5.57万亿元，个人贷款余额11633亿元，借记卡总量4.44亿张，累计发行信用卡2986万张，实现电子银行业务收入75.73亿元，金卡以上个人贵宾客户达1368.8万户。
农业银行有关人士透露，农业银行将继续通过大力推进网点转型、加快产品和营销策略创新、完善个人客户分层营销服务体系、加强队伍建设、加大绩效考核力度以及加快IT系统优化升级等方式，不断推进零售业务转型，努力实现打造国内一流零售银行的战略目标。
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