企业物流管理的演变史对发展我国物流企业的启示
【摘要】从发达国家企业物流管理发展的历史来看，企业物流管理的演变经历五个阶段，对发展我国物流企业有很大的启示。
【关键词】物流管理 演变史 物流企业 启示
一、企业物流管理的演变史
从发达国家企业物流管理发展的历史来看，企业物流管理的演变经历了以下五个阶段：
1、物流功能个别管理阶段(Transportation and Warehousing)
在这个阶段，真正意义上的物流概念和物流管理意识还没有出现，降低成本不是以降低物流总成本为目标，而是分别停留在降低运输成本和保管成本等个别环节上。降低运输成本的途径也局限在要求降低运价或者寻求价格更低的运输业者上，物流受生产和销售部门的影响极大。
2、物流功能系统化管理阶段(P.D Management)
进入这个阶段的一个重要标志是物流概念开始出现，这个阶段的特点是：企业内设置了专门的物流管理部门，运用系统的思考方法将整个企业的物流看作是一个整体，实现物流各个功能的最佳组合。但是物流合理化仅局限在物流部门内部，是在不涉及生产和销售部门下的合理化。
3、管理领域扩大阶段
介于P.D和Logistics之间的阶段。在这个阶段物流部门可以出于物流合理化的目的向生产和销售部门提出自己的看法。但是，物流部门对于生产和销售部门提出的合作要求在具体实现上也有一定限度。
4、企业内物流一体化管理阶段(Logistics Management)
进入这个阶段的主要标志是：美国物流管理协会于1985年率先用“Logistics”取代了“Physical Distribution”。企业内物流一体化是为了实现“只生产、采购、移动在市场上能够销售得出去的商品。”
这个阶段具有以下一些特点：物流的范围极其广泛，既包括原材料采购与供应阶段的物流，也包括生产阶段的物流、销售阶段的物流、退货阶段的物流及废弃物处理阶段的物流等整个生产、流通、消费过程的全部物流活动;不仅强调物流各构成要素的整体最佳，而且还强调物流活动与其他生产经营活动之间的整体最佳;强调生产、销售、物流是企业经营的三大支柱，并将物流视为与生产、营销相并列的企业经营战略之一;强调了物流顾客服务的重要性。
5、供应链物流管理阶段(SCM)
进入90年代，美国企业的物流系统更加系统化、整合化，互联网技术为供应链管理取得成功提供了有力的支持。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。物流和资金流、信息流一起是供应链的组成部分。
供应链物流管理强调的是各个企业之间的联盟合作关系，发展物流联盟和广泛开展合作关系的思想已成为物流实践的基础。在过去的几十年时间里，业务关系的特点是建立在权利的基础上的对手间的谈判。而今，合作最基本的形式是发展有效的组织间的联合作业，形成多种形式的业务伙伴关系。一方面促使企业从外部资源寻求物流服务以提高效率，降低成本;另一方面促使两个或两个以上的物流供应商与物流需求商组织联合起来。
二、企业物流管理的演变史对发展我国物流企业的启示
1、我国物流企业的专业化道路
从企业物流管理的演变史我们可以得出：我国物流必须从物流功能个别管理阶段向物流功能系统化管理阶段、管理领域扩大阶段转变。在过去，企业界视企业物流为洪水猛兽，物流增加了企业的经营成本，分散了企业对生产销售的关注度，限制了企业经营的地域范围，阻碍了企业生产和销售规模的扩大，延迟了企业产品投入市场的时间。事实上，人们对于物流的上述认识是基于这样的一种情况：物流运作的企业内部化以及低效率化，专业物流企业的功能缺位。
随着“第三利润源”和“冰山”学说从理论界向企业界的过渡，企业界人士开始慢慢把物流从成本负担的角度转向企业竞争力的角度考虑。所以，发展我国的物流企业，就要使企业的物流活动或物流业务专业化、社会化，把物流负担变为竞争优势，需要一个专业的成熟的现代物流市场作为基础，我国的物流企业要走专业化的道路。
首先是企业内的物流活动，必须由专门的物流管理部门或者是专业的物流企业来从事，如果企业内的物流活动企业本身不能提供专业化的优良的物流服务，就要考虑是否外包出去，由提供专业化优良服务的物流企业来从事。这样，我国的物流企业才会有市场需求，才会有持久发展的基础，也才会有服务水平的提高。
对于市场上的物流企业来说，要根据市场需求和自身优势，在市场细分的基础上进行战略定位，并根据战略定位制定战略目标、规划和措施。近年来，我国一些物流企业走专业化的道路，均取得了较好的效果。
2、我国物流企业的整合化道路
由于多年来中国经济持续、快速、健康的发展，信息网络技术日益成熟，为我国物流企业的发展，提供了良好的机遇，我国的物流企业无论是在数量上、规模上、运行质量上，都有了很大的发展。但是我国物流企业普遍存在着“小”、“少”、“弱”、“散”等方面的不足。“小”即经营规模小;“少”即市场份额少，服务功能少，高素质人才少;“弱”即竞争能力和财务能力弱;“散”即普遍存在可利用资源分散、缺乏网络或网络分散、经营秩序混乱等问题。而物流是一种网络经济，因此我国物流企业要做大做强，网络的整合建设将是一个关键。
经过入世几年的竞争、发展、磨合，目前国有物流企业、民营物流企业，中外合资与外商独资物流企业都在市场上定了位，各有自己的客户，各有自己的地盘，而且三分天下的格局将维持相当一段时间。根据我国物流产业发展的特点，如何在竞争激烈的市场中，发展我国的物流企业，企业物流管理的演变史给我们的启示是：要从管理领域扩大阶段向企业内物流一体化管理阶段、供应链物流管理阶段迈进。即如何把分散的物流企业和各种资源加以整合、改造和提升，增强服务功能，形成具有国际竞争力的物流企业和企业群体，是我国物流发展的重要任务之一。
3、我国物流企业的整合化道路
(1)我国物流企业的内部整合。物流企业的内部整合要加强流程管理，完善企业管理制度，不断提高管理水平。物流企业的业务流程是企业内连续的有规则的行动和行动系列。流程决定了企业的效率、效益和对企业提供服务的一致性。
加强物流企业流程管理，应树立以客户为中心，一切以方便客户为标准。为了提供给客户最大的服务价值并创造出更多的需求，物流企业在流程管理上要解决三个难题：第一个难题是信息化的基础;第二个难题是物流企业中的每个人都要有一个市场目标;第三个难题是每个人都要有市场经营成果表，象企业损益表一样，每个人都要有他自己的损益表，把每个人当作是企业的老板来经营。
(2)我国物流企业的外部整合。我国的物流企业除不断整合自身现有资源，还应主要采取联盟合作的方式来加快对社会资源的整合。以下简单介绍几种联盟合作的方式。第一，企业合营方式：合营企业通常是两个以上的个人或企业联合投入生产要素进行第三方物流活动的组织。它的三个基本构成是共同投资、共同管理、共负盈亏。合营物流企业是物流企业之间进行合作的一种重要形式。它具有明确的产权和法律关系，可操作性强，合作各方的权利和义务可以根据各方的投入比例经过协商和谈判进行调整，具有较大的灵活性。这种形式被广泛采用。合营物流企业通常又分为股权式合营和非股权式合营。股权式合营是指合伙人要订立资本买卖的契约。合伙人在合营中要占有一定的股份，股份的多寡决定了合伙企业对合营企业的控制程度。非股份式合营是指合伙企业之间非资本性资源的互相交换，如技术服务合作、经营管理合作等。第二，企业集团方式：物流企业集团应该是物流行业中以多个具有独立法人资格，并有一个通过各种连接纽带对其成员企业实施控制和影响的核心，具有统一的发展、经营目标和战略，为了共同的利益而互相团结协作的企业组成的经济联合体。物流企业集团是由于经济利益而组建的，集团内的各个企业都是具有独立法人资格的，在法律上是平等的。它们之间又有着共同的利益，经济上是互利的。物流企业集团不是一个完整的经济实体或企业。企业集团中的成员企业之间相互关系的紧密程度有所不同，一般分为核心层、紧密层、半紧密层和松散层四个层次。企业集团这种方式，在日本企业界中有着大量的应用。在我国，如锦程国际物流集团他们的经验具有重要的参考价值。
(3)战略联盟方式。组成战略联盟的企业通过股权参与或契约联合，结成较为稳定的集约化物流合作伙伴关系，以达到共同拓展物流市场，降低物流成本，提高物流效益的目的。因此，物流企业的战略联盟既可以像企业并购一样，达到快速进入市场、实现企业间优势互补的目的，同时又可以保持原有企业的经营独立性，从而避免企业组织过大造成的组织失灵以及企业之间的文化冲突。日本的物流企业主要就是通过建立战略联盟的方式来整合物流市场，实现其国际化战略的。例如，2000年10月，日本著名的贸易公司伊藤忠商(Itochu)与美国的GATX物流公司确立了战略联盟关系，以此作为进入北美第三方物流市场的切入点。我国物流企业还可以选择其他多种经营机制和合作模式，在全国范围内规划建设不同层次的物流网点，以形成合理的企业物流运作网络体系。此外，应积极加强与金融、生产制造业、商贸流通业合作，构筑新型战略联盟关系。与此同时，我国物流企业应在更大范围、更广领域和更高层次上开展与国际物流企业的联盟和合作。充分利用国际、国内两个市场、两种资源，优化资源配置，拓宽发展空间，实施“国际化”和“走出去”战略，积极融入世界物流体系中。
三、我国物流企业实现供应链管理需要一个过程
物流企业走专业化道路，实现内部整合和外部整合即实现供应链的管理都需要一个过程。首先，企业的内部整合如海尔的流程再造就经过了以下两个阶段：
第一阶段：三化阶段。1998年9月8日——2003年9月8日：以三化(信息化、扁平化、网络化)为宗旨的第一阶段再造。第二阶段：三主阶段。2003年9月8日——2008年：以三主(主体：员工成为经营主体;主线：主线是定单信息流;主旨：员工成为SUB，以自我经营的成果，体现其创新的价值)为宗旨的第二阶段再造。其次，企业物流外包在现实的内外环境上还面临许多困难，如在需求方面，企业受“大而全”、“小而全”的经营观念影响，拥有自己的运输车队、仓库以及配送中心等物流能力成为许多工商企业引以为豪的标志，企业对第三方物流商缺乏信心，自营物流退出障碍制约，担心商业机密外泻;在供给方面，传统的经营概念，信息技术落后，高级专门人才的缺乏;宏观环境方面，物流基础设施薄弱，部门分割、行政分割的制约，信用体系欠缺等的影响制约了我国第三方物流的发展。
我国物流企业的发展从宏观上说虽然有政策的支持，但对于不同发展程度的物流企业，应参照企业物流管理发展演变史，根据企业的实际情况，判断企业到底处于哪个发展阶段，就整个竞争的环境，步步为营并制定出不同的物流战略。
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作者：习 霞
【摘 要】存货在企业流动资产中占了很大的一部分，它管理的好坏直接影响到企业的财务状况。加强企业存货管理，可以降低企业综合成本，有效地保证企业经营活动的正常运行，从而提高企业的经济效益和竞争力。
【关键词】存货管理 核算计量
存货作为一项重要的资产，在企业生产中起着非常重要的作用。存货在企业流动资产中占了很大的一部分，它管理的好坏直接影响到企业的财务状况。企业要不断发展，如何在日益激烈的市场竞争中脱颖而出，降低成本就显得尤为重要。加强企业存货管理，可以降低企业综合成本，有效地保证企业经营活动的正常运行，从而提高企业的经济效益和竞争力。
一、存货管理对企业发展的重要意义
存货是指企业在日常活动中持有以备出售的产成品或商品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料和燃料等。企业的存货通常包括：原材料、在产品、半成品、产成品、商品、周转材料等。
存货管理就是对企业的存货进行管理，主要包括存货的信息管理和在此基础上的决策分析，最后进行有效控制，存货管理的最终目的是提高经济利益。
企业要提高经济效益，就要保证生产的顺利进行，其前提条件就是保证企业生产所需的原、燃料的充足、及时供应，即企业的存货资源不能匮乏，但又不能囤积货物而占用大量的生产资金。可见保证生产顺利进行与存货占用的多少成为企业管理的突出矛盾，而解决这一矛盾的关键，就是要解决好在企业物流的管理中对存货的管理。
二、企业存货管理存在的问题
1、存货管理制度不够完善，具体表现为：
首先是企业没有合理的管理制度。企业没有制定合理的存货管理制度让管理人员有章可依，例如企业未设置专门审核仓库库存和存货账本的人员，导致存货管理人员可以肆意做假账造成了公司不必要的损失。
其次是企业内各部门无有效沟通。部门之间日常缺乏有效的沟通，存货管理部门通常都是在生产部门需要领用时才发现没有需要的存货，这时才去报给采购部门采购清单，这就导致了生产停滞不前，最终可能导致交货延期造成严重的损失，造成存货不能及时采购的原因还有就是生产部门和存货管理部门之间未能及时互相沟通生产需要的材料。
第三是存货管理不规范导致账实不符。企业没有规范存货在出库时领料单的填制要求，使得管理者管理松懈，例如存货在领用时未按照其型号具体表明，这会导致在最后做盘库时，各个型号的数量对不准，所以在平时领用时就应该严格按照要求管理，避免最后盘存时账实不符。还有情况就是存货管理人员认为只有在货到发票也到的情况下才能办理入库手续，因此在发生货到发票未到的情况时未办理暂估入库，导致这批货物已经被领用但却未入账，使得账上的库存数明显少于实际库存。
2、一些企业进货源头混乱，供货商良莠不齐，质量难以保证，造成产品质量下降，存货积压，为存货管理增加成本
一是企业订货合同制度不完善，供货商变动频繁，企业采购只求价格便宜不求材料质量，结果由于购进的原料品质差而影响产品的质量，造成存货积压。
二是企业在材料采购、产品销售环节往往由同一人完成，增加了营私舞弊的可能性。一旦出现纰漏，即实行罚款、降职、撤职，未能从根本上解决问题。
三是储存不合理和存货积压。
存货管理员重复进货从而导致存货积压。另外企业由于存货管理制度的不到位，所以只能够多进存货来避免因缺货导致的延误交货期，这样的行为也会导致了存货的积压。出现存货利用率不高，积压数量较多的现象，导致成本增加利润减少。
3、存货的核算计量方面不够准确
存货计价应按成本与可变现净值孰低孰计量的原则进行。企业应每期重新确定存货的可变现净值，可是大多数企业做不到，究其原因：企业有意粉饰经营业绩，不原真实体现存货的跌价损失;企业管理层没有给予足够的重视，对存货跌价准备认识不充分;有些存货当前市价不容易确定或没有可比性，无法确定可变现净值。再有企业存货种类繁多，核算工作量大，影响工作人员的工作效率：影响存货核算的及时性和准确性，造成账面数据与实际库存数量不符，产生大量潜在损失;对账不及时，不容易及时发现问题，不利于加强存货管理;人员不足或素质不高，也不同程度地影响存货核算的质量。
三、企业强化存货管理的措施
1.实施源头控制，优化供应厂商，确保原料的优质、优价，具体实践可采用以下方法：
(1)采用合同管理制度，优化供应商，清理不合格的供应商，和信誉好、有实力的大企业加强合作关系，确保所购存货的质量优良性。
(2)采用招投标的方式进行采购，可规范采购行为，降低采购成本，同时，可掌握供应商方面尽可能详实的资料，为了解供应商的信用提供资料，降低采购风险。
(3)采取有力措施确保存货的供应，在加强与老客户的联系的同时，全力开辟新货源，为生产提供保障。
2.强化企业内部的存货管理，降低成本，提高存货的利用效率，具体实践可采用以下方法：
(1)建立健全内部管理制度。如：与合同采购员签订物资、设备采购终身责任追究制;建立合同员、主任、主管经理三级负责制;完善考核机制，变人管人为制度管人。
(2)在企业内部实行内部物流管理，降低存货成本，提高企业利润。
一是通过降低蕴含在整个生产过程中的物流成本，如：燃料中的物流成本，人力中的物流成本，加工过程中的物流成本，从而提高企业的整体生产水平和生产素质，减少存货的消耗和占用，降低企业生产的总成本，提高企业的盈利能力。
二是通过企业内部物流管理，优化企业生产过程中的资源配置，使上一道工序保证下一道工序的零库存，逐层推进至整个工序的结束，从而减少存货的资金占用，降低生产过程中的存货库存成本，提高企业的存货周转速度。
3.强化信息管理，降低企业存货风险，提高企业资金周转率，增强企业市场竞争力。
企业应配备合格的人员管理存货业务。保管人员应当具备良好的文化水平和职业道德，遵纪守法，客观公正。企业应定期对保管人员进行不同层面的培训，包括法律、法规、存货管理理论及业务方面的培训，不断提高他们的业务素质和职业道德水平。为使企业存货管理更加科学，将存货占用的企业资金降到最低，必须要采用切实有效的现代经营理念进行企业存货管理，可以利用企业管理系统将企业的员工、资产、财务、生产、销售进行全方位的高效的集中管理，通过建立信息化处理系统，对企业存货管理的风险进行评价、分析和控制，把企业的存货管理风险的预防与处理细致化，從而将库存降至最低，直至实现零库存。用现代化的管理方式进行存货管理，是在保证企业生产经营的正常运转的前提下，降低企业存货风险，提高企业资金周转率，增强企业市场竞争力。
总之，要做好存货管理首先要建立适合企业自身发展的存货管理制度，使企业内部各部门之间，以及企业与供应商、经销商之间实现存货信息的共享，从而提高企业的存货管理效率。其次是制定周密的采购计划，将库存量降低到最小，减少资金占用。存货管理不仅需要健全的管理制度还应当有人性化的管理。只有做到这些才能把企业的存货管理做好才能让企业不断运营创收增效。
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作者：王祥峰
摘 要：社会主义市场经济发展的新时期，科学技术以及信息技术的应用带动了电子商务产业的崛起，在电子商务企业的运营过程中，不可或缺的部分就是企业的物流管理，物流管理是企业连接消费者的纽带和桥梁。在目前企业的物流管理已经基本实现规模化、技术化。本文以此为研究背景，从当前现代化企业运营中物流管理的功能和作用入手，深入分析现阶段在其发展过程中存在的诸多问题，并在此基础上，对于如何摆脱企业物流管理的瓶颈提出了科学的发展对策。旨在进一步促进现代企业和物流产业的科学发展。
关键词：物流管理;发展瓶颈;发展对策
当前，物流借助电子商务的平台得到了快速的发展，物流管理成为企业管理中的重要组成部分，但是随着目前物流体系的不断发展，其存在的制约因素也日益凸显，严重影响了企业的快速发展。只有正视当前物流管理存在的不足，运用现代化的企业管理理念，来改革目前的物流管理现状。
一、物流管理在企业管理中的作用
1.有效地降低企业的运营成本
企业的物流管理不单单是企业的销售环节，同时在企业的原材料采购以及实际的生产环节，都涉及到物流管理，随着新时期企业生产技术和生产效率的不断提高，对于企业物流管理的要求也越来越高，实现科学的物理管理，可以最大限度的降低企业的运营成本，提高企业的经营利润，并且对于提高企业的生产效率都具有积极的促进作用。
2.提升企业的竞争优势
在目前日趋激烈的市场经济环境中，企业之间的竞争已经从传统的生产力和资金力拓展到目前的综合实力，物流管理也成为提高企业的竞争优势的重要环节，物流管理的科学性在当前的电子商务企業格外重要，物流是连接市场终端消费者和企业的重要桥梁，其产品的运输和派送效率以及物流服务人员的综合素质都对目前电子商务企业的发展和其竞争优势的提升都具有重要意义。
3.协调企业各管理环节的纽带
在现代化企业的运营过程中，物流管理贯穿于企业采购、生产以及销售的各个环节中，其采购效率和运输成本，进一步决定了企业的生产效率和生产成本，在销售环节中，企业的运输效率又直接影响到了消费者的满意度和产品的周转效率。科学的物流管理，在一定程度上也大大提高了生产和销售环节的科学性。对于协调企业各管理环节都具有积极的促进。
二、现阶段企业物流管理所面临的发展瓶颈
1.缺乏先进的管理理念和管理模式
物流伴随企业生产到销售的各个环节，其发展历史也比较悠久，但是就其现阶段的发展来看，无论是物流管理的理念还是管理模式都具有一定的滞后性，大多企业都保持传统的物流管理思想，没有充分认识到其在企业管理中的重要性，具体表现为以下几点：首先，企业的管理人员对于物流缺乏科学的认识，大多都认为物流管理就是简单的货物输送，缺乏系统、高效的物流运输和管理体系，也没有清晰的物流运输规划，使得现阶段企业的物流费用普遍过高，实际运输效率也比较低。其次，很多企业对于物流的管理模式和管理手段也具有一定的滞后性，物流管理效率低下，不能满足当前企业快速发展的要求。
2.缺乏完善的规章制度作为保障
新时期随着企业的快速发展进一步带动了物流管理的发展，但是现阶段物流环节在管理过程中还缺乏完善的规章制度为其提供保障。具体包括两方面：在宏观方面，我国在物流管理的方面起步较晚，对于物流管理缺乏科学的认识，国家针对物流的发展还没有建立健全相关的制度法规，缺乏对物流法律约束。在微观方面，从目前众多行业的和企业的发展过程中，有完善的人事管理、成本管理、薪资管理制度，但是对于物流管理却没有科学、系统的企业规范和管理制度。不仅为物流的管理提供科学的管理依据，同时在产品运输和派送也缺乏完善的制度约束。缺乏完善的规章制度作为保障，给企业的物流管理带来很大难度，不仅大大降低了企业物流管理的效率，同时也不能有效的规范企业的物流管理秩序。
3.缺乏专业化的物流运输团队和管理人员
现阶段随着物流运输和管理的要求越来越高，对于专业化的人员需求也越来越大，但是在物流管理方面无论是管理人员还是专业化的运输和配送人员都比较匮乏。一方面，管理人员对于物流管理缺乏科学的认识，对其发展也没有规划科学的发展方向和低成本的运输路线。大大降低了物流管理的效率。另一方面，就当前的物流运输团队来看，其运输人员的综合素质也普遍不高。对于当前物流行业的发展缺乏系统的了解，工作能力不强，同时在运输和派送环节服务态度也有待提高。这在一定程度上严重制约了我国物流管理的科学发展。
三、新时期企业物流管理的科学发展对策
1.引进先进的管理理念和管理模式
社会主义发展的新时期，企业的科学发展要积极提高对物流管理的重视，积极引进先进的管理理念和管理模式。首先，也要积极与时俱进，整合企业物流资源，通过有效分析终端消费者对物流的实际需求，和企业现有管理体系下物流管理的不足，建立完善的物流管理和分配体系。根据企业才采购和销售环节中订单的地址展开区域的规划，建立服务网点，来进一步规范物流在运输和派送的管理。其次，企业也可以积极汲取国际上的物流管理的思想，根据自身企业的发展实际，来完善自身的物流管理模式。最后，在物流的管理过程中，也要积极引进和利用现代化的科学技术和信息技术等手段进行辅助管理，例如：进行车辆的GPS定位以及订单的电子化扫描，可以随时查询物流运输进程以及车辆的运输地点，不仅大大提高了运输周转效率，也进一步保证了车辆在运输环节的安全性。只有与时俱进不断，不断创新企业的管理理念和管理模式，才能帮助企业进一步实现规范化和科学化管理。
2.建立健全物流管理制度
随着新时期企业的快速发展以及市场竞争日趋激烈，要想促进企业物流管理的科学发展，首先要积极建立健全现阶段的物流管理制度。一方面，政府相关部门要建立健全针对现代企业的物流规章制度和法律依据。建立针对物流行业的统一管理标准。为企业的物流管理制提供宏观的制度保障。其次，企业也要新一步完善物流的管理规范和制度依据。具体涵盖从采购环节到销售环节等一系列的运输管理内容。进一步规范企业的物流运输和派送行为。只有进一步建立健全企业的物流管理制度和管理标准，才能促进企业物流管理朝着科学化、规范化方向发展。
3.培养和引进专业化的物流运输团队和管理人员
当下，促进企业物流管理的科学发展还要积极从物流运输团队和管理人员入手，提升整体的企业物流管理水平。首先，企业要积极和高校做好人才对接工作，引进高素质的物流管理人员。同时企业也要进一步强化内部的物流运输人员和管理人员的专业技能和岗位培训。灌输工作人员科学、先进的物流理论知识，建立严格的人员培养和考核标准，以此提高工作人员对技能培训的重视。同时，也要建立科学的内部选拔和岗位晋级制度，不仅可以提高工作人员的积极性，同时也可以优秀人才提供晋升的机会。在一定程度上也不断为企业的发展灌输新鲜活力。
四、结语
综上所述，新时期企业的快速发展在面临激烈的市场竞争过程中，对于自身的发展也提出了 更高的管理要求。物流管理是企业科学管理的重要组成部分，现阶段，企业的发展离不开物流运输的有效配合，物流的科学管理也是企业提高整体竞争优势不可或缺的内容。企业要正视目前在其发展过程中物流管理存在的问题。站在市场经济中的全局发展视角下，积极革新现有的物流管理制度体系。完善物流管理体系。培养和引进专业化、高素质的物流运输团队和管理人员。只有在根本上提高对物流管理的重视，优化企业内部对物流管理的水平，才能进一步提升企业整体生产和发展效率，
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作者：姜佳明
企业的发展，离不开管理，要想做好管理，就必须有严格的管理制度。俗话说的好：无规矩不成方圆，尤其在现代社会竞争激烈的今天，每个企业都需要不断学习、改进自己的管理办法，以适应新的社会发展空间，从而逐渐发展壮大。
千里之行，始于足下。这就是说做任何事情，都需要我们实际出发，从小事做起。企业的管理也是一样的，企业要想发展，就要有一套适合自己发展的管理制度，用来约束每位员工的行为，使其朝着企业发展的方向前进，与企业一起创造，实现员工的个人价值。实行统一管理，是我们企业的一贯宗旨，也是为了员工更好的发展，养成良好的个人习惯，为企业发展出一份力。 结合公司推行的“五项管理制度”以及我们的实际工作，我认为实行统一管理的好处有以下两方面：
一、强化团队意识，实现个人价值
公司的发展离不开管理，有良好的管理制度，才能实现上行下效，激发员工的工作热情。实行统一管理，能够使得员工感受到企业的存在，在制度面前，人人平等。试想一下，如过一个企业没有统一的管理，员工自由散漫，那么任何发展都会将是水中花，镜中月，何谈发展?更不用说能够形成强大的凝聚力，纵然每个人都有着渊博的学识，也是一盘散沙。所以，统一的管理，是增强了员工的凝聚力，使其形成了强大的战斗力，像一把利剑，
更像一把开山斧，引领着企业做大、做强。
二、养成良好习惯，提高个人素质
统一的管理，在无形中规范员工的不良行为，使其养成良好的行为习惯，如：工作时间不准抽烟、仪容、仪表的整洁等，都会在一定程度促使每位员工加以改正。三人行，必有我师也!在统一的管理制度面前，我们都会向着积极的、有良好工作作风的同事看齐，向他们学习，从而提高自身素质，不断地促使这公司向前发展，形成朝气勃勃的年轻团队。同时，还不断激励着员工为了实现自己的价值，努力学习业务知识，掌握更高效、快捷的业务方法，不断创新，在提高自身素质的同时，也不断提高自身业务能力，做社会有用的人。
一个没有统一管理的企业，不是真正的企业。不会形成应有的凝聚力。管理，企业的灵魂，只有搞好管理，我们才会有能力、有实力做好每一件工作，为实现百年老店的夙愿，奉献出自己的一腔热忱。
摘要:文章讨论了当代国际国内环境的巨大变化导致的企业管理思维的一系列变化:知识管理成为企业管理方式的重心,企业管理信息化与电子商务,柔性管理与效率优先,全球战略与以人为本等。 关键词:知识管理柔性管理效率优先以人为本 中图分类号:G251 文献标识码:A 文章编号:1674-098X(2012)06(c)-0201-01 当今世界的
发展日新月异,知识经济时代到来,企业的发展环境发生了很大的变化,一方面是企业面临着更多的发展机遇,同时也面临着更多的挑战。这就需要企业从自身实际出发,积极迎接新世界带给企业的新的发展空间和新的挑战。企业应该借鉴西方国家的发展经验,从自身出发,不断加强和改进企业管理方法,树立新的企业经营理念,建立适合我国国情的企业发展模式。面对激烈的市场竞争,企业应该把握好未来的发展趋势,迎接机遇和挑战,不断创新,促进企业的发展壮大。
1 企业更加重视知识的作用,不断创新企业管理
经济形态是继工业经济之后的又一新的经济体系。在如今土地起决定性作用要素的农业时代。在工业发展而迅猛的经济时代,经济学和企业管理的基础是有形资产和金融资产作为发展的决定因素的经济,也就是说以劳动和资本作为经济要素。由此看来,在如今的工业时代,企业管理主要是体现资产管理和劳动管理两方面,企业的资产负债表是反映企业的管理现状的重要材料反映。从而出现了企业经营管理的新的运作方式——虚拟运作,这一模式的转化就是知识经济促使企业管理模式的新发展又突破了新目标。
2 企业电子商务(EC)与信息化管理
电子商务是运用计算机网络技术和现代通信技术,使商务达到电子化、自动化运做的商务形式。管理信息化广义说是在生产,科研,开发,经营,信息技术应用,通过利用企业内部和外部资源,建立与其相对应的管理模式,通过各方面因素来提高企业的生产效率水平,从而来增强企业在竞争中的能力,这是企业适应知识经济要求。实现企业现代化的基础,是目前企业经营管理变革的主要趋势。现代信息技术的高度发展和不断进步与管理信息化形成相互促进、互为因果不可分割的关系。因此,企业管理信息化对现代企业应变能力的提高,创新能力和运行效率显得尤为重要。
3 企业管理将更加重视与实现和谐的柔性管理
未来的企业管理将更加重视注重柔性与和谐管理。需要通过一种顺势流动的人性化管理,不断的完善灵活的管理模式,来改变管理的应变能力。它是基于理性的思考,并不断把传统的硬性规范管理模式放重要位置,同时制定了严格的管理规章制度,为员工的自觉行为和灵活性创造了必要的条件;它是基于理性的思维,超越了传统的严格的标准化管理模式发展成一个刚性的管理制度,执行员工的自觉行为要求和灵活的约束条件;把生产经营结构调整在以市场为中心的价格弹性灵活的管理机构,把员工在企业的价值自我体现和企业的发展目标相融合。
4 企业更加注重文化和形象管理
未来的经济发展对企业的形象发展要求更为强烈,企业的文化和企业的形象关系着企业发展的全局,人们关注的不仅仅是企业的产品质量,更加会关注企业的其他形象如何。一个优秀的企业要想有较大的发展,就必须从实际出发,适应市场发展要求,不断提高企业的形象,让企业形象为企业发展创造更多的效益,因为良好的企业形象能够增强企业综合竞争力,可以使企业得到社会公众的信赖和支持,可以给企业带来巨大的经济效益,可以吸引更多的优秀人才,有助于企业内部的团结,有利于企业名牌产品的创造。可以说企业形象关系着企业的生存与发展,企业形象的管理是企业管理的重要组成部分,一个优秀的企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟,就必须加强企业的形象管理,正确的企业形象战略是全面贯彻执行企业总体战略的重要保证。为增进企业实施品牌战略奠定基础。提高企业的知名度,提高公众对企业的信赖与支持,提高企业名牌产品的知名度,最终提高企业的综合实力。
5 基于全球化和以人为本的管理
推动企业战略环境的变化进行了重大的转变,从多元化战略发展的核心竞争力转移,以满足需求,从合作与竞争的市场占有率和开发的合作创造需求的转变,来完成竞争链的改造。在知识经济成为经济增长重要方式的今天,人对知识的掌握以及在此基础上的创造性运用使得“人”在经济活动中的地位和作用比以往任何时代都显得更为重要。企业的发展与壮大主要取决于把各种分散的技术优势和管理优势组合成一种新的更强大的协同优势。因此,提高企业的知名度;提高公众对企业的信赖与支持;提高企业名牌产品的知名度,就要不断完成竞争链的改造,最终提高企业的综合实力。现代企业一定要重视企业的协作与创新精神,要有战略联盟的思想意识,要善于借势。企业才能不断的成长发展与壮大。
6 结语
中国各地区经济发展水平和企业管理水平参差不齐,在很大程度上存在着差异,这是中国企业管理所具有的特殊地位。中国的国情决定了经济发展阶段不可逾越,但随着管理理念的转换及管理模式的更新可以缩短经济发展阶段的进程。如何将世界企业管理的最新发展与中国的企业管理实际结合起来,尽快赶上世界先进水平,是目前最需要研究的课题。
参考文献
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摘要：关于企业战略，美国著名战略学家安索夫认为，企业战略管理，是指将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。企业战略管理对于企业发展起到重要作用。
(一)早期战略思想阶段。
在此阶段，虽没有出现完整的战略理论体系，但已产生了很精彩的战略思想。美国哈佛大学的迈克尔·波特教授对此作了精辟的概括，总结了早期战略思想阶段的三种观点。
企业战略思想的第一种观点。20世纪初，法约尔对企业内部的管理活动进行整合，将工业企业中的各种活动划分成六大类：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动，并提出了管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制，其中计划职能是企业管理的首要职能。这可以说是最早出现的企业战略思想。
企业战略思想的第二种观点。1938年，美国经济学家切斯特·巴纳德在《经理人员的职能》一书中，首次将组织理论从管理理论和战略理论中分离出来，认为管理和战略主要是与领导人有关的工作。此外，他还提出管理工作的重点在于创造组织的效率，其他的管理工作则应注重组织的效能，即如何使企业组织与环境相适应。这种关于组织与环境相“匹配”的主张成为现代战略分析方法的基础。
企业战略思想的第三种观点。19世纪60年代，哈佛大学的安德鲁斯对战略进行了四个方面的界定，将战略划分为四个构成要素，即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。他还主张公司应通过更好地配置自己的资源，形成独特的能力，以获取竞争优势。
(二)传统战略理论阶段。
1965年，安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》，成为现代企业战略理论研究的起点。从此以后，很多学者积极地参与企业战略理论的研究，在这一时期出现了多种不同的理论学派。
1.设计学派。这一学派以安德鲁斯教授及其同仁们为代表。设计学派认为，企业战略的形成必须由企业高层经理负责，而且战略的形成应当是一个精心设计的过程，它既不是一个直觉思维的过程，也不是一个规范分析的过程;战略应当清晰、简明，易于理解和贯彻。
2.计划学派。计划学派是以安索夫为杰出代表。计划学派认为，战略的形成是一个受到控制的、有意识的、规范化的过程。战略行为是对其环境的适应过程以及由此而导致的企业内部结构化的过程。
3.定位学派。其杰出代表人物是迈克尔·波特。定位学派认为企业在制定战略的过程中必须要做好两个方面的工作：一是企业所处行业的结构分析;二是企业在行业内的相对竞争地位分析。
4.创意学派。创意学派认为战略形成过程是一个直觉思维、寻找灵感的过程。 5.认知学派。认知学派认为，战略的形成是基于处理信息、获得知识和建立概念的认知过程——其中后者是战略产生的最直接、最重要的因素，而在哪一阶段取得进展并不重要。
6.学习学派。学习学派与以往学派的不同在于，它认为战略是通过渐进学习、自然选择形成的，可以在组织上下出现，并且战略的形成与贯彻是相互交织在一起的。
7.权力学派。权力学派认为，战略制定不仅要注意行业环境、竞争力量等经济因素，而且要注意利益团体、权力分享等政治因素。
8.文化学派。文化学派认为，企业战略根植于企业文化及其胈后的社会价值观念，其形成过程是一个将企业组织中各种有益的因素进行整合以发挥作用的过程。
9.环境学派。环境学派强调的是企业组织在其所处的环境里如何获得生存和发展，要特别关注环境因素。
10.结构学派。它把企业组织看成是一种结构——由一系列行为和特征组成的有机体;把战略制定看成是一种整合——由其他各种学派的观点综合而成的体系。 (三)竞争战略理论阶段。
在企业战略理论的发展过程中，10种战略学派都曾在一定时期内发挥过一定作用。但随着企业战略理论和企业经营实践的发展，企业战略理论的研究重点逐步转移到企业竞争方面，特别是20世纪80 年代以来，西方经济学界和管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位，从而有力地推动了企业竞争战略理论的发展。回顾近20年来的发展历程，企业竞争战略理论涌现出了三大主要战略学派：行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派。
尽管波特的行业结构分析以及稍后出现的核心能力和资源观在企业战略研究的侧重点上各有不同，但鉴于它们把市场以买方市场为主要经济特征，环境呈现复杂多样性的变化作为战略研究的时代背景，而将市场竞争作为战略研究的主要内容，以谋求建立和维持企业的竞争优势作为战略目标，我们可以将它们统称为竞争战略。
(四)西方企业战略管理理论的发展趋势。
从西方战略管理理论的发展历程来看，企业战略理论的演变遵循着如下的规律：从战略理论的关注点来看，存在如此的发展轨迹，即关注企业内部——关注企业外部——关注企业内部——关注企业外部;从竞争的性质来看，竞争的程度遵循着由弱到强，直至对抗，然后到合作乃至共生的发展脉络;从竞争的持续性来看，从追求有形、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形、内在、持久的竞争优势的追求;从战略管理的范式来看，战略管理的均衡与可预测范式开始被非均衡与不确定性所取代。
由此，我们可以大致把握在企业面临新的经营环境的条件下，战略管理理论将会呈现如下特点和发展趋势：
1.制定企业战略的竞争空间在扩展。企业必须从全球的角度、从跨行业的角度、从无边界的范围内来考虑配置自身的资源，以获得最佳的管理整合效果。 2.企业战略具有高度的弹性。战略弹性是基于企业自身的知识系统对不断变化的不确定情况的应变能力，员工的知识结构及其组合的方式和机制是战略弹性的核心部分。因其具有难以模仿性，战略弹性一旦建立，就确立了企业的战略优势。
3.不过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配。企业不能简单地平均分配资源，而是要创造性地通过各种途径来整合资源，通过与知识的组合来克服资源的限制，从而为顾客多创造价值。
4.由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式。未来的竞争是不同商业群落之间的竞争。
5.制定战略的主体趋于多元化。信息传播方式的网络化决定了每一个个体在整个网络系统中都是信息传播的一个节点，高层主管不再居于信息传播的中心，普通员工可以有更多的机会参与企业的战略制定，他们具有既是决策参与者又是决策执行者双重身份的特征。
6.战略的制定从基于产品或服务的竞争，演变为在此基础上的标准与规则的竞争。企业会有意识地制造变革、与行业中具有重要影响的对手或企业联盟共同合作，创造和制定指导行业的技术标准或者是竞争规则。以此来获取高额利润，确定优势地位。
7.战略理论研究的视角趋于多元化。由于战略管理中的复杂性，使得人们从不同学科、不同视角去研究战略管理理论。但从研究方法的角度来看，寻找一种普遍适用的战略管理理论几乎是不可能的，系统思考是应对复杂性和变化的最有效的手段。
8.美国的一些激进派战略研究人员提出了“停止做战略，开始做决策”的观点，认为企业战略的具有不能适应现实的先天不足，应以科学的重大事件决策流程代替企业的战略规划。这种说法尚未形成主流，但有可能将战略管理理论引入新的阶段。
(五) 科学管理阶段
5.1 泰罗的科学管理理论
泰罗被称为“科学管理之父”，他在《科学管理原理》一书，阐述了他的科学管理理论。其主要内容有：
1.通过分析研究工人的操作，制定出各种工作的标准操作方法。 2.通过对工作工时消耗的研究，制定出劳动的时间定额。 3.实行有差别的计件工资制。 4.按标准操作法对工人进行培训。
5.进行计划管理职能和作业职能分工等。法约尔在1916年发表了他的代表作《工业和一般管理》，1918年创办了“管理研究所”，把管理分解为5个职能，即计划职能、组织职能、指挥职能、协调职能、控制职能，并提出实行管理职能的14条原则。具体内容是：分工;权力与责任;纪律;统一指挥;统一指导;个人利益服从整体利益;人员的报酬;集权;等级链;秩序;平等;人员保持稳定;主动性;集体精神。
5.2 科学管理阶段的经典案例
福特汽车公司之所以取得今天的巨大成就，与福特汽车公司创始人亨利·福特推行科学管理是分不开的。1910年，福特开始在高地公园新厂进行工厂自动化实验。他率领一群高效率的专家，检讨装配线上的每一个环节，试验各种方法，以求提高生产力。而他最重要的突破就是利用甘特图表进行计划控制.创造了世界第一条汽车装配流水线，实现了机械化的大工业，大幅度提高了劳动生产率，出现了高效率、低成本、高工资和高利润的局面。1914年，福特宣布8小时日工资为5美元(取代了9小时2.34美元的工资标准)，这个报酬是当时技术工人正常工资的两倍。福特想：这样，制造汽车的工人就能够成为汽车的拥有者了。5美元一个工作日的消息一公布，大约有数万人不顾冰冷刺骨的天气，涌到福特的海兰公园制造厂申请工作。亨利·福特开创了一个新时代，他独特的汽车生产线和为大众服务的经营理念一方面给自己带来了丰厚的利润，另一方面也改变了美国人的消费观念，从此，美国成了汽车的王国。
(六)现代企业管理新理论及发展趋势
现代企业管理的发展应顺应以下几个趋势: 1. 以经营决策为中心。经营决策是对企业整体行为过程和各种经营活动所达到的目标和实现目标应采用的策略和方针所进行的抉择。它贯穿于企业经营管理的全过程,是企业经营管理的核心,关系到企业发展的全局和长远的利益,决定着企业的成长和发展。
2. 把人作为中心来管理。企业管理要贯彻以人为本的思想,做好人的工作,注重行为科学的研究与应用,加大对人力资源的培养与使用,全面提高职工素质,采用各种措施调动人的积极性,使职工更多地关心企业各方面的工作,全面提高劳动生产率。 3. 广泛地吸收优秀科技成果。当今世界,是科学技术日益发展的时代,新产品、新工艺、新材料、新技术层出不穷,企业如果不善于利用新技术去开发新产品,就不能牢牢地控制市场,更不能在市场竞争中立于不败之地。
4. 集权与分权相结合。企业要根据自己的规模、类型、人员等条件,构建良好的组织结构,建立合适的企业制度,实行集中决策,分级管理的管理模式,充分利用授权的管理艺术,调动不同部门、岗位员工的工作积极性。
(七)当前我国企业管理理论研究的现状和面临的任务
7.1我国企业管理实践及理论的发展
新中国成立后，中国的企业管理在曲折中发展。改革开放前，我国照搬前苏联的经验和理论，建立了一套高度集中的计划经济管理体制，企业缺乏经营自主权，没有经济责任，管理只是一种封闭的生产型管理。1978年改革开放后，我国企业管理进入了一个新时期。20世纪80年代以来，我国引进了一批西方先进的企业管理理论和管理方法，促进了我国企业管理的水平不断提高。近年来，我国国有企业改革取得了一定的进展，创造出了许多行之有效的管理思想和方法。如首钢的“投入产出总承包”，海尔的“日清日高管理法”，邯钢的“模拟市场、成本否决法”等，我国企业管理的水平不断提高。但总体来说，我国还处于学习、借鉴国外先进的管理理论和管理方法的阶段，缺乏中国自己的企业管理理论。 7.2我国企业管理理论研究的任务
当前我国企业管理理论研究中存在的问题和所面临的任务是：
1.对我国管理理论的发展进行系统的概括和总结。我国的企业管理实践中所创造出的许多管理思想、方法和手段，有许多是其他国家所没有的，对其作理论上的总结，既是对我国企业管理事业的贡献，更是对企业管理理论的贡献。
2.作为经济体制转型国家，需要在理论上加以研究。我国是一个处于经济转轨过程中的国家，许多经济现象是西方发达国家所没有的。生搬硬套西方的管理理论，在应用时必然脱离实际。我们的企业管理理论研究，必须站在中国的土壤上观察问题，采用科学的、切合实际的研究方法，以解决中国的实际问题为己任。
3.中国企业管理理论的出现必须考虑本土文化的特点，发掘中国文化的有益成分。中国企业管理理论研究，必须坚持“以我为主，博采众长，融合提炼，自成一家”的原则。
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浅析钢铁企业物流的发展趋势
邓云才
钢铁企业物流是指在生产经营过程中，从原、燃料和辅料的供应，经过生产加工到钢材产成品的销售，以及伴随生产过程中所产生的固体废弃物的回收及再利用的完整循环活动，包括物料和半成品在仓库与车间、车间与车间、仓库与仓库之间每个环节的流转、移动和储存(含停滞、等待)及有关的咨询管理活动，它由采购物流、生产物流、销售物流、回收物流等组成，是一个集商流、信息流、资金流、实物流为一体的供应链。
钢铁企业的物流成本占社会物流成本很大的比重。钢铁企业的物流量大，如果全国年产钢3.0亿吨，那么，输入和输出各种原、燃料、辅料、成品钢材和固体废弃物等的物流量是13.5亿吨(全国平均吨钢物流量4.5吨)，企业内部物流量是33亿吨(全国平均吨钢物流量11吨)，人们曾将其称之为“钢铁大游行”。这里的物流成本之大可想而知。
一.我国钢铁企业物流现状
我国钢铁企业物流的发展远远落后于社会物流的发展，而且整体水平不高。
1.在我国，钢铁企业物流是一个明显的薄弱环节。将企业物流看作企业生产关键和企业形象的只是少数几家龙头企业，总体上“物流还远未被企业领导和业务部门所认识”。企业物流管理不畅，时间、空间浪费大，物料流混乱，重复搬运，流动路径不合理，产品供货周期长，废弃物回收不力，不仅直接阻碍企业生产效率的提高，而且占用大量资金。
2.钢铁企业物流的基础设施落后，物流效率低下。从运输方面看，我国许多企业的运输手段较单一，运输网络也不完善，重复、对流运输比率较高，有数字显示目前我国货运汽车空驶率高达37%，返空现象严重。另外，企业内部运输方式较少，铁路运输所占比重较大;仓库空间浪费大、保管不合理;大多数企业物料出、入库仍然由一些简易的机械设备来完成;很多企业的仓库仅具有传统的存储功能，还未向流转型转变。
3.钢铁企业物流的信息化程度低。由于我国信息产业发展比较晚，不同利益阶层的人对企业信息化的认识存在着分歧。受财力、物力、人力等条件限制，一些企业的领导还不能接受管理信息系统的应用，因而大部分企业还未能实施数字化的物流管理，先进的电子数据交换、自动识别和条码技术、全球定位系统等更无从谈起。这就使得企业无法对自己的物流进行即时监控，也无法实现与上游供应商和下游消费
企业的信息共享，更没有与社会物流合作的兼容接口。
4.钢铁企业缺乏专业的物流人才。物流作为一种新型的管理技术，涉及的领域极其广泛，这就要求物流管理人员不但要熟悉整个工艺流程，而且要精通物流管理技术，掌握企业内部物流以及向外延伸的整条供应链的管理等综合知识。而我国现在具备综合物流知识的管理和技术人才严重缺乏，不能满足钢铁企业物流现代化的需要。
5.钢铁企业缺乏“第三利润源”的理念。20世纪六七十年代，发达国家的企业大都把竞争焦点放在生产领域，千方百计地降低物质资源消耗，获取企业的“第一利润源”;千方百计提高劳动生产率获取企业的“第二利润源”。进入20世纪70年代以后，发达国家的生产企业把提高经济效益、增强竞争力的焦点从生产领域开始转向非生产领域，包括采购、运输、储存、包装、装卸、流通加工、分销、售后服务等物资流通活动，以及有关的信息活动。但中国企业缺乏现代物流是“第三利润源”的理念，没有将物流看成为优化生产过程、强化市场经营的关键，而将物流活动置于附属地位，大多数企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。
6.钢铁企业缺乏协同竞争的理念。在“经济全球化”、“物流无国界”，市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的环境下，美国的企业在与日本企业竞争时，尚感觉到了压力，他们纷纷实施归核战略——企业集中资源，培育其核心能力，大力发展核心主业，把主业做大、做强、做精，并在全球范围谋求物流外包或与全球的外部企业缔结战略联盟，以整个供应链的整体优势参与国内、国际竞争。我国在快速多变的市场竞争中，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度很难赶上市场变化的速度，因而企业必须将有限的资源集中在核心业务上、强化自身的核心能力，而将自身不具备核心能力的业务以合同的形式外包。
7.传统钢铁企业多数是按计划进行生产等活动，不重视订单管理的作用，导致了物料不能立即进入生产线，产成品也无法即时流通，即加大了库存量而占用大量资金，从而增加了企业的物流成本，降低了整体盈利能力。据资料显示，在英国，各种物流开支平均占货价总额的14.8%;在美国，各种商品的物流费用百分比最低占10%，最高可达32%;在我国经济较为发达的珠江三角洲地区，一般商品物流成本占商品总成本多在50%以上。现代企业的生产要求从按订单生产出发，选用准时化生产或生产资源计划或精益生产等生产方式，实施准时化采购和配送，将采购、生产、销售三者协调起来，达成与上游供应商和下游消费企业横向的双赢物流战略联盟，提高整个供应链的效率。
二.我国钢铁企业物流的发展趋势
企业物流是现代物流不可分割的组成部分。钢铁企业物流只有与社会物流同步发展，人们才能真正感受
到现代物流的魅力。总体而言，钢铁企业物流的发展趋势有以下几点。
1.钢铁企业要构筑一体化物流战略。任何一个企业只有与别的企业结成供应链才有可能取得竞争的主动权。在激烈的市场竞争中，企业必须将物流活动纳入系统化的统一管理，一体化物流既提高上下游企业的服务水平又降低物流总成本，分享增值服务的利润，进而提高市场竞争力。
企业内部实现不了一体化，就谈不上与供应链上下游企业之间合作形成一体化供应链。一体化的供应链管理，强化了上下游企业之间和企业内部各车间(厂)之间的关系，使物流成为企业的核心竞争力和盈利能力。
2.钢铁企业要与社会资源整合。经济全球化把物流管理提高到一个前所未有的高度。企业可以利用各国、各地区的资源优势，分散生产和销售。这样，现代企业的物流就能延伸到上游供应商和下游消费企业在内的各个关联主体。企业产成品中，除了涉及核心技术的产品是自己生产的之外，其他大多数原、燃料和辅料、中间产品都是由供应商提供的，企业这种少库存或零库存的实现需要一个强大的物流系统。物流社会化能使企业可利用的物流资源成级数倍增长，经过整合的虚拟物流资源减少了企业自身的基建成本，提高了物流设施的利用率，优化了资源配置，节约了物流费用。
3.钢铁企业要以信息和网络技术为支撑实现企业的快速反应。企业的资源、生产、销售分布在全球市场上，市场的瞬息万变要求企业提高快速反应能力，使物流信息化、网络化成为企业实现其物流管理一个必不可少的条件。物流信息系统增强了物流信息的透明度和共享性，使企业与上下游节点形成紧密的物流联盟。企业通过数字化平台及时获取并处理供应链上的各种信息，提高对消费企业需求的反应速度。物流管理信息系统包括ERP、MRP、WMS(仓库管理系统)、BCP(条码印制系统)和RF(无线终端识别系统)等。企业通过互联网进行物流管理，降低了流转、结算、库存等成本。
4.钢铁企业物流外包与部分功能的社会化。在工业化高度集中的今天，企业只有依靠核心技术才能在竞争中存得一席之地。而任何企业的资源都是有限的，不可能在生产、流通各个环节都面面俱到，因此，企业将资源集中到主营的核心业务，将辅助性的物流功能部分或全部外包不失为一种战略性的选择。物流作为一个大系统，是由仓储、运输等多个功能要素整合而成的。企业经过资源重组、流程再造形成一个完善的现代物流体系之后，不仅可以满足本企业物流的需要，还可以将剩余生产力转向物流市场，从事社会化分拨物流，获取更丰厚的“第三利润源”。
5.钢铁企业要跨行业缔结战略联盟，以供应链的整体优势参与竞争。大型企业要迅速从“大而全，小而全”的经营误区中解脱出来，不失时机地与合适的供应商、储运商等结成战略联盟，通过合作以供应链的整体优势参与竞争，同时又实现互惠互利。要积极寻求与核心企业的战略合作，成为核心企业长期的、稳定的战略伙伴。结成战略联盟，实行供应链管理，以供应链参与国内、国际竞争，提高产品在国内、
国际市场的竞争能力和市场份额已是大势所趋。
“跨行业结盟，打造最优供应链”，宝钢集团和东风集团签署战略合作协议，由宝钢为东风集团提供汽车板剪切加工配送，以逐步实现东风汽车板采购的零库存。还与中船集团缔约结成战略合作伙伴。由宝钢集团上海浦钢公司向中船集团提供船用钢板20万吨，约占中船船板需求总量的三分之一。内陆钢铁企业纷纷与各大接卸铁矿石的港口签署战略合作协议等。
6.钢铁企业要开拓全球性物流，寻求全球性市场空间。中国的企业要增强竞争忧患意识，在抓住国内市场的同时，要放眼世界，构筑全球化战略，以一体化的物流管理和供应链管理在全球寻求资源采购、半成品生产和产成品分销，参与国际化竞争。在全球范围内，通过实现对上下游企业的快速反映，提高上下游企业的服务水平，降低物流总成本或供应链成本，提高企业在国际市场的竞争力，并在全球性竞争中立于不败之地。
7.钢铁企业要设立专门的物流管理部门，进一步完善企业物流体制。钢铁企业内部属于物流业务的主要内容有：
——采购：采购方式，采购谈判，供应商管理等;
——仓储设施：仓库和堆场数量与地点的决策，仓库和堆场的类型与设备的选择;
——库存管理：库存数量的决策，库存物品保管;
——物料处理：散状物料的卸车、分堆、混匀处理，废钢铁料的
拣选、打包、切割处理，产成品包装材料选择与包装设计等;
——运输：运输方式的决策，运输路线的选择，时间安排等，包
括采购运输、销售运输和企业内部仓库与车间、车间与车间、仓库与仓库之间的运输;
——信息管理：与物流有关的信息管理;
——供应计划：根据生产需求制定原、燃料和辅料供应计划。这
些业务大多数早已客观存在，只是分属于各个职能管理部门，如物资供应部门，运输部门，市场营销部门等，现在需要对这些业务重组，统一到物流部门实行系统管理。在物流重组中，要求企业对从原、燃料和辅料进厂、中间过程存储、到最终产品出厂交给用户的物流全过程，统一实施计划、组织、控制和管理，形成企业内部物流一体化。为此，企业要成立专门的物流管理机构，行使产前、产中、产后的物流管理职能，并对供应链实施具体的规划设计和组织管理。
综上所述，电子商务的迅猛发展使企业物流现代化成为企业可持续发展的重要战略，有远见的企业经营者应该清醒地认识企业物流对企业发展的重要作用，强化企业物流，为企业创造真正的“第三利润源”。(本院公用设施处)
日上木门的发展关键如何管理员工
日上木门是一个新生的部门，如何让木门良好稳步的发展，作为管理者应从如下五点考虑，如何管理员工。
一、规划
管好员工，首先要明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员，并对员工队伍的现实任职素质进行大盘点 。关键员工《就是有能力、销售能手、技术高超的人》的培养重点在于后备队伍的培养。企业现有人员是否已满足，本部门战略对关键员工的需求，缺口有哪些或有多大等;同时要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失率情况，预测关键员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况。
二、培养
员工的培养重点在于后备队伍的培养。关键员工的梯队建设是保证关键员工队伍健康稳定发展的重要手段。要选拔素质高、有潜力的后备人员，有计划地给予重点培养，逐步形成关键员工队伍的阶梯式结构《销售、技术上、人才年龄上阶梯》，从而持续有效地支持组织人才战略目标的实现。
三、保留
1、留人主要是留心，创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的共赢，是留心的根本。而如何把个人优势转化为企业优势则是保留员工的重点工作，比如骨干人员所拥有的核心技术、经验积累、个人声誉、客户关系等，这些资源常因人才流失带给组织很大的损失。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一，团队使个人的作用有限，团队内资源共享，从而分散和降低了组织对个人的依赖性。
2、一个有效方法是加强制度化的规范管理，比如技术知识的管理制度、客户关系的管理制度等，通过制度把个人所拥有的资源记录、整理、分享并保存，从而变成企业的资源和优势。
四、激励
员工的薪酬管理重点要考虑中长期薪酬方案，高素质是高绩效的基本前提。关键员工是企业价值的主要创造者，如何有效激发关键员工的斗志、激励他们保持最佳绩效，是关系到企业能否实现战略目标的关键所在。
员工的绩效管理是战略性的绩效管理。通过分析实现战略的关键成功因素，我们可以确定企业的关键绩效指标，并由此确定关键员工的牵引性绩效指标，从而把关键员工的主要活动和企业战略紧密结合，保证关键员工的绩效贡献，直接支持企业战略目标的实现。这种唇亡齿寒的依存关系，决定了对关键员工的薪酬管理要重点考虑中长期薪酬方案。现在很多公司实施员工持股计划和利益分红正是基于这种考虑，这样有利于企业的稳定与健康发展。
五、以身作则
作为一名合格的管理者，以身作则，身教重于言教，正人先正己，以理服人，以德服人，是一个成功管理者的法宝。
1、当一个管理者，的作息时间，无法做到和员工一至时，同时就失去了管理员工晚来早走的能力。
2、当一个管理者，无法约束自己的亲信或亲属时，同时就失去了管理其他员工能力。
3、当一个管理者，腐化堕落时，同时就失去约束员工的廉洁奉公的能力。
4、当一个管理者，经常背后议论或胡说领导、员工时，同时就无法约束员工对自己的议论或胡说。
5、当一个管理者，连自己的错误都无法约束时，自然也就失去了管理他人的能力。
阿里巴巴集团董事局主席马云在旗下社交平台“来往”中就企业文化建设管理建设与广大创业者展开交流，马云表示企业文化建设管理是企业发展的DNA，决定了一家公司的性格和命运。
马云认为，成立任何企业的第一要素是要明白自己的企业为何而存在，也就是你的使命是什么。使命是高，大，伟，还是低，俗，凡并不重要，“重要的是你和你创始的团队要真正的相信。因为是真信还是口号决定你这公司的精气神。”
马云称，很多公司招聘员工的时候只谈工作，薪资和能力，几乎不谈公司的使命和企业文化建设，“这从一开始就让你的公司少了凝聚的精神。企业文化建设管理就是企业发展的DNA.它决定了一个公司的性格和命运。物以类聚，人以群分。使命的格局和坚信度决定会有如何的员工来加入你和帮助你。企业文化建设管理是全体员工约法三章的规范。”
马云认为，企业文化建设管理是相同习性的人形成的。制度建设企业文化建设管理，而它只是保障企业文化建设管理——“很多时候，制度越强企业文化建设会越弱。”
他评论到，“上等公司治理靠企业文化建设，中等公司靠制度，下等公司靠亲友义气。很多公司的企业文化建设管理是在说墙报，杂志和活动。其实企业文化建设和这些东西关系真的不大。企业文化建设是虚的，必须做实。创业公司一定要找出企业文化建设考核的具体办法出来，要和员工的利益相关。否则企业文化建设就是浪费资源和时间。企业文化建设管理和创始人的信念是紧密相关的，也必须是全体员工共同参与讨论认同的。”
关于创始人企业文化建设管理建设，马云的观点是“要做到的是：说的和想的一样。做的和说的一样。你可以修改你说的和想的因为你的思想会有进步，但内外言行一致是企业文化建设的最关键执行。员工不是看你如何说的，而是看你如何做的。”
周景慧(某全球500强公司培训总监、中国职场思维导图研究会钻石专家)
某全球500强公司培训总监，国内一流的思维导图专家，从事企业培训教学与研究16年。45岁。
现为北京天下伐谋管理咨询公司高级合伙人，钻石职场思维导图专家。
先后15年在全球500强公司任中高级管理人员，有多年大型企业中高层管理工作经历及培训工作经历，积累了丰富的企业管理和教学经验。毕生致力于思维导图与系统思考等思维训练课程的培训与研发。
曾为可口可乐、华为、比亚迪、西门子、中国联通、中国移动、中国邮政、浪潮、中国太平、上汽通用、国家电网、招商银行、中国银行、京东商城等众多企事业单位传授思维导图课程并得到一致好评。
“有了如何的使命，就会决定招聘如何的人。决定公司不败的是老板，而决定这公司成功的要素是员工。”马云拆分了老板和员工的分工作用。
马云也再度强调了企业文化建设管理的必要性，并提醒创业者“做生意，搞创业不考虑这些只想赚钱，基本就像是去赌场玩轮盘赌，输的概率太大了。所以下海的人那么多，活着
回来的人那么少。做企业很不容易的。”
中国知网作为中国最大的在线知识库，具有一定权威性;在中国知网文献下选择“篇名”检索“马云”和“陆兆禧”可得出两者的相关数据。考虑到有重名的因素，数据不一定完全准确，而不同时间段搜索的结果也有差异，但大致能反映两者受媒体的关注度。
数据显示，马云常年以来一直是媒体的宠儿，历年都有上百篇以他名字为篇名的文章被发表;而相对应的是陆兆禧较少被报道，直到2013年确认陆兆禧将接任阿里集团CEO后他才开始受到一定关注，截至2013年底，以陆兆禧为篇名的文章有34篇，但和马云349篇的数量相比依然有极大的差距。马云虽然辞去了CEO职位，但在阿里重大事件上依然发挥主导作用，其媒体关注度在2013年达到了历史新高。
具体到各家媒体发布的以“马云”和“陆兆禧”为篇名的文章，《IT时代周刊》、《第一财经日报》和《21世纪经济报道》三家媒体历年积累发布的文章位列前三，《证券日报》、《中国经营报》、《中国企业家》和《北京商报》也都排名靠前。相对应的，与陆兆禧有关的文章大多是在2013年以后，《中国经营报》和《北京商报》排名靠前，数量上和马云的文章相比相差很远。
我们日常的感觉可以得出，很显然辞去CEO的马云依然影响力巨大，在某种程度上来说陆兆禧只是名义上担任CEO.菜鸟网络、和港交所较量、双十一站台、推来往斗微信，一系列的大事件都主要是马云代表阿里集团在发挥影响力。至于陆兆禧，2013年确实没让人联想出多少大事，阿里依然处于马云时代。
从人格魅力上看，不管外界是批评还是褒奖，马云无论从形象还是谈吐都令人印象深刻，经常爆出他的一些内部信和管理思维往往成为各方关注焦点;而长期作为马云小弟的陆兆禧则显得无趣很多，演讲能力和言语形态都平平淡淡。对于外界的媒体和普通大众来说，一个无趣的CEO确实难以被描写和记住;对于阿里内部来说，一个在精神上能激烈员工的领导会更得人心。马云的高调对陆兆禧的沉闷，无论外部还是内部都留下的是马云的影子。
从中国不成熟的职业经理人制度看，马云作为阿里的创始人，享有的地位和声誉在有生之年估计很难被人取代。陆兆禧不是创始人，甚至不是“十八罗汉”之一;按照阿里的合伙人制度，陆兆禧虽然属于合伙人之一，但其更像是职业经理人，按老板(马云)的意思做事也就成为第一准则。而且，相比彭蕾、蔡崇信、张勇等强势大佬，陆兆禧并没有树立权威，必须借马云才能进行管理，这样决定了其摆脱不了马云的影子。
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