现代商业企业物流运作管理

现代商业企业物流运作管理（通用10篇）

现代商业企业物流运作管理 篇1

一．1）现代企业物流的基本特点：

1物流系统化物流总成本最小化物流信息化

准确地掌握信息，如库存信息、需求信息，可以减少非效率、非增值的物流活动，提高物流效率和物流服务的可靠性。物流手段现代化

在现代物流活动中，广泛使用先进的运输、仓储、装卸搬运、包装以及流通加工等手段物流服务社会化物流管理专门化物流电子化物流快速反应化在现代物流信息系统、作业系统和物流网络的支持下，物流适应需求的反应速度加快，物流前置时间缩短物流网络化

10物流柔性化物流柔性化就是要以顾客的物流需求为中心，对顾客的需求做出快速反应，及时调整物流作业，同时可以有效地控制物流成本。

2）现代企业物流的运作模式：

1整合现有物流资源，建立“非资产型”的第三方物流企业模式

2以提高物流环节的服务附加值为目标的基础物流服务模式3电子商务与第三方物流的有机整合模式

4综合物流代理模式5集中物流模式或是

一体化运作模式准时化运作模式

物流服务导向运作模式精益化运作模式

二．如果我是一名物流公司总裁，我将采用以下策施提升物流公司的运作效率：

1..充分利用公共物流信息平台

2.引进适用先进的物流设备

3.做好精简公司员工架构，组织扁平化及工资制度改革，提高员工素质

4．物流的外包和社会化

5..充分利用物流信息技术，如自动化技术，EDI技术等，建立MRP,ERP系统，提高物流快速响应和反应能力，确保物畅其流

6.积极倡导零库存管理模式

7.充分利用供应商库存

8.大力开展代储代销业务

9．大力开展配送业务

10.消灭不合理库存

11.大力开展网上采购和集中采购

12努力开拓企业外部供应市场

13建立良好的企业信誉

14建立完善的基础设施

15企业领导即战略高度规划，实现生产、销售、物流的“一体化”

三．1）我因为这本书最大的亮点是：

介绍了商业企业物流运作的相关管理，适应了我国现代物流业快速发展的需要，有利于培养企业物流人才；不但让企业经营者了解什么是物流，物流的地位与作用，还让我们知道怎样进行物流实际操作，懂的物流系统设计

另一方面这本书通过总结不同企业物流运作管理的经验教训，紧密结合物流发展的现实需要，运用现代物流理论思想，对企业物流运作管理的许多问题进行了系统的分析，提出了具有实际操作价值的解决方法；对于普及现代物流运作管理知识，提升企业物流管理水平，促进我国物流业的发展将产生积极的作用

2）我觉得第六章现代商业企业零售现场商品管理最有实际意义

现代商业企业物流运作管理 篇2

一、企业物流及物流管理

企业物流是指企业在生产经营过程中, 物品从原材料供应, 经过生产加工, 到产成品和销售, 以及伴随生产消费过程所产生的废弃物的回收和再利用的完整循环活动。企业物流管理是对企业物流进行计划, 组织、指挥、控制和监督的活动, 通过使物流功能达到最佳, 在保证物流服务水平的前提下, 实现物流成本最低化。物流管理的范畴贯穿于原材料管理到提供最终产品的整个过程。它是一个系统的管理过程, 通过协调物资和信息在市场、企业、供应商之间的流动, 从而使客户的需求得到满足。它构成了企业价值链的基础环节, 是企业取得竞争优势的关键。企业物流可区分为以下不同的具体物流活动:对生产企业而言, 企业物流管理范围主要包括供应物流、生产物流、销售物流和回收物流。

二、我国企业物流的运作现状

1. 企业物流的管理手段落后

在企业物流管理上, 很多企业还停留在纸笔时代, 有些企业虽然配备了电脑, 但还没有形成系统, 更没有形成网络, 同时在物流运作中也缺乏对个人电脑、人工智能专家系统、通信、条形码和扫描等先进信息技术的应用。

2. 企业缺乏“第三方物流”的理念

进入20世纪年代以来, 现代第三方物流作为一个新兴的事业形态, 得到了高速的发展。它的出现使越来越多的企业关注本身的核心业务、而把主业以外的工作加以外部化的结果。实践证明, 第三方物流的优质服务既满足了客户复杂多变的物流服务要求, 同时又促进了第三方物流的蓬勃发展, 从而推进了经济和社会的协调发展。

3. 企业缺乏协同竞争的理念

在市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的环境下, 美国企业在与日本企业竞争时, 尚感觉到了压力, 他们纷纷实施归核战略——企业集中资源, 培育其核心能力, 大力发展核心主业, 把主业做大、做强、做精, 并在全球范围谋求物流外包或与全球的外部企业缔结战略联盟, 以整个供应链的整体优势参与国内、国际竞争。我国在快速多变的市场竞争中, 单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度很难赶市场变化的速度, 因而企业必须将有限的资源集中在核心业务上、强化自身的核心能力, 而将自身不具备核心能力的业务以合同的形式外包。

三、现代企业物流运作管理模式创新

1. 现代企业物流一体化运作管理模式

物流一体化是指不同的职能部门之间或不同的企业之间形成的物流合作, 达到提高物流效率、降低物流成本的效果。物流一体化又可以分为三种运作形式:

(1) 垂直一体化物流。垂直一体化物流的关键是从原材料到供货商和用户的合作关系, 形成一种联合力量, 通过对从原料、半成品和成品的生产、供应、销售直到最终消费者的整个过程中的物流与资金流、信息流的协调, 以引来满足顾客的需要。

(2) 水平一体化物流。水平一体化物流是通过同一行业中各企业之间物流的合作以获得整体上的规模经济, 从而提高了物流效率。不同的企业可以用同样的装运方式进行不同类型商品的共同运输。

(3) 网络一体化物流。网络一体化物流是垂直一体化物流与水平一体化物流的综合体。

2. 现代企业物流精益化运作管理模式

精益化物流是通过消除生产和供应过程中的非增值的浪费, 以减少备货时间, 提高客户满意度。精益物流管理强调的是, 不断改善, 精益求精, 达到不断地以最小的成本向客户提供最大价值和最好满意的服务目标。

3. 现代企业物流服务导向运作管理模式

(1) 物流服务成为企业物流运作导向。物流服务是企业竞争优势的构成要素。现代企业的竞争不是单个企业的竞争, 现代企业的竞争优势, 不是单一企业的优势, 而是一种网络优势。只有形成企业的优质物流服务, 企业才会在市场中拥有竞争力。

(2) 建立物流服务导向运作管理系统。企业的物流服务应充分考虑客户需求, 而要根据市场环境的变化和竞争格局加以调整, 要积极的通过顾客沟涌、顾客需求调查确定物流服务目标。对直接利益的相关企业应当采取支援型策略;对经营规模小的专业型的顾客, 可以采取维持型策略;对经营规模小的综合性顾客, 应采取被动型策略, 即在顾客提出物流服务要求后才开展相应的物流服务。

四、结束语

随着企业经济环境、社会环境改变以及科技的发展, 企业提高物流管理水平, 降低运营成本, 提高客户服务水平的需求也会越来越迫切, 物流管理将会被越来越多的企业作为战略来考虑, 今后如何把更多的现代物流管理技术应用到中小企业中, 进一步降低物流成本, 给企业带来更大的收益, 还有很长的路要走。

摘要：随着我国物流业的日益发展, 我国越来越多的企业日益重视物流管理, 并初步取得了一定的成就, 而我国大多数中小企业的物流管理开展得却不甚理想。物流作为“企业的第三利润源泉”, 在降低成本方面有着巨大的潜力。文章对企业物流管理运作模式进行探讨, 不断地优化企业物流, 提高物流管理水平, 对提高我国中小企业的竞争力有着重要的意义。

关键词：企业物流,物流管理,管理模式

参考文献

[1]王之泰:现代物流管理[M].北京:中国工人出版社, 2001

论现代企业物流管理 篇3

【摘 要】在今天世界经济全球化和顾客需求多样化的背景下,企业要获得竞争优势,仅靠整合内部资源是不够的。同时还必须加强企业自身的物流管理。通过加强企业管理的要素，降低企业的经营成本，增强企业的竞争能力，从而让企业的蓬勃发展。文章在探究了物流管理实质及意义,分析了物流管理的分类,讨论了物流建设及管理中存在问题和对策。（个人观点）

【关键词】物流;物流管理;物流中心

一、物流管理概述

现代物流管理学是一门新兴的管理科学，其主要功能包括：包装、装卸搬运、运输、仓储保管、配送、物流加工和物流信息等。自1979年我国从日本引进了物流的概念以来,随着改革开放政策的深入，以及在国民经济的快速、健康和持续发展的形势下，我国的物资管理得以规范的向前发展。物流在现代企业管理中受到越来越多的关注。物流配送和连锁经营、电子商务一起已经被国家经贸委确定为我国实现流通现代化的作重点,现代的物流体系不是单一因素或少数几个要素所能构成,更不是在传统意义上所理解的物流设备、仓库和货车可以决定。相反,它要求一系列子系统为之配合,这些子系统相互作用、相互影响、共同产生效应,在效能集成的基础上形成一个完整的物流体系。一个完善的物流体系应包括物流中心网络、物流系统的运营主体,物流体系的组织方式,物流信息系统和完善的物流作业流程系统。(引用《现代物流管理学》书本的概述再加上本人观点的综合概述)现代企业之间的竞争不仅在人才、技术上开展,也开始在物流和供应链方面展开竞争。(个人的观点)物流管理首先被大型企业所重视,中小型企业虽然已经意识到,但认知的程度有限,管理水平和实际操作都跟不上竞争的需要。(引用别人的观点)企业物流管理是指对原材料、半成品和成品等物料在企业内外流动的全过程,即包装、装卸搬运、运输、储存、加工、物流信息等所进行的计划、实施、控制等活动。物流管理是一个系统的管理,其目的是总体效益最佳。它不仅涉及在系统中不断移动的物资实体,也涉及到使物资实体运动的手段(如包装、运输、储存、装卸搬运等)和所使用的资材、设施、设备的规划、设计、选择、使用,以及与此有关的经济、技术、劳务等方面的问题。（引用《现代物流管理学》书本上的观点）

二、现代企业物流管理面临的主要任务

(一)搞活物流市场

物流市场可以从物流的主体、载体、客体和中介机构这些方面来考虑,也可以从物流的供方、需方和中介来考虑,还可以从物流市场的重点和切入点来考虑等等。

(二)大力推进物流的信息化、物流装备的现代化

我们在物流装备设施方面和国外有很大差距,当然我们改革开放以后也进步很快。我们的物流效率比较低和我们的装备水平有很大的关系。我国和美国美智顾问公司的调查发现,真正的第三方物流营销额在2001年大概是400个亿,占到我们整个物流市场的20%~30%,所以大量的还是传统物流不是现代物流。（引用百度百科的观点）

三、现代物流

(一)发展现代物流的意义（引用冯晖《论现代物流管理》的观点）

1.可以加快企业资金的周转速度。目前我国的企业特别是国有企业,流动资金的占用太大。另外一个是库存,我们目前所有的企业库存都很大,不仅仅是原材料,半成品库存大,产品出

来后库存也大。发展现代物流要解决的正是这个问题。

2.降低企业的物流成本,提高市场竞争力。海尔搞了现代物流业以后,它的物流成本大量减少。我们的企业如果把物流成本降低,不但产品的竞争力可以提高,而且人力成本、工资待

遇可以增加。企业物流中心建立的根本目的在于通过物流中心运作的高速化、信息化和机械化,充分对应企业顾客的各种要求,并能在满足用户需求的基础上缩短产品的流动时间,有效降低物流成本,从而使物流管理成为企业的第三利润源泉。

3.对现代物流管理质量的要求。现代物流管理必须充分对应多频度、少量化物流活动,同时能以企业业务流程的原过程进行一元化的管理,缩短商品在途时间,防止商品流通过程中出现断货现象。这种新型的物流服务要求无疑也对与物流中心建设相关的各种费用产生较大的影响。因此,对于这部分企业来讲,企业物流中心具有集约化、综合化方向发展的趋势。物流中心不仅仅解决的是一个物流问题,而是涉及企业经营管理和企业制度环境等各个方面的要素。物流中心的建立已远远超出了解决物资商品流动本身这个目的,而是在对应多品种,少量化经营的时代,增强企业竞争力的一种必然产物。这表现为产销之间脱离原来物流、信息流、资金流,相互分离,追求局部最优化的状态,从而更加紧密地结合在一起,通过整体有效的控制和管理,实现产品供应链全过程的价值和经营行为的最合适化。除此之外,由于流通产业化和生产系统的高度化发展,使得多频度、少量化配送成为物流活动改革的标志:物流活动跨产业化、企业经营的全球化以及由于产品进口扩大和全球化生产的普及引发了国际物流活动的飞跃发展,所以这些都使得现

代物流中心不仅仅是一种管理商品运输、保管的事物性管理场所,而是为了适应全球制造的发展和社会生产的极大复杂化的需要,而形成的一种新型生产、经营组织管理模式,是为了符合顾客的需求,对供应商、制造商、分销商最终用户之间物资流、信息流、资金流进行有效控制与管理,以确保经营活动能有效、低成本进行的管理科学的载体。

(二)物流管理分类（引用冯晖《论现代物流管理》的观点）

1.物流信息管理。在当今的信息社会中,中小企业的竞争战略主要是空隙化、灵活性,及时地掌握市场信息应该说显得更为重要。但是,由于人力、财力等问题,中小企业不可能像大型企业那样建立自己的信息情报中心,这就有必要充分利用社会调研力量,通过建立一定的委托关系,及时收集情报资料。同时网络技术的发展使中小企业的信息管理劣势逐渐减弱,可通过建立本企业的网址,缩小与大型企业在信息占有上的大量性、及时性、准确性、全面性等方面的差距,并获得竞争优势。

2.运输管理。运输是“第三个利润源”的主要源泉,这是因为运输要承担大跨度空间转移之任务,活动的时间长、距离长、消耗也大,消耗的绝对数量大,其节约的潜力也就大。而且运费在整个物流中占最高的比例,一般综合分析计算社会物流费用,运输费在其中占接近50%的比例,占生产总成本30%~40%,有些产品运费高于产品的生产,而国外发达国家的物流成本一

般控制在10%左右,所以节约的潜力是巨大的。

3.装卸搬运管理。装卸搬运活动包括装车、卸车、堆垛、入库、出库以及连结上述各项动作的短程输送,是随运输和保管活动而产生的必要活动。以铁路为例,据统计这部分活动的费用占运输费用的20%左右,运距在500公里时,装卸搬运时间少于运输在途时间,运距在500公里内时,装卸搬运时间长于运输在途时间。我国对生产物流的统计,机械工厂每生产1吨成品,需时行252吨次的装卸搬运,其成本为加工成本的15.5%。所以装卸搬运费用在物流成本中所占的比重也较高。

4.采购管理。比起大型企业来说,中小企业在采购渠道方面处于相当的劣势,如从事零售业的大型企业具有比中小零售商多几十倍的供货渠道,价格也可以优惠10%~17%,同时还可以有充分的时间组织生产和供货。而中小企业生产不稳定、产品无法大批量生产,使其在购进环节的余地大大缩小。因此,中小企业为了节省采购成本,应当采取就近购买、小批量购买、及时购买,以减少库存和资金的占用。同时,中小企业的物资采购甚至供货商管理,要纳入整个企业的物流管理系统,使采购环节与物资管理、生产流通、市场营销环节联结为统一、迅捷的整体。在制定材料供应计划上,根据市场需求量确定各项物资的供应,并具有少量的库存。若购买的物资种类比较多,可采取集中购买的策略,但要注意抓住重点,照顾一般,采取“ABC”分析法。在订货组织方面,尤其应加强与供应商的合作伙伴关系,以求达到少库存、及时和灵活进货的目的,以此来抵补因进价高、进货不及时而造成的

损失。

5.物流储存管理。中小企业一般都面临资金紧缺的问题,而库存往往是占用资金最大的项目,因此如何在保证均衡生产和满足顾客需求的前提下尽可能降低库存,就成为中小企业生产管理的一个重点。从财务角度来看,存货周转率是标志企业运营效率的重要指标,对企业的资产收益率起着决定作用。企业资产收益率的提高,可以通过降低成本提高销售利润率的途径,也可以通过加快资产周转率薄利多销的途径,而加快存货的周转率是加快资产周转率的关键。

6.物流回收管理。随着全世界对资源节约与利用和环境保护的重视,人们开始自觉抵制非环保产品,由此绿色环保形象已成为企业竞争的新途径。中小企业由于资金缺乏、环保意识较弱,往往忽视环保问题,对废气、废物、废渣不加处理,污染江河大气。实际上中小企业更应重视物流回收,重视对废弃物流的处理和再利用,不仅仅是树立绿色形象,迎合世界性的环保潮流,提升企业素质和竞争力的需要,更是通过对回收物流的处理和再使用,发挥资源的集中效应,以低成本进行多角化经营,从而增强抗风险能力,增强企业实力。

四、物流建设及管理中存在的问题及对策

(一)物流中心建设中存在的问题及对策

1.管理制度问题及对策。随着经营商品多样化发展,商品保管,在库的数目增加,管理日益复杂。在这种状况下需要建立合理、有效的管理制度,就极易发生滞销商品增多。

2.产业化经营问题及对策。从物流中心业务的实际运作来讲,原来的物流中心是企业自己购买土地、自己建设、自己运营,而现代物流中心则更多的是企业租赁来的,企业并不拥有物流中心的产权。应通过向外部专业物流商租赁物流中心并委托全部物流管理业务,借助于物流的共同化行为,达到产业化目的,以实现企业的经营绩效。

(二)物流管理中存在的问题及对策

1.企业经营管理水平的问题及对策。应当讲,目前我国绝大多数的企业经营管理能力以及对物流管理的认识远远不能适应建设现代物流中心的要求,虽然近几年来物流管理已经得到了大多数企业的重视,但是,对于如何加强物流管理,如何设计符合现代发展趋势的物流中心管理,如何从战略的角度来看待物流中心的作用并培养起自身的核心能力都尚未成熟,我们的

企业有很多仍然停留在传统意义上对运输、储存管理的物流认识,认识只要建立起具有运输能力和仓储能力的场所就是物流中心,而忽视了物流中心是一种现代企业战略管理的重要手段,它要求企业必须具备高度的作业管理能力,经营战略的管理能力以及对整个价值链的控制能力。（引用冯晖《论现代物流管理》的观点）所以,要形成完善的物流中心体系,我们的企业还必须通过对物流活动的全面剖析，确定物流计划的科学性、合

理性如何，确认物流实施阶段的成果与不足，从而为今后制定新的计划、组织新的物流提供宝贵的经验和资料。（这是个人总结观点）2.物流管理制度环境问题及对策。物流管理制度环境即企业开展正常经营管理活动的制度环境或市场环境,主要是指融资制度等,产权转让制度、人才使用制度、市场准入制度和推出制度,目前这些制度方面的改革还不能完全适应现代物流发展的要求,这是因为企业或社会在建设物流中心提高物流效率时,必然要涉及各种物流资源在企业内部和企业与市场之间的重新配置,而如果上述制度不能到位,必然对这种资源的再配置产生一定阻碍。所以,进一步深化企业制度的改革,是当前中国经济改革与发展面临的最紧迫任务,也是物流管理发展的必要条件。我国将逐步开放公路货运、商品分销、仓储设施等领域,并承诺在近几年内取消对分销辅助服务的限制,允许外商建立全资分支机构。（引用冯晖《论现代物流管理》的观点）同时，要通过监督和检查实时了解物流的实施情况，揭露物流活动中的矛盾，找出存在的问题，分析问题发生的原因，提出克服的方法。在执行物流对策的过程中，物流的各部门、各环节总会出现不平衡的情况。遇到上述问题，就需要根据物流的影响因素，对物流各部门、各个环节的能力做出新的综合平衡，重新布置实现物流目标的力量。（这是个人的观点）

【参考文献】

[1]互联网百度名片http://baike.baidu.com/view/1366879.htm。

电子商务物流企业运作模式 篇4

作者李明阳班级物流管理一班学号10206713

4电子商务物流企业运作模式

一、电子商务物流 电子商务物流是一整套的电子物流解决方案，就是俗话说的ERP系统，电子上的物流显示及相关操作，物流还是需要机器和人搬运的。电子商务物流还要从传统物流做起。目前国内外的各种物流配送虽然大都跨越了简单送货上门的阶段，但在层次上仍是传统意义上的物流配送，因此在经营中存在着传统物流配送无法克服的种种弊端和问题，尚不具备或基本不具备信息化、现代化、社会化的新型物流配送的特征。

电子商务作为一种新的数字化商务方式,代表未来的贸易、消费和服务方式,因此,要完善整体商务环境,就需要打破原有工业的传统体系,发展建立以商品代理和配送为主要特征,物流、商流、信息流有机结合的社会化物流配送体系。电子商务物流的概念是伴随电子商务技术和社会需求的发展而出现的,它是电子商务真正的经济价值实现不可或缺的重要组成部分。

二、几大快递企业运作模式

（一）、申通快递公司

申通快递上海分拨中心占地面积超过33000平方米，有用两个中转站，集散和分拣任务在这两个中转站完成。目前，分拨中心采用传输带版自动分拣，有操作员1300人，可实现日均分拣量最高40的目标。

从配送功能来看，上海分拨中心较为完美的实现了“集”和“散”的功能。以申通针对电子商务客户的业务流程为例，配送过程一般包括以下环节：

1、客户网上下订单，申通E3系统接单处理；派快递员收取所属片区的货件；检验合格后进行包装，贴上条码等信息；然后送往申通当地快递网点。

2、汇聚后后的物件装上配送车，撞车后再车厢门上实行铅封，使车门在行驶途中无法打开，再经由快递网点统一派送之分拨中心。根据各网点业务量的大小，到上海分拨中心的怕宋词输多少不一，有的网点运送一次，有的能打到近十次。

3、车辆到分拨中心后，用地磅进行称重，叉车中是否变化，若没有变化，说明无间完整。

4、称重后卸货；写下的火箭放在输送机上，由人工进行分拣，根据发往地点的不同，火箭备份件人员去下，然后进行包装。

5、被派送统一配送区域的货件被装进干线车辆或通过空运，送至相应的分拨中心或网点发运至最终目的地。

快递企业优秀的物流运作与使用的信息系统是密切相关的。针对申通业务网点分布广泛、数量众多、每日快件量和重装两庞大的业务特点，申通的E3系统坚持以实际运作快捷建议为原则，以现金的应用技术为保证，以雄厚的硬件资源为基础的理念。经过不断升级，系统能够支持的功能已经比较完善。其中比较典型的功能包括：

1、物流订单与申通IT系统EDI对接、实时传输，并有效地传送至申通所有的服务网点，整个过程不超过一分钟。

2、订单状态实时返回，客户只要通过购买商品的订单，就可以直接查询到相关的物流信息，随时了解物流状态。

3、接单后的物流运营操作在同一平台下完成。

4、信息系统与WMS系统、财务结算系统进行对接，提供更为完善的IT服务。

（二）、宅急送快递公司

宅急送1994年1月18日成立，宅急送商标源于陈平总裁的构想。猴子使人想到灵敏快捷一个跟头十万八千里的孙悟空；拎着的包裹代表从事的小件快运；圆圈寓意门到门服务；绿色象征生命，象征宅急送永远充满活力。

宅急送公司恪守“安全、准确、亲切、视服务为生命”的经营训诫，自1994年成立以来，公司以跨越式发展速度，在全国建立了庞大的“快运网络”，以优质服务赢得了国内上千家著名企业以及广大民众的信赖；以“诚信，和协，高效，追求卓越”的企业精神，矢志成为民族快运行业的一面旗帜，挑起中国快运追赶世界水平的重任。目标是股票上市、飞机上天、500强上榜，做中华民族快运的名牌企业。

宅急送在全国有3000多个经营网点，网络覆盖全国2000多个城市和地区；分别在华北、华东、华南、华中、东北、西北、西南设有7个物流基地，40个运转中心，75000平米的配送中心,同时拥有42个航空口岸，360条航线，近1500个航班，620条物流班车线。依托成熟的快运平台，宅急送每年进出港货物逾亿件，真正做到了物畅其流，货通天下。

宅急送业务所需要具备的核心能力主要有：

1.门店覆盖

由于外卖消费者对送餐时间有硬性要求，必胜宅急送和肯德基宅急送都有30分钟内送到的承诺，这就需要旗下门店覆盖较广泛。截止2010年，“必胜宅急送”已在北京、深圳、广州、上海、成都等城市拥有100多家独立的外送店面，选址倾向于商业楼、居民楼密集的地方，必胜宅急送及肯德基宅急送的外送范围都基本覆盖各城市主要城区，从而能够满足对送餐时间的要求。

2.运送&呼叫中心的运营能力

自有呼叫中心

必胜宅急送自2001年起就自建呼叫中心，肯德基宅急送由于和其同属百胜集团，内部资源共享，因此二者都自有呼叫中心，拥有专业的订餐服务流程、订餐过程追踪与消费者反馈体系

自有运送团队

以肯德基为例，其对外送员工及餐厅员工培训要求相同，拥有一整套排班系统，可根据餐厅、呼叫中心的高低峰时段编排班表，提高效率。肯德基与必胜宅急送的运送团队都配备有专业统一的服装及设备，并承诺

30分钟内送到。

3.成本控制能力

必胜宅急送的成本控制——规模效应，价格低

必胜宅急送对外送产品本身工艺的改变导致制作成本下降，同时为了符合大众化的品牌定位，其价格比必胜客餐厅低15%。必胜宅急送的发展在达到一定规模后，有能力压缩产品的利润。

肯德基宅急送的成本控制——管理经验，资源共享，长期控制

尽管选择自有呼叫中心和外送团队是一笔很大的投入，肯德基利用其成熟的管理体系架构、几十年的管理经验以及百胜旗下各品牌资源共享、长期发展，以薄利多销的形式在长期控制了成本。

4.管理体系

宅急送在用餐高峰期、特殊天气等情况下对产品外送的质量与时间要求很高，企业没有很强的体系和营运能力是做不到的。如必胜宅急送对自有呼叫中心的领先管理理念及肯德基成熟的管理体系架构，都保证了其宅急送业务的顺利运营。

（三）、顺丰快递公司

顺丰快递公司1993 年创立于广东顺德，当时，这家公司只有6个人，业务范围也仅限于广东，公司的经营状态就是从员工到老板，都是背着装满合同、信函等的大包，往返于香港和顺德之间。而2010 年，顺丰已成为年销售额120 亿人民币，拥有8 万员工的大型企业，其网点覆盖和市场份额仅次于EMS，年平均增长率为50%，利润率为30%，在中国民营快递行业中排名第一。顺丰在全国拥有38 家直属分公司、3 个分拨中心、近100 个中转场、2500 多个基层营业网点，覆盖除了西藏、青海之外的31 个省、近250 个大中城市以及1300 多个县级市或城镇。此外，顺丰在中国香港、澳门、台湾以及韩国、新加坡都分别设立了网点或开通了收派业务。顺丰拥有1200 余条各类陆运干线和6000 多辆自营车辆，是国内第一家（也是目前唯一一家）使用全货运专机的民营速递企业。

创新和完善的服务，可以说是顺丰速运成功的法宝。顺丰速运积极探索客户需求，为客户提供快速安全的流通渠道；不断推出新的服务项目，帮助客户更快更好地根据市场的变化而做出反应；缩短客户的贸易周期，降低经营成本，提高客户的市场竞争力。除了在公司内部培养一批中流砥柱以外，更不断从其它行业吸收精英以满足业务高速发展以及服务不断完善的需要。其积极、有序地发展陆上及航空速递网络，专注于人才队伍的建设，是企业中长期发展的首要任务。顺丰速运的快速发展，得益于其专注于满足市场需求致力于快速、安全、准确地传递客户的信任，不断拓宽服务区域。顺丰速运已在国内（包括港、澳、台地区）建立了庞大的信息采集、市场开发、物流配送、快件收派等业务机构，逐步搭建起立足华南，拱连华东、华北，拓展华中、东南的战略网络格局，为广大客户提供快速、准确、安全、经济、优质的专业快递物流服务。现代科技也为顺丰速运的发展注入了强大的活力。顺丰速运非常注重用科技提升服务，积极研发和引进先进信息技术和设备，先后研发和建立了具备行业领先水平的信息系统，逐步提升作业自动化水平，实现了对快件流转的全程信息监控、跟踪及资源调度。新技术的实现在促进快递网络优化的同时，确保顺丰服务质量稳定、客户满意。顺丰速运致力于加强公司的基础建设，统一全国各个网点的经营理念，大力推行工作

流程的标准化，提高设备和系统的科技含量，提升员工的业务技能和素质，努力为客户提供更优质的服务，不遗余力地塑造顺丰速运这一民族速递品牌。

顺丰可以提供全国33个省、直辖市、港澳台地区的高水准门到门快递服务。采用标准定价、标准操作流程，各环节均以最快速度进行发运、中转、派送，并对客户进行相对标准承诺。

产品优势

1、快捷的时效服务

自有专机和400余条航线的强大航空资源以及庞大的地面运输网络，保障您的快递在各环节最快发运，在正常情况下可实现快件“今天收明天到”。

2、安全的运输服务

自营的运输网络：提供标准、高质、安全的服务。

先进的信息监控系统：HHT手持终端设备和GPS技术全程监控快件运送过程，保证快件准时、安全送达。

严格的质量管控体系：设立四大类98项质量管理标准，严格管控。

3、高效的便捷服务

先进的呼叫中心：采用CTI综合信息服务系统，客户可以通过呼叫中心快速实现人工、自助式下单、快件查询等功能；

方便快捷的网上自助服务：客户可以随时登陆顺丰网站享受网上自助下单和查询服务；

灵活的支付结算方式：寄方支付、到方支付、第三方支付，现金结算、月度结算、转账结算、支票结算。

产品特色1、365全天候服务

一年365天不分节假日，顺丰都将一如既往的提供服务。

2、多项特色增值服务

顺丰提供代收货款、保价、等通知派送、签回单、代付出/入仓费、限时派送、委托收件、MSG短信通知、免费纸箱供应等多项增值服务。

3、新增夜晚收件服务

为满足客户需求，延长收取快件时间，自2009年7月1日起，顺丰在北京市、天津市以及山东省、江浙沪、广东省以及安徽省部分服务地区推出夜晚收件服务。

4、顺丰推出“四日件” 经济产品

“四日件”顾名思义就是4日左右能够到达的快递物品，其在时效上与顺丰航空产品有1-2天的差别。据了解，“四日件”服务是顺丰速运航空件互补的陆运类产品，包括化妆品、光碟、酒水等以往无法通过航空运输、寄递的物品，以后都可采取“四日件”寄送。该项服务的寄递价格相比航空件大幅降低，首重由22元降低至18元，续重价格则从14元/公斤大幅降低至7元/公斤。

现代商业企业物流运作管理 篇5

物流管理是现代企业管理的根本任务

随着企业业务的不断扩大和国内市场的不断扩大，特别是中国加入WTO的影响，越来越多的企业已经涉入或将要涉入国际贸易领域。例如，生产制造型企业对进口原材料的购买，经销商直接代理国外的产品，都使得物流管理人员必须熟悉国际货运的一些知识，加强对这些业务的管理。虽然许多企业都是进口商或货运代理来完成这些业务，但是能对国际货运业务主动地进行管理，将使得企业对供应链的成本和周期时间进行有效地控制。

烟草商业企业物流成本管理初探 篇6

1 物流成本管理的重要意义

首先, 物流成本管理有助于降低卷烟销售过程中的成本, 提高资源配置的效率, 从而拥有比竞争对手更低的成本、更快的速度以及更好的服务, 提高企业在市场中的竞争优势。

其次物流成本管理是增强企业核心竞争力的关键。成本是企业竞争力之一, 物流成本是烟草商业企业关注的重点, 也是衡量企业竞争力的关键性指标。物流成本管理是企业管理中的核心, 直接反映企业管理水平的高低。

此外, 控制物流成本也是适应烟草行业国际化竞争趋势的需要, 通过开展物流成本管理, 可以促进效益, 提高物流运行的现代化水平, 为将来中国烟草商业参与国际竞争助力。

2 烟草物流成本管理存在的问题分析

2.1 物流成本核算水平不高

虽然烟草行业在2006年下发了《烟草行业商业企业卷烟物流费用管理办法和核算规程》, 各省市也相继出台了实施细则, 但物流核算口径和统计口径还不完全统一, 物流指标数据的真实性、完整性还有待于提高, 物流成本在财务核算体系中没有明细的费用科目设置, 通过分部门分环节辅助核算来进行成本费用的归集, 容易产生归集不准确和疏漏。同时物流成本在物流各环节的分摊不准确, 导致物流成本纵向和横向之间可比性不强, 不利于进行分析比较。

2.2 物流成本核算和管理相分离, 削弱了管理的力度

物流成本费用的核算在财务部门, 而管理责任在物流部门, 物流部门却无法通过财务系统实时查询、分析, 每月只是通过财务部门反馈的相关报表进行就数字分析数字, 不能对物流成本的产生过程和全貌进行分析和控制, 也就不能对物流成本进行及时有效地管理。

2.3 现行物流运作方式不具备规模优势

现有的烟草物流配送网络大体上是以地市公司为建设主体, 普遍规模较小, 物流资源分散, 重复建设较多, 资源利用水平不高。物流运作不具备规模化优势, 物流基础投入利用率和单位劳动效率低, 单箱物流成本较高, 与行业外社会化物流企业相比成本竞争力较弱。同时由于仓库数量和物流成本之间的背反关系, 以地市公司为主体的物流运作方式, 也会导致系统内卷烟库存量的加大, 库存成本上升。

2.4 对物流成本管理的认识不足, 缺乏核算意识

烟草行业的垄断地位, 使其不必面对来自市场的竞争。长期在一种安逸的环境中生存导致大部分的烟草商业企业缺乏危机意识。没有危机感, 自然就缺乏降低成本的动力和压力。在物流基础建设投入上有的脱离了实际需求, 贪大求洋, 一味强调先进性而忽视了经济实用性, 缺乏成本核算意识, 导致物流资源浪费, 固定成本居高不下。在物流服务上, 片面强调客户服务, 忽视客户实际需求和服务的有效性, 造成服务过度的现象, 推高了物流成本。

2.5 科学合理的物流绩效评价体系尚不健全

烟草商业企业物流绩效评价制度还未完全建立, 对基层单位的物流绩效不能科学系统地衡量, 物流成本管理水平高低也不能得到公正恰当的评价, 不利于基层物流部门客观认识在物流成本管理上的薄弱环节, 影响了物流成本管理水平的进一步提升。

2.6 物流成本管理手段单一

物流对标管理还未形成长效机制, 对标工作体系、对标考核体系和对标指标体系还需健全完善。物流标准成本还未建立, 物流成本定额管理还处在探索阶段。物流成本预算、分析、控制各个环节还相互割裂, 没有形成联动和数据信息共享机制。

2.7 信息化对降低物流成本的作用还需进一步发挥

近年来, 烟草物流在数字化仓储、GPS/GIS线路优化、在途物流信息系统等方面运用了信息化技术, 运行效率得到了大幅提高。但在网上配货、零售终端、物流综合管理平台、物流订单跟踪查询等方面还需进一步拓展思维, 加快信息化应用进程。

3 对烟草物流成本管理有效途径的思考

3.1 构建物流成本管理体系

一是完善物流成本核算体系, 按照烟草行业规定的成本费用项目进行归类和分配, 计算物流各作业环节总成本和单位成本, 实行分公司制非法人的独立核算, 对物流成本的全面细化核算。同时运用信息化的手段实现细化核算, 消除物流费用核算部门和管理部门的相互分离所形成脱节, 实现物流成本的实时、可视、可控。二是加强物流成本预算, 采用零基预算法预算不可控成本, 采用ABC作业成本法对可控成本进行弹性预算, 在此基础上结合费用定额管理建立定额标准体系, 以效率标准控制时间成本, 以技术标准控制设备成本, 以用工标准控制人工成本, 以能耗标准控制消耗成本, 从而建立物流成本标准成本库和目标成本库。三是强化物流成本分析, 通过历史成本数据对比、标准成本对比、标杆企业对标、内部最好水平对比, 发现物流成本的异常变化, 分析变化的原因, 找出变化的规律, 总结变化的特点, 深刻挖掘数字背后的隐藏的信息, 发现物流成本管理的薄弱环节。四是制定物流成本控制措施, 根据物流对比分析的结果, 结合物流成本预算形成的标准成本, 找出物流成本上存在的问题和关键节点, 制定针对性措施加以改善, 从而提高效率, 降低成本。

通过物流成本核算、预算、分析、控制的相互支撑, 逐步形成物流成本管理循环体系。

3.2 建立区域物流中心, 形成规模优势

打破行政区域限制, 进一步整合物流资源, 建立区域物流中心, 在更大范围内进行统一规划, 配置资源, 体现规模经济, 摊薄单位物流成本。规模经济也是企业战略规划的一个方向, 只有实现物流的规模化, 才能促进物流的专业化, 只有实现物流的规模化, 才能提高物流管理效率, 降低物流管理成本。区域物流中心的规模效应, 使得工商物流一体化、网上配货、供应商管理库存等供应链管理思想成为现实, 进一步提升物流的竞争优势。区域物流中心的建设, 关键是要把好科学规划关, 要根据不同省市烟草物流资源特点, 突出“优化资源配置”这一指导思想, 坚持合理性、实用性、前瞻性原则, 既要与区域实际卷烟物流量相适应, 也要立足长远发展, 充分考虑将来的需要。

3.3 深入开展物流对标管理

一是要形成物流对标工作体系, 选取不同阶段、不同内容的标杆, 明确对标原则、重点、目标、范围和实施步骤, 把阶段性重点任务与对标工作有机结合起来, 确保对标目标明确、重点突出。二是要制定对标管理制度, 建立标杆管理运行机制。三是要科学选取标杆, 明确在哪些方面对标, 并确定相对应的标杆企业。四是建立物流对标指标体系及调整评价方法, 确定不同阶段的量化指标, 并在工作质量、完成时间等方面作出明确规定。

3.4 制定科学的物流绩效评价体系

建立物流绩效评价制度, 坚持科学性和全面性相结合, 突出科学性, 坚持激励性和约束性相结合, 突出激励性, 坚持定性与定量相结合, 突出导向性。运用关键绩效指标 (KPI) 和平衡计分卡 (BSC) 工具, 从成本、效率、服务和管理角度建立科学的物流绩效指标, 综合反映企业物流运行质量和管理水平, 以考核评价的导向性作用促使物流成本的不断降低。

3.5 借助现代化的智能信息管理系统, 控制和降低物流成本

现代物流的发展方向是物联网的广泛应用, 逐步形成智能物流。在现阶段, 要加强信息系统的整合和集成, 充分发挥其功能, 开发应用物流综合管理平台, 实现物流管理的高效和全程可视可控。同时, 在物流供应链的信息化方面, 积极探索网上配货和零售终端系统建设, 通过信息化来实现供应链中卷烟销售和库存信息的自动采集、智能分析和自动处理, 减少卷烟库存存量, 降低库存成本。

3.6 采用现代管理方法, 增强企业职工的成本管理意识

开展内部培训, 逐步培养职工的危机意识、忧患意识和成本核算意识。进一步细化管理, 紧盯建设“精益物流”的目标, 在现场管理上, 把“7S”管理向深度和广度推进。在质量管理上, 进一步完善制度, 制定标准, 并引入六西格玛管理方法, 追求卓越绩效。开展物流管理创新和模式创新, 准确把握客户需求, 在客户满意的前提下, 提供更多的个性化、差异化服务, 实现物流成本和服务的协调均衡。

摘要：物流成本是企业竞争力和管理水平的重要指标, 烟草商业企业费用控制的重点是物流成本。文中从烟草物流成本管理的重要意义谈起, 对目前烟草商业物流成本管理中存在的问题进行了具体分析, 并提出加强物流成本管理、降低物流成本的有效途径。

关键词：烟草,物流,成本管理

参考文献

[1]王华.企业物流成本控制研究[M].北京:北京大学出版社, 2008.

XX商业管理公司运作思路 篇7

一、本溪万铭商业管理有限公司的筹建工作计划与要点

1、确立本溪万铭商业管理有限公司的管理架构及部门职能设置（以下简称商业公司）在当地注册“商业运营管理有限公司”（暂定，以下简称商业经营公司），同地区的项目，按地区委托当地注册的商业运营管理有限公司统一运作。

要求：本溪万铭置业公司（独立法人的项目开发商）与业主签定销售合同后，同时，业主（已销售部分）或置业公司（自有保留部分）委托商业运营管理有限公司签定策划、销售、招商运营管理合同，这点对销售后的商铺的统一运营管理，经营稳定、实现商铺增值，同时降低运营风险非常重要。

2、本溪万铭商业管理有限公司成立后，依据组织构架按项目的进度、工作量大小分批对外招聘或由调配相结合方式配置各部门人员。

A、经营管理团队——负责招商总监、项目招商经理、企划经理等需第一批到位。

B、按置业公司的工作计划及项目进度，分工开展相关的商业运作工作：项目市调、商业规划定位、销售宣传、招商洽谈等。

C、当然在没项目或项目前期可根据实际运做情况，尽量精简人员，主要工作重点为策划、招商。

或将招商策划外包

3、建立、健全公司的管理制度、业务拓展流程、运营工作规范：

A、制定商业公司的行政人事制度、的财务、出差制度。

C、商业公司建章建制的工作重点是：参照同业规范、组织制定商业运营、业务拓展及商场管理流程、规范如：项目市调、商业规划、销售宣传、招商洽谈等流程及商业运营基础制度要点。

4、确定商业公司的前期开办费及月固定费用预算

A、前期开办费，主要用于公司注册、场所租赁、办公设备、桌椅的购买，如置业公司能调配，开办费直接减少：

B、人员工资及其他办公费用等固定支出：

——确立商业公司各部门的人员工资及其他办公费用等固定支出预算费用： ——如果项目商业公司的按实际的体量阶段性派驻或调配人员，减少固定人员费用支出；暂不含项目物业管理部的人事费用。

二、确立商业公司的赢利模式：

商业公司可按独立核算及外包的模式运作，每个项目也可独立预算费用。各项目前期的招商、策划费用（行政办公杂费、人事费用）按预算由置业公司先垫付，后期从以下几块收入中列支。

A、商铺销售奖金：

——行业通行标准及分配比例：商铺总抽2.0˜3.0%，依据不同地域、地段、开发档期、周期的楼盘会不一样，沿街独立店铺、产权式店铺的抽成也不一样，可以调整。

——建议参照行情，依据商铺的个案的具体销售趋势而定

B、项目策划费用：

——行业通行标准及分配比例：项目的策划包括项目的销售宣传和商业招商运营策划，按项目计总额30-100万元不等，目前行业的广告费投入楼盘总收的1˜1.5%

——建议：将楼盘销售广告策划创意和总设计部分工作外包给专业广告公司，企划部配合；商业经营的招商广告策划、运营管理广告宣传策划的工作，由企划部自己完成。

C、项目招商奖金：

——行业通行标准及分配比例：宝龙、冠亚广场向业主收取一个月租金标准金额。国内的行情是1-3个月租金的标准金额做为项目的招商佣金，内部再二次分配给招商人员的佣金标准（纯奖金部分）为按铺位大小50-100平米的200-300元，100平米以上800-1000元，200平米以上大面积的次主力店、主力店的招商佣金另计。

——建议：参照行情，依据单个商业楼盘的商场项目体量及招商难度大小需投入的策划及招商的人事费用、广告费用等物力资源投入的具体情况而定。

——比如：假定某项目的招商奖金由置业公司审批确定为一个月租金做为项目总抽成招商奖金。本溪万铭商业管理有限公司留成80˜85%（因为需要承担项目的固定人事费用），项目招商奖金15˜20%部分作为项目招商团队的招商佣金，再按动线规划、铺位分割、业态业种的占比进行二次分配；招商团队组成为招商组（招商人员个人抽成和招商经理项目总抽成）、企划组、后勤配合组三部分；各组及组间的岗位具体分配比例按另定。

D、运营管理费：

——行业通行标准及分配比例：运营工作包括物业管理部分（安保、工程维护、保洁等）、现场营运管理部分（现场管理、客服、美陈营业推广等）等商业运营管理费：物业管理费按行业标准每平方米收取2-6元/月，需政府物价主管部门审批，现场营运管理费部分按行业标准每平方米20-50元/月不等，具体数额依据项目需投入的管理资源的多

寡而定。

——建议：参照行情，依据单个项目商场物业及运营管理运作需投入的人事费用、基础营业条件的物力资源投入等具体情况而定。

E、其他收入：因进行统一的经营管理，成熟的商业地产项目，商业公司还可开发其他收费项目，如：收取场地活动费、店头广告费等营业外收入；同时商铺的物业费的收入也是一部分收入的组成。

以上各收益项目的公司内部再分配比例，因为要依据不同的项目、及人力物力资源的投入，同时涉及的关系也多，而且国内也没有固定的摸式可借鉴，个人建议个案另议。

三、商业地产商业公司的经营发展规划及运作思路

1、商业地产经营管理业务的市场前景及行业可行性分析：

随着国内商业地产项目融资渠道进一步拓宽，融资方式多样化、证券化、基金信托化，使商业地产的项目开发、经营有强劲和持续资金做保障，因此，作为涉及面最广的、利润比最高的地产项目——商业地产，将逐渐从未来的房地产开发市场的重要组成部分，可以说，未来的房地产开发是商业地产的时代，因此商业地产的前期策划、招商代理、后期的运营管理也责无旁贷的进入了一个全面的“商业时代”，也为置业公司商业公司对外拓展业务成为可能。

2、整合旗下商业资源、培养专业团队

三迪地产作为国内知名一流的商业地产开发商，能在这个恰好时机投资设立与公司旗下商业地产相对接的商业经营管理公司，是非常有先见之明的。培养和招募具有复合知识结构的商业经营专业人才为公司旗下商业地产开展进行选址、功能及市场定位建议、执行招商和日常管理等工作，将可提高项目的成功率，从而确保商业地产的持续增值，帮助开发商追求股东权益最大化的目的。

同时也借助商业经营管理公司的平台整合商业地产产业链的商户资源和培养专业管理团队，为商业地产经营管理的异地拓展创造必要的条件，使商业地产项目的连锁化、精细化经营成为可能。

总之：商业经营管理公司凭借置业公司——三迪地产多年积累的商业地产项目的平台，运作目前在国内属于总体水平不高、专业及分工集中度较低、同行业的竞争较弱的商业地产增值环节----商业经营管理领域，可以实现以下目标：

一、借助商业经营管理公司的平台，通过确立清晰的组织架构，辅之长效的激励机制，逐步落实项目经理负责制。可实现打造一个组织有序、运

作顺畅、具有专业素养和良好职业操守的经营团队的人力资源战略目标；是企业重要的无形资产。

三、具有核心经营力的专业的商业地产经营团队，使商业地产商业公司成为国内、行内真正掌握现代商业地产核心经营运作方向的专业公司；也是置业公司不断复制成功的商业地产开发、经营模式的助力器。

以上只是一人之浅见，如有纰漏请多多指教，将不胜感激。

胡品琦

二00八年八月

附

一、商业地产项目的定位原则、经营要点及招商运营策略：

1、能不断地明确和丰富商业项目的经营核心方向：

购买者以营利为目的，利用投资、经营等手段，通过地产的形式来实现；在商业运作和地产投资互为实现前提中，达到能给投资人赚钱目的，而商业公司是通过有组织地、科学地依据不同地段、定位的商业地产-----包括策划、招商和日常营运管理；从而为生产者（或中间商）和消费者提供适合其运作和业务拓展的交易场所，并为地产开发企业获取未来不确定的最大收益。

2、明确商业地产的经营模式，确定租赁经营采用放水养鱼的原则。

商业地产的经营模式可采用整体出租模式、分层或分片出租模式、分散出租模式或其结合；租赁经营原则采用放水养鱼的原则。也可以理解为“先做人气，再做生意”的原则。如果前期就向入租商户收取过高的租金，结果无异于杀鸡取卵；而后期根据运营状态，适当稳步地调整租金；与商户才能一同成长

3、把握商业地产“统一”运营的关键点：

统一招商管理、统一营销、统一服务监督和统一物管四个方面等统一运营对商业地产增值的促进作用。统一招商的“管理”要充分体现和强调对商户的统一服务。

4、重视专业的市场调研，细致的前期规划：

依据专业的市场调研，通过“统一招商管理”与所有合作商户开始建立并保持一种既

对立又融洽和谐统一的关系，这种关系是大型商业项目长期成功的保证。所以，统一招商管理的成败是购物中心统一运营成功与否的一个关键。

5、统一运营以避免商业经营从“商业管理”蜕变成“物业管理”：

商业地产管理运营的精髓就是要把松散的经营单位和多样的消费形态，统一到一个统一的经营主题和信息平台之上。统一运营的管理模式特别适用于国内厂商关系，以避免商业经营从“商业管理”蜕变成“物业管理”，导致商业地产的贬值。

6、“抓大放小，先主后次”：

商业地产的运营毕竟是一个以零售为主的商业组织形式，而零售是一个精细化管理的产业，精细化管理要求管理者加强经营控制力度；另外，相对于非主力零售商户的招商条件，核心主力零售店必须引入知名度高的大商家，故核心主力零售店的招商较困难且招商条件放得较宽，造成核心主力零售店的提成或租金收入偏低。

7、租赁、联营、自营相结合，提高整体租金收入水平，加强经营控制力度：

在条件容许的情况下，大型商业项目核心主力零售店尽量自营一部分或全部，这样一可以加强经营控制力度，有利于大型项目的长期经营；其次，可增强其他商户与之合作的信心，第三，可以提高非主力零售店的提成或租金收入；而招非主力零售商尽量以联营为主、租赁为辅，这样也可以增强发展商对购物中心的整体控制力度。

这种选择原则不但是零售精细化管理的要求，也符合大型商业项目长期经营性的特点，更能帮助发展商创出大型商业项目的品牌来。对于餐饮、娱乐经营来说，这个原则也基本适用。出现比较成功的，多次获得欧美财经杂志“亚洲最佳管理奖”经典案例。

8、在此我们列出一个一般意义上的商业项目招商目标分布列表，供参考：

零售设施：核心主力店：百货、综合超市等；

辅助主力店：时装、电器、家居、书店、音像店等各类专业店；

配套辅助店：不同地区商品特色店；

文化娱乐设施：核心主力店：动感影院、科技展览等；

辅助主力店：儿童乐园等；

配套辅助店：艺术摄影、旅行社、网吧等；

餐饮设施：核心主力店：中餐、咖啡西餐、美食广场、酒吧等；

辅助主力店：快餐类、风味小吃类等；

配套服务设施：宾馆、写字楼、银行、邮局、停车场等。

附二、三迪福州项目的商铺的经营定位和招商策略：

凯旋枫丹（金山）：

A、初步经营定位：中、高档城市区域商业中心——填补金山商业中高休闲业态的空白，服务金山生活区及福州市区中、高消费群；

B、业态定位：中、高档餐饮项目（个性特色中餐、咖啡西餐、酒吧等）、中、高

档会员制休闲娱乐项目（健身、美容、KTV），符合项目中、高商

业定位相匹配的业态（洗衣、美发、便利店、面包店等）；

C、经营核心方向：不以销售为主，对自有的商铺对业态的匹配、档次适合的项

目实行放水养鱼的招商策略，对已销售的商铺签定委托招商或进

行业态约定；已协调项目的定位，提高项目各业态之间的互补及

集客力；

D、经营管理：设立专业的商业运营机构、酒店式的统一运营、实现物业增值，香颂枫丹（白马路）：

A、初步经营定位：中、高档社区商业中心——服务社区及周边中、高消费群；

B、业态定位：休闲娱乐项目（健身、美容、书吧、网吧），餐饮设施（个性特色

中餐、咖啡西餐、酒吧等）、服务于社区的商业配套业态（洗衣、美发、便利店、面包店等）；

C、经营核心方向：以商铺销售为主，部分暂时不能销售的先租赁、后销售；

D、经营管理：招商后委托物业统一管理；

枫丹白鹭（五四北）：

A、初步经营定位：中档社区商业中心——服务社区及周边中高消费群；

B、业态定位：服务于学校、社区的商业配套业态（文化用品居家服务、婴幼儿

早教、便利店、面包店等）；休闲娱乐项目（健身、美容），餐饮

设施（个性特色中餐、咖啡简餐、书吧等）、部分过度性的商业业

态（家居家具商场、装饰材料店）

C、经营核心方向：以商铺销售为主，部分暂时不能销售的先租赁、后销售；

D、经营管理：招商后委托物业统一管理；

现代商业企业物流运作管理 篇8

一、加强商业连锁经营企业逆向物流管理具有重要意义

1、连锁经营的竞争力源泉在于全产业链的整合

商业连锁经营企业在突破地域发展限制、消除内外资差别、统一财政税收政策后, 提升竞争力的着眼点, 就要更着重于企业自身的发展和全产业链的整合。“连而不锁、锁而不强”的发展现状一直制约着国内连锁企业供应链的发展, 在连接上下游渠道时, 往往在资源整合方面显得较为乏力。而沃尔玛等外资连锁巨头, 则凭借其国外已经具备的强大供应链优势, 在全国迅速扩张, 沃尔玛的战略不在于门店价格的竞争, 而是整个产业链的整合, 正是通过这样的整合, 使其在商品品种、价格决定、成本管理等方面拥有竞争优势。

2、逆向物流是商业连锁经营企业全产业链的重要环节

商业连锁经营企业是联接生产和消费的纽带, 它不仅把商品从生产者、供应商向消费者“传递”, 同时还通过与生产者、供应商的协议合作, 把那些滞销商品、退货商品“回传”到上游。并且, 这一“回传”的作用日益重要, 它不仅可以减少积压、盘活资金、加速运转, 更可以加强协作、提升服务水平、提高快速响应能力、树立企业形象。

3、商业连锁经营企业逆向物流的主要形式

商业连锁经营企业逆向物流主要有两种形式:退货逆向物流和回收逆向物流。退货逆向物流是指下游客户将不符合订单要求的产品、根据销售协议规定将接近有效期限的产品、或者有瑕疵的产品退回给上游供应商, 其流程与常规产品流向正好相反;回收逆向物流是指将最终客户所持有的废旧物品, 或者他们不再需要的物品回收到供应链上各节点企业。

二、商业连锁经营企业逆向物流管理中存在的问题

1、对逆向物流缺乏系统化认识和管理, 资金投入不足

我国的商业连锁经营企业普遍不重视逆向物流的作用, 很多超市视逆向物流为负担, 认为逆向物流只会增加企业的成本, 有些连锁超市甚至根本没有逆向物流的概念, 更不愿向逆向物流管理领域投入更多资金。很多企业没有系统地考虑逆向物流的运作处理方式以及提供相应的设施条件, 造成逆向物流系统运行不畅, 这也成为一些商业连锁经营企业难以达到高顾客满意度的重要原因。

2、专业管理人员不足, 逆向物流管理成本高

大多数的企业管理层对逆向物流的认识不足, 重视程度不够, 企业往往缺乏逆向物流运作的规范和流程, 大大增加了逆向物流成本。逆向物流专业管理人员极少, 对专业人员的培训就更是无从谈起, 专业人才的匮乏将会在很长时间内制约着逆向物流的发展。

3、没有建立支持逆向物流的管理信息系统, 逆向物流管理响应不及时

一般来说, 连锁零售企业的管理信息系统都具有对正向物流的管理功能, 但很多企业都缺乏对逆向物流的处理与管理功能, 逆向物流的处理方式主要凭主观判断和手工进行, 缺乏相应的技术和管理手段作为支撑, 几乎没有企业对逆向物流的过程全程跟踪。

4、缺少与供应商、制造商进行逆向物流管理的协调

在正向物流方面, 多数连锁超市会与供应商、制造商有着很好的合作与协调, 但是在逆向物流方面则大多不会从供应链的角度加强与上游企业的合作。

5、缺乏合理的返仓商品处理标准

缺乏合理的返仓商品处理标准, 门店返仓商品的清点和分类工作繁重。在返仓商品中, 既有可二次销售的, 也有无法销售需返给供应商的, 有些管理混乱的门店甚至将不同品类的商品混装在一起, 这给配送中心的分拣带来了很大的负担, 有些商品因为返仓分拣时间过长而导致商品过期无法销售, 给企业带来经济损失。

三、商业连锁经营企业逆向物流管理的优化对策

发展逆向物流可以为企业带来特定的利益, 随着市场竞争的日益激烈, 逆向物流将会成为提高零售企业竞争力的重要环节。针对逆向物流管理中的问题, 可从以下几方面进行管理优化。

1、把握政策方向, 用好用足政策

商务部早在2009年3月就提出, 鼓励家电等生产企业和大型零售企业开展“收旧售新”、“以旧换新”业务, 以带动新产品销售和资源节约。我国商业连锁经营企业应该积极把握扩大内需、节能减排、绿色经济的政策方向, 响应政府号召, 用足用活相关政策, 借机大力发展逆向物流。

2、提高企业对逆向物流的重视程度

对于商业连锁经营企业而言, 良好的逆向物流管理可以树立企业良好的形象, 增强企业的竞争力, 同时可为企业带来巨大利益。管理者的充分认识, 工作中的资金及技术支持, 是逆向物流能否发挥作用的关键, 也是企业提高顾客满意度的一个关键环节。企业也要加强员工对逆向物流的认识, 加强对相关人员的逆向物流业务能力的培训, 不断提高企业逆向物流的管理和业务水平。在各部门间进行充分的协调, 提高逆向物流效率。

3、加强起始点的控制, 制定合理的退货政策

许多企业“无理由退货”服务政策的推出, 加大了逆向物流人员的工作量, 提高了逆向物流成本。制定合理高效的退货政策、退货原则和方法, 对顾客的退货做出快速的反应, 不但可以减少企业成本, 也可以提升企业形象, 提高顾客满意度。另外, 零售企业要协调好与供应商的退换货政策, 达到供应商与零售商的双赢。

4、设立专门的退货管理中心

为了提高返货处理的效率, 缩短返货处理的时间, 可以设立退货管理中心, 专门处理退货商品。目前, 美国通过退货管理中心方式处理的返品已占总数的60%以上, 在美国各地有近百个规模不等的退货中心, 其中沃尔玛公司就设立了10家、凯玛特公司拥有4家, 其他如宜家等较大的连锁零售商也都有自己的退货中心。通过这些退货管理中心可以做到:接收系统内各零售店的所有退货;对退货进行甄别;按照退货的实际状况把它们进行分类、处理;对退货涉及的资金往来进行统一结算;对部分退货进行加工处理;对各厂家、各销售店、各类商品的退货状况及产生原因、退货的变动趋势等信息进行综合统计分析, 并及时向总部提交相关报告。退货管理中心的设立一般与配送中心相结合, 在配送中心中单独划出一块区域用来处理退货商品。

5、建立逆向物流信息系统

构建逆向物流管理信息系统, 可以帮助企业提高逆向物流处理效率, 更好地服务于消费者。建立合理高效的逆向物流管理信息系统, 可以借鉴正向物流管理信息系统的构建, 例如对所有商品使用条形码技术, 实现商品的实时跟踪, 随时了解商品的实时状态。POS机的使用, RFID系统、EDI技术、GPS技术等先进技术的应用, 使逆向物流管理信息系统更加流畅, 逆向物流各环节的操作更加方便快捷。

6、引进第三方, 实行服务外包

随着第三方服务外包的迅速发展, 第三方逆向物流将成为逆向物流的发展趋势。现在一些国际物流巨头, 如UPS、联邦快递等公司已经向社会提供逆向物流管理服务, 随着这些第三方逆向物流公司的出现, 会使逆向物流管理的科学化、集约化程度上升到一个新的高度。将逆向物流外包出去, 零售企业则更有精力管理自己的核心业务, 同时逆向物流外包带来了物流服务的专业化与高效化, 增强零售企业的竞争力。

参考文献

[1]中国连锁经营协会:中国连锁零售企业经营状况分析报告2009-2010[R].2010-11-23.

[2]左春荣、孙宜南、张庆:零售业逆向物流价值实现研究[J].现代管理科学, 2006 (3) .

[3]黄桂红:零售业逆向物流管理策略探讨[J].商业时代, 2009 (21) .

[4]王艳珍:中小企业发展逆向物流的对策[J].中国流通经济, 2009 (9) .

现代商业企业物流运作管理 篇9

摘 要：第四方物流企业正成为网络经济条件下企业发展的趋势和主要的组织运行模式,尤其是协同运作模式，该模式的研究有助于提高现有物流企业适应市场，把握市场机遇的能力。面对国内外各种物流需求，物流企业运行模式的重构建迫在眉睫，第四方物流企业是适应这种内外部需求,解决目前国内企业面临的问题的最佳途径之一。第四方物流企业的协同运作模式,从宏观角度去分析，可以认识第四方物流企业的协同运作模式的全过程，在实践中来指导物流企业的运行。本文以分析探索第四方物流企业的协同运作模式支撑体系构建为主要目标,力求补充第四方物流企业理论体系,提出对实践具有指导性的结论

现代商业企业物流运作管理 篇10

【摘要】随着突飞猛进的21世界信息时代，信息技术在各个领域的参透，令人目不暇接。网络经济是以信息技术为核心，物流业为实践。信息技术在全球经济中已经成为了主宰。本文主要分析了信息技术在现代企业物流管理中的发展关系；信息技术在现代企业物流管理中的应用发展；信息技术与现代企业物流管理的发展趋向。

【关键词】 信息技术 物流管理 物流信息化 动力 趋向

在当今这个信息时代时期，信息技术在各个领域的参透，令人目不暇接，网络经济是以信息技术为核心，物流流程为实践，信息技术在全球经济中已经成了主宰。今天在社会中不论任何行业都不能不关注和了解信息技术的变化和信息技术产业的发展趋势。随着突飞猛进的21世界信息时代，企业物流在市场中发生了翻天覆地的变化，最主要的是现代信息技术的不断演变和提高，发展及经济的全球化，企业将以顾客为核心，使企业物流管理面临着新的挑战。企业的建立、整合、精简的企业物流作业流程，是企业在市场上能不能生存的关键。所以在企业物流管理中，要有快速的反应，一、信息技术在现代企业物流管理中的发展关系

信息技术是研究信息的获取、传输和处理的技术，是由计算机技术、通信技术、微电子技术的结合而成，同时也叫做“现代信息技术”。我国有专家学者认为：信息技术是指研究信息如何产生、获取、传输、变化、识别和运用的科学技术。{《新华词典》商务印书馆，2001年修订版}，——信息技术是指利用电子计算机和现代通讯手段获取、传递、存储、处理、显示信息和分配信息的技术。对于信息技术，人们从不同的角度会有不同的描述和理解。

物流—— 2001年8月1日频发实施的中华人民共和国国家标准《物流术语》（GB/J18354——２００１）将物流定义为“物品从供应地向接受地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能进行有机结合”。而《物流术语》中对物流管理的定义为“网络以最低的物流成本达到客户所满意的服务水平，对物流活动进行的计划，组织，协调与控制。{1} 也就是说企业物流的管理对其原材料、半成品和所成品等物品资源在企业内外流动的全过程进行的计划、实施、控制等活动，用科学方法对物流活动进行计划，组织，指挥，协调，控制和监督，使各项物流运程实现最佳的协调与配合，以降低物流成本，提高物流效率和经济效益，不断足进物流业的发展，更好地为社会主义现代化和提高人民生活水平服务。要实现上面的目标，那么就必须很好地应用现代信息技术使其成为物流信息系统行动的指南。

（一）、现代信息技术与现代企业物流在我国的现状及问题

根据物流的概念和意义，可以将物流业归为第三产业的范围，我们可以将物流产业与同在第三产业中的旅游业比较，因为旅游业在我国是与国际接触最早，且紧跟世界潮流发展的行业，也是我国的特色发展业之一，我国旅游业的收入平均在几年中为18.7%的速度增长，在现状的情况中高于国内生产总值的8.4%速度增长，是我国国民经济的一个增长点。而我国的物流业管理才刚刚进入系统化不久，与现在发达国家相比，我国物流管理系统化还比较薄弱，物流产业的基本统计计算数据和指标还没有够明确。在全球经济一体化的发展中全球企业的采集、仓储、管理、销售、配送等协作关系面向了系统化，信息化。因为企业间的竞争不仅仅是创新、质量，它还包含着物流的竞争，在物流领域中，我国不是资金、技术上的问题，而是知识的深入和观念上的问题，其主要表现在：（1）我国在现代物流观念认识陈旧，没有在现代企业中得到普遍地发挥应用和深入研究；（2）企业物流管理体制分散，导致我国现代物流管理的发展；（3）在我国物流产业的不重视，政策、制度不完善，导致我国现代物流产业集约化经营优势的发挥和发展和滞后，（4）在我国物流专业方面少有人去进行研究、开发，我国的物流信息技术，市场服务系统和网络系统（电子商务）的落后，导致着我国物流业的竞争力处于劣势。但在近几年来，物流业在我国逐渐受到了人们的重视，全国性的企业物流管理信息系统正在建立发展中。我国物流业正在进入一个自觉调整的发展阶段，我国的物流业正在向信息化、专业化、一体化方面发展。

（二）、现代企业物流管理在我国发展的基础 信息技术的运用是现代企业物流发展的基础。信息技术的发展带来了物流管理的变革和发展，物流信息技术的运用和供应链物流管理方法的实践，都是建立在信息基础上的，信息成为现代物流管理中心，在普及的企业物流中都应用到现代物流信息技术，因为我国物流业的电子化起步较晚，目前物流信息系统正日益成为我国国内现代企业物流发展的润滑器，提高物流信息系统是当务之急，根据我国现代物流业的实际情况，物流信息化的提高可以为三步来实现：第一步、吸收现在所有的经验，做好基础发展信息化工作；第二步、合理应用优化信息技术，提高企业物流管理效益；第三步、通过联盟、供应链所管理实施赢取市场地位。

二、现代信息技术在企业物流管理中的应用与发展 现代企业物流管理就是利用现代化技术，在现代企业化管理指挥下进行的管理。现代企业物流的管理基本要求是：费用低、速度要快、服务要好。信息技术的Bar Code(条形码)、GIS(地理信息系统)、GPS（全球卫星定位系统）EDI（电子数据交换）ITS（智能交通系统）等是企业物流信息化的重要标志。

信息技术在企业物流管理中的应用主要表现在：能提高企业物流的信息管理，缩短物流周期；能对车辆在运行中的管理和利用加强，对降低库存水平，提高企业物流管理资金效率，提高服务水平，满足顾客的需求，GPS/GIS在现代企业物流管理中有着重大作用，GPS在物流中普及应用后，通过互联网实现信息共享，实现四方应用，配货方使用，车辆方使用，运输公司使用，接货方对物流中的车货位置情况了解和掌控，准确地获取信息，利于商务的诚信关系，获得最佳的企业物流流程方案及战略，取得最好的经济效益。GPS在物流中的应用是利用GIS强大的地理数据功能来完善物流信息技术，GPS在物流管理领域的应用可以实时监控车辆的移动目标位置，根据实际情况向移动目标，发出急时的调动指令，GIS/GPS的应用和无线通讯技术的有效结合，再辅以车辆路线的指标最为捷径路程模型，网络物流管理模型，分配集合模型和设施方案定位模型等能够建立功能强大的物流管理信息系统，使物流变得实时且成本最优，竟争力更强。GIS/GPS系统的应用是提高物流企业的信息化程度，使企业物流管理日常运作流程中数字化，在企业中拥有的物流设备或者客户任何一笔货物都应用精确的数字来描述和记载，不仅是提高了企业运作效率，同时也提高升了企业形象，能够争取更多的客户，能及时的了解客户所需求的物资及服务。GIS/GPS和无线通讯的结合，使流 2 动在不同地区中的运输车辆设备可以得到准确的信息获取，能及时地控制，同时对重要物品的监控和管理。例如：对途中的车辆进行远程的管理，在途中发生故障的车辆和物品能及时的得以解决、有效的措施进行处理，来完成运输任务。企业物流管理有效地运用信息技术是我国物流业发展的驱动力，物流信息化管理措施可以拟为：

1、合理运用新的信息技术，建设宽带网域，提高完善信息技术的获取及交换平台。

2、建立电子商务物流信息控制中心的安全性，完善物流信息系统化，制定完善的物流法规制度。

3、建设我国特色的物流配送新型系统，利用电子科技信息产业发展优势，建立起以最捷径且高端特色的物流系统。

4、建设专门从事企业物流信息技术管理的高素质专业人才队伍培训中心。

5、运用现代化信息技术建立起物流信息管理应对外部环境条件，实行物流信息管理化，运输、装卸、仓储、物流配送一体化。