企业物流管理复习资料（推荐8篇）
一、物流发展的经历的阶段：（1）1949~1965年为初级发展阶段。国民经济恢复发展时期，建立物资供销体系，组织定点供应等（2）1966~1977年为停滞不前阶段。10年文革，物资匮乏，流通体制单一，理论研究停顿。（3）1978~1990年为较快发展阶段。改革开发，物资丰富，基础设施建设加快。（4）1991年以后为高速发展阶段。经济快速稳定发展，对现代物流需求加大。电子商务催生，信息化时代的物流体系诞生。
二、物流系统研究的基本方法
1、模型化技术
2、最优化技术
3、网络技术网络技术。
4、分解协调技术分解协调技术，5、模拟技术模拟技术
物流系统技术素质①提高硬技术素质②提高软件技术素质③提高信息技术素质
三、物流合理化，就是根据物流系统中的各种职能因素的相互联系、相互制约、相互影响的关系，把物流中的运输、保管、包装、装卸搬运、流通加工、配送以及物流信息等作为一个系统来研究、规划、组织与管理，使整个物流过程最优化；以较低的物流成本、适当的数量、适当的质量、适当的时间、适当的地点、适当的价格、适当的服务将物资送到各个使用地。
企业物流合理化的基本思路：通过物流的系统化、现代化，提高物流系统的自身素质；通过提高企业战略计划的一体化，改善物流系统的内部环境；通过流通的社会化、现代化，改善物流系统的外部环境（1.物流系统技术素质
2、物流系统管理素质
3、企业战略计划的一体化，4、流通的社会化、现代化）
企业物流合理化的基本原则：
1、近距离原则
2、优先原则
3、尽量避免迂回和倒流原则
4、在制品库存最小原则
5、集装单元和标准化搬运原则
6、尽量简化搬运原则
7、利用重力原则
9、合理提高物料活性指数原则
10、人机工程原则
11、提高自动化和计算机水平原则
12、系统化原则
13、柔性化原则
14、满足生产工艺和管理要求原则
15、满足环境要求原则
四、零库存的概念及形式：“零库存”是一种特殊的库存概念，其对工业企业和商业企业来讲是个重要分类概念，是随着库存理论和实践发展出现的新理念。零库存的含义是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量为“零”，即不保持库存。零库存的形式主要有：1．委托保管方式2．协作分包方式3．轮动方式
4．准时供应系统5．看板方式6．水龙头方式7．配送方式
五、采购的适价原则：适价 Right Price 决定一个适合的价格要经过以下几个步骤：(1)多渠道寻价(2)比价(3)自行估价(4)议价：
六、整体采购成本含义及过程
整体采购成本又称战略采购成本，是除采购成本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本，它包括采购在市场调研、自制或采购决策、产品预开发与开发中供应商的参与、供应商交货、库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应链中各环节所产生的费用对成本的影响。概括起来是指在本公司产品的市场研究、开发、生产与售后服务各阶段，因供应商的参与或提供的产品(或服务)所导致的成本，它包括供应商的参与或提供的产品(或服务)没有达到最好水平而造成的二次成本或损失。按功能来划分，整体采购成本发生在以下的过程中：开发过程、采购过程、企划过程、质量过程、服务过程。
七、不同生产环境对应的生产及采购特点
1、按库存生产（采购）是指长期生产的产品与具体的订单无关（非个性化）。典型的属于按库存生产类型的产品有：家具，文件柜，小批量的消费品，某些工业设备。
2、订单生产或按订单装配，是指产品的生产过程依赖具体的客户需要决定的。属于此种生产类型生产的产品有：个人计算机和工作站，电话机，发动机，忘记到门窗，办公家具，汽车，某些类型的机械产品，以及越来越多的消费品。
3、按订单设计生产，按订单设计生产（采购）是指产品的生产过程按照某一特定客户的要求来设计（个性化），按订单设计并组织生产及管理过程。属于此种生产类型的行业有：飞机制造业、出版业、机械设备和发电设备制造业。
八、采购流程包括采购计划、采购认证、采购订单、管理评价四个环节组成。
采购的过程
1、需求的确定或重新评估
2、定义和评估用户需求
3、决定是自己制造还是购买
4、确定采购的类型
5、进行市场分析
6、识别所有可能的供应商
7、对所有可能的资源进行初步评估
8、初选供应商的再评估
9、选择供应商
10、接受产品的发送和服务
11、进行采购后的绩效评价
采购就是购买生产和生活所需的物资和服务，其过程包括采购需求、选定供应商、谈妥价格、确定交货及相关条件、签订合同并按要求收货付款的过程。
采购流程图：
九、采购价格是采购中最敏感的因素，根据价格采购比较常用的方式有：
1、招标采购
2、询价现购
3、比价采购
4、议价采购
5、定价收购
6、公开市场采购
供应物流是指包括原材料等一切生产物资的采购、进货运输、仓储、库存管理、用料管理和供应管理，也称为原材料采购物流。
十、供应物流活动1．采购2．生产资料供应3．仓储、库存管理4．装卸、搬运。
供应物流过程(一)取得资源(二)组织到厂物流(三)组织厂内物流
十一、供应物流的合理化
一、准确预测需求需求是以工厂生产计划对各类物资的需求为依据确定出的物资供应需求量。
二、合理控制库存1．正常库存。2．安全库存。
三、科学进行采购决策
四、供应保障
五、借助先进的现代信息系统完善供应物流系统
十二、供应商分类：按采购物品分类模块的要求将供应商划分为伙伴型、优先性和商业型
1、伙伴型供应商。若供应商认为崩死的采购业务对他们来说非常重要，供应商自身又有很强的产品开发能力，同时该采购业务对本公司也很重要。
2、优先型供应商。若采购业务对供应商十分重要，对本公司却不是，这样的供应商有利于本公司。
3、重点商业型供应商。若采购业务对供应商无关紧要，对本公司却十分重要，这样的供应商就是重点商业型供应商。
4、商业型供应商采购业务对供应商和本公司都不是很重要，相应的供应商可以很方便的选择更换
十三、独家供应优势(1)节省时间和精力，有助于企业与供应商之间加强交流、发展伙伴关系(2)更容易实施双方在产品开发、质量控制、计划交货、降低成本等方面的改进并取得积极成效。独家供应会造成供需双方的相互依赖、进而可能导致以下风险(1)供应商有了可靠顾客，会失去其竞争的源动力及应变、革新主动力；(2)供应商可能会疏远市场，以致不能完全掌握市场的真正需求，企业本身不容易更换供应商。
十四、物资消耗定额，是指在一定的生产技术和组织条件下，为制造单位产品或完成单位工作量，所规定的必须消耗的物资数量标准。主要包括原材料消耗定额、辅助材料消耗定额、燃料消耗定额、动力消耗定额等。制定物资消耗定额的基本方法1 ．经验估算法 2 ．统计分析法 3 ．实际测定法 4．技术分析法
十五、包装在物流系统中的作用有三个：1．保护商品2．单元化3．方便流通及消费
十六、承运人的分类：按法律地位或经营权的等级划分（1）公共承运人（2）合同承运人（3）豁免承运人
（4）自营承运人 按提供务的内容划分（1）单一方式承运人（2）多式联运经营人（3）小件货物承运人（4）运输代理人
十七、运输作业的关键因素：（1）运输成本，运输成本是指为两个地理位置间的运输所支付的款项，以及管理和维持转移中存货的有关费用。（2）运输速度运输速度是指为完成特定的运输作业所需花费的时间。
（3）运输的一致性，运输一致性是指在若干次装运中履行某一特定的运输所需的时间，与原定时间或与前几次运输所需时间的一致性。
十八、运输成本的相关因素：1）距离，距离是影响运输成本的主要因素，因为它直接对劳动力、燃料和维修保养等变动成本发生作用。（2）装载量，大多数物流活动中存在着规模经济，装载量的大小也会影响运输成本。（3）产品密度，产品密度是指产品的质量和体积之比，它把重量和空间方面的因素结合起来考虑。
（4）空间利用率，空间利用率这一因素是指产品的具体尺寸及其对运输工具的空间利用程度的影响。（5）搬运的易难，显然同质的产品或可以用通用设备搬运的产品比较容易搬运，而特别的搬运设备则会提高总的运输成本。（6）责任，责任主要关系到货物损坏风险和导致索赔事故。（7）市场因素
运输成本结构：（1）变动成本（2）固定成本（3）联合成本（4）公共成本
十九、流通加工的作用：
1、流通加工是为了弥补生产过程加工不足，更有效地满足生产部门的需要
2、使供需双方更好地衔接，将这些加工活动放在物流过程中完成，而成为物流的一个组成部分
3、流通加工是生产加工在流通领域中的延伸，也可以看成供应物流活动在职能方面的扩大流通加工的形式：1组装2裁剪3分解、分类处理 4混配 5．拆包与分包
二十、ERP理论的形成1、20世纪60年代的制造业为了打破“发出订单，然后催办”的计划管理方式，设置了安全库存量，为需求与订货提前期提供缓冲。
2、20世纪70年代，企业的管理者们已经清楚地认识到，真正的需要是有效的订单交货日期，因而产生了对物料清单的管理与利用，形成了物料需求计划——MRP。
3、20世纪80年代，企业的管理者们又认识到制造业要有一个集成的计划，以解决阻碍生产的各种问题。要以生产与库存控制的集成方法来解决问题，而不是以库存来弥补或以缓冲时间的方法去补偿，于是MRP-II，即制造资源计划产生了。
4、20世纪 90年代以来，随着科学技术的进步及其不断向生产与库存控制方面的渗透，解决合理库存与生产控制问题所需要处理的大量信息和企业资源管理的复杂化，要求信息处理的效率更高。传统的人工管理方式难以适应以上系统，这时只能依靠计算机系统来实现。而且信息的集成度要求扩大到企业的整个资源的利用和管理，因此产生了新一代的管理理论与计算机系统一一企业资源计划 ERP。
ERP核心思想：就是在MRP（II）的基础上面通过前馈的物流和反馈的信息流和资金流，把客户需求和企业内部的生产活动，以及供应商的制造资源整合在一起，体现完全按用户需求制造的一种供应链管理思想的功能网链模
ERP系统常见模块：1销售管理2采购管理3库存管理4制造标准5主生产计划6物料需求计划7能力需求计划8车间管理9JIT管理10质量管理11账务管理12成本管理13应收账管理14应付账管理15现金管理16固定资产管理17工资管理18人力资源管理19分销资源管理20设备管理21工作流管理22系统管理 特征：（1）超越了MRP（II）范围和集成功能（2）支持混合方式的制造地环境（3）支持动态的监控能力，提高业务业绩（4）支持开放的客户机/服务器计算环境
二十一、库存订货点理论 早在20世纪30年代初期，企业控制物料的需求通常采用控制库存物品数量的方法，为需求的每种物料设置一个最大库存量和安全库存量。最大库存量是为库存容量、库存占用资金的限制而设置的，安全库存量也叫最小库存量，意思是说物料的消耗不能小于安全库存量。
订货点应用的条件(1)物料的消耗相对稳定(2)物料的供应比较稳定(3)物料的需求是独立的(4)物料的价格不是太高。
二十二、物料编码，是计算机系统对物料的惟一识别代码，是计算机管理物料的检索依据。物料编码主文件也叫物料代码文件(库)，是用来存储物料在ERP系统中的各种基本属性和业务数据的。由(1)物料的技术资料信息(2)物料的库存信息(3)物料的计划管理信息(4)物料的采购管理信息(5)物料的销售管理信息
(6)物料的财务有关信息(7)物料的质量管理信息组成二十三、提前期是指某一工作的工作时间周期，即从工作开始到工作结束的时间。
提前期分类(1)生产准备提前期，是从生产计划开始到生产准备完成(可以投入生产)所需的时间。(2)采购提前期，是采购订单下达到物料完工入库的全部时间。(3)生产加工提前期是生产加工投入开始(生产准备完成)至生产完工入库的全部时间。(4)装配提前期是装配投入开始至装配完工的全部时间。(5)累计提前期是采购、加工、装配提前期的总和。(6)总提前期是指产品的整个生产周期，包括产品设计提前期、生产准备提前期、采购提前期以及加工、装配、试车、检测、发运等提前期的总和。
二十四、准时管理方式的基本信念是库存就是浪费，消除库存就是消除浪费，准时管理方式的运作程序是逐渐减少库存以发现问题，在问题解决之后再进一步减少库存以发现新的问题，并设法加以解决的过程，如此不断循环往复。
准时管理方式的构成：准时化和目标管理是看板管理方式的2个支柱。具体分为以下4个部份：平准化生产，看板方式，消除浪费的具体措施和目标管理方法。
二十五、销售物流合理化(一)销售物流合理化的实现，销售物流的职能成本与系统成本的矛盾(二)制定系统方案，进行综合物流费用控制1直运方案的综合物流费用分析2中转运输方案的综合物流费用分析3配送方案的费用分析销售物流合理化的形式：大量化、计划化、商物分离化、差别化、标准化
为了实现销售活动，仓储、运输、包装等各职能部门所投入的成本称为职能成本。系统成本则是整个销售物流活动过程中各职能成本的总和。如果仅能降低个别职能部门的成本，而各部门不能互相协调，那么总系统成本不一定最低，这就存在着各职能部门的成本与系统总成本的矛盾。
二十六、销售预测是指估计未来特定时间内，整个产品或特定产品的销售数量与销售金额。销售预测是在充分考虑未来各种影响因素的基础上，结合本企业的销售实绩，通过一定的分析方法提出切实可行的销售目标。
销售过程的构成：第一步，销售预测目标，第二步，整理分析企业过去和现在的实绩，第三步：初步预测，第四步：综合考虑内外部因素，调整预测，第五步：与公司的目标确定预测是否可行，第六步：如果预测可行，执行评估。
销售预测程序：第一步搜集预测资料，第二步分析判断，第三步选定方法，做出推断，第四步，分析误差，完成预测报告。
定量预测方法可以分为两大类，一类是时间序列分析预测法，另一类是回归分析预测法。
二十七、订单处理的主要作业主要包括3种，即客户询价报价、订单接收确认与生产和物流的协调。订单与整个物流系统的协调 ：（1）小订单在数量上占企业订单总数的大部分，企业就必须弄清楚这种销售究竟有多大比例，它对物流信息系统和整个物流系统会造成什么样的负担和影响。（2）在价格折扣能产生效应的情况下，一种或数种产品的降价会使物流量相对集中。价格的下降还会对相应的制造、流通技术以及物流方式和效率产生影响。
二十八、物料需求计划（MRP）是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的网络支持计划和时间进度计划。
MRP运算与制订的基本原理是：(1)由最终产品的主生产计划（MPS）导出有关物料(组件、材料)的需求量与需求时间。(2)根据物料的提前期确定投产或订货时间。
制订MRP依据的关键信息有：(1)主生产计划(MPS)。物料需求计划由MPS推动。(2)物料清单(BOM)。由于最终产品结构中的各个子件加工周期不同，即对同一BOM(同一产品)中的物料需求时间不同，因此，MRP要根据产品的BOM对MPS进行需求展开(数量与提前期)。(3)库存信息。依据物料库存信息确定各个物料的需求量。
二十九、能力需求计划（CFR）定义：对各生产阶段和各工作中心(工序)所需的各种资源进行精确计算，得出入力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷的平衡工作，最后制订出能力需求计划。
三
十、CFR运行原理能力需求计划(CRP)的运算过程是根据物料需求计划(MRP)和各物料的工艺路线，对在各个工作中心加工的所有物料计算出加工这些物料在各时间段上要占用该工作中心的负荷小时数，并与工作中心的能力(即可能提供的能力，如工时、台时等)进行比较，生成能力计划需求。能力需求计划中的能力是指在一定条件下(如人力、设备、面积、资金等)单位时间内企业能持续保持的最大产出。能力需求计划的对象是工作中心。
三
十一、调整能力的方法有：加班；增加人员和设备：提高工作效率；更改工艺路线；增加外协处理等。调整负荷的方法有：修改计划；调整生产批量：推迟交货期：撒消订单；交叉作业等。
目标管理是指生产现场的所有工作人员具有准时发现生产过程中出现的问题，查明原因并加以改善的责任和能力。
看板的功能表现在七个方面：提料和搬运信息；生产指令信息；防止过量生产和搬运；目标管理的工具；防止不良品的发生；揭示存在问题的工具；库存管理的工具。
企业制造资源计划（ERP）：ERP也就是企业所有资源即企业对物流、资金流和信息流进行全面集成管理的管理信息系统。
计算题：
1、供应商的选择
例：选择供应商
某个食品制造企业在选择原料供应商的时候主要考虑原料价格、质量、供应商的历史业绩和服务水平四个因素，它们就重要程度而言的得分分别是8、6、4、2。备选原料供应商共有三个，我们用供应商甲、供应商乙和供应商丙来表示。食品企业对这三个供应商在各因素上的评价得分如表3—1所示(注：因素得分是由1—9的数字表示，重要程度越高，因素得分也就越高)。
(1)应用因素分析法选择供应商
供应商甲的综合得分：6+2+3+5=16
供应商乙的综合得分；4+4+7+3=18
供应商丙的综合得分：2+6+5+7=20
比较三个供应商的综合得分后，我们选取得分最高的供应商丙作为食品企业的原料供应商。
(2)应用权重因素分析法选择供应商
首先，我们要计算出各因素的权重
价格因素的权重=8÷(8+6+4+2)=0．
4质量因素的权重=6÷(8+6+4+2)=0．
3历史业绩的权重=4÷(8+6+4+2)=0．
2服务水平的权重=2÷(8+6+4+2)=0．
1然后，我们来计算各供应商的综合得分
供应商甲的综合得分=0．4×6+0．3×2+0．2×
3+0．1×5=4．1
供应商乙的综合得分=0．4×4+0．3×4+0．2×7+0．1×3=4．
5供应商丙的综合得分=0．4×2+0．3×6+0．2×5+0．1×7=4．3
比较三个供应商的综合得分后，我们选取得分最高的供应商乙作为食品企业的原料供应商
2、延期天数（每次误期天数=供应间隔天数-平均供应间隔天数）
例3．某种物资经常储备天数为30天，上半年到货统计资料如表，求平均延期天数
平均延期天数
一、人事资料管理存在的问题
㈠人事档案资料普遍质量不高且被抛弃的档案增多 笔者自负责公司人事资料的整编工作以来, 发现人事档案中存在内容失真等许多企业人事资料质量问题。企业的人事资料管理部门忽视对这些问题的处理, 导致人事档案不能如实反映本人的真实情况而使较多的档案废弃。当然, 我们还发现另外一种废弃档案的方式———企业中部分员工因频频跳槽而抛弃自己的人事资料。人事档案资料质量不高给企业的人才评估造成一定的难度, 而“弃档”则影响到企业对于员工的全面、公正的评价, 更影响他们职位的提升。
㈡管理方式落后 就目前公司现有的人事档案材料来看, 相当一部分人事档案中仅对员工的姓名、年龄、性别等基本信息进行了简单的记录, 而且历史材料多、现实材料少或不齐全。从这些资料中我们很难找到反映员工专长和特点的信息, 这样的资料无法满足对企业员工的评价及人事管理工作的需要。在人事档案资料的管理方式上太单一, 只进行了简单的统一格式、统一分类和统一保管, 缺乏先进的管理办法。
㈢人事资料管理体制滞后于形势的发展 当前的企业人事资料管理工作与现行的人事管理体制改革不相符, 不能满足经济发展的要求。传统的全封闭式的管理体制缺乏信息化管理的理念, 落后的人事资料管理手段也不符合政治民主化进程需要。公司目前在所有人事资料的管理体制上虽然已经实行了多头管理模式, 但在整个管理体系上仍沿用传统的管理方法。尽管实行了封闭式的管理, 但因人力、物力、资金不到位, 还是跟不上形势的发展。
二、造成人事资料管理问题的根源
㈠人事资料管理人员缺乏创新意识且工作不够积极主动 人事档案部门一般采用全封闭的人工、手工管理方式管理人事资料。在新形势下, 这种传统的管理方式已经不符合现代市场经济对企业的发展要求, 而且人事资料管理人员创新意识的缺乏严重影响了企业人事资料管理工作的进程, 再加上有些管理人员缺乏积极的工作态度, 在人事资料整理过程中未能完全按照《干部资料整理工作细则》中“认真鉴别、分类准确、编排有序、目录清楚、装订整齐”的要求操作, 没有达到资料“完整、真实、精练、实用”的目的, 导致资料散乱混杂、随处乱放, 甚至有些凌乱档案已立卷成册, 在利用上存在诸多不便。
㈡企业员工对个人人事资料的重要性缺乏足够的认识 在我们公司, 有一部分员工对于自己的人事资料至今仍不够重视, 甚至有的人根本不重视, 视个人人事资料为“身外之物”、可有可无, 不会影响到自己的发展, 因而个人资料被有意无意就地遗弃。据我们调查, 公司中认为“工作中注重的是能力, 资料没用”的占到被调查人数的49.03%, 对有无人事资料持“无所谓”态度的占12.33%, 只有38.64%的人认为“可以自由择业, 但资料不能丢弃”。这些数据反映出, 公司中超过60%的员工对人事资料的意识淡薄, 这是导致大量人事档案被遗弃的最主要的原因。
三、企业人事资料管理方式的改革与创新
㈠建立健全企业人事资料管理制度, 加强培训和提高企业人事资料管理人员的综合素质 实践证明, 企业科学合理的管理制度, 规范化的操作能够收到事半功倍的效果。因此, 要改革企业人事资料管理方式, 必须建立健全人事资料管理制度, 用制度约束人事资料管理人员, 使其对待人事资料工作认真严谨, 确保资料的真实性和有效性。同时, 要定期对企业资料管理人员进行科学的教育和培训, 提高其综合素质。在具体的培训过程中要注重基础理论和业务技能相结合, 以计算机应用能力和信息化服务水平培养为重点, 提高资料管理人员的现代化信息技术水平。
㈡培养企业人事资料管理人员良好的工作态度和积极主动的敬业精神 端正的工作态度和高尚的敬业精神是企业人事资料管理方式得以改革与创新的先决条件。这就要求人事资料管理人员在资料的增减上做到及时、主动、准确和全面;在资料鉴别上保证其真实性;在资料整理中要利用现代信息化技术;在资料的借阅上坚决做好安全和保密工作;在分类录入和建库上要以便捷为先, 确保在任用和选拔人才时能够快速、及时、准确地获得相关人员的信息。
㈢加强人事资料管理的信息化, 重视电子文件的整理与归档工作 电子文档具有容量大、易管理、易搜索、传送速度快等优点, 因而在现代企业资料管理中, 随着网络信息技术的普及, 企业人事资料管理工作也应当与网络信息化接轨, 将网络信息技术应用到人事资料的管理中, 特别是要充分运用电子文档处理技术来提高工作效率, 优化企业管理水平, 进而提高人事资料管理质量和工作效益。
四、总结
在信息技术快速发展的今天, 企业人事资料管理需要规范化、科学化、现代化的人事资料管理制度, 需要综合素质高、工作态度良好、敬业精神强的资料管理人员, 更需要先进的现代化信息技术, 只有具备了这些条件, 企业人事资料管理部门才能够有效利用现代先进的技术和资源, 在人事资料管理上求质量、讲效益, 最终达到优化企业管理水平的目的。
参考文献
[1]朱玉媛.现代人事资料管理[M].中国资料出版社, 2002.
[2]张明秀.浅谈如何做好人事档案管理工作[J].辽宁师专学报 (社会科学版) , 2012, (03) .
关键词：公共关系；资料管理；运用
中图分类号：F27 文献标志码：A文章编号：1002—2589（2011）02—0080—02
引言
公共关系(Public Relations)，简称PR，以其“内求团结、外求发展” 的宗旨日益为各行各业所重视。
研究公共关系理论，对企业的发展壮大至关重要，对改进企业资料档案管理工作具有重要意义 。公共关系吸取了心理学、传播学、社会学、政治学、管理学、新闻学、广告学和统计学等相关学科的最新成果，注重信息的搜集、传播和反馈，着重解决实际问题，从而达到沟通信息、协调关系、扫除障碍、谋求公众支持与合作的目的。企业资料档案馆、资料信息中心等等作为企业信息系统的子系统，维持自身的合理性和先进性是至关重要的。公共关系理论在企业资料档案管理工作中的运用，使资料管理工作在其进行的过程中，有意识、有计划地与服务对象进行信息双向交流及行为互动的过程，以增进服务对象的理解、信任和支持，达到与企业部门和部门之间协调发展的目的。
一、为企业资料管理工作树立良好的社会形象
企业资料档案馆、资料信息中心是为企业生产人员、研究人员提供资料信息服务的场所，是企业最宝贵的资产和财富所藏之地。网络技术、多媒体技术等现代信息技术的迅猛发展，为企业资料档案馆、资料信息中心的信息化、规范化建设带来了前所未有的变革，其业务流程和管理阶段基本实现了现代化。而其形象建设也应该与此同时被列为新时期建设中的重点。
形象建设是企业资料档案馆、资料信息中心加强内部管理、保证服务质量、提高服务水平的重要因素。通过形象的建设，可以加强其内部管理，提高服务质量，使其在馆舍面貌、员工形象、馆藏特色、服务行为等方面形成特色，全心全意为国家经济服务提供有力保障。
公共关系要求组织以自身建设为基础，开展组织外的传播活动，谋求广大社会公众的理解和认同，从而在公众中树立起良好的形象。组织内部公共关系的目标，就是要使组织的社会服务目标与员工的需求协调一致，建立组织内部良好的工作环境和构建企业文化氛围，激励全体员工的士气，使组织具有凝聚力，确保组织各项活动顺利开展。
通过利用企业资料管理工作开展的影响范围较大的事件树立资料管理工作的整体形象。要使企业资料管理工作深人人心，就要围绕资料和因资料工作所发生的“故事”做文章，即因事而发顺势而上。
在全国性资料管理工作中为认真贯彻落实国务院发布实施的《地质工作资料管理条例》及国土资源部《关于开展地质资料清理、保护工作的通知》，由国土资源部统一部署、统一要求开展成果地质资料涉密清理工作。通过此项工作的开展，宣传资料管理工作，强化相关科研、工程及资料管理人员的保密意识；通过此项工作的开展，培养资料队伍的团队精神，增强队伍的凝聚力。
在中石化系统中正在进行的《地质资料管理系统》推广应用工作，通过此项工作的开展，从“以管理资料为轴心”的被动服务模式，转向“以利用资料、服务生产为轴心”的主动服务模式。可以通过电子公告牌（BBS）、E-mail及在资料管理门户网页发布最新馆藏资料、业务动态等方便、快捷的方式与生产、科研人员进行信息交流，并鼓励他们对地质资料管理、职能拓展等方面提出自己的意见与建议，让生产、科研人员积极参与地质资料数据库管理与建设，真正成为地质资料数据库的主体，为国家资源勘探开发服务。
二、协调资料管理工作的公共关系
任何一件事物都不是孤立存在的，任何一项工作的正常开展都离不开社会的发展、环境的影响，在现代生活中，个体或团体都是整个社会的一部分，只有个体、团体、社会三者协调运营、整体发展才能推动资料管理工作再上台阶。
（一）人本管理，创建良好工作氛围
人是最活跃、最有潜力的因素，也是决定性因素。因此，运用公共关系的方法来协调内部关系。同职工建立良好的关系，加强内部员工的纵向交流。企业资料馆、档案馆、资料信息中心内部各层次人员，从馆长、部门主任到每一個具体工作人员之间，应加强信息交流，增进了解，关心单位现状和发展目标，实行民主管理，使领导者了解被领导者的意见与建议，也接受被领导者的监督。领导平易近人、礼贤下士，员工有很强的主人翁责任感，都能促进这种纵向的交流。
由于工作性质的不同，各人分工不同，易产生攀比现象。加强信息交流、人员交流，各部室之间互相关照，各工作环节协调运转，创造和谐团结的工作环境，是资料管理各项工作有条不紊地顺利进行的保证。企业资料馆、档案馆、资料信息中心是员工投入主要精力和感情的集体，所以职工希望这一集体能满足他们多方面的需求，这样可获得心理上的安全感、光荣感和满足感，这就是内部凝聚力能够发挥的效果。增强员工的向心力与凝聚力，重视责任感、荣誉感与归属感的培养。努力营造一种员工与员工、员工与组织之间的团结合作氛围， 增强员工对组织的向心力，从而增强组织的凝聚力。
加强工作人员素质教育，改善职工队伍的整体素质。加强思想政治工作，加强业务知识学习，提高员工的工作能力，以适应不断变化的环境，还应注重观察能力、应变能力、表达能力、组织决策能力、写作能力等的培养，具备良好的个人修养，在性格气质和精神面貌方面给公众以良好的印象。
（二）面向需求，创新服务
资料管理的最终目的是为了更好地利用，一直以来都是企业资料档案馆、资料信息中心的根本出发点，服务对象是各企业资料档案馆、资料信息中心生存和发展的首要条件。利用公关理论改进与服务对象关系，最大限度地满足他们的需要对企业资料档案馆、资料信息中心具有极为重要的意义。
通过收集资料利用人员信息。按不同读者群进行发证、登记、调查统计，以便了解其利用资料的情况。对科研骨干应有较详记录，以便及时提供资料，及时推荐；通过向利用人员通报馆藏情况，通过电子公告牌（BBS）、E-mail及在资料管理门户网页发布最新馆藏资料、业务动态等方便、快捷的方式与生产、科研人员进行信息交流，并鼓励他们对资料管理、职能拓展等方面提出自己的意见与建议，并根据反馈信息做了哪些改进，制定了哪些新政策，都应向利用人员及时通报。
利用人员的反馈常常会影响馆藏部门领导的决策，善于宣传并巧妙地利用反馈意见，达到改善办馆条件、完成工作任务的目的。
（三）善于沟通，获得支持
有的单位领导对资料管理工作不够重视，表现在硬件设置、人员配备、经费投入、人才培训、职称评定等未与其他部门同等对待。对此，资料管理人员要主动做说明工作，据理力争，抓住时机，开展决策公关，巧借“东风”利用合适的场合机会发挥特有的语言艺术增强档案意识，转变观念，为资料管理工作做更多的投入，使资料管理工作面貌常新，不断迈上新台阶。此外，对领导的工作决策及机关各项业务工作的开展，资料管理人员要及时主动地学习，提出有关资料、数据或背景情况，当好参谋，使资料更好地服务于现实工作，增强资料管理人员与领导及各方面的协调关系。在有关资料管理工作方面的文件下达之后或会议召开之后，及时请示汇报或传达贯彻，同时还应采取一些有效措施，赢得领导重视与支持。
（四）真诚合作，平等互利
现代社会是一个广泛联系的社会，每个机构都处于与外界的普遍联系之中。近年来，资料管理工作也不再是简单的“看库守摊”工作，自身的信息化建设、资料信息的一些再处理工作都会产生一些外部的协作关系，在参与这些协作活动时都希望能从协作交流中获取所需的新的知识、经验、信息。这就要求：首先，要具有强烈的参与意识，积极、热心参与各项活动，以取得成员之间的互相信任；其次，要真诚合作，平等互利，做到互通有无，取长补短。成员之间存在着基础、实力、规模大小的差异，这就要求遵循平等原则处理好相互之间的关系，增强彼此的认同感，这是合作的基础；最后，要保持经常的联系和互相往来，密切感情联络，建立良好的合作气氛。
（五）横向交流，取长补短
资料管理工作人员要走出去，加强与兄弟馆藏单位的横向交流，了解整个行业状况，交流经验，虚心向同行学习，取人之长，补己之短，引进先进的管理方式，促进与深化资料管理工作的改革，提高自身素质，提高资料管理工作在社会上、行业中的声誉和地位。
三、做好资料管理工作各项管理制度、政策、法规的宣传工作
从《档案法》、《保守国家秘密法》、《地质资料管理条例》到企业档案资料管理办法、制度等等。需要发挥公关理论的宣传职能，开展档案法规、制度的宣传活动，增强保密意识，让社会在公众了解资料、档案的价值功能，了解资料管理工作的服务方式，并能根据需要熟练查阅利用档案资料的同时，对涉及国家秘密和企业商业秘密要严格遵守保密制度，思想上引起重视。做到在日常管理工作中有法可依、有制可循。
结语
总之将公共关系学理论运用于企业资料管理工作，不但可以促进企业资料管理部门内部形成一个富有凝聚力、荣誉感和自豪感的團体，树立良好的工作作风，使资料管理活动拥有一个融洽、优美的氛围，更重要的是，它必将有助于企业资料管理、服务水平和服务质量的进一步提高。运用公关理论实施资料管理，必然能使资料管理工作适应现代社会的需要，密切为社会主义现代化建设服务。
参考文献：
[1]朱力,任正臣,张海波.公共关系新论理论与实务[M].南京:南京大学出版社,2006: 247-263.
[2]唐中华.大型企业集团的档案工作管控[J].中国档案,2009,（3）：32-33.
第一部分：单项选择题
1.以下各项都是项目的特点,除了（）
A.有始有终B.临时性C.重复性D.独特性
2.在项目管理过程中,有一类人或组织会对项目的结果感兴趣,受到项目结果的影响,并希望影响项目的结果。这一类人或组织叫做（）
A.项目的发起人 B.项目的客户 C.项目经理D.项目利益相关者
3.下面哪个决定了对建设项目团队组织人员的需求的基本特征（）
A.项目的目标和任务B.人员分配情况C.人员管理计划 D.项目的特征
4.交际和组织理论用于（）
A.人力资源规划B.项目团队建设 C.项目团队管理 D.项目团队组建
5.从潜在的冲突中解脱出来的冲突解决方式是()
A.妥协B.缓和C.竞争D.回避
6.下列表述正确的是（）
A.与其他项目阶段相比较,项目结束阶段与启动阶段的费用投入较少
B.与其他项目阶段相比较,项目启动阶段的费用投入较多
C.项目从开始到结束,其风险是不变的D.项目开始时,风险最低,随着任务的逐项完成,风险逐渐增多
7.在以下组织中,最机动灵活的组织形式是（）
A.项目型B.职能型C.矩阵型D.复合型
8.风险识别最先解决的是（）
A.影响程度高,发生概率较小的风险
B.影响程度低,发生概率较小的风险
C.影响程度高,发生概率较大的风险
D.影响程度低,发生概率较大的风险
9.项目的可行性分析发生在项目管理过程的哪一个阶段（）
A.项目计划阶段 B.项目启动阶段 C.项目实施阶段 D.项目收尾阶段
10.以下组织中最容易形成多头领导的是（）
A.职能型B.项目型C.矩阵型D.复合型
11.项目的风险应对的方法包括（）
A.风险识别、风险分析、风险应对、风险监控
B.层次风险法、敏感度分析、蒙特卡罗模拟
C.头脑风暴发、德尔菲法
D.风险转移、风险规避、风险缓解、风险接受
12.确定项目是否可行是在哪个工作过程完成的（）
A.项目启动B.项目计划C.项目执行D.项目收尾
13.项目范围界定时经常使用的工具是（）
A.WBSB.需求分析C.可行性研究D.网络图
14.项目团队组建的工具不包括以下哪一项（）
A.观察与交流B.预分派C.谈判D.招募
15.缺乏沟通和未解决的争端意味着（）
A.沟通复杂B.项目进度计划失败
C.项目团队效率低下D.项目团队的职责界定不明确
16.项目经理应充当什么角色（）
A.综合协调者B.职能经理C.直线经理D.项目承约商
17.项目风险过程包括（）
A.风险规划B.风险识别、风险分析C.风险应对、风险监控D.A、B、C都有
18.项目的构成要素不包括以下哪一项（）
A.项目质量B.项目费用C.项目组织结构D.项目时间范围
19.项目管理的特点不包括以下哪一项（）
A.管理的系统性 B.环境的重要性 C.对象的专一性D.内容的创新性
20.需求识别的过程不包括以下哪一项（）
A.提出需求B.解决需求C.表达需求D.确认需求
21.项目组织规划的依据不包括（）
A.项目的内在联系B.人员配备要求C.制约和限制 D.团队建设的发展趋势
22.项目管理者通过以下哪种方式认识项目的风险（）
A.风险识别、风险评估、风险分散、风险转移
B.风险估计、风险评估、风险分散、风险转移
C.风险识别、风险估计、风险分散、风险监控
D.风险识别、风险评价、风险分散、风险监控
23.项目信息管理的目的是（）
A.对宏观信息的掌握 B.促进项目组织信息沟通 C.信息的收集传递和处理 D.信息的加工
24.项目型结构适用于以下哪种情况（）
A.项目的不确定因素较多,同时技术问题一般
B.项目的规模小,但是不确定因素较多
C.项目的规模大,同时技术创新性强
D.项目的工期较短,采用的技术较为复杂
25.以下哪一个不是项目团队的特征（）
A.目的性B.临时性 C.封闭性 D.双重领导型
26.哪种文件是项目团队与客户之间确定项目目标和项目的主要交付成果达成协议的基础（）
A.项目计划书 B.项目合同C.技术开发协议D.项目范围说明书
27.下列不属于项目识别中需要注意的问题是（）
A.通过增加预算的办法追求提高效率
B.以满足客户需求为目标
C.充分考虑项目方案的技术经济可行性
D.注重对相关限制条件的识别
28.项目目标就是事实项目所要达到的（）
A.期望结果B.产品C.服务D.交付物
29.项目控制按控制方式分类包括（）
A.前馈控制、过程控制、范围控制
B.前馈控制、过程控制、反馈控制
C.事先控制、范围控制、事后控制
D.前馈控制、现场控制、范围控制
30.项目验收的作用主要表现为（）
A.项目验收阶段性的标志
B.仅项目团队获得应得利益的前提
C.提高项目质量的手段
D.提高项目经济效益的手段
第二部分 多项选择题
1.项目从开始到结束的若干阶段构成了项目的生命周期。以下哪些是项目生命周期的阶段（）
A.实施阶段 B.终止阶段 C.概念阶段 D.计划阶段
2.下列属于项目的实例是（）
A.举办一场婚礼 B.开发一种新的计算机软件系统 C.提供金融服务 D.管理一个公司
3.项目经理有哪些权利（）
A.挑选项目团队成员 B.制定项目有关的决策 C.对项目团队的资源进行分配 D.决定项目的预算
4.下列例子中,通过风险转移来降低风险的例子是（）
A.合同 B.担保 C.发包 D.应急计划
5.项目工作分解应遵循的原则有（）
A.功能或技术B.组织结构C.地理位置D.特点与差异
6.保证项目能满足进度要求所需的措施包括（）
A.进度计划的贯彻 B.调度工作 C.其他工作 D.关键工作
7.项目验收方的验收工作包括（）
A.办理固定资产手续 B.现场初步验收C.正式验收D.项目材料验收
8.项目组织规划的原则包括（）
A.目的性原则 B.精干高效原则 C.一体化原则 D.系统化原则
9.项目沟通管理的沟通依据包括（）
A.沟通效果B.沟通要求C.沟通技术D.制约因素和假设
10.项目沟通管理的重要性包括（）
A.决策和计划的基础
B.组织和控制管理过程的依据和手段
C.解决团队冲突的必要条件
D.项目经理成功领导的重要手段
11.项目风险管理的作用（）
A.降低决策风险 B.提供安全的实施环境 C.降低项目风险的不确定性D.提高管理效率
12.对项目信息的加工和处理主要包含以下工作（）
A.判断 B.分类整理C.信息收集D.编辑、归档和保存
13.下列不属于项目选定的工作内容（）
A.机会研究B.项目选择C.可行性研究 D.项目申请书
14.风险监控的方法有（）
A.项目风险应对审计 B.挣值分析 C.技术绩效测量 D.蒙特卡罗法
15.高效项目团队的特征有（）
A.对项目目标的清晰理解 B.每位成员的角色和职责界定明确
C.队员之间缺乏沟通D.团队的士气高
16.以下哪些是解决冲突经常采用的方法（）
A.妥协 B.缓和 C.竞争 D.回避
17.项目管理的特点包括（）
A.对象的特殊性 B.内容的创新性 C.方法的开放性D.随机性
18.项目的共同特点（）
A.明确的起止日期B.预定目标C.受到资源的限制D.消耗资源
19.项目组织的特点有（）
A.生命周期性B.临时性C.专业化 D.重复性
20.项目的组织结构形式主要包括（）
A.项目型 B.公司型 C.职能型 D.矩阵型
21.项目验收的分类包括（）
A.前期验收B.过程验收C.部分验收D.竣工验收
22.项目控制原理包括（）
A.系统原理B.信息原理C.弹性原理D.静态控制原理
23.项目范围规划的依据（）
A.成果说明书B.制约因素C.假设前提D.项目许可证
24.项目管理过程的特点包括（）
A.明确的任务内容 B.清晰的可交付成果 C.有效的工具和方法 D.风险的随机性
25.项目需求建议书的内容包括（）
A.工作表述 B.付款方式 C.需求方法 D.提供条款
26.项目论证和评估的作用包括（）
A.确定项目是否实施的依据
B.筹措资金、向银行贷款的依据
C.编制计划、设计、采购、施工及机构设置、资源配置的依据
D.防范风险、提高项目效率的重要保证
27.风险识别的步骤包括（）
A.确定目标B.收集资料C.估计风险形势D.评估风险结果
28.项目信息收集的内容包括（）
A.宏观环境信息B.行业信息C.微观信息 D.公共信息
29.项目的可行性研究的内容包括（）
A.市场需求预测 B.技术与设备选择 C.环境影响评价D.经济评价
30.项目团队的发展一般经历四个阶段包括（）
A.形成 B.规范 C.震荡 D.执行
第三部分：判断题
1.项目管理的目标就是按时完成任务。（X）
2.项目经理的主要作用是进行公司的战略决策。（X）
3.在项目的启动和收尾阶段中,人力资源的投入一般都比较少。（X）
4.项目收尾就是项目的交付结果移交给客户。（X）
5.项目控制就是不能改变项目计划。（√）
6.每个项目都不一样,因此,制定项目管理的流程没什么作用。（X）
7.项目是为完成某一独特的产品,服务或任务所做的一次性努力。（X）
8.项目的范围需项目团队成员知道就行了,不必通知业主。（X）
9.项目质量规划是可以调整的。（√）
10.在冲突双方势均力敌、难分胜负时,妥协是较为恰当解决方式。（√）
11.良好的交流才能获取足够的信息、发现潜在的问题、控制好项目的各个方面（√）
12.项目团队是指由项目所集合起来的、齐心协力工作相互帮助支持以实现项目目标的群体。（√）
13.项目风险管理是一种以最小成本达到最大安全保障的管理方法。（√）
14.项目规划和计划的主要任务是对项目进行动态比较分析。（X）
15.项目论证与评估的主要内容是对项目进行可行性分析。（X）
第四部分：简答题
1.简述项目管理的定义和特点。
项目管理是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
项目管理的特点主要表现为以下几个方面：对象的特殊性、内容的创新性、管理的系统性、组织的临时性和高度柔性、方法的开放性和环境的重要性。
2.简述项目构思的定义和主要内容。
项目构思是承约商或项目团队为了满足客户的需求，在需求建议书所规定的条件下，为实现客户预订的目标所作的项目设想。
主要内容：项目构思需要考虑项目的投资背景及意义，项目投资方向和目标，项目投资的功能及价值，项目的市场前景及开发潜力，项目建设环境和辅助配套条件，项目成本及资源约束，项目所涉及的技术和工艺，项目资金筹措及调配计划，项目运营后预算的经济效益，项目运营后的社会、经济、环境效益，项目投资风险及控制方法，项目实施及其管理等内容
3.简述项目团队的特点，如何才能有效地领导一个项目团队。
项目团队是项目管理的基本单位，它具有两个鲜明的特点：一是团队成员有共同的工作目标；二是团队成员需要协同工作，某个成员工作需要依赖于另一成员的结果。这种协同工作所产生的整体效力是无法通过个体的简单叠加来形成的。
项目经理可以通过以下方式有效领导项目团队：选择合适的项目成员、选择合适的激励手段、建立有效的沟通机制、着力提升团队的凝聚力和有效利用授权。
4.简述项目风险管理的概念和作用。
项目风险管理是项目管理者通过风险识别、风险评价去认识项目的风险，并以此为基础，合理地使用风险回避、风险控制、风险分散、风险转移等管理方法、技术和手段对项目的风险进行有效的控制，妥善处理风险事件造成的不利后果，以合理的成本保证项目总体目标实现的管理工作。
风险管理的作用包括：促进项目实施决策的科学化、合理化。降低决策的风险水平；为项目组织提供安全的实施环境；保障项目目标的顺利实现；促进项目组织效益的提高。
5.简述项目生命周期包含哪些阶段，各阶段的主要内容是什么。
项目的生命周期都要经历概念、规划、执行和结束四个阶段。
概念阶段的内容包括需求产生与识别、项目识别与构思和项目可行性研究。
规划阶段的内容包括建立项目团队、制定项目规划和完成项目计划书。
执行阶段的内容包括执行项目计划、实施项目监控和项目变更控制。
结束阶段的内容包括项目竣工与验收、项目交接与结算和项目审计与评价。
6.简述项目识别的概念，在识别项目时应该注意哪些问题。
项目识别是针对客户已识别的需求，承约商从备选的项目方案中选择出一种最能够满足客户需求的项目。
在项目识别中，应注意以下问题：以满足客户需求为目标、充分考虑项目方案的技术经济可行性、注重对相关限制条件的识别。
7.简述项目沟通管理的重要性。
项目沟通管理的重要性包括以下几个方面：
（1）决策和计划的基础；
（2）组织和控制管理过程的依据和手段；
（3）建立和改善人际关系必不可少的条件；
（4）项目经理成功领导的重要手段
8.简述项目验收的概念和作用。
项目验收是指项目结束或项目阶段性结束时，项目承包单位将其成果交付给客户前项目接受方会通项目承包方、项目监理等有关方面对项目的工作成果进行审查，查核项目计划规定范围内的各项工作或活动是否已经完成，应交付的成果是否令人满意。
项目验收的作用主要表现在：
（1）项目验收是项目结束的标志；
（2）项目验收是项目参与各方获得应得利益的前提；
（3）项目验收是提高项目质量的手段；
（4）项目验收是促进项目尽快投入运营的基础。
9.简述解决冲突的总体思路和基本步骤。
解决冲突的总体思路包括共同合作、勤于沟通和鼓励参与。
解决冲得基本步骤包括：
（1）明确问题的具体内容、分歧所在、严重程度、涉及面的广度等；
（2）找出产生冲突的真正原因，确定可能的解决方案；
（3）提出解决问题的可行方案；
（4）根据新的方案制定具体的实现计划。
10.简述保障项目进度计划实施的关键工作及采取的措施
关键工作是项目实施的主要矛盾，应紧抓不懈。可以采取以下措施：
（1）集中优势资源按时完成关键工作；
（2）可以采用转向承包的方式；
（3）采用新技术、新工艺；
（4）保证资源的及时供应；
（5）加强组织管理；
（6）加强进度控制。
11.简述项目式组织形式的优点。
项目式组织形式的优点包括：
（1）项目经理有充分的权利调动项目内外部的资源，并对项目全权负责；
（2）项目经理可以直接与公司的高层管理者进行沟通，使项目内决策与沟通效率更高；
（3）项目目标单
一、明确，项目成员能够集中精力，团队精神容易得到充分发挥；
（4）组织结构简单，排除了多重领导的可能，利于命令协调和控制效率的提高；
（5）有利于项目专业化，保留技术领域的专家作为固定的成员。
12.简述项目变更控制的含义和基本要求。
项目变更控制是指为使项目朝着有意的方向发展而采取的各种监控和管理措施。
项目变更的基本要求有以下几个方面：
（1）事先设计变更控制机制；
（2）谨慎对待变更请求；
（3）制定变更计划并实施变更。第五部分：案例分析
1、人力资源的构成：人力资源的数量构成，人力资源的质量构成（体质、智商、本领、情商、人品）
人力资源的特征（6性）：生物性、时效性、再生性、磨损性、社会性、自主性
2、人力资源管理的3大支柱：岗位管理、人员管理、绩效管理【岗位管理的核心（4定）：定编，定岗，定员，定额】
3、人力资源管理创新：理念创新，制度创新，组织创新，人才管理创新，人才开发管理
4、人力资源部的地位:人力资源部是企业负责人力资源的主管部门，是有一定量敬业而且专业的人员组成的管理团队（愿干事，会干事，干正事，干成事，一定量）
人力资源部的作用：战略执行伙伴，行政专家，员工后盾，变革推动者
5、制定餐饮企业《员工手册》是餐饮企业的根本大法：开篇语，一般是总经理致辞；餐饮企业概况简介，包括位置、规模、产品、经营理念以及价值观等企业文化介绍；餐饮企业管理与组织结构；劳动条例；员工行为规范；劳动纪律；奖惩规定；工资、福利与保险，节假日、带薪假期等；治安及安全；劳动保护；员工签字等项目。
6、餐饮企业组织结构设计的影响因素：餐饮企业类型和档次高低；投资结构和企业性质；餐饮企业规模和市场环境。
7、编制人力资源规划的原因：人力资源规划是餐饮企业为实现发展目标和战略，根据餐饮企业内外部环境的变化，运用科学的方法对餐饮企业人力资源供需进行预测，制定相应的政策和措施，以确保餐饮企业在需要的时候和需要的岗位上得到所需要的人力资源的过程，从而是餐饮企业可持续发展。
8、人力资源规划编制程序：认识愿景，预测需求，调查现状，预测缺口，预测供给，制定方案，实施评估。
9、编制人力资源规划注意要点：过程比结果重要，战略比技术重要，变通比规则重要
编制长期计划的方法：远粗近细、逐年滚动
10、人力资源的预测概念：人力资源是企业根据经营目标，估计未来一定时期内需要多少员工、需要什么类型的员工的分析假设，它是制定人力资源规划的依据，包括需求预测和供给预测。
餐饮企业人力资源供给预测的内容：员工现状分析，员工流失分析，员工流动分析
11、员工流失率=（每年的离职人数÷平均每年的员工人数）×100%
员工稳定率=（已工作一年的员工人数÷一年前的员工总数）×100%
12、工作分析的内容：工作目的，工作主体，工作内容，工作时间，工作地点，工作关系，工作方式
13、调查阶段操作流程：高端设计，调查分析，收集信息，确认信息
14、企业经理工作内容：A各部门是否列队喊口号唱歌进入员工餐厅；员工热情打招呼情况；仪容仪表；营业区域人员行走、站立的规范性；关键服务流程的检查。B检查大厅订餐员和值班主管的状态；开会时检查参加会议人员的站立情况；了解昨天重要客户满意度的统计情况与投诉的处理回访情况；餐前房间的状态；大厅员工站立的规范性；客服主管点菜的及时性；经理、主管对重要客人的关注；管理者的自律自控，是否在中午13：30前，晚餐20：30前做与关注顾客无关的事；投诉的登记情况；送客的关注。
15、餐饮企业各部门：总经理办公室，行政部，营销部，前厅部，厨房部，财务部（P57）
16、员工招聘原则：统筹安排原则，公平竞争原则，客观真实原则，人职匹配原则，择优录用原则，先内后外原则，就地就近原则，效率优先原则
17、选择招聘的内部选拔方法：推荐法，档案法，布告法，选举法
18、外部招聘的路径：人才资料库，招聘洽谈会，校园招聘，人才猎取，自荐招聘，传统媒体，网上招聘，手机短信
19、履历造假的常见手法：学历作假，时间作假，事实作假，施放烟雾，“破产”把戏
20、设计面试试题的要点：分类恰当，针对性强，内容全面，突出重点，形成题库
21、面试提问的技巧：简单式，递进式，比较与对比，举例式，客观评价式
面试提问的影响因素：缺少整体设计，角色模糊，过分自信，缺乏追问技巧，心理影响
22、员工甄选的内容：知识，能力，个性，动机
员工甄选的方法：资格审查，笔试，面试，心理测试，评价中心测试
23、现代用人理念：爱才之心。求才之志，辩才之眼，举才之德，用才之能，护才之魄，育才之识
24、科学用人准则：德才兼备原则，因事择人原则，职能相称原则，扬长补短原则，结构优化原则，尊重信任原则，竞争流动原则，用
养并重原则
用人策略：对千里马型干部不亏待，让开拓者无忧；对老黄牛型干部不忽视；让实干者无悔；对包青天型干部不挑剔，让公正者无畏；对智囊团型的干部不嫉妒，让谏言者无虑
25、餐饮从业人员职业素养：服务意识，吃苦耐劳，团结协作，学习创新，热情好客，形象悦人
26、餐饮职业经理人的五项修炼：以此为生，牢记使命，忠于职守，精于此道，谐于身心
27、餐饮企业人力资源配备：人力资源配置类型（自然配置，行政配置，市场配置），人力资源配置层次（宏观配置，微观配置，个体配
置）人力资源配置状态（增量配置，存量配置），人力资源配置的影响因素
28、合理用工的策略与方法：处理旺淡忙闲的对策，工作轮班制度（工作班组，倒班办法，轮班办法
29、竞聘上岗的操作流程：成立领导机构，目标职位分析，持续宣传引导，发布竞聘信息，实施竞聘上岗
30、岗位设置的程序：确定工作岗位，明却岗位名称，确定岗职人数
31、培训的类型：按实施培训阶段分（岗前培训，在岗培训，外派培训）；按培训对象分（高管培训，中坚培训，督导培训，操作培训）；
按培训内容分（知识培训，技能培训，态度培训，潜能培训）；按培训时间分（中长期培训，短期培训）；按培训方式分（脱产培训，业余培训，工作化培训）；按组织者分（餐馆培训，部门培训，班组培训，自我培训）
32、餐饮企业培训的特点：成人性，在职性，针对性，多样性，季节性（P120）
33、新时期人才成长规律：自身成长规律（个性发展规律，终身学习规律，自己激励规律）；团队共生规律（竞争成长规律，团队推进规
律）；环境支持规律（环境影响规律，环境约束规律）
34、培养操作流程：准备阶段（分析调查培训需求，制定培训计划，设计与确定培训方案，认真准备，检查方案）；实施阶段（开班介绍，课程管理，教学检查）；评估阶段（培训评估考核，培训工作总结，培训成果转化应用）
培养计划的制定：培训主题，培训目的，培训对象，培训时间，培训内容，培训师资，培训方法，培训资料，培训地点，培训设备，培训考评，制预算和责任人等
35、课程设计的要求：课程的选择应与培训目标相一致，应设计有固定与机动两种形式的课程，以固定课程为培训的核心课程，以机动
课程满足培训发展的需要，使培训紧跟新形式和新热点，课程之间应相互衔接，有知识关联性，形成体系，课程要密切联系餐饮企
业与员工的实际，使多数人感兴趣，课程要能够在计划好的时间内完成任务，具有可操作性，安排传授新知识或培养新技能的课程时应由浅入深，让受训者通过自己的进步和成功树立起信心，不要在同一天或者连续两天里安排两门较难的或需要受训者做较多思考的课程，根据培训内容应尽可能设计一些让受训者能亲自参与的课程，调节其学习的节奏
36、新员工入店培训的内容：迎新介绍，企业文化灌输，岗位技能培训，服务礼仪培训，安全知识训练等
37、选择培训师的渠道：内部渠道（实行官教兵，兵教官，兵教兵的原则）；外部渠道
38、各种培训方法的特点：课堂讲授（一人演讲，众人听讲，讲座形式）；分组研讨（确定主题，集思广益，代表发言）；案例分析（个
人分析，集体研讨，导师点评）；操作示范（现场讲解，现场示范，现场演练）；角色扮演（模拟情景，扮演角色，动态感悟）；管理游戏（选好主题，控制过程，讨论归纳）
39、培训效果评估类型：学员学习评估（学习态度，学习行为，学习结果）；教师教学评估（教学态度，教学内容，教学方法，教学手段，教学效果）；培训组织管理评估等
40、绩效管理：是指为实现组织发展战略和目标，采取科学的方法，通过对员工个人或组织的综合素质、态度行为和工作业绩的全面检
测分析与考核评定，不断激励员工，改善组织行为，提高综合素质，充分调动员工工作的积极性、主动性和创造性，挖造其潜能的过程。
绩效管理功能：激励功能，沟通功能，评价功能，控制功能，发展功能
绩效考核：是指对员工在在工作中表现出来的工作业绩（工作数量、质量和社会效绩等）、工作能力、工作态度以及个人品德等进行
全面、系统、科学的考察、分析、评价与传递的过程。
41、效绩考核的形式：按考核性质来分（定性考核、定量考核）；按考核主体划分（直接上级考核、高层管理者考核、相关部门考核、同
事考核、直接下级考核、自我评价、工作对象考核、专家考核）；按考核时间划分（日常考核、定期考核、长期考核、不定期考核）绩效考核要求：标准客观、方法恰当、调查全面、培训人员、实事求是、公开公正、沟通反馈
42、绩效反馈与应用阶段操作流程：绩效反馈与面谈，考核结果应用，制定绩效改进计划
43、面谈的原则：重在效绩原则，经常性原则，相互尊重原则，双向交流原则，优缺点并用原则，解决问题原则，支持帮助原则，方法
恰当原则
44、面谈策略类型：贡献型（好的工作业绩+好的工作态度）；安分型（差的工作业绩+好的工作态度）；冲锋型（好的工作业绩+差的工作
态度）；堕落型（差的工作业绩+差的工作态度）
选择绩效考核方法：排序比较法（简单的排序法、交替排序法）；配对比较法；强制分等法，量表评定法
45、平衡记分卡的内容：财务维度，顾客维度，内部运营维度，学习与成长维度，四个维度的综合平衡
46薪酬的构成：广义薪酬（经济性(直接薪酬，间接薪酬)非经济薪酬（工作本身，内外环境）），狭义薪酬（固定工资，奖金，福利）薪酬的功能：对员工的作用（保障功能、激励功能、调节功能）；对餐饮企业的功能（增值功能、配置功能）
47、薪酬形式：工资、奖金、紧贴与补贴、福利、分红
工资的构成：基本工资、绩效工资、奖励工资、递延工资
48、工资制度：职务等级在制、技能等级工资制、绩效工资制、协商工资制、结构工资制
结构工资构成：基础工资、岗位工资、技能工资、绩效工资、工龄工资、浮动工资、年终工资
49、确定薪酬等级：进行岗位评价、确定薪酬系列、确定薪酬等级、确定薪酬系数、确定薪酬标准
50、薪酬构成的常用模式：单一固定数额或协议薪酬；基本薪酬+责任薪酬+短期奖金或奖励+效益分成（+股权或期权）+津贴、补贴+福
利；基本薪酬+任职标准工资+岗位工资+津贴、补贴+福利+月/绩效薪酬+奖金+年功工资；基本薪酬+岗位工资+津贴、补贴+福利+营销提成+年功工资；基本薪酬+技术等级薪酬+责任薪酬+业绩薪酬（+补助薪酬+特殊薪酬）+津贴、补贴+福利+年功工资；基本薪酬+岗位工资+月度奖金+（+津贴、补贴+福利）
51、劳动合同具体条款内容：必备法定条款（主体资格、合同期限、工作内容、工作时间和休息休假、劳动报酬、劳动保险待遇、劳动
保护与劳动条件、签署与公正）；协商约定条款（试用期、教育培训、保守商业秘密、竞业禁止、违约赔偿）
52、关于解除劳动合同：解除形式（协商解除、单方解除）；餐饮企业解除劳动合同的条件（过失性解除、无过失性解除、经济性裁员）；
员工解除劳动合同的条件（提前通知解除、随时通知解除）；解除程序（填写离职通知单、进行离职面谈、审批离职报告、办理离职手续、结算相关费用）
53、劳动争议调解：指劳动争议调解机构在查明事实、分清责任，促使当争议当事人在法律法规和相互谅解的基础上达成协议的处理方
法。（调节的程序：申请调解、受理调解、调查争议、实施调解、制作文书）
54、劳动保护的基本内容：劳动时间、法定休假制度、劳动卫生、女职工的劳动保护、未成年员工的劳动保护
55、社会保险的内容（简称“五险一金”）：养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、住房公积金
56、企业劳动安全管理：员工劳动安全、员工财物安全、员工身心安全
57、激励的影响因素：薪酬与福利、管理制度、同事关系、领导水平、职业发展、工作条件、工作本身、信息
58、激励理论：马洛斯的“需要层次理论”（生理需要、安全需要、交往需要、尊重需要、自我实现需要）；阿德弗的“ERG理论”（生存
需要、关系需要、成长需要）；赫茨伯格的“双因素理论”（保健因素、激励因素）；亚当斯的“公平理论”（公平模型Op/Ip=Or/Ir、公平感的产生、公平感的恢复）；斯金纳的“强化理论”（积极强化、消极强化、惩罚、消退）；弗鲁姆的“期望理论”（激励力量=效价*期望值）；工作特性理论（工作基本特性、工作再设计）
激励艺术：先激后励，激励互动；先我后他，相互激励；先心后智，心智激励；先保健后魅力，双因素激励；先物质后精神，综合激励；先激励后凝聚，激励有方；因人而异，因境而异
59、团队力量的效应：团体增力作用、团体减力作用
60、激励、强化员工期望行为：目标激励（目标整合化、目标定量化、目标适度化、评估公正化）；支持激励（知人善任，职能相称、用
人不疑，疑人不用、参与管理、创造发展平台、学会“推功揽过”、终身教育，持续培训）；强化激励；榜样激励（树立典型、领导表率）；关爱激励（尊重人、理解人、欣赏人、关心人）；薪酬激励
61、企业文化：企业在长期的生存和发展中形成的为企业多数成员所遵循的基本信念、价值观念和行为规范（精神层面、制度层面、物
质层面）
企业文化建设的实施：创立餐饮企业文化礼仪（工作惯例礼仪、生活惯例礼仪、纪念性礼仪、服务性礼仪、交往性礼仪）；营造餐饮
企业文化氛围（组织建设【法治】、心理建设【德治】、环境建设【境治】
餐饮企业人力资源管理
1、人力资源的构成：人力资源的数量构成，人力资源的质量构成（体质、智商、本领、情商、人品）人力资源的特征（6性）：生物性、时效性、再生性、磨损性、社会性、自主性
2、人力资源管理的3大支柱：岗位管理、人员管理、绩效管理【岗位管理的核心（4定）：定编，定岗，定员，定额】
3、人力资源管理创新：理念创新，制度创新，组织创新，人才管理创新，人才开发管理
4、人力资源部的地位:人力资源部是企业负责人力资源的主管部门，是有一定量敬业而且专业的人员组成的管理团队（愿干事，会干事，干正事，干成事，一定量）
人力资源部的作用：战略执行伙伴，行政专家，员工后盾，变革推动者
5、制定餐饮企业《员工手册》是餐饮企业的根本大法：开篇语，一般是总经理致辞；餐饮企业概况简介，包括位置、规模、产品、经营理念以及价值观等企业文化介绍；餐饮企业管理与组织结构；劳动条例；员工行为规范；劳动纪律；奖惩规定；工资、福利与保险，节假日、带薪假期等；治安及安全；劳动保护；员工签字等项目。
6、餐饮企业组织结构设计的影响因素：餐饮企业类型和档次高低；投资结构和企业性质；餐饮企业规模和市场环境。
7、编制人力资源规划的原因：人力资源规划是餐饮企业为实现发展目标和战略，根据餐饮企业内外部环境的变化，运用科学的方法对餐饮企业人力资源供需进行预测，制定相应的政策和措施，以确保餐饮企业在需要的时候和需要的岗位上得到所需要的人力资源的过程，从而是餐饮企业可持续发展。
8、人力资源规划编制程序：认识愿景，预测需求，调查现状，预测缺口，预测供给，制定方案，实施评估。
9、编制人力资源规划注意要点：过程比结果重要，战略比技术重要，变通比规则重要
编制长期计划的方法：远粗近细、逐年滚动
10、人力资源的预测概念：人力资源是企业根据经营目标，估计未来一定时期内需要多少员工、需要什么类型的员工的分析假设，它是制定人力资源规划的依据，包括需求预测和供给预测。
餐饮企业人力资源供给预测的内容：员工现状分析，员工流失分析，员工流动分析
11、员工流失率=（每年的离职人数÷平均每年的员工人数）×100%
员工稳定率=（已工作一年的员工人数÷一年前的员工总数）×100%
12、工作分析的内容：工作目的，工作主体，工作内容，工作时间，工作地点，工作关系，工作方式
13、调查阶段操作流程：高端设计，调查分析，收集信息，确认信息
14、企业经理工作内容：A各部门是否列队喊口号唱歌进入员工餐厅；员工热情打招呼情况；仪容仪表；营业区域人员行走、站立的规范性；关键服务流程的检查。B检查大厅订餐员和值班主管的状态；开会时检查参加会议人员的站立情况；了解昨天重要客户满意度的统计情况与投诉的处理回访情况；餐前房间的状态；大厅员工站立的规范性；客服主管点菜的及时性；经理、主管对重要客人的关注；管理者的自律自控，是否在中午13：30前，晚餐20：30前做与关注顾客无关的事；投诉的登记情况；送客的关注。
15、餐饮企业各部门：总经理办公室，行政部，营销部，前厅部，厨房部，财务部（P57）
16、员工招聘原则：统筹安排原则，公平竞争原则，客观真实原则，人职匹配原则，择优录用原则，先内后外原则，就地就近原则，效率优先原则
17、选择招聘的内部选拔方法：推荐法，档案法，布告法，选举法
18、外部招聘的路径：人才资料库，招聘洽谈会，校园招聘，人才猎取，自荐招聘，传统媒体，网上招聘，手机短信
19、履历造假的常见手法：学历作假，时间作假，事实作假，施放烟雾，“破产”把戏
20、设计面试试题的要点：分类恰当，针对性强，内容全面，突出重点，形成题库
21、面试提问的技巧：简单式，递进式，比较与对比，举例式，客观评价式
面试提问的影响因素：缺少整体设计，角色模糊，过分自信，缺乏追问技巧，心理影响
22、员工甄选的内容：知识，能力，个性，动机
员工甄选的方法：资格审查，笔试，面试，心理测试，评价中心测试
23、现代用人理念：爱才之心。求才之志，辩才之眼，举才之德，用才之能，护才之魄，育才之识
24、科学用人准则：德才兼备原则，因事择人原则，职能相称原则，扬长补短原则，结构优化原则，尊重信任
原则，竞争流动原则，用养并重原则
用人策略：对千里马型干部不亏待，让开拓者无忧；对老黄牛型干部不忽视；让实干者无悔；对包青天型干部不挑剔，让公正者无畏；对智囊团型的干部不嫉妒，让谏言者无虑
25、餐饮从业人员职业素养：服务意识，吃苦耐劳，团结协作，学习创新，热情好客，形象悦人
26、餐饮职业经理人的五项修炼：以此为生，牢记使命，忠于职守，精于此道，谐于身心
27、餐饮企业人力资源配备：人力资源配置类型（自然配置，行政配置，市场配置），人力资源配置层次（宏
观配置，微观配置，个体配置）人力资源配置状态（增量配置，存量配置），人力资源配置的影响因素
28、合理用工的策略与方法：处理旺淡忙闲的对策，工作轮班制度（工作班组，倒班办法，轮班办法
29、竞聘上岗的操作流程：成立领导机构，目标职位分析，持续宣传引导，发布竞聘信息，实施竞聘上岗
30、岗位设置的程序：确定工作岗位，明却岗位名称，确定岗职人数
31、培训的类型：按实施培训阶段分（岗前培训，在岗培训，外派培训）；按培训对象分（高管培训，中坚培
训，督导培训，操作培训）；按培训内容分（知识培训，技能培训，态度培训，潜能培训）；按培训时间分（中长期培训，短期培训）；按培训方式分（脱产培训，业余培训，工作化培训）；按组织者分（餐馆培训，部门培训，班组培训，自我培训）
32、餐饮企业培训的特点：成人性，在职性，针对性，多样性，季节性（P120）
33、新时期人才成长规律：自身成长规律（个性发展规律，终身学习规律，自己激励规律）；团队共生规律（竞
争成长规律，团队推进规律）；环境支持规律（环境影响规律，环境约束规律）
34、培养操作流程：准备阶段（分析调查培训需求，制定培训计划，设计与确定培训方案，认真准备，检查方
案）；实施阶段（开班介绍，课程管理，教学检查）；评估阶段（培训评估考核，培训工作总结，培训成果转化应用）
培养计划的制定：培训主题，培训目的，培训对象，培训时间，培训内容，培训师资，培训方法，培训资
料，培训地点，培训设备，培训考评，制预算和责任人等
35、课程设计的要求：课程的选择应与培训目标相一致，应设计有固定与机动两种形式的课程，以固定课程为
培训的核心课程，以机动课程满足培训发展的需要，使培训紧跟新形式和新热点，课程之间应相互衔接，有知识关联性，形成体系，课程要密切联系餐饮企业与员工的实际，使多数人感兴趣，课程要能够在计划好的时间内完成任务，具有可操作性，安排传授新知识或培养新技能的课程时应由浅入深，让受训者通过自己的进步和成功树立起信心，不要在同一天或者连续两天里安排两门较难的或需要受训者做较多思考的课程，根据培训内容应尽可能设计一些让受训者能亲自参与的课程，调节其学习的节奏
36、新员工入店培训的内容：迎新介绍，企业文化灌输，岗位技能培训，服务礼仪培训，安全知识训练等
37、选择培训师的渠道：内部渠道（实行官教兵，兵教官，兵教兵的原则）；外部渠道
38、各种培训方法的特点：课堂讲授（一人演讲，众人听讲，讲座形式）；分组研讨（确定主题，集思广益，代表发言）；案例分析（个人分析，集体研讨，导师点评）；操作示范（现场讲解，现场示范，现场演练）；角色扮演（模拟情景，扮演角色，动态感悟）；管理游戏（选好主题，控制过程，讨论归纳）
39、培训效果评估类型：学员学习评估（学习态度，学习行为，学习结果）；教师教学评估（教学态度，教学
内容，教学方法，教学手段，教学效果）；培训组织管理评估等
40、绩效管理：是指为实现组织发展战略和目标，采取科学的方法，通过对员工个人或组织的综合素质、态度
行为和工作业绩的全面检测分析与考核评定，不断激励员工，改善组织行为，提高综合素质，充分调动员工工作的积极性、主动性和创造性，挖造其潜能的过程。
绩效管理功能：激励功能，沟通功能，评价功能，控制功能，发展功能
绩效考核：是指对员工在在工作中表现出来的工作业绩（工作数量、质量和社会效绩等）、工作能力、工作
态度以及个人品德等进行全面、系统、科学的考察、分析、评价与传递的过程。
41、效绩考核的形式：按考核性质来分（定性考核、定量考核）；按考核主体划分（直接上级考核、高层管理
者考核、相关部门考核、同事考核、直接下级考核、自我评价、工作对象考核、专家考核）；按考核时间划分（日常考核、定期考核、长期考核、不定期考核）
绩效考核要求：标准客观、方法恰当、调查全面、培训人员、实事求是、公开公正、沟通反馈
42、绩效反馈与应用阶段操作流程：绩效反馈与面谈，考核结果应用，制定绩效改进计划
43、面谈的原则：重在效绩原则，经常性原则，相互尊重原则，双向交流原则，优缺点并用原则，解决问题原
则，支持帮助原则，方法恰当原则
44、面谈策略类型：贡献型（好的工作业绩+好的工作态度）；安分型（差的工作业绩+好的工作态度）；冲锋型
（好的工作业绩+差的工作态度）；堕落型（差的工作业绩+差的工作态度）
选择绩效考核方法：排序比较法（简单的排序法、交替排序法）；配对比较法；强制分等法，量表评定法
45、平衡记分卡的内容：财务维度，顾客维度，内部运营维度，学习与成长维度，四个维度的综合平衡 46薪酬的构成：广义薪酬（经济性(直接薪酬，间接薪酬)非经济薪酬（工作本身，内外环境）），狭义薪酬
（固定工资，奖金，福利）
薪酬的功能：对员工的作用（保障功能、激励功能、调节功能）；对餐饮企业的功能（增值功能、配置功
能）
47、薪酬形式：工资、奖金、紧贴与补贴、福利、分红
工资的构成：基本工资、绩效工资、奖励工资、递延工资
48、工资制度：职务等级在制、技能等级工资制、绩效工资制、协商工资制、结构工资制
结构工资构成：基础工资、岗位工资、技能工资、绩效工资、工龄工资、浮动工资、年终工资
49、确定薪酬等级：进行岗位评价、确定薪酬系列、确定薪酬等级、确定薪酬系数、确定薪酬标准
50、薪酬构成的常用模式：单一固定数额或协议薪酬；基本薪酬+责任薪酬+短期奖金或奖励+效益分成（+股权
或期权）+津贴、补贴+福利；基本薪酬+任职标准工资+岗位工资+津贴、补贴+福利+月/绩效薪酬+奖金+年功工资；基本薪酬+岗位工资+津贴、补贴+福利+营销提成+年功工资；基本薪酬+技术等级薪酬+责任薪酬+业绩薪酬（+补助薪酬+特殊薪酬）+津贴、补贴+福利+年功工资；基本薪酬+岗位工资+月度奖金+（+津贴、补贴+福利）
51、劳动合同具体条款内容：必备法定条款（主体资格、合同期限、工作内容、工作时间和休息休假、劳动报
酬、劳动保险待遇、劳动保护与劳动条件、签署与公正）；协商约定条款（试用期、教育培训、保守商业秘密、竞业禁止、违约赔偿）
52、关于解除劳动合同：解除形式（协商解除、单方解除）；餐饮企业解除劳动合同的条件（过失性解除、无
过失性解除、经济性裁员）；员工解除劳动合同的条件（提前通知解除、随时通知解除）；解除程序（填写离职通知单、进行离职面谈、审批离职报告、办理离职手续、结算相关费用）
53、劳动争议调解：指劳动争议调解机构在查明事实、分清责任，促使当争议当事人在法律法规和相互谅解的基础上达成协议的处理方法。（调节的程序：申请调解、受理调解、调查争议、实施调解、制作文书）
54、劳动保护的基本内容：劳动时间、法定休假制度、劳动卫生、女职工的劳动保护、未成年员工的劳动保护
55、社会保险的内容（简称“五险一金”）：养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、住房公积
金
56、企业劳动安全管理：员工劳动安全、员工财物安全、员工身心安全
57、激励的影响因素：薪酬与福利、管理制度、同事关系、领导水平、职业发展、工作条件、工作本身、信息
58、激励理论：马洛斯的“需要层次理论”（生理需要、安全需要、交往需要、尊重需要、自我实现需要）；阿
德弗的“ERG理论”（生存需要、关系需要、成长需要）；赫茨伯格的“双因素理论”（保健因素、激励因素）；亚当斯的“公平理论”（公平模型Op/Ip=Or/Ir、公平感的产生、公平感的恢复）；斯金纳的“强化理论”（积极强化、消极强化、惩罚、消退）；弗鲁姆的“期望理论”（激励力量=效价*期望值）；工作特性理论（工作基本特性、工作再设计）
激励艺术：先激后励，激励互动；先我后他，相互激励；先心后智，心智激励；先保健后魅力，双因素激
励；先物质后精神，综合激励；先激励后凝聚，激励有方；因人而异，因境而异
59、团队力量的效应：团体增力作用、团体减力作用
60、激励、强化员工期望行为：目标激励（目标整合化、目标定量化、目标适度化、评估公正化）；支持激励
（知人善任，职能相称、用人不疑，疑人不用、参与管理、创造发展平台、学会“推功揽过”、终身教育，持续培训）；强化激励；榜样激励（树立典型、领导表率）；关爱激励（尊重人、理解人、欣赏人、关心人）；薪酬激励
61、企业文化：企业在长期的生存和发展中形成的为企业多数成员所遵循的基本信念、价值观念和行为规范（精
神层面、制度层面、物质层面）
1、企业的概念
企业是从事生产、流通、服务等经济活动，为满足社会需要和获取盈利，依照法定程序成立的，进行自主经营、独立核算、自负盈亏的经济组织。具有社会性、经济性、独立性和合法性的特点。
2、企业管理的发展趋势
1.创新管理成为主流
指企业不断根据市场和社会的变化，重新整合人才、资本、科技、信息等要素，以适应市场，满足市场需求，同时达到自身效益和社会职责目标的系统化的管理过程。
2.人本管理、柔性管理受到重视
人本管理不同于见物不见人或把人作为工具、手段的传统管理模式，而是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上，突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理。于此相对应，柔性管理是指依据组织的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理。与“以规章制度为中心”的刚性管理不同，柔性管理突出“以人为中心”的“人性化管理”。它采用非强制方式，从员工内心深处激发主动性、内在潜力和创造精神，把组织目标转化为员工的自觉行动。
3.知识管理领风骚
指以企业知识为基础和核心的管理，是对企业生产和经营所依赖的知识的收集、组织、创新、扩散、使用和开发等一系列过程的管理。
4.绿色管理风行
指将环境保护的观念融入企业的生产经营管理之中，从企业经营的各个环节着手来控制污染与节约资源。
5.企业管理将更加依赖外脑
竞争越来越激烈，环境变化越来越剧烈，管理越来越复杂，已不能完全依靠企业内部的管理人员作出正确的决策，要借助外部力量，特别是借助对企业生产、技术、经营、法律等方面有专长的专家和顾问，进行咨询服务。
3、企业管理的概念
企业管理，指在一定的生产方式和文化背景下，管理者通过决策、计划、组织、领导和控制等工作，对企业拥有的有限资源（人、财、物、信息、技术、关系等)进行合理配置和有效使用，以提高经济效益，实现盈利目标的活动总称。具有一般性、多样性、历史性和实践性的特点。
4、现代企业制度
现代企业制度是适应社会主义市场经济要求，以完善的企业法人制度为基础，以有限责任为保证，以公司制企业为主要形态，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为特征的新型企业制度。独资企业——合伙企业——公司企业
1)产权清晰
产权明晰是指要以法律的形式明确企业的出资者与企业的基本财产关系，尤其要明确企业国有资产的直接投资主体。明确资产所有者代表。
2)职权明确
企业投资者对其投入的资产享有最终所有权，而企业则对出资者所投入到企业的资产享
有法人财产权，二者是分离的。无论是出资者（投资人）还是企业法人，各自的权利、义务和责任，都用法律作出界定。企业法人制度是现代企业制度的基础，产权制度是现代企业制度的核心。
3)政企分开
（1）政府的社会经济管理职能与国有资产所有者职能分开。
（2）国有资产经营职能与监督职能分开。
4)管理科学
公司的组织形式。公司的组织制度坚持决策权、执行权和监督权三权分立的原则，由此形成了公司股东大会、董事会、经理层和监事会并存的组织框架。股东大会、董事会与经理人员、监事会间相互制衡关系
5、企业文化的概念
企业文化就是企业在长期生存和发展中所形成的，为多数成员所共同遵循的经营哲学、价值观、行为准则等体系。具有民族性、客观性、独特性、综合性和历史性。
（1）企业文化的核心是企业价值观
（2）企业文化的本质是以人为主体的人本文化
（3）企业文化的管理方式是以“软性”管理为主
（4）企业文化的重要任务是增强群体凝聚力
6、企业文化结构分为哪几个层次
企业文化的结构应包括物质层（器物层、表层、外层）、行为层、制度层和观念层（核心层）四个层次。其中观念层是属于一种隐性文化，它是企业文化的根本，主要包括企业哲学、企业价值观、道德规范等。物质层、行为层和制度层则属于显性文化的内容，包括企业制度、企业行为、企业设施与环境、企业形象和标识等等。
一、观念层（核心层）
企业文化的观念层是现代企业文化的核心层，指企业在生产经营中形成的独具本企业特征的意识形态和文化观念，体现企业精神。（企业经营哲学、价值观念、企业伦理、企业目标等。观念层决定了制度层、行为层和物质层。
二、制度层（中层）
制度层也叫企业的制度文化，它在企业文化中居中层，是具有本企业文化特色的各种规章制度、道德规范和职工行为准则的总称，包括厂规、厂纪以及生产经营中的交往方式、行为准则等，也包括企业内部长期形成的企业风俗，是一种强制性文化。观念层直接影响制度层，并通过制度层影响行为层和物质层，起中介作用，是塑造精神文化的主要机制和载体。
三、行为层（浅层）
企业文化的行为层是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化，它包括在企业生产经营、教育宣传、人际关系、文娱体育等活动中产生的文化现象。
四、物质层（表层、外层）
物质层包含的是企业员工创造的产品和各种物质设施等所构成的器物文化。它主要包括企业产品结构、外表、款式、企业劳动环境和员工休息娱乐环境、员工的文化设施，以及厂容厂貌等。
7、企业战略
企业战略：企业以未来为导向，根据企业外部环境和内部资源条件，为寻求和维持持久竞争优势做出的有关全局的重大筹划和谋略。具有全局性、指导性、长远性、竞争性、稳定性、风险性的特点。
第一，企业未来的生存和发展问题是企业制定战略的出发点。
第二，战略应为企业确定一个长期的一致的目标。
第三，企业战略应是在经营活动中有目的有意识地制定的，它应能适应环境变化所带来的挑战，同时也能利用环境变化所带来的机遇；充分考虑自身的优势、劣势、条件等。第四，战略的实质在于帮助企业建立和维持持久的竞争优势
一般认为，企业战略主要包括以下4个要素：
1.经营范围。指要明确企业所从事的生产经营活动的领域，即企业应在哪些领域中经营。
2.资源配置。指企业中各种资源配置的状况。如何在企业内部分配有限的资源：分清轻重缓急，决定优先次序
3.竞争优势。指企业通过确定经营范围与资源配置，所形成的在市场上与竞争对手不同的竞争地位。
4.协同作用。指企业从经营范围和资源配置的决策中所能寻求到得各种共同努力的效果。
8、企业战略分了哪几个层次及内容
战略的层次，相互联系、相互配合，每一层次的战略构
成下一层次的战略环境，同时，低一层次的战略又为高
一层次的战略的实现提供保障和支持。
一、公司战略选择
（1）多元化战略
根据多元化业务之间的相互关联的程度，可以把多元化
战略又细分为：复合多元化同心多元化垂直多元化水平多元化
（2）专业化战略
专业化战略是指企业仅在一个行业中集中生产单一产品或服务的战略。专业化战略有利于企业集中优势资源，但也面临着该专业市场变化，市场需求萎缩的市场风险。
企业总体战略又可分为：
①发展战略（进攻型战略）
②稳定战略（防御型战略）
③收缩战略（撤退战略）
④组合战略（在不同的事业领域，同时实行前述的两种和多种战略。）
二、经营战略
亦称为事业部战略或一般竞争战略或业务战略，指战略在企业总体战略的指导下的子战略，它是决定如何在选定的经营领域与竞争者竞争的战略。它所回答的是“在我们的每一项事业里应当如何进行竞争”这一问题。
（一）成本领先战略
（二）差异化战略
（三）集中化战略
三、职能战略
职能战略是指在特定的职能管理领域制定的战略。在既定的战略条件之下，职能部门根据职能战略采取行动，集中各部门的潜能，支持和改进企业战略的实施，保证企业战略目标的实现。通常包括这样六个职能领域(尤其是企业)：市场营销、财务、生产、研究与开发、人力资源以及组织设计等。
9、战略环境分了哪几个层次和内容
组织环境主要是指对组织发展有直接或间接影响的各种因素。企业的环境可分为四个层次，即宏观环境、行业环境、竞争环境以及内部环境。前三种环境也可统称为企业外部环境。
（1）宏观环境分析
1.政治与法律因素
2.经济因素
3.社会、文化和自然因素
4.科学技术因素
（2）行业环境分析
企业生存和发展的直接经济环境，也称行业环境。在一定的宏观环境条件下，是行业中的顾客、供应商、竞争对手、同盟者等利益主体相互作用的结果。
1.新进入者的威胁
2.供应商的讨价还价的能力
3.买方讨价还价的能力
4.替代品的威胁
5.现有的竞争者之间的竞争程度
（3）竞争对手分析
竞争对手的长远目标
竞争对手的现行战略
竞争对手的假设
竞争对手的能力
（4）内部环境分析
1.资源
2.能力
3.核心竞争力
10、市场调查概念
市场调查就是用科学的方法，有目的、系统地收集、整理和分析市场情况，了解市场的现状及其发展趋势，为企业经营决策，提供客观、正确的依据。
性质：市场信息的收集、分析和利用。
意义： A、提高对市场机会的分辨能力；
B、提高对市场趋势的预见能力；
C、提高对市场风险的防范能力。
11、市场预测的概念
市场预测是在市场调查的基础上，对影响未来市场产品需求的各种因素进行分析和研究，对未来市场发展的趋势作出判断和估计。
主要内容：市场商品需求量与销售量的预测
预测的基本原则 ：1）连贯原则2）类推原则
12、市场调查的方法（询问法）
按照调查方式，可分为询问法、观察法、实验法、资料分析法、普遍调查法、典型调查法、抽样调查法等。
询问法：实地调查的方法有多种，询问法是最广泛使用的直接收集资料的方法。它是指通过询问的方式向调查者了解市场资料的一种方法。询问法根据调查者同被调查者接触方式不同，分面谈访问法、邮寄访问法、电话访问法和留置调查法。
询问法的具体提问方式：
a.二项选择法（是否法或真伪法）
优点：可获得明确判断；使态度犹豫者偏向一方；结果易于整理。
缺点：不能表示程度上的差别
b.多项选择法
优点：强制性有缓和；结果易于统计。
缺点：如果答案过多，则不便归类。c.自由问答法（无限制回答法）
优点：可灵活发表意见；有时可收集到意料外的信息
缺点：资料整理较困难；有时因表达能力不同造成调查偏见。
d.顺位法（等级分配法）（排序）
注意：数目不宜太多。
13、MRP（物料需求计划）内容及图
MRP的基本思想:围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。
MRP是以物料为中心来组织生产：要求上道工序应该按下道工序的需
求进行生产，既不提前完工，也不误期完工
MRP处理的是相关需求。在MRP中，将所有物料分成独立需求和相关
需求两种类型。相关需求可通过计算获得。
MRP思想的提出解决了物料转化过程中的几个关键问题：何时需要，需要什么，需要多少？
2．MRP的输入信息
1）主生产计划
2）物料清单
3）库存状态文件
3．MRP的输出信息
1）零部件投入出产计划。
2）原材料需求计划。
3）库存状态记录。
14、准时生产方式相关内容（丰田生产方式）
准时生产:是一种不同于物料需求计划MRP的生产方式，也称无库存生产方式、零库存或一个流。日本丰田公司发明并成功应用。（丰田生产方式）。其基本思想是只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品。(杜绝浪费）以订货型生产MTO为适应范围。以降低成本为基本目标。
1.适时适量生产
1）生产同步化，即工序间不设置仓库。
2）生产均衡化
2.弹性配置作业人数
根据生产量的变化，弹性增减各生产线的作业人数，改变传统中的“定员制”。
3.质量保证
企业资料室是企业的重要组成部分, 它接近生产和科研第一线, 直接服务于生产和科研人员。它保存的文献资料更富有专业性、针对性和情报性。因此, 企业资料室是企业的信息中心, 是具有特殊功能和作用的职能部门。
2 企业资料室的工作现状
作为企业发展与科研的信息中心, 企业资料室理应发挥良好的文献保障与咨询作用。但目前有相当多的企业资料室存在着职能不完善的状况, 只是做些资料的保存、整理及借阅的工作, 而编制文献目录、文献索引、专题文摘, 搜集和整理专题参考资料, 提供情报咨询等工作根本没有开展, 还存在开放时间短的问题, 从而大大降低了文献信息利用率, 在企业发展与科研工作中的文献信息保障作用不断弱化。
3 对企业资料室发展的建议
3.1 建立企业资料室与公立图书馆、高校图书馆的联网
一个完善的企业资料室在图书及文献的采购、分编、排架、检索、借阅等环节上, 必须与公立图书馆、高校图书馆体例一致, 以确保收藏的文献资料分编标引的标准化和规范化, 为以后实现并网创造条件。企业资料室要努力与公立图书馆、高校图书馆建立合作协议, 从而为企业构成合理的服务体系, 这样才能以节约资金, 实现资源共享。
3.2 建设专业数据库
(1) 建设专业数据库要选择能形成自身特色的优势专业, 重点建设、重点发展, 不求全面而求重点突出、优势明显。 (2) 资料室在书籍资料的建设过程中, 要针对研究型学者的需求, 收集那些专业性、学术性比较强的文献, 收集的资料应注重选择专家学者的研究成果, 注重核心期刊的订阅, 而且要注意时效性, 这样才能保证企业技术人员能快捷获得科研第一线的文献资料。 (3) 虽然已经有了多种搜索引擎, 如谷歌、雅虎、搜狐、百度等, 这些检索工具为信息检索提供了方便, 但这些并不适合于检索学术性信息。 (4) 对数据库要作经常性的维护与更新, 确保信息的及时更新, 能为科研人员提供最新、最快的文献资料。
3.3 资料员向专家型管理员过渡
资料室的工作具有明显的专业性、学术性。网络时代的资料员更应该具有较广的知识面和精深的专业知识, 因此, 资料员仅仅掌握资料室学的基本知识是不够的, 而资料工作又属于图书情报工作范畴, 所以资料员应该具备图情学和本专业这两个方面的知识, 否则就无法胜任工作。只有掌握了本专业的知识, 才能更加主动地开展专题文献服务, 协助企业科研人员完成课题论证, 才能为科研提供专业的文献信息和全程服务, 逐渐实现资料员向专家型资料员的过渡, 是企业资料室从传统意义上的一般信息服务向多功能、多层次的服务转变, 最大限度地发挥出资料室的情报职能。
3.4 努力提高企业资料员业务素质
目前, 很多企业对资料员这一岗位不够重视, 有的不设专职资料员, 而是兼职的, 资料员始终处于被动的服务状态。资料室的资料员是图书资料工作的主体, 负责文献信息的搜集、组织和传递, 是沟通广大科研人员和资料室文献的纽带和桥梁, 是保障资料工作顺利进行的关键因素。资料员的服务质量直接影响着资料室的服务水平。因此, 资料员要不断加强自身业务素质, 不断提高服务能力, 变被动服务为主动服务。资料员要具有资料室学、目录学、情报学方面知识, 具备文献信息管理方面的专业能力。现在是网络时代, 资料员要懂得计算机方面的知识, 要掌握各种网络软件工具的使用方法, 以适应数字化要求。很多专业学科要跟踪当前的前沿问题, 掌握国内外发展动态, 为本企业技术人员提供更具有针对性的服务, 因此要求资料员还要具备一定的本专业基本知识和技能。所以企业要经常对资料室的资料员开展业务辅导, 组织资料员进行相关领域的交流、考察、学习, 掌握现代化的图书管理方法、成熟管理经验和科学管理办法, 不断提高资料员业务水平, 促进企业资料室发展, 达到时代水平, 更好地为企业服务。
3.5 发挥自身优势, 建成一个专业性的特色文献库
企业资料室应从企业生产和科研的实际出发, 明确自身的发展重点, 努力建立适应本企业所设专业发展的藏书结构, 形成高质量和高保障率的文献信息保障体系。应当避免把资料室建成“资料室”、“期刊室”。为了保证资料室的特色, 其图书资料应具有专业特色和学术水平, 并且力求专业资料的完整与准确。企业资料室在进行资源建设时应本着专、精、全的原则进行。专就是指针对本企业所设专业的资料建设要专门化;精是指因经费、场地、人员等因素, 导致资料收集应以精品为主;全是指对于本专业的资料应尽可能的全面, 如一些具有史料价值的资料、本专业经常使用的资料等要全部收集, 便于本专业人员检阅。在采购方面, 要有一个总的原则, 尽可能地采购到本企业所设专业学术性、前沿性的资料, 同时指定资料室建设计划, 分年购置一些大型图书资料, 要依赖企业技术人员提供信息支持, 或者安排技术人员同去采购。高水平、高质量的服务需要丰富的藏书作保证。除此之外, 企业资料实在突出专业特色的基础上, 还应积极搜集有关科研机构和其它院校的资料、专著及各种刊物上发表的论文、各种学术研讨会的有关文献资料, 为企业的生产和科研提供尽可能全面的文献资料。
4 结语
企业资料室在企业发展与科研中的作用是举足轻重的。只要我们因地制宜, 从资料室、人 (管理员) 两方面做到了管理上的应有改善, 在现有的条件下走出一条能够最大限度发挥其职能的新路子是不难办到的。总之, 企业资料室的建设和管理应加强领导, 深化改革, 强化创新意识, 把资料室管理工作推向一个更高的层次。
参考文献
[1]何晓航.网络环境下高校院 (系) 图书资料室的建设与管理[J].绍兴文理学院学报, 2005 (2) .
中国民营企业交接班的模式
子承父业型
这种企业“换帅”方式，主要针对的是血缘和业缘关系重叠的企业，既有传统社会沉淀的因素，但也有时代的特点。子辈或受到良好的高等教育，或在父辈身边得到精心栽培，在父辈的影响之外，拥有自己独特的理念和才略。这样，才能保证企业权力交接的成功。
两权分离型
这种模式主要针对个人打天下，而家族人力资源不足的企业，被称为“孤单英雄型”。目前，更多的企业有意识地实行两权分离，它标志着企业向建立规范化和国际化的现代企业制度迈出了关键的一步。当然，它需要为企业的创业元老们提供一个体面的“退出机制”。
管理团队型
这种类型主要针对国企直接转化为民企的企业。他们能够很快地引进现代管理制度。一般情况下，他们都引进MBA管理团队，更好地适应企业多元化发展的需求。
中国国有企业交接班的模式
在国有企业中，交接班的模式一般有行政任免式、内部更替式和空降兵式几种，并且都带有“一纸干部”的特点，这种特点体现了大股东的绝对权威。如果这“一纸干部”选用了“合适的人”，效果往往不错，但这个特点同时也对大股东的选人用人本领提出了极高的要求。如果大股东缺乏“大明白人”而一味行使“管人”的权力，对企业的运行和管理规律一无所知却又不停地干预企业的内部事务，一厢情愿地试图靠行政力量把企业“做大做强”，往往会对企业造成致命的伤害。
国外企业董事会遴选接班人的模式
在国外企业中，CEO一般是由董事会聘任的。这种模式有许多优点，但也要防止以下几种弊端。
第一，让老CEO决定人选。虽然有很多CEO喜欢培养自己的接班人，但是也有很多CEO认为这是对自己要退出舞台的恐怖先兆，所以有些人甚至排挤有希望继位的CEO候选人。对此，董事会不应让CEO们直接选择自己的接班人，最少应该在6年前就圈定候选人名单，由独立董事来与他们进行单独、坦诚的面谈。
第二，套用标准模板。猎头公司提出的理想候选人的“规格说明书”，言词都过于一般化、缺乏实质性内容，可以“适用”各行各业。解决之道是把问题具体化。
第三，让猎头公司操控过程。专业猎头公司在寻找潜在人选上是很有价值的，但董事会不应该让猎头代劳来负责整个过程。董事会最好单独用几天时间对最后入围的候选人进行面试。
第四，盲目追赶潮流。尽管公司外聘一名CEO比内聘人员要贵得多——大概两倍以上，然而从20世纪70年代到90年代末，公司外聘CEO的比例还是从8%增长到了19%。其实，无论外聘人员作为公司高层领导有多少好处，这还是应该被视为下策。
第五，前CEO在公司逗留。新的CEO一旦产生之后，前CEO应该尽快离开，因为他的在场只会阻碍新人的工作。这种做法听起来有些不近人情，但是从另一个角度上讲，有人将顺利地接替他也是为他的工作画上的
最圆满的句号。因为在那些明星般的CEO的人格魅力影响下，企业会被烙上鲜明的个人印记，从而容
易偏离正常的发展方向。而如果这些强势CEO们突然消失，企业可能会由于失去了“主心骨”而乱了
方寸。这样所造成的影响，比起那些更为平和的公司失去一两个重要高层要大得多。不仅如此，当一个
人的成长速度慢于一个企业的成长速度的时候，强势CEO的管理能力、眼界视野、强势的态度等个人
因素，往往会给企业带来意想不到的伤害。
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