对企业物流管理的认识

对企业物流管理的认识（精选7篇）

对企业物流管理的认识 篇1

一、企业综合管理的主要职能

范畴

1、行政后勤：主要涉及企业日常行政管理事务和后勤保障服务。具体包括：劳动纪律、办公秩序、文件处理、档案管理、车辆及资产管理、运行监控、业绩考评、后勤保障、支撑服务等事项。

2、人力资源：包括企业组织建设、人力资源体系构建、所需人才的引进储备和培训优化、干部员工的考评任免、薪酬福利体系的健全实施等。

3、参谋助手：主要是对上级主管领导负责，根据收集掌握的内外各方面信息资源，为促进企业的发展建设，积极主动为上级领导建言献策，提供决策参考意见。并协助领导推进落实具体事务，在工作及生活上主动为其分忧解难。

4、协调支撑：综合管理肩负着上传下达、迎外安内的职责，需要涉足企业上下内外各方面关系的协调沟通，是企业组织运行的纽带和桥梁，应密切关注并积极主动协调好各方面关系，为企业的有序顺畅运行起好衔接支撑作用。

5、文化宣传：作为企业的综合窗口部门，综合管理还应主动抓好整个企业的文化体系建设和对外形象包装宣传。包括有关文案的策划拟定、报刊的编辑制作、品牌形象的整合推广、文娱活动的组织实施等。

二、做好企业综合管理的主要方法

1、依“法”治企：一是应根据本企业所属行业特性及经营管理需要，全面系统地熟悉了解、贯彻执行国家有关政策法规（如公司法、经济法、合同法、物权法、劳动法等等），并用好用活用够法律政策，维护公司合法权益，促进企业健康发展；二是围绕企业管理运行、经营发展需求，逐步建立健全企业管理运行规章体系，构建符合公司实际的管理模式及运行机制。通过建章立制、完善制度体系，保证企业管理有章可循、流程规范、运行有序、赏罚分明。从而推进企业运行科学化、规范化、有序化，不断增强企业可持续发展的竞争力。

2、以“德”纳人：一是在逐步完善规范企业制度建设、提升执行力的同时，还需着力打造富有特色的企业文化，构建“以人为本、团结向上、诚信关爱、和谐稳健”的企业道德文化氛围。以此树立良好形象、稳定员工队伍、广纳优秀人才，不断增强企业的凝聚力、向心力和执行力；二是作为企业综合管理主管人员，更要身体力行、以身作则，在日常工作中应虚怀若谷、低调务实，注重自身的道德文化修养和言行举止规范，以诚服人、以德纳人，起好模范带头作用，用实际行动推进企业健康和谐、稳定高效的运行发展。

三、综合管理人员的基本工作思路

1、首先应主动积极加强与各级领导同事的沟通交流，尽快熟悉了解企业各方面情况，争取领导同仁的接纳认可，真正融入到新的团队；

2、在熟悉企业情况、逐步融入团队的过程中，用心感受公司氛围、体验企业文化，贯彻执行原有的规章制度，积极主动做好现实工作。并通过发现公司及本部门的优劣利弊，思考改进完善的措施办法；

3、继承和发扬企业原有的优良传统及先进做法，在此基础上针对现有不足和将来发展需要，渐进式地修订完善、系统构建一些新的符合企业实际的规章制度及运行机制，力求为企业的快速发展注入新的活力；

4、承上启下，团结协作，务实低调，扎实工作。紧密团结和依靠公司各级、各部门领导同事，主动沟通、善意交流、征求意见、建言献策，征得领导同事对本人工作的理解、支持和帮助，有效推动工作的开展；

5、立足本职，关注全局，做好服务，促进发展。站在企业全局发展的高度，识大体、顾大局，身体力行、严于律己，做好个人及部门本职工作的同时，主动配合协助其他部门/领导做好相关工作，发挥良好的服务支撑作用，积极推进企业整体又好又快的发展建设。

对企业物流管理的认识 篇2

一、加大工作力度, 完善科技档案归档工作

科技档案基础资料涉及面广、内容繁杂, 信息量大, 如果仅仅被动的接收技术资料再进行相应的登记、整理、立卷、归档, 可能会导致档案收集工作的滞后。而专职档案管理人员只是简单地时时出击, 往往又会无的放矢、出现盲目脱节的情况, 采取如下措施可以化解这方面的矛盾。

1. 设立兼职档案管理联络员制度。

在各部门设立兼职档案管理联络员, 协助本部门产品开发项目进度的跟进和相关项目开发组的技术材料整理归档的联络沟通工作。这样使得档案管理人员能够充分了解各部门的业务工作流程及工作动态, 并确切掌握其形成文件的内容、种类和价值等, 据此制定出归档文件范围。实践证明这是一个好方法, 在实际工作中取得了很好的效果。

2. 合理控制科技档案的归档流程。

针对大中型的基建施工项目、设备采购安装、技术开发项目采用事前介入、事中跟踪、事后总结的做法, 做到定时收集和随时收集相结合, 及时做好档案的收集、整理、立卷、归档工作。对于周期长的大型项目, 可视不同情况, 分别在项目申报、方案审批、样品鉴定批准、批量产品定型等不同节点归档。对于大部分的项目可以采用产品定型后归档的做法。这能有效地提高归档图纸和技术数据的完整率, 也减轻了项目承担主体和档案管理人员的工作负荷, 提高了归档工作的效率。

3. 建立归档奖惩制度。

建立相应的归档激励机制, 将技术研发、产品设计开发及制造工艺攻关等项目的评审验收、技术鉴定和总结奖励与技术材料归档的验收结果有机地挂钩, 鼓励项目参与者积极主动地整理技术材料, 及时做好技术材料的归档工作。

二、引入新思维新方法, 确保电子文档管理符合技术要求

伴随着新技术、新工艺、新装备、新材料的推陈出新, 新的档案介质尤其是电子文档得到了全面的推广应用。电子文档在带给我们便利的同时, 也对我们提出了更高的要求, 带来了更大的挑战。我们要根据具体情况, 采取必要的应对措施, 才能保证电子文档管理工作的健康发展。

1. 确保归档电子文件为最终版本。

由于CAD电子文件首件归档工作大多是在纸质文件正式确认使用后, 通过网络或移动存储载体传输或复制完成的, 而在技术开发中, 以CAD为典型代表的电子文件往往会产生多个版本。如果归档的电子文件与纸质成品文件不一致, 而其恰恰存在一些致命性的缺陷又未能被使用者及时发现, 则会埋下技术方面的事故隐患, 给企业带来潜在的风险。因此, CAD电子文件在归档时, 应确保其与所发布的纸质成品版本一致。同时, 文件收集人员应定期抽查归档的电子文件, 以确保其版本有效性。

2. 注意CAD电子文件生成软件和硬件支撑问题。

所有二维及三维图纸必须统一采用企业的正版制图软件制作、归档, 以保证其可读性。如果属于边缘条件的图纸需要归档, 档案管理部门和软件控制部门必须同时收集该项目相应的生成软件并归档, 并且专业软件要保持正版状态, 以确保软件升级后能够向下兼容。

3. 加强对归档电子数据的保护。

除纸质文件外, 对归档的技术资料要统一加密。加密后的技术材料只有在企业内经过系统解密后才能读出, 防止技术外泄。

三、强化服务意识, 提升科技档案服务功能

我们身处一个科技进步日新月异、科技信息量大体宽的时代, 要针对改革的新形势, 不断探索和实践, 树立档案信息观念, 充分开发和利用科技档案信息资源, 使科技档案工作产生新的生机和活力, 使之更好地发挥为企业生产、经营服务的功能。

1. 构建有序环境, 提高保障能力。

科技档案的最大价值在于它的服务功能, 档案利用是档案工作的中心任务。要从强化服务意识着手, 注重规范化管理, 构建有序的档案利用环境。提高档案利用过程中的保障能力。档案管理人员本着“从现场中来, 到现场中去”的服务理念, 一方面, 从制度上要严密管理, 另一方面, 在实际操作中真正树立服务一线、服务技术、服务生产的思想, 建立有效合理的快捷服务通道, 提高了科技档案利用的保障能力。

2. 完善服务平台, 扩大共享空间。

如在公共空间建立归档科技档案的共享目录, 方便用户检索和查询;建立共享的常用零部件图库, 尤其是一些行业内的标准件、通用件图库, 以便用户端都能够快速检索和调用相关的技术信息;建立公共电子信息库, 共享各类常用国家技术标准、行业标准、政策性法规等。

3. 突出服务功能, 彰显服务效益。

对企业物流管理的认识 篇3

关键词：粮油企业；预算管理；问题；对策

中图分类号：F275.2 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2112）19-0070-02

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展曾经有过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具。全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。而在我国，随着国内粮油市场局面的复杂化和竞争的白热化，全面预算管理越来越受到国有粮油企业的重视，也在内部控制中日益发挥重要作用。但就整体应用情况看，实际运行中还存在不少问题。

一、国有粮油企业实行全面预算管理的必要性

（一）全面预算管理是国有粮油企业效益增长的有效手段

国内粮油行业的现状需要全面的“预算管理”。复杂的国内粮油行业经营环境对我们的企业从竞争优势和经营过程构成威胁，我们要保持企业的长足发展和强劲的竞争势头，必须采取积极的应对措施，企业的战略目标就是“企业价值最大化”，企业的最大价值来自于可圈可点的经济效益。而全面预算管理也是保证经济效益增长的有效手段。

（二）全面预算管理能对企业各方面综合平衡

国有粮油企业既要按照市场化的经济规律经营，更要服务于国家的宏观调控。在国家粮食储备、服务国家宏观调控、维护粮食市场稳定、实现国有资产保值增值等方面发挥了重要作用。但随着公司规模的日益扩大，企业的组织机构也变得庞大复杂，这些组织机构的业务联系内容虽然具有相对的独立性，但必须协调一致，才能保证目标利润的实现，预算管理贯穿着企业的全部经营活动，对企业各方面情况进行综合平衡。

（三）具有沟通和协调、提高运作效率的作用

通过实施全面预算管理，明确各部门的分工，可减少各部门操作中的隔阂，防止部门之间出现不协调的现象，提高运作效率。通过预算编制协调企业资源，使资源达到最优配置，并通过预算的执行控制、分析、调整，使企业实现整体战略目标。

（四）对企业实施内部控制，具有防范企业风险作用

全面预算的本质是企业内部管理控制的一项工具，即预算本身不是最终目标，而是为实现企业目标所采用的管理控制手段，可以有效控制企业风险。全面预算的制定和实施过程，就是企业不断自我量化的过程，也是企业在此过程中所面临的各种风险的识别、预测、评估与控制过程。因此，实施全面预算是企业内部控制的重要方法，有利于防范企业风险。

（五）可以考核各部门的业绩，起到激励作用

全面预算为企业也对各部门的考核提供了依据。企业可以根据全面预算的完成情况，在分析各部门实际偏离预算的程度和原因的基础上进行详细的分析；根据实际情况进行总结，在企业范围内统一调整预算或改进本身的工作。划清责任范围、评定业绩、实行奖惩，从而调动员工的积极性，促使各部门为完成预算目标更加积极工作。

二、国内粮油企业全面预算管理存在的问题

（一）企业对全面预算管理认识不足

企业可能为了在企業管理水平能得到上级部门和单位的认同，纷纷实施全面预算管理，并制定一系列有关预算管理的制度性文件，可能出现了为预算而预算的现象；并认为预算是纯财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。有时仅仅把预算作为一种工具，没有把它作为一种管理方法来运用。这些都是对全面预算管理偏颇的认识，必然导致全面预算管理无法发挥其真正的作用。

（二）全面预算松弛

是通过编制有足够弹性的预算指标，防止不确定性而导致无法完成预算的风险；或者是通过提高资源耗用预算目标，争夺有限的稀缺资源，降低本部门完成全面预算指标的难度。事先留有余地，背离了全面预算管理的初衷。

（三）全面预算编制方法模式化

预算编制是企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。粮油企业采用何种方法编制预算，对预算目标的实现有着重大的影响，从而直接影响到预算管理的效果。而我国国有粮食企业均大多采用较为固定的增量或减量预算编制方法。原因主要有两个方面：增量或减量预算的编制简便；给预算确定中的讨价还价留下空间。尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因素，但确立增量或减量的幅度在很大程度上缺乏客观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。

（四）全面预算管理的组织体系不够完善，缺乏保障

全面预算管理工作能否做好，主要依赖组织管理体系的保障。全面预算管理组织是全面预算管理机制运行的基础环境，一个高效、快捷的权威的组织机制，是有效地实施全面预算管理的前提条件。各级企业领导都要融入预算管理之中，既要做好本职工作，又要选择专业人才来组织和控制预算管理。但我国国有粮油企业在全面预算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系的有效保障。一方面表现在部分国有粮油企业未设置专门的全面预算管理机构，全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和扩展，另一方面表现在很多人都认为预算是财务计划，应当由财务部门负责预算的人员制定和控制，而基建、生产、采购、销售、人力资源等各类计划预算单独编制，各项预算之间数据不衔接，许多企业的生产、销售等基层业务部门参与不足，导致部分预算方案与业务计划脱节，使预算缺乏可操作性；而且即便预算不脱离实际，没有基层业务人员的参与，在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。

（五）全面预算管理手段较为传统

目前在我国多数企业集团中仍采用Excel工具对预算进行管理，而全面预算管理本身具有：内部管理层面涉及较多、沟通环节多、数据调整量大、数据之间钩稽复杂等诸多特点。因此，利用Excel管理预算时，不可避免地会出现预算编制效率低、准确性差、编制周期长、难以进行分析和控制等缺点。

（六）预算分析、审核、追踪投入力度不够

预算人员主要精力大量耗费于预算数据的计算、汇总和调整，在预算方案的分析、审核方面投入精力不足。预算执行分析仅关注于主要财务指标完成比例，未能深入分析差异形成原因、提出改进建议并对改进方案进行追踪。预算分析采用过多的财务会计语言，并且主要以数据表格方式展现，很少使用图形表达，导致管理层和业务人员淹没在数据海洋中，难以抓住分析重点。对预算内项目仍采用严格的事前审批，导致业务处理效率降低。对预算外事项审批流程不严格，导致预算外支出控制过松，预算控制刚性不足。

三、企业有效实行全面预算管理的对策

（一）树立正确、科学的全面预算管理理念

国有粮油企业有效实施全面预算管理，首先要树立正确、科学的理念，即全面预算管理是一种使企业资源取得最佳经济效益的先进管理模式。在预算管理的流程上，预算管理作为一种全面管理行为，必须由公司的最高管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制并执行预算。对企业来说，重点不在于企业有无预算管理制度，而在于预算管理能否有效实施和落实。

（二）软硬指标结合，解决预算松弛问题

全面预算编制实行刚性控制（紧控制）与柔性控制（松控制或超越预算控制）相结合的原则。比如在预算指标控制过程中应做到刚性与柔性相结合，对于业务招待费、办公费、差旅费、会议费等列入刚性控制项目，严格禁止超出当期预算。材料费、人工费、运输费等列入弹性控制项目，随经营计划的调整而相应地调整。

（三）采取正确、科学的方法编制预算

企业在编制预算的过程中应该考虑采用新的、行之有效的预算编制办法，而零基预算法就是一个非常好的选择。零基预算的方法全称为“以零为基础编制计划和预算的方法”，是指在编制成本费用预算时，对于所有的预算支出均以零为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编织费用预算的一种方法。零基预算的优点有：既能压缩费用的开支，又能切实做到有限的费用用在最需要的地方；成本、费用预算核定不受过去老条例的制约，能够充分发挥各级管理人员的积极性及创造性，促进各预算责任中心量力而行，量入为出，合理使用资金、费用，提高企业经济效益。零基预算法最符合效益最大、费用最少的原则。

（四）改善和优化组织结构，建立完善的预算组织体系

企业内部建立全面预算管理委员会是企业发展和企业管理水平不断提高的需要。也是全面预算管理的需要。企业内部建立以总经理为第一责任人的全面预算管理委员会是当下的与時俱进的需求。这样一个独立的组织管理机构行使通盘管理、协调的职责，才能根本性地解决预算管理中存在的一些问题，强化预算执行力，发挥全面预算管理抓手的作用。

（五）建立预算管理信息化系统，使人控转为机控

全面预算管理是企业做大做强、精细化管理过程中必不可缺的管理手段。将预算管理体系构建在统一的预算管理信息平台上，从而提高预算管理的精度，增强预算管理的效率，避免信息孤岛现象，进而为实现企业战略目标提供有力的支持。全面预算管理系统与ERP管理系统等工具有效融合，在企业内部整合多种信息化资源，双管齐下，实现人控向机控过渡，必将充分发挥对企业保驾护航的作用。

（六）加大预算分析，实时跟踪，健全各项预算指标的预警制度

加大预算分析，实时追踪，深入分析差异形成原因，了解数据背后的真相。对预算执行情况按月进行检查，并将目标数据与实践数据进行差异分析，找出问题原因并加以改进，并按季召开预算质询会议，由预算管理委员会对各部门预算执行情况进行质询。同时设立定预警标准，建立健全预算预警机制，将事后控制前移，成为事前控制、事中控制，达到及时了解生产经营现状，有效规避风险的效果。各单位应根据预算定额管理体系，将超预算定额事项划分为预算事项、预警事项、整改事项。

对于超预算定额3%以上的事项确定为预算事项，应通过预算实施人或责任人主动修正实施控制加以解决；对于超预算定额5%以上的事项确定为预警事项，应及时反馈本单位职能管理部门，由职能管理部门采取针对性措施加以解决；对于超预算定额10%以上的事项确定为整改事项，应立即启动预算整改应急方案，告知本单位领导并采取强有力措施加以解决。

在当前的经济形势下，企业之间的竞争变得更加激烈，国有粮油企业又有着它的企业的特殊性，企业要想稳健发展，则必须要重视内部管理控制。而全面预算管理，又不能仅仅停留在问题的表层上，我们发现问题，提出对策，并不能让我们解决问题，全面预算管理必须要彻底落实到位，只有彻底落实到位，我们才能看到实实在在的效果，而不是只停留在空泛的口号上。

对企业推行全面预算管理的再认识 篇4

一、制定及执行预算的主体

1.预算委员会

企业应设立预算委员会,预算委员会应由各重要职能部门负责人组成,由企业主要负责人担任委员会主任。预算委员会协调各部门信息的共享,使各部门就基础假设达成一致。这一预算管理组织形式的职能不仅仅是预算的制定,还包括预算的实施、调整、监督等后续环节。

2.各职能部门

各职能部门是预算管理的参与部门,起着承上启下的作用。预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理,这些内容并非财务部门所能决定的。在实务中,认为预算是一种纯财务行为的看法是无法使预算管理得到有效实施的,必须明确企业的董事会、财务部门、业务部门、人力资源管理部门、科研开发机构在全面预算中各自的角色和应履行的具体职责。

3.各责任中心

各预算执行单位可根据自身管理需要,划分责任中心。责任中心是预算的具体实施单位,各责任中心要配备专职或者兼职预算管理员,跟踪预算的执行情况,并及时向相关的职能部门反映情况,保证预算信息的通畅,为决策部门及时解决存在的问题提供基础信息。

二、预算的编制方法

预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的参与性编制方法。整个过程为:先由企业高层部门提出企业总目标和部门分目标;各基层单位根据逐级管理原则制定本单位的预算方案,呈报分部门;分部门再根据各下属单位的预算方案,制定本部门的预算方案,呈报企业预算管理部门;企业预算管理部门审查各分部门预算草案,进行沟通和综合平衡,拟订整个组织的预算方案;预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自上而下、自下而上的多次反复,形成最终的预算,经企业最高决策层审批后,成为正式预算,逐级下达各部门执行。

企业应怎样有效运用和理解预算

1.企业首先应具备明确的战略规划,即企业发展战略与年度计划

预算编制的起点应是企业的发展目标和战略计划,据此决定企业应该采取的行动和措施,从而明确达到这些目标需要的资源。可以说,全面预算管理的过程就是战略目标分解、实施、控制和实现的过程。依据企业发展阶段和业务性质的不同,企业实施全面预算管理的战略目标会有所不同,但战略目标一经确定,将决定企业的发展方向、发展能力和发展速度。目前国内许多企业以目标利润为导向进行预算编制,这是企业预算管理与目标管理的有机结合,是通过固定目标利润来描述企业的预算平衡点,直观地反映企业以目标利润为基点、实现目标利润以及扩大销售与降低成本费用获取超目标利润的过程，

以目标利润为导向的预算编制对企业实现目标利润的途径具有较强的指导作用。

2.预算目标应该多层面,除了收益还应考核子公司资产管理质量和运营效率

企业和部门根据战略规划编制各自的年度运作计划,运作计划中至少应该涵盖收入、成本费用、资源投入、业务活动安排等多方面内容,这有助于生成企业关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标。不少企业给各事业部、分公司或控股子公司下达预算目标时,主要是根据上年的预算执行情况而定,未考虑到行业变化、经济周期变化与季节性变化给企业带来的影响,也未考虑到成本的可控性,设立的指标往往难以完成,从而影响了员工的士气,不利于目标的实现。同时,这方面的考核指标应重点突出,根据不同战略业务单元的特点分别制定,如对销售收入高、存货价格变化大的子公司要加强对应收账款与存货周转等运营指标的考核。总部下达预算目标时,子公司一般会出现“讨价还价”的现象,企业应将此视作一个沟通的过程,及时了解内、外部环境的变化,并根据实际情况及时调整预算。

3.管理者可借助管理报告监控经营进度,并通过高效的管理评估机制采取措施

全面经营分析体系不但增加了分析的深度和广度,而且也减轻了财务部门的负担。在完成预算分析后,再开始预算的考核与评估。以往很多企业未将相关预算工作完全纳入考核体系,没有真正追溯预算的合理性及必要性,对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施,预算“编一套,做一套”的情况自然会出现。

实行全面预算管理的几个关注点。

1.预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点

营业收入预算是全面预算管理的中枢环节,它上承市场调查与预测,下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当,关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点,在收入一定的情况下,成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证,否则,整个预算管理将是“无米之炊”。

2.全面预算管理要同深化目标成本管理相结合

全面预算管理直接涉及到企业的中心目标——利润,因此,必须深化企业目标成本管理,从实际情况出发,找出影响企业经济效益的关键问题,瞄准国内外先进水平,制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施,并且积极依靠企业全体人员降成本和科技降成本,加强成本、费用指标的控制,确保企业利润目标的完成。

3.全面预算管理要避免过繁过细

有些企业认为,预算作为管理和控制的手段,应对企业未来经营的每一个细节都作出具体的规定,实际上这样做会导致各职能部门缺乏应有的余地,不可避免地影响企业运营效率,所以预算并非越细越好。究竟预算应细化到什么程度,必须联系对职能部门授权的程度进行认真酌定,过细过繁的预算等于让授权名存实亡。

4.全面预算管理要避免一成不变

对企业文化的认识 篇5

企业文化是以价值观念为核心的思维、心理和行为方式，是企业两个文明建设的重要内容，它不仅反映了企业的精神面貌，而且有利于振奋斗志，提高劳动生产力和员工素质，具有导向、凝聚、协调、规范、鼓励功能，对发展企业，造福员工具有重大作用。企业文化建设的内涵是企业在技术因素之外所具有的价值体系、行为方式、文化积累、文化传统，包括企业价值观念、企业经营理念、企业精神、企业道德、企业行为规范和思想方法等。

企业文化是一个信念、价值观、理想、最高目标、行为准则、传统、风气等内容的复合体，是一种精神力量，用于调动、激发广大企业员工的积极性、创造性和主动性。企业文化是社会文化与企业长期形成的传统文化观念的产物，包含价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等内容。它以全体员工为工作对象，通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式，最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业总目标服务。

企业文化溶于企业管理之中，具有目标的一致性。人们对于企业管理和企业文化认识的深化，既是一个历史发展过程，又是一个与经济力量竞争、抗衡的过程。企业文化是企业成长过程中长期积累形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员具有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。企业文化一旦形成，就会反过来对企业经营管理发挥巨大的影响作用。企业文化的价值观得到组织成员的广泛认同，并在这种价值观指导下实施实践活动，企业员工会产生使命感，员工对企业及企业形象也会产生强烈的认同感。这是企业文化成为企业发展内在动力的基础。

优秀的企业文化可以促成优秀企业的形成和发展，优秀企业必定有自己的优秀文化。优秀企业的员工实事求是，有主人翁意识，积极投入工作实践，勇于解决问题。他们的领导千方百计调动员工的劳动热情和聪明才智为企业发展服务，同时又让员工在企业发展的过程中努力实现自己的抱负。没有任何一种企业可以归结于某一个人，企业最重要的构成因素就是群体，健全而稳固的组织结构要比实施的经营法则重要的多。只有员工们精诚合作，企业才能发挥最高效益，体现企业文化价值和员工个人价值。

对企业物流管理的认识 篇6

企业从开始成立就会不断面临各种风险, 从财务的角度, 每一个企业都存在着经营风险和财务风险。经营风险是指企业在运营中, 投入资金后未必会获得利润。财务风险是指企业负债筹资后需要支付借款利息, 而赚到的利润未必足以支付利息。假设企业没有经营风险, 只要投资肯定能赚到利润, 而利润又足够支付借款利息, 那么企业肯定不会有财务风险。所以企业的财务风险取决于经营风险。整个企业管理的核心, 就在于规避经营风险, 而产生经营风险的原因就是固定成本。

在财务上, 企业应对经营风险主要靠财务人员对固定成本进行管理, 要求各部门尽量把固定成本转化成变动成本。当大部分固定成本转化为可变成本时, 企业就可以大大降低经营风险。

负债经营是现代企业应有的经营策略, 通过负债经营可以弥补自有资金不足, 还可以用借贷资金来获得杠杆收益。

二、浅析我国中小企业战略负债筹资管理

把财务管理中与财务战略相关的概念套用在负债筹资管理中, 笔者称为战略负债筹资管理, 就是要剖析负债筹资与企业效益最大化及企业价值创造之间的逻辑关系, 从价值创造角度探讨负债筹资的管理问题。

创造价值=改善经营x改变财务政策

改善经营主要通过提高利润率和资产周转率来实现, 而改变财务政策主要通过调整债务比率 (资本结构) 和降低资本成本来实现。

(一) 经营风险和财务风险与资本结构的关系

企业经营风险的大小是由特定的经营战略决定的, 财务风险的大小是由资本结构决定的, 它们共同决定了企业的总风险。经营风险与财务风险反向搭配是制定资本结构的一项战略性原则。经营风险较高的企业可以在较低的程度上使用负债经营, 降低财务风险;经营风险较低的企业可以在较高的程度上使用负债经营。资本结构决策的方法是适当利用负债可以降低企业资本成本, 但当债务比率过高时, 杠杆利益会被债务成本抵消, 企业面临较大财务风险。因此, 企业应该确定其最佳的债务比率 (资本结构) , 使加权平均资本成本最低, 企业价值最大。由于每个企业都处于不断变化的经营条件和外部经济环境中, 使得确定最佳资本结构十分困难。中小企业在实际工作中根据具体的经营战略进行选择, 对于生产经营好、资金周转快的企业, 负债比率可以适当调高, 对于经营业绩不佳、资金周转缓慢的企业, 其负债比率相对适当调低。

(二) 基于企业生命周期的负债筹资战略

按照企业生命周期理论, 企业在发展过程中会经历创立期、成长期、成熟期和衰退期等阶段。产品或企业的不同发展阶段有不同的经营风险, 企业应采取不同的负债筹资战略。

1. 创立期, 由于企业未来的经营情况具有极大的不确定性, 因此企业的经营风险往往很高。对大多数企业来说, 这时的经营风险控制比财务风险的控制更为重要。根据杠杆原理, 为了降低企业总风险水平, 企业的融资来源一般是低风险的权益资本。

2. 成长期, 产品试制成功, 销售规模将快速增长, 此时的企业仍然有很大的资金需求。与创立期不同的是, 这时企业的经营风险开始下降, 可以少量的通过负债筹集资金, 提高资产负债率, 以利用财务杠杆效应。

3. 成熟期, 产品已经标准化, 市场巨大但已经饱和。企业的经营风险很小, 产生了大量的现金流量, 同时企业很难再找到能够满足投资者原先要求的预期报酬率的投资项目, 资金需求降低。这时, 企业战略出现重大调整, 由以前的注重营销和关注市场份额转移到注重获取利润和关注盈利能力上来。企业可以把富余的资金分配给投资者, 利用良好的经营现金流量尽可能地大量负债筹资, 以利用利息抵税进行合理避税, 获取杠杆收益, 最大化企业财富。

4. 衰退期, 企业转向衰退, 销售业绩开始下滑, 出现不可避免的产品淘汰, 如果这时企业继续承担着高额的固定成本, 就会使企业很快陷入亏损的境地。但在此阶段, 企业的经营风险还是比成熟期更低了。现有的主要风险是经济能够允许企业生存多久。较低的经营风险应伴随较高的财务风险, 因而企业的筹资战略应当转向考虑使用短期借贷资金上来, 增加利息支出可以减轻企业所得税税负, 在财务风险可控的情况下, 高财务杠杆比率可以激发企业管理者创造足够的利润以支付高额利息, 最大限度地提高企业利润。

(三) 采取不同发展战略时的负债筹资战略的选择

由于企业发展战略居于主导地位, 财务战略的制定和实施必须服从并贯彻企业战略的总体要求。筹资战略是财务战略的内容之一, 企业应该筹集多少资金及资金如何配置等决策并不完全取决于财务战略本身, 必须考虑企业战略对资金的需求及所面临的各种风险。

1. 当企业采取快速扩张型战略时, 财务战略通常需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时, 大量地进行外部筹资, 更多地利用负债以使企业享受财务杠杆效应及防止净资产收益率的稀释。在这一阶段, 收益的增长相对于资产增长具有一定的滞后性, 因此, 要在财务风险可控的情况下, 根据债务资金的可获得性, 首选高债务比率的负债筹资战略以满足企业的外部筹资需求。

2. 当企业采取稳健发展型战略时, 以实现企业财务绩效和资产规模的平衡增长为目的。为了防止过重的利息负担, 这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模扩张往往持十分谨慎的态度, 通常将利润积累作为实现资产规模扩张的基本资金来源, 因此负债筹资战略应选择保守的债务比率。

3. 当企业采取防御收缩战略时, 为了预防出现财务危机和求得生存及新的发展, 一般将尽可能地减少现金流出和增加现金流入, 通过削减不赚钱的业务部门和精简机构、盘活存量资产等途径增强企业主营业务的市场竞争力。这类企业多在以往的发展中实施过快速扩张型战略并遭遇挫折, 过去所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难迫使其采取防御收缩型战略。其主要财务特征表现为“高负债 (历史遗留) 、低收益、少分配”。因此, 应选择能使过高的负债率及筹资成本降低的负债筹资战略, 以降低财务风险。

三、浅析我国中小企业负债筹资管理策略

(一) 外部融资渠道首选银行贷款

目前我国中小企业“性价比”高的融资渠道可能是银行贷款。无法通过股票上市筹集资金的中小企业, 融资渠道, 大致分为三种:银行贷款、增资和保留盈余。

如果单纯比较贷款和增资的成本的话, 贷款的主要成本是利息, 而增资的成本是分红。支付利息有节税效果, 而分红没有节税效果。如果贷款利率和分红率相同, 那么银行贷款的成本较低。如果不考虑筹资费, 保留盈余的使用成本与增资的成本相同, 而且光靠保留盈余来筹资时间长且数量有限, 还可能错过发展壮大企业的良机。此时, 银行贷款有加快发展速度和争取时间两个作用。所以, 根据性价比, 最便捷、成本最低的融资方式, 其实就是从银行贷款。

能够提前预见借款需求的企业可以直接找到其业务往来银行, 表明其未来的融资需求。如同计划企业的每个经营活动一样, 中小企业必须对借款需求进行详细的计划。并在当前不存在融资需求的时候, 提前向银行申请贷款, 为以后真正需要资金的时候, 预先做好安排。企业可以把暂时未使用的借贷能力作为备用流动性, 以便需要外部融资时随时提供资金, 银行获得了一个懂得为企业资金需求进行充分计划、可能信用风险很低的客户。银企双方都得到了各自想要的。这是一种双赢, 是双方都应该努力寻找的经济可行的解决中小企业负债筹资困难的办法。

(二) 管理银企关系

商业信用、银行贷款和企业经营产生的现金流量很可能是中小企业新资金的主要来源。与银行及其贷款责任人建立良好的关系, 极其重要。更好的做法是找到合适的银行, 并与银行保持紧密的、开放的交流, 定期而诚实的沟通, 让银行知道企业的经营状况, 包括好消息和坏消息, 会为双方维持长期稳定的关系打下良好的基础, 并建立合作共赢的、而不是对抗的关系。如果企业向银行做出充分的解释, 并且不是在最后关头才找到银行, 好的银行一般会与企业合作渡过难关。

(三) 管理资本期限结构

中小企业首选的资本期限结构政策是, 短期资金需求用短期债务筹资, 长期或永久性资金需求用长期资金来源 (长期债务和权益投资) 。某些短期资产 (如永久性营运资本需求) 可以使用长期资金来融资, 因为它们代表了发展的企业的永久性需求。季节性的融资不应使用长期贷款提供的资金, 季节性融资应该按季节清偿, 以确保企业财务结构管理良好及风险可控。为使用寿命较长的设备或项目筹资时, 最好使用长期资金来源, 而不要使用短期贷款, 因为还贷的资金可能要用该设备或项目下产生的现金流量来支付。

中小企业必须要认识到, 银行为了减少风险不愿意提供长期贷款, 企业只可能从银行取得短期贷款。如果是这样, 企业有必要抛弃关于企业资本期限结构应该如何构建的理论模型。在现实中, 这就意味着很多长期项目需要用短期贷款所提供的资金。这就增加了企业的财务风险, 企业必须在项目产生足够的现金流量之前就要偿还贷款, 或者与银行重新协商还贷期限。如果现有资金不够还贷, 或者贷款利率陡然增加, 会给企业带来严重的财务问题。企业必须竭尽所能按照一种日益增长的循环方式使经营活动能够不间断地持续下去。尽管如此, 用长期贷款提供长期需要的资金, 短期贷款提供短期需要的资金的目标应该尽可能地维持下去。

(四) 有效使用财务杠杆

借款的一个主要财务优势是使用债务资金所产生的杠杆效应。财务杠杆本质上是使用债权人的资金所获得的超过借款成本的利益。财务杠杆只有在项目投资的收益大于借贷成本时, 才会有利于企业。如果借款成本高于投资回报, 由于债权人的收益是固定的, 所有的损失都将由投资人承担, 财务杠杆只会起反作用, 损害投资人的利益, 消耗企业的资金。

通常企业借款越多, 承担的风险也越大, 因为贷款有固定到期日和固定利息支出, 当企业资金周转出现困难时, 容易使企业陷入财务困境, 甚至破产。因此借款时, 企业必须考虑到利用借款进行的投资项目收益和未来现金流量的稳定性和增长性。只有在息税前利润增加的情况下, 才会使企业所有者的收益以更快的速度增加, 从而补偿了所承担的额外风险。

不借款当然降低了企业的风险, 但同时也使企业丧失了从举债经营中谋利的机会。企业必须根据其对风险的态度及管控能力和借贷资金的可获得性及资金成本, 权衡风险和收益, 来决定是否进行负债筹资。除非能带来利润, 否则, 企业不要随便负债。

四、结束语

每个企业在刚创业的时候都大同小异。投入筹措的自有资金创立企业, 朝着梦想不断前进。可是每个企业的结局却各不相同。失败的企业都会在经营过程中, 由于轻视财务管理, 缺乏管理负债筹资及控制财务风险的意识, 而迷失资金流向, 致使资金链断裂。

优秀的企业都是以企业效益最大化及企业价值创造为目标, 根据企业发展战略对资金的需求并统筹考虑企业内外部因素, 权衡风险和收益, 进行筹资战略规划;根据预测的外部融资需求, 对负债筹资进行详细的计划, 不会在缺钱的时候才去借钱, 而是选择在银行想放贷的时候去借。这样就能取得对自己有利的条件, 将筹资成本控制在企业可承受度内。

摘要：文章从战略和策略层面, 浅析我国中小企业负债筹资管理。

关键词：负债,风险,管理

参考文献

[1]中国注册会计师协会.公司战略与风险管理[M], 2011[1]中国注册会计师协会.公司战略与风险管理[M], 2011

[2]中国注册会计师协会.财务成本管理[M].2011.[2]中国注册会计师协会.财务成本管理[M].2011.

[3]中国会计学会.财务战略.高级会计实务科目考试辅导用书 (2012) [M].大连出版社[3]中国会计学会.财务战略.高级会计实务科目考试辅导用书 (2012) [M].大连出版社

浅析对企业品牌的认识 篇7

1.不断扩展品牌知名度

品牌知名度，是社会公众对这一品牌的认知程度，它在很大程度上决定了这一品牌的无形资产价值，对消费者可以产生强烈的号召力，对于消费者的消费行为将起到强烈的指导、支配作用。可以说，我国企业普遍知道它的好处，但在经营实际操作中，却是十分薄弱。企业还局限于将目光瞄准在大都市，不愿深入广阔的农村市场，以至产品线越走越窄。据报载，国内某企业雄心壮志树品牌，模仿宝洁公司的渗透战略——送电影下乡，大张旗鼓几个星期后，便从此销声匿迹，而宝洁公司的20多辆吉普车仍是一村又一村地放映电影，不断建立品牌知名度。企业的品牌， 须杜绝浮躁心理、杜绝急功近利，更需脚踏实地建立品牌知名度。毋庸质疑，品牌经营是品牌发展的高级阶段，创立品牌只是品牌经营的第一步，企业对此必须尽快加以认识，不能将扩展知名度认为就是品牌经营的全部。

2.持续打广告保持品牌新鲜度

国内众多企业还认识不到建立一个品牌是需要时间积累的，企业还仅仅依赖降价、折让、促销活动、赠送礼品等方式来提升业绩，这种走倒车的行为，严重地折损品牌价值，对于品牌价值的累积是极其不利的。事实上，构筑品牌资产，持续打广告，保持品牌的新鲜度，不失为一种好的经营方法。如日本的丰田、本田在广告的持续投入上数一数二；宝洁公司的广告投入定在销售额的9.2%，花王为7%，可见，广告投入巨大。许多人会说，既然这些知名品牌已经具有很高的知名度为何还要不断投入广告呢？因为它们要时刻提醒消费者“我还在”，而广告一旦停止，便缺少两者间的互动关系，消费者很容易移情别恋。国内许多企业对此十分欠缺。

3.透过商品与消费者沟通

目前，国内企业透过商品与消费者沟通普遍缺乏重视，在增强与消费者的沟通上还未形成风气，以至获得消费者的认同感和信任感不够，没有充分利用好各种有效途径，又怎能引起人们的关注？值得庆幸的是，珍视顾客意见的海尔集团深深知道：自己孜孜以求的市场，就存在于用户的意见和抱怨中。海尔集团总裁张瑞敏听到四川农民顾客提出的“海尔洗衣机的质量不好，排水管经常堵塞”的意见，他没有埋怨老农怎么能用洗衣机来洗地瓜，而是指令开发了能洗瓜、土豆等农产品的“农村多用途洗衣机”。投入市场后，大受欢迎。海尔的“小小神童”系列洗衣机、小天鹅的“上排水洗衣机”和“底部家防鼠器的洗衣机”等产品也都是这样开发的。企业，必须清楚品牌经营是个复杂的系统，企业如不能透过商品与消费者进行完美沟通，造就名牌便是无稽之谈。

4.推出品牌战略要合乎市场变化

越来越理性的消费者，已将市场推进到了“微利时代”。在这种低成长、低价格的竞争下，品牌不仅要维持品质的持续稳定，还必须考虑行销策略的正确运用。有理由说，，国内的市场变化是巨大的，任何品牌，只要他不处于垄断地位，就必须抛弃“陈旧观念”，制定切实可行的品牌战略，以利于品牌顺应时代的发展。

品牌战略，是现代企业一个不可忽视的课题。企业成功的关键首先是要解决“怎样做正确的事”（即策略决策要对）。美国90%以上的企业家认为：“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。”联想集团之所以成为我国电脑之冠，这根源于联想制定的“大处着眼，小处入手，科技兴业，步步逼近”的发展战略；又如北京燕京啤酒之所以名列全国产销量前茅，源于正确的战略决策，即决策的准、稳、狠。综述以上企业之所以取得成就，原因是多方面的，但最重要的战略决策的推出是合乎市场规律的。

5.品牌延伸要居安思危

目前，国内许多专家学者对品牌延伸皆持否定态度，批判的声音日益加大，诚然，品牌延伸可能是企业前途中的“陷阱”也可能是“花环”。事实上，品牌延伸并没有这些专家学者说的那么可怕，企业在享受“一荣俱荣”时，也必须考虑“一损俱损”。如 999 最初定位是药品，后延伸到啤酒和饮料上，急功近利、盲目运作就是产品延伸的深刻教训。所以说，一个匹配不可能适合所有的领域，企业一味追求规模而涉及同自己原有产品没有关联性的产品，品牌在此时就不宜进行延伸，结果得不到消费者的认可，反而是品牌名声不保，得不偿失。

6.维持品牌忠诚度不容忽视

所谓品牌忠诚，即市场营销活动中的中心结构，是消费者对品牌感情的量度，是消费者由一个品牌的使用向另一个品牌转换的可能程度，尤其是该产品出现危机时，更加能衡量出消费者的态度和行为。品牌忠诚度的高低，对于企业的生存与发展起着十分重要的作用。

众所周知，品牌是企业在产品质量、功能、信誉、服务等方面对消费者的承诺。企业一旦对消费者的承诺不能兑现，企业就回很快失去这些消费群体。我国目前的企业，盲目地虔诚于品牌忠诚度，而忽略品牌忠诚的基本条件，皆认为有了品牌忠诚度以后，市场份额和品牌信誉便回永远不变。其实，品牌忠诚度需要不断加强培养，一个品牌一旦受到消费者的肯定，品牌仍要在产品质量上严格把关、增加产品的技术含量、提供全方位的服务措施、增强消费者的满足感，才能维持住老顾客，从而大大提高产品的市场份额。

7.必须加强对科技和人才的投入

品牌科技含量对品牌的竞争力有着相当重要的作用。国内移动通讯业的几个外国名牌大家耳熟能详：摩托罗拉、爱立信、诺基亚大等等一统天下的原因就是高科技含量带来的结果。中国品牌在高科技领域与世界水平还存有较大的距离，我们许多企业都在报刊杂志大谈“创新”二字，但企业在技术创新能力上欠缺的令人心寒。IBM公司一年用于网络软件开发的投资就高达42亿美元以上，相当于我国一年的科研开发经费的总合，这还只是该公司科研开发经费的四分之一。

企业要创立名牌，必须有一流的人才作为支撑，以员工的高素质为基础，应把招聘、引进人才放在重要的位置，“欲创名牌产品必须先塑造名牌员工”。在实际工作中加强员工的纪律和协作培训，全面提高员工的素质刻不容缓。

8.树立科学的质量观

品牌的核心是产品的质量，企业没有高质量的产品，就不会有高信誉度的品牌，也就不会有高占有率的市场。中国社会调查事物所于1997年初进行的一项“中国百姓名牌意识”的调查中，当问到“你认为什么是名牌”时，被调查者中有90.16%的人认为”产品质量好”.正是由于知名品牌的产品质量好、信誉度高，才能创造消费者的消费信心，形成消费者的品牌偏好和品牌忠诚。下面就从三个方面来说说质量在营造品牌中的重要性。

8.1质量直接影响企业形象和品牌形象

品牌是一个企业的素质、信誉和形象的集中体现，高质量的产品保证了企业品牌的塑造和企业形象的树立。

8.2高质量的品牌是取得经济高效益的保证

有关资料表明，品牌对企业的销售额和市场占有能力已经产生了前所未有的影响。

8.3高质量应是产品整体的高质量