企业人本管理的构建和发展

企业人本管理的构建和发展（精选7篇）

企业人本管理的构建和发展 篇1

【摘要】人本管理是现代企业管理的新模式,其核心价值观是尊重人、关心人、实现人的价值。因而在激烈的市场竞争时代,企业的生存发展之道就是这种核心价值观的竞争。因此,构建企业人本管理,对增强企业竞争力,促进企业快速健康发展有着重要意义。

【关键词】企业 人本管理 构建 发展

一、人本管理的起源与发展

人本管理的思想在我国古代就已存在,中国三位伟大的儒家创始人孔子、孟子、荀子提出的“爱人贵民”的人本主义思想是中华民族的思想精华,曾被历代开明的统治者视为治国之本。

西方社会随着社会化大生产的发展,尤其是工业革命以后,逐步形成了人本管理的科学理论,总体概括为三个阶段。第一阶段是20世纪初泰罗等人倡导的科学管理。以提高劳动生产率为目标,在操作规程、工作定额、差别工资制度、职能分工、管理原则等方面,进行了一系列探索,开创了科学管理的新时代。但对人的认识是有缺陷的,一是把人看成“经济人”,过分强调物质刺激;二是把人看成和机器一样的工具。第二阶段是从20世纪20年代开始的行为科学理论。行为科学侧重研究人的需求、行为的动机、人际关系、激励理论等,主张通过多种方式激励人的积极性。但当时仍把对人的激励看成是管理手段,而不是目的。这一理论产生于对人本性的关注,始于美国著名的“霍桑实验”,期间有马斯洛的需求层次理论,即将人的需求分为生理、安全、社交、尊重和自我实现五个方面的需求;麦格雷戈的“X理论—Y理论”。第三阶段是战后出现的以广泛运用数学方法和计算机为特征的管理科学学派。这一阶段出现了许多新的管理技术,推进了管理手段现代化与管理方法现代化,提高了管理工作精确化、科学化的水平。但实践表明,尽管现代管理技术是有效的,却不能代替管理思想现代化和人员现代化。

进入21世纪,随着新技术和现代管理方法的大量应用,人在经济活动中的作用越来越大,对人的认识也有了升华,提出了人是最重要的资源、最宝贵的财富,也可以称之为管理思想发展的第四阶段。这一阶段提出了个性需求和精神健康的理论,提出了更多依靠员工的自我指导、自我控制以及顺应人性的管理等一系列新观点、新思想;在实践中积极推行以人为中心的管理—人本管理,并积累了丰富的经验。

人本管理是时代发展的产物,人本管理是一种管理模式,更是一种管理哲学,其核心是尊重人和激发人的热情。它在知识经济时代显示出新的特征,在不同企业里它的表现形式多样化,但其核心价值观始终是企业生存发展之灵魂,而今社会的人本管理是无数成功企业家追求的一种管理模式。

二、我国企业员工管理的四个阶段

1、自觉阶段。在改革开放之前的计划经济年代,企业的管理者对员工很信任,事必躬亲,在处理一些事情上采取一种包办的专制手段。员工从进厂到退休甚至死亡都是由企业一包到底,甚至有很多父辈退休、子女顶职的或是一家几代甚至亲戚六眷都在同一企业做事的,现象比较普遍。企业员工只是企业生产的工具,对员工的管理也只是简单的派工,员工干好干坏一个样。

2、监督阶段。在改革开放的初期至20世纪80年代末,企业管理者对员工不信任,运用各种手段监督员工工作,员工在一种被动和压抑的环境下工作,虽说效率有所提高,但是员工的积极性、主动性、创造性根本没有发挥出来,以事为中心的员工管理方式成为主流。

3、模糊阶段。20世纪90年代初至20世纪末,随着企业经营体制改革的深化和发展,企

业积极模仿西方的管理方式加大力度分流人员,企业员工的流动性加强,企业员工收入差距拉大。但由于管理手段过于简单,管理方式比较粗放,加之信息获取不对称,导致员工过于看重自己的利益。员工对企业的不负责任和高流失率将给企业造成无法换回的后果,而企业管理者也只好自吞苦果,挥泪割爱。

4、资源阶段。进入21世纪,随着企业基础管理模式的深刻变革,在管理中,人作为一项资源,而且是重要的战略资源,人们所强调的“科技以人为本”的思想得到了越来越多的认同。在这一管理思想的指导下,以人才测评、绩效评估和薪资激励制度为核心的人力资源管理模式得以确立。

三、人本管理的四个要素

1、企业人。在企业经营管理活动中,人是管理活动的主体,也是管理活动的客体。管理关系是人的关系,传统的管理关系是“以事为中心”的关系,强调的是人去适应事,个人服从组织需要,服从事业的需要,而很少考虑个人的专长、兴趣及需要。而以人为本就是把人当成组织中最具活力、能动性和创造性为主要要素。因此,人本管理首先必须改变观念,强调以人为中心,实行人性化的管理。

2、管理环境。管理活动是在企业的物质环境与错综复杂的人际关系环境两者相复合的系统中进行的。在当今社会,知识与文化已经变成了关键的资源,人本管理就是要把人原来定义为“理性的动物”,现在定义为“符号的动物”,通过塑造组织文化,营造公平竞争环境,形成适合个人发挥潜能的机制,同时实现人与自然、人与社会、人与企业的协调发展,即实现人的物质追求和社会追求的协调发展。

3、企业文化。企业文化是企业在长期生产实践中形成的,为广大员工认可并付诸实践的企业价值理念、行为准则和行为方式的总和。以人为本的企业文化强调以人为中心的管理,即尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人,增强企业的凝聚力,激发员工的奋发向上的进取精神和为企业拼搏的献身精神。

4、价值观。价值观是人类在社会活动中产生的关于客观现实的主观意念,具有稳定性和持久性。现代企业的价值观是企业在追求经营成功的过程中所推崇的基本信念及奉行的行为准则。企业价值观是企业人在管理活动中相互理解和协作的思想基础,也是企业人实施管理、领受管理、实现企业目标的前提和保障条件。因此,应着眼于企业人的价值观,努力营造适合于本企业发展目标的价值观体系,使其充分发挥内化、整合、感召、凝聚、规范、激励等作用。

四、企业人本管理的现状

1、人本管理的理念没有确立。在企业管理中,过于强调组织中的管理制度与管理程序的制定,人力资源管理仍然停留在事务性管理层面。以组织、协调、控制、监督人与事的关系为职责,谋求人与事相宜为目标,以事为中心,要求人去适应事,将人视为劳动力算人头账,而不算人力资本账,没有把人看成是一种活的资源来加以开发、利用,使得人的聪明才智和创造才能没有得到很好的发挥,规章制度也没有得到自觉执行。

2、人本管理的机制不健全。在人力资源配置上,重学历轻能力。企业在创业发展过程中,深深体会到知识对企业发展的重要性,纷纷招聘高层次的专业技术人员和管理人员到自己的企业,为企业的进一步发展奠定人才基础。但在人才认知上,不少企业却走向另一个极端“唯学历论”,不分析工作岗位需要,不讲究职责分工,不计聘用成本,一味追求受聘者的高学历,这种舍本逐末的人才配置机制,不仅浪费了人力资源,而且会将一些优秀的人才拒之门外。

在人力资源培训上,重数量轻质量。随着企业不断发展壮大,企业本身也认识到培训是人力资源开发的重要手段。许多企业投入了大量的人力、物力、财力搞培训,结果却是受训者对培训内容兴趣不大,参训的积极性不高,培训对促进人力

及人员素质的提高作用不明显,培训的整体效果并不理想。究其原因,在于许多企业的培训往往是“头痛医头,脚痛医脚”,具有被动性、临时性和片面性,缺乏系统性和科学性。培训目标并没有与岗位相联系;培训并没有与员工的工作绩效的提高相联系;培训并未与员工个人发展相联系。员工只图完成任务,至于为了适应企业的发展所应该做哪些培训缺乏深刻的理解和认识。

人力资源开发上,重引进轻培养。企业在人才开发方面,往往是引进为主培养为辅,表现在人力资源开发管理上,企业愿意投资培养人才,不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险,等到人员空缺影响正常运作时才急急忙忙向外界招聘。企业没有为员工制定继续教育和终身教育规划,没有为员工提供一个继续学习和自我发展的空间,使其失去施展才华的舞台,导致员工主人翁意识淡薄,参与企业管理和决策的程度很低,人才流失严重。

3、人本管理的激励不到位。一是激励手段过于单一和僵化。企业激励的主要手段就是物质刺激,认为激励就是“奖励加惩罚”,干得好就加薪,做不好则扣钱。单一地以增加报酬激励员工的工作激情,忽视非物质的激励方式(如理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励和自我实现激励等),忽视良好的企业组织环境的培育,使得企业缺乏凝聚力,员工缺乏归属感。二是情感管理不到位。情绪、情感是人的心理活动的重要方面,也是人的精神生活和企业管理的重要组成部分。当前,我国企业在情感管理方面还存在着以权代情、以法代情、以理代情的情况,导致管理者与被管理者感情关系淡薄,甚至比较紧张,产生种种排斥力,使得员工的士气下降,企业责任感不强。

4、人本管理的研究不深入。一是缺少人本管理的个性。目前一些企业在追求人本管理过程中,由于缺乏个性化的研究,企业精神很难在员工的头脑中产生深刻的影响,在心理上产生强烈的震撼和共鸣,形成共同的认同感。因此,即使是制定了一些人本管理方法和人本管理方案,依然是收效甚微,没有达到切实提高企业自身管理水平,增强企业自身活力的目的。二是缺乏企业文化的构建。企业文化是企业可持续发展的力量源泉。一方面,企业只注重企业制度文化和物化文化的建设,而忽视了企业价值观和企业精神的培育,忽视了把正确的价值观渗透到企业人本管理之中的工作中;另一方面,企业文化与企业目标不一致,企业文化和职工思想政治工作不能有效地结合起来,从而导致企业文化建设不能很好地融入企业人本管理中去,职工缺乏活力和动力。

五、构建企业人本管理的对策

1、树立以人为本的管理理念。(1)树立依靠人的经营理念。人是社会经济活动的主体,是一切资源中最重要的资源。归根到底,一切经济行为都是由人来进行的。决定一个企业、一个社会发展能力的,主要并不在于机器设备,而在于人们拥有的知识、智慧、才能和技巧,人没有活力,企业就没有活力和竞争力。因而必须树立依靠人的经营理念,通过全体成员的共同努力去创造组织的辉煌业绩。

(2)尊重每一个人的主体意识。尊重员工的主体意识,就是充分肯定员工在企业生产经营活动中的主体作用。企业要努力创造条件,使员工们自我意识到其工作的结果对自身有意义,值得为之奋斗;同时又能意识到其奋斗对社会或企业有一定的意义,应该为之效力。让每个员工都感到主体意识得到了尊重,命运掌握在自己手中,就能充分发挥自己的能力并实现自己的价值,由此而激发出的劳动热情将是无穷无尽的。

(3)关注每一个人的需求。心理学家认为,所有人的行为都是打算达到一定的目的和目标的,这个一定的目的或目标作为导向行为又总是围绕着满足需求的欲望进行的。企业不仅要关注员工在物质上的需求,帮助员工解决伙食、交通、工作环境、劳动保护等物质需求,更重要的是要清楚员工精神上的需求,关心员工的爱好、心情、业余生活、人生理想等。使员工把企业的事业当作自己的事业,从而产生难舍难分的归属感和同化感,个人的积极性和创造性也就会得到最大限度的发挥。

(4)开发每一个人的潜能。生命有限,智慧无穷,人们通常都潜藏着大量的才智和能力。调动人们的积极性,释放其潜藏的能量,让每一个人以极大的热情和创造力投身于事业之中,勤奋工作,为实现团队目标而共同努力。

(5)促进每一个人的发展。人的发展是多方面的,可以是人职位的晋升、岗位的转变、薪水的增加、也可以是技能的提高、爱好的扩展、竞争力的增强,或者是获得一定的精神鼓励和物质奖励。

2、创建人本管理的运行机制。(1)建立广纳人才,善用人才的制度机制。一是搞好人才规划,规范引进程序,适度、适时引进企业需要的人才,保障人才队伍结构的科学合理性;二是不拘一格使用人才,树立任人唯贤、扬长避短的用人观念。

(2)创造员工科学设计职业发展生涯和发展方向的规划机制。随着市场经济的高速发展,员工对自己的职业发展方向越来越明确。美国学者霍尔等人指出,管理人员应采用多样化的职业发展模式取代传统的职业发展模式,由员工确定自己的发展方向,不断地增强自己的能力,以使员工适应工作环境不断变化的需要。因此,企业应该根据员工的意愿、能力、家庭情况等,设计与创造员工在不同阶段的职业发展方向,使他们有机会获得一个有成就感和自我价值实现感的职业生涯。从而促使员工朝自己的发展目标奋斗。

(3)完善员工竞争上岗的压力机制。包括竞争压力和目标责任压力。竞争经常使人面临挑战,使人有一种危机感,正是这种危机感和挑战,使人产生一种拼搏向前的力量。因而在用人、选人、工资、奖励等管理工作中,应充分发挥优胜劣汰的竞争机制。而目标责任制在于使人有明确的奋斗方向和责任,迫使人去努力履行自己的职责。

(4)形成有利于企业发展的环境影响机制。人的积极性、创造性的发挥,必然受环境因素的影响。一是指人际关系。和谐、友善、融洽的人际关系,会使人心情舒畅,在友好合作、互相关怀中愉快地进行工作;反之,则会影响工作情绪和干劲。二是指工作本身的条件和环境。人的大半生是在工作中度过的,工作条件和环境的改善,必然会影响到人的心境和情绪。创造良好的人际关系环境和工作条件环境,让所有员工在欢畅、快乐的心境中工作和生活,不仅会促进工作效率的提高,也会促进人们文明程度的提高。

3、健全和完善人本管理的管理机制。(1)建立科学合理的评价考核体系。及时合理的绩效评估,不仅可以判断员工是否称职,从而切实保证他们与职位的匹配、报酬、培训等工作的科学性;而且通过绩效评估,帮助员工找出绩效差的原因,激发员工的潜能。及时准确地对员工的业绩作出评价,给予相应的激励才能保持个人连续的前进动力;反之,如果员工的成绩不能及时得到肯定,会在很大程度上挫伤其工作积极性,长期下去甚至会使其站到企业目标的对立面。

(2)建立有效的员工激励机制。现代企业人本管理的主导方式是激励,就是激发人的动机,诱导人的行为,发挥人的内在潜力,其根本目的就是调动员工的积极性,保证企业生产经营一直处于最佳状态。因此,激励的过程就是调动人的积极性的过程。

激励是全方位的,不仅有物质形态的还有精神形态的,既要进行有效的物质激励,又要注重感染性的情感激励。现代管理学认为开发人的潜能的最有效的方法是感情投资,强调管理必须尊重人的本性,要有人情味。

4、创建和谐的企业文化。创建以企业精神为核心内容的企业文化建设,即要十分注重企业价值观建设。要求管理组织的变革适应员工参与民主管理的实施,管理手段的运用既要突出责任目标,又要变硬化管理为软化管理,以培养独具特色的企业精神,塑造良好的企业形象,使企业在市场竞争中立于不败之地。

企业文化是企业的宝贵财富和资源,是企业人本管理的最新模式,对外是企业的一面旗帜,对内是一种向心力。营造和谐的企业文化氛围,培养员工的共同价值观念、思想信念和群体意识,有利于调动员工的积极性、创造性,有利于提高企业的社会信誉,树立企业的良好形象,提高企业的市场竞争力;有利于化解企业内部存在的各种矛盾,建立和谐员工关系、劳资关系、干群关系,以及员工与企业协调发展的关系,使企业在和谐的环境中获得全面协调和可持续的发展。

【参考文献】

企业人本管理的构建和发展 篇2

一、我国企业文化建设中的问题

1. 认识不足, 流于形式

当前部分企业经营管理者对企业文化建设的含义理解不够, 未能真正从本质上抓住企业文化建设的精髓。多数企业将企业文化建设等同于企业的外在形象设计, 往往仅打着响亮的标语口号, 做一些表面的工作, 只注重建设企业环境、举办文娱活动等, 而没有将企业文化建设的核心——企业精神体现在企业的经营活动和管理思想中, 忽略了企业文化建设内在的东西, 使这项工作变得形式化和僵硬化。

2. 盲目模仿, 忽于实情

企业文化管理理论自20世纪70年代末、80年代初出现以后, 就得到许多发达国家的实施和借鉴, 并取得了成功, 我国的一些企业在进行企业文化建设时盲目照搬国外尤其是美国、日本的优秀企业文化。但实际上, 由于国情不同, 民族文化差异大, 我国企业文化建设的实际条件跟发达国家企业的文化建设的情形有所不同, 从而导致这些理论在应用时产生较多的意识冲突。

3. 创新缺乏, 千篇一律

综观许多企业的企业文化, 方方面面都大体相似, 但是缺乏鲜明的个性特色和独特的风格。企业文化是在特定的文化背景下形成, 适用于该企业、具有该企业特色并能反映其面貌的管理模式而不是一个统一的标准模式。这种同化说明我国企业文化建设缺乏创新和个性, 说明许多企业对自己的企业文化并没有做到真正的思考和总结。

4. 人本缺失, 脱离核心

有学者提出现代企业管理的三大任务是创造顾客、培养人才、满足员工需要, 人自始至终位于企业管理的核心地位。[1]然而许多企业在文化建设过程中缺乏人文关怀, 过于追求短期的经济效益, 为了自身利益而忽视文化建设的关键——人, 甚至不惜违背企业文化建设的原意, 对员工的关怀不到位, 对顾客的服务不到位。留不住人心, 何谈文化的构建?

二、以人为本构建企业文化的途径

1. 有效激励机制

基于人本管理构建企业文化要求尊重个人价值, 运用各种激励手段, 充分调动和发挥人的积极性和创造性, 引导全体员工实现企业的经营目标, 促进企业不断发展。[2]如对企业员工进行有效的物质激励, 激活企业员工的活力和智慧, 主要的表现形式一般为工资、奖金、股权激励、养老金计划和项目比例提成制等等。精神激励是国内企业特别是国有企业推崇的激励手段, 满足职工多层次需要, 培育职工的自尊, 如领导根据职工的特长安排他们的工作、给予晋升和培训的机会、尊重员工的人格、关心员工的生活。此外还有一些独特的激励策略, 如民主激励, 以及危机激励等, 可以参考美国、日本等国优秀企业的经验。

2. 建立以人为本的人力资源开发管理机制

建立以人为本的人力资源开发管理机制要做到形成以人为本的用人机制、留人机制和教育培训人育机制。在用人方面, 企业可以学习海尔经验, 做到知人善任、量才适用、用人所长、人尽其才。在留人方面, 企业要想留住人才, 就要给他们创造一个与自己的愿望相吻合的事业平台, 使他们能够发挥自身价值, 让员工与企业一起成长发展。在教育培训育人方面, 企业要制定教育培训计划, 增加教育培训经费投入, 建立起学习型企业的教育培训育人机制。

3. 确立以人为本的企业价值观

以人为本是企业文化的核心。企业要建立以人为本的企业价值观, 应该做到树立企业家自我发展与企业发展、社会发展相统一的价值观, 企业家必须尊重人才, 实现人企和谐发展, 传播艰苦奋斗、乐观进取、团结协作等文化;树立企业员工自我发展与企业发展相一致的价值观。员工要增强主人翁意识, 参与企业的经营管理, 学会牺牲和奉献;企业必须将“顾客就是上帝“视为企业恒久发展的真理, 并切实的付诸行动, 提高企业的市场竞争力。

4. 塑造企业形象

当前的市场竞争中, 企业形象的塑造至关重要。企业可以通过CIS战略塑造企业品牌;加强商业道德建设, 建立企业信用管理制度, 对企业员工、客户以及整个社会讲诚信;履行社会责任, 在企业内部要为员工创造良好的工作条件, 在企业外部, 要改善企业周边的环境, 支持和促进地方的发展, 从而在社会上树立良好的形象。

5. 创建学习型企业, 不断创新

学习是创造能力和创新能力的源泉, 是企业唯一持久的竞争力。因此企业上下要达成一种“活到老, 学到老”的共识, 形成一种大胆创新的良好氛围, 企业要鼓励员工不断学习, 加大培训力度, 提高专业水平和职业素质。同时企业还可以加强与高等院校、先进企业之间的学习与合作。

6. 发挥企业家的带头精神

企业家是企业的领头人, 因此企业家自身首先要不断学习与研究, 提高自身的境界与追求, 掌握更成熟的企业理论, 在不断地摸索中总结实践经验, 将理论与实践结合在一起, 实现由传统创业者像现代企业家的转变。

三、结论

企业文化是企业的灵魂, 人本管理是企业文化管理的核心, 文化的落地和管理的成功都离不开用人, 因此企业要将人本管理加以提炼, 之后不断地去优化德才兼备的人才队伍, 促使企业文化逐步形成, 最终稳步走向提升。

摘要：企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张, 是一种新的现代企业管理理论, 如今国内外现代化企业管理已经从以物为中心的管理转向以人为中心的管理, 我国在学习和应用人本管理思想进行企业文化建设方面已经取得了一定成就, 但同时也尚存一些弊端。本文分析了我国企业构建以人为本的企业文化所存在的一些缺陷, 思考如何在人本管理中构建企业文化。

关键词：企业文化,人本管理

参考文献

[1]兰邦华.人本管理:以人为本的管理艺术[M].广州:广东经济出版社, 2000.

松下的人本管理和企业使命 篇3

人的本质和企业经营

松下幸之助经营思想的一大特色就是阐述了人性的微妙,提出了顺应自然人性的企业经营观。他的整个经营思想都是建立在对人性的了解和对自然法则的掌握之上的。松下幸之助认为,企业是“人”的事业,任何经营和管理都不能离开人,因此经营理念和管理方法都必须要以人性为出发点。在人性问题上,幸之助没有从“经济人”假设到“社会人”假设的学术考究,也没有从“X理论”到“Y理论”再到“超Y理论”和“Z理论”的学理推演,而是以一名成功企业家的身份,提出了“人是万物之王”的人本观念,在人本理论的发展中独竖一帜。

幸之助认为,“人类是万物之王。它顺应了生成、发展这一法则,并被授予了将自身及同万物的共同生活无限地发展下去的权能和责任。”所谓人是“万物之王”,并不是说人是世界万物的主宰,可以任意根据自己的欲望和感情来支配万物;而是说在人与万物的关系中,人具有顺应性、主动性和责任性。也就是说,人必须遵循并顺应自然法则来驾驭万物,通过物质和精神的生产来改善人类及万物的共同生活。同时,人对自然法则具有能动性,这也是人和动物的区别所在,动物没有思维能力,不能去发现自然界的生成发展规律,而人可以运用自己的认识能力,去认识这种规律,“不仅保障自己的生存,而且有效地利用万物”。正是人的这种可以利用万物的权能,使人类必须承担起不同于动物的社会责任。

根据这种人性的本质观来进行经营管理,则要求经营者尊重人、关心人、信任人,并努力满足人的需求,充分发挥人的主观能动性,使人能够自我实现、自我发展。幸之助认为,在自然界中,只有人能顺应自然法则,认识并有效地利用自然法则,也只有人能当之无愧地承担维护自然法则的责任,人的责任性要求人必须要成为与自然界中的万物共生存共发展的中坚力量。但是,在现实生活中并不是每个人都能真正认识到并了解人的本质和责任,因此,这就给经营者提出了一项任务,企业经营中不但要激发人的主动性,而且要给予员工一定的指导,使员工能够明确“万物之王”的责任和义务。人要认清自己的本质,认清自己的使命,才能以积极的心态投入社会,才能在社会中实现自己的价值,使大众形成同心同德的整体力量,最终实现“万物之王”的使命,这是每个人的责任和任务。

基于这种对人性本质的认识,松下幸之助强调,松下公司的最大产品是人。好的企业,应该在出产品前先出人才,在制造产品前先培养人才,“造人”先于“造物”。松下公司是培养人的公司,只是在培育人才的同时兼做电器而已。为了使松下的员工能够认识到人性的本质和责任,幸之助为松下公司制定了一整套“精神法则”。松下精神包括七条(1933年制定了五条,1937年又增加了二条),即:产业报国;光明正大;亲爱精诚;奋斗向上;礼节谦让;顺应同化;感恩报德。松下公司的纲领是:“彻底认识产业者的使命,谋求社会的改善及进步,进而贡献于世界文化。”松下公司的信条是:“惟有全部员工和睦相处,共同协力,才有进步和发展可期,全体员工应本着至诚,团结一致,为社务尽力。”需要强调的是,所有这些精神法则,在幸之助眼里,不是培育对公司的愚忠,而是要造就员工的自主性,使员工能够明明白白做人。

松下幸之助关于人性与经营之间关系的这种认识,基本上放弃了西方式的个人主义尤其是自由主义的思路,立足于日本式的集体主义。在幸之助的言论里,对日本传统的武士、家臣的由衷赞扬,反映了他对责任意识的强调;在他的经营行为里,对家族式和衷共济的鼓吹,表达了他对集体主义的钟情;而他十分乐意在公司中充当家长角色,更反映了他对日本传统的偏爱。所以,幸之助心目中的“人”,不是自由主义的(他的言论几乎没有用过自由主义这一词汇,而是较多地使用民主主义,仅仅在市场自由化上认同自由主义)。他也基本上没有对战前日本走上军国主义道路的悲剧进行过深刻的反思,仅仅是用“过度竞争”来解释战争原因。所以,幸之助对美国式民主的作用是什么,仅解释为是繁荣的根基,而忽视其中个性的张扬。然而,日本战败的教训,美军占领期间的改造,幸之助本人在这一时期的一波三折,使他不至于在否定自由主义上走得过远,这使他能在“主导”和“自治”之间取得平衡。从这一意义上说,松下的成功,何尝不是从战败的教训走出来的!人们在倡导松下幸之助经营模式的时候,对他的这种特色不可不察。尤其是在企业文化建设中学习松下“精神法则”之时,更要处理好集体主义与个人自由的关系。一旦没有自由主义的制约,“人为万物之王”很有可能在逻辑上走向主宰论。一旦人能够主宰万物,那么优秀者就可能主宰愚劣者,董事长和总经理就可主宰整个公司。从松下所说的“经营者是企业组织内的‘王者’”一语,就可以看出这种迹象。幸之助依靠的是他对人类的关爱和对员工的仁慈与公平来约束“王者”的行为。他身后能不能保持这种平衡,对经营者是一个考验。

企业的社会责任

松下幸之助认为,企业经营就如同人的一生,人需要健康向上的人生观,企业也是如此。企业的经营从经营理念

开始,正确的经营理念扎根于正确的人生观、社会观、世界观之上。立足于人的本质和自然法则而得到的正确的经营理念是广泛适用的。为了寻求这种正确的经营理念,幸之助提出了一些最基本的问题:企业是为什么而存在?企业的真正使命是什么?

很多人以为,企业的目的就是赚钱,就是利润最大化。对此,幸之助有他独特的见解。他承认,作为一名经营者,肯定要使企业获得利润,这一点不容置疑。他不否认企业获利的重要性,他直言不讳地说:“赚钱是企业的使命,商人的目的就是赢利。”如果一个企业不能赚钱,还能干什么?让它承担社会责任岂不是空话?一个富裕的人当然可以帮助贫穷的人,但一个人如果自己都吃不饱肚子,让他去接济非洲的难民有可能吗?但是,企业的存在目的绝不仅仅是赚钱,企业的真正使命,在于实现社会繁荣。赚钱是为企业履行社会责任创造条件的,一个不能为社会繁荣作出贡献的企业,哪怕赚钱再多,也背离了正道。幸之助宣称:“担负起贡献社会的责任是经营企业的第一要件。”“合理利润的获得,不仅是商人经营的目的,也是社会繁荣的基石。”

正因为如此,松下幸之助认为,私人资本兴办的企业姓“公”而不姓“私”。在市场经济条件下,企业作为独立自主的经济实体和利益主体,有自己的正当权益和利益追求,但企业又是离不开社会的。一个公正、法制和稳定的社会是企业生存和发展的必要条件,社会为企业提供生存空间,反过来,企业必须满足社会的需求,为社会提供自己的服务。这一关系决定着企业的性质。从本质上说,企业是社会公器,企业经营是公事而不是私事。这也正是把Company称之为“社”、“会社”、“公司”的本意。对此,松下幸之助的理念可以总结为:企业归根到底是社会的,是全体国民的财产和事业,因此,企业的使命就是要最大限度地提高人的生活质量和水平,克服贫困,贡献于社会的繁荣进步。一个人一旦办了一个企业,这个企业在本质上就属于社会而不是属于自己。幸之助的这一观点,突破了狭隘的企业经营观,将企业对自身效益的追求同企业应该承担的社会责任结合为一体,赋予了企业存在的更高层次的内涵。

这样,松下幸之助强调,人本不是以个人为本,而是以社会为本。企业承担的社会责任是企业存在的最高使命,而对利润的追求则是达成这一使命的必要手段。企业是通过利润来完成自己的社会使命的。基于这样的观念,幸之助认为,企业和社会、企业和国家是共存共荣的。市场经济的利益驱动是人类和各种组织进步的力量,但只有在组织和个人根植于社会的责任感上,才能真正在经济活动中产生积极向上的动力,从而为发展经济与为人类造福做出应有的贡献。如果脱离了社会责任感,利益驱动就会产生向下的动力,把企业拉入灾难的深渊,使赚钱促成邪恶。所以,幸之助特别反感讨价还价和打折销售,他认为,讨价还价的实质是表示出这样一种观念:赚钱变成了经商的惟一目的,这会导致企业堕落。

人才立业

人本理念和社会责任,决定了松下的基本经营方针是人才立业。在幸之助看来, 世界是人组成的世界, 社会是人

组成的社会, 企业是人组成的企业, 因此,人是一切事情的决定因素。没有合适的人,就无法实现企业的使命。幸之助要培养的人才,不仅要有技术,而且要有经营能力,比经营能力更重要的是价值观念和坚韧精神。在他的经营实践中,幸之助总结出了一整套人才立业的做法。

松下幸之助在人才选择上是十分智慧的,他对人才的选择用“适当”一词来形容,而不强调“最优秀”。他常说,100分人才固然好,但可遇而不可求,十分难得。用人就要善于用70分的人才。这一选才准则,是幸之助在创业初期就形成的。当松下电器小打小闹的时候,它只能吸收那些三井、住友、三菱等大企业不要的人。而正是这些大公司看不上的“次级人才”,与幸之助一起创造了松下的辉煌。

更重要的是,幸之助认为,70分的人才更有进取心。他需要的人才是“不念初衷而虚心学习的人,不固守成规而常有新观念的人,爱护公司和公司成为一体的人,不自私而能为团体着想的人,有自主经营能力的人,随时随地都有热忱的人,能得体地指使上司的人,能忠于职守的人,有气概担当公司重任的人”。同100分的人才相比,70分的人才更容易达成这样的要求。如果企业中都是顶尖人才,这些人往往会站在以自我为中心的立场上,不能很好地同其他人沟通并相处,不能很好地把自身融入到集体之中。而70分人才则不同,他们会关注自己的不足,会虚心接受来自他人的建议和意见,会投入十分甚至十二分的努力来完成自己的工作,能够融入集体之中。尤其是对顶尖人才的仰视,会使他们明确自己将要达到的目标,激发他们自主自觉的学习动力,从而不断地成长为可以为企业发展做出贡献的人。这种人往往对企业心存感激,感恩心理会使他们对企业更加信赖并更加忠诚,有利于整个企业的团结与发展。

选择70分人才还有标准上的主次。幸之助强调,技术能力固然在企业中不可或缺,但从人才素质来看技术却最不重要,最重要的是毅力和热忱。常见到聪明反被聪明误的事例。人不怕笨拙,就怕取巧。毅力是成功的最基本因素,那些所谓没有“兴趣”,不大“喜欢”之类的说法,不过是缺乏毅力的托辞。选人就要选那些能够像日本谚语说的“在石头上坐三年”的人。还有,热忱领先于才干。才干出众的人有的是,而真正取得成功的是工作热忱。“一位主管可以没有智慧、才华,但对于工作的热忱,必须永葆领先。”

既然是选拔70分人才,那么,在使用他们时,就要扬长避短。所谓扬长避短,就是首先着眼于长处。幸之助多次以织田信长、丰臣秀吉和明智光秀为例说明这一问题。明智光秀的才干不亚于丰臣秀吉,然而,光秀只会挑织田信长的短处,而秀吉懂得赞扬织田信长的长处,二人的成败由此决定。凡是只看别人短处的人,大多失败。善于鼓励,而不是横加指责,是用人的关键。

在人才培养方面,幸之助突出强调价值观和人生观的培养。人才教育要先从企业使命观和经营理念的教育开始,只有让员工充分理解和认同所在企业的使命,才能使他们为实现这一使命而废寝忘食地去工作。当经营理念和使命在每个员工的心中生根发芽,与他们融为一体之后,就可以放手让他们在自己责任和权限范围内独立自主地施展创造力。对于这一点,幸之助提出有七把钥匙可以打开培养人才的大门:①懂得并强烈感受到人才培育的重要性;②有尊重人类的基本精神;③明确教诲经营理念和使命感;④教育员工企业必须获利;⑤致力于改善劳动条件和员工福利;⑥让员工拥有梦想;⑦以正确的人生观为基础。

人本化管理更有利于企业发展 篇4

点错误：

第一，将“人本化”等同于“人情化”，这两种理念有质的区别，人本化管理是一种建立在理性基础之上的感性管理模式，不以管理者好恶程度而改变，在选择人才上不以个人意志而改变。

第二，将“人本化”等同于“自由化”，人本化管理，并不代表自由散漫，而是恰恰相反，以严格的规章制度为前提，采用灵活的方式处理问题，使管理更注重人本思想，让员工自觉遵守制度，体现管理柔性的一面。

在卡耐基的人际关系学中，曾经有这样一句话---------你雇佣的不是一双手，而是整个人，正说明，企业管理本质是对人的管理；企业的发展，归根到底是依靠人才，我相信每个员工都梦寐以求------------------在工作中愉快的生活，在生活中快乐的工作，而这些正是人本化管理的核心价值所在。

我方认为，对于企业的长远发展而言，实施人本化管理的必要性有一下几点。

第一，瞬息万变的环境，呼吁企业实行人本化管理，从外部环境来说，人本化管理，是激发创新的有效机制，更好的促进企业变革，适应激烈竞争，从内部环境来说，企业政策、制度的实施制定，都离不开员工的参与，实行人本化管理，给予员工充分的尊重关爱信任，才能提高企业的凝聚力向心力战斗力。

第二，人本化管理，是企业与员工形成的一种和谐约定，将“要我做”的制度形式，变化为“我要做”自主形式，把员工的主观能动性调动起来，给员工创造宽松和谐的环境，使员工时刻怀着饱满的激情和决策，投身到工作中去。

第三，有助于企业做出高质量的决策，提高办事效率，增加制度的执行力，人本化管理，能够让员工充分的参与到组织决策当中，将员工的价值观与企业的价值观结合起来，从而使员工的努力方向与企业的发展方向统一，实现企业核心竞争力与个人价值体现的和谐双赢。人本化管理作为世界先进的管理理念，是制度化管理的理性继承、科学修正，体现了企业文化的“柔”和制度化管理的“刚”，是科学而具有原则性的，在现代企业管理制度发展中，作为管理制度的主体地位，是历史的选择，被越来越多的企业家认同和接受。

因此我方认为，人本化管理更有利于企业发展。

天下无贼中的黎叔说过：二十一世纪什么最重要？人才！企业如果连人都留不住，光有制度又如何谈的上发展，我们公司的经营理念是：以人为本，充满活力，也正是说明了这一点，同时结合历史上一些事例也证明了我们的论点。

人本管理中人的潜能发展 篇5

引言：

世界经济的发展和国际竞争的激烈，驱使企业从不同的角度深入研究和挖掘企业管理内核，提高效率，获得竞争优势。人本管理以其在现代企业管理理论中的重要性而日益受到国内外管理学家的重视，相关理论及实践的研究也在深入进行。实践证明，有效实施人本管理，能够很好地带动组织发展，改变组织内部关系，甚至使企业精神面貌焕然一新。但是，在其中也有许多不足之处，这也使得我们应该正视这个当今在企业中炙手可热的问题，因此，我们在这里深

入讨论这个关于人本管理中人的潜能问题。

一、人本管理的内涵

（一）人本管理的概念 1．人本管理的定义

人本管理，就是以人为中心的管理，是在深刻认识人在社会经济活动中的作用，把人作为组织管理的核心和组织最重要的资源，把组织全体员工作为管理的主体,围绕着如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而实现企业目标和员工目标。2．全面理解人本管理的内涵：

（1）依靠人——全新的管理理念。在过去相当长的时间内，人们曾经热衷于片面追求产值和利润，却忽视了创造产值、创造财富的人和使用产品的人。在生产经营实践中，人们越来越认识到，决定一个企业、一个社会发展能力的，主要并不在于机器设备，而在于人们拥有的知识、智慧、才能和技巧。人是社会经济活动的主体，是一切资源中最重要的资源。归根到底，一切经济行为，都是由人来进行的；人没有活力，企业就没有活力和竞争力。因而必须树立依靠人的经营理念，通过全体成员的共同努力，去创造组织的辉煌业绩。

（2）开发人的潜能——最主要的管理任务。生命有限，智慧无穷，人们通常都潜藏着大量的才智和能力。管理的任务在于如何最大限度地调动人们的积极性，释放其潜藏的能量，让人们以极大的热情和创造力投身于事业之中。解放生产力，首先就是人的解放。我们目前所进行的改革，从根本上说，正是为亿万人民聪明才智的充分发挥创造良好的环境和机制。

（3）尊重每一个人——企业最高的经营宗旨。每一个人作为大写的人，无论是领导人，还是普通员工，都是具有独立人格的人，都有做人的尊严和做人的应有权利。无论是东方或是西方，人们常常把尊严看作是比生命更重要的精神象征。一个有尊严的人，他会对自己有严格的要求，当他的工作被充分肯定和尊重时，他会尽最大努力去完成自己应尽的责任。作为一个企业，不仅要尊重每一名员工，更要尊重每一位消费者、每一个用户。因为一个企业之所以能够存在，是由于它们被消费者所接受、所承认，所以应当尽一切努力，使消费者满意并感到自己是真正的上帝。

（4）塑造高素质的员工队伍——组织成功的基础。一支训练有素的员工队伍，对企业是至关重要的。每一个企业都应把培育人、不断提高员工的整体素质，作为经常性的任务。尤其是在急剧变化的现代，技术生命周期不断缩短，知识更新速度不断加快，每个人、每个组织都必须不断学习，以适应环境的变化并重新塑造自己。提高员工素质，也就是提高企业的生命力。

（5）人的全面发展——管理的终极目标。改革的时代，必将是亿万人民精神焕发、心情舒畅、励精图治的时代；必将为人的自由而全面发展创造出广阔的空间。进一步地说，人的自由而全面的发展，是人类社会进步的标志，是社会经济发展的最高目标，从而也是管理所要达到的终极目标。

（6）凝聚人的合力——组织有效运营的重要保证。组织本身是一个生命体，组织中的每一 个人不过是这有机生命体中的一分子，所以，管理不仅要研究每一成员的积极性、创造力和素质，还要研究整个组织的凝聚力与向心力，形成整体的强大合力。从这一本质要求出发，一个有竞争力的现代企业，就应当是齐心合力、配合默契、协同作战的团队。如何增强组织的合力，把企业建设成现代化的有强大竞争力的团队，也是人本管理所要研究的重要内容之一。

（二）人本管理的实质

人本管理强调的是员工在组织中的主体地位和主导作用.在实施人本管理的过程中,管理者积极为员工创造相应的环境和条件,以激励为主要方式,提高员工的积极性、主动性和创造性。人本管理的核心价值就是尊重人、关心人，实现人的价值。人本管理是时代的产物，它是知识经济时代显示出新的特征，在不同企业里它的表现形式多样化，但其本质始终是企业生存发展之灵魂。IBM公司CEO小托马斯·沃森认为：“为了生存必须取得成功，任何一个组织都必须具备一整套健全的信念来作为它一切制度和措施的前提；其次，公司取得成功的唯一重要因素便是忠诚的严守这些信念；最后,为了迎接瞬息万变的环境挑战，公司在它生命历程中必须做好改革其自身的一切策略，惟独不改变的是它的信念。”人本管理是现代企业管理的新模式，其核心价值是尊重人、关心人、实现人的价值。在激烈的市场竞争时代，企业的生存发展之道就是这种核心价值观的竞争。它激活了企业的整体竞争力，树立了文明健康的企业形象，形成了独树一帜的企业文化。

二、人本管理在企业中的作用

管理理论的发展，在经过三个阶段之后已出现了第四阶段，即对人的认识有了升华，提出人是最重要的资源，最宝贵的财富。人本管理，是时代的要求，企业成功的关键，因此人本管理在企业中有着重要的作用。

（一）人本管理作用的优点

1．人本管理会精简许多中间环节。对组织来说，会降低监督成本；对个人来讲，容易发挥员工的主观能动性。

2．现在，客户的需求越来越个性化，与之相应的虚拟企业也相应而生，柔性组织需要柔性化管理。人本机制比较灵活，容易适应快节奏的环境变化。

（二）人本管理作用的缺点

1．人本管理对人的假设比较理想化，而实际中的人比较复杂，有人把自我管理变成自由散漫，把自我实现变成个人主义。

2.在具体实施人本管理过程中，员工常常会因为职责分工和标准不明确发生冲突，给工作绩效的考核、评估带来较大的困难。

（三）举例说明人本管理作用的重要性

要想把公司做好就要发挥人力的最大优势，避免这些不足。举个很好的例子，我们从中可以的到一些启发。

许多到海尔参观的人反映：“海尔的许多口号我们都提过，很多制度我们也有，为什么在我们企业就没有效果呢？”很多人甚至认为海尔让人参观都是公开的部分，还有许多管理的秘密是不公开的。其实，这是天大的误解。

海尔成功的秘密就是没有秘密。它不是靠一两个管理秘诀搞管理，而是靠管理制度和企业文化紧密结合构成的管理体系。这一运行模式是；提出理念与价值观；提出代表理念与价值观的典型人物与事件；在理念与价值观的指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制。正是最后形成的制度与机制，保证了员工对“理念与价值观”广泛接受与认同。

海尔的人才战略有两个方面：一是借力，与知名院所合作，如海尔与中国海洋大学合办海尔经贸学院；二是通过分配制度来吸引人。海尔的分配不赞成搞单纯的年薪制，年薪制的弊端在于，今年给我100万，我好好干，明年可能就走人了。

很多人都感觉到海尔文化渗透性强，海尔执行力强，而这也是豪尔成功的关键。渗透在海尔经营理念和管理模式中的海尔文化为提升海尔竞争力奠定了基础。海尔文化的底蕴是传统文 化，吸收了日本特色的团队意识和吃苦精神、美国的个性舒展和创新竞争。

因此,人在企业文化中的作用不容忽视，虽然每个企业都有自己的文化，但是要用好它不仅是一门科学也是一门艺术。走向成功的道路需要有好的企业文化还有好的经营理念，因此我们应该学习成功的经验，使自己的企业也走向成功！

三、企业管理的三把钥匙

(一)铜钥匙：人本管理

人本管理就是企业管理中的“以人为中心”的管理，即一切管理的核心是人，而不再是物质资本。这个思想目前非常流行，大部分的企业都开始了人本管理。它有几个最基本的内涵：1．坚持以人为中心，把人看作是企业的主体，对企业管理具有决定性的作用；2．不再把企业看作是一个单纯创造物质财富的经济组织，而是一个由人组成的、能够自我繁衍的有机体，企业的财富首先表现在人的价值上，而不是首先表现在物的价值上；3．企业不仅要创造物质财富，更要创造精神财富，如企业文化；4．对人实行物质刺激和金钱鼓励的同时，把对人的精神激励放在首要位置。

比如海尔，正是在以人为本的思想的指引下，在最初实施了OEC管理，然后又实施了SST管理，现在提出了SBU的概念即战略事业单位，把集团总的战略落实到每一个人身上。于是海尔从最初的用硬性管理“逼”人把事情做好，逐渐变成了激发人自觉、主动发挥积极性和创造性的柔性管理，让海尔的每一个人都有了“自我经营”的创新空间。于是，海尔成为我国顶级的企业。

企业怎样去做才能做到以人为本，我个人认为这是一个观念问题。我国企业应该学习世界三大旅游公司之一的罗氏旅游公司的口号“顾客第二”。“顾客第二”决不是不重视顾客，而是进行企业管理必须理解如何才能做到顾客满意。作为一家企业，在市场观念上自然应该是“顾客第一”，顾客是企业利润实现的根本。但在经营管理上，应该是“顾客第二”，把企业自身的人力资本摆在第一位。因为除了终端是顾客以外，其余的全要依靠企业的人力资本。就是企业的市场行为，也自始至终都体现了人力资本参与的主体和主导作用，按现在的行话说就是营销即人。所以“顾客第二”正是为了“顾客第一”，或者可以说“顾客第一”只是一个很自然的副产品。但是从企业管理上来说，她体现了人本管理的思想，使企业能在真正意义上实现利润，不断发展。

(二)银钥匙：能力管理

企业在管理中体现“以人为本”是非常重要的，但是必须承认人本管理还是存在一些问题的。她强调企业应该以人为中心，这本身就有点抽象，导致在实际的管理中往往会发生或多或少的偏差。我们发现世界上经营的很成功的企业，基本上都实行了人本管理。但是一旦自己企业也实施人本管理，就会有各种各样的问题出现。

问题出在人本管理范围界定太大，“人”的含义模糊。人本管理没有回答究竟是以什么人或人的什么为本，这样企业在具体的实施过程中容易做出一些是以人为中心，却带来很大负面影响或没有作用的事情，甚至有的企业利用了这一缺陷，打着以人为本的旗号做着违反以人为本精神的事情。比如很多企业虽然有精神激励，但主要还是依赖于物质激励，把人的本质物化，自觉不自觉的把物质财富作为最终目标。所以我们要回答，那些成功的企业的人本管理究竟是把握住了人的什么？答案是人的能力。

人力资本取代物质资本，并且能创造巨大的价值的根本就是人拥有能力，而物质没有，它只有被利用的价值。如果企业通过物质来进行激励，会激起人的无止境的欲望，企业的成本会越来越高。但是企业中的人对能力的无止境的欲望却能带来企业无限的发展空间。所以成功的企业就是在实际管理中通过各种方式发挥了企业人力资本的能力，为企业建立了竞争优势。像海尔的柔性管理的核心就是让海尔的每一个人都有了“自我经营”的创新空间，这为人力资本的能力创造了一个广阔的空间。罗氏旅游公司的“顾客第二”就是注重企业的人的能力，让企业的人力资本的能力不断发挥，让顾客实现其增值。就像索尼公司所做的那样，企业管理就是 要相信人，要让他们发挥自己的能力。

能力在当今的市场竞争中是最重要的，因此，企业现在应该实施人本管理，但更应该实施能力管理。这点对企业的实际管理有非常大的意义。这种能力管理不仅有人力资本的能力要求，比如招聘，知名企业不再仅仅要求应聘者具有特定的某一职位要求具备的知识和技能，而是要求应聘者具备一种创新的能力，一种学习的能力，这样当该职位本身发生变化时，员工仍能适应职位的工作；再如由于组织的扁平化，许多职位要求员工具有完成多项任务的能力，或需要他们在完成任务的过程中不断的变换角色。同时还要在实际管理中进行人性化的管理，让他们的能力有发挥的空间，这样才能激发他们的工作责任心、劳动积极性和企业的使命感。(三)金钥匙：潜能管理

能力管理虽然回答了人本管理中人的什么的问题，但是能力的范围太大。首先人的能力有很多，企业不可能对人力资本所具有的能力进行全面管理，企业没有这种能力，也不需要这种能力；其次是在企业中有些人能力很强，价值量很大，但发挥不出来。有些人能力一般，却在企业中创造很大的价值。所以，这不是一个简单的能力的问题，企业所真正关心的是如何把人力资本对市场有用的能力尽可能的发挥出来，从而对企业有实质性的帮助。这就要企业不断的挖掘出人的潜能，要实行潜能管理。她比能力管理更加具有针对性。

像海尔的柔性管理的核心就是让海尔的每一个人都有了“自我经营”的创新空间，这其实就是为海尔的人力资本的潜能释放创造了条件。罗氏旅游公司的“顾客第二”要能在长期的发展中不断的成功，核心还是让罗氏旅游公司的人力资本的潜能持续发挥，创造价值。因为企业不对人的潜能进行管理，就会原地发展，迟早会被人超过，从而实现不了利润。

所以，潜能管理是一种更加深入的管理，也是一种更有效的管理。现在非常流行的被喻为未来成功企业的模式的学习型组织，就是一种潜能管理。企业中形成学习的氛围的目的就是使这种主动性的人力资本的能力不断发展，潜能不断释放。所以如果企业想成为学习型组织，没有这种认识是很容易失败的。就拿目标管理来说，事实上很多企业的实施都是错误的。目标管理的核心是把企业目标层层分解到具体的个人，利用个人的目标的实现来实现组织的目标。但是这过程中很重要的就是企业上下级之间的沟通，从而能给下级制定有挑战性的又是下级愿意接受的目标来激发他们的潜能。因为人的潜能的释放本身就很有成就感，这种成就感实质上就是真正的激励，同时能更好的完成目标。如果做不到这一点，企业的目标管理只是一个徒有虚名的管理。

正如微软公司的核心理念，简单的说就是“激发每个员工的潜能”。她在招聘时强调的与其说是人的能力，不如说是人的潜能。你可以不懂软件、硬件的知识，因为你的潜能会让你掌握这些知识。她强调的是人的激情，让你有100%的能力时希望你能作到120%。所以在微软公司里，企业管理的核心就是创造一个有激情的氛围，而这就是所谓的激情领导，像SAP公司、IBM公司、柯达公司等。在他们看来，管理学就是激发人的潜能，而激发人潜能的本质就是激发人的激情。

可以说，潜能管理是未来管理的核心与本质。认识不到这点，企业的很多管理就会出现问题。这个世界上惟一不变的东西就是变化，企业要能适应这个变化的竞争环境，首先必须重视人，其次是重视人的能力，但根本的就是让人的潜能来引导企业的发展，保持住不断与外界相适应的竞争能力，从而确立自己长期的竞争优势。

从以上这三把钥匙的重要性来看他们，企业要想成功就必须挖掘人的潜能，这样才能发挥人的作用，企业应该把重点放在这一点上。

四、企业管理的人本管理之索尼公司和惠普公司

(一)索尼公司的人本管理 1．索尼公司人本管理的资料

作为世界家用电器工业的先锋，索尼特别强调员工的创造力。盛田昭夫把创造力划分为三种：技术的创造力、产品规划的创造力和销售的创造力。三者缺一不可。盛田对于解放创造力问题的解决办法，是经常提出指标。在努力达到某个指标的过程中，许多人变得有创造力了。同样，为了完成盛田的指标，管理人员也不得不确定目标，并鼓励工人发挥特长，努力争取达到目标。八十年代初，当美国各大广播电台刚开始利用录像技术时，盛田昭夫和井深大就认为应当将它介绍给普通家庭。但由于广播电台使用的大尺码录像机既不方便，又非常昂贵。所以索尼公司以把这种机器引进家庭为目标开始工作。每当设计出一种新式样，研究人员都认为似乎已经做到精美绝伦了。可是对井深大来说，它还是不够小。究竟要搞到多小才合适，研究人员一时摸不到头脑，直到他把一本平装书放到会议桌上说，这就是目标，录像带盒要和书的大小一样，而且至少能录1 小时的彩色节目。这就是后来以索尼为标准的VHS 制式的家庭录像系统。索尼大家庭进入九十年代以后的发展仍然突飞猛进。公司在激光唱盘，影碟系统，大屏幕彩电，超大规模集成电路等许多方面继续领先于世界。但与几十年以前不同的是，现在它已经是一个成员更多，领域更广的国际大家庭了。

2．对索尼公司人本管理的评价

索尼的管理方法充满了回味无穷的东方魅力，它是以东方人特有的情感、气质和文化沉淀为背景的。所以说，也许这是一种无法与西方式管理哲学相交融，甚至不能被西方人所理解和学习的方法，因为西方式的管理就像是一部精确而呆板的机器，每个职工都是这个机器上的一颗固定的螺钉。仔细回想一下，这种方式是伴随着西方工业化大生产文明的出现而诞生的，又在工厂中永不停止的流水作业线上长大，因此它不可避免地要束缚人的自由和创造的天性。而在索尼公司中能够有这样思想是难能可贵的，索尼不仅开发了公司的新技术同时也开发人的潜力是东方的文化中的佼佼者，它能够成功地使员工成为公司的主人翁，使员工变成有用的人。(二)惠普公司的人本管理 1．惠普公司人本管理的资料

1992年美国《幸福》杂志500名最大工业企业排名中，美惠普公司排名第四十二位。资产137亿美元，销售额164．3亿美元，利润为5．5亿美元。惠普公司是世界最大的电子检测和测量仪器公司，微型计算机产量位居美国第二。惠普公司取得的成功，在惠普公司自己的许多经理看来，靠的是它重视人的宗旨。惠普公司的这种重视人的宗旨不但源远流长，而且还不断地进行自我更新。惠普公司“人为本管理”宗旨的具体体现是关心人、重视人、尊重人。而关心人要体现在领导者深入工作现场，进行现场管理，巡视管理，与职工进行面对面的非正式的口头形式的思想交流。创始人休利特和当了四十年的研制开发部主任巴尼·奥利弗一样，经常到惠普公司的设计现场去。后来，虽然二人不再任职了，但公司的职员们却都有一种感觉，好像休利特和奥利弗随时都会走到他们的工作台前，对他们手上干的活提出问题。关心人需要真心实意地把职工当作人来关怀。在惠普公司里，领导者总是同自己的下属打成一片，他们关心职工，鼓励职工，使职工们感到自己的工作成绩得到了承认，自已受到了重视。与此同时惠普公司也注重教育职工，该公司要求人们不要专门注意往上爬，而是鼓励他们把心思放在对生产、销售和产品服务扎扎实这地做出个人的贡献上面去。公司还教育职工要有高度的信心和责任感。对于个人的职位升迁问题，公司总是教育职工要在做好自己的本职工作上求发展。

2．对惠普公司人本管理的评价

惠普公司用人的技巧在西方是很流行的，因为他们注重人的发展，在公司里人和人是平等的，没有上下级的界限，这让员工有了家的感觉，他们是西方的代表，他们没有只注重利润而是更注重人的发展，人的发展让公司向前发展，这是前辈的经验也是公司发展的动力，21世纪，人才是最有价值的资源，并不是成功的企业都能够抓住这一点，也许惠普公司在1992年时就已经懂得这个道理让员工有一个安定的工作环境以及向上的精神动力，惠普做到了，今天它已经成为国际大公司，它的企业文化也向我们证明这人是最重要的。惠普将会向着更好的明天发展。

也许以上两个案例没有什么太多的共同点，但是，他们唯一的目的是把公司做好，做大，而这需要通过努力，最重要的一点就是他们都知人善用，能够认清人才才是公司发展的保障。也许东方和西方的文化不一样但是只要发挥他们自己的优点与长处就能够使公司做到最好。这是人本管理在公司中的成功运用，他们最大的共同点就是能够以人为本的管理公司让员工感到自己的重要性，从而为自己为公司出一份力量。然而，在当今社会中还有许多的企业没有能够认识这一点，因此我们也应该正视这样的问题。

五、人本管理在我国企业中的现状

实行人本管理是现代企业制度的本质要求。我国建立的现代企业制度是以产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学为特征的。如果企业管理不以人为本，就会导致企业经营的失败。职工是企业之本，人本管理是管理科学的核心。企业内部管理秩序的建立与完善、实施与落实，无不取决于全体职工的团队意识和敬业精神。当前，尽管许多企业管理者都认识到了实施人本管理对企业发展的重要意义，但在思想观念和具体做法上还存在一些需要改进的问题。

1．人本管理的理念没有确立。在企业管理中，行政管理是组织指挥生产的一种常用手段，对于集中统一加强管理，确实起到了应有的作用。但是，在企业管理中，我们经常可以看到，有的管理者过多地依赖于行政管理手段管理员工，长此以往，结果必然是逐渐抹杀员工的积极性和劳动热情，使其丧失主人翁责任感。如果过于依靠制度管理，而不是千方百计地充分发挥员工的聪明才智和创造才能，不断积极主动地解决生产经营中出现的种种问题，那么规章制度也不会得到自觉执行。同样，过于依赖物质激励进行管理，也会带来很大的负面影响。在企业管理中，运用物质刺激来调动员工的积极性确实能够激发人们的劳动热情，通过勤奋劳动，获取相应的报酬是无可厚非的。但仅靠物质刺激，只能换来一时的劳动热情，缺乏长效性和持久性。特别是在现今市场经济条件下，由于市场经济的负面效应的影响，容易在职工思想上产生拜金主义、金钱至上等思想倾向，以至于偏离企业的精神文明建设方向，最终影响员工积极性的发挥。只有树立人本管理的理念，把人看成具有思维和主观能动作用的人，才能激发和调动广大员工的积极性和创造性，企业才能在市场经济中保持和发挥旺盛的竞争力。

2．人本管理的理念没有落到实处。企业作为创造物质财富的经济型社会组织，依靠经济手段管理企业，是企业自身的特点和规律所决定的。应把人本管理看成是“有形”的，“有形”在人的头脑之中；看成是“硬”的，“硬”在使人具有坚定的信念、坚强的意志；看成是“实”的，“实”在扎实的工作和创造性的成果。以人为本，就是要尊重人、理解人、关心人，就是要尊重人的价值，实现人的价值、认同人的价值、使员工切实感受到自我存在价值的意义。以人为本，更重要的是调动人的积极性和首创精神，充分承认他们的创造价值，并为他们实现自己的理想，开展创造性的劳动，创造机会和条件。通过把巨大的精神动力转化成巨大的物质财富，去创造出一流的技术，一流的产品，一流的服务，根本问题是造就出一流的人才。

3．缺少人本管理的个性。企业由以管理“物”为中心，转变到以管理“人”为中心，这是企业在管理方面实现的重大转变。只有高度重视以人为核心的管理，企业的管理水平才能实现质的飞跃。否则，企业的素质很难提升。但是，目前一些企业在追求人本管理过程中，由于缺乏对人本管理理论内涵的深入研究和探讨，出现了缺乏个性化的问题。即使是制定了一些人本管理方法和人本管理方案，依然是收效甚微，没有达到切实提高企业自身管理水平，增强企业自身活力的目的。这样的企业精神很难在职工的头脑中产生深刻的影响，在心理上产生强烈的震撼和共鸣，形成共同的认同感。

4．缺乏有效的激励机制。长期以来，我国企业由于受多种因素(如社会因素、政治因素、经济因素、工作因素等)的影响，职工正常的需要得不到应有的满足，企业管理者没有很好地从满足人们需要的角度来考虑调动职工积极性，忽视了“需要是积极性的本源”这一关键问题。在调动职工积极性的方式上，多数企业以工资、奖金、福利、住房和提升等外在激励手段为主，尤其突出货币激励的作用，而忽视良好组织环境的培育。激励手段过于单一和僵化，主要靠晋级、提高奖金以及“模范”与“典型”人物的示范和教育，这样只能使少数人从中获益，而大多数职工和干部不可能在自身的利益需求方面得到有效的激励。

5．人力资源开发利用不充分。当前我国企业人力资源开发和利用工作存在着许多不尽人意的地方，主要表现在：一是人力资源的素质低下，教育培训工作缺乏长远目标。据调查，许多企业的培训实施率都在50%以下，也就是说企业有近一半的生产技术人员、设计人员、研究开发人员、管理人员没有机会参加必要的教育培训，而日本企业的比率近80%；二是许多企业劳动者 主人翁意识淡薄，参与企业管理和决策的程度很低。据有关资料显示，我国全民所有制企业职工合理化建议件数极低，全民企业每人每年为0.07件，而日本企业每人每年为24件，可见全民职工合理化建议受重视的程度极低。实践表明，职工合理化建议的数量和质量是职工参与管理程度的重要标志；三是技术人才流失严重。国企的待遇偏低，而且原有的能够吸引人才的优势如公费医疗、养老保险、福利分房等已经取消。从经济收入的角度看，国营企业在人才战中处于劣势，跳槽已成为国企中一个时髦的名词。

6．缺乏企业文化的构建。企业文化是企业可持续发展的力量源泉。从整体来看，我国企业文化建设仍存在以下几个问题：一是相当数量的企业主管对企业文化缺乏了解，对企业文化对企业发展的重要性认识不足，主动地、卓有成效地进行企业文化建设的企业仍属少数；二是相当一部分企业领导者，只注重企业文化的后两个层次(制度文化和物化文化)的建设，而忽视了企业文化的主要层次(企业价值观和企业精神)的培育，忽视了把正确的价值观渗透到企业人本管理之中的工作；三是企业文化与企业目标不一致，企业文化和职工思想政治工作不能有效地结合起来，从而导致企业文化建设不能很好地融入企业人本管理中去，职工缺乏活力和动力。

7．忽视中国传统文化中的情感管理。情绪、情感是人的心理活动的重要方面，也是人的精神生活和企业管理的重要组成部分。一般认为，积极情绪会提高工作效率，消极情绪会降低工作效率，因此，搞企业管理研究运用情绪管理是非常必要的。当前，我国企业在情感管理方面还存在着以权代情、以法代情、以理代情的情况，这样会导致管理者与被管理者感情关系淡薄，甚至比较紧张，产生种种排斥力，这种管理已不适应社会化大生产的管理。

8．“官本位”现象普遍，厂长经理职业意识差。中国企业家调查系统调查资料显示，国有企业的86%,集体企业的58.4%，三资企业的33.3%的厂长经理是由“上级主管部门”任命的。企业的经营者职业活动中，最关注“上级主管部门”评价者占62.1%。这种情况表明，培养职业企业家的机制远没有形成，反而产生了“官本位”企业家，这种“伯乐相马”式的行政任命常常造成用人失误、权钱交易及企业的不稳定。另外，人才使用得不合理也会使人的积极性受挫，不能最佳地发挥人的才智，造成了人力资源的浪费。

从以上的论述中可以看出人本管理不仅是一门科学也是一门艺术，要想国企要想能够成功的走向国际化的大舞台，就要克服这样的不足，海尔就是我们的榜样，他能够使世界认识中国的品牌能够走向国际化的大舞台，这就是管理的艺术，而人本管理就是其中最重要的一个环节。只有掌握了这个重要的环节，我们的企业才能向着更好的方向发展，我由衷地希望我们的国企能够在国际舞台上大放异彩，让我们的品牌走向全世界。

六、小结

21世纪是人才的经济，人本管理在企业中发挥的作用也越来越重要，像很多成功的企业都成功的运用了这种模式，在企业中它的确是不容忽视的，这门艺术是每位管理者都应该掌握的，在人本管理发展的过程中有很多的不足，但是随着时间的推移，人本管理也会更加的完善，也会被更多的企业运用。因此，人才也就越来越紧俏，这样人会更加的进步，社会也会越来越进步，世界之间的联系也会越来越紧密。

参考文献：

企业人本管理的误区及对策 篇6

孙闻国

21世纪是知识经济占主导地位的经济,人力资源成为企业各种资源中最重要的因素。随着全球经济一体化的形成和市场竞争的加剧,我国企业的发展也遇到了难以跨越的瓶颈问题:员工平均素质普遍偏低,导致企业的自主创新能力和新产品开发能力严重不足, 极大地影响了企业发展速度；企业内部管理薄弱，缺乏科学化、制度化规范管理,难以适应不断扩大的企业规模:核心员工流失严重,增加了企业的经营风险和用人风险,甚至给企业带来重大经济损失;消极的企业文化占据主导地位，企业凝聚力很小,员工忠诚度低,对企业没有认同感和归属感等。这些问题都集中体现在企业内部人力资源管理水平上, 成为制约企业发展的重要因素, 如何提升人力资源管理水平是当前我国民营企业急待解决的问题。许多管理者都清楚地意识到企业的核心竞争力在于相对稳定的、高忠诚度的人力资源，员工稳定与否甚至决定着一个企业的兴衰成败，于是前所未有地重视“人本管理” 的思想，但对“人本管理”的思想在接受和应用的过程中，却难免存在着商人重利的固疾，使人本管理演变成唯利益中心的“伪人本管理”，因而我们需要重新审视中国企业目前在人本管理中存在的误区，并真正站在人的、员工的立场上重新阐释“人本管理”的本质。

人本管理是一种把“人”作为管理活动的核心和组织的最重要的资源，把组织内全体成员作为管理的主体，围绕如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而实现组织目标和组织成员个人目标的管理理论和管理实践活动的总称。从以上定义出发，我们可以认为现代企业管理着眼点已经从对“物”的管理转向对“人”的管理，将“利用人”工具理性与“为了人”价值理性相互结合。人本管理的核心价值是以人为本。即尊重人，关心人，激发人的热情，满足人的合理需要。企业只是满足人的需要的一种工具，它以满足人的需要为终极目标，保证人的幸福和自由全面的发展。

但是中国企业在接爱“人本管理”思想时，把人本管理当作企业追求规模化发展、利润最大化的工具，片面地传播了对企业有利的“人本”思想，而忽略了员工的全面的、持久的利益，因而，在高唱人本管理的论调中演奏的却是压迫人的不和谐之音。

一、企业管理中存在的主要误区

当前，我国企业在管理模式上还存在不少的问题，但主要可以概括为存在两大误区：一是过度强调“严格”管理，延续“泰勒制”模式；二是高谈“人本”管理，灌输企业的“家文化”思想。但这两种管理模式的出发点与核心还是追求企业利润的最大化，因而在短时间内可能赢得了企业的利润最大化与企业的规模化发展，但对企业的可持续发展却埋下了隐患。

1、为提高工作效率，打造“机器人”

以泰勒为代表的科学管理，其根本目的是谋求最高劳动生产率，要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。在完善的制度、“严格”的管理下，谁敢犯错误？谁敢不守纪律？但谁敢冒险？谁又能创新呢？！在层层“严格”管理下，人不再是个性化的人，而是机器的一部分或本身就是“机器人”，其职能便是在既定的程序内运转，保证不出错。这就是“泰勒制”的本质：“组织者想，被组织者干。”然而，这种“科学管理模式”在70年代世界经济大变革之后，已经退出了发达国家的经济舞台，这是为什么呢？原因在于，人之所以不同于机器就是人具有主动精神和创新性，就是能解决无数具有不确定性的问题，当科学管理将人的一招一式都全部标准化、流程化，人在既定的程序内运转，还能创新吗？目前，中国许多企业还在以泰勒式推行严格管理，在规范企业的同时而使企业陷入僵化、缺乏创新的慢车道。这种由于制度严格而经常加班加点超负荷工作与因为“家文化”熏陶而热爱企业加班加点超负荷工作最终的结果是一致的，就是员工被榨取了过多的剩余价值，员工自身的身体、未来的发展、作为人的心理与情感的需要没有得到足够的重视，因而在其实施的过程中呈现与“人本”思想背道而驰的趋向。

2、为追求利润最大，灌输企业“家文化”

企业战略和营销专家何训认为，中国传统文化经过数千年的制度强化，所产生的社会心理积淀使整个国家的上中下各层对传统文化达到很高的共识度，对人的心理、行为及企业的组织模式和经营活动都产生着重大影响。“家文化”体现了中国传统文化的突出特征，是中国家族企业的核心。大量中西方文化的比较研究表明，中国人“家”观念之重，“家文化”积淀之厚，“家文化”规则对中国人的社会、经济、政治等各方面的活动影响支配之大，同时也对家族企业文化的形成造成了重大影响。

许多企业把“家文化”当成了企业飞速发展、可持续发展的灵丹妙药，从硬件入手打造企业的“家”感觉，从软件入手营造重情重谊、互助的“家”氛围，看上去“家文化”可以把企业带到企业、员工双赢的和谐发展的良性轨道，但企业推行“家文化”的核心目的是为了追求企业利润的最大化，员工在企业中被虚假的“家文化”所吸引、所蒙蔽，作为企业大家的一员在“家”中耗费了过多的时间、情感和精力，因而侵犯了作为独特个人的时间、情感和精力，而被企业极大地榨取了智慧和体力，长时间的以企业为家，最终“疲劳死”、“忧郁死”。如果“家文化”的前提是企业利润的最大化、或者企业的飞速发展，员工就是这种“家文化”的牺牲品。

无论是泰勒制还是“家文化”，只要企业管理的出发点是以企业为中心，最终都会对员工构成较大压力，而这种压力不利于员工潜能的持续发挥，不利于员工的稳定性，最终据《2010智联招聘职场人压力状况调查》，48.6%的职场人表示自己压力很大，44.4%认为 “还好，压力处于一般状态”。但压力状况自测量表显示，超过六成职场人正承受着较大压力，实际情况与职场人的个人认知有所差别，证明有一部分职场人并未意识到自己目前的压力状态已经需要调整。此外，72.5%的职场人表示工作压力已经影响到了他们的生活，其中近六成怀疑自己有轻微抑郁症状。

二、人本管理的核心是以员工为中心，追求企业的长久发展

如果在企业发展的过程中，还是不断强调今年企业目标是100万，明年是1000万，后年是1个亿„„；如果企业里激励员工的“快鱼吃慢鱼、小鱼吃大鱼”的口号依然响声不断；如果企业的的展目标还是不断提高，企业各级管理者的压力也不断加大，如果一切都只是站在企业发展的立场上，以人为本就可能演变成虚假。对于各级员工而言，每天、每月、每年除了工作就只有工作，甚至“家文化”的打造也是把一个具有家庭角色、又有社会角色的人变成只有一个企业员工的角色。企业的规模会越来越大，员工的收入会越来越高，但就像一辆体积越来越大，速度越来越快的汽车，看上去壮观却潜藏危机。企业员工如不堪重压也就会出现人员流性动增加，企业的应对之策又是加薪，又是进行人力资源储备，又是提高福利待遇等，但前面以企业为中心的管理已经对人员伤筋动骨，后期的弥补也只是被动之举。一味贪大，一味求快、一味追求利润的最大化最终难免使这个庞然大物失灵，冲出运行轨道。从某种意义上说，做企业就像是参加一场充满障碍的马拉松，跑得快的企业未必能跑得久。吉姆•柯林斯在《基业长青》中曾经就那些全球领先企业的长久卓越之道做了精彩的阐述。卓越是每一个企业的目标，特别是长久卓越更是每一个企业的梦想。但在卓越之前，所有的企业首先必须要尽可能地活下去、活得久。生存是卓越的前提。只有经历了多次市场暴风骤雨的洗礼，依旧屹立不倒的企业才可能走向卓越。那么，这些能够穿越多个危机险滩、长期立而不倒的企业究竟又有什么独到之处呢？

不追求企业的规模和利润最大，以企业的长久存在为目标，才能打造真正的人本化管理。企业可持久发展的关键是要有素质优良的员工队伍。谁拥有更多更优的科技人才,谁就会在竞争中占据主动,立于不败之地。企业可持久发展必定要依靠人才这一关键因素。有了人才,企业才有发展后劲。美国化妆品皇后玛丽.凯大器晚成,开业时雇员仅9人,20年后该公司已拥有雇员5000多人,年销售额超过3亿美元。她成功的秘诀是什么呢?玛丽.凯认为一家公司的好坏,取决于该公司的人才,因为人才是最宝贵的资产。她指出:“人才历来是难以发现的,因此一旦发现了人才,重要的是要千方百计的挽留。聪明的经理只有通过帮助部下,才能证明自己的价值。你只有关心部下,才能赢得部下对你的忠诚”。她还引用通用公司前经理斯隆的话说:“把我的资产拿走吧,但是要把我公司的人才留下,五年以后我将使拿走的一切失而复得”。由此可见,企业人才的极端重要。人才竞争实质就是人心竞争,人才作为一种社会资源、宝贵财富,爱护人才、善待人才就是善待社会。

三、企业人本管理的几个基本理念

在企业超级化发展的苗头已经露出，企业管理的难度逐级加大的时刻，应该及时反思什么是真正的人本管理。

人本管理的关键是让员工认识到自己的价值

企业需要追求效益增长，员工需要实现个人价值。怎样把二者需要完美地结合起来，营造一个成才的优良环境，是企业人本管理致力要达到的目标。一方面要从尊重员工职业发展的需要、帮助员工发展的角度来制定人力资源管理的政策措施，通过多种手段帮助员工发展自己。另一方面，促使员工提高认识，改变观念，自觉将自身职业发展需要与企业需要结合起来。第三，要帮助员工成长得更快，这既是员工的需要，也是公司发展的需要。企业将员工职业生涯开发与管理当作促进员工成长的重要手段，使员工成长的每一过程都在有效的控制之中，使员工快速健康成长。

如华虹NEC的员工职业生涯开发与管理有自己的特点。它包括五个部分。一是职业通道管理，通过设置不同的职系，使员工能找到最适合自己的职业位置。二是员工职业生涯设计。通过员工个人特长、技能及职业倾向的调查，帮助员工根据自己的情况、职业兴趣、资质、个人背景明确职业发展倾向，确立职业发展目标。第三是能力开发。利用培训、工作实践、轮岗、职业指导等措施提升员工的能力。根据员工的不同情况，不仅可能在同一职系纵向晋升，还可以在不同职系横向移动。第四是检查评估。通过定期检查，对员工能力进行评估，分析员工是否实现了他目前岗位的目标，达到了成长要求。第五是反馈修正。针对员工成长的不同情况，对成长计划进行相应调整，保证每一个员工各得其所。华虹NEC的员工职业生涯开发与管理是从自我诊断评价分析入手，由所在部门根据工作绩效及个人职业取向和分析以后方才作出初步的方案。为了帮助员工成长，华虹NEC还设立了职业辅导人制度。担任职业辅导人的是上层的直接主管与资深的员工。这些严密的措施，要达到的目的只有一个，那就是让员工尽快地成长，实现个人价值的最大化。松下电器创始人松下幸之助认为,“企业是由人形成的”。他强调发挥人的作用,提倡“全员经营”、“高福利政策”、“职工拥有住房制”,宣传所谓“职工自家事”。他提出“在生产产品之前出人才,制造产品之前先培养人”。自此可见松下作为成熟理智企业家的远见卓识和管理风格。有鉴于此,现代企业经营者要在管理中首先做到万事以人为本,坚持任人为贤,不拘一格,招揽人才。关心、引导、扶持人才健康成长,为他们排忧解难,让他们在工作实践中磨爬滚打,锻炼成为企业后继的骨干力量,推动企业永久经营和蓬勃发展。

企业员工在企业中找到个人价值，并不断提升个人价值，才会稳定持久地为企业创造价值。

2、建立学习型组织，让员工能力得到提升

人本管理应该以知识管理为核心，建立学习型组织。让员工成长得更快，既是员工的需要，也是企业发展的需要 要高度重视智力投资、人才开发及员工的培训教育,培养有知识、有道德、有文化、有纪律的职工队伍,使之达到知识结构合理化,管理技能高效化。要切实搞好人力资源管理,运用激励机制,发挥员工主动性和创新能力,努力增强职工整体素质,促进企业迅速稳健发展。

利用培训、工作实践、轮岗、职业指导等措施提升员工的能力。根据员工的不同情况，不仅可能在同一职系纵向晋升，还可以在不同职系横向移动。

这儿所说的学习型组织，不是形式上的每周组织几次学习，而是让员工养成每天学习习惯，在企业中有机会分享学习的成效与收获，使员工体验到学习所带来的成功感与愉悦感，有些学习从眼前看可能与企业没有直接关系，但从员工的长远发展和潜力发掘来看却不无好处，不应该由企业制定一些僵死的学习内容，而导致学习只是为了应付检查或完成任务。

3、舒适的工作环境，让员工快乐的工作

舒适的工作环境，保证员工的健康与积极的情绪，有利于员工更好地投入工作、发挥才智。

4、没有监督和约束，让员工轻松的工作

技工学校人本管理的价值与构建 篇7

关键词：技工学校 人本管理 价值与构建

我国经济社会的快速发展对技工人才产生了大量需求，而技工学校培养的毕业生在数量上和质量上难以满足企业的需要，国家为此加大了职业教育的政策扶持力度，技工教育进入了新一轮发展机遇期。在此背景下，有些技工学校抓住了机会，在规模和质量上都得到了很大的提高；也有很多技工学校仍然沿袭粗放式的管理模式，学生满意度和社会美誉度都很低，学校自身得不到发展，处于求生存的边缘。

一、技工学校管理中存在的问题

1.技校管理理念和制度缺乏人文关怀

技工学校的管理是一项系统工程，涉及人、财、物各方面，而所有的管理都离不开人。技校毕业生的职业素养体现了教育质量，教师队伍的素质是实现技工教育目标的决定性因素，所以通过一定的管理机制充分调动教师和学生的积极性十分重要。

然而，在现实中，不少技校往往习惯于以物为中心的管理，把具有较高文化素养和丰富情感的师生当做“经济人”或“物”来管理。就学生管理而言，由于技校生源素质参差不齐，在管理中常以不出事为准则，强调服从，忽视个性；对教师的管理则忽视了教育活动的规律和教师职业的特点，缺乏科学性。这些不合理之处严重影响了教师队伍的进一步优化，制约了学校教育质量的提高。

2.学校对教师的职业发展和学生的职业素质重视不够

技工学校普遍存在重招生、轻管理、轻教学的现象。许多技校的招生成本挤占了大部分的办学成本，用招生成本的增加来换取招生规模的扩大，由此带来的是在教学和管理等内涵建设上的投入举步维艰，这些都制约着技校的可持续发展，同时也阻碍了教师的职业发展。而轻管理和轻教学必然影响学生职业素质的提高和就业的质量。

3.学校对教师和学生的管理缺少情感

在技校管理实践中，组织结构的科层制决定了学校习惯于运用行政手段来推动工作，强调组织的等级性和权威性，忽视了教师的情感性、文化性等人文因素对潜力发挥的激励作用，这也会传导到教师对学生的教育和管理中。

二、技工学校人本管理的内涵与价值

1.人本管理的内涵

人本管理就是把人作为学校管理活动的核心和最主要的资源，把教师和学生作为管理主体，充分利用和开发学校的人力资源，为实现学校和个人的双重目标而进行的管理。人本管理不是把人作为劳动工具和生产资本，而是突出人在管理中的地位，改变管理中见物不见人的状况。

2.人本管理的价值

首先，人本管理理念强调了教师的重要价值，提升了教师在技校的地位。教师是技校教育管理中最活跃的因素，是技校所有教育资源中最重要的部分，学校的竞争力取决于教师队伍的活力和竞争力。

其次，人本管理可以充分调动教职工的积极性、主动性和创造性。人本管理主张以人为中心，强调尊重人、信任人、关心人，在充满人文关怀的工作环境中，有助于教师张扬个性，激发潜能，拓展创造空间。

再次，人本管理体现了发展人、解放人的学校教育目标。教育是培养人、发展人、完善人，最终解放人，即激发人的才能和智慧，释放人的潜能，为未来发展做好准备。

三、技工学校人本管理的构建

1.教师管理方式的转变

学校管理者要改变以往的集权管理、强制管理和人治管理，应把教师个人的合理需要、发展目标与学校目标最大限度地统一起来。首先，要建立促进教师专业发展的管理制度，完善教师培训机制。其次，要建立多元化的激励机制，激发教师的主动性和创造性。只有两者同步实施，才能取得持久、良好的激励效果，实现管理效益的最大化，实现教育质量的全面提高。

2.学生管理方式的转变

传统技校管理者和教师多对学生实行严格的半军事化管理，而对学生的需要关注较少。人本管理要求教师成为学生成长过程中的引路人和合作者，增强服务意识和责任感，建立积极的师生关系，引导学生个性发展，充分尊重学生。一旦师生之间建立起一种关怀关系，让学生感受到学校的关怀，那么学生的幸福感和对学校的满意度就会提高。

技工学校的科学管理和人本管理如鸟之双翼，缺一不可，只有将二者结合起来，才能实现技工学校管理水平的全面提高，才能促进技工学校形成自己的核心竞争力。

参考文献：

[1]施海刚.中职校以人为本教育管理初探[J].职教论坛，2006（9）.

[2]施旋.技工学校贯彻以人为本思想的实践研究[J].职业，2012（10）.