家族企业管理的创新与发展

家族企业管理的创新与发展（精选9篇）

家族企业管理的创新与发展 篇1

(3)传承优秀的企业文化；(4)认识到西方先进管理思想对企业发展的重要意义。

【关键词】家族企业 管理 制度创新 企业文化

我国内地有150万家民营企业，其中80%以上属于家族企业。而在世界范围内，家族企业的比例也高达65%~80%，在美国，90%的企业是家族企业，雇用了50%以上的劳动力，在世界500强中的美国企业，其中有35%是家族企业。在华人中，华人首富李嘉诚的长江实业、和记黄埔、长江基建等，总市值达到5000亿港元，也是家族企业。刘氏家族控制的希望集团，也是内地民营企业的龙头。如何管理好家族企业?需要做出如下努力。

一、推进制度创新

家族企业制度创新主要包括资本社会化、管理专业化、公司治理结构规范化。良好的公司治理结构能够有效利用制度安排的互补性，选择一种降低代理成本的机制，控制代理风险。这样既能保证经营管理层拥有足够的经营权，使企业能够在瞬息万变的市场活动中及时把握商机，又不致使出资人失去对财产的最终控制，双方各得其所，但关键是如何在出资人和经理人之间找到一种平衡机制。

家族企业要克服家长制的弊端，从人格化的社会网络交易转向非人格化的制度性交易，推进制度创新。首先，要加大产权制度的改革力度，有效地融合社会资本，实现资本的社会化；其次，要借鉴国外大企业的管理经验，实行专业化管理，正确对待职业经理人，激励和发挥他们的才干；第三，要积极规范治理结构，引进现代管理理念和专业管理技术。

传统家族企业的治理结构与现代市场经济体系具有尖锐的矛盾。家族企业治理结构不是建立在商业原则的基础上，其组织行为不是依据市场原则，而是依据伦理规范；维系企业生存和发展的不是利益关系，而是个人之间的情感和血缘关系。在这种治理结构下，就容易形成“家长”的实际管理素质与现代管理者角色需求的矛盾。因此，家族企业要在坚持现代公司法人治理结构的前提下，结合家族企业的实际情况，引进现代企业管理制度，建立规范的法人治理结构，这是家庭企业制度创新的重要内容。

二、引进职业经理人

传统的家族制管理是制约民营企业做大做强的“瓶颈”。传统的家族制管理在企业创业初期是比较有效和实用的管理方式。但在企业具备一定规模后，在向国际化、集团化、规范化方向发展的过程中，就暴露出诸多局限和不足。这时，家族企业必须引进职业经理人，推行职业化管理，将所有权与经营权适度分离，赋予经理人一定的经营权，并建立相应的经理人激励约束机制，这是家族企业转型的必要手段。一见钟情，互相猜疑，不欢而散，被人们称为国内职业经理人的三步曲。话虽尖刻，但却是现实的写照。解决问题的根本出路是中国要形成职业经理入阶层，他们不仅拥有扎实的专业知识，丰富的管理经验，更重要的是他们要有敬业精神，要有忠诚心，具有让人信赖的职业操守。因此，我国职业经理人应提升自己的成熟度，除了加强自身的专业修养外，尤其要严格遵守契约规则，不能在利益的驱动下失去心态平衡，进而产生“败德行为”，侵犯出资人或其他利益相关者的权益。

更重要的是，要完善职业经理人的激励约束机制。从我国目前家庭企业的现状看，普遍缺乏激励约束机制。按照现代人力资本理论，职业经理人应属于人力资本范畴，出资人应正确看待财务资本和人力资本的价值，尤其不能低估甚至忽视人力资本的价值。另外，根据需求层次理论，职业经理人属于需求层次较高的人群，他们很看重个人获得的尊重与权力。所

以，为了谋求企业的长远发展，要为职业经理人创造良好的工作环境和条件，充分承认职业经理人的社会地位，满足他们自我实现的需求。这就要求在激励机制的设计上，不仅要有薪金、奖金等方式，还应有股票期权等方式，从而将职业经理人的个人命运与企业的长远发展联系在一起。同时，要从经济利益、法律责任等方面设计多元的约束机制，规范职业经理人的行为，保护出资人的利益。

三、传承优秀的企业文化

民营企业主不仅传承所有权，而且要传承企业文化。美国管理学家彼德·德鲁克曾说，管理是以文化为转移的，并且受其社会的价值观、传统与习俗的支配。说到底，就是家族文化和家族价值精神的传承。

企业文化本身建立并不是短期的，它随着企业的发展而缓慢的形成，它的形成本身就凝聚了领导者的文化和组织的文化，它是优于领导者的文化，同时形成了集体式的统一价值观，所以领导者的改变只能是在整体的企业文化模式存在的基础上，得以创新；企业文化具有沉淀作用，领导者的价值观、管理风格、行为规范、文化的价值取向不可能改变其主流部分。企业家是企业文化的主要缔造者，其个人的价值观决定了企业文化的成型与培育。企业家要对企业文化不断传承与发展，不能因为一个企业更换领导人，优秀的企业文化也随之消失。

四、彼得·杜拉克家族企业理论的启示

彼得·杜拉克，美国著名管理学家，现代管理学理论的奠基人，被管理学界尊称为“现代管理之父”。杜拉克对家族企业管理有其独到的见解。他认为，就企业的所有功能性工作来讲，一般企业与家族企业之间没有任何不同，但在管理方面家族企业却要严格遵守特别的原则：一是家族成员一般不宜在本企业工作；二是非家族企业成员出任高级职位；三是非家族专业人士身居要职；四是让外聘管理人享有“主人感”；五是找好仲裁者。前三点一目了然，无须多解释。第四点，让外人享有主人感，是指家族企业通过实行优先认股制度和赠予企业股票期权等激励措施，使外聘的管理人员，特别是高层专业人士能与家族成员同享金钱上的认可和地位上的认同。这对于家族企业中的外聘人员具有非常重要的意义。第五点，找好仲裁者，是指将企业管理的继承问题，交给一个即非家族成员也不是企业一员的外来者来解决，以此避免管理层在继承问题上遇到的麻烦——甚至是导致分裂的后果。这五点原则是杜拉克在广泛的实例调查与研究中总结出来的。杜邦公司、莱维—施特劳斯公司以及罗思柴尔德家族的成功也充分证明了大师的睿智。在我国，有越来越多的人认识到西方先进管理思想对企业发展的重要意义，许多企业也正努力与其接轨。但不可否认，在某些方面“拿来”的过程中，也遇到了矛盾，其中家族企业的问题最为突出。

总之，家族企业要发展，搞好管理意义非同寻常。

参考文献：

家族企业管理的创新与发展 篇2

关键词：家族企业,制度创新,中日对比

一、问题的提出

家族企业是指以家族为单位, 具有企业所有权或企业法人财产的控制权, 并且直接或间接掌握着企业经营权的一种企业组织形式。

在《胡润全球最古老的家族企业榜》上榜的全球100家家族企业中, 日本共10家企业上榜, 并占据了第一、第二名的位置。同时日本有着“百年老店”名号的家族企业比比皆是, 例如三井、三菱、住友、安田。为何日本的家族企业能在历史的剧变中生存和发展, 有哪些制度因素促进了其发展?给中国家族企业的发展又带来怎样的启示?本文从中日家族企业制度比较方面展开分析, 并探究适用于中国家族企业的制度创新之路。

二、中日家族企业的制度比较

第一, 政府职能和经济发展模式。自由竞争是现代市场经济的精髓, 是促进社会财富和个人财富增长的基本保证, 而政府工作的重心应该放在为自由竞争提供必要的制度保障, 确保生产、分配、交换、消费各环节的畅通。日本的家族企业之所以能够在二战的一片狼藉中蓬勃发展, 是和政府“引导竞争”的经济发展模式密不可分的。通过让市场成为经济运行的主要决定力量, 日本没有出现公有企业扼制私营企业发展的情况。在此基础上, 通过政府系统的管理外国直接投资, 鼓励和指导引进技术转让来发展经济。在“看不见的手” (市场) 和“看得见的手” (政府) 的联合作用下, 日本的经济实现了社会利益和个人利益的最大化。

与此相对, 中国的市场却迟迟未能真正发挥其作用, 民营企业在市场经济中并没有得到公平的对待。在法律地位上, 公有制经济处于主体地位, 民营经济处于从属地位, 得到的是“次国民待遇”。在市场准入方面, 民营经济无法进入金融、通信、石化、电力等垄断行业。即使在“非公36条”颁布后, 明确规定“平等准入, 公平待遇原则”, 原垄断行业理论上向民营经济开放, 但在很多领域仍然存在着一道“玻璃门”———看得见、进不去, 一进就碰壁, 将民营企业牢牢地挡在外面。在企业融资方面, 不管是直接融资还是间接融资, 民营经济都有着比国有经济更高的门槛。这些因素使得中国的民营企业在发展规模上不能和国有企业相提并论。

第二, 文化和社会关系模式。马克思·韦伯指出, 文化或伦理因素是家族企业发展的一个重要动因。长期以来, 日本和中国都深受儒家思想的影响。二战后, 日本将儒家文化和西方文化与本地的实际情况相融合, 保留儒家文化中勤奋、忠义、诚信、家庭本位等精华, 吸取西方文明中对个人价值和贡献的肯定, 大胆进行技术革新, 对个人的行为给予更多的激励, 形成了“身份关系与共同体理念的经营方式”, 使民营企业的发展充满活力, 在世界竞争舞台上也占有一席之地。

而中国社会结构的基本特征是费孝通先生在《乡土中国》中提到的差序格局。差序格局以小农经济为基础, 以父系血缘关系为核心, 具有等级性和壁垒性, 并否定人格平等和权利义务的对等。中国本土的儒家文化产生的正是“差序关系导向的纯盈利经营方式”企业。有学者认为, 在中国本土, 儒家文化最主要的功能是以忠孝仁义诚信等来维护皇权政治制度的, 因而否定了个人本位, 扼杀了人的个性、独立性与创造性, 这一特性尤其不利于技术创新型企业的发展。

第三, 经营管理方式。日本家族企业的经营管理方式有着深深的儒家文化的烙印, 表现为“终身雇佣制”、“年功序列制”、“企业内福利”、“禀议制”和“和谐的人际关系”。这些制度设计从纵向和横向上增强了企业的集团意识, 融洽了企业内管理者之间、管理者和被管理者、被管理者之间的人际关系, 提高了企业的凝聚力和竞争力。

而在中国家族企业中, 大多数企业管理者往往沿用传统的家长式管理, 较少征求合作者和员工的意见, 企业内创业者亲属与员工实行“双轨制”和“双重标准”, 从而使得“公平效率原则”无法得以推行, 因此容易导致个人独裁, 员工的积极性和创造性受到压制, 容易产生内部矛盾和离心力, 最终使得效率低下、人才流失, 在竞争的市场大潮中被淘汰。

第四, 产权制度。产权制度就是制度化的产权关系或对产权的制度化, 是划分、确定、界定、保护和行使产权的一系列规则。从历史上来看, 二战以后日本被迫解散财阀, 财阀家族被从高管中彻底清除, 被集体的小的个人股东取代。这一举措促使日本的家族企业从传统的管理方式向现代企业管理制度跨了一大步。对于领薪水的管理者来说, 放在首位的是企业的长期利益, 而不是股东们追求的短期收益。各集团支持自己的成员企业同其他企业更激烈地竞争, 所以不是限制而是竞争。现今日本标准的家族企业主要采取合营公司的组织形态, 家族成员主要作为管理者身份出现, 与职工有明显分离的迹象, 而且以在资本市场上直接融资、业内法人持股等众多形式筹措资本, 实现了产权的多元化。

而在中国, 家族制企业股权高度集中。虽然在创业和原始积累过程中, 它起过重要的作用, 但是随着企业规模扩大, 企业家个人资本的积累和经营能力不会随着企业规模的扩张而同比增长。因而企业股权结构的高度集中, 使企业法人治理结构层面无法实现所有权和经营权的有效分离, 企业会因制度缺陷缺乏活力, 出现停滞不前或逐渐下滑, 甚至走向衰败。

三、对中国家族企业制度创新的启示

第一, 政府应把重点放在支撑企业健康成长的制度环境建设上, 让各种形态的企业在各自适应的条件中动态性地发展自身的独特竞争优势。日本政府的政策主要集中在促进私营企业在人力资源、技术和理财能力上的投资。在这种经济环境下, 相似行业的寡头企业相互竞争。竞争管理型资本主义就这样在政府的干涉下通过强有力的竞争力繁荣起来。为保障中国民营企业健康发展, 首先, 要确立家族产权不可侵犯, 强化对家族企业财产权的保护和对产权侵权处罚制度;其次, 健全对家族企业相关损失的经营补偿和赔偿制度;再次, 放开政府对家族企业的信用评级约束制度;最后, 还要加大政府对家族企业的扶持力度, 并加强执法监督。

第二, 在家族企业内部明晰产权并实行股权激励计划。日本家族企业的发展, 体现了规范产权以及合理引进职业经理人的重要性。对公司实行股份制改造, 按照初始投资额、人力资本和技术投入贡献、能力和努力程度等因素分配股份, 并按股份的比例多少行使权力、得到收益和承担风险。股权激励又称为“金手铐”, 是使外部职业经理人和家族企业整体利益融合的首选方法。职业经理人员有了家族企业的股份之后, 也就有了公司资产和收益的剩余索取权, 其经营积极性和负责任程度将会显著提高, 对待公司的态度也会从“打工者”向“所有人”转变。与未持股前相比, 其重大决策将更加慎重, 也更有动力充分发挥经营才能。

第三, 打破家族企业中的“血缘亲情”规则。血缘亲情有助于在创业初期减少交易成本, 并构建相对牢固的合作关系, 但在企业达到一定规模之后却又成为制约发展的关键因素。建立在家族关系和传统行为模式基础上的企业结构不符合现代市场经济经营管理规则。日本的家族企业在壮大之后逐步淡化纯粹的“血缘亲情”。中国的家族企业要想突破这一瓶颈, 需要用“血缘+能力”代替单纯的“血缘亲情”规则, 用“家长式+咨询民主式”代替家族主观武断式决策, 用“正规化、理性化的管理”代替非规范的经验式管理, 在报酬支付中用“能力绩效”取代“宗亲身份”规则, 用“家族资本与社会资本的融合”代替“家族资本”的独立经营。

参考文献

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家族企业文化的挑战与发展 篇3

关键词：经济全球化诚信和谐变革

家族企业是最古老的企业组织形式，具有家企同构的特征。我国的家族企业在改革开放后如雨后春笋般迅速的成长起来，成为我国经济建设重要的组成力量。然而随着改革开放的深入以及经济全球化浪潮的冲击，国内企业的国际化趋势日益加快，这其中企业文化建设如何适应全球化的步伐与趋势，如何保持自己的文化传统与文化特性，成为制约许多家族企业发展和壮大的瓶颈。我国的家族企业文化建设，面临着巨大机遇的同时也面临着前所未有的挑战。

一、家族企业文化的传承问题：继承与发展

家族企业与其他企业组织形式的最明显的区别是家族性。许多家族企业十分关注财产与利益的分割和继承，但不关注企业文化与企业精神的继承与发扬，导致继承者只继承了实体的企业，却没有继承到企业的精髓——文化和精神，一段时间以后就丢掉了原来的经营理念与奋斗精神，企业陷入困境。现在是一个文化多元的时代，前后两代企业的领导者可能拥有迥然不同的文化理念与价值追求，因此，家族企业文化建设一定要解决好文化的传承与发扬问题。

首先要保持家族企业文化的继承性。家族企业文化的形成和发展与家庭或家族紧密相连，受家族风气、利益结构、关系维度等诸多因素影响，是民族心理、社会道德、地域文化、现代企业制度等诸多文化元素沉淀与融合的产物。中国自古就有传递优良家风的传统，如忠厚传家，诗书继世。家族企业文化是被家族成员认可与接受了的，在企业创业实践与企业经营发展中被证明是具有一定生命力的，一经形成就应具有相对的稳定性。企业文化的传承一般发生在企业领导人的更迭期间，因此现任领导者要对继承人进行文化的考察与培养，向其灌输企业精神，企业精神是构成企业文化的基石，渗透于企业生产经营活动的各方面和各个环节，给人以理想、信念，给人以鼓励、荣誉，也给人以约束。保证家族企业文化的顺利继承，有利于企业的稳定与团结。一定程度上文化的传承比资金与技术的传承更重要，海尔一系列成功兼并就证明了这一点。

其次要保持家族企业文化的创新性。任何文化都存在客观的不足与瑕疵，家族企业文化由于其形成的特殊性和局限性，存在不足与问题是非常正常的。家族企业文化要想适应资本全球化、市场一体化发展趋势，持续支持企业健康发展，就必须适时更新与发展，抛弃迂腐陈旧的观念与行为模式，如此才能保持文化内容的新鲜与健康，与时俱进。从另外一个角度看，任何文化都必须不断地吐故纳新，若拒绝创新与包容，都必将被历史所淘汰。因此企业的继任者要做好企业文化的提升与创新，尤其是做好文化的吸收与消化工作，及时提炼与改造企业文化，融入新的理念与精神，使其保持健康的肌体与新鲜的血液。

二、家族企业文化的诚信问题：信用与道德

中国的传统文化非常注重仁义与诚信，如孔子强调“民无信不立”，墨子强调“言不信者行不果”。但目前来看中国是一个社会信任度比较低的国家，中国人虽然讲“信”，但“信”更多是由家庭伦理引伸的个人道德修养，而不是真正意义上的社会公信。许多家族企业在“诚信”上存在很大问题，为了眼前的利益不择手段，偷税、漏税、走私、骗汇、套汇、制造虚假广告、生产劣质产品，坑害消费者利益，使家族企业整体信誉受到影响。信息时代大众传媒的高度发展对诚信提出更高的要求，任何不检点的行为都可能世人皆知，缺乏诚信是家族企业发展的严重障碍。

诚信不仅是人与人交往所必须的道德准则，也是企业对内加强管理对外树立形象的重要方面。企业作为社会的一部分，要确立诚信的组织价值观，注重培养员工的诚信意识，树立企业的信誉，建立优秀的信用文化，并使之成为一种品格、一种习惯，并长久的坚持。企业的领导者要做好表率，要有质量意识、诚信意识，同时加强企业的制度建设，规范员工行为，把讲信誉提高到适应市场经济激烈竞争需要的高度，奖励和激励员工诚信行为，培养员工自觉形成和实践诚实守信的职业道德，形成企业的诚信文化。正如百年老店同仁堂的诚信意识：“修合无人见，存心有天知”，“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”。三百多年来同仁堂始终如一的坚守诚实守信的道德规范，并升华为同仁堂的文化精髓世代相传。在市场经济的新形式下，义利兼顾，经营过程中童叟无欺，货真价实，把讲信誉提高到适应市场经济激烈竞争需要的高度，要求员工做到“一言一行顾着集体荣誉，一思一念为了企业兴衰”，使企业信誉弘扬光大。

诚信不仅影响企业内部员工的价值观与价值取向，更能影响企业在社会上的声誉和形象。家族企业除对内加强教育，规范员工的行为之外，还应提高服务意识，处处树立和维护企业形象。通过社会的舆论导向，使企业经营者和职工认识到，重视企业商誉和企业信用，可以赢得更多的合作者，赢得更多的信赖和支持。企业讲商誉、讲信用可以为自己创造更多的商机机会和社会效益。在当今国际市场的竞争中，商业道德与社会责任已经成为企业提高竞争力的重要因素。企业发展不仅要关注经济指标，而且要关注人文指标、资源指标和环境指标。企业只有真正做到依法、诚信经营，关心和保护劳动者权益，注重环境保护，热心公益事业，促进社区发展，才能真正赢得社会的尊重，为企业发展创造良好环境。

三、家族企业文化的和谐问题：统一与协调

企业文化是企业在创业和发展过程中形成的共同价值观、企业理想目标、基本行为准则、制度管理规范和外在形式表现等的总和。企业文化作为社会文化的重要组成部分，其发展深受社会文化的影响。但企业文化同时还具有能动作用和辐射功能，也影响着周围的环境，近而影响着社会。我国目前正在建设和谐社会，和谐是事物发展变化的内在动力与持久追求，企业文化建设也要求和谐。目前一些企业在企业文化建设过程中，忽视了对周边环境的影响，为环境的恶化及末端治理付出了沉重的代价。家族企业要实现可持续发展，就必须塑造和谐文化，这种和谐表现为内外两个维度：内表现为企业文化的各项内容与形式之间的统一，外表现为企业文化与社会文化的协调。

企业文化包含企业的核心价值观与追求、伦理观念、人际关系，在形式上则表现为精神文化、制度文化、行为文化以及物质文化等。在企业文化建设上，要保持各层次文化内容与形式的统一。比如企业在宣传口上提出尊重人才，那就要在实际的工作中真正做到尊重知识与人才，采纳其合理建议，尊重其人格尊严，提高其福利待遇。尤其是在家族内部人员与外来人才的使用与待遇上，要公正、公平，如此才能把所有员工和企业的追求紧密联系在一起，激发其归属感和

奉献精神。

企业活动的目标不仅仅是获得经济利润，同时还应该为社会提供优质的物质产品和服务，丰富和提高社会公众生活水平，把振兴和繁荣民族经济，增强国家经济实力作为自己的崇高目标和神圣使命。企业的价值取向应与社会需要保持一致，企业促进社会的发展，同时有助于提升企业的公众形象，而一个企业的赢利取决于被公众接受的程度。如在当今普遍关注人与自然和谐发展的社会背景下，要大力倡导生态文明，建设环境文化，通过发展循环经济，解决环境问题，实现人与自然的和谐发展。实践证明，如果企业的价值取向偏离社会利益和需要，制假售假，抛弃了中国文化重信誉的优良传统，违背市场经济讲质量、讲信誉、顾客第一的规则，企业将被市场经济淘汰，自绝于社会。因此，家族企业应处理好个人利益、企业利益与国家利益之间的关系，保证企业的发展。

四、家族企业文化的国际化问题：整合与变革

1、正视中西文化，从中汲取营养

具有生命力的文化都是包容的文化，是开放的文化。中国传统文化之所以达到高度发达的程度，就是因为中国传统文化汲取了多种文化的精髓。在经济全球化背景下，建立以中华民族优秀的传统文化为主导的企业文化也需要从其他文化成分中借鉴、吸收有益成分，融会古今，贯通中西。中国传统文化源源流长，以中国传统“家”文化为根基的家族企业文化有着深厚的文化底蕴，如中国传统文化中重视伦理，崇尚道德，讲求仁义，提倡境界，信奉“君子爱财，取之道”，坚持“仁中取利，义中求财”等，在企业文化建设中要以其为本。改革开放以来，国外的管理经验和企业文化开始流入我国，对我国企业产生了一定的冲击和影响。如美国家族企业强调的是效率和制度，而非血缘和亲情，他们注重制度、契约，维系人际关系的纽带更多的是一种平等的契约关系。国外优秀的企业文化对于我国的家族企业来讲是有益的补充。我国家族企业要辩证的看待中西方文化的差异和各自文化传统中的优势，去其糟粕，取其精华，使其在现代企业管理中发挥作用，成为企业文化的有机组成比分。

2、争取内部公众的支持，形成企业变革的内部合力

企业要发展就离不开变革，变革是企业发展的必然阶段与动力源泉。企业在变革时，由于观念的冲突，容易引起内部矛盾的激化。在赵本山主演的电视剧《刘老根》中，龙泉山庄这个家族企业的改制与变革就使家族内部矛盾发生了激化，最终影响到企业的运作和发展。因此，家族企业在进行文化变革过程中，要做好家族内部的工作，使其成员看到变革的必要性和企业面临的挑战，接受并支持变革，这样就可以减少变革中的冲突和内耗，形成合力，促进变革的进行。企业的领导者要注重与员工的信息沟通与情感沟通，建立上下相互信任的关系。古语说的好，众人同心，齐力断金。

3、强化组织学习，加强对变革结果的整合

永远的不变就是变化，企业所面对的社会环境和自身环境在持续变化，企业文化也要适应这种变化。变革是一个动态的过程，需要不断对变革的结果进行整合和评估，巩固成果，改正错误和不足。企业迎接变革的核心途径就是强化组织学习，塑造学习型组织，通过学习更新思想观念，激发灵感，吸收，消化外来先进文化与技术，最终实现自主创新和发展。通过持续的学习和不断的创新变革，创建适应环境变化的新型企业文化，让生生不息的企业文化成为企业发展与变革的动力源泉，使企业生命之树常青。

家族企业管理的创新与发展 篇4

【摘要】在当今社会中，家族企业是一种普遍存在的企业类型。家族式企业是指以血缘关系为基础、以追求家族利益为首要目标、以实际控制权为基本手段、以亲情第一为首要原则的经济组织。但是当家族企业发展具备一定规模之后，家族式的企业管理模式出现了问题。文章分析了家族企业管理模式的利弊分析，并提出了一定的发展对策。

【关键词】家族企业；管理模式；利弊分析；发展对策 所谓家族企业，按照哈佛大学教授唐纳利的观点，是指同一家族至少有两代参与公司的经营管理，并且这种两代衔接的结果，使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系。家族企业是当前我国普遍存在的企业组织形式，其作为经济发展的动力。家族企业有着独特的经营管理模式，这种管理模式是由企业本身的性质所决定的。家族企业管理模式有优劣之分，但模式本身并无好坏之分。

一、家族企业管理模式的利弊分析

1、优势分析

（1）高度凝聚力，创造生产力

血浓于水的亲情是家族企业形成的基础、维系的纽带、也是家族企业低成本、高效率的源泉。任何企业的成功，都需要有一群意志坚定、相互信任且具有为企业利益而乐于奉献的骨干组成的团队。

血缘和亲缘关系具有超强的凝聚力、信任与忠诚度，这是家族企业最大的优势。

（2）低成本组织资源的方式

家族控股并由家族成员直接经营管理，企业的所有权与经营权合二为一。有效地降低了“代理人风险”、“代理成本”，是家族企业的优势。

在创业之初，企业往往面临着资金、技术、管理等资源的匮乏，如果其中有一个环节出现了问题，企业就会面临破产和倒闭的风险。而凭借家族或员工之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本，使企业能较快的完成原始资本的积累。

（3）家族企业高度集权

组织结构比较简单，规范化程序比较少，工作简便易行，有利于企业在激烈的市场竞争中抓住获利的机会从而取得竞争优势。家族企业大多是个人或家族成员一手创办发展的，企业的资本所有者就是决策者，所有权与经营权合一，使得企业的管理层级较少，成员间有高度的信任感与合作力，使企业具有较强的经营灵活性和较高的风险抵御能力。同时，家长制的权威领导，可使得公司的决策速度最快。

（3）家族企业领导核心明确、内部关系和谐

创业者艰苦朴素、吃苦耐劳、勤俭节约等习惯在企业中具有良好的示范作用。创业者是通过艰苦奋斗才得到今日的地位，其能力是经过实践验证的，在各方面都能发挥表率作用。家族企业是建立在血缘、亲缘关系基础之上的，企业成员之间不单纯是靠权力线来沟通，还有家族内部成员的沟通渠道。这就使得企业内部的关系不是僵硬的、官僚的，而是和谐的、柔和的。

（4）外部环境分析

家族企业历经多年的风雨洗礼以后，在经济技术和政治文化等社会环境中，现在和将来一段时期内，仍会处于相对有竞争优势的地位。我通过现有的家族企业分析和观察，有不少家族企业，只是巧妙地利用企业在资金、技术和政策等方面享有的特殊社会待遇，才得以在市场竞争中生存和发展。

2、劣势

（1）家长式管理模式容易造成决策失误

家族企业在创业初期，许多企业家是靠的果断勇敢，抓住了一两次稍纵即逝的机会取得成功的。但是随着企业的发展，市场竞争的激烈加剧，外部环境的不断变化，家族企业业务步人多样化，巨大的管理幅度与冗长的管理层级，对经营者的要求越来越高。企业核心位置上安置的都是家族成员，不少企业主和家族成员对市场和科学技术的发展趋势了解不够，仅凭经验来管理缺乏必要的经营管理和财务管理方面的专业知识，“事无巨细”的决策，造成企业决策者事务缠身。

在这种情况下如果企业的重大决策，由一个说了算，那么企业的衰败将是不可避免的。

（2）产权模糊极易引起产权纠纷

当企业较小时，可以通过家族血缘或亲缘关系解决其发展中的大部分问题。但是随着企业规模的扩大，家族成员之间的权利、责任、义务就开始模糊，造成管理困难，激励失效。一是家族成员自然人之间产权界定不清，家族企业很少对家族成员之间的产权进行界定，这就埋下了日后家族成员间产权纠纷的隐患。二是家族企业与外界产权关系不清，为获得各种政策支持，家族企业往往挂靠国有或集体企业。

（3）不利于人才引进

家族企业人力资源现状：人力资本短缺和人力资本浪费的现象并重；人力资本投资不足；人力资本的增值程度低；人员流动性高，核心人员流失严重；人员素质偏低，高层次技术、管理人才缺乏。

家族成员对最高权力的垄断，阻碍了高素质的人才走向最高决策层的通路。家族成员认定，企业是自家的，希望绝对拥有企业控制权，对外来人员常抱有本能的敌意。封闭的产权结构和任人惟亲的人事安排，很少吸纳外部成员加入公司治理架构中的决策层，使企业对优秀人才缺乏吸引力，不但难以引进优秀人才，已有的外聘员工也难以发挥重要作用。长期的家长制管理，会使领导者变得自负，总觉得自己是最能干的，这就更排斥了社会上优秀的人才的加盟。

（4）创新力不足妨碍了企业的可持续发展

家族企业的创业者在企业取得一定成就之后，往往容易产生自满情绪，固步自封，缺乏创新，从而使企业发展处于停滞状态。由于资金和人才的局限，家族企业大多从事产品和服务经营，经营观念落后经营模式单一，管理方式落后很少，不注重品牌经营，致使融资困难，企业信用受限，资本经营企业缺乏创新，阻碍了家族企业的发展。

（5）新老更替产生强烈地震 选择企业继承人，是企业生死存亡大问题。改革开放以后新生的家族企业，现已进入新老交替，选择接班人的高潮。家族企业创始人在吃苦耐劳的条件下，经营并发展了企业，由于自己的辛苦，不愿意在下一代身上重演，下一代往往在富足的条件下成长，企业创始人往往忽略的对于接班人的严格要求，不注重接班人的培养，致使接班人的素质不高，接班过程中企业其他骨干“功高盖主”，成为接班人的改革障碍。

家族企业劣势可以概括为：能共苦不同甘，资历重于才能，辈分重于能力，经验重于知识，情感重于理性，面子重于事实，人情重于规章。

二、家族企业管理问题

1、位居企业中高层的家族成员将矛盾与情绪带入工作，经营管理症结似乎更难解开；

2、多头指挥，当事员工无所事从；该听谁的，谁可以发号施令，政令不统一，造成员工资源浪费，同时影响员工积极性。

3、家族成员私心作怪，损公肥私等问题更难处理；

4、皇亲国戚不论是否占据重要部门及核心岗位职位，都容易在事实上形成内闭的家族圈子，形成内部派系，难以形成开放状态与真诚兼容、接受企业其他员工 ；

5、在企业的家族成员中，任人唯贤难以客观，倘若“自己人”能力难以服众，将会对企业其他员工的心态，能力和潜质的发挥产生重要影响 ；

三、发展对策

1、家族企业管理模式的创新对策

制度创新的主要内容是：（1）产权结构创新。首先，实行家族内部成员股份制；其次，家族由100％的股权转向控股，允许外聘经理以及让有贡献的员工持股。（2）战略创新。树立企业宗旨，开发企业文化，设计企业形象。（3）组织结构创新。采取多种组织结构，由单一决策中心转向多决策中心，管理重心下移，实行团队式的组织形式。（4）控制创新。控制是企业各项管理措施和目标能够实施的重要保证，主要进行人事控制和财务控制，关键是要建立通畅的信息流通渠道。

2、改革产权制度

走出产权结构一元化、封闭化的陷阱，拓宽融资渠道，使私人资本与社会资本有效融合，在家族企业内部形成多元化的产权结构。现代产权理论指出，任何经济权利都应当有明确的法律归属，否则很难保证权利的正确使用，会造成经济资源的浪费现象，甚至还可能引起经济纠纷。所以必须对家族财产进行再分配，理顺内部产权关系，使家族财产清晰到个人。

3、注重人才的培养

一方面是对企业内部的原有企业主进行再培训；另一方面是培育经理市场，从外部引进人才。家族企业的发展，必须创造具有自身特色的人才培养和再生机制，帮助员工制定职业生涯计划，开发员工的知识与技能，使之了解自己的专长、兴趣，在此基础上使之所长与公司所需相一致，在实现企业目标的同时实现个人目标，保证家族企业对人力资源的吸引力，维持人才数量和质量的稳定性，解决家族企业高级人才流失问题。

4、从经验管理走向科学管理

企业管理历经三个阶段：经验管理，科学管理，文化管理。当企业规模较小时，所有者又亲自管理的情况下，人治有其优越性。但随着企业的发展，员工的素质，整个企业面对的宏观及微观环境发生变化，管理仍然以人治为主必然遭遇挫折。作为企业的领导者，如果没有弄清楚自己的价值观念和终极目标，也可能领导下属做企业，但是在从事某项事业时，赋予该事业价值的大小，往往决定所从事的事业最终能够达到的水平。赋予事业的价值越大，事业就做得越大。

三、结束语

家族企业发展至今，已经成为我国市场经济的主要参与者之一，为经济的发展与改革起到了突出的作用。根据中国目前的市场环境与企业发展形态，民营企业大规模的脱离家族式经营的时机还不成熟，强制转型有百弊而无一利。但这并不阻止由家族式控制转向现代企业制度的趋向，在将来市场条件改善后，民营企业管理方式的转型将是不可避免的，家族企业应该根据自身的特点，选择适合自己的经营管理模式，在未来的发展中，在充分分析企业自身特征和外部环境的基础上，选择符合自己实际情况的发展战略才是明智的选择。

参考文献：

[1]高政利.论家族企业经营管理模式的选择分析[J].北京工商大学学报(社会科学版)，2004(2):34-37.[2]潘晨光，方虹.家族企业的继承问题初探[J].世界经济与政治论坛2003（1）.[3]李洪伟、高化文．家族式企业管理[M]．北京：科学技术文献出版社，2006 [4]杨红娟，杨保建．中国家族企业的管理创新[J]，经济问题探索，2002(6)．

家族企业管理的创新与发展 篇5

企业界的实际与理论界的研究，有一个共同的结论：家族企业是竞争性企业创业阶段的最佳形式，有着其他任何形式所不具备的先天性优势，比如组织机构灵活，适应市场快捷，运行内耗最小，经营成本最低，投资决策最快，对产品质量高度承诺，企业文化特征鲜明等等，这些都是企业在原始积累阶段必不可缺的要素，而唯有家族企业能发挥到极致。因此，中国个体私营经济的９０％以上都是家族式经营。世界５００强中，家族企业占了４０％以上。

然而，家族企业的劣势就如同它独特的优势一样，也是与生俱来的，比如，投资决定主观可能导致重大失误；家族关系过于亲密必然扩散到企业事务之中；文化过于狭隘，势必排斥外部先进；产品单一，减少对新机会的接触等等。

家族与企业是一对矛盾，家族兴旺与企业发达能不能得兼呢？

西方国家关于家族企业的研究成果丰富多彩，可供我们借鉴的很多。其中，最受推崇的，是美国西北大学的约翰·ｌ·沃德教授和美国圣·托马斯大学的兰德尔·ｓ·卡洛克教授（前者是公认的全球家族企业权威之一；后者拥有２５年家族企业管理经验。）他们说，企业是一种把家族传统和遗产长期延续下去的最好方式。他们还说，家族企业是经济和社会企业的一种美好形式。如何使这两者“好上加好”呢？他们提出了“平行计划流程”。

家族企业文化的特征与整合 篇6

家族企业文化的特征与整合作者：徐全忠 郝玉梅

来源：《科学与管理》2008年第04期

摘要：家族企业的文化是以“家文化”为根基的，传统的家族观念使家族企业注重亲情与血缘，企业文化的形成更是受到传统文化多种因素的影响。经济全球化的到来，对家族企业提出了文化整合的挑战，文化包容与文化学习是家族企业文化整合的途径。

关键词：家文化 文化整合 共同愿景

家族企业作为一种最古老的企业组织形式普遍存在，尤其是改革开放以来，我国家族企业迅速崛起，研究显示，中国90％以上的私营企业都为家族所有。从最近几年我国家族企业的兴衰、发展也可以看出，企业文化影响着家族企业的变革与发展。随着经济全球化的到来，国家之间、地区之间的经济交往和文化交流也日益频繁，我国文化的多元特征日趋明显。在这样一种经济和文化背景下，我国家族企业迫切需要建构适合自身发展的企业文化，整合多种文化信息并形成核心竞争力，从而实现产业升级与体制转轨，保障家族企业健康的发展。

一、我国家族企业文化的特征

1、文化构建以中国传统文化为基础

“家文化”是中国家族企业存在的文化之根，是企业文化的血脉与灵魂。中国家族企业与中国传统的“家文化”有着紧密的联系。中国是个有着悠久历史的文明古国，在传统的儒家文化影响下，人们高度重视家族关系和私人信任，具有浓厚的家族观念传统。中国的传统文化是农耕文化，中国古代封建社会达到的高度发展与繁荣，是依靠家国一体的宗法制度来维持的，得益于农业社会的稳定结构。家庭正是这种稳定社会的基本组成细胞。以家族为中心，以血缘远近亲疏的关系来确定人们的尊贵卑贱地位，这种根深蒂固的家族管理观念已经成为一种民族意识，深入到每一个人的灵魂之中。中国家族文化积淀之深厚，对人们心理和行为影响之深远，是其它国家和民族难以比拟的。这种“家文化”影响着中国人的行为取向、价值观念等。中国优秀的历史文化是企业发展的文化底蕴，尤其是以儒家文化为主的中国传统文化对中外企业的影响非常大。

2、注重亲情和人情的管理方式

中国人的基本信念是以情为先，以理为大，情理兼顾。我国家族企业的创业史决定企业在用人时除了注重人才的能力与水平外，还考虑他与企业及企业领导人的关系。在利益分配上除了表现公平性之外，还要照顾其特殊性。中国的传统文化决定人们在交往中，尤其是深受家族文化影响的家族企业中的人际交往往往遵循差序格局，即中国人待人是根据血缘亲疏远近来区别的。家族企业中的特点就是多数员工间都有或远或近的亲属关系，因此关系比较融洽，当

然，家族企业的亲情关系如果突破家族成员的范围，并推广到所有的员工就会形成强大的人员优势。索尼公司董事长盛田昭夫认为：一个公司最主要的使命是培养它同雇员之间的关系，在公司中创建一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感。家庭式的工作氛围使员工有明显的归属感，易于建立融洽的企业人际关系。

3、企业文化受多因素影响

从家族企业的发展史可以看到我国家族企业一方面深深根植于中国以家庭和血亲为核心的文化传统中，另一方面又深受中国近代以来独特的现代化历史发展轨迹的影响，同时又融入当今时代的气息。中国的传统文化决定家族企业更看重家和家族的核心作用，对家族成员尤其是家长有更强的信任感和依赖性。在近代由于历史的变迁，中国家族文化受到冲击，家族观念逐渐淡化，但在改革开放以来，一些民众以各种方式寻求对血缘群体(即宗族)的重建表明传统家族文化在新的历史时期的复苏和重建。家族企业文化的特征表现为家的观念与企业观念并重，家族与企业一体化，家族成员有相同或相近的血缘关系，接受相同的家族文化熏陶，有着相同的家族价值观念和利益目标追求，彼此之间存在天然的信任关系。这种文化特征决定家族企业在一定程度上更容易团结一致，具有较强的生命力、凝聚力和抵御风险的能力。

二、家族企业文化的整合由于信息技术的发展与文化的广泛交流，尤其是经济全球化进程的加快，现在整个世界正在成为一个相互交流与学习的社会。欧美企业师法日本，而日本企业又在效法欧美和韩国企业，甚至从中国古代兵法思想中汲取营养。我国的家族企业在企业管理与文化塑造上也面对着多元文化的冲击，文化整合是不可回避的课题，如果文化整合得成功，将有助于推动企业突破地域和文化限制，在更广阔的区域与空间发展。

1、形成全员参与的文化整合机制

企业的文化整合离不开领导和员工的共同参与和努力。在整合的过程中，企业领导者起主要作用。一方面企业领导者要当好企业文化整合的决策者，着眼于企业长远发展进行战略思考，制订融合方案，重塑企业的经营哲学、价值观念和行为规范，将企业的核心价值理念融入到企业的日常经营管理中，从而增强企业文化的辐射力。另一方面，企业领导层要以企业的核心价值理念自觉自我约束，以身作则，其表率作用会使企业文化的辐射力更加强劲，从而产生更强的文化驱动力。如联想集团收购IBM个人电脑事业部，使联想成为一家全球性的公司，将不同的企业文化进行融合是联想将要面临的挑战，能否培养全新的联想企业文化是成功与否的关键。为了实现企业文化的对接，联想将把总部迁至IBM总部所在地——纽约，并将继戴尔和惠普之后的这一全球第三大PC制造商的管理工作交到一些原IBM的高级管理人员手上。

2、以宽容的心态包容不同的文化

文化整合过程中发生文化冲突是不可避免的，从另外一个角度讲，文化冲突会显现存在的矛盾与不和谐，冲突本身就是两种文化相互了解的过程。因此多元文化的整合需要宽容的心态和开放的思想体系。我们国家一直强调集体的利益与智慧，不喜欢个人英雄主义，对错误与失败也缺乏宽容的态度。然而美国的企业文化就与我们有诸多不同，如微软在选用人的时候就不怕他有失败的经历，甚至还会喜欢有失败经历的人，在管理过程中更是宽容失败，前提是只要他认真地进行革新和创造。另外，不同的文化背景与民族心理会产生不同的思维方式和价值取向，文化整合切忌以自己的思想或理念约束或否定别人，真理不一定总在自己手里。在一定程度上，创新需要个性，个性靠创新来实现，民主的、宽容的、公平的管理方式更有助于个性化的思想和行为的产生与存在，利于知识创新与管理创新。因循守旧的人可能从不出错，但他永远也没有创新，而创新在一定时间和范围内肯定是以个性的姿态存在，宽容是最需要的。

3、在学习借鉴的基础上形成自己的特色

由于各国社会、政治、经济等方面实际情况的不同，其家族企业管理制度也会有各自的特色。比如，在人力资源管理上，美国更强调效率，而日本则更注重人情。我国家族企业必须充分考虑自己的实际情况，在学习借鉴他人先进经验的基础上形成自己的特色，切不可照抄照搬。当企业规模不是很大时，家族的能力和经验完全可以驾驭企业，就没有必要实行所有权与经营权的分离。最主要的是根据企业的产业特点和性质选择家族企业的管理模式，如果企业的产业是集中的，用家族式管理就完全可以，如果企业的产业呈多元化，家族的力量难以驾驭企业，则有必要实行两权分离，聘用外人管理企业；如果是高科技企业，专业化程度很高，就必须实行两权分离，聘用家族外的专业人士管理企业。

三、家族企业文化整合需注意的问题

1、塑造学习型的企业文化

文化整合并非两种文化或多种文化简单的相加，而是两种文化或多种文化的彼此欣赏与吸收，是相互学习，因此，作为企业来讲要形成热爱学习的文化氛围，塑造学习型的企业文化。企业要采取多种措施与方法激励组织与个体学习习惯和学习态度的形成，建立学习型企业文化的促进和激励机制。激励的最根本原则是按需激励，即按照员工的需要进行激励，每个员工都有属于自己的主导需要，可能是物质方面的，也可能是精神方面的。企业物质激励的着眼点应是在企业内部拉开不同知识层次和工作能力层次的报酬档次，采用多元的物质激励模式，以鼓励员工学习和团队沟通，有效调动员工学习创新的积极性和主动性。精神激励主要是通过营造鼓励学习、崇尚创新的文化氛围，给予员工信任、理解、尊重、继续学习和发展机会等方面的激励。企业通过建立这些激励机制，为培育学习型组织及其企业文化提供有力的保障。

2、坚持企业核心价值观，形成企业共同愿景

文化整合不能以改变企业的核心价值观为代价。在文化整合过程中，要把企业的核心价值观通过另外一种文化符号或语言进行转化与诠释，而非放弃原有的文化特性与价值追求。家族

家族企业管理的创新与发展 篇7

一、我国家族企业的发展存在的问题

1. 融资方式和渠道过于狭窄。

以业主家庭或家族的自有资金发展的家族企业, 其规模扩张必会受限于资金, 融资困难是阻碍家族企业发展的核心问题。首先, 家族企业融资的主渠道银行信贷, 但我国商业银行由于信货风险和收益最大化原则, 以及家族企业自身的不足, 造成对家族企业融资难;其次, 家族企业由于其产权的特殊性难通过发行股票直接融资;再其次, 对信誉并不太好, 风险较大、规模不大的家族企业, 通过发行债券融资更是困难。

2. 缺乏战略思考, 经营意识滞后。

一方面, 我国家族企业大多重策划, 不重战略。由于缺乏包括对企业的发展目标、市场分析、产品定位等战略的规划, 许多企业盲目发展和扩张, 最终导致经营失败。另一方面, 由于家族企业的进入市场成本较低, 把握住了特殊机遇和市场缝隙, 取得了成功, 但经营意识滞后, 经验经营、感觉经营影响了家族企业的发展壮大。

3. 产权结构不合理, 科学治理结构难以形成。

家族企业以有限责任公司注册的虽然占较大份额, 但在公司治理上往往有名无实。家族成员在企业中处于绝对控股状态, 高度集中的产权结构制约着企业的社会化变革, 拒绝股权开放, 不易吸引外部资本, 影响了企业的资本经营和扩张。在公司的治理上, 也因产权和经营权高度集中, 科学的治理结构难以形成, 集权管理与决策, 往往造成决策失误, 企业的决策经营风险加大。

4. 家族企业管理落后, 人力资源缺乏。

家族企业的“家长制”管理在创业初期是较为有效和实用的, 但在企业向现代化、国际化和集团化发展过程中, 传统的“家长制”管理会使企业缺乏内部管理机制, 阻碍运用现代的企业管理方式进行管理;同时, 家族企业成长起来后, 用人唯亲会导致企业人才渠道不畅, 族外人员得不到重用, 而家族人力资源的有限, 使企业的人力资源危机日现。

二、金融危机下的家族企业扩张的机会与风险

1. 家族企业扩张的机会和优势分析。

(1) 家族企业扩张的自身优势。家族企业自身客观上的优势和主观上的冲动是其扩张的基础。一是极强的凝聚力。因为家族企业的成员之间存在特有的血缘和亲缘关系, 从而使得其具有极强的凝聚力;二是信息沟通及时快捷。家族化管理模式组织结构简单, 管理层级少, 能够增加沟通的及时性和有效性, 能有效降低交易成本;三是对市场反应灵感。家族企业快速的反应, 有利于企业依据市场的动态及时进行调整经营策略和寻找并抓住市场机会。 (2) 管理和技术创新带来的机遇。金融风暴的终结, 必然采用新的管理与技术取代旧的管理与技术, 以降低产品成本, 提供新的适用商品为前提。而家族企业更新管理与技术成本低, 效率高, 是其它企业不能比的。所以, 客观与现实要求管理和技术的改革为家族企业扩张带来了新的机遇。 (3) 产业、行业和产品结构调整带来的机遇。金融风暴下企业都会进行适度的调整, 以适应市场和需求的变化, 必然导致产业结构、行业内部结构和产品的结构性调整, 势必使结构性剩余能力溢出以达到均衡发展, 这为家族企业的发展带来了更多的扩张机会, 不再是集中在制造业 (38.3%) 、商业餐饮业 (21.4%) 、建筑业 (5.9%) 与农业 (5.6%) , 将有更多的机会向其它各领域渗透扩张, 进入到竞争性行业的各个领域, 如金融、电子、能源、运输服务等各产业。 (4) 市场格局变化带来的机遇。金融风暴下商品市场的格局将会发生深刻的变化, 有的企业将会因不适应市场的冲击而退出市场, 有的企业则会进入, 新的市场格局会重新构建, 这有利于家族企业在这种变动中重新选择, 进入不同的市场, 并通过市场的资本运营, 在市场中拥有自己的空间。

2. 家族企业扩张的风险和劣势分析。

(1) 资金供应短缺的财务风险。家族企业的扩张势必会加大资金需求, 但其融资方式和渠道是有限的, 如果只依靠企业自有的积累满足扩张对资金的需求, 可能会出现家族企业在扩张中资金供给与需求的矛盾, 矛盾的激化便会加大企业扩张的风险, 如果资金链中断可能会导致企业全面崩溃。所以, 由资金供应情况决定的财务风险是家族企业扩张的成败的关键。 (2) 战略缺失的风险。战略是企业扩张的重大方向选择, 但大多数家族企业不注重企业战略的研究, 凭感觉经营是他们的习惯, 这势必会导致企业扩张中的短期行为, 影响其长远的发展, 最终会影响企业经营的稳定, 加大企业扩张经营的风险。 (3) 企业组织与管理形式滞后的风险。家族企业的扩张其市场与业务范围也将扩大, 企业组织与企业管理也要随之跟进, 并采用先进的企业组织形式与现代的管理方式;但家族企业股权的高度集中和传统的家长制管理必然很难与之相适应, 组织与管理上的矛盾冲突会使家族企业的扩张带来不确定性, 从而加大了扩张经营的风险。 (4) 市场风险和技术支撑体系风险。市场的不确定性, 扩张成本的高低, 扩张效果的好坏都与市场相关联, 必然会使家族企业的扩张面临一定的市场风险;而支持家族企业扩张的技术支撑体系是决定其扩张持续性的条件。所以, 技术的更新与发展也会对家族企业的扩张带来威胁和风险。

三、家族企业经营扩张的选择及对策

1. 家族企业经营扩张战略的选择。

(1) 集中扩张战略。要求家族企业以原有的主产品发展方向, 以快于以往的增长速度来扩大企业当前的产品或服务的销售、利润和市场份额。这样可以集中使用家族企业的优势资源, 企业生产高度专业化, 以实现规模经济效益为目的, 来获得市场的领先地位。这种战略适用于产品或服务处于增长期的企业, 但适应能力差, 经营风险较大。 (2) 纵向一体化扩张战略。要求家族企业向当前业务的前后扩展的扩长型战略。可以向前扩展业务, 尽力接近最终消费者, 降低销售成本, 扩大产品的经营范围;向后扩展业务就是向家族企业的投入方向发展, 以解决家族企业生产所需的原材料供给。综合讲, 就是以使用家族企业获得资源优势和销售优势, 增强竞争力的一种扩张策略。 (3) 横向一体化扩张战略。家族企业通过购买竞争对手的资产或与之联合组成集团, 易于开辟新市场, 减少竞争对手, 以较少的代价, 得到快速的扩张, 提高市场占有率, 达到规模经济。 (4) 复合多样型扩张战略。亦多元化战略, 是增加与家族企业现有产品或服务显著不同的新的产品或服务的扩长型战略。一般通过对其它企业的合并、收购、控股或合资经营来实现。这种战略扩张速度快、效率高、成本低。但由于向不熟悉领域的扩张很容易因业务与市场的不了解, 管理跟不上, 或经营资金的分散加大经营风险。 (5) 退出转向扩张战略。是通过对现有的产品的发展前景的评估, 退出竞争激烈, 且风险大, 利润低的行业, 重新进入新的生产服务等领域, 并通过全新的技术、管理、低成本和销售策略快速的战领市场并获胜一定的市场份额。

2. 家族企业经营扩张的对策。

家族企业管理的创新与发展 篇8

关键词：家族企业；问题；对策

1 怀化市中小家族企业发展中存在的主要问题

(1)政府管理体制不健全。

目前，政府对中小家族企业管理体制不健全，政出多门、多头管理，既有交叉，又有漏洞，难以形成合力。按照现行管理体制，怀化市有许多部门从不同侧面对中小家族企业经济进行执法检查，却没有一个真正有权威的职能部门从宏观上综合考虑中小家族企业的发展和监管。由于管理力量分散，对个体、私营企业谁都想管，谁都管不了。各行政部门各自为政，多头管理，有利益时各部门一起上，无利益时相互推托、扯皮。此外，以费代管、以权代法、以罚代管的现象依然时有发生，严重削弱了引导发展、监督管理和协调服务的力度，造成中小企业家族无所适从，生产效率降低。

(2)资金缺乏，融资困难。

资金缺乏是怀化市大多数家族中小企业遇到的共同难题，融资难是他们发展中遇到的最大障碍。笔者认为其主要原因是：第一、家族中小企业自身管理落后，产品竞争能力不强，许多银行和投资商对这些企业的投资缺乏足够的信心；第二、从我国的法律环境和金融环境来看，真正为家族中小企业提供的优惠政策不多。由于家族中小企业规模小，负债高，抵御风险能力弱，再加上长期以来国家在贷款方而偏向于国有大中型企业，使家族中小企业处于弱势地位，造成贷款更加困难。

(3)企业难以引进和留住人才，从业者素质不高，产品竞争力不强。

目前，怀化市相当多的私营企业主尤其是中小型的家族企业主的整体素质与未来的市场经济发展的要求还存在着较大的差距，仍然存在一些不容忽视的缺陷，如小农思想严重，缺乏事业心和社会责任感；过高地估计自己的经营能力，盲目自信，缺乏正确的企业发展观念；急功近利，基础管理薄弱，对企业的长期发展缺乏正确战略的指导；用人唯亲，不能很好地发现、培养、使用和留住人才；缺乏现代企业家的文化底蕴，创新精神递减，缺乏系统的现代管理知识，持续发展的能力不足。这种自身局限性，使企业很难在引进人才方而获得明显的突破。另外，从业者知识文化水平都不太高，大多中小家族企业又不愿投资入企业员工的教育与培训，存在“只用不教”或者“重用轻教”的现象。他们认为企业规模小，资金不足，没有资金投资入教育与培训；另一方面，他们也担心一些员工经过培训获得技能之后一走了之，对企业发展极其不利。这种状况必然导致员工的技术水平差，产品技术含量低，在市场上竞争力弱结果。

(4)管理模式落后，创新能力不强。

怀化中小家族企业管理模式单一，多数采取传统的家族制管理模式。这种模式带有强烈的血缘、亲缘、地缘性，以这种“三缘”关系为纽带结成的家族企业从一开始便家企不分，企业的竟争活动和管理等受“家长”意志左右。该管理模式使得中小家族企业在市场经济时代有两个弊端：一是“看不远”，企业主只注意当前利益，缺乏长远眼光：另一种是企业主“看不全”，没有整体系统观念，只注重经济效益，看不到其他社会因素对企业的影响。再加上家族中小企业常会遇到资金难的问题，创新资金不足，企业在创新决策时瞻前顾后，放不开手脚，因此多数家族中小企业只是简单的再生产，勉强维持生计，再加上企业融资难的问题使得中小企业设备陈旧，难以购买新的设备进行生产，创新对他们来说就更加困难。

(5)急功近利、缺少优秀的企业文化。

企业文化是内聚人心、外树形象，是指导企业经营的灵魂和法宝，是企业发展的灵魂。一般表现为在企业的长期发展过程中逐步形成的、被企业员工共同认可的价值观念、道德标准和工作作风。我市家族中小企业优秀文化缺失，表现为：一是家长制管理，企业规章制度不健全，相当多的中小家族企业没有正式的规章制度，或虽有制度但形同虚设；企业中裙带风、人情风盛行，拉帮结派，是非不明；大部分家族企业没有、也不注意培养自己的企业精神，没有确定的价值取向，企业目标单一，只追求企业主的利润目标，至于员工目标、社会目标、文化目标，则不知为何物。二是不注意企业道德。为获取利润，不择手段，甚至挺而走险，用反人性的方法来提高效率、用反社会的手段来夺取市场竞争优势。本来在目前我国社会转型时期，家族企业的发育成长难免存在一些先天不足，如果不重视企业文化建设，努力在企业内部形成共同的价值目标、经营理念、制度规范、利益联系和文化认同，就很难内聚人心、外树形象，为企业发展打下坚实的根基。

2 促进怀化市中小家族企业发展的主要对策

(1)创造良好外部环境，设置专门的机构来扶持、服务家族中小企业。

目前，我市大多数家族企业属中小家族企业，工商局、个私协会、工商联都有管理私营经济的部分职能，但现行体制下这些部门和团体都难以承担对私营经济的统一协调管理的任务。因此，建议从保护和扶持各类中小企业发展出发，设立“中小企业管理办公室”，专门负责政策出台、政策协调、政策执行监督等。除此之外，还设立“中小企业服务机构”，为全市中小企业提供政策咨询、管理创新、信息服务、投资指导技术创新、市场开拓、人才培训等各项服务。同时也为政府提供的有关家族中小企业经营状况的信息，提高家族企业经营的透明度；监督有关家族中小企业法律法规的实施情况，维护家族中小企业的合法权益，同时监督其经营，如市场秩序、产品质量、安全性能、环保性能等。就政策而言，宏观上要把握如下几点：第一、研究和制定一些符合市场经济要求，鼓励和促进家族企业快速发展的新政策。第二、鼓励建立信息咨询机构，提供政策咨询、市场信息咨询、法律咨询等；第三、建立中介机构，联系企业与科研单位，便于科研成果的转化；联系企业与大专院校，便于人才的获得；联系企业与市场，以解决私营企业与市场脱节问题；第七、整顿和规范收费秩序等。

(2)完善法律体系，改善金融服务机制，解决家族中小企业融资难问题。

我国已于2003年1月开始颁布实施《中小企业促进法》，为家族中小企业的发展提供了法律依据，但是，我国的法律体系和制度还不完善，尤其是在执法过程中有时会出现“部门权力利益化”的现象，这在一定程度上加重了家族中小企业的财政负担。针对怀化市家族中小企业规模小，可供担品较少的现状，地方政府和银行应该给予更大的支持，尽量减少担保品数量。从而多方面、多渠道解决的中小家族企业的资金短缺问题。同时银行方面还可以尽量减轻繁琐的贷款手续，为家族中小企业发展提供更多实实在在的优惠条件。此外对家族中小企业信用评估制度也应启动和研讨。

(3)确立长远发展战略，改变传统落后管理模式，用现代科学的管理方法管理企业。

中小家族企业的管理包括很多内容，既包括对“财”“物”的管理又包括人的管理。长期以来，怀化市中小家族企业的管理模式是重视对“财”“物”的管理，缺乏对人的管理，采用以生产为中心的封闭式管理思想，导致企业无法适应当今复杂多变的市场环境。在提倡以人为本的现代社会中，重视人的潜能开发，加强人力资源的管理就显的更为必要。家族中小企业要得以健康发展，在管理方法和手段上都要有所创新。首先，加强各项基础管理，提高企业的管理水平。只有抓好了管理的各个环节，产品才具有竞争力，才可能提高企业的经济效益。另一方面是对人的管理，人才管理是企业基础管理的重要环节，要坚持以人为本，树立良好的企业用人理念，家族成员与非家族成员要一视同仁。要尊重员工的需求，关心员工的生活状况，重视员工的创造性，对一些重要岗位的员工还要进行技术技能培训，提高员工的工作效率。只有坚持以人为本的管理理念，员工把企业当作家，他们的创造性才能得以发挥。

(4)广招贤才，大胆使用，充分发挥高级人才的能动性。

怀化市中小家族企业最突出的问题是难以吸收到高层次的复合型人才，企业要有特色，没有人才不行。现代市场的竞争说到底是人才的竞争，只有吸纳人才，启用能人，为人才充分施展其才能创造良好的环境，企业才能赢得市场，才能赢得发展的空间，在竞争中立于不败之地。在吸纳人才方而，建议市内中小家族企业主改变陈旧的观念，加大人才方面的投入，善于和敢于引进高级人才。要把获得经营管理人才作为企业发展的重中之重。企业要有长远的人才战略，对人才结构进行战略性设计，制订完整的选择和培养人才的计划，实现人才竞聘、人才使用、人才培训等人才机制的科学化、系统化。要任人唯贤，扬长避短，用人所长，使之各尽其能、各展其才，对所用之人要给予充分的信任，做到“用人不疑，疑人不用”，并充分激励他们，努力营造一种有强大凝聚力的企业文化，把所有企业员工团结在一起，共同为企业发展献策献力，这样企业才可以在竞争中获胜。

(5)采取有效措施，积极构建优质中小企业文化。

企业文化是一个企业的宝贵的无形资产，良好的企业文化是企业健康持续发展的必要条件。它也就是企业的价值观、信念和方针，是一个企业在长期发展过程中凝聚起来的精神粮食。一个企业的发展，除了产品的选择、市场营销的定位、企业机制的创新等因素外，更需要有积极向上、团结协作、奋力拼搏、开拓进取的精神面貌。这是企业在竞争中能保持长盛不衰的不竭动力。作为社会主义市场经济中的家族中小企业，应该营造“以人为中心”的企业文化，充分尊重人、爱惜人，发挥人才的潜力。结合本市实际应从以下几方面做好中小家族企业文化建设：一是建立员工社会保障体系，包括医疗、住房、养老保险等，使家族企业员工的基本权利得到保障，以利于企业的基本稳定和长远发展。二是建立工会组织，使工会成为家族企业文化建设的重要部门，发挥他们在调解劳资关系、协调员工内部矛盾方面的作用；三是要树立正确的经营观，强化品牌意识，企业要抓好包括生产、销售的每一个环节，严格产品质量，树立“信用高于一切”的商业伦理。

(6)家族企业要找准方向，突出优势，办出特色。

技术创新与企业的发展 篇9

尊敬的各位领导、老师，各位评委：

你们好！

创新是一个永恒的主题，是一个国家、一个民族、一个企业发展的不竭动力。创新是企业的灵魂，企业的竞争归根到底还是创新能力的竞争。

随着企业逐渐走向成熟，所要追求的不再是短期收益，而是长期的可持续发展，因此他需要通过不断创新，提升企业核心能力，使企业的发展靠 适应 外部环境变化 的 持久竞争力 来支撑。

只有技术创新，才有企业的发展，技术创新是企业长期发展的基石，是企业保持持久生命力的动力之源。技术创新对企业发展的推动作用，主要表现有：

1．技术创新使企业突破生命周期束缚，走向全新的发展阶段。生产制造企业的生命周期与其产品的生命周期紧密相连。如果企业能够不断地推陈出新，生产出符合市场需求的新产品，那么随着新产品的成长发展，企业也将获得新的生命力。技术创新不仅能够使企业摆脱产品生命周期的限制，还能使企业突破原有产业领域边界，在新的产业中获得更为广阔的发展空间。

2．技术创新使企业在市场获得有利地位，赢得激烈的市场竞争。在竞争激烈的市场经济中，拼规模、拼资金等，只能占领一时的市场，而依靠技术创新，才是企业在市场上长久的立足之道。技术创新能从多方面提升企业的市场竞争力。其一，技术创新能够有效地降低产品成本，使企业获得成本领先优势；其二，技术创新是提高产品质量和数量的主要途径，为产品竞争力的提升和企业规模扩张创造条件；其三，技术创新能实现产品批量化生产，扩大生产规模;但从我国企业技术创新发展的现状来看，改革开放以来，我国经济、社会快速发展，有许多领域仍然缺乏核心竞争力，技术总体水平仍处于低端，绝大多数领域的技术制高点为发达国家所控制。目前，我国尚未形成自主知识产权的技术体系，多数行业的关键核心技术与装备基本依赖国外，核心硬件、系统软件大量依赖进口。许多在国民经济中发挥重要作用的产业及主导产品的生产，往往不是建立在自主知识产权的基础上，而是依靠外国 技术和装备进行生产，如在医药研发领域，90％以上的化学药品为仿制药，医疗 器械设备大量依赖进口，这些都充分说明了我国自主创新能力的不足。

总之，技术创新是提高竞争力的有效手段，是形成企业核心竞争力的必经之路，技术创新能够使企业突破生命周期限制，赢得竞争优势，构筑核心能力，企业的发展也才获得永恒的动力，从而推动企业的持续发展让其在激烈的市场竞争中立于不败之地。