基于企业文化的企业核心竞争力构建
摘要：企业文化以核心价值理念为根本，影响并决定企业员工的态度和行为，为企业发展提供持续不断的力量源泉。本文通过介绍企业文化的内涵、特征属性和功能以及基于企业文化的核心竞争力，探讨企业文化与核心竞争力的关系，进而提出打造优良企业文化，增强企业核心竞争力的观点。
关键词：企业文化 核心竞争力 培育
一、企业文化概述
(一)企业文化的内涵企业文化是以价值理念为核心的企业价值系统，及由此体现在企业的经营管理活动中，构成企业精神支柱，形成企业惯例、传统及员工自觉行为。企业文化包括不同的文化形态：一是物质文化，包括企业产品、物质技术设备、工业水平、服务项目、环境设施等;二是制度文化，包括企业的组织制度、规章条例、奖惩措施、管理方式、仪式、人际关系等;三是精神文化，指企业精神价值理念、目标、宗旨、企业信誉和形象，员工专业技术素质、道德规范与行为趋向等。企业文化内容广泛，是企业的价值理念、思维方式和行为方式的总和。
(二)企业文化的特征属性企业文化的特征属性表现在企业文化的个性、时代性、社会性、民族性、传统性和继承性等方面，具体而言：(1)企业文化的个性是指各个具体企业文化的个体特征。由于企业所处的社会制度、民族文化和内外部环境等方面的差异，就形成了不同企业文化的个性特征。企业文化的个性是区分不同企业文化的根据和标志。并且，只有当企业文化形成鲜明个性时，才能够充分地发挥其作用。(2)企业文化的时代性是指企业文化具有的鲜明时代特点。即任何企业文化，无论其形成或发展，其内容或形式都无一例外地受到所处时代的经济体制、政治体制、社会结构和文化习俗等方面的制约和影响，从而具有鲜明的时代特征。一方面，不同时代有不同的企业文化;另一方面，同一企业在不同时代，其企业文化也有不同特点。时代特点影响着企业文化，企业文化也反映着时代风貌。(3)企业文化的社会性是指企业文化所体现的社会特点。企业文化是社会文化的一个组成部分，是社会文化在企业群体中表现出的特殊形态。正因为企业文化与社会文化的紧密种属关系，所以在不同社会状况下的企业所形成的企业文化具有不同性质。(4)企业文化的民族性是指企业文化具有的民族色彩。民族文化是企业文化的根基，一般来讲，企业文化是从属于一定的民族文化体系的。企业文化的民族性主要表现在：不同国家、不同民族的企业，尽管吸收了世界各国文化、企业文化来丰富发展自己，但作为一种传统的文化积淀，往往是以本民族文化为根源;企业文化都其有本民族文化的特征。一个民族的民族伦理、风俗习惯、宗教信仰、伦理道德、价值观念、行为方式和生活准则等，往往成为企业文化形成的基础。(5)企业文化的传统性是指企业文化所体现的所属国家、民族、地域的传统陸。企业文化中的许多特色来源于历史的、长期稳定的、流传至今仍发挥作用的传统因素。企业文化的传统性还表现在，企业文化本身是企业管理行为过程的观念性凝聚和反映，其形成是要经过较长的时期才能实现。这种文化传统一旦形成，就具有相对稳定性和承袭性，并且对企业在一定历史时期内的价值观念和行为方式起着维系和巩固作用。但这种传统的稳定性具有相互背离的内容：一方面是积极的、进步的内容;另一方面消极的、落后的内容。因此，在企业文化发展变革过程中，只有消除消极传统因素，否定落后传统因素，肯定积极传统因素，继承进步传统因素，才能将企业文化推向新的发展阶段。(6)企业文化的继承性是指企业文化的延续发展特点。每个企业都需要本企业优秀文化的积累，通过文化的继承陸，将其过去、现在和将来联结起来，使企业精神代代相传。企业文化的继承性中也内含着选择性，即现有的企业文化所继承的应该是原有文化中积极合理的部分，而不能无选择地继承。否则，企业文化就无所谓进步与发展。
(三)企业文化的功能企业文化在企业发展中发挥了巨大作用，是企业的灵魂。企业文化推动企业提高核心竞争力。随着人类社会的不断进步和发展，以及知识经济时代的到来，文化在社会、经济中的作用日益重要。企业文化作为社会文化的组成部分，还具有其独特的功能和作用，具体包括：一是激励功能。企业文化体现着企业精神，在整个企业文化系统中处于核心地位。激励能够满足人们生存和发展特别是心理情感，即精神层面的需要，从而调动与激发人的积极性、主动性和创造性，诱发人们的潜在智慧，使员工的能力得到充分发挥。二是约束功能。企业文化体现的是企业整体理念，必然为员工所共同遵守的。当企业目标确立了后，对那些不利于企业长远发展的行为，企业文化可以发挥“软约束”的作用，保护企业沿着健康的方向发展，为企业提供“免疫”功能。约束功能能够提高员工的自觉性、积极性、主动性与自我约束，使员工明确工作意义和方法，提高员工的责任感与使命感。三是形象塑造功能。企业文化比较集中地概括了企业的基本宗旨、经营哲学和行为规则。优秀的企业文化通过企业与外界的交往接触，向社会大众展示本企业成功的管理模式、良好的经营理念和积极的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象。企业文化是企业一项巨大的无形资产，能够为企业带来高美誉度和高生产力。四是导向功能。导向包括价值导向与行为导向。相对稳定的企业价值观与企业经营理念，能够为企业发展提供具有长远意义的正确方向，有利于凝聚员工队伍，引导员工树立积极进取的观念，有利于企业制定基本竞争战略和策略。五是凝聚功能。企业文化用精神和物质等方式来沟通人们的思想感情，融合其理想、信念、作风、情操，培养和激发其集体意识。在特定的文化氛围下，员工通过自己的切身感受，产生出对未来本职工作的自豪感与使命感，对本企业的认同感和归属感，使员工将其的思想、感情、行为与整个企业联系起来，形成集体与个人双赢的局面，从而使整个企业产生强大的向心力和凝聚力，发挥出巨大的整体效应。
二、企业文化核心竞争力
(一)核心竞争力的概念西方战略学者普拉哈拉德和哈默(1990)认为，核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。并以学识拥有程度或能力为前提，以此获得竞争优势的核心能力。
(二)企业文化与核心竞争力的关系 核心竞争力与企业文化之间存在一定的关系，企业文化提升企业核心竞争力，核心竞争力促进企业文化的发展。具体表现在以下方面：(1)企业文化是企业核心竞争力的主要对外表现形式。企业核心竞争力的表现形式是多样的，对内可表现在企业的员工、组织机构、资产、技术研发能力、产品能力、资源获取能力等，对外具体的表现形式就是企业文化。海尔对外宣称的口号是“真诚到永远”，在这个口号里体现了海尔人的诚信精神。沙因、迪尔、茨威尔都论证了诚信是企业生存发展的根基，可以形成企业的核心竞争力。在诚信精神的指导下，海尔市场出发，不断地解决消费者遇到的问题，开发出满足消费者潜在需要的新产品。因此，可以说企业文化是企业核心竞争力的主要对外表现形式。(2)企业文化为企业的核心竞争力提供了精神动力与智力支持。企业文化是以人本管理为核心，对职工的思维方式和行为方式加以引导，从而形成共同的价值观、企业精神。企业
的价值观得到职工认同后，就会激发职工的热情和积极性。企业文化还可以通过其它的手段如目标激励、领导行为激励、竞争激励等来调动职工的积极性。崇尚满足企业成员的尊严、地位、情感、成就和自信等需要的企业文化，能培养企业成员对企业的归属感、责任心和事业心;倡导创新意识，运用创新思维、敢于创新竞争的企业文化，能激发成员的积极性、创造性，有助于创新思想的产生，并能使这些新思想迅速而有效地变成现实的生产力。(3)企业文化具有不可模仿性，是形成核心竞争力的源泉。企业文化是与企业历史发展息息相关的，是企业在经营管理过程中所形成的物质财富和精神财富的总和。企业文化根植于本企业之中，企业文化的核心部分即全体人员所信奉的价值观不会轻易动摇。人们可以重新塑造或变革企业文化，但绝不能照搬其它企业文化，因此企业文化具有不可模仿性。企业只有形成具有自己特色的企业文化，才能形成持久的竞争力。企业的一切经营活动，包括人、财、物的合理使用，都必须受企业文化的指导，因此，企业持久的核心竞争力只能起因于先进的企业文化。(4)优秀的企业文化有利于优秀团队的形成。优秀的团队可以提高企业凝聚力、创造力和向心力，而优秀的团队又可以促进企业核心竞争力的形成。在现实竞争中，任何企业都很难凭个人的力量来提升企业竞争力，因此，团队是企业赢得核心竞争力的重要手段，团队也在现代管理中占有举足轻重的地位。成功的创造团队文化的企业可以提高企业的凝聚力、创造力和向心力，能够吸引、培养和挽留优秀员工，进而最大限度地发挥其作用，从而为核心竞争力的形成提供了源泉——人力资源。团队也可以对团队内个体的行为产生约束和影响，逐渐形成自身的行为规范，使每个个体的期望值与团队所要达成的目标保持高度一致，并通过增强企业内部的沟通和协调，提高企业的工作效率，从而能够加速核心竞争力的形成。
三、企业文化核心竞争力构建
企业核心竞争力与企业文化密不可分，竞争力是平台，但没有成功的企业文化，企业的生产力是有限的。打造适应我国企业的企业文化从而增强核心竞争力，是具有前瞻性企业的自觉选择。结合我国的实际情况，可以从以下几个方面进行：
(一)坚持从我国实际国情出发，采取“以人为本”的对策 我国企业文化建设必须与我国社会主义初级阶段相适应。应注意克服长期以来自然经济和产品经济条件下形成的自我封闭、因循守旧、不求变革、以政代企等与市场经济相抵触的旧观念、旧思想、旧作风和旧体制，建立现代企业的经营管理理念，增强企业核心竞争力。生产力三要素中，人的因素是第一、最活跃的要素。因此，坚持将尊重人、理解人、关心人、培养人、合理使用人、全方位地提高企业职工的整体素质，作为企业文化建设的主要内容。明确企业文化建设的主体，积极地培育职工的现代企业价值观。
(二)提高企业领导者素质 企业领导者素质对引导企业文化建设，增强企业核心竞争力至关重要。领导者是企业文化的人格化，是企业文化中极具张力的要素。合格的领导者不仅能够领导企业文化的维持，其更大价值在于能够使企业文化的再造、创新成为现实。这就要求企业领导者必须树立正确的世界观、人生观和价值观，树立正确的经营观念、竞争观念，以其特有的人格魅力，影响并推动企业文化的健康发展。
(三)建立学习型组织 学习型组织是指善于获取、创造、转移知识，并以新知识、新见解为指导，勇于修正自身行为的组织。在学习型组织中，组织成员拥有共同的愿望，使企业不同个性的人凝聚，朝着组织的共同目标前进。组织成员不断进行学习，这种学习是全方位的，不但注重员工的个体学习，更强调组织成员的合作学习和组织智力的开发。学习型组织的组织结构是扁平的，其决策权往往向组织结构的下层移动，这样组织上下的交流更为直接，信息传递也更为准确，易形成协调合作、整体互动的群体，产生持久的创造力。学习型组织还能与顾客和合作伙伴充分交流信息，按客户要求开发产品，并能及时了解竞争对手的动态信息，以便主动调节市场策略，促进合作，优化资源配置，最终使企业具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力，实现个人与工作的真正融合，引导出创新——进步——创新的观念，建立起为公司——客户——竞争对手而学习观念，从而使企业文化保持长久的活力。
(四)坚持人情与法情的统一在企业文化建设中，如何正确处理人情与法情的关系，是企业文化建设成败的关键环节。通过人情关系，得到升职或免于厂规厂纪处罚，这势必影响企业各项规章制度的约束作用。但在不违反企业的各项规章制度前提下，将人情转化为企业互助友爱、团结合作的团队精神，就能充分发挥其正面作用。同时，通过严肃企业的各项规章制度，做到有制度可依，执行制度必严，违反制度必究，就必然能在企业创造出一个良好的局面，促进企业的顺利发展。
作者简介：冯丹丹(1967-)，女，湖北荆州人，中南民族大学管理学院讲师
(编辑 刘 姍)
作者：冯丹丹
摘要：面对全球经济发展脚步放慢，企业在面临巨大挑战的新形势下，找寻出用企业文化构建核心竞争力的途径，努力建设一套独具特色的企业文化，并藉之构建企业核心竞争力，是企业制胜市场竞争、实现可持续发展的必然选择，也是在全球经济衰退期寻求发展的重要途径。
关键词：企业文化;企业核心竞争力;知识管理;制度化管理;
一、基本定义
1、关于核心竞争力的定义。企业核心竞争力是指企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。
2、关于企业文化的定义。企业文化的实质是企业生存、行为的方式，是企业全体员工共同的做事情的方法。企业文化包括四个层面：价值观、制度文化、行为文化和物质文化。
二、基本理论
1、企业核心竞争力的基本理论
拥有以下特征的竞争力才能被称为核心竞争力：
(1)难以模仿的独特性，企业核心竞争力作为特定企业个性化发展的产物，必须是企业所特有的，不易被竞争对手模仿的。
(2)价值性，不但能给客户提供使用价值，也能给企业带来长期的稳定的利润。
(3)动态性，不同阶段不同的市场环境下，构成核心竞争里的因素是不同的，且核心竞争力虽然具有不易被模仿的特殊性，但随着时间的流逝，竞争对手是有可能模仿并超越现有的核心竞争力，所以企业必须对核心竞争力进行持续不断的创新，发展和培育，以维护企业在该行业内的领先优势。
(4)多样性也称为整合性，核心竞争力可能是资源、能力和制度等要素中的某一单体，也可能是这些要素的组合体，在不同的产业中，构成核心竞争力的要素也是有区别的，核心竞争力不是单一的一种能力。而是企业经过了整合的能力。
(5)持续性，构成核心竞争力的要素是通过长期积累形成的，具有稳定性。
(6)相对性，核心竞争力是一个企业相对于其竞争对手，在资源，能力，制度等某方面的优势，而不是指企业在每个方面都优于竞争对手。
概括而言，核心竞争力是企业竞争优势的根基，核心竞争力是各种技术、技能和知识的有机综合体，核心竞争力的最终目的在于实现顾客所看重的价值;核心竞争力是竞争对手难以模仿的，并具有持久性和可延展性。
2、企业文化的基本理论
企业文化的内涵我们可概括为三点：一是企业精神，即企业在经营活动实践中逐步形成并为全体职工所认同的共同理念、经营哲学、群体意识、道德观念和行为规范等，是企业文化的核心和灵魂;二是企业制度，包括促进企业持续快速健康发展的企业战略、经营机制、管理模式、组织结构、法制手段和营销体制等，这是企业文化的保障和依托，三是企业形象，包括企业的品牌、信誉、风尚、厂容、厂貌、技术和设施等，这是企业文化的载体和表象。
三、企业文化与企业核心竞争力的关系
1、企业文化——企业核心竞争力之源
企业文化虽然不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣、昌盛并持续发展的一个关键因素。我国著名的经济学家于光远说过：“关于发展，三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化”。文化本身就是一种生产力。文化即是一定的生产力、生产组织方式的反映，又与一定的生产力、组织方式相适应。文化属于上层建筑，它对经济有着反作用力。我们可以看到这样的经验事实：不同的社会文化背景，可以创造不同的社会生产力，不同的企业文化，也可以给企业创造不同的经济效益。文化作为生产力是通过生产力中最活跃的因素一一人，去发挥作用的，不同的文化可以塑造不同品位的人，不同品位的人则可以创造出有着质的差别的其他生产力要素。同时，我们也应认识到，企业文化对核心竞争力的反作用力——破坏力，文化能成为生产力，也可能成为阻碍企业中核心竞争力形成的关键障碍，关键是要看用什么类型的企业文化才能构建好核心竞争力。
2、企业文化在打造核心竞争力中的作用
企业文化不仅是一种管理方法，也是一种象征企业灵魂的价值导向，是企业制度与企业经营战略得以实现的重要思想保障、理念基础，同时也是企业保持活力的内在源泉。不同层面的企业文化对提升企业核心竞争力有着不同的作用：
(1)品牌文化是企业核心竞争力的基础。品牌文化是企业核心竞争力的基础，企业文化有助于员工提高集体荣誉感，从而提高企业的品牌形象，品牌力对核心竞争力的形成起着重要的作用，从某个意义上来说，品牌是企业文化一种外显的标志，它也是企业与消费者(客户)之间连接的桥梁。顾客通过认识、认知、信赖等一系列过程建立起对品牌的忠诚度，从而成为企业在竞争中获胜的法宝。
(2)创新文化是企业核心竞争力的活力之源。创新文化是企业核心竞争力的活力之源，企业要想在激烈的竞争环境下生存发展，除了自身产品品质以外，如何满足瞬息万变的顾客需求也是企业必须面对的话题，跟不上时代变化的产品终将淘汰，这就要求我们的企业具备创新能力，创新文化在企业的树立，直接关系这企业的长期生存与发展。核心竞争力的不断积累也是一个创新的过程，企业越来越强的模仿、复制和追赶能力，使得任何企业都不可能长期拥有某项特殊技术或专长。不断强化自己独特的优势，才能为未来的发展争取较大的空间。企业要保持核心竞争力，必须具有在面临竞争环境发生变化时进行自我更新的能力，即创新能力。如果把这种创新能力建设成企业的创新文化，增强企业员工的创新意识，那将是企业永葆活力的源泉。
(3)品质文化是企业核心竞争力的根本。品质文化是企业核心竞争力的根本，企业的生存发展来自于顾客的认同，无论是制造企业还是服务企业，企业最终要面对的是庞大的顾客群体，牢牢地抓住顾客，提高顾客对自己产品的忠诚度，首先必须是自身的强大，为顾客提供满意的产品或服务，这种满意来源于产品的质量、服务以及顾客的认同。作为一个企业，产品或服务的质量贯穿于每一个环节，产品质量的好坏取决于全体员工的质量意识。一个好的品质文化，总是能将质量意识植根于每一个员工的心中。将品质文化营造成企业文化的主体和核心，最终将做到每一个质量环节不需要对员工的监督控制就能做到最好。文化的特殊性也正体现在这里。任何规章制度的约束只能是对员工行为的定时控制，它的实行要花费大量的监督成本，并且容易引起员工的反感，而监督成本的付出又不利于企业在市场上的竞争。作为文化层面的质量控制，是企业员工在心目中形成的规则，建设良好的品质文化，不需要花费大量的监督成本同样能达到好的效果，并且能持久地发挥作用，在企业的生命内得到延续发展，从而创造更持久的核心竞争力。
(4)营销文化是企业核心竞争力的前沿。营销文化是企业核心竞争力的前沿，当前是一个由买方决定市场的社会，市场营销对于企业来说是至关重要的，它远远先于产品的开发、制造等环节。企业的营销文化是企业在执行一系列营销策略基础
上形成的一种文化现象，它服务并服从于企业的价值目标，渗透于营销过程的各个环节。在广大企业的经营活动中，文化气息已渗透到营销的各个环节。一些懂得营销文化的企业，都设法打造自己的文化个性，使顾客在消费商品的同时得到一种精神上的享受。
四、通过企业文化提升核心竞争力的途径
在企业核心竞争力与企业文化两者之间，从始至终都处于一种互相渗透、互相依存、互相促进的相辅相成关系。也正因为存在这种关系，企业核心竞争力在企业企业文化的导向、启动和推进之下，形成了一种鲜明的“差异化”竞争战略的个性化特征，使企业得以产生巨大的凝聚力、内在驱动力和对外部环境的适应力，全面推动企业朝着科学化、制度化、人文化的方向发展，如何通过企业文化提升核心竞争力，也正是寻找通过知识管理提升企业的创新力，通过制度化管理而获得的领导力和执行力，通过人本管理取得的凝聚力的途径，从而全面性的提升企业的核心竞争力。
1、注重知识管理，提升企业创新力
知识管理是企业文化的重要组成部分，而企业是否拥有创新力已经成为一个企业能否在激烈的竞争环境下生存的重要因素，知识管理包含两部分，其一是对企业内部知识的管理，包括对企业核心技术的保护和发展，对内部人才的发现和培养，对企业及其重要的专家的留守;其二，对企业外部知识的管理，注重新技术的发展，能够大胆引进最先进的技术和管理，密切关注行业内管理，技术，人才的发展动态。
保证企业在知识管理处于同行内的高端水平，就能给企业提高持续的创新力，从而发展自身的核心技术，打造核心产品，提升核心竞争力。
2、通过制度化管理，提升执行力和领导力
知识管理能够给企业提供源源不断的创新力，而如何将这种活力传达到企业的每一个员工，就需要企业通过精细的制度化管理，来提升企业的执行力和领导力。
一个企业要想在激烈的竞争环境下发展壮大，必须需要领导者依据国际、国内和当地实际，结合区域前景，制定切实可行的企业发展战略，要求管理者不断提升领导力，要有前瞻性的眼光和创新的思维，要具备科学决策能力、规划能力和全新的经营管理理念，能够有效的实行战略化管理。
实施战略管理的过程中，必须注重细节管理，才能提升执行力，现代管理中，提到最多的就是执行力，如何让一个有效的决定在最短的时间内传达到每个员工身上，从而最快的收到实施决定的效果，现代企业，往往出现因为执行力的缺失，致使一个重要的措施无法实施，导致不可估量的损失。
3、实施人本管理，增强凝聚力
企业内部管理中，最重要的就是对人的管理，培养员工对企业的忠诚度，团队的凝聚力，以及协调内部矛盾，人本管理的好坏影响到企业的每一个环节，对核心竞争力的形成有重要的作用。
以文化凝聚人确立企业的核心价值观，培育企业精神，使员工明确企业的发展愿景，把企业的宗旨和使命作为个人职业生涯发展的宗旨和使命，对企业产生使命感、归属感和自豪感，逐步形成建设企业、发展企业的强大凝聚力，促进企业总体战略目标和愿景的实现。以战略眼光培养人在激烈的竞争中要保持领先优势，企业要从企业战略高度，制定人才培养规划。要创建学习型企业，不断完善教育培训管理体系。提高员工参与培训的积极性、主动性和实效性，加快核心员工队伍建设的步伐，建设具有凝聚力与创造力的高素质员工队伍。
核心竞争力孕育发端于企业文化，融合于企业，优秀的企业文化构成企业核心竞争力的重要组成部分。企业文化是企业核心竞争力的原动力，文化力也是核心竞争力的重要组成部分，在经济环境变化莫测的今天，企业要想立于不败之地，必须紧紧依靠自身企业文化构建独具一格的核心竞争力。
参考文献：
[1]唐纳德·索尔：如何提升企业核心创新竞争力[M]，企业管理出版社，2000.
[2]赵国浩：企业核心竞争力理论与实务[M]，北京：机械工业出版社，2006.
[3]王兆善：企业文化与核心竞争力关系浅谈[J]，2009.
[4]陈胜利：企业文化与企业核心竞争力的探析[J]，中共山西省委党校学报，2008.
作者：李群
随着我国改革开放的深入发展和市场经济体系的建立、健全，企业集团这种新型的企业组织形式正在蓬勃发展，它在市场经济风浪的洗礼中，已经显示出比一般企业更强的应变力和竞争力。
一、企业集团文化是企业集团的核心竞争力
企业集团文化是企业集团全体员工在长期的生产经营活动和人际交往过程中逐步形成的共有价值观、信念、行为方式的总和。其中，价值观是企业集团发展的最高指导原则，一般长期应该保持不变;信念是支撑企业集团价值观的各种信条、观念，是企业集团发展与竞争策略的指导思想;行为方式是企业集团文化中最真实、最直接和最重要的部分，它特别要求理念与行为的一致性。一个企业集团拥有的竞争优势可能有很多，但这些竞争优势并不一定能成为其核心竞争力。将企业集团文化确定为企业集团的核心竞争力，其原因在于企业集团文化最恰当地体现了核心竞争力应该具备的特征：
1.企业集团文化具有明确的价值观，能最终实现顾客所看重的价值目标，有效提高顾客的忠诚度。企业集团管理成败的关键在于能否有效地提高员工的工作努力程度，全面调动员工的劳动积极性。企业集团文化提供了企业集团发展的最高指导原则——价值观，明确地告诉员工在集团里什么目标是最重要的，哪些是集团所提倡的和反对的，从而引导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力，为顾客提供最好的产品和服务，以实现顾客的价值目标。当前，我国社会文化(包括企业集团文化)正一点点地渗透入人们工作、生活的各个领域，与人们的联系越来越密切，企业集团应有效地利用这种机会，让顾客在消费自己的产品或服务时就感受到自己独特的文化魅力，从而产生激动、乐趣、认同和共鸣，从而提高对企业集团的忠诚度。
2.企业集团文化具有不可模仿性和独特性。核心竞争力应不易被他人所模仿、复制或很快建立，由于企业集团文化实际上是企业集团经营理念及其具体体现的集合，是企业集团具有的自身特点在长期的发展过程中，由企业集团员工所总结、积淀出的文化与管理等方面的卓越成就，在范围上它无处不在，在概念上也非常简单，但难度在于谁也找不到适合所有企业集团的文化理念和具体措施，可见，企业集团文化具有不可模仿性。所以企业集团要努力通过塑造自身的独特文化，使全体员工有了共同认同的价值观，并在此价值观的激励下，长期努力奋斗，进而提升和发展企业集团的核心竞争力。
3.企业集团文化具有持久性和可延展性。企业集团文化是企业集团活力的源泉，是培养员工积极性的动力，它是员工积极性、创造性的根源，能将全体员工的事业心和成功欲望化为具体的奋斗目标、信条和行为准则，它具有持久性和可延展性，是企业集团一代代员工的传家宝。一方面，它把广大员工的潜力发掘出来，使之服务于企业集团共同的事业;另一方面，它又使个人目标和企业集团目标得到统一，当企业集团文化渗透到员工内心，形成企业集团内部的伦理和一种企业集团内部大多数员工所共识的观念的时候，员工就能真正明白企业集团追求的价值标准，就能自觉维护企业集团的利益，更加积极地投入到工作中，不断的进行学习创新，这样，企业集团的核心竞争力才能长期保持并不断发展、提高。
4.企业集团文化的内容是统一性和多样性、灵活性的有机结合。企业集团文化应是各成员单位优秀文化的高度概括和提炼，在集团价值观念、大政方针、战略决策等重大问题方面，应强调企业集团整体的统一性。同时，由于市场的多变性和竞争的复杂性、激烈性的影响，决定了各成员单位的文化内涵必须具有灵活性和多样性。所以，统一性和多样性、灵活性的有机结合是企业集团立于不败之地的重要保障。21世纪的企业集团正面临着“国际竞争国内化，国内竞争国际化”的竞争特点，未来企业集团之间的竞争归根结底将是企业集团文化的竞争，企业集团文化才是企业集团的核心竞争力。
二、构建优秀的企业集团文化，增强企业集团的核心竞争力
要增强企业集团的核心竞争力，必须构建优秀的企业集团文化。从企业集团文化的构成角度看，可以从其实体文化、制度文化、精神文化三个方面来构建优良的企业集团文化。
1.进行必要的投入，以企业集团的实体文化建设为切入点。实体文化是指企业集团内部的物质状况，如厂容厂貌、建筑风格和结构布局、绿化美化、现代化的生产和管理设备设施等等,它反映的是企业集团中各种有形的文化特征。一般来说，企业集团实体文化的建设能为全体职工提供良好的工作、生活条件和氛围，会使人们产生一种积极向上、勇于拚搏的激情。但从建设难易程度上看，企业集团实体文化建设的刚性要求较高，与资金的来源、数量和合理使用有密切关系，只要建设资金有保障，它的建设相对容易一些，于是许多企业集团将它作为企业集团文化建设的开端。
2.以制度文化建设为工作重点，强化企业集团的规章制度的建立、健全和执行。企业集团的制度文化是指企业集团的传统、仪式和规章制度以及相关保障机制的建立健全程度。常言道：没有规矩不成方圆。完善的规章制度是企业集团发展的需要，制度规范、严格执行是企业集团有序运行的基础。企业集团的制度文化建设是整个企业集团的文化建设的重点，需要化大力气去进行。企业集团的制度文化建设涉及面广，工作内容繁多、复杂，需要长期地坚持和努力，特别要注意处理好以下问题：(1)发展企业集团的制度文化要把握好时机。企业集团的制度文化是根据企业集团的特点、状况和环境等来确定的，一个企业集团如果不适应这个文化范畴，硬要强加之，定会适得其反，从而阻碍企业集团的健康发展;(2)坚决根除企业集团中的劣文化。一种优秀文化的成长和发展并不总是一帆风顺的，由于我们管理不善所形成的文化就是一种劣文化，它对于企业集团管理有着明确的负面影响，所以要坚决根除劣文化;(3)企业集团制度文化的建树，要根据本企业集团的特点、优势和价值观导向，在评价、补充的基础上进行不断的完善、创新和发展。
3.从点滴入手，长期坚持不懈地进行企业集团的精神文化建设。企业集团的精神文化是指企业集团在长期的经营管理过程中形成的一种企业集团意识和文化观念，它是一种深层的企业集团文化，是企業集团文化的灵魂，是企业集团文化建设的核心。企业集团的精神文化建设是一项系统工程，有内容广、长期性和艰巨性的特点。在建设过程中，可以考虑从以下方面进行：(1)企业集团要真正做到“以人为本”。企业集团文化是作为一种“无形规则”存在于员工的意识中，企业集团文化离开员工根本无法独立存在，“以人为本”是形成、保持和发展良好企业集团文化的基础。首先，卓越的企业集团总是把人的价值放在首位，物是第二位的。实际上就是应该尊重人的思想，要能听到不同的声音，领导者要能够接受新思想所带来的冲击，总让企业集团保持活力，不断地激发员工的创造力。其次，以人为本的管理，涉及到人的培育与成长，人的选聘与任用，人的积极性、主动性、创造性的发挥，以及员工参与管理、人际关系、团队建设等诸多方面的问题;它们又受政治的、经济的、社会的、文化的、技术的、心理的等诸多因素影响，这些因素又相互交织。可见，人本管理，是一项多目标、多因素、多功能的复杂的系统工程。(2)建设企业集团文化必须有一个共同的目标，同时注意个性企业集团文化的发展。目标的确定要建立在对本企业集团发展战略思考的基础上，既具有特色，又比较实在。围绕这一目标，培养全体员工所共有的价值观体系。企业集团文化还应是个性文化，它从个别成员单位、个别领导者个人化的意志中产生、形成和升华，又超越某个单位、个人的意志，上升为企业集团的思想纲领和行动指南。过去，我国的娃哈哈、三九企业集团等通过企业集团文化建设取得了非凡的经营业绩，但近年来都先后遇到一些挫折，虽然起因可能是多方面的，但归根结底的问题还是与自身文化建设上不坚实，缺少个性，没有把握好发展机遇，没能形成核心竞争力有关。
总之，建设优秀的企业集团文化是一项永无止境的系统工程，它要有高瞻远瞩的设计者，还要有广大员工的积极参与和普遍认同,要具有制定的合理性、理解的广泛性并结合现实才能真正建设起一个优秀的企业集团文化。
(作者单位：昆明冶金高等专科学校材料与机械学院)
作者：张 龙 陈文湘
发表时间：2007-8-19作者: 刘元芳 肖天明 雷青山来源: 万方数据
关键字: 企业 核心竞争力 模型核心竞争力是企业获得持续竞争优势的源泉。本文首先探讨核心竞争力内涵，研究技术创新与核心竞争力以及企业文化与核心竞争力的内在联系及其运动，进而深入探究以企业家精神、人力资源管理、研发管理为代表的企业文化与不同类型创新模式为主要内容的技术创新的紧密关联、相互作用，构建核心竞争力模型，从而揭示了技术创新与企业文化藕合形成核心竞争力的过程和机理。
面对国际竞争国内化、国内竞争国际化这种全球化经营与竞争的挑战，企业如何获得竟争优势，实现“基业长青”一直是理论界与企业界不断研究和探讨的问题。本文应用核心竟争力理论，着眼于企业深层次的竞争能力，研究技术创新和企业文化的祸合，构建核心竞争力模型，进一步揭示了企业持续竟争优势的本质。这对中国企业全面接轨国际市场、迎接新挑战，提高竞争力，都具有现实意义。
1 文献综述
关于核心竞争力的论述，国外学者在近十年以来被收录在SCI, SSCI中的就有533篇文献，中国学者在这方面的研究也逐渐增多。“核心竞争力”的概念被评为过去十年间对中国经济发展有巨大影响的十大管理实践之一。
1.1 国外研究成果
国外学者对核心竟争力的论述可以归纳为以下几种类型:
(1) 整合型核心竞争力。哈默和普拉哈拉德于1990年首次提出核心竞争力的概念，认为核心竞争力是组织中的共有性学识，特别是如何协调不同生产技能和整合多种技术流的学识。
(2) 知识型核心竞争力。著名的技术管理专家D.Teece和Joe.Tidd认为，企业核心竞争力是指具有企业特性的、不易交易的并能为企业带来竞争优势的企业专有知识和信息，是企业所拥有的提供竞争优势的知识体系，它包括四个维度:组织成员所掌握的技能和知识集、组织的技术系统、组织的管理系统和组织的价值观系统。
(3) 资源型核心竞争力。M.A .Peteraf等认为企业核心竞争力不仅是企业的业务操作子系统，更为重要的是在企业资源系统中核心竞争力的积累蕴藏在企业已有和潜在的资源中，渗透到整个组织中，企业合理开发这些资源为形成自己的独特核心竞争力奠定了基础。
(4) 组合型核心竞争力。J.F.Christensen认为核心竞争力是组织中的主要创造价值被多个产品或多种业务共享的技能和能力。核心能力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力。
1.2 国内已有研究成果
国内的研究主要是追踪型和改进型研究。柳卸林、左建军分别撰文认为企业核心竞争能力就是企业具有开发独特产品、发展独特技术和独特营销的能力;宁建军认为企业体制与制度是最基础的核心竞争力;管益忻认为核心竞争力是以企业核心价值观为主导的，旨在为顾客提供更大(更多、更好)的消费者剩余的企业核心能力的体系;陈清泰、傅家骥等借鉴技术管理学派的观点，提出核心竞争力是指一个企业不断创造新产品和提供新服务以适应市场的能力，不断创新管理的能力，不断创新营销手段的能力;复旦大学首明杰教授提出核心竞争力是企业独具的，使企业能在一系列产品和服务取得领先地位所必须依赖的关键性能力，这种能力是一组技术和技能的综合体。
从以上分析可知，企业核心竞争力是个复杂子系统，它渗透在技术、资源、知识、文化、人力资源、组织和管理等多个子系统融合而成的大系统中。 2 技术创新与核心竞争力
2.1 技术创新的内涵
美籍奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特在1912年出版的《经济发展理论》一书中率先提出了创新概念，在随后的专著中又系统地阐述了他的创新理论。在他看来，创新是“一种从来没有过的关于生产要素的新组合引人生产体系”。他所指的新组合包括:引进新产品或提供高质量的产品，开辟新市场，控制原材料和半成品新的供应来源，引用新的生产方法和实现工业的新组织。其理论被广泛应用并不断发展。技术创新的内涵在扩展，价值网络和组织经济对于创新起到至关重要的作用。最新涌现出来的关于交互式、布式和开放本质创新，提出公司从内部R&D获取竞争优势的趋势，并争取通过利用外部广泛的资源获得成功的创新。
2.2 技术创新时于核心竞争力的作用机制
(1) 技术创新形成核心竞争力的基础
技术创新的趋势是更多地关注企业持续竞争优势，这不仅从新的理论角度解释了技术创新对持续竞争优势的决定作用，而且也为核心竞争力的形成提供了一个有效的载体。因此，技术创新过程是核心能力建立的关键，两者具有目的上的一致性。
(2) 技术创新是核心竞争力的演化动力
通过有效的技术创新，其成果在企业内部迅速扩散，成为企业的核心技术以至由此形成企业的核心业务，并最终为市场所认同，企业将逐渐形成自己新的核心竞争力和技术优势，从而获得持续的竞争优势。因此，美国战略学家迈克尔·波特认为未来企业将向创新推动型转变。
3 企业文化与核心竞争力
3.1 企业文化的内涵
企业文化是作为群体意识的企业价值观及其外化，有三层含义:首先，企业文化的核心是一种基本的价值观念;其次，这种价值观是企业的价值观，不是企业内部成员个人价值观的简单相加，而是个人价值观的同化，是“人格化”了的企业价值;最后，企业文化还包括企业价值观的一种外化，是经营思想、历史传统、伦理规范、制度准则、行为方式以及蕴含在企业形象、企业产品中的企业价值观。
3.2 企业文化与核心竟争力的相互关系
(1) 企业文化是核心竞争力的重要基础
在谈及核心竞争力和持续竞争优势时，人们往往忽略企业文化的作用，而更多地关注技术创新的作用，但是脱离了企业文化，技术创新是没有任何价值的，也就谈不上形成核心竞争力。技术创新只有以企业文化为平台，并支撑企业文化的发展，才能真正体现出价值。此外，相同的技术创新在不同的企业文化中也体现出不同的价值。技术创新的效率在很大程度上取决于企业文化，它的作用在于采用适当的方式去具体实现技术创新的效益，形成核心竟争力和建立持续竞争优势，因此，企业文化是核心竞争力的重要基础。
(2) 企业文化决定核心竞争力的方向
企业价值观是企业文化的核心，它是以企业为主体的群体价值观念，是企业经营的世界观和方法论的总和，体现着现代企业的宗旨、根本追求和精神归宿，决定了企业远期的发展方向。在这个前提下，企业根据环境变化和自身状况来决定经营战略，必须以适当的价值观的行为方式来配合经营战略。由于所处环境的复杂性和不确定性。企业必须不断调整经营战略，不断用符合企业价值观的行为方式来实现经营战略，周而复始，逐渐形成核心竞争力。可见，企业文化在核心竞争力的形成过程中发挥着无可替代的基础性作用，是企业生存发展的精神动力和力量源泉，更决定着核心竞争力的方向。
4 企业核心竞争力的藕合模型
核心竞争力是企业获得持续竞争优势的源泉，笔者认为核心竞争力是企业技术创新和企业文化的祸合，即核心竞争力是技术创新和企业文化相互作用、相互依存的结果。在核心竞争力建立的过程中，技术创新是最基本的行为，企业文化为技术创新提供了一个基础性的支持平台;核心竞争力就是通过以企业家精神、人力资源管理、研发管理和组织创新为代表的企业文化环境和以自主创新、合作创新、模仿创新、引进创新为内涵的技术创新过程的祸合来构建的。
4.1 企业文化环境
技术 创 新 将不可避免地发生在特定的企业文化环境中并受其影响，良好的企业文化对技术创新将发挥导向、激励、凝聚、幅射等方面的功能。企业文化主要是通过企业家精神、人力资源管理、研发管理和组织创新对技术创新实现起重要的功能作用。
(1) 企业家精神。熊彼特指出:“创新就是在经济环境中引人新的生产函数，它的产生主要源自企业家的作用。”彼得·德鲁克认为:“企业家就是赋予资源以生产财富的能力的人”。企业家精神是指企业家在长期生产实践经营活动中形成的经营理念、价值取向、事业追求和文化定势的总和。企业家敏锐地捕捉市场非均衡状态提供的创新机会，果断地作出决策并承担风险，在生产经营中是企业内部资源配置的主体和权威，并对稀缺资源的利用做出判断性抉择、创新过程的组织和指挥，因此企业家精神是形成和影响核心竞争力的重要因素。
(2) 人力资源管理。人力资源作为知识和技能的承载者，代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和，是企业形成核心能力的基础。技术创新源于人的思想观念上的突破，技术创新的主体是人;企业文化作用的对象是企业中作为人力资源的员工，因此以人为本，充分调动员工进行技术创新的积极性和主动性，是影响技术创新成功与否的决定因素。这种积极性、主动性的激励是通过有效的人力资源管理来实现的，所以人力资源管理是以企业文化为导向，有利于营造技术创新成功发展的良好的企业内部文化氛围环境，形成核心竞争力。
(3) 研发管理。研发是企业技术创新的一个重要组成部分，是企业技术创新成功的先导，也是企业生存发展的推动力。企业获得持续竞争力，不仅要拥有核JI.技术，而且还要保证其核心技术的更新换代，为此企业必须加强研发，这是竞争和技术进步的必然结果，也是提升企业核心竞争力的基石。技术创新的研发管理就是以企业文化的理念、企业精神、企业价值来确定研发价值取向，促进形成新的核心技术，以至成为自身的知识产权。同时，研发管理通过企业文化的导向和整合作用来协调参与者的价值观和行为规范，形成一个开放、创新、合作的研发文化，从而保证研发持续创新。
(4) 组织创新。技术创新中的个性化、多样化追求和社会环境变化的互动与企业文化中共同的价值观和行为规范之间的冲突必然产生组织变革，使创新机制搞活，获得良好的动力，运行协调有序。因此，组织创新为组织变革和创新提供价值动力，进而影响企业核心竞争力的形成。
4.2 技术创新过程
企业技术创新是以市场为导向，以提高经济效益为中心，以提高国际竞争力为目标，从新产品或新工艺的设想产生(捕捉利用机会)，经过研究开发、工程化、商业化生产，进人市场实现商业利润的一系列技术经济活动过程。技术 创 新 又有其自身的技术规律和经济规律。不同企业、不同发展阶段有不同的技术创新模式的选择和应用。一是引进技术创新，即引进国外先进科技成果进行消化、吸收、再创新，在企业创业初期应用最为广泛。二是模仿技术创新，即将已有技术成果进行消化、吸收、模仿、仿制、改造、创新而产生新的功能、特点，由传统产业走向现代化的技术创新多属于此种模式。三是合作技术创新，即企业与高校、科
研院所和省内外、国内外有关部门合作研究开发，采用各种不同的合作开发方式和组织形式，以此达到技术创新目标，可提高技术创新能力，优势互补，降低风险。四是自主技术创新，指企业依靠自身科技实力和条件，根据市场机会、技术机会与企业发展战略目标的需要，确定项目进行技术创新。此种模式应用是在企业发展到更高阶段，以形成自己的核心技术。
在技术创新过程，无论处于什么领域、反映什么层面、在什么阶段、应用什么样的创新模式，都是在以企业家精神、人力资源管理、研发管理、组织创新为代表的一定的企业文化环境影响下进行的。技术创新应在全体员工中形成一种创新的文化，丰富深厚的企业文化价值理念规定和影响着技术创新的价值取向和创新目标，企业精神凝聚着全体员工的人心，鼓舞着创新的斗志，成为强大的创新动力，良好的企业文化推动着技术创新的开展与升级。同时，技术创新的不断持续进行也必须以人为本、以市场为导向，以国家、企业的经济发展为中心，以提高竞争能力为目标，形成新的价值取向和价值理念，培育员工“团结合作，创新贡献，不怕困难，艰苦奋斗，锐意进取，求真务实，果敢行为，夺取胜利”的企业精神;并在产品创新设计、生产工艺创新、市场营销服务中塑造良好的企业形象，这样，技术创新又建设了新的企业文化，更有力地推动技术创新持续发展。这种技术创新与企业文化的有效互动作用培育和提升了企业核心竞争力。
4.3 核心竟争力模型
基于上述的分析和理解，我们可以建立如图1所示的在技术创新和企业文化相藕合基础上构建的核心竞争力模型。从该 模 型 可以看出，以企业家精神、人力资源管理、研发管理和组织创新为代表的企业文化构成技术创新的外在环境;以技术引进创新、模仿创新、合作创新以至自主创新为技术创新内涵，共同构建企业的核心竞争力。企业只有创建良好的文化氛围环境，并以技术创新的技术经济活动为实质内容和动力，才能逐步建立和提高企业核心竞争力。
在这个四棱锥模型中，四个棱锥面分别代表以企业家精神、人力资源管理、研发管理和组织创新为主要内容的企业文化;从下到上、由底面和三个横截面构
成的代表着技术创新实质内容的不同创新模式，所以，不同类型层面的技术创新都受企业文化的包容、影响和制约;棱锥顶点代表企业文化和技术创新发展祸合交汇为核心竞争力。
企业技术创新一般都是由低级向高级发展。在这个四棱锥模型中，底面代表最初大量创新活动基本是引进技术创新;然后是模仿技术创新，企业技术创新能力得到了一定的训练和提高;当企业发展到有一定的技术创新能力，就可向外拓展，寻找研发创新的合作伙伴，开展优势互补、共同研发的合作技术创新;当企业发展到具有相当科技实力和基础条件时，即可迈向最高层次的自主技术创新阶段。
企业文化对技术创新主体的作用是通过企业价值观和企业精神的培养、塑造为技术创新主体提供强大的精神动力和行为支柱，同时也随着技术创新的发展而进步。随着科技发展，时代进步，技术创新也向更高层次发展，企业文化也必然与时俱进，不断提高，企业家精神更加成熟、完善，更具民族风范和时代感，人力资源管理和人力资本更加得到重视，研发由小到大，更加注重自主知识产权的建立和创新，通过体制和机制创新的组织变革构建更加宽松、和谐的企业文化环境，推动企业不断持续发展的技术创新。这样，技术创新逐渐向更高层次发展，企业文化不断提升进步，两者紧密关联、相互作用藕合，走向顶点，形成企业核心竞争力。
综上所述，技术创新与企业文化相互影响、相互作用，两者藕合而形成核心竞争力。通过技术创新活动，企业的整体素质、实力水平、文化品位都会提高到新的层次;反之，优秀的企业文化也对技术创新有深刻的影响，成功的企业都有成熟的优秀企业文化支撑着。因此，面对新的激烈的市场竞争态势的挑战，企业应在不断开展技术创新中加强企业文化建设，并将两者有机祸合，形成企业的核心竞争力，增强企业的活力和发展后劲，从而使企业获得持续竞争优势。
一、 实践调查内容
(一)引言
企业文化具有构建核心竞争力的功能、作用，但能否真正发挥这种作用，还要看企业文化是否正确反映企业的性质和内外环境的变化，与时俱进，不断创新。因此，企业文化的创新对于中国企业文化建设及企业核心竞争力的提升具有重要的理论意义和实践意义,发挥着独特的作用。企业文化创新是提高企业核心竞争力的源泉在全球经济一体化，跨国公司大发展的背景下，中国经济逐步融入经济全球化的潮流中，中国企业正面临着前所未有的竞争压力。面对激烈的竞争和挑战，中国企业只有培养、塑造企业核心能力，才能够保持长期的竞争优势。核心竞争力是竞争对手无法模仿的竞争能力，是相对竞争对手的竞争优势，具有独特性和不可模仿性等重要特征。能力、资源、人才、技术、知识、制度、流程无论如何先进，具有竞争优势，只是一家企业核心竞争力的反映或表现，而非核心竞争力本身和动力源。那么，驱动技术、资源、人才等的力量源泉就是企业文化的创新或优秀的灵活适应的企业文化。企业核心的竞争力是建立于企业文化创新力之上的一种“合力”。它来源于企业独有的创新力(包括:管理创新力、组织创新力、制度创新力、知识创新力、技术创新力、产品创新力、营销创新力等)。从动态的经济理论来看，在经济增长过程中，企业能够在实现利益相关者平衡发展的同时提升竞争力，其关键的解决方法是企业文化创新。企业文化创新是培育和提升企业核心竞争力的保证一个拥有优秀企业文化的企业所体现出的市场竞争力是竞争对手难以超越的。因为优秀的企业文化不但塑造和丰富了良好的品牌形象，而且还能极大地提高企业员工工作的积极性和主动性，增强员工的团队精神和企业的凝聚力，使员工的潜能得到最大限度地挖掘。一方面，在企业文化中弘扬创新精神，使全体员工在极强的创新精神的鼓舞下创造性地开展工作，就能使企业各种资源得到最佳配置、效用得到最好发挥，企业的市场竞争力自然会发挥到最强。另一方面，通过不断地学习借鉴，来改善和丰富企业文化的内容，实现企业文化的创新，使企业更具活力和竞争力
(二)公司概况
江苏建设装饰工程有限公司(简称江苏建设)成立于1992年12月，2003年9月经江苏省财政厅批准改制为有限责任公司。公司经建设部核准现具有建筑装饰装修工程专业承包一级，建筑装饰专项设计甲级，建筑幕墙专业承包一级，建筑幕墙专项工程设计甲级，机电设备安装专业承包一级和建筑智能化专业承包二级、钢结构，消防工程专业承包三级资质。并已通过ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系、GB/T28001职业健康安全管理体系 审核认证。现为中国建筑装饰协会理事单位，江苏省装饰装修行业协会副会长单位、常州装饰装修行业协会会长单位、常州建筑业协会副会长单位。公司现任董事长，总经理杨大伟，现为中国装饰协会会员，江苏省装饰协会副会长和常州装饰装修协会(商会)会长，常州市工商联执行委员，全国建筑装饰行业优秀企业家。
江苏建设自创办至今，经过长期不懈的努力，现已发展成为集设计、施工、安装、生产制作于一体，具有较强经济、技术和施工实力的装饰骨干企业。随着市场经济和装饰行业深入发展，公司奉行“创新经营机制，励精图治做强”的方针，扎扎实实走“多元经营、诚信经营、品牌经营”之路，通过不断深化企业内部管理，加大科技装备和固定资产的投入，努力培养和提高全员整体素质，促进了企业持续、稳健、和谐发展。
公司的经营业务和施工足迹遍布全国，走出国门，承接了一大批种类繁多，规模各异的建筑装饰、建筑幕墙等工程项目及国家、省、市重点工程项目和援藏、援外和外经工程项目，以精湛的工艺，优良的质量、合理的价格，真诚的服务赢得了社会和客户的认可和信任，在国内外创出了一批优质工程，到目前为止，先后获得一项鲁班奖、十三项全国建筑工程装饰奖、二十七项江苏省紫金杯奖，多次获得江苏省扬子杯优质工程奖、江苏省装饰优质工程银奖与紫金杯奖和多项市级优质工程奖。
公司自1996年以来，连续被评为江苏省建筑装饰优秀企业，连续多年被江苏省人民政府命名为AAA级重合同、守信用企业。被常州工商局命名为免检企业。先后多次被评为常州市优秀施工企业、常州市优秀建筑装饰企业、常州市建设系统安全生产管理先进单位、建筑工程质量管理先进单位和常州市文明单位以及常州市建设系统文明单位。2008年-2010年，公司连续三年被评为中国建筑装饰行业百强企业。并被中国建筑装饰协会评为2005-200
9、2006-2010全国建筑装饰明星企业。
江苏建设在十多年的创业发展中，培养造就了一支经过专业培训、理念先进，素质优良，技术精湛，经验丰富的设计、施工与管理团队，拥有多支专业化程度较高的施工队伍并在北京、西安、南京、苏州、无锡、新疆、山东、安徽，东北等地区和海外设有分公司或办事处做为对开拓的窗口。
二公司的企业文化
企业文化具有构建核心竞争力的功能、作用，但能否真正发挥这种作用，还要看企业文化是否正确反映企业的性质和内外环境的变化，与时俱进，不断创新。因此，企业文化的创新对于中国企业文化建设及企业核心竞争力的提升具有重要的理论意义和实践意义,发挥着独特的作用。
企业文化创新是提高企业核心竞争力的源泉
在全球经济一体化，跨国公司大发展的背景下，中国经济逐步融入经济全球化的潮流中，中国企业正面临着前所未有的竞争压力。面对激烈的竞争和挑战，中国企业只有培养、塑造企业核心能力，才能够保持长期的竞争优势。核心竞争力是竞争对手无法模仿的竞争能力，是相对竞争对手的竞争优势，具有独特性和不可模仿性等重要特征。能力、资源、人才、技术、知识、制度、流程无论如何先进，具有竞争优势，只是一家企业核心竞争力的反映或表现，而非核心竞争力本身和动力源。那么，驱动技术、资源、人才等的力量源泉就是企业文化的创新或优秀的灵活适应的企业文化。
企业核心的竞争力是建立于企业文化创新力之上的一种“合力”。它来源于企业独有的创新力(包括:管理创新力、组织创新力、制度创新力、知识创新力、技术创新力、产品创新力、营销创新力等)。
从动态的经济理论来看，在经济增长过程中，企业能够在实现利益相关者平衡发展的同时提升竞争力，其关键的解决方法是企业文化创新。
企业文化创新是培育和提升企业核心竞争力的保证
一个拥有优秀企业文化的企业所体现出的市场竞争力是竞争对手难以超越的。因为优秀的企业文化不但塑造和丰富了良好的品牌形象，而且还能极大地提高企业员工工作的积极性和主动性，增强员工的团队精神和企业的凝聚力，使员工的潜能得到最大限度地挖掘。一方面，在企业文化中弘扬创新精神，使全体员工在极强的创新精神的鼓舞下创造性地开展工作，就能使企业各种资源得到最佳配置、效用得到最好发挥，企业的市场竞争力自然会发挥到最强。另一方面，通过不断地学习借鉴，来改善和丰富企业文化的内容，实现企业文化的创新，使企业更具活力和竞争力企业管理理论有三座里程碑式的理论：科学管理、行为管理和现代管理科学。企业文化理论是企业管理理论的第四座里程碑，它标志着企业管理理论发展的新层次。企业文化理论的产生是人们自觉地研究企业文化现象和企业文化管理方式的本质、特征以及运行规律的结果，它所实现的由自发到自觉、由实践到理论的飞跃，标志着管理上的一场革命。以研究企业文化的产生、发展规律为对象的企业文化理论不仅是企业管理理论的重要组成部分，并且也是企业管理理论的一座新的里程碑，标志着企业管理理论发展的新层次。企业文化理论的核心是：以人为中心，尊重人，信任人，把人放在企业管理的主体地位上，强调文化认同和群体意识的作用，反对单纯的强调管理，注重在汲取传统文化精华和先进管理思想的基础上，为企业建立明确的价值体系和行为规范，以此实现企业目标和个人目标的有机结合，实现企业内部物质、精神、制度的最佳结合和动态平衡。
一、企业文化是构成企业核心竞争力的基础
企业文化具有异质性和难以模仿性，具体表现在：首先，是在发展中形成的。存在决定意识，企业的核心价值观就是在企业图生存、求发展的环境中逐步形成的。其次，发端于少数人的倡导与示范。文化总是先有少数人提出反映客观需要的文化主张，倡导改变旧的观念及行为方式，成为企业文化的先驱者。少数领袖人物和先进分子的示范，启发和带动了企业的其他人，形成了企业新的文化模式。三是坚持规范管理的结果，企业文化实质上是一个以新的思想观念及行为方式战胜旧的思想观念及行为方式的过程，因此，新的思想观念必须经过广泛宣传、反复灌输才能逐步被员工所接受。因此，不同企业由于其面临的经营环境、所处行业、发展历史等因素的差异，其企业文化必然不同。作为一种行为规范和精神力量，企业文化是影响着企业核心竞争力消长的长期性、基础性和战略性要素，是企业管理的一面镜子。核心竞争力是在独特的企业文化基础之上形成和累积起来的，人才、文化和过程是其载体。通过长期学习培育积累企业文化才会与产品、品牌、专利等一起逐渐形成，并演化为企业核心竞争力的基础和有机构成部分。企业文化与核心竞争力是相互促进、相得益彰的关系。缺乏优良文化的企业不会铸造出持久一流的核心竞争能力，反过来，企业一流竞争力的拥有和维系往往根植于优秀的企业文化。核心竞争力是企业文化成功的最高、最集中体现。同时，建立在优秀文化基础上的核心竞争力的形成和发挥作用为企业文化的培养和弘扬提供扎实而充沛的物质保证。
二、企业文化是提升企业核心竞争力的途径
1.提炼企业精神。优秀的精神文化是企业文化体系的核心，企业只有根据自己的特点，提炼出本企业的优秀理念，然后才能从核心上体现出企业的个性。因此要培育和创造一种符合企业实际、催人向上、开拓创新、勇争一流的企业精神。企业精神指的是一个企业在长期的生产经营实践中逐步生长培育起来的，并成为全体职工的一种群体意识。树立强大的精神支柱，统一员工的要求，激发员工的创业热情，形成企业自身特色的企业精神，才能为企业的发展指明方向，并以一种无形的方式沉淀下来形成企业的一种行为规范。
2.企业思想政治工作和精神文明建设是确保企业文化建设的重要载体。在企业文化建设中，要充分发挥思想政治工作的优势，深入开展精神文明建设活动，通过开展形式多样的贴近实际、贴近生活、贴近群众的文化活动，陶冶员工的思想情操，鼓舞员工士气，集中全体员工的集体智慧，形成全体员工积极参与的良好氛围，提升企业文化建设的主体力量，增强团队的生机和活力。
3.构建制度文化。企业文化的建设一定要有制度保证，而在这种制度保证中要做到制度文化的创新，企业要根据自己的理念，不断推出适应新的竞争形势的管理制度，例如成本管理的模式、学习型组织的创建和流程再造等等，用优秀的制度来保证文化建设的实施。
4.倡导行为文化。在企业文化建设中，企业家要积极倡导优秀的行为文化，并且身体力行。行为文化的倡导可以分为两个层次：企业家要有全新的管理行为，在自己的管理行为中处处体现出本企业的文化特点，体现出企业的文化品位;而员工要有全新的工作行为，要用爱岗敬业、勤奋工作、遵章守纪、诚实守信、勇于创新、不断进取、甘于奉献的行为，来具体实践企业的文化，使社会公众通过企业员工的行为，更好地认识该企业的文化内涵。企业的物质形态，往往也反映出一个企业的文化特点。这种物质形态表现在整洁的厂容厂貌、现代化的工作设施和环境、具有先进理念的办公环境和优质的产品等等，在企业的“硬件”中反映出企业的文化追求，使员工处于良好的文化氛围之中。
5.坚持“以人为本”。企业是一个“以人为本”的经济组织，人是企业发展的根本。一个企业的命运最终肯定是由作为生产力要素中最具活力的人的因素来决定的。作为企业主体的广大职工群众，不仅仅是企业物质文化的创造者，也是企业精神的创造者，能否最大限度地发挥广大员工在企业中的主体作用，直接关系到企业文化建设的成败。企业文化建设必须树立以人为本的管理思想，把人作为管理的主要对象，充分地尊重人、理解人、关心人，满足员工要求，发挥每个员工的积极因素，以求得企业和个人的共同发展。要使员工利益与企业利益保持一致性。员工的切身利益能否得到保证，是员工主体利益能否得以实现的重要标志。市场经济是人才的经济，实践证明，谁拥有足够的优秀人才，谁就拥有竞争的决定性优势。“以人为本”重在提高人的素质，重在尊重人，要尊重人的尊严、尊重人的劳动，要满足人的生存欲望，满足人的发展欲望。
6.塑造良好的企业形象。一方面要通过管理模式建立包括识别、规划、培育、部署和维护在内的企业形象管理维护体系，便于员工公众对企业形象、独特文化了解和认同。另一方面要考虑到自己的社会责任，注重用企业的良好行为来净化社会风气，推进社会伦理的建设，促进社会健康、平衡的发展。企业要注重自己的社会形象，实际上是一种企业和社会双赢的行为，是企业运用自己的优秀文化来提升企业竞争力的有效途径。最后要注重品牌效应。
三、充分发挥企业文化对提升企业竞争力的作用
1.企业文化建设对提升企业市场竞争力具有凝聚作用。企业文化建设注重的是人的因素，它的重要功能是把每位员工的个人目标统一到企业的整体目标上来。企业文化建设为员工创造了最适宜的发展条件，为员工的自我发展提供了一个宽阔的舞台，使员工产生稳定的归属感，它像一根纽带把员工个人利益追求与企业利益紧紧联系在一起，使员工认识到，只有企业的不断发展壮大，才有个人目标和经济利益的实现。用共同的目标把员工紧紧团结在一起，为企业实现总体目标凝聚最大的动力。企业文化的这种凝聚作用，是企业长期发展的巨大动力，是企业提升市场竞争力的基础。
2.企业文化建设对提升企业市场竞争力具有激励作用。企业文化建设要“以人为本”，就是要强调尊重人、关心人、激发人。通过企业文化建设，鼓励员工发挥内在动力，朝着预期目标采取积极的行动，发挥最大的潜力已达到个人心理需求的更高层次。企业内先进的评比、技术职称的晋升、各种竞赛活动、技术比武、演讲比赛活动的开展等等，以有效的精神和物质激励的方式，为实现个人价值提供良好的条件和环境，最大限度地调动员工的积极性和创造性。同时要把企业建设成学习型组织得依靠企业文化建设，通过企业内外的专业学习和业务培训，激励员工不断学习新知识、新技术，提高创新能力，以提高员工的个人素质，不断提升企业的总体水平，从而不断提升企业的市场竞争力。
3.企业文化建设对提升企业市场竞争力具有规范作用。规范化操作是制约企业兴衰的一种非技术因素。企业文化对企业员工的行为具有有形和无形的约束力，这不仅来源于企业内一整套先进的科学的管理制度，还来自于经过潜移默化形成的一种企业群体道德意识、思想准则和行为规范。
4.企业文化建设对提升企业市场竞争力具有协调作用。为使企业建设达到更高的目标，必须通过企业文化建设来塑造企业员工的团队意识。俗话说：“管理管理：一要理顺程序，二要理顺心态。”如在每年的职代会前后发动员工积极参加“我为企业献计献策”提合理化建议活动，让员工在企业发展、企业建设等问题上提出有益的建议，使企业领导和员工获得认识上的认同感。企业文化建设还要求企业管理者必须关心人，爱护人，尊重员工的劳动成果，使每位员工在团队内心情舒畅，从而在行动上更加协调。
综上所述，企业文化是一个由企业精心设计、管理层积极推进、全体员工广泛认知认同并成为自觉行为的过程，是一个循序渐进培养和实践的过程，必须坚持领导倡导、全员参与、持之以恒推进;必须坚持与时俱进统筹兼顾，并根据实际情况进行适当的调整完善。以企业文化作为一种推动企业发展、提升企业形象、提高企业品牌知名度和社会认知度的载体是推动企业发展、提升企业竞争力的主要因素之一。
随着世界经济一体化发展，企业的竞争更加激烈，企业文化对企业的生存和发展的影响日渐凸显出来。一个企业的持续不断的动力及凝聚力不是来源于资源和技术，而是企业文化。企业文化是现代企业管理理论和管理方式的重要内容，成为企业核心竞争力可持续发展的动力源泉。企业的发展靠核心竞争力，核心竞争力来源于技术，技术来源于管理，管理靠的是企业文化。企业文化管理是一种最高境界的管理，核心竞争力是在文化的指导、推动、渗透和熏陶下形成和提升的。
一、企业经营现状分析
随着经济信息化、全球化进程的加快，企业之间的竞争日益激烈，企业为求得自身的生存和发展，必须具备良好的竞争优势。与传统的企业发展战略不同，现代企业不再片面强调企业经营一时的得失，而是着眼于企业深层次的竞争力的打造，构建并提升企业的竞争力,是企业赢得长期或根本性胜利的重中之重。
(一)我国企业竞争的特点
我国加入世界贸易组织后，国内企业面临着更大的竞争压力。国内许多企业试图通过组建企业集团、兼并、重组，以及多元化经营等外部发展方式以改变经营状况，但大都收效不是很好，其真正原因是对企业核心竞争力的培育与构建不够。从一般的角度看，可供企业做大做强选择的发展方式很多，但关键是它必须适合并能够增强企业的核心竞争力。分析世界上的优秀企业，我们不难看到，世界级的强势企业无一不是具有独特的核心竞争力的企业，如优良的生产制造过程、卓越的质量控制方法、提供更佳服务的能力、开发新产品的创造力、低成本生产的诀窍等等。
我国大多数企业既缺研究开发人员，也缺科技开发费用，生产经营的机制也不灵活。这就使得企业普遍缺乏形成核心竞争能力要素，导致不少企业不能形成核心竞争能力的关键——核心技术。此外，将核心技术能力转变为竞争优势还需要战略决策能力、营销能力、组织协调能力等多方面能力的支持。不少企业缺乏战略决策、营销策划等企业管理方面的高级人才，这也导致我国不少企业在激烈的市场竞争中难以取得竞争优势。而企业文化是核心竞争力的核心要素，它决定着核心竞争力的管理和积累方向，它为核心竞争力的形成提供精神动力和智力支持，它的不可模仿性是核心竞争力的源泉。随着我国加入WTO，在外国企业和产品大量进入中国市场，给我国企业的生存和发展必将带来更加严峻的挑战。因此，加快我国企业核心竞争能力的培育与管理已成为当务之急。
(二)我国企业文化建设情况
承袭西方近代工业文明发展的推动，以及一场思想斗争的英明果断，中国迎来了跨越时空的工业化发展时代。我们用短短的30年时间，走过世界工业发展史上的，前辈们整整一个多世纪的摸索和时间历程。我们由此欢喜、由此骄傲有趣的是，当我们回头总结30年经济发展成果的时候，忽然发现，我们的冲动、我们的狂喜是极其荒唐、极其可笑的。究其因，在这样一场狂热的引进和模仿过程中，我们“形领”却没有“神会”。
人类工业文明时代的到来，正是以文化发展为标志。唯有企业文化的发展，才能开创工业文明繁荣、和谐的新纪元。从现代企业文化的历史和现状看，东西方文化都还在发展、成长过程中，作为一种科学的理论，它是与市场经济的成熟度同步演化的。
以中国而论，中国的市场经济是一种后发的市场形态，以改革开放以前的28年，中国是在计划经济条件下，其主要的文化特质和价值取向是政治之上。
改革开放后的几十年里，中国的市场经济发展速度迅猛，与之相应的文化积淀却极其稀薄，严重一点说，二者处于反比的状态，这是很严峻的现实。
我们经济发展成本、风险所以那么高，经济改革步伐所以沉重，其深层的原因在于文化发展的严重滞后。经济发展犹如一颗迅猛成长的梧桐树，而文化积淀犹如一颗木质密实、增长缓慢的枣树。这也是为什么那么多轰然坍塌的巨人背后的悲剧根源。因为，他们没能等到枣树长大却因发展过于迅猛而被流星般的陨落。
现时代社会综合水平决定着国人的价值理念、价值取向。二者现有的价值理念和价值取向决定着经营思路和发展逻辑。及时性、投机性、粗放型、低效型的企业战略及结构模式正是我们现阶段的企业文化之基础。 结合《重新崛起的日本》一书中所提出的和揭示的问题。我国的企业文化建设必须有东西方企业文化比较宽广的视野，我们的企业文化工作者必须有大无畏的勇气，舍我其谁的责任意识，投身研究当代世界企业文化发展的新课题，以回应摆在面前的新问题。
二、企业文化和企业核心竞争力理论概述
近几年来，企业在企业文化和核心竞争力建设理论上和实践上都取得了很大的成绩，对促进经济发展起到了积极作用。在知识经济到来的今天，企业要想发展并在经济中立于不败之地，必须高度重视企业文化和企业核心竞争力建设，充分发挥企业文化在企业核心竞争力中的作用。
(一)企业文化的内涵和特征
20世纪80年代，西方学术界和企业界就提出了企业文化的概念。随着经济全球化和信息化的发展，企业间的竞争日趋激烈，主导企业成败的核心竞争力已由过去的资本、劳动力和自然资源升级为信息、知识和文化的竞争。企业文化激励员工发挥聪明才智，凝聚企业分散的力量，企业竞争的深层含义就是企业文化的竞争。
1.企业文化的内涵
企业文化是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育并形成的共同遵守的最高目标、核心价值观和行为规范等，是企业理念形态文化、制度(行为)形态文化和物质形态文化的有机复合体，是企业在各种活动及结果中，所努力贯彻并实际体现出来的以文明取胜的群体竞争意识，并且表现为企业的风采和独特的风格模式。
企业文化是企业成员共享的价值观体系和行为规范，是一个企业具有独特性的关键特征，企业文化的内涵大致上包括以下几个方面： (1)创新：企业在多大程度上允许和鼓励员工创新和冒险。
(2)团队导向：企业在多大程度上是以团队而不是以个人来组织企业活动的。
(3)集体学习能力：企业在多大程度上注重整体学习的提升，而不是特别看重个人能力。
(4)进取心：企业员工的进取心和竞争性如何。 (5)注意细节:企业在多大程度上期望员工做事缜密、严谨细致、精益求精且注意小节。
(6)结果定向：企业管理者在多大程度上集中之以理于结果而不是强调实现这些结果的手段和过程。
在企业文化中，企业价值观、企业使命和企业精神是三个经常互用的概念。一般来说，美国人喜欢用“使命”，欧洲人喜欢用“价值观”，而中国企业经常用“企业精神”，但不管何种表现形式，其内涵应该是一样的，都应该包括精神文化、制度文化、行为文化和物质文化。
企业物质文化是由企业创造的产品和各种物质设施构成的文化，主要包括以下内容：
(1)企业生产的产品和提供的服务，如华为手机、国人西服、耐克运动鞋等。
(2)企业的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装等，如海尔厂房、麦当劳的“M”型标识、可口可乐的红色标识符、剑南春的“滴滴难舍剑南春”的广告词等。
企业物质文化是与企业视觉识别系统相对应的。
企业行为文化是以人的行为为形态的企业文化的形式，包括两个方面的内容： (1)为规范员工行为而制定的“行为规范”。 (2)由于企业员工的行为所折射出来的“文化”。
企业行为文化包括企业家行为、企业精英(模范人物)行为、企业普通员工行为，一般来说企业员工的行为规范包括仪容仪表、岗位纪律、待人接物、素质修养、言行举止等。成功的企业家都是以创新和做正确的事为首要任务，注重效率和效能的提高，总是将主要精力集中在考虑企业未来的发展上。而一个企业的精英(模范人物)大多是在各自的岗位上做出了突出的成绩而被推举的优秀分子，是企业价值观的综合表现。企业精英(模范人物)的行为是全体员工的努力方向，其示范作用对于营造良好的氛围具有重要的作用。通常所说的重塑企业文化，实质上是重塑企业员工的行为，企业行为文化和企业形象中的企业行为识别系统是相对应的。
企业制度文化是指企业中的各项“正式制度”，是企业精神文化的具体化。精神文化必须转化为具有操作性的正式制度与规范，才能被广大员工所接受。如果企业的制度文化与精神文化相冲突，企业就会陷入“知行不
一、言不由衷”的病态文化中。企业的行为规范大体上可以分为两大部分：对内行为规范与对外行为规范。对内行为规范能够使企业的价值观念得到员工的认同，而创造一个和谐的有凝聚力的内部经营环境。对外行为规范通过一系列对外的行为，使企业形象得到社会公众的认同，以创造一个理想的外部经营环境。
企业精神文化在整个企业文化体系中处于核心地位，是制度文化、行为文化和物质文化之根本，是指企业在生产过程中，受一定的社会环境氛围、时代精神以及企业发展战略等影响所形成的一种“精神文化”。它包括企业价值观以及与之相关的企业愿景、企业使命、企业经营哲学、企业精神、企业宗旨、企业作风和管理风格。企业精神文化是和企业形象中的企业理念识别系统相对应的。
2.企业文化的特征
(1)时代性。任何一个企业都是在一定的时代中创办和发展的，因此，任何一个企业文化总是反映这一时代的精神。由于时代在不断的变化，因此，企业文化也在不断变化，如20世纪40年代的沃尔玛文化，50年代的通用文化、松下文化、福特文化，20世纪七八十年代大庆文化和21世纪的海尔文化、华为文化等。
(2)民族性。任何一个企业文化都深深的打上了本民族的的烙印，都是以本民族传统文化为基础的，离开了本民族文化，企业文化就成了无源之水、无本之木。因此，民族性是企业文化的重要特征。如美国推崇“创新、个性、冒险”，日本推崇礼教习俗，德国强调“严谨、精益求精”，我国强调“诚实、守信、儒家风范”。
(3)系统性。具体表现在：
①企业文化是由精神文化、物质文化、制度文化、行为文化等多方面的构成的一个系统。
②企业文化是由企业环境、企业价值观、企业宗旨等多种要素所构成的一个整体。
③企业文化的建设要有全局观，要着眼于社会及人类，追求经济效益和社会效益的和谐统一。 ④以人为本。以人为本，以顾客为中心，努力服务社会，承担一定的社会责任，同时平等的对待员工，平衡相关者的利益，提倡团队精神，鼓励创新，这是企业文化建设的基本价值观。
(二)企业核心竞争力的内涵、特征及构成要素
1990年，美国密西根大学普拉哈拉德(C.K. Prahalad)教授和伦敦商学院哈默(Garry Hamel)教授首先提出核心竞争力(Core Competence)的概念。此后，这个理论就受到了理论界广泛重视和企业界的广泛应用。
1.企业核心竞争力的内涵
对于什么是企业的核心竞争力，学术界有不同的理解，一直未能给出明确的界定。哈默尔和普拉哈拉德(Prahalad and Hamd，1990)在《企业的核心竞争力》一文中认为核心竞争力是企业组织中的集合性知识(Collective learning)，特别是关于如何协调多样化生产经营技术和有机结合多种技术流的知识。蒂斯、皮萨诺和舒恩(Teece、Pisano and Shuen，1990)认为企业核心竞争力是提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则。伦纳德·巴顿(Leonard-Barton，2000)认为企业核心竞争力是一个系统，包括员工的技能、物理体系中的知识、管理系统和价值观四种形式的技术竞争力。
笔者认为企业核心竞争力又称为“企业核心能力”，是一个企业区别于其它企业且与竞争对手相比更具特色与优势的能力或特征。它可以是企业的技术创新能力、管理能力、营销能力等众多能力要素中某一方面或某几方面的能力，也可以指一个企业所有能力要素构成的综合竞争能力或整体能力，它通过企业的产品或服务表现出来。企业核心竞争力由企业所拥有的企业员工、企业文化、品牌与信誉、客户、营销网络等核心资源和资本风险管理能力、知识管理能力、人员管理能力等核心能力构成，是企业赖以生存和发展的基础。
2.企业核心竞争力的特征
一般认为，企业核心竞争力具有以下特征: (1)价值性。核心能力应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。企业核心竞争力能为用户提供超过其他企业的更多的使用价值，能够更好地、更全面地满足用户需要，同时能使企业比竞争对手有更高的劳动效率和更低的产品成本，从而取得更高而且长期的经济效益，实现企业价值最大化。
(2)异质性(难以模仿或不可仿制性)。一个企业拥有的核心竞争力应该是企业独一无二的，即其它企业所不具有的(至少暂时不具备)，而且是不可模仿的和难以替代的，这是企业成功的关键因素。核心竞争力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。
(3)延展性或叠加性。核心竞争力具有很强的“溢出效应”，企业能够从核心竞争力延伸出一系列新产品和新的服务。也就是说，它必须为各种产品或服务提供支持，一旦企业建立了自己的核心竞争力，能使相关的技术领域和新的技术创新大获收益。因为在生产实践中企业可将核心竞争力组合到不同的创新中构建新的创造和发展的基础，继而在某一领域建立起自己的竞争优势，不断地推出创新成果
(4)相互关联性。核心竞争力是一组技能和技术的集合体，而非单个分散的技能或技术。核心竞争力是许多不同单位或个人相互作用产生的，它的载体是整个企业，而不是企业的某个部门。企业核心竞争力的形成，必然是企业整体优化的结果。
(5)动态性。如果外部环境发生剧变或管理不善，企业在某阶段的核心竞争力到后阶段会贬值成一般能力或流失。核心竞争力也有从产生、成长、壮大直到衰亡的生命周期。经过一段时间，企业的核心竞争力，特别是最终产品、核心产品、核心技术会随着市场竞争加剧和科学技术发展而逐渐失去竞争优势，甚至被淘汰。因此，企业必须不停地根据产业发展方向、管理发展的趋势以及企业自身资源的储存状况，适时实现企业核心竞争力的提高。核心竞争力需要及时保护和创新。核心竞争力是企业创造竞争优势的源泉。世界著名企业几乎无一不在产品开发、技术创新、管理方式、市场营销、品牌形象、顾客服务其中的若干方面具有独特专长，从而形成了核心竞争力，取得了竞争的绝对优势。
3.核心竞争力的构成要素
核心竞争力不是独立存在的要素，而是多位一体的要素体系。其主要包括五种能力要素：价值理念(企业文化)、管理体制、组织制度、制度体系、技术实力，其中组织和制度应作为基础，技术和管理应作为支撑，价值理念和文化应作为引导，从而形成一个体系化的、动态的核心竞争力要素体系。其基本模型可做如下表示(图1)：
图1 核心竞争力构成模型
企业核心竞争力是由多种能力复合而成的，各组成要素不是杂乱无章的，而是有序的，存在内在的逻辑结构和机理。根据其内在机理可将其分为三个层面：第一层面是核心价值观，第二层面是组织制度与管理，第三层面是技术、技能、产品、软件、硬件等。
从研究来看，能够使企业保持独有的持续竞争优势的核心竞争力应包括核心资源、企业文化和学习创新能力三个方面的内容。核心资源是构成企业核心竞争力的物质基础，如果企业没有核心资源，企业核心竞争力将成为无源之水。企业文化则从企业内部统一价值观，使全体员工都凝聚在企业长期战略目标之下，从而为企业保持独有的持续竞争优势提供了精神动力之源。如果没有了企业文化，核心竞争力就失去了生存的土壤。学习与创新能力的作用是当企业外部环境变化时，能使企业保持持续的竞争优势，为核心竞争力保持旺盛的生命力提供强有力的保障。因此，核心资源、企业文化、学习与创新能力等三力复合形成的企业核心竞争力是企业竞争优势的真正本源。
三、企业文化对企业核心竞争力的影响
21世纪不仅是知识经济、网络经济时代，也是文化经济时代，文化已逐渐成为推动生产力发展的一支强劲动力。与此同时企业最高层次的竞争已经不再是人、财、物的竞争，而是文化的竞争，最先进的管理思想是用文化进行管理，因此，企业经营者越来越注重企业文化的建设和价值观的塑造，企业文化正成为企业核心竞争力的有力保障。
(一)如何构建企业核心竞争力
核心竞争力是企业所有能力中最重要、最关键、最根本的能力。核心竞争力的强弱，决定了一个企业在市场竞争中的地位和命运。在企业的核心竞争力所包含的内容中,竞争的差异化优势是使竞争表现出自己的独特之处,独有吸引力。而这个独特优势之所以成为市场的闪光点,而不可能轻易地被竞争对手所模仿和代替,其关键在于独特的企业文化在其中的支撑作用。
1.人力资源开发与管理
人力资源的开发与管理是构建企业核心竞争力的前提。
人是企业中最有价值的组成部分，人力资源是企业的第一资源，如何不断优化人力资源，更好的发挥万物之灵的作用和价值，已成为管理者思考的重要问题之一。著名管理顾问尼尔森认为，未来企业经营的重要趋势，既是管理者不再像以前那样扮演权威角色，而是必须以更有效的方法，间接引爆员工潜力，创造更大的企业效益。
人力资源是企业哟该有的特殊资源，也是企业获取和保持竞争力的重要资源，现代管理大师彼得·德鲁克曾经说过：“企业只有一项真正的资源：人。”人力资源管理对企业的管理具有关键性的意义，它是企业发展动力的源泉，是企业可持续发展的根本保障，随着企业对人力资源的利用和开发，使得企业管理层的决策越来越多的受到人力资源的约束，人力资源管理正在被纳入到企业的战略规划之中，成为企业竞争力至关重要的因素。
2.企业文化建设
企业文化建设是构建企业核心竞争力的保障。
企业文化建设作为现在企业管理的重要内容，对企业经营业绩的促进作用已得到大家的公认，企业文化对企业的长期经营业绩有着重大的作用，在21世纪将成为决定企业兴衰的关键因素。
没有企业文化，谈不上核心竞争力。一般认为，企业文化具有导向、凝聚、协调、激励、约束和辐射六种功能。这些功能纵横交错、相互影响、相互渗透，起着教育人、培养人、引导人、塑造人以及推动企业发展的重大作用。日本著名学者日下公人曾在《新文化产业论》一书中断言：“21世纪的经济学将有文化和产业两个部分构成，文化必将构成经济进步的新对象。”因此，企业文化是一个企业的根系，也是一个企业的身份证，一个有鲜明特征，具有时代特征的企业文化是企业巨大的无形资产，它能够充分调动企业员工的积极性，凝聚人心，吸引人才，促进员工队伍的建设，同时可以挖掘企业的潜能，是企业保持旺盛的活力，进一步保持和提高企业形象，增强企业的核心竞争力。
3.品牌战略的实施
企业品牌战略是构建企业核心竞争力的手段。
品牌是企业与消费者建立良好关系的工具，也是企业与竞争者争夺消费者的手段。品牌战略对企业发展具有重要作用。而且，竞争越激烈，起作用就越大。
企业品牌战略就是以创名牌、保名牌为核心，带动整个企业向持续、健康、稳定的方向发展的战略。随着市场经济的深入，企业间的竞争已由过去的企业价格竞争转变为质量、品种、信誉、企业形象和服务水平等综合素质的竞争，进而发展为品牌的竞争。可以说，谁能创出名牌，谁就有了称雄市场的资本，也就能够独占鳌头。
而人力资源开发与管理和品牌建设都是以文化建设为保障的，所以说企业文化建设是构建企业核心竞争力的重中之重。
(二)企业文化和企业核心竞争力的关系
文化力是企业核心竞争力的构成要素之一,企业文化是企业得以成功的活力源泉所在,而独特的企业文化能够使企业的核心竞争力发挥出持续的竞争优势。
1.核心竞争力根植于企业文化之中
企业文化是企业的核心资源之一，是影响企业核心竞争力最重要、最广泛的因素。它一方面影响企业员工、品牌与信誉等企业核心资源;另一方面对管理能力、技术创新能力、营销能力等核心能力的形成、提升有着直接而深远的影响。IBM咨询公司对世界500强企业的调查研究表明：“建立适应知识经济的企业文化是世界500强的共同特征。它们出类拔萃的关键是优秀的企业文化，其技术创新、体制创新和管理创新则根植于它们独特的企业文化之中。”
2.企业文化是核心竞争力形成的基础 (1)有助于最大限度地调动员工的积极性和创造力。企业的发展依靠三方面的积累：第一是人才积累，第二是知识积累，第三是经济积累。其中经济积累靠人才积累和知识积累，人才是知识的载体，而企业文化是影响人最直接、最重要的因素。企业文化是员工行为和欲望最基本的决定因素，优秀的企业文化对员工的成长和企业的发展有十分重要的影响。通过企业文化培养员工服务社会、奉献自己的人生价值观并辅助以人为本、尊重个人的管理模式，员工的积极性和创造性会得到最大限度的发挥，而且这种影响力是持续和长久的。同时，良好的企业文化有助于企业吸引优秀人员的加盟并留住自己的人才。
(2)提高企业管理能力。“企业管理根植于文化，企业文化应用于管理。”一方面企业文化的产生受到管理理论发展的催化，另一方面企业文化理论丰富了企业管理理论的内涵。如果说从传统管理阶段到科学管理阶段是企业管理的第一次飞跃，那么从科学管理阶段到文化管理阶段则是企业管理的第二次飞跃。也有学者认为企业文化理论是管理思想理论发展的第四阶段。企业文化变革能够推动管理创新，这种影响主要体现在两个方面：一方面通过文化变革影响企业的经营理念进而影响企业管理创新意识;另一方面影响企业的管理制度和方法。“人管人气死人，制度管人累死人，文化管人管住魂”就形象地说明了文化在企业管理中的重要作用。
(3)打造优质团队。企业的每一位员工具有不同的价值观念和行为方式，如何发挥每一位员工的积极性和创造力，使他们互相协作、同心同德，为实现组织目标而并肩作战，就成为影响企业目标实现的关键问题。为有效解决这一问题，可以通过企业文化建设，在员工中倡导集体主义观与协作精神，培养员工共同的价值观和群体意识，强化企业的凝聚力，使其为实现团队的共同目标而共同奉献。美国学者哈里斯和莫兰认为“传统的组织模式和管理风格正在被逐渐取代和重新定义，因为它们在新的工作文化中变得不合时宜和效益不佳”。
(4)提高企业创新能力。在知识经济时代，创新是企业灵魂，简单的模仿、接受、记忆、重复只能导致落后。影响企业创新的因素很多，如创新意识、创新机制、创新人才、技术能力、设备能力、管理能力等，其中创新意识是最为关键的因素之一。没有创新愿望，一切创新活动都不会发生。为了培养员工的创新精神和创新意识，可以通过企业文化建设，形成一个公平竞争、崇尚创新、勇于创新的良好创新氛围，给员工充分信任和更多的锻炼机会并允许其犯错误，提高企业的创新能力。企业文化对创新的影响还表现在：随着企业文化的发展会改变员工的观念和思维模式，从而对企业创新方式和思维模式产生较大影响。 (5)塑造良好的企业形象。企业文化是企业形象的核心，它通过“文化”传播企业的价值观、经营宗旨和企业目标等。随着科学技术的发展，对于许多“大众消费品”来说，由于技术已成熟，不同公司的产品在基本质量上已经大同小异，质量、价格差别化的市场营销策略已经很难适应现代市场竞争的需要，影响顾客购买商品的主要因素是企业形象和服务，因此今后企业之间的竞争更多是企业形象与服务的竞争。企业形象成为企业走向市场特别是走向国际市场的新“护照”。进入20世纪90年代，国内企业纷纷导入CI(CorporationIdentity)设计，希望通过企业识别系统(CIS， CorporationIdentitySystem)来提高和展示企业形象，在社会公众心目中留下持续、独特、良好的印象。企业识别系统由企业理念识别(MindIdentity，简称MI)、行为识别(BehaviorIdentity，简称BI)和视觉识别(VisualIdentity，简称VI)三个系统构成。其中MI是CIS的基础和基本精神所在，是企业在长期发展过程中形成的独特的企业文化和价值观，是企业宝贵的精神资产，是企业不断成长的根本驱动力。
(6)有利于企业品牌的树立。现在的市场竞争呈现出“名牌打天下，名品闯天下，明星企业走天下”的局面，可以说企业的经营战略无品牌就是无竞争力的战略。而品牌本身就是一种文化，它承载着企业文化的精髓。是一个企业对于用户的心理感受与认同，更多的是一种精神价值，而不仅仅是物质的满足。一个品牌如果缺少优秀企业文化的感染，缺少精神的价值，那么这个品牌就是没有生命、没有灵魂、没有气质的品牌，终究会昙花一现。所以拥有优秀的企业文化必将会为企业的品牌建设铺就好道路，使企业获得长足发展。
(三)企业文化对企业核心竞争力的作用
国际著名的兰德公司经过长期研究发现，企业的竞争力可分为三个层面：第一层面是产品层，包括企业产品生产及质量控制能力、企业的服务、成本控制、营销、研发能力;第二层面是制度层，包括各经营管理要素组成的结构平台、企业内外环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度;第三层次是核心层，包括以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、文件的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。第一层面是表层的竞争力;第二层次是支持平台的竞争力;第三层次是核心竞争力。从这一结论中我们可以看出，企业文化对企业增强竞争力的重要作用，具体体现在以下四个方面：
1.凝聚功能
企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团结在一起，使他们目的明确、协调一致。。企业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。以华为的企业文化为例，华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用，关键在于华为文化的假设系统，也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。
如“知识是资本”的假设，“智力资本是企业价值创造的主导要素”的假设。华为的价值评价与价值分配系统保证使这种奉献得到合理的回报。正是这种文化的假设系统使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，帮助员工了解公司的政策;调节人与人之间、个人与团体之间、个人与公司之间的相互利益关系。从而形成文化对华为人的行为的牵引和约束。
2.导向功能
导向包括价值导向与行为导向。企业价值观与企业精神，能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向，为企业在市场竞争中基本竞争战略和政策的制定提供依据。无锡小天鹅股份有限公司从1989年～1999年连续10年保持行业市场占有率第一的成绩，其内在原因是企业持久的创新能力。该集团提出并实施了“观念比资金更重要”的模式，认为观念是产生生产力和利润的源泉;随着市场的变化发展，该企业在经营活动中确立并有效贯彻了重视危机忧患的“末日观念”，以人为本的“人力与人才观念”，以消费者认可为目标的“市场与竞争”观念。
3.激励功能
激励是一种精神力量和状态。企业文化所形成的企业内部的文化氛围和价值导向能够起到精神激励的作用，将职工的积极性、主动性和创造性调动与激发出来，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到充分发挥，提高各部门和员工的自主管理能力和自主经营能力。例如美国通用电气公司对员工设定了很高的任务目标，但是在业绩考核方面却不仅以是否实现了目标为标准，而且将指标与去年同期比较，若没有完成指标，会充分考虑造成指标没有完成的原因，是环境因素还是个人问题。如果是个人问题，分析该员工与以前比较是否有较大的进步，并且以正面奖赏的形式对员工在成长的过程中遭遇的挫折进行鼓励。不像有些企业那样员工一犯错误就对其进行惩罚，这样就有效地保护了员工的创新精神。因此，通用电气的高指标不仅仅是一种考核标准，更是一种激励手段。
4.约束功能
企业文化、企业精神为企业确立了正确的方向，对那些不利于企业长远发展的不该做、不能做的行为，常常发挥一种“软约束”的作用，为企业提供“免疫”功能。约束功能能够提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和方法，提高员工的责任感和使命感。
如1995年LG电子(惠州)有限公司成立之初，各部门内部工作流程及相互协作均无现成的模式，在生产及经营过程中产生了大量问题。公司各部门仅按自己的业务范围制定规章制度，各辅助部门对生产支援工作缺乏积极主动的意识，员工对经营理念、生产及品质的管理都缺乏完整的概念。针对这种情况，公司开展了“生产早期安定化”SUPERA活动。这一活动为实现公司管理水平、生产效率、产品品质的提高做出了突出的贡献。此后，又以品质改善为主题，开展了“96我的提案”活动以及以诊治当时生产过程中存在的各种影响品质的问题为目标的全方位的质量改进运动。公司也开始起用新口号——“品质靠你、靠我、靠大家”。经过一年多的品质革新活动，公司产品品质有了很大的提高，在同年12月韩国LG电子总部的SUPERA.97TEAM决赛中获银奖。
(四)企业文化在构建企业核心竞争力中存在的问题
企业文化在构建企业核心竞争力中发挥了重大的作用，但是还存在很多缺陷和不足，需要我们注意并加以改正，使其更好的发挥作用。
1.企业文化建设缺少核心价值观的引导 企业核心价值观作为企业文化的核心内容，它是企业文化建设核心的核心。可目前我们很多企业管理者不注重企业核心价值观的树立。由于缺乏企业核心价值观的引导，很多企业管理者缺乏市场观察能力，对产品与市场不做任何调查研究，很多事情只是凭感觉办的，并且对自身的要求过低，人格上出现偏差，导致企业失败。
也有企业认识到企业核心价值观建立的重要性，可都只是表面。例如，很多企业只是找了些经典的管理名言或是工作警示，写在纸上、贴在墙上、挂在网上。把核心价值观的建立庸俗化、表面化、形式化，最终没能产生任何实际意义。
2.企业文化建设与企业管理缺少共融
从企业的建设与发展进程看企业管理可以分为三个层次：经验管理、制度管理和文化管理。文化管理越来越被视为适应现代企业管理的最高形式。很多中小企业不能做大做强，与他们不能建立自己的企业文化管理体系有着直接的关系。有些企业有文化，有很多经验和规章制度，但就是未能将二者融合，结合品牌战略，上升为适应现代市场需求的企业文化管理。
例如三鹿奶粉事件，它给企业所带来的警示就是企业文化与企业管理融合的缺失。三鹿的企业文化未能深入到管理者及员工们的内心，成为大家行为规范的灵魂。要求放低了，管理放松了，责任心缺失了，最终导致悲剧的发生。
3.企业文化建设未能以人为本
以人为本是企业管理的核心需要，是企业管理者对企业员工从内心的人本关怀，注重人的价值的体现。以人为为本搞得好，能更大限度地激励员工的工作热情，发挥员工的工作潜能，最后形成“人企合一”的良好局面。
“水能载舟，亦能覆舟”，从某种程度上讲，员工与企业文化存在着水与舟的关系。现在很多企业管理者对职工没有体现人文关怀，轻则批评教训，重则罚款下岗，给很多人造成身体和精神压力，不能安心工作，为企业服务，于是就出现怠工和跳巢现象的发生，造成了“水覆舟”的结局。
四、塑造企业文化是提升企业核心竞争力
企业文化不是一夜之间可以设计出的理念、口号，而是从企业的发展过程中逐渐积淀、提炼出来的。在企业从创业到发展的历程中，一定会沉淀一些支撑员工思想的理念和精神。把这些精神和理念提炼出来，并进行加工整理，你就会发现真正支撑企业发展的深层次理念和精神，就是企业文化。
(一)“以人为本”建立和谐的企业文化
邓小平曾指出：“事业成功的关键就是在于能不能发现人才，能不能使用人才”。在选人用人上，要唯才是举，切不可任人唯亲，求全责备，嫉贤妒能。要建立人性化的员工培养机制，给员工更多的人文关怀，让员工拥有更多的“个人空间”。
企业文化是作为一种“无形规则”存在于员工的意识之中，企业文化离开员工根本无法独立存在，“以人为本”是形成良好企业文化的基础。卓越的企业总是把人的价值放在首位，企业的领导者要能够接受新思想所带来的冲击这样才能让这个企业保持活力，也才能不断地激发人的创造力。
惠普文化常常被人称为“HP Way”(惠普之道)。相信、尊重个人，尊重员工被放到首要位置。
摩托罗拉公司的企业价值观是，尊重每一个员工作为个人的人格尊严，开诚布公，让每位员工直接参与对话，使他们有机会与公司同心同德，发挥出各自最大的潜能;让每位员工都有受培训和获得发展的机会，确保公司拥有最能干、最讲究工作效率的劳动力;尊重资深员工的劳动;以工资、福利、物质鼓励对员工的劳动做出相应的回报;以能力为依据;贯彻普遍公认的向员工提供均等发展机会的政策。摩托罗拉的这种公司价值观为每一位员工创造了一种健康积极的文化氛围。
成立于1812年的美国花旗银行，历经两个世纪的潜心开拓，已成为当今世界规模最大、声誉最响的全能金融集团。它的成功与创业初始就确立了“以人为本”的战略是分不开的，花旗银行十分注重对人才的培养与使用。它的人力资源政策主要是不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情文化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗有“成就感”、“家园感”。
(二)塑造企业形象，增强企业核心竞争力
企业形象是企业重要的竞争因素，良好的企业形象是企业不可忽视的无形资产。对市场和消费者来说，企业独特风格是通过赶制企业文化而形成的企业形象。一个好的企业形象，会使观众一经接触，便感觉到该企业与众不同，在心理上产生良好的反应，进而形成良好的印象。名牌产品之所以能获得大量消费者的认同，正是因为在消费者的眼中，名牌是信任的标志和荣耀的象征，消费者愿意花比同类商品高出很多的价格购买名牌，在很大程度上不是该产品本身的使用功能，而是名牌所引申出来的气派、身价和信赖感。对于企业来说，名牌商品的价格远远高于普通商品，能为企业带来更大的经济效益，所以，良好的企业形象、品牌形象，能为企业带来更大的市场。
品牌是竞争的手段，是实力的表现，要在充分及时地了解产品，把握市场的基础之上，奠定精神品牌的文化基础。对于一些看似非常“虚”的口号，比如“以人为本”、“以顾客为中心”、“努力服务社会”、“平等对待员工”、“平衡企业利益相关者的利益”、“提倡团队精神”等务必落到实处，实实在在地将这些作为企业的行为准则。 让自己的企业和品牌在人们心中树立威信。
(三)成功的企业文化应彰显企业精神、核心价值观
企业文化的核心是企业精神，成功的企业精神或口号，应该广泛为员工接受和认同，并使员工产生积极的、具体的联想，正是这种联想，具有极大的激励作用。
以海尔为例，一说“质量零缺陷”，员工就会想到“砸冰箱的事件”;一说“真诚到永远”，就想到“营销员因送货车故障，自己背着洗衣机走了三个小时给客户送货”的事;一说“客户永远是对的”，就会想到，海尔把按照德国模式生产的电冰箱说明书按照中国消费者的水平进行修改的事情„„正是这些感人的事件和具体的形象，是海尔的文化理念没有停留在纸上、墙上，而是进驻到每位员工的心里，这是海尔文化管理成功的核心。所以，企业文化是否在对企业员工发生作用，关键在于能否彰显企业精神。
(四)企业文化在建设发展中必须要有自己的特色
建设即符合时代要求又具有鲜明个性的企业文化，必须从企业自身的特点出发，准确把握企业的特点，展示企业成功的管理风格，良好的经营状况和高尚的精神风貌。同时，要继承中华民族优秀文化传统，借鉴和吸收国外企业文化的先进成果，大胆引进、消化和创新，要把建设企业文化与代表中国先进文化方向结合起来，把建设企业文化与加强企业思想工作、增强企业凝聚力结合起来。“特色”就是一个企业文化的个性，是这个企业在文化上与其他企业不同的特性。它只为这个企业所有，只适用这个企业，是这个企业生存、发展条件及其历史延续的反映。
假如把企业看做是一个生命体，那企业文化就是他的思维方式和行为举止。现实生活中没有完全相同的两个人，同样，完全相同的企业文化业难以寻觅。建设企业文化不要加以模仿，否则就像影子一样显现不出来，企业文化必须突出重点，不同的价值观念进行分析整合、精心提炼出最适合本企业发展、最有价值的精神，而不是简单的模仿别人。国内外的优秀企业，都具有鲜明的文化个性企业。提到IBM公司就想到“IBM就是服务“的企业精神，提到诺基亚就感受到”科技以人为本”,提到沃尔玛就知道“低价销售、保证满意”，它们的成功是由于企业文化适合企业现状和未来的发展。
(五)建设成功的企业文化要面向未来，不断创新
企业文化建设还要从未来出发进行设计，企业要对行业进行分析，对竞争对手进行分析，对自己的发展目标进行定位，找到现状与目标的差距。进一步回答：要想缩短差距，实现目标，企业必须具备什么精神，应该用什么理念指导自己?按照这种要求，设计出面向未来的企业理念。只有把从历史中提炼出来的企业理念和从未来出发设计的理念结合起来，进行加工整理，才形成企业的核心理念。
创新型企业文化是指创新已经成为企业的核心价值观，创新理念已得到员工的普遍认同，人们坚信只有创新，企业才能生存，才能发展。企业管理人员十分注重创新，并不断倡导创新，企业管理人员和广大员工都积极创新，敢于进取，敢冒风险。创新思想已渗透到企业上上下下人员的意识深处，并已化为企业员工的行为习惯。
一个组织的核心竞争力往往体现在对创新文化的培育上。在与顾客的互动中，一方面输出组织对创新的实践，另一方面汲取对方对创新的需求。组织正是在这种创新的正反馈中不断地发展壮大的。组织学习和创新是这种文化提倡的重要内容，组织鼓励不断创新并把这些思想表达出来。经营管理者深刻认识到只有不断创新，才能使核心竞争力动态化，同时使竞争对手难以跟踪模仿;从而创造持续竞争优势。
海尔在成长和发展过程中十分注重采取“企业文化先行”的文化战略。公司兼并企业时，首先向新企业派驻领导人员，依靠注入海尔文化理念和“OEC”管理模式等来激发被兼并企业的活力。海尔首席执行官张瑞敏认为，用无形资产来盘活有形资产是通过人来实现的，只有先盘活人，才能盘活资产;而盘活人的关键是文化先行，文化力先行，用文化力去盘活有形资产。这是海尔成长的最根本的文化战略。海尔制订了文化战略的大系统和实施这个大系统的三个子系统：企业内部系统(对于微观的企业员工)、企业外部系统(对于中观的行业市场)、企业快速反应系统(对于宏观政策的反应)。海尔文化是海尔的无形资产，包括企业理念和具体行为两部分，它和谐地贯彻到海尔集团各个分支机构和各个部门的经营、管理工作之中，贯穿于各价值链环节中。海尔精神是“敬业报国，追求卓越”。海尔人认为，追求卓越的核心思想就是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。许多的企业在学海尔的文化，而一直没有整体学成者。海尔的技术、品牌相对容易模仿，但要学海尔的企业文化，如创新文化，却非一日之功。也正是这一点将促进海尔逐步形成可持续竞争优势。
(六)构建“学习型组织”，获取永久竞争优势
核心竞争力是蕴藏于企业员工、公司的规章制度、企业文化精神中的一种“软件”资源，它有鲜明的时间性。在剧烈变化的竞争环境中，企业建立起自己的核心竞争力后，如果不注意更新、提炼，再培育、再维护，其苦心建立起来的核心竞争优势将极有可能在新一轮的争夺战中丧失殆尽。解决此问题的办法就是不断地进行创新，不断地进行学习，获得一连串滚动递进性的竞争优势，才能从整体上体现永久竞争优势。企业核心竞争力的培育要求企业应该成为一个学习型组织和知识型组织，在不断修炼中增加企业的专用性资产、隐性的不可模仿性知识等。由于知识是知识型组织内部流动着的最为关键、最主要的资源，是其获取持续竞争优势的基础，所以知识型组织可以通过获取知识整合的优势而获取竞争优势。
另一方面，创建学习型组织成为企业做好知识管理工作、提高竞争能力的必要条件。对于一个企业而言，学习是创造力和竞争力的源泉。成功的企业将是一种学习型组织，它是以组织作为学习的主体，使企业所有员工作为一个群体持续不断的学习，学习有利于开发和培养群体创造力，有利于解决实际问题。换言之，企业未来唯一持久的竞争优势，就是具备比竞争对手更快速的整体学习和创新能力。美国麻省理工学院教授彼得·圣吉(Peter M.Senge)认为：“当世界更息息相关、复杂多变时，学习的能力也更要增强”。他在《第五项修炼》中提出“学习型组织”，通过五个修炼自我超越和不断学习以提高企业组织的竞争力。指出“未来唯一持久的竞争优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快”，Gavin认为，这些组织的学习能力包括善于创造、获取、转移知识，兼并新知识、新见解。因此，组织学习，创建学习型组织，通过不断学习、团队学习和系统学习，使企业的运行处在动态变化之中，对活化企业的内部资源，适应环境的变化，培育核心能力，创造持续竞争优势具有决定性意义。企业学习力的形成离不开知识的积累、开发与共享，通过知识管理可以使企业形成持续的学习能力。为此，必须在企业内建立“学习型组织”以不断更新企业管理者、经营者的知识体系和管理思想，使之永远保持一种健康的“新陈代谢”过程，使企业的员工尤其是高层管理人员跟上世界企业发展的步伐，了解最新的管理与经营手段。
五、结论与展望
随着全球经济的一体化，日趋激烈的市场竞争对企业的生存和发展提出了越来越严峻的挑战，这种挑战迫使企业只有不断地提升、保护和创造自己的核心竞争能力，才能持续生存和发展。因此，企业只有致力于完善自身的企业文化，才能适应知识经济时代所面临的严峻考验，在激烈的竞争中立于不败之地。
综上所述，企业文化对于构建企业的核心竞争力乃至社会企业的建设与发展是至关重要的，可以说没有企业文化的企业，就好像是没有主干的植物无法靠自身长高。但我国大多数的企业文化建设还处于初级阶段，要建设好良好的企业文化，绝不是一蹴而就的，它是一个长期系统的工作，它需要以人为本，以制度为导向，并将其与企业管理及企业品牌树立创新共融，塑造良好的企业形象，不断创新，反映出企业的精神，扎实开展和落实，才能促使一个积极向上，对企业建设与发展产生深远意义的企业文化的逐步形成。
总之，企业文化建设必须与时俱进，大胆探索;只有以兼顾社会效益和经济效益为前提，以调动职工积极性和增强企业凝聚力为着力点，以促进企业持续、健康发展为目的，才能构建独具个性、活力四射的企业文化，才能形成持久的、独特的企业核心竞争力，成为促进企业发展强劲、持久的动力。
本文研究的现实意义是通过分析企业文化对企业核心竞争力的作用,从根本上解决现代中国企业文化缺少核心价值观，未能与企业管理融合，不能以人为本等问题,使现代企业走向良性发展的道路。使得我国企业在世界激烈的竞争中赢得自己的发展空间和主要市场份额。
本文研究的结果就是企业文化虽然对增强企业竞争力具有凝聚功能、导向功能、激励功能、和约束功能等，但面临的更多的是存在的问题，都没有形成一定的竞争优势。因此企业要“以人为本”建立和谐的企业文化;塑造企业形象，增强企业核心竞争力;成功的企业文化应彰显企业精神，核心价值观;发挥自己的特色;放眼未来，不断创新;构建“学习型组织”，获取永久竞争优势。而且企业文化是构建企业核心竞争力的灵魂，企业要在这些方面多下工夫，这样才能在日益激烈的竞争中取得胜利。
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为了响应号召培养大学生的创新理念，为了栽培新一代的创新人才，为了在未来的就业竞争中占据优势，本学期我们开设了《创新文化论》，在胡老师的带领下我们通读了这本书，了解了什么是企业创新文化?企业创新文化的核心和灵魂之所在，企业创新文化的价值观和创新的哲学理念，向我们展示了企业创新的理念的培养，如何能够有效快速的利用创新带动企业的发展，同时也让我明白了创新理念的重要性，在以后的学习和生活中更加注重创新思维的训练与培养。
随着经济全球化，科学技术的飞速发展，新技术的快速传播，一个企业也不能完全靠提高质量，提高生产效率来带动企业的长久发展，这种方法也只是短暂的，转眼即逝的，不能够长久地带动企业的发展。那么如何能让企业能够得到长久发展呢?经验告诉我们，只有创新才能发展“创新是一个民族的灵魂，是一个国家兴旺发达的动力”。正如比尔盖茨所说：“企业繁荣中孕育着毁灭自身的种子，要防止这种毁灭的唯一对策就是坚持不断创新。”而构建企业核心竞争力的最有效、最根本的途径，那就是创新，只有创新企业才能赢得更多的市场，收获更多的经济效益，如果一个企业连一点创新意识都没有，那么它必将退出历史舞台，走向衰亡，被激烈的市场竞争所淘汰，企业有了创新，才能在激烈的竞争中占有一席之地，创新好比人的血液，是企业发展的源泉，是企业发展的动力之所在，企业创新是企业发展的根本，企业文化则是企业生存得根本，培养一个企业创新理念和企业创新你氛围则显得尤为重要。 在各企业激烈竞争的今天，越来越突出了创新的重要性，如果一个企业能够自主研发创新，他就能生存，而在这当中，创新人才则被视为企业最重要的资源，而建立激发创新人才的企业，创新文化氛围则更加重要，那么如何才能有效地创造出一个良好的企业创新文化氛围呢?关键就在于企业管理制度的建立于完善，构建一个有利于创新的现代化企业制度，要使其从“物化管理”转变为“人化管理”，从而从创新管理人员自身创新素质的提高等方面入手，做到尊重人才，尊重知识，激励创新的创新文化氛围，以适应企业的发展的需要。创新文化氛围的营造，当今世界做的最好的要数美国，他们崇尚科学，崇尚自由，个人主义，实用主义盛行，造就了美国人喜欢冒险，乐观自信的性格，从而敢于创新，勇于创新，而在我国，一些创新的人才却被扼杀在了摇篮之中，认为那些敢于创新的人是爱抢风头，对创新失败的人，不但没有鼓励反而受到领导的批评，有时还会给予一定的经济处罚，甚至是下岗的危险。从这种种方面导致了过人不愿也不敢再去大胆的创新了，在这种情况下，当下首行而且必须为企业创新文化氛围的营造创造一个良好的条件。只有这种引导不断创新氛围里，每一个人的创新积极性才能更好的被调动起来，真正做到全民参与，鼓励员工在个人的学习成长和日常的工作中要有新的创意，让每个员工都有一种创新意识，具有创新观念，这样才有利于企业创新文化的建设。
企业创新文化的建设具有很重要的作用，它是一切创新的前提和动力的源泉，它能推动创新的发展与实现，能够使企业具有蓬勃向上的创新精神，能够保证创新在企业内能够健康的发展。另一方面，建立创新文化，能够加强企业的综合实力，增强企业的核心竞争力，提高企业的经济效率，从而推动整个社会的进步，促进国家经济的发展。企业创新文化的建设能否得到成功，它的关键之处就在于能否建立一个公正合理，能激励企业内部员工的生产积极性的用人制度，是否能够做到人尽其才，各尽其能，创新发展，各个员工在各个岗位能够团结一致，众志成城，齐心协力地以企业的发展为最终目标而努力奋斗着。其中企业创新文化建设的核心是企业创新精神文化的建设，他是企业生产经营管理活动中形成的独具自身创新特征的意识形态和文化观念，是与企业的个性相结合的一种群众意识，如果一个企业没有了创新精神文化，则企业只会被动的进行创新，得不到真正意义上的发展，企业有了创新精神文化则企业就能够自主的创新，才能拥有尖端技术，才能稳重，繁荣的发展。
在企业创新中，创新人才是关键，只有一个好的创新环境才能培养出创新人才，可以看出创造创新环境的至关重要。拿二战后的日本来说，受战争的影响，物质经济空前的匮乏，加上美国在其本土投放的两颗原子弹，一个国家基本毫无经济活力，但他为什么在后来短短的几十年里，经济却得到了快速的发展，一跃成为世界第二大经济体制国家。这与他们当时人才的培养是离不开的，在二战以前，日本就特别重视教育，注重人才的培养，战后的物质是没有了，但他们有的是技术创新人才，以至于后来的发展，在这当中建立激发创新人才成长的企业创新文化氛围则显得更加重要。而在我国由于长期以来的各方面的种种原因，对企业人才的培养却忽视了对企业创新文化的营造，很多的国有企业包括一些民营企业都缺乏创新的核心价值观，更别说是维持一个创新的良好运行机制了，有了企业人才资源，没了企业创新的活力，是不能使企业得到发展的。企业有了创新而没了企业的创新人才那是万万不可的。只有这两方面有机的组合到一起，才能使企业在新一轮的市场竞争中获得较大优势，并长久发展，在知识经济的时代，许多企业都已经认识到人的重要性，不会简单的认为人只是赚钱的工具，只会认为人是企业最大的财富，是企业的发展资本。
创新环境的建设不是一代两代人就能建设成功的，甚至是要花掉几代人才能建设成，而这一建设的成功，将是空前绝后的，像英国工业革命的产生，美国的电子技术的发展，日本后来的崛起，哪一个不是靠创新发展起来得，也让我们这些发展中国家意识到唯有创新技术才能使国家繁荣富强，国家的经济建设才能飞速前进。
江泽民同志曾说过：“创新是一个民族进步的灵魂，创新是人类历史进步的本质，创新是知识经济发展的强劲动力，一个民族如此，一个企业不更是如此么”。记得今年的暑假我去了江苏一家民营机械加工厂打工，这家厂也是当地一家规模最大，最具有影响力的厂家之一，它的产品远销国外，年收效率为几千万，我想这与他们的企业管理机制和创新文化塑造所分不开的，无论是在经营制度，生产管理及新产品技术的研发，在各个部门之间，以研发部即创新部，销售部为核心，以生产部为主体，构建了一个统一的整体，各部门相互独立却又紧密相连，谁也离不开谁，相互影响着彼此，在我看来，他们的创新理念和体制机构完善是非常好的。能够很好的以研发部的创新理念带动企业的内在发展，以一个全新的姿态来面对市场的竞争压力，以至发展的越来越好，关键就在于他们重视了技术的开发，注重了员工素质的培养，注重企业文化的输入。
创新是企业发展的灵魂，是企业进步的阶梯，是使企业得到发展的活力，韦尔奇曾说：“如你想列车再快十公里，只需加一马力，若想车速增加一倍，你就必须更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有组织制度上的改变，则无法维持企业高速发展的战略主动。”这就告诉了我们，创新是有前提条件的，不是在任何时候，任何情况下都能创新的，创新企业总是在建立了具有创新环境下发展起来的，有创新文化背景的支持，有创新的源泉，如上海的家化公司他们公司的生存理念就是创新创造生存力，光有生产力没有创新，再好的公司也只是昙花一现。
从另一个角度，我们又不得不去思考，现在有的一些大的企业，在他的发展生存时也注重了创新，也有一定的创新环境，但最终还是在众多的企业的激烈竞争下站不脚而倒闭了，是的，光有创新是不够的，何况是停留在创新的表面，要有实质性的创新，企业创新是最终的结果是使企业具有企业核心竞争力，只有拥有了企业核心竞争力，企业才能得到真正意义上的发展，那么什么是企业核心竞争力呢，它是在一定历史条件下，有本企业通过创新，自主开发的一项专有技术，别人是学不会的，难以模仿的，像美国的苹果公司，像可口可乐，肯德基，虽然别人能够仿照，但找出来的东西却是畸形的，不一样的，之所以可口可乐在饮料界能够发展到今天，就是因为他具有他自己独特的核心技术，饮料的秘密配方，别人是怎么也创造不出哪个味的，所以直到今天可口可乐饮料的配方也只有公司内最高且为数很少的几个领导知道，是他们把握了机遇，经受住了这么多的考验，最终拥有自己的核心竞争力，而构建企业核心竞争力的有效，且唯一的途径那就是创新，而企业的创新文化在一定程度上支撑着企业核心竞争力，否则企业的核心竞争力就不会长久，通过企业创新文化的塑造，企业核心竞争力则变为在激烈的市场竞争中致胜的法宝，也就能够使企业得到发展。
按照传统的企业办理模式，一个企业拥有了创新人才，掌握了核心技术，还要靠一定的手段来打响企业的知名度，当今世界，最有效最直接的方法就是做广告，其实也可以通过企业自身的形象来提高企业的名气。
我想在当前形势下，开设这么课是很有必要的，这也正好响应了胡锦涛总书记在北大一百年校庆上的演讲。要务实，创新，做个新型人才，一个创新的世纪接班人，一个国家需要创新的人才能得到更好的发展，一个民族才能进步，从我们的校训中也可以看出要实践，要创新，创新真的很重要，而我现在最缺乏的是什么?是创新!以后走上了工作岗位，缺的是什么?是创新!创新对我们来说，是必须培养的。营造创新氛围，构建创新思维，不管是对自己还是以后走上了工作岗位，都是有意义的，是的，我们不能做的像瓦特，爱迪生，牛顿那么伟大。我们只是个平凡的人，但平凡中也透露着创新的韵味，像我学得是机电专业的，以后和机械接触的较多，如果不会创新，不敢创新，很难在企业得到发展。如果思维敏捷了，敢于创新了，比如说一些机械经过自己的一番改革，领导采纳了意见，经过改组加工之后，机械的性能变好了，加工更精确了，或更节省时间了，肯定能得到领导的重视，得到企业的中庸，从而推动企业的发展，个人的发展也就可想而知了。
教学是短暂的，学习确实长久地，虽只有为期六个星期的课堂教学，但对我们来说意义深远，创新的理念常驻我心，不管是在以后的生活，学习和工作中，要时刻注重创新，敢于创新，创造出一个良好的创新氛围，使自身得到发展，以带动企业的发展，国家的进步。
摘要:
核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。在全球化的今天,企业要在日趋激烈的国际市场竞争中有所作为,必须提升企业的核心竞争力。核心竞争力是企业组织资本和资本的集合,企业文化作为企业社会资本的集中反映,是企业在组织资本一定的前提下提高组织活动效率的决定因素,拥有个性化的核心价值观的企业文化对培育和提升企业核心竞争力十分重要。
关键词:
企业文化;核心竞争力;人本管理;能本管理;成本领先
正文：
随着企业竞争的加剧、产品生命周期的缩短和全球经济一体化的加强,企业的成功不再仅仅依靠暂时或偶然的产品开发和某些所谓灵机一动的市场战略,而是企业所拥有的独特竞争优势的外化,是一种区别于其他竞争对手的知识体系,是在公司历程中逐渐形成和发展起来的一种知识、技能与资产互动的体系,这即是企业的核心竞争力,它是企业获得长期竞争优势的源泉。在我国加入WTO以后,越来越多的中国企业开始走向世界,参与国际竞争。而如何构建并提升企业的核心竞争力正在成为企业发展的重点关注内容。
一、企业文化对于培育和提升核心竞争力的重要性
有西方学者提出核心竞争力是企业组织资本和社会资本的集合。组织资本是指组织对所承担任务的协调能力的资产,而社会资本是指作为资源提供给行为人用来获取收益的那部分社会结构的价值。企业文化作为企业社会资本的集中反映,是企业在组织资本一定的前提下提高组织活动效率的决定因素。企业只有将其组织资本和社会资本有机结合与发挥,才能培育并提升企业的核心竞争力。
企业文化是企业全体员工所共有的价值体系,它在很大程度上决定了员工的看法及其对环境的反应模式,能保证企业一般员工积极性和知识系统的充分发挥。企业文化不仅强化了传统管理的一些功能,而且还具有很多传统管理不能替代的功能,如导向、凝聚、激励、规范等功能,这些功能的发挥,都有助于直接或间接地提升企业核心竞争力。
文化是社会的核心竞争力。因此企业文化不仅是培育和提升企业核心竞争力的关键因素,从某种意义上说,个性化的企业文化本身就是企业的核心竞争力。因为企业的竞争归根结底就是企业的核心价值观的竞争,就是文化的竞争。
二、构建具有核心竞争力的企业文化
当前中国企业要构建具有核心竞争力的企业文化,必须从核心竞争力依靠的三大要素——企业的目标顾客、关键技能和技术、协调整合机制出发,充分考虑核心竞争力所具有的四个特征——价值性、独特性、系统整合性和动态性,培育起与之相适应的独具个性的企业文化。第一,企业的目标顾客是在核心竞争力中起决定作用的首要因素,构建具有核心竞争力的企业文化必须充分考虑目标顾客的价值追求,秉承“顾客至上”的人本管理。现代企业管理所表现出来的成果充分考虑到目标顾客的价值追求,使企业的内外顾客都感到满意。具体而言,就是要在企业文化建设中设计好企业的目标与核心价值观,把职工的积极性和才干与企业的目标结合起来,使个人需求与组织需求尽量重合一致,形成在共同价值观基础上的利益共同体和事业共同体,引导全体员工主动去实现企业目标。如惠普公司的创立者们一开始就明确了其经营目标:瞄准技术与工程技术市场,生产出高品质的创新性仪器以服务客户。在这一经营目标上,惠利特与帕卡德建立起了共同的价值观和经营理论,他们对公司员工大力灌输企业目标
和企业理念,使之成为惠普公司的核心价值观。惠普公司在曾在某报告中提出的核心价值观是:我们对人充分信任,我们追求高标准的贡献,我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体,我们通过团队和通过鼓励灵活创新致力于的发展是为了人类的福利。在这一核心价值观基础上,公司逐渐形成了具有自己鲜明特色的企业文化与核心竞争力。
第二,的关键技能和技术是核心竞争力依靠的重要因素,构建具有核心竞争力的企业文化必须充分考虑关键技能和技术的独特性,升华传统的人本管理思想,倡导“创新至上”的能本管理思想。 一般来讲,一个企业至少有一个或若干个关键技能和技术,这是整个核心竞争力系统中的主导和中枢,是企业独具的超越竞争对手的绝对优势,也决定了核心竞争力的独特性。 “能本管理”不仅确立了人在企业财富创造中的决定性地位和作用,而且强调了人力资本创造财富所需要的能力要素及其与其他资源有效配置的途径与方式。 无论是企业员工能力水平的提高,还是投入程度均衡的实现,都需要由企业文化来进行引导。通过构建有利于调动员工积极性的激励机制、培育有利于知识型、创造型人才成长的企业文化,加强员工创新能力的培养、优化人力资本与企业其他资源的配置、增进组织内部各成员的有效沟通,让人力资本的效用最大化。
第三,企业的协调整合机制是企业核心竞争力依靠的关键因素,构建具有核心竞争力的企业文化必须充分考虑协调整合机制的系统整合性和动态性,明确企业文化应是一种经济文化,推行“至上”的新成本管理模式。 企业在构建核心竞争力时,应形成以一个或若干关键环节为主导、能对各种要素不断进行有机整合的机制,这种整合机制不但表现为关键能力、有效能力的集中,而且表现为对多余、落后、无关紧要的机制、因素、程序和职能的迅速消除,并由此产生集成放大效应。企业只有充分考虑核心竞争力的系统整合性和动态性,才能对企业发展的众多要素有一个清醒的认识,才能集中整合有效要素,忽略消除不利要素,最大限度地节约成本和满足顾客需求,实现“成本领先”。
企业文化是企业管理的灵魂而不是它的影子,企业管理讲求成本最小、收益最大,企业文化亦然,企业文化从本质上说应是一种经济文化。构建具有核心竞争力的企业文化,同样需要贯彻成本领先的管理思想,推行“学习至上”的新成本管理模式,用有形成本换取无形成本,提升企业整体文化氛围和员工整体技术能力和素质水平,从而有效地提高企业的合作控制、运作协调、组织学习和结构适应性等管理能力,使成本的更具效率。
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本 科 生 毕 业 论 文(设 计)
题
目：浅谈企业核心竞争力的构建——以联想企业为例
浅谈企业核心竞争力的构建——以联想企业为例
内容摘要
企业文核心竞争力的定义是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑够企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。
本文以联想企业为例，说明了对企业核心竞争力对企业的重要性，引用国外学者的一些研究结果，针对联想公司的核心竞争力的优缺点进行分析，并提出一些建议。只有发现联想公司现有的核心竞争力，改正原来并不是那么完善竞争力，并且努力的开拓新竞争力，这样才能使联想企业蒸蒸日上。
关键词：核心竞争力;联想公司;直销;企业发展
I
浅谈企业核心竞争力的构建——以联想企业为例
目 录
内容摘要 ............................................................ I 引 言 ............................................................. 1 1 核心竞争力概述 ................................................... 3 1.1 核心竞争力的基本内涵 ........................................ 3 1.1.1 核心竞争力的概念 ...................................... 3 1.1.2 核心竞争力的构成要素 .................................. 3 1.2 企业提高核心竞争力的意义 .................................... 3 1.2.1 企业核心竞争力的历史意义 ............................... 3 1.2.2 企业核心竞争力的现实意义 ............................... 4 1.2.3 企业核心竞争力的特点 ................................... 5 2 联想企业的核心竞争力分析 ......................................... 6 2.1 联想企业的基本情况 ........................................... 6 2.2 联想企业核心竞争力的识别 .................................... 6 2.3联想企业建立核心竞争力的途径 ................................. 7 3 企业建立核心竞争力存在问题及建议 ................................. 9 3.1 联想企业建立核心竞争力存在问题 .............................. 9 3.1.1 联想企业核心竞争力核心问题 ............................. 9 3.1.2 联想企业战略发展问题 ................................... 9 3.1.3 联想企业的核心竞争力衰减在各方面的表现 ................ 10 3.2 联想建立核心竞争力建议 ..................................... 10 3.2.1 加大产品研发力度，增加产品走在技术前列 ............... 10 3.2.2 加强用户体验感，适当的选择电脑软件适应用户 ........... 11 3.2.3 把握好已取得的市场优势，不断扩展新用户 ............... 12 3.2.4 不断更新核心竞争力，不被轻易模仿 ..................... 12 结论与展望 ......................................................... 13 参考文献 ........................................................... 14 II
浅谈企业核心竞争力的构建——以联想企业为例
引 言
一、国内外现状
当前国内外学术界对企业核心竞争力的理论未形成系统与严密的体系，实际上，普哈拉 (C.K. Prahalad)和加里·哈默尔(Gary Hamel)在《哈佛商业评论》发表的《公司核心竞争力》提出“核心竞争力”[2]，这一概念立刻在西方引起强烈的反应，得到了学术界和商业界的广泛人认可，和很可惜的是他们也没有很直接、清楚来定义企业核心竞争力，仅给出了一个描述性概念。尽管有众多学者在此后进行了大量的研究工作，试图进一步清晰、明确核心竞争力的内涵，但竞争力、资源、能力的定义仍然含混不清总的来说，西方经济学者关于竞争力讨论所涉及的内概括起来主要包括五个方面：
第一， 竞争力问题的研究对象。
第二， 对竞争力及有关竞争力定义的理解。 第三， 竞争力的构成因素。 第四， 竞争力的评价。
第五， 提升竞争力的途径与措施。
二、研究思路
企业核心竞争力的研究思路，并详细的分析了其概念和特点。并以关键成功因素和能力绩效指标为评价工具。一整套建立企业核心竞争力评价指标系统的原则、设计思路、指标模型，说明了建立企业核心竞争力评价指标系统是一项复杂的系统工程。最后结合联想企业如何培育企业核心竞争力的闯题。我们相信：“企业组织学习和剖新是企业核心竞争力的源泉”。通过建立合理有效的企业核心竞争力评价指标系统，联想企业才能清楚认识和逐步加强自己的核心竞争力，才能保证企业经营的成功和持续的发展。
三、研究的目的与意义
企业变迁的历史就是企业核心竞争力演变的历史;企业竞争和较量的过程。 就是企业核心竞争力比较和竞争的过程;企业优胜劣汰的结果就足企业核心竞争力发展的结果。优秀的企业核心竞争力才能造就卓越的企业和企业家，落后的企业核心竞争力印使曾经优秀的企业也会被淘汰。
本文根据前人的研究成果，总结一代代人的经验，明确企业核心竞争力的概念，深刻体会企业核心竞争力的内涵，充分体会企业合金竞争力的作用以及必要性，并以联想公司为具体例子更生动、具体、明确、量化这些概念，加以运用，
浅谈企业核心竞争力的构建——以联想企业为例
对企业核心竞争力存在的问题找到解决的办法。
浅谈企业核心竞争力的构建——以联想企业为例
1 核心竞争力概述
1.1 核心竞争力的基本内涵
1.1.1 核心竞争力的概念
企业核心竞争力最早是由两位美国战略管理专家哈默和帕拉哈德1990年在哈佛商业评论上提出来的。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。它也可以指企业内部集体学习的能力，尤其是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的能力。与物质资本不同，公司的核心竞争力不仅不会在使用和共享中丧失，而且会在这一过程中不断成长。企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。 1.1.2 核心竞争力的构成要素
通过从理论和实际领域的分析得到具体的核心竞争力的构成要素为：人力资源包括管理人才、科技人才、管理团队、员土忠诚度、员工素质和工作经历经验等因素;技术创新能力包含研究开发能力、专利技术、创新意识、核心技术及技术设备等因素;市场营销能力包含市场应变、市场覆盖、企业社会形象、知名度、售后服务等因素;组织管理能力由最基本的组织结构、管理措施、内部管理、管理系统和企业内部管理体制机制等因素组成;企业文化包含有组织文化的先进性与适应性、企业的经营思想与管理理念、企业凝聚力、领导艺术、团队建设;战略管理能力是战略规划水平、战略与资源匹配及实施能力、资源整合能力(资金、财力、设备及社会关系网);生产与制造能力主要强调的是产品成本、产品与服务的品种、价格、功能、质量、满足消费者需要程度。
1.2 企业提高核心竞争力的意义
1.2.1 企业核心竞争力的历史意义
在第二次工业革命后，西方经济学者，就已经开始对企业的核心竞争力有所研究，逐步发现它的存在价值和对企业的重要意义。
首先对此产生兴趣的是迈克尔·波特的产业分析理论，但是这种理论只是一种大体的方向性的研究，在具体指导企业的运作方面没有太大意义。1980年以来，
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一批企业理论和企业战略研究人员感觉带企业应该被人们重新认识和研究。他们把研究的方向投向了企业拥有的最关键的能力——企业核心竞争力。最早最明确提出核心能力的概念，并给出明确定义的是普拉哈拉德和哈默。此后，一场关于核心竞争力的研究热潮拉开了序幕。不同的研究者从知识观、技术观、资源观、现实观、组织与系统观等不同角度对此做出了自习的分析，并形成了不同的流派。下面分别对这几种流派作概要分析，以加深对核心竞争力的理论上的理解与认知。
自1990年普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了《公司核心竞争力》一文后，企业界和学术界迅速对企业的核心竞争力有所重视。普拉哈拉德和哈默尔认为公司核心竞争力是企业内部集体互相学习以及对外学习的能力，尤其是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的契合力。公司的核心竞争力与物质等东西不同，不仅不会在使用和共享中丢失，而且会如同一颗吸收养分的大树一样不断成长。按照普拉哈拉德和哈默尔的理论，企业的核心竞争力的基本特征主要表现在以下三个方面：第一，企业核心竞争力应反映客户通过长期观察而最看重的价值，是要对客户的本身利益有关键性的贡献;第二，企业核心竞争力必须具有别具一格的风尚，这样才会难以令其他对手公司模仿抄袭;第三，核心竞争力应具有扩展到更广泛市场领域的能力。因为核心竞争力具有稀缺性、难以模仿性等这样的特征，对于核心竞争力的重视和研究，实际上是将企业竞争优势的产生问题转化为获取和保持企业竞争优势的问题，而可以令企业不断蓬勃发展。
除普拉哈拉德和哈默以外，另外两位知名的核心理论研究者德梅约[3]和厄特巴克也是基于技术观和技术创新过程分析企业核心竞争力的典型代表。他们认为企业核心竞争力是指企业的生产制造能力、研究开发能力和市场营销能力，也就是核心竞争力在广泛程度上说就是在产品创新的基础上，把产品推向市场的能力，并让顾客愉快接受的能力。德梅约和厄特巴克把企业核心竞争力体现在四个方面：对用户需求理解能力、分销渠道能力、产品技术能力、制造能力。 1.2.2 企业核心竞争力的现实意义
从许许多多的实际例子和理论研究中我们可以看到，只有企业把注意力集中到核心竞争力上，才能够培养企业提升核心竞争力的意识，才可以令企业在经营中不断获得一种敏锐的产业洞察力，才可以帮助企业不断拓展公司业务能力，从而令企业有机会进入到一个更加广阔的空间和平台。尤其重要的是，实施围绕核心竞争力的多元化战略，才可以令企业站稳脚跟，不会在商业大潮中倒退，不断
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前进，成为新产业的开拓者和领导者。
1.2.3 企业核心竞争力的特点
在大众人们的眼光中，核心竞争力已经成为企业获取持续竞争优势的基础。缺少了它，任何企业都是不会长久的生存下去的。我们从企业的一般竞争力理论来看，企业竞争力是一种相对性的力量，来源于企业外部。其中最著名的波特的认为，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争力的相互影响、相互作用，即替代威胁、进入威胁、供方侃价能力、买方侃价能力和现有竞争对手的竞争[1]。在现实生活中，之所以把核心竞争力广泛地看作是企业获取持续竞争优势的基础。主要是因为它的源泉核心能力具有以下一些特点：
(1)企业的核心竞争力与普通竞争力相比更具有独特性。如果某项专长已普及或者极易为竞争对手模仿，就不能成为核心能力。
(2) 核心能力有助于实现用户所看重的核心价值。
(3) 核心能力不是“资产”，不会出现在资产负债表上。核心能力还有别于品牌、专利等可以估价的无形资产。因此，核心能力不仅是企业目前成功的要素，更是未来维持竞争优势的保证。
(4) 核心能力具有延展性。企业能够从某种核心能力衍生出一系列产品与服务，而且这种产品和服务具有权威性和征服性。
(5)核心能力有着相通的性质。核心能力的并不是由一个人或者是一个集体能够产生的，它是由很多人与多个集体组成的集体核心能力，这样多元化的元素很难被竞争对手复制的管理方法。
(6) 核心能力的形成是需要时间，经验的累计，核心能力不是货币交易就可以购买得到的，所以说企业一旦达某方面的核心能力就能把其他企业摔得远远，在短的时间内非常难追赶上来。
(7)可能会因为客观因数，或者是高层管理人员的管理不当，有可能会导致核心竞争能力流失。
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2 联想企业的核心竞争力分析
2.1 联想企业的基本情况
联想(Lenovo)公司是国内的一家著名计算机生产销售公司，集技术产品以及销售和售后服务的一家一体化公司。1989年，成立“北京联想计算机集团公司”。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。打印机、投影机以及其他移动互联、数码、电脑周边等类商品。2013年;联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的个人PC生产厂商。除此之外，联想公司经营着全球规模最大的互联网商务网站。 2014年1月底，联想先后收购IBM的System x等服务器资产以及Blade Network Technology等系统网络资产和摩托罗拉的移动智能手机业务。
2.2 联想企业核心竞争力的识别
联想公司的成功不仅要归功与我们所熟知的联想公司采取的明智的差异化战略，而且还有很多很多联想公司背后的一点一滴的努力与付出，这些都构成了联想公司最有价值的核心竞争力。其他公司也曾盲目模仿联想公司的联想的4P战略模式，但是他们只是学到了一些皮毛，最后都无功而返。下面是我对联想公司核心竞争力的一些具体分析：
1、联想的4P战略
4P是随着营销组合论的提出而出现的。
所谓4P，就是产品(product)、价格(price)、渠道(place)、促销(promotion)。 从产品方面上说，在全球范围内，联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机，并配备了ThinkVantage Technologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件。在China，Lenovo的pc产品占pc行业的总销售1/3。靠的是Lenovo的核心领先技术，简单应用的功能、私人订制的方案。从而受到pc行业的消费者的青睐。
联想还拥有针对中国市场的丰富的产品线，包括移动手持设备、服务器、外设和数码产品等。
2、TP战略——市场细分、目标市场和市场定位。
市场细分是市场发展成熟的必然趋势。细分市场不是根据产品品种、产品系列
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来进行的，而是从消费者( 指最终消费者和工业生产者)的角度进行划分的，是根据市场细分的理论基础，即消费者的需求、动机、购买行为的多元性和差异性来划分的。通过市场细分对企业的生产、营销起着极其重要的作用[3]。
联想把其消费种类个人计算机的产品细化为三大类：即“家悦”、“锋行”、“天骄”。其中： 第一，以满足大部分家庭可以轻易拥有电脑，帮助用户轻松学习的为基本标准的，它就是 “家悦”。
第二，以遥遥领先的技术、强大的性能，系统刷新了对个人计算机的定义， 基本上能够满足高级pc用户的软件硬件的要求，它就是“锋行”
第三，以时尚元素、主流数码相结合的产品组合的方式，针对消费者对品味生活、时尚生活的一种美的追求，所定位的一款产品，它就是“天骄”。
对于这3个产品的准确定位，这就是联想针对市场上不同的消费群体而设计的三个品牌。
同时，再好的东西也会有瑕疵，再强大的公司也会存在一些问题，联想也是一样。目前联想面临紧迫市场变革，专注主营业务能否拯救联想?联想集团远没有达到三年前预定的目标，联想集团制定新的三年规划的战略路线的核心是专注当前主营业务，“专注”成为联想未来三年背水一战的关键。对多元化业务的拓展和管理能力还显得相当的稚嫩，由于对多元化发展的这个复杂性估计不足，
业务方面基本上都在相同的时段开始，这样会让领导人的无法把精力集中在开发新领域与新资源上面，同样的也会多少影响到企业核心竞争的的加强。多元化本身是非常正确的，sony和Samsung Electronics在产品方面也是一直在追求多元化，但是他们的多元化一直都是围绕着一个核心来展开，他们都致力于改善人们生活质量，创造动感活力的数码生活。联想重新确立了自己的“第一类业务”即核心业务——PC(个人电脑)以及相关产品，其中包括笔记本电脑、服务器、外部设备等等这些业务。同时，以手机为代表的移动通讯设备则为二类业务。此时的联想正处在一个转型的前夜，只不过在新三年规划中，已经暂别“服务”战略和“科技”突围的联想，再一次出现了新的“战略空白”。“成功不是因为聪明而是在于坚持。
2.3联想企业建立核心竞争力的途径
联想前任主席柳伟志以往在不一样的地方阐明了联想的核心竞争力.他的观
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点是：“管理基础是联想的核心竞争力，贸易和文化也可以足核心竞争力的一方面”.“联想”会做生意。并不是一般的会做生意，联想重视贸易：产品卖不出去，再好的技术也没有人会知道，没有人会欣赏。所以，以后的战略会贸易为中心来展开，。“现在什么东西目前能为企业盈利，什么东西能为企业长久盈利”，要先把这些东西的方方面面给了解透彻了，要有一定的长远规划。
联想克服了重重困难成长为国内PC行业领导，联想的管理起到一定的作用，然而，这种管理方式太容易被竞争对手学习。站在长远的角度看，以“管理”做为核心竞争力，结果并不是很稳定。这应该是柳传志时代的联想，有阶段性的核心竞争力，这种竞争力并不清晰。单单形成了一定的企业竞争力。可是并没有形成最后的核心竞争力。联想现任主席杨元庆的想法是保留联想企业一个良好的竞争优势：管理方面继续联想的核心竞争力但不仅仅是这样，未来要成就一个国际性的知名品牌与跨国大公司还需要在技术和服务方面更进一步的加强。这个也是希望加强的两个核心竞争力。在这样的背景下Lenovo要清楚的认清什么是企业所需要的核心竞争能力，然而在方方面面的情况有价值成为核心竞争力的并不多.在竞争激烈的今天.企业不可能把全部有限的资源分开投入，应该考虑发展最有优势的那一方面。核心竞争力不是把鸡蛋放在所有的篮子里，应该有独到的思考，想想那个篮子最具适合你的鸡蛋。最迅速，也最坚决的部分产生。根掘本文前速的关于核心竞争力的定义。我们可以从联想的内部竞争性活动中找出联想的核心竞争力所在，首先，联想的管理、营销、生产等都具有竞争力。
与联想的竞争公司(例如：惠普、戴尔)相互比较，其实联想是处于市场竞争的下方。想想前几年联想与竞争对手在市场的战场上相互比拼，联想的武器是联想的渠道管理并不是以上的这些方方面面。这个武器才是其竞争对手所不具备的，就是这个武器为联想赢取了个人计算市场额最大份额。这才是联想的核心竞争力。
然而和数码这个行业的企业来比较，像戴尔、惠普等这种国际级别的跨国大公司来讲，其实联想在这个方面并不算是有占优势，回想这几年的国内市场竞争情况，联想、惠普、万商等的竞争，为联想获得个人计算机最大份额不是以上说的那几个方面，却是联想的渠道管理，这个市场竞争的优势的对手缺乏的，这才是联想的竞争核心。
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3 企业建立核心竞争力存在问题及建议
3.1 联想企业建立核心竞争力存在问题
3.1.1 联想企业核心竞争力核心问题
在日益激烈的市场竞争中，培育和发展独特的核心竞争力对于一个企业来说是必要的，这与企业的生死存亡里离不开企业核心竞争力，只有形成完整独特的企业核心竞争力，企业才会拥有在市场竞争中站稳脚跟的砝码，那么企业在竞争惨烈的商战中才有可能立于不败之地，因为形成核心竞争力，是企业的战略资产，
[4]并能够给企业带来不断蓬勃发展的动力。联想公司的核心竞争力可以说已经有了一个非常良好的开端，但是，核心竞争力并不是一旦形成就会可以一直支持企业快速健康发展的，企业的核心竞争力不能一直都是一样的结合企业自身的情况，与社会背景，消费者相结合。
联想企业经历的长达3年的扩张，虽然失败了，但是联想重新制定了属于自己的发展战略。集中力量从事PC制造和销售.并设定了国际化的目标。并购IBMPC部门就足联想从多元化向专业化回归后转向固际化发展的重要一步棋。 3.1.2 联想企业战略发展问题
从企业战略发展视觉来看，这只是最外在的东西，从本质上讲，其实企业的核心竞争力问题。多元化决不是把资源分散，如同撒网式的生产。而是依据集中化的原则优先配置资源的表现形式。对充分说明了资源集中的重要性。而相同的道理，企业竞争也是如此，如果想从各个方面都获得竞争优势，而企业资源又不能有过多的分散，全面而具体的要求不但不可能达到还会令企业陷入尴尬的境地。莫不如将有限的资源集中于企业的核心竞争力上来。只有从核心竞争力有了一定的提升和发展，并且在此基础之上发展多元化，才有可能两全其美。
在经济和知识呈现爆炸式发展的背景下,联想公司虽然具备了前期的优势，形成了自己的独特核心竞争力，取得了很大的成功。但是，核心竞争力的构建和维护不是一劳永逸的。联想要想在激烈的市场竞争中要传承原来有的优势，在保证原有资源的同时，慢慢的弥补企业的缺点。这也是一个优秀的企业必须就要的特质。如果把核心竞争力比作是企业的竞争优势的一辆自行车核心竞争力的动态管理能力就是这辆自行车下的一条通往财富烦人路。但是Lenovo现在还没达到这一点。
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3.1.3 联想企业的核心竞争力衰减在各方面的表现
联想采用“以上对下”的策略，联想企业在产品开发研新上先选择了286机型，在研新、开发，生产的这几个环节，联想公司很注重这286机型，同样的严格要求采购、生产、外加工、销售等每一个环节，使这款产品质量在类似286产品中性价比比其他产品高出很多。因为严格的品质控制和采用高级的元器件，在这样的背景下，企业产品的生产成本超过了香港和台湾的厂商。
可企业并没有像其他公司一样高付出高回报，出乎意料的是联想企业采用低价策略。联想企业的每一件产品;每一个配件，总体来说价格比同类1-2美元，在这种高品质低价格的营销模式下，造成联想企业的利润为负数，企业每月销售8000块板，不仅仅不能盈利，还要亏损 l万多美元，这样的状态持续了几个月，这样下来差不多赔了100000美元。然而，因为286这款产品寿命期相对比较短，所以联想企业的亏损的这种状态持续不是很久，但联想企业却因为286这款产品为企业赢得了好口碑，同时也吸引了一大部分的联想产品购买粉丝。联想的这款286产品慢慢的被市场淘汰，当联想企业推出属于自386与486微机(中高档pc)，单单凭借着286所创立的产品品牌形象，这新推出的这2款产品中销售取得了非常好的成绩。据说香港联想集团董事局主席柳传志对记者透露，该公司生产出口的显示卡与主机板1993年达到500万块，居世界第三位，这样来说联想早就弥补了286这款产品的损失。
3.2 联想建立核心竞争力建议
联想公司面对的问题，主要是没有对核心竞争力适时的进行调整和管理甚至随着经济的发展改变合适的新的核心竞争力。 3.2.1 加大产品研发力度，增加产品走在技术前列
必须要有先进的技术，才能使企业在某个行业中出奇制胜，不会太轻易就被淘汰。第一，联想企业必须具备优秀的研发设计能力，以改善消费者在产品使用过程中的体验。联想以往在研发方面的投入较低，联想公司应该加大对于新产品开发力度，不断的创新和创造出新的产品，才能不断令消费者满意，不断取得市场，提高利益。
其次，而为了满足消费者的需求，联想必须重新在产品的外观和形象入手，
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适应消费者的审美观。将消费者未被满足的需求融入到富有创造新的产品设计中，这是苹果电脑的设计原则。模仿并不是都是不能成功的，模仿其他企业的核心竞争力，并根据本公司的实际情况做适当的学习调整，则是非常有效的培养核心竞争力的有效方法。苹果公司不仅对于新产品研发投入很高，而且，苹果公司还在不断的对产品做出调整，使电脑人性化，不断的满足人们对于电脑的某些需求，从外观到内部装置位置，从电源位置到细微的耳机插孔位置，可以说，苹果公司这样的举动让消费者感觉到了被重视，是非常值得联想公司学习的，因此，联想公司应该针对这些产品细节作出适当调整。
最后，由于企业用户和普通消费者之间的巨大差异，联想还必须提高消费者需求的预测的能力。对于产品研发的投入力度，并不是盲目的，而应该是有决策，有预测的。通过不断的调查，了解熟悉用户对于电脑的需求，并能把握好未来一段时间内消费者对于电脑的具体要求，并总结调查结果，提前推出一定的产品来抢占市场先机，满足消费者，不仅可以赚取利益，更难得的是为企业的研发指明方向，赢得消费者好评。
3.2.2 加强用户体验感，适当的选择电脑软件适应用户
在用户使用体验方面，由于联想并不涉足产品软件领域，所以在软件方面为消费者提供个性体验的可能性较低。相比之下，苹果由于拥有独特的操作系统和应用软件，使其能更好地根据消费者的个性需求来开发产品，并实现软硬件的良好结合。企业客户注重对目前需求提供稳定可靠的解决方案，需求明确;普通消费者的需求往往不明确、多样化。因而，联想必须具有超前性才能把握这类需求。用户的体验不光是从刚一接手电脑后对于电脑的触感，还包括用户对于电脑的视觉感官和用户使用电脑时候对于电脑的舒适感等等各方面的对于产品的感官效果。只有用户真正对于产品满意，产品才会不断的有市场前景，因此，满足用户的体验感，是非常值得重视的。要满足用户的体验感，还需要不断的努力。主要应做好以下几个方面：
不断提高产品品质，不断做出满足消费者需求的产品。不断渗透软件领域，虽然目前还没有涉足软件领域，但软件对于电脑行业的制约是非常明显的，因此，不断加强软件方面的投资，选择更加适合本企业的软件，并努力创建自己的软件行业。
注重细节，从各方面给用户留下好的评价。
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3.2.3 把握好已取得的市场优势，不断扩展新用户
转变服务对象，从服务企业客户向服务个人消费客户转变。高端电脑消费者往往需要亲自体验电脑的性能等，才能够了解产品的特点并做出购买决策。但是，由于联想公司主要采取电话和网络销售的模式，因而无法使消费者便捷地体验产品，联想必须大力拓展零售渠道，建立体验中心，可以采取一些和大型国际性的超市或者企业联合出售的方法，或者多设立联想连锁店。已经拥有的用户不丢失，并不断扩展高端用户，只有拥有了市场，产品才可以不断生产销售。
3.2.4 不断更新核心竞争力，不被轻易模仿
联想公司虽然有了一些问题，但是联想公司还是很成功的，联想公司核心竞争力的建立也是来之不易的，在同行业中，也有不好企业不断的模仿，虽然大部分都因为仅仅模仿了形式，而没有领会到关键所在，但还是有一些企业不断的进行模仿和调整，对联想公司的核心竞争力模仿，并且已经取得了很大成果。如果联想公司，不适当的根据市场和消费者的需求做出对核心竞争力的调整，那么联想公司很快就会被其他公司模仿，甚至是被超越被抢占市场。而要不断更新核心竞争力，应做到以下几点：
第一、守成与创业结合防止核心刚度
什么是核心刚度呢?核心刚度就是把以前的所累积的经验总结起来，编程一个制度，任何人都要遵守这个制度，不能违反。这样的制度很古板，按部就班的很容易就扼杀员工的创新力。
第二、运用核心优势，正确把握商机
导致核心竞争力丧失的第二个常见原因是相信什么赚钱做什么，四处寻求商机，商机并不能总是会自己创造，我们能做的只是把我好商机，不让它白白流失掉。
第三、坚守主业审慎对待多元化
导致核心竞争力丧失的第一个常见原因是盲目、过度多元化。背离自己的核心专长，结果喧宾夺主，优势不再。
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结论与展望
由于联想文化的核心元素是服从、目标导、现实主义(意味着与短期目标无关的东西都叫能被排斥)和保守(“找路论”)，因此，必须通过激发一种创新核心竞争力来对其进行化解。来对其进行化解。在现有的Pc业务上很难激发创新，必须借助于完全独立于PC外的新业务，比如让服务完全独立运作，以便熏划创业时代。岁宾斯在分析了大量成功变革的企业案例后得出了这样的结论：这些转变通常都经历了7～10年的时问;约翰P科特的研究得出的数据是4～10年(这就导致很少有领导愿意在短期内做出文化变革的努力，因为有很多领导者并不能确定在此时期内他是否还在任职)。就联想而言，由于规模比上述企业要小，故我认为所需时间叫能会短一些，但至少也要做4年以上的打算。那么，联想，现在就把针线收起来，拿出砍刀吧!
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参考文献
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