核心企业文化重要性

核心企业文化重要性（推荐9篇）

核心企业文化重要性 篇1

中国企业联合会、中国企业家协会驻会副会长、中国企业管理科学基金会理事长尹援平：

第一，树立先进理念，引领企业转型发展。亨通集团在每一个发展阶段，都十分注重分析判断产业发展潮流，深入思考经营管理规律，紧密结合自身发展实践，为企业不断向更高目标迈进，发挥了全局性的指导作用。

第二，发扬改革创新精神，培育综合竞争优势。亨通集团自创业开始，就始终把改革创新作为企业的生命，坚持以技术创新为突破，以战略、人才、机制、资本创新为支撑，构建了“五位一体”的全面创新体系，形成了以技术、质量、品牌、服务为核心的综合竞争优势，使企业从众多行业竞争者中脱颖而出。

第三，全面践行责任理念，凝聚企业发展合力。多年来，亨通集团把经营好企业作为第一使命和根本责任，立足于提高产品的品质、技术含量和品牌附加值，奋力求存图强，创造最佳经济效益。

国务院国资委宣传局局长卢卫东：

亨通集团为中国人、中华民族工业争了光，亨通能与世界同行并驾齐驱，非常了不起，令人敬佩，也值得国有企业学习。亨通集团能够获评“全国企业文化示范基地”，与当地政府支持、领军人物和团队的努力、好的机制体制等多种因素有关。

企业文化在亨通发展过程中发挥了不可替代的作用。首先，亨通始终坚持硬实力和软实力并重，一以贯之地抓落地。其次，亨通注重 形成企业文化的自身特色，成为行业的排头兵。第三，企业家在企业文化建设中的独特作用，集团董事局主席崔根良有个人魅力、有追求，带领团队进取。四是企业文化必须是开放的，有开放的力度、广度和深度，要在全球谋篇布局。五是企业文化必须站在道德制高点，让企业成为受人尊敬的伟大企业，不仅惠及员工，也要惠及社会。

北京大学光华管理学院副院长、光华管理学院深圳分院院长李其：

对亨通集团表示敬意。好的企业就是增进人类福利，增加正和游戏。企业文化是融于企业员工言行中的价值观，好的企业文化更细致更深入地导入正和游戏。亨通取得这么大的成就，就是因为推动好的文化建设。

眼下的经济下行压力是短时的、暂时的。未来30年至50年，中国经济都将处于进入工业文明的阶段。亨通的事业是对人类有贡献的事业，应给予充分肯定。

中国企业文化评审专家、北京财贸管理干部学院院长王成荣： 此次来感受到了中国民营企业巨大的活力，中国培育出了一批土生土长的企业，有社会责任感、人文关怀，感受到企业文化的力量，企业家的文化自觉，承担更多的社会责任。

企业的责任在于企业之外，社会责任是企业内生的东西。企业之间的差距，在于人，在于文化。中国企业承担巨大的使命，还要成为员工的精神家园。

企业真正的国际化，更体现在科技领先上、在品牌的凝聚力上、经营能力的领先上。成长过程中的企业，如何避免其他产业的诱惑，多元化是机会也是陷阱。做企业文化，要将其融入生产经营、品牌塑造等方面，注入客户的心中，文化与品牌结合才能相得益彰。

核心企业文化重要性 篇2

关键词：竞争力,科技,人才,发展

0 引言

培养电力企业的核心是企业生存和发展的关键。核心竞争力是电力企业所拥有的独特性的获取利润、谋求生存、持续发展的能力,是企业独特拥有的能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源,是建立在企业核心资源的基础之上,企业的智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映。一个企业要想在激烈的市场竞争中打败对手,就要不断创新,寻求自己的发展之路,培养自己的核心竞争力。

1 电力企业核心竞争力的重要性

电力企业核心竞争力是电力企业在所从事的行业中自身拥有的占优势地位的资源和能力,它是企业赖以生存和发展的主要因素,是企业持续处于不败之地的关键所在,保持企业的竞争力是电力企业经营管理中的重要问题。企业以更好的生存和取得成功为目的尽力培养建立核心能力分析了解市场环境和消费者的变化,并通过各种战略方式的选择和实施,使自己拥有核心竞争力并使其壮大起来,才能获得长足发展。

当前我国大部分电力企业没有形成核心竞争力,企业核心竞争力的现状中电力企业综合实力不强,产品质量相对较差,技术创新能力不高,人员素质偏低等问题大量存在,政府保护和垄断主义使得某些电力企业看似强大,实则经不起市场的淘汰机制,难以与世界真正的强手较量,在中国加入WTO,在市场经济全球化的今天,企业必须培养并形成自己的核心竞争力。

2 电力企业竞争力不强的原因

随着现代经济的迅猛发展,电力企业的生存环境一步步恶化,竞争也变的越来越激烈,许多中小型电力企业在残酷的市场竞争中渐渐的销声匿迹,其失败的主要原因为电力企业的竞争力不强。电力企业竞争力不强的主要原因表现在以下几个方面:

2.1 企业管理混乱,执行力不强

很多企业高层布置的任务只是形式上交待给下级去做,对工作的完成进度不重视,或检查工作时前紧后松,甚至交待之后不再过问。久而久之工作人员养成自由懒散的性格,对工作不够重视,认为可做可不做。管理者在工作中宽以待己,严于律人,没有起到很好的表率工作,给工作人员造成负面的反抗情绪,给工作的执行带来阻碍。另外管理者出台管理制度时不严谨。没有经过认真的论证就仓促出台,经常性的朝令夕改,让员工无所适从。最后导致有了好的制度、规定出台时也得不到有效的执行。

2.2 缺乏人才

人才是企业的第一资源,其自身最显著的特征是主动性、创造性、独立性。这些特质都是电力企业长远发展至关重要的因素。有些企业为了眼前的利益,不愿高薪聘请人才或花成本培养人才导致工作中没有新理念、新思路、新制度、新模式、新方法,技术越来越落后,达不到市场需求,最终被淘汰。

2.3 电力企业营销观念、市场调研意识落后

从营销观念看,处于不同的市场环境中,电力企业应有不同的营销导向。在供求大体平衡的市场环境中,电力企业营销应以市场需求为导向;在供过于求的买方市场环境中,企业营销则以市场竞争为导向。市场需求导向和市场竞争导向的区别在于:前者只看到市场新的需求,而后者不仅看到了需求,而且更多地看到了竞争对手,全面分析自己在竞争中所处优劣势电力企业。很多电力企业主要停留在市场需求导向阶段,当某一新的市场需求产生或新兴行业形成时,便会一哄而上,导致重复投资。另外很多电力企业只重视产品出来后的广告宣传和推销,对现代营销战略中的市场调研对电力企业竞争力的作用认识不足,不能客观的根据竞争对手的实力来调整投资方案。

2.4 盲目资本扩张,进入多元化经营的误区

多元化经营是电力企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营,发挥其资本雄厚、市场开发力强的优势,通过纵向扩充经营品种,横向扩展经营领域,达到优势互补、技术关联、风险分散效果的一种经营模式。许多电力企业为了扩展势力,选择并不熟悉的其它行业一起经营,甚至喧宾夺主,放弃主业,对多元化理论的认识和理解只停留在表层。这样非但不能使资源得到最大化的利用和整合,还会使资源分散,战线拉长,管理失控,核心竞争力大减。

3 培养电力企业的核心竞争力

核心竞争力对电力企业的现实生存和长远发展具有非常重要的理论与现实意义,是保持企业持续竞争优势的源泉,是企业生存和发展的关键,如何培养核心竞争力是我们必须要解决的问题。核心竞争力的培育、维护和提升不是一蹴而就的,随着世界经济全球化的深入发展,电力企业要想在市场竞争中保持持续的优势,就要不断审视自己和竞争对手,不断学习和创新,不断培育、维护和提升自己的核心竞争力,据此可以从以下几方面努力:

3.1 培育企业的核心技术能力

科学技术是推动现代生产力发展中的重要因素和重要力量。马克思说“机器生产的发展要求自觉地应用自然科学、劳动生产力是随着科学和技术的不断进步而不断发展的”。现代科学技术飞速发展并向现实生产力迅速转化,对先进技术提出了更高要求。科学技术制约着电力企业的竞争优势,电力企业掌握了核心技术才能独立的发展,不受制于人,故而切必须大力推进技术进步,增加电力企业和学技术层面的投入,掌握自己的核心技术,要通过自主研究,联合研究机构开发新技术,已开放的姿态技术先进技术,形成一定的技术储备,为提高产品的技术含量和市场竞争力奠定基础。

企业通过有效的技术创新,掌握电力企业核心技术以至由此形成电力企业的核心业务,能让电力企业逐渐形成自己新的核心竞争力和技术优势,从而获得竞争的优势地位。研究开发是技术核心竞争力的前提,技术核心竞争力通过产品和市场能产生优于竞争对手电力企业的经济效益,为电力企业的技术创新活动提供条件和保障,从而形成良性循环,使电力企业在市场竞争中立于不败之地。

3.2 积极培养人才

市场竞争的核心在人才,人才资本是电力企业核心竞争力的基础,电力企业要在激烈的市场竞争中占有一席之地,形成自己的核心能力,就必须拥有高素质人才,打造一支能挑得起重任的人才队伍。提高电力企业核心竞争力人才是关键,在电力企业发展的道路上,从管理者到员工都必须注重自身素质的培养,电力企业管理者要培养自己的管理能力,让自己早就高瞻远瞩的眼光,直接参与电力企业的管理,为电力企业发展制定电力企业战略,领导电力企业的未来发展。同时要协调好管理着员工的关系,培养自己果断决策的能力,遇事临危不乱,起到电力企业核心领导人的作用。员工要认真学习本行业技能,让自己成为本行业专家,出色完成每天的工作任务,促进电力企业的发展。

在发展过程中,电力企业要注重选拔和培养一批专业性、技术性人才,特别是市场开发、管理方面的人才,同时要重视员工培训强调基本素质,本着以人为本的观念实施人力资源战略,不仅要造就有成就的人才个体,而且要大力培育人才团队,发挥人力资源团队规模效应,不仅要发挥人才自身功能,而且要充分利用与其连带的社会关系网络功能,注重成熟型人才与成长型人才的双向吸收,拓宽利用社会人才渠道,做到了这些,电力企业核心竞争力的培养才有实现的可能。

3.3 优化电力企业管理

培育适宜的核心能力管理模式是提高电力企业核心竞争力的重要途径,加强电力企业内部管理,形成有自己特色的管理模式,能把企业体制改革的活力、技术进步的威力及人才培养的优势充分发挥出来,促使企业不断发展。企业要依据自身条件制定符合本电力企业实际的管理模式,建立并完善现代电力企业制度,按“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要求建立合理的内在机制,完善电力企业内部的监督制衡机制、运营机制和创新机制,提高电力企业运行效率和应变能力,实现运营机制科学化、柔性化。

合理的管理模式能让电力企业寻找自己的潜在能力,真正了解自己,从而建立培养起自己的潜能,建立自己的核心竞争力,同时合理的管理模式能让电力企业从竞争对手和市场空缺中寻找机会,建立自己的比较优势。电力企业要适应新的环境,构建是以自身发展的管理模式,并根据市场变化对自身的战略定位、经营理念、营销手段等不断加以调整,让自己在激烈的市场竞争中占优势。

3.4 政府在培育企业核心竞争力方面多做工作

入世后,政府的职能要转变,要转变政府执政理念,向服务型政府转变。

3.4.1 按照“政企分开、产权清晰、管理科学、责权明确”的基本要求重新认识电力企业

政府要摆正自己的位置,帮助电力企业建立健全独立的人格机制,界定明确电力企业的投资内容,建立多元化的投资方向,落实电力企业的法人财产权,使电力企业真正成为投资主体,建立现代化的电力企业制度。同时,在管理形式、管理理念、管理职能和管理体制中也要有相应的转变。

3.4.2 建立健全市场竞争准则,完善相关的制度

根据WTO的规则,修改、制定、完善相关的法律法规,为电力企业提供一个适当自身发展的投资环境。同时加大政府的决策的透明度,实现管理的高效化、现代化。

4 结束语

企业核心竞争力战略是电力企业竞争战略管理中的一个重要组成部分,它决定着电力企业能否可持续发展和竞争优势。一个没有核心竞争力的电力企业,其发展前途是渺茫的。目前我国国内许多电力企业对核心竞争力的形成、培育和保护的意识还不是很强,甚至还没有形成自己核心竞争力的意识和观念,在这样的大背景和环境下,根本无法与国际竞争对手比一比高低。我们希望越来越多的电力企业能够重视核心竞争力的培育,通过各种途径提高电力企业的核心竞争力,以便扬长避短,最大限度发挥自己的优势,从而提高价值产生能力,为电力企业实现利润最大化做不懈努力,在激烈的国内、国际竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]张蕾主编.现代电力企业管理———理论与案例.中国人民大学出版社,2010-7.[1]张蕾主编.现代电力企业管理———理论与案例.中国人民大学出版社,2010-7.

[2]胥悦红主编.电力企业管理学.经济管理出版社,2008-5.[2]胥悦红主编.电力企业管理学.经济管理出版社,2008-5.

[3]杨国安(美)等著.人才制高点:电力企业制胜之道.商务印书馆,2010-6.[3]杨国安(美)等著.人才制高点:电力企业制胜之道.商务印书馆,2010-6.

核心企业文化重要性 篇3

核心文化课程 教材 文化价值观 地方主义

核心文化课程是基础教育阶段社会价值观教育的重点，对国民文化素养的提高与个体价值观的形成具有重大影响。基于中国国情，核心文化课程应该回到一元制，课程不仅需要从教育角度审视，还必须提升到国家政治层面审视。

多元文化课程来源于后现代主义，其核心哲学理念是自由主义，其基本假设是多元课程能够提升学生的创造性，但这一点本身尚存疑问，即使多元文化与创新能力有一定联系，也不能牺牲社会的整体认同和核心价值观的建构。对于社会整体发展来说，一元的核心文化课程和多元的外围课程的结合无损学生创新能力的培养，而且社会认同对于整个社会的和谐发展来说更为重要。中国社会内部不具有强大的流动性，所以在历史上往往形成强大的地方主义，而地方主义的强大则是中国历史上国家分裂的主要原因，所以中国推行多元文化价值观相当危险。今天的文化核心课程的多元化，几十年几百年后，可能就是导致未来中国分裂的潘多拉盒子。

一、核心文化课程的政治功能

教育与政治的关系，这是全世界教育研究者共同关注的命题之一。在美国的教育研究中，很多学者认为美国学校教育是脱离政治的，但事实上，“看来似乎奇怪，尽管美国学校教育有着巨大的潜在的现实的影响，美国社会存在着一条信念，即教育事业应是不问政治与超党派的。然而仔细观察一下便可看出，这一要求不过是一种由于人们的短见和沉默而变得永恒的神话”[1]。核心文化课程具有明显的政治功能，学校教育具有其无法避免的政治性，这一点是当代教育政治学研究所得出的基本共识。从教育政治学的角度上看，核心文化课程主要有以下政治功能：

1.促进青少年学生的文化认同和社会认同

核心文化课程是学校教育中的文化影响核心科目，主要包括语文、历史和政治三门课程，这三门课程的内容基本奠定了学生的文化价值观和社会认同。“教科书是课程的核心组成部分，既直接反映课程内容，又间接反映课程设计中规定的学习活动方式，它是传输知识、传播价值观念和意识形态的重要工具。”[2]我国的基础教育中的语文科目不只是简单地为学生提供语言的学习载体，其中所蕴含的爱国主义、仁人志士精神、中国文化传统等内容，既给予了青少年文化教育，同时也是社会认同和政治教育的重要内容。

2.奠定社会价值观的和谐统一

核心文化课程对社会价值观影响巨大，统一的核心文化课程可以有效地促进社会价值观的统一，特别是政治与历史课程，对青少年有着强大而普遍的影响。认识国家及其历史、认识社会、认识自己，是核心课程在文化价值观方面的根本任务。社会价值观的统一是社会抗拒文化分裂、文化冲突的基础，只有确保社会基本价值观的统一才能有效地促进文化价值观的和谐。

3.反对地方分裂主义的最优选择

中国是一个人口众多、民族众多、地域广阔的大国，中国的最大威胁一直以来都是内部的分裂主义，从中国历史上看，中国的战乱大都是内部的文化分裂所引起，文化分裂导致国家分裂，民族矛盾尖锐，战乱四起。反对地方分裂主义的最优选择就是建立统一和谐的文化价值观教育，以此建构文化上的认同和文化价值观的和谐。

二、核心文化课程一元制的必要性

汤因比认为历史有着自身的逻辑，一个民族，一种文明自身的发展正是在历史过程中，不断遭遇挑战与应战，其所遇到的挑战，在很大程度上决定了该种文明的发展程度与发展方向，而文明的应战则决定了文明自身的发展质量与存亡。研究一种文明，以及各种文明中的社会意义上的教育范式，必须从其历史中的挑战、应战入手，因为教育范式，就是该种文明面对环境与发展的挑战而做出的应战的结晶之一。[3]正是因为中国文明在历史过程中，最大的挑战是内乱而不是外患，这一挑战注定了中国文明的应对的则是文化、政治、道德上的基本统一。这种基本一致的社会主流价值观，在历史上确保了中国在经历过众多的灾难之后，仍然能够强有力地融合为一个整体。今天中国学校教育在核心文化课程上保持统一，也是历史逻辑的现实结果。

1.中国地域差异过大，文化上统一极为重要

中国地域差异很大，导致了文化生活上的差异巨大，在这种地理环境下，文化上的统一是国家统一和谐的关键，全国接受一样的文化教育，能够从文化上取得共识，对国家民族统一的认同感将得到巩固，这种不拘泥于地方视野，而提升到国家的文化认同能够最大限度地消除地方文化分裂主义，在内心深处保持对国家整体文化的认同和忠诚。

2.中国的历史证明文化统一是国家和谐的根基

中国的历史经验证明，文化上统一是国家和谐的根基，从秦国一统六国、统一文字开始，中国才真正地进入到一个国家、一种文化的统一局面，文化上的统一是政治统一的基础，文化上的分裂是国家分裂的前奏，在青少年的教育上，更为重要的不是地方文化的认同，而是对于国家整体文化的认同。中国统一的文化与西方多元文化的区别在历史上很明显，“中国文明以此与欧洲的基督教文明形成了强烈的对比，基督教文明自从创立以来一直处在持续反复的毁灭性内战的厮杀之中。而在同一时期儒家给中国人带来了一种持续稳定的生活，这种生活并不排斥现代人伴随着极速的社会变化而向前迈进，有时不免让人感到羡慕、嫉妒。”[4]

3.地方主义经济背后的地方文化主义

当前文化核心课程必须统一的重要原因是，地方经济差距过大之后往往会形成发达地区文化上的优越感。文化上的优越感促使发达地区看不起其他地方的教育，从而会在教材的编写上强调地方主义，并会骄傲地强调地方文化的优越性，这种教育导致的后果将是国家内部不同地区之间的教育差异扩大，并滋生出发达地区文化上的优越感，这是国家经济分裂、文化分裂的开端，任其发展，最终将形成国家分裂。所以教育不能与经济挂钩，所有地区，所有学校必须采取统一的文化核心课程，从教育的高度限制文化分裂的萌芽，这是国家的安全所在，也是学校教育的义务所在。endprint

4.文化多元认同下的身份分裂危机

当前地方自行出版所有教材，将强化地方文化上的地方归属主义，地方教材会强化该地域的文化特点和身份认同，这必然导致在未来的社会中，每个人首先都忠于自己的地区而不是整个国家。这种前景极为危险，是国家和谐发展的大敌。教育在此方面必须有所作为，对于中国人的身份认同必须强化，共同的语文、历史、政治可以大幅降低对地方主义的认同。

三、核心文化课程多元化的危险前景

自由主义和多元主义并非想象中的完美无缺，多元主义的后果之一是无所适从，其二则是社会内部分裂，所以核心课程多元化有其危险的一面，特别表现在地方文化主义、政治上的地方认同、内部文化价值观的分裂等方面。

1.地方文化主义

地方文化主义是文化核心课程多元化的最大隐忧，地方课程必然将在课程中强化地方文化的学习，对地方文化的强化，将促进学生的文化身份的地方认同，这种将全国划分为不同的地方文化身份，将导致文化上的地方主义，进而促进经济的地方主义，从根本上危及到社会的和谐。多元主义的兴起促使英国、法国、美国等国家推行多元文化教育，但直到今天，这三国都在内部的文化冲突上问题深重。[5]

2.文化价值观上的分裂

核心课程多元化短时间内看不出危险，因为当前中国拥有强大的中央政府，但这种文化上的潜在分裂很容易在中央政府权威削弱的时候加重国家的动荡。文化上的统一才是国家长治久安的根本，只有文化上的核心价值观的一元化，才可能真正地促进国家的文化上的心理认同，这是国家发展的必须，海外华人对中华文化的认同就是明证。只有在文化认同感上加大措施，才能真正地促进国家的和谐统一。“后现代主义不仅没能为教育理论提供多少有价值的东西，反而带来了许多危险。”[6]后现代主义的多元价值观的真正危险在于解构社会，导致文化价值观的冲突。

3.政治上的地方认同

长期的多元化地方课程，将导致潜在的政治上的地方认同，邓小平同志曾指出让一部分人先富起来，然后是先富带后富，如果文化上促进了地方主义，将导致这一战略难以实施。先富起来的地方本位主义盛行，从而拒绝对不发达地区的援助，甚至导致整个地区的民众的优越感，看不起落后地方，而抛弃自身承担的国家责任，陷入狭隘的地方主义之中。

4.多元主义魔匣打开后很难收回

地方文化核心课程的多元化如同一个魔匣，打开后很难收回其负面影响，当前我国仅仅在这方面起步，收回面对的压力还比较小，如果几十年后再收回，将面临巨大的阻力，因为那时候地方主义已经成长，并涉及到出版社、地方政府、学校的巨大利益，那时再回归一元化文化核心课程将极为困难。

四、核心文化课程教材一元制+地方课程=最优选择

核心文化课程指语文、政治、历史，这三种教材必须全国一元化，采取同样的教材。其他的如数学、自然科学，其中涉及到文化价值观的较少，可以由地方制定。这种文化核心课程一元化基础上的多元教材体系将是最优选择，既确保了国家文化安全、社会和谐、价值观的统一，同时也有利于发挥地方教育的积极性。

课程是国家大事，不能简单与西方接轨，必须注意文化的差异，片面地追求西方式的多元文化价值观是一种愚蠢行为。西方文化并没有想象的那样优秀，“西方赢得世界不是通过思想、价值或者宗教的优越（其他文明中几乎没有多少人皈依它们），而是通过它运用有组织的暴力方面的优势。西方人常常忘记了这一事实；非西方人却从未忘记。”[7]汤因比在历史研究中，考察了人类33种文明的起源、发展和衰落，无可奈何地得出结论，人类的未来仍然只能寄希望于大一统的哲学，因为西方式的自由主义过于危险，稍有不慎，人类就将自我毁灭。“当我们把目光转向西方社会内部的历史，我们就会发现，甚至从罗马帝国崩溃之日开始——也就是说到今天长达15个世纪的时间里——西方在政治上四分五裂。就我们所知，其他任何文明都没有这么长久的陷入政治上的分裂状态。我们可以推断，人类的政治和精神统一将不会通过任何西方力量来完成。”[3]

西方国家大多都是地方制定教材，但必须注意的是，西方国家也饱受地方分裂之忧，英国内部的文化分裂严重，苏格兰一直希望独立，威尔士、北爱尔兰的文化地方主义很严重，英国最终分裂将不是值得惊奇的事情。中国为了确保自己社会的和谐、民族的和睦、国家的统一，在核心文化上必须坚持一元化，教育不能仅仅站在教育自身的立场上，更应该提高到国家社会的层次上审视自身，因为，为社会服务，本身就是教育的重要使命之一。

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参考文献

[1] 理查德·D.范斯科德.美国的教育基础——社会展望.北京师范大学外国教育研究所译.北京：教育科学出版社，1984.

[2] 陈时见等.一元与多元：论课程的两难文化选择.广西师范大学学报（哲学社会科学版），2000（6）.

[3] [英]阿诺德·汤因比.历史研究.刘北成、郭小凌译.上海：上海世纪出版集团，2005.

[4] [德]康拉德·赛茨.中国——一个世界强国的复兴.许文敏等，译.北京：国际文化出版公司，2007.

[5] 王德如.课程文化自觉的基本途径.课程教材教法，2007（10）.

[6] [英]安迪·格林.教育，全球化与民族国家.朱旭东等译.北京：教育科学出版社，2004.

[7] [美]塞缪尔·亨廷顿.文明的冲突与世界秩序的重建.周琪等译.北京：新华出版社，2002.

[作者：冉亚辉（1977-），男，重庆奉节人，重庆师范大学教育科学学院副教授，教育学博士。]

企业核心文化理念 篇4

新时代宗旨：发展民族产业 造福人类健康

作为一家国有企业，作为共和国的长子，发展民族产业是新时代的根本使命和责任，作为军工企业在健康产业成功转型的典范，新时代以对国家和民族的绝对忠诚，不断发展、自我创新，追求卓越，树立行业榜样，将发展成果回报国家，回报社会，回报人民，为实现社会的和谐发展，为中华民族的伟大复兴贡献力量。

健康，是人的基本需求，在世界任何地方，只要有人的存在，就会有健康需求。当今，“亚健康”已成为人类健康的最大障碍，全球将近70%的人处于“亚健康”状态。新时代以保健品和天然营养品为主，以中华养生理论作为产品研发的基础，解决人类“亚健康”问题，改善人类生活品质，实现健康新生活。

新时代核心价值观：自立立他 德行天下

一个人，想要获得成功，实现自我价值，首先自己要强大，自己站立起来，自己成功，成为对社会有用的人，实现自立、自强；立他，就是要帮助他人站立、成长，帮助他人实现成功；在践行自立立他的过程中，要时刻遵德，守德，始终如一的以德作为一切行为的准则，德是人的属性，天道为道，人道为德，自立是德，立他也是德，只有拥有德，才能行天下，走天下。新时代八德：

孝—尊敬悌—爱心忠—忠诚信—诚信

礼—规范义—正义廉—廉洁耻—知耻

新时代愿景：团队大家庭 事业大舞台 健康大产业

新时代是一个大家庭，大家因为共同的价值观走到一起。这里，有我们共同的事业，有至亲至爱的兄弟姐妹，我们用心感受他人需要，相互信任、彼此关爱，在成功的时候得到祝福和鼓励，在失落的时候得到关心和帮助，感受世间真情和友谊，无论过去还是将来，新时代永远是一个快乐和温暖的大家庭。

新时代是一个大舞台，它属于每一个人。在这个舞台上，你是传播健康事业的大使，为民族产业发展贡献力量，创造自我价值，实现精彩人生。

我们已经开启健康产业发展的新时代，我们准备进入一切与人体健康有关的新领域。未来，公司将以提供健康产品和服务为主业，构建品牌卓著、实力雄厚、国际化的大健康产业集团，实现多元化的发展战略，为中国健康产业发展做出更大贡献。

新时代精神：特别能吃苦 特别能战斗 特别能忍耐 特别能奉献

新时代“四特”精神是对军工精神的继承，它是新时代发展至今的源动力，是新时代人的精神财富，赋予新时代人强大的元气。

特别能吃苦，让我们在人生艰难时期，坚持到底，奋斗不息；

特别能战斗，让我们在激烈的竞争中，拥有激情，勇敢前进；

特别能忍耐，让我们在受到伤害时，宽容和理解对方；

特别能奉献，让我们在收获成功后，感恩和帮助他人。

【应用文化理念】

发展理念：和谐发展 立业百年

经营理念：诚信为本 彰显特色

人才理念：崇德尚能 赛马识才

产品理念：中华养生 荟萃精华

服务理念：专业服务 真诚无限

团队理念：心怀感恩 合作共赢

企业文化的核心 内容 篇5

企业文化的核心内容包含生产经营理念、管理作风、企业价值观、企业道德等构成企业的“软文化”。

企业文化对企业员工的的价值取向和行为方式有非常强的导向和支配作用，在企业中形成六种企业文化力：凝聚力、激励力、约束力、导向力、纽带力、辐射力。要塑造一种优秀的企业文化，发挥企业文化的辐射力和亲切力，以此来统一员工的思想行为，以增强企业的凝聚力和战斗力。

企业文化的核心是价值观，它体现在企业的管理制度、企业的经营实践、员工的行为方式中，并藉着企业文化构造一个良好的组织氛围和环境，增强员工的工作积极性、主动性和凝聚力，激发员工的士气、斗志和创造力，以文化的力量推动企业的进一步发展。上海隧道工程股份有限公司在重大工程建设中形成了“拼搏奉献、争创一流”的企业精神，把员工的工作提升到奉献、造福社会的高度凝聚员工。员工与企业风雨同舟，相互依赖，互相合作，形成坚强的共同体。上海隧道工程股份公司的企业精神作为企业文化的核心，对员工起到了极大的激励，团结和促进作用，为公司的发展壮大起到了不可替代的作用。水利行业提出的“献身、负责、求实”的口号，陕水集团提出的“特别能吃苦，特别能战斗，特别能打硬仗”。

吃苦、负责、沟通、团结、关爱、包容、自强、奋进16个字

1、吃苦

苦难是我们终生进步的阶梯；苦难是我们终生进取的不竭动力；苦难是我们阶段性走向成功的必由之路。我们施工企业首先强调的是吃苦在前，没有吃苦精神就什么事都干不成，我们的工作环境决定了在这个行业工作就必须有这种精神，要经常深入工地现场，随时掌握情况，做出决策。吃苦的精神是企业之本，为的是让员工磨砺心志，直面苦难。唯有清醒地正视苦难，并最终克服和战胜苦难的人，才能成就大事业。

2、负责只要你把公司当作是自己实现抱负的平台，你就已经是公司的老板。

一个成熟的企业更多考虑的往往是道德品质方面的素质，尤其是责任感。一个负责任的人是单位顶梁柱，在自己的工作岗位上干好本职工作就是最大的贡献，有责任感的人会对对自己负责，对家庭负责，对工作负责，这样的人任何单位和人都会喜欢，会受到尊敬。

3、沟通

沟通无限，具有良好的沟通能力就会有良好的人际关系，做事要得到别人的支持，要把自己的想法变成行动，必须学会沟通。

4、团结

5、关爱

6包容通过这么多年的交往杨总是具有很强的包容精神的，海纳百川有容乃大，壁立千仞无欲则刚。洋河酒有句广告词世界上最宽广的是海洋，比海洋更宽广的是天空，比天空更宽广的是男人的胸怀。

小到个人家庭，大到国家民族，都需要人们怀揣一颗包容之心去面对所有问题，包容是人性之间不可缺少的美德。

一切都源自人的心，心有多大，未来就有多大，但是在人生的过程中，只能通过自我修炼，让自己慢慢改变，朝着心若虚空不为喧嚣的尘俗所动，包容天地万物的境界努力！

包容首先是一种胸怀。患得患失、吃不得一点亏的人无法做到包容，能包容的人在利益面前、在得失面前不斤斤计较，而是以大局为重；处处争先、得理不饶人的无法做到包容，能包容的人让字当头，范式以和为贵、让人一步；自以为是、听不进不同意见的人无法做到包容，能包容的人能虚心听取别人的意见和批评，甚至对一些言辞激烈的攻击也能理智对待，择其善者而从之；碰到事情喜欢生气、对别人的一点冒犯就报复的人无法做到包容，能包容的人心态平和、宽容大度、淡然从容。

7、自强

中国有一句古话“生于忧患、死于安乐”，保持健康的危机感是我们不断追求更好的一个前提。只有速度足够快的人才能继续生存和发展，因为世界的“脚步”在不断加快。我们必须适应环境的变化。

学习文化：不学习的人，实际上是在选择落后。

学习是一种美德，学习先进企业的成功经验，以开放的心态对待一切批评；知识经济下的竞争，更突出的是人才的竞争，人才的竞争实质上是学习能力的竞争。我们必须将知识视为自己最重要的资源。激励自己，通过学习，适应竞争的需要，挑战变革把变革甚至危机转为机会。

也许我们曾经成功会让你以为自己什么都会.重新从什么都不会的阶段再开始要求自己,留出时间给自己多阅读,书读多了,自然就会看到自己还有很多该谦虚的地方.只有学习的人进步更快

8、奋进

心态

有一项统计:两个人进行五千米赛跑在中途A心想:太棒喔!我已经跑了三千公尺了

B心想：唉！还有两千公尺。

常见不良心态

将不良情绪带到工作中，缺乏热情，影响工作效率；

缺乏平常心，计较个人得失，全局观念淡薄；

过于顾及眼前利益，没有远大目标，缺乏动力；

个人目标没能与公司目标有效结合；

人际关系处理能力差；

事不关己，高高挂起，缺乏相互合作意识；

服务意识薄弱，缺乏感恩的心态；

缺乏沟通意识和技能，不能对团队进行有效的指导和辅导；

核心企业文化重要性 篇6

是山寨国外成熟的产品设计，另一种是自主创新，形成一套独一无二的技术方案。

一般来说，山寨国外成熟产品，风险低，回报快。那电力工程检测经常会用的直

流电阻测试仪来说，只要功夫下的深，就可以做出性能与国外产片差距不大的科

研样机，但是也有一个问题，由于技术水平的限制，真正出现在市场上的电力仪

器仪表与国外水平相比，还是有很大的差距。

相比于山寨，企业自主开发新技术、新产品的风险要大得多，一旦失败，前期投

入的人力、财力都付诸东流，所产生的成本是很多中小企业无法承受的。因此，由于怕承担风险，而选择山寨的路子，在国内的电力测试设备厂家不在少数。

一 直以来，企业的核心竞争力就在于成本和产品的差异化。一种新的生产方式

会为企业的产品差异提供帮助。如果企业能够充分利用创新的能量，就能在市场

上占据优 势地位，击败对手。值得一提的是，技术创新本身具有高投入、高风

险性，因此在技术创新的过程中，必须通过建立良好的市场环境和政策条件，才

论企业核心竞争力——企业文化 篇7

企业核心竞争力是在企业长时间发展过程中形成的, 能给企业带来价值, 并使企业在竞争中能取得主动的核心能力。企业的核心竞争力表现形式多样, 例如可以表现为是完成某项活动所需的优秀技能。伴随着竞争的日趋激烈, 在现代企业发展过程中, 企业文化也成为企业发张过程中的核心竞争能力。实践表明, 一个企业能长期生存, 最主要的条件不是结构形式或管理技巧, 而是被我们称之为信念的那种精神力量, 以及这种信念对组织中全体人员的号召力。

一、企业文化的构成要素

企业文化主要是指企业的指导思想、经营理念和工作作风, 包括价值观念、行为准则、道德规范、文化传统、典礼仪式、风俗习惯、管理制度以及企业形象。它不单包括思想和精神方面的内容, 也包括社会心理、技能、方法和企业自我成长的特殊方式等各种因素。具体内容如下:

1. 共同价值观

简单地说, 价值观是人们对事物、目标总的看法和根本观点, 价值观的主体可以是一个国家、一个民族、一个阶级、一个集团、一个人、一个企业, 即价值观也存在于企业之中。

企业的共同价值观是指企业组织成员或群体成员分享着同一价值观念, 这一概念是企业文化的重要基础, 是企业文化的核心内容。

不同的价值观决定了企业的基本特征、行为方式和企业风格。海尔的核心价值观是“着眼创新, 注重品质, 尊重个人, 一切以顾客为中心”, 在这一基础上建立起来的海尔企业文化在海尔发展过程中发挥了巨大的作用。

2. 行为规范

一般意义上讲规范是指约定俗成或名文规定的标准。企业的行为规范是指企业群体所确立的行为标准。它以个体的行为表现出整体的行为, 即个体行为的规范化导致整体行为的一致化。1984年12月, 张瑞敏刚进入海尔集团时, 就制定了13条管理制度, 奠定了海尔发展的基础。

价值观是比较抽象的概念, 而行为规范则与行为方式直接相联系。企业中的各种规章制度、典礼与仪式等都可以使员工的行为能够体现出企业理念的要求。行为规范可以反映价值观;不同的价值观又可以产生不同的行为规范。

另外一方面, 企业文化作为社会文化的一部分, 深受社会文化的影响与制约。西方企业文化具有注重理性、强调制度、重视契约、追求绩效的特点。东方企业文化随着东方古老文明的发展而发展, 体现出适应环境、吃苦耐劳、英勇勤奋的特点。

3. 形象活动

企业形象的“形”是外在因素, “象”为企业形象的内在因素;“形”依赖于“象”而发挥作用, “象”又是企业客观物质运用形象和行为活动形态所造成的一种精神力量。企业形象按照层次可以分为表层形象和深层形象:表层形象是指厂容、厂貌、技术设备、产品质量等直观部分。如德国的“奔驰”成为国际优质产品的代名词。深层形象是指企业精神面貌、群体意识、价值观念、道德风尚、成员素质、企业竞争力等非直观部分。

二、企业文化的重要性

当今世界经济的基础已经变成信息、知识、科技和文化。文化竞争已经成为当今经济竞争的核心。海尔集团总裁张瑞敏认为“经济竞争的最高形式是文化的竞争”。因而, 企业发展的新的突破点在于形成企业的文化力, 进而形成企业的核心竞争力。可以说, 海尔的创造是企业文化的创造;海尔的扩张是企业文化的扩张。

进入哈佛MBA教学案例的“红星收购案”就是对这一理念的最好诠释。时任海尔核心企业冰箱股份有限公司主要负责人的柴永森临危受命, 负责海尔收购青岛红星电气有限公司的事宜。临行前, 张瑞敏语重心长地对他说:集团不会给你有形资产, 但你拥有“海尔文化”。柴永森领导下的红星公司很快就摘取了中国洗衣机行业所有的桂冠。

三、企业文化的构建

企业文化作为企业的核心竞争力, 其重要性不言而喻, 那么如何构建企业文化则是企业需要研究的问题。

1. 选择合适的价值观标准

选择正确的价值观是塑造良好企业文化的首要战略问题, 选择价值观要立足于本企业的具体特点, 从实际出发。确定的价值观要正确、明晰、科学, 具有鲜明特点, 能够体现组织的宗旨、愿景和发展方向。另外在选择价值观时要认真听取员工的各种意见, 这样才能保证所确定的价值观被员工认同。

2. 强化员工的认同感

在选择并确立了价值观之后, 就应通过一定方式使其深入人心。具体做法如培养和树立典型, 加强相关培训教育。

3. 巩固落实

要想使企业文化的作用落到实处, 首先领导应该起到模范作用, 其次为鼓励员工建立奖优惩劣的规章制度十分必要。

4. 不断发展

当企业的内外环境发生变化时, 企业必须不失时机地丰富、发展和完善企业文化, 这对于企业是一个认识和实践不断发展的过程。

结束语

现代企业如果没有核心竞争力, 就不可能有持久的竞争优势。没有竞争优势, 就很难与同行抗衡。而企业要想在竞争日趋激烈的市场中脱颖而出, 就应该懂得如何更好地去发挥企业的核心竞争力——企业文化。这样, 成功将不再遥远。

摘要：当今经济社会, 市场竞争异常激烈, 企业要想在竞争中有所作为, 就必须着力于提升企业的核心竞争力。企业文化作为企业核心竞争力中社会资本的集中反映, 是提升企业发展的关键因素。本文主要介绍企业文化的构成、重要性及如何建设企业文化。

关键词：核心竞争力,企业文化,价值观

参考文献

[1]刘光明.企业文化[M].经济管理出版社, 2006.

[2]曾婷婷.加强企业文化建设[J].今日财富, 2012.3

[3]黎群.企业文化.清华大学出版社[M].2008

现代企业文化的基础与核心 篇8

企业使命即指企业对社会承担的重大的责任。作为企业无论其规模大小或属何种产权制度，也不论企业属于哪种行业，追求的都是“服务社会，发展自己”，这就是企业使命的真谛。企业只有服务社会才能发展自己，而发展自己是为了更好地服务社会，正是企业的这种使命确立了现代企业“服务至上，追求卓越”的新型企业价值观。它指示了企业发展必须以提供超一流的服务为前提，这是衡量企业自我发展程度的标志。

企业经营思想是贯穿于企业经营活动全过程的指导思想，是对经营过程中发生的各种关系的认识和态度的总和。经营思想包括：一是市场观念。企业必须拥有市场，市场是企业的生命。企业的产品必须满足于市场的需求，树立晶牌意识，用品牌抢占市场，不断拓宽产品在各种市场的占有率和竞争意识。占有了市场就占有了一切，失去了市场就丧失了一切。二是服务观念，服务于社会，服务于顾客是企业的宗旨，真诚而完善的服务意识和行为是企业争夺顾客，抢占市场的有效途径。最大限度地使社会、顾客满意，促进企业在动态中不断持续发展。三是创新观念。企业要紧跟社会物质文化生活和科学技术发展的趋势，对企业的产品和管理不断地“吐故纳新”，不断自竞吸收(纳)新技术、新工艺、新经验，创造新产品和先进的管理模式或机制，以满足产品和消费者的需求，促进消费方式的进步。四是实力观念。增强企业实力是企业一生的刻求，把企业的盈余最大限度地投入到提高品牌、扩大规模，加大技术改造，技术发展；提高企业装备水平，促进企业员工技术业务素质的提高方面来，运筹各种资源的储备和合理利用以增强企业的活力和实力。五是效益观念。经济效益和社会效益是企业运作的最终目标和目的之一，充分利用资源和科学的管理手段，以最小的成本为社会和顾客提供最优的产品和服务，获取最佳的经济效益和社会效益。

经营哲学是指经营者对经营过程中发生的各种关系发展变化(风险与机会、成功与失败、局部与全局、长远利益与当前利益等)规律性认识而树立的信念与行为准则，可使经营者始终保持叫顷境而不迷，逆境而不惑”的清醒头脑，在企业整体价值观的指导下，实现企业方针目标，获取企业利润最大化。

企业文化的核心是人本理论。人本理论强调人是企业各种资源优化、利用、协调、补充和管理的主体，是一种价值含量极高的企业资本。人本理论力主在规范管理的基础上充分理解人、尊重人、关心人，使人性得到最大解放，以此达到充分调动人的积极性和创造性的目的。现代企业文化是传统泰勤制管理理论和行为科学的需求论管理思想的进步。企业文化及其管理是在企业目标和经营理念指导下形成的企业全员自我约束、自我管理和自我实现的内在管理机制和管理模式。现代企业文化突出以人为中乙＼，其主要表现是：

一是注重人性。现代企业文化不排除管理，其中包括适度的行政管理和各种强制性的规章制度、法律法规。它只是强调管理的科学性、管理要符合人性，要尊重人性，要有助于人性的发挥。它反对借管理之名而扭曲、排斥人性。现代企业文化通过对人性的尊重和发挥，调节和保持员工的正常心态和良好情绪，保证高效率的生产经营活动，达到管理之目的。

二是在注重人性的基础上，重视人的存在。现代企业文化是通过充分肯定员工的作用，充分肯定员工的重要地位，最大限度地激发调动他们工作的积极性、主动性和创造性的发挥，实现企业经营目标，达到企业最佳管理，企业不仅要注意发挥决策层的作用，更要注意发挥企业各层次、各部门、各类员工的作用。企业经营活动是企业整体行为，决非某个人所为。所以，任何自以为是、独往独来都会使下属或员工产生一种被冷落、被歧视、被否定的感觉，必然会萌生出某种疏远、怨恨、抵触、仇视的心理，从而对周围的人或事或工作产生冷漠、消极、殆工，可能引发程度不同的过激行为。作为下属或员工也要尊重自我人性，要自尊、自爱、自强、自立，努力培养“四有”，提高自身素质，成为企业有用之人。

三是重视人的参与。企业的生产经营活动是企业整体行为，企业不仅让员工参与生产经营的每一过程，而且让员工参与企业的管理和决策。员工是最能理解、忍让和奉献的人，他们往往受企业“滴水之恩”却能“涌泉相报”。当他们的人性、存在和作用被真正肯定和认同时，他们将会忠实地接受企业的方针、目标和宗旨，并尽全力为企业的利益、荣誉而奉献。企业对员工的人性、存在和作用认同的程度越深、越全面，员工对企业的理念、目标认同的程度就越强烈、越自觉、越长久，他们参与生产经营活动的积极性、主动性就越’高，奉献或牺牲精神也就越完全，从而造就了企业生存、发展的真正动力或源泉。

四是重视人的角色。人都希望自己能受到企业或他人的重视或重用，都希望自己能在企业中扮演一个理想或重要的角色，这也是人的本性。企业及早发现、重用或提拔那些具备条件的员工，赋予恰当的角色，并为这些角色提供锻练的机会和场所，使其得到充分的展示，一个恰当的角色可激发员工高度的工作热情和责任感、强烈的“知恩图报”的心理，因而对企业的经营理念，方针目标和宗旨予以高度的认同并竭力为之奋斗，使企业和员工“二力合一”，共创业绩，推动企业的发展。

五是重视人的情感。每个人都希望得到来自上下左右的关爱，并希望长久地拥有。情感、关爱是人际关系的纽带，关心、解决员工生存、利益、疾苦，消除员工的后顾之忧，具有“先员工之忧而忧，后员工之乐而乐”之真情，以容员工于企业之中，使员工具有与企业“一损则损，一荣则荣”，同舟共济的精神。实践证明了企业的分裂与内耗，其实质就是企业内部情感的分裂。现代企业文化注重企业内部以情感人，营造企业内部人与人之间相互关爱、相互沟通、人际关系和谐的氛围，实现全员对企业经营理念的高度认同。

六是关注入的学习。现代企业文化是新经济的产物。它力促企业及员工要强化文化技术和专业知识的系统性、开放性和终生性的学习。企业应尽力为员工创造各种学习机会和环境。无论企业还是员工都把有机会参与学习当成是对自己的最大奖赏、最高的福利和信任。学习使企业或员工在社会环境不断变化中，在市场或顾客需求的不确定性、随机性中，具有适应或驾驭各种变化的能力。

当前，由于体制和市场化进程及人们认识等主客观因素的影响，建立现代企业文化步履艰难，任重道远。但随着社会经济和科学技术的发展与进步，随着管理的科学化和现代化的不断加速深化，以经营理念为基础，以人本理论为核心的企业文化定能在国企中不断形成、发展和完善。

企业文化凝聚核心能力 篇9

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发布者： 发布时间：2008-06-14 阅读：11755次

在许多人还没有明白中国将竞争机制引入到市场中的深刻含义时，康佳就已扬帆起航，驶入了商海。中国经济社会的转型，给予了康佳发展的机会，康佳成为第一家中外合资电子企业，又尽早地上市。只要能增强企业的核心竞争力，康佳敢为天下先，如今的战略转型、文化转型，都是为了获得新的竞争力。

康佳集团的总资产已达100多亿元，净资产达40亿元，是我国的特大型企业。康佳一直在极力打造企业的品牌，在2000年的评估中，康佳的品牌价值被公认为95.39亿元。康佳的主导产品彩电也表现非凡，在国内零售市场的占有率高居同行业的前两名。

市场转型，企业也在转型，只有适合者才得以长存。

一、紧赶时代潮流

紧跟我国市场改革的步伐，中国首家中外合资电子企业于1980年5月21日成立，她就是康佳集团股份有限公司。随着市场经济发展的需要，康佳集团股份有限公司又于1991年8月改组为中外公众股份制公司，并于1992年3月27日在深圳证券交易所同时上市康佳A股和康佳B股两支股票。康佳赶着时代的潮流，快速发展。

康佳一直非常重视技术开发能力，在美国硅谷设立了研发实验室，在我国建立了国家级技术开发中心和博士后工作站。研制开发的高新技术产品填补了国内技术空白，如87cm（34“）、97cm（38”）大屏幕彩电、100Hz倍场彩电、16：9双视窗彩电、七彩小画仙彩壳电视、艺术电视、DVD电视、数字电视、柔性电视等，每年新产品产值率就在90%以上。康佳高清晰数字电视建设项目是国家级试产计划项目，艺术电视和DVD电视分别荣获拉斯维加斯国际消费电子展“创新2000奖”。

康佳在我国建立了第一条高清晰数字电视生产线，率先推出具有自主知识产权、符合美国制式（ATSC）的高清晰数字电视，彩电研发技术达到世界领先水平。康佳的“内地——深圳——海外”三点一线生产经营格局取得了重大发展，在东北、西北、华南、华东、西南分别建立了五大生产基地，在印度组建了合资生产企业，并且在海内外参（控）股企业20多家，年总产量突破1000万台。产品符合美国UL、加拿大CSA、德国FTZ、英国BS、澳大利亚SAA等质量标准，在国际市场畅通无阻。国家质量技术监督局首批认定康佳的彩电、冰箱为免检产品。1999年，研制出拥有自主知识产权的移动电话，顺利通过GSM网络国际权威机构认证。2001年，康佳获得国家CDMA手机生产许可证。现在，康佳集团形成了以彩电、移动电话为主导产品，涉足冰箱、洗衣机、空调、元器件、包装材料等多个领域的产品格局。

在国内，建立了298个销售分公司、经营部，7000多个经销点，3100个特约维修点，形成了全国性的多级市场营销网络。在国外，产品已销往澳大利亚、印尼、印度、俄罗斯、南美、北美及中东等60多个国家和地区。

根据国际先进的管理模式建立管理体系，在全国彩电行业首家获得ISO9001质量管理体系和ISO14001环境管理体系国际、国内双重认证。

康佳荣获了“中国十佳绩优上市公司”、“中国技术开发实力百强企业”、“全国质量效益型先进企业”等称号。仅1997年一年，康佳集团就被评为海关一九九六“信得过企业”、一九九六全国家用电子产品维修售后服务先进企业、广东省连续十年重合同守信用优秀企业、电子工业质量管理小组活动先进单位、中国质量管理协会一九九七年全国优质维修服务网点、一九九六年全国外商投资双优企业、一九九六年全国外商投资十大高营业额企业、中国消费者报“95-97售后服务先进三连冠企业”等诸多荣誉，特别是“KONKA康佳”商标被认定为“中国驰名商标”。

目前，康佳集团是中国300家重点企业，广东省、深圳市重点扶持发展的大企业集团，是广东省、深圳市首家营业额超百亿的电子企业，并连续四年在中国电子百强企业排名第四。

康佳集团的核心竞争力一直引领和支撑着企业的发展，作为核心竞争力的企业文化自身也在不断地完善和加强。在康佳集团2002年上半年工作会议上，肯定集团核心竞争力所取得的成绩同时，也客观地分析了当前空前巨大的国内外竞争压力，指出要实现康佳的发展和提升，必须实现包括制度化、标准化的管理和管理文化，进一步加强企业的核心能力。

康佳赶上了市场经济发展的潮流，如今她正整装待发，追赶新一轮的国际潮。

二、康佳核心能力的构建与运作

优秀的企业必然有优秀的企业文化，而企业文化正是塑造企业竞争能力的重要力量。企业文化作为一种管理方式，是从更高层次对企业进行管理，可以突出企业的管理个性，增强传统管理所没有的管理能力。企业文化的凝聚功能、导向功能、激励功能、约束功能、协调功能、维系功能、教化功能、优化功能和增誉功能，都是传统管理不具备或不完善的，所以把企业文化引入到管理中，可以把管理上升到一个新的高度，增强企业的综合实力。真正地把企业文化融会贯通地运用到管理中，是以企业文化为核心竞争力，企业围绕企业文化发展，企业依靠企业文化发展，使企业的竞争实力更有个性、更容易发展、更能满足市场的需要。

1、核心文化的形成

康佳集团是随着市场经济的发展而成长的，她经历了市场的星移斗转，自身也发生了巨大的变化，而让康佳不变的骄傲是——她拥有不断创新的文化。

企业文化是企业在生产经营过程中，为适应企业发展需要，由少数人倡导，并在企业实践，最后经过长时间的传播和管理，逐步形成。企业文化首先是为了适应企业生存和发展的需要而产生，因而企业的核心价值观就是如何使企业更好发展的问题，在客观环境的机会与威胁下，形成相应的价值观和行为模式。其次，企业文化是由少数人发起，再在全企业实践的，文化是人对客观环境能动产生的意识，作为企业的文化则是对企业现实情况提出的改良甚至改革思想，与传统的思想有一定的冲突，所以只可能先由于少数思想活跃的人提出；要让这种文化成为全企业的文化，那企业文化是否可行和是否正确是它确立的关键条件，这只有通过实践来检验，并在实践中完善企业文化，才能使文化成为人们自觉接受的事物。最后才是对企业文化的传播和管理，文化的自然演进过程是缓慢的，而且新文化的形成是对旧文化的挑战，所以需要不断的加强传播，使员工潜移默化地认同企业文化；同时，企业文化是抽象的，企业必须通过制度和物质等手段规范，因而企业文化是否具有实际的意义，还需要企业规范的管理。因而企业文化的形成是一个漫长的过程，不断地由少数人提出，又不断地在企业中实践、传播和管理，使企业文化得到持续地加强和完善。

康佳集团企业文化的形成就是一个长期完善的过程。在创建之初，就提出了“爱厂爱国、团结协作、遵纪守法、好学上进”的16字厂风，康佳的厂风很快引起了广东省宣传部的重视，并誉之为康佳企业文化的萌芽。在80年代初，“企业文化”在国内还是个新鲜的名词，而康佳就已奠定了企业文化的基础。

根据发展的阶段不同，康佳又提出了更符合企业实际的新理念，这是康佳企业文化发展的一个重要特点。1987年，康佳又提出了“我为你，你为他，人人为康佳，康佳为国家”的口号，并明确了“团结开拓，求实创新”的康佳精神。

1995年，康佳提出“为企业内外公众创造健康、快乐的生活，不断奉献优秀的产品和服务”的新理念，并把它提炼为“康乐人生、佳品纷呈”的企业理念，体现了康佳的企业价值观。同年，全面地在企业导入CIS.康佳的企业文化得到不断地丰富和发展，逐步形成了具有康佳特色的文化。这个文化是由许多康佳的精华理念组成，其中主要的有：

康佳理念：创新生活每一天

康佳宗旨：质量第一，信誉为本

康佳精神：团结开拓，求实创新

康佳目标：领先国内，赶超世界

康佳口号：员工至亲，客户至尊

康佳风格：我为你，你为他，人人为康佳，康佳为国家

康佳服务承诺：康佳产品遍四方售后服务到府上

康佳信念：建设一流环境，培养一流人才，练就一流技术，生产一流产品，提供一流服务，创造一流效益

“创新生活每一天”的康佳理念是康佳的核心价值观，对外是承诺，对内是追求，它主要有四方面的涵义：第一，创造新的生活品质是康佳的经营宗旨，引领消费潮流，为人们更美好的生活提供卓越的产品和服务，以增加顾客价值为核心竞争力的目标；第二，创新是康佳的风格，也是康佳持续发展的根本动力，更是核心竞争力延伸发展的源泉；第三，敢为天下先，员工要开拓进取，勇于竞争；第四，人才是最宝贵的企业资源，给每一个员工发展和展现的机会，重视竞争力创造者的作用。

康佳的企业文化是群体文化、管理文化、全员文化，倡导企业文化，首先是要在企业内部加强企业文化意识，并在全企业形成共识。每月举办一次“共度好时光”的员工集体生日晚会，使员工融入企业大集体；将企业精神和格言、警句写入员工读物《每周一言》；激发员工的向上精神，评选“优秀班组”；每个员工都可以为企业出谋划策；部门和员工的经验都可以通过板报长廊展示，促进相互交流和学习……康佳把企业文化做为一项重要的工作，在企业内实实在在地落实。企业文化只有成为全员的意识，才能发挥作用，才能转化为企业的竞争力。康佳的企业文化工作做得有声有色，被评为首届全国精神文明建设先进单位。

康佳的企业文化随着企业发展的需要不断地发扬和创新，保持企业文化与时代特征相符，是指引和支持康佳在变化无常的市场中一路前行的力量。康佳的企业文化具有概括性和操作性，企业的经营活动就是围绕企业文化而进行的，企业经营的首要问题是形成企业的核心竞争力，所以康佳的企业文化正是康佳的核心竞争力。

2、竞争时代的品牌文化

品牌文化是企业整体社会形象的外在表现形式，是定位于目标消费市场的需求，使目标消费者对企业的品牌文化产生认同，进而促进产品的销售。企业文化是企业整体社会形象的体现，是企业的核心竞争力，其目的是增加企业的综合竞争力。因而，品牌文化是企业文化在社会公众中的表现，是企业文化的延伸，是核心竞争力的外在表现形式。

品牌是企业核心竞争能力的可延续载体，企业的竞争无一例外地表现为品牌之争。强大的企业必然有强势品牌，强势品牌又促进企业的成长。消费者购买商品时有认品牌的习惯，认为品牌代表商品的质量和商家的服务。在市场中，有80％的市场份额是由只占20％的强势品牌所占据，说明竞争已经进入了品牌年代。

年仅34岁的康佳集团总裁侯松容认为：“品牌是企业竞争之本。”康佳已将打造更为强势的品牌作为企业的一项战略性任务，其目标是创造世界级的电子品牌，配合目标的品牌工作有三个重点：一是规划先行，要在品牌实施中强调战略思想的指导作用；二是整合传播，品牌是由企业全程的经营活动共同打造的，特别是与品牌价值相关最紧密的企业要素，如质量、广告、服务、促销等方面，要加强品牌的宣传；三是文化培育，品牌创新的实质也就是优秀企业文化的延伸，因而要加强发展企业文化，在品牌中注入文化。

企业形象是企业文化和品牌文化的表现，是主观与客观的统一。主观上，企业形象是社会公众对企业的认识和评价；客观上，是企业状况的反映，特别是企业竞争力的反映。企业形象影响到企业与消费者及公众的关系，最终决定是否愿意购买企业的产品，其结果就是产品是否有竞争力。

企业文化是一个大系统，由若干子系统组成，企业形象是其中的一个子系统。企业形象是对企业文化更深层次的理解，又是企业文化的外在表现。同时，企业形象还是企业核心竞争力的表现方式之一，并且是最全面、最直接地表现。企业的经营行为发生了“生产导向——行销导向——形象导向”的转变，企业的竞争力除了表现为过去的“商品力”、“营销力”外，还强调了“形象力”。

我国是在90年代初引入CI概念的，早已有企业文化基础的康佳人抓住时机，策划和实施了企业形象识别体系（CorporateIdentitySystem，简称CIS）战略。CIS将企业的经营理念（MI）透过企业的行为活动（BI）以及系统化的视觉识别设计（VI）传达给社会大众，从而树立企业形象，增强企业核心竞争力的作用。

康佳的创立是为了妥善安排大批越南逃回国的难侨，由国务院侨办与香港实业家林中翘先生商议创办“光明华侨电工厂”，即康佳集团的前身。虽然当时的条件艰苦，但还是生产出了质量相当好的产品，在给产品命名的问题上，决策层就意识到了要打自己的品牌，要树自己的形象，于是在众多的方案中，选出了“KONKA（康佳）”这个名称。第一个“K”是“光明”的第一个英文字母，第二个“K”是“港华”的第一个英文字母，代表中港真诚合作的美好愿望。“康佳”则朗朗上口，两字的读音都是阴平，不只读得响亮，而且听之悦耳，有着吉祥的喻意。在1983年中国《商标法》颁布后，康佳就立即进行商标注册，体现了企业强烈的品牌意识。

康佳在创办之初就有商标图案，但是没有系统的设计，影响了企业的统一性、规范性和鲜明性。在1995年，将企业长期积累而成的理念进行提炼，用“康乐人生。佳品纷呈”概述新时期的企业理念，并以这八个字设计CIS体系。在康佳的督导和参与下，由深圳韩家英设计公司进行了策划，建立了康佳CIS体系，编制了《康佳集团企业形象识别系统手册》，并在企业全面地导入CIS.1999年，作为康佳第二拳头产品的移动电话面市，康佳立即编制了《康佳通信产品品牌识别系统手册》。2000年，为康佳下属的子公司、参（控）股公司编制了《康佳集团下属企业形象识别手册》。通过规范化的设计和全企业的有力实施，康佳树立了个性鲜明的企业新形象。

为了树立企业的品牌形象，康佳通过各种渠道和方式打造品牌，康佳有国内最大的霓虹灯和气势宏伟的电视墙等广告，举办以“康佳情系大京九”、“康佳扶贫百家县”、“小康之家有康佳”等为主题的活动，还建立“康佳希望小学”等参加公益活动。全方面地积极宣传企业品牌，并推出技术先进、质量过硬的品牌产品。

中国彩电业的品牌是世界上最多的，其竞争也是最激烈的。要在众多对手中突出品牌，必须树立鲜明的企业形象，企业要有相应的大行动。康佳已向社会宣布，将投资一亿元，启动“亿元形象工程”。

投入的资金主要用于四个方面：一是强化高端产品的推广，液晶电视、等离子电视、逐行背投、高清晰度数字电视、CDMA手机、平板电脑等系列高新技术产品加大推广力度，使其成为市场的亮点；二是更新维护终端形象，全面更新全国的重点经销店形象；三是在中国十个左右的重点城市和澳大利亚的部分大城市投入大型户外广告；四是投资形象广告片。

康佳集团以打造品牌为竞争之本，一直为创品牌和保品牌做了大量的工作。国家有关机构对康佳的品牌价值进行评估，1997年康佳品牌价值为55.64亿元，1998年为63.02亿元，1999年为78.87亿元，2000年为95.39亿元，2001年为98.15亿元，连续5年位居中国最有价值品牌前十名。

品牌文化为康佳创造了巨大的品牌价值，也为企业带来了丰厚的利润，实现了核心竞争力的价值优越性，企业仍在进一步地发展品牌文化。“亿元形象工程”是康佳进入造就强势品牌的一个重要标志，康佳将打造具有科技内涵、时尚内涵、人性内涵、高质量和高品位的国际化品牌。

3、“康佳模式”

核心竞争力具有延展性，它能为企业打开多种产品市场提供支持，也能对企业的规模经营产生促进作用。而企业文化本身具有很强的导向功能，企业的价值观对企业主体行为有很大的引导性，因此以企业文化为基础的核心竞争力更容易对其产品、服务、所兼并的企业产生渗透作用。

在九十年代初，全国宏观调控，家电市场十分萧条，康佳决定采取低成本战略，向特区之外发展。康佳集团凭借自身先进管理模式和驰名品牌等竞争优势，收购、兼并和控股内地管理不善、效益低下的彩电生产厂家，通过康佳的核心能力改造新的企业，达到扩大集团生产规模的目的。1992年底，陈伟荣提出在东北和西北收购一两家国有大中型电子企业作为康佳的主要生产基地，同时建立一个全资子公司负责出口生产任务，这个战略思想得到董事局的认可。

牡丹江电视机厂创办于1970年，是国家机电部电视机专业定点生产厂，在我国可以称得上是电视机行业的老大哥。牡丹江电视机厂生产的牡丹江牌电视机在国内也曾风靡一时，但是90年代后出现了过多的竞争者，其中不乏今天的知名品牌，面对激烈的竞争，牡丹江电视机厂日益衰落。到了1992年，电视机厂已亏损5000多万元，濒于破产。按照“抢滩东北”的计划，康佳选中了牡丹江电视机厂，在1993年2月5日，深圳康佳电子（集团）股份有限公司与牡丹江电视机厂联合成立了牡丹江康佳实业有限公司。牡康公司完全按照康佳的管理模式运营，到1994年就实现利税5000余万元，年产量上万。1995年初，在黑龙江省经济工作会议上，牡康公司被指定为黑龙江省电子工业“龙头”企业。牡丹江电视机厂本已面临破产，但是与康佳联姻后，焕发出了新的活力，国有资产盘活了，康佳也增强了实力，这种“牡康模式”受到了中央的高度重视。1995年6月，江泽民总书记视察牡丹江康佳实业有限公司后，充分肯定了“牡康模式”，并题词：沿海内地优势互补，开拓创新携手发展。

“牡康模式”盘活了国有企业，也发展了康佳，体现了“我为你，你为他，人人为康佳，康佳为国家”的企业理念。这次合作的成功，为康佳的发展找到了一条新路，可以迅速地实现竞争能力的提升。同时，让康佳集团更加坚信“康佳管理模式”的作用，把管理模式作为企业存活的重要因素。

在西北地区，康佳又选中了已经停产3年的陕西如意电视机厂，通过谈判，达成由康佳控股的协议，在1995年10月28日，康佳集团兼并陕西如意电视机厂。合资后的50天内，便开始运营，到年底，生产彩电9.12万台，产值2.14亿元，利税408万元，当年投资、当年赢利，陕康电子有限公司又奇迹般地在西北高原蓬勃发展。1997年与1999年，康佳又兼并了安徽与重庆两个企业，“康佳模式”再现奇效。

1993年5月，康佳的全资子公司“东莞康佳电子企业有限公司”成立，东莞康佳的主要负责出口产品的生产任务，并是集团新产品、新技术、新管理方法的试验地，还是培养康佳生产管理人员的基地。

通过短短的四年时间，康佳集团形成了以东北牡康、西北陕康和东莞康佳为“三足鼎立”的产销格局，实现了企业以品牌为核心的低成本竞争能力扩张战略，其中，“康佳模式”起到了决定性的作用。

“康佳模式”能够让垂死的企业重新焕发生机，模式之中必然有着独到之处，其中主要有以下几个方面的成功：

第一，管理，重在启悟新的意识。管理只有严格，才能体现管理的作用。在国有企业老机制下，职工行为涣散，上班串岗闲聊、替人打卡、吸烟等违纪现象常有发生，康佳接手以后，对这些行为都进行了处罚。同时，企业还对工作表现好的职工给予奖励，如重奖优秀康佳人、颁发奖学金、奖励合理化建议等，与处罚形成鲜明对比，奖惩分明的意识在原来职工的思想中形成。人们感受到了新管理的严密性和合理性，逐渐自觉地遵守各项规章制度。企业通过启悟员工，实现了管理的严格性。

第二，优胜劣汰的用人机制。在康佳不再有“铁饭碗”、“铁交椅”，一切都凭个人实力争取。企业实行聘用制、全员劳动合同制，只要有能力就可以有机会，没有能力就必须离位，全体员工的工作积极性都调动起来。

第三，效能为主的分配机制。分配原则以效能为主，根据工作绩效分配，让员重新认识到劳动的价值。

第四，严格有序的管理机制。康佳在管理上做到有章可循，有章必循，违章必究，奖罚分明。对每个岗位都制定了岗位职责和工作标准，做到“事事有人管，事事有尺度”，使企业能够高效稳定地运转。

第五，科学有效的质保机制。企业运作严格按照ISO9002国际质量标准进行，通过了中国电子质量体系认证中心的认证，保证了产品的质量。

第六，引导市场的营销机制。重视营销作用，积极地引导市场，在各地建立经营部和售后服务点，发挥营销的作用。

第七，健康向上的激励机制。在物质激励的同时，注重精神激励的作用，加强企业文化的建设。

管理模式体现的是企业的管理理念，科学的管理模式就来自于科学的管理理念，管理理念也是企业文化的一个重要内容。

“康佳模式”在全国受到广泛地重视，除了康佳先进的管理方法外，更重要的是“我为你，你为他，人人为康佳，康佳为国家”的康佳风格有如一股春风吹向中华大地。康佳在发展自我的同时，不忘为人民、为国家做贡献。

1996年2月3日，全国正忙着准备过年，但是云南丽江人民却陷入了七级大地震带来的灾难。而就在2月3日晚到4日晚，全国各地的康佳合资公司、分公司接到总部的加急电报或电传，在全集团的协调帮助下，7天之后，康佳集团值21万元的捐赠款和捐赠物就到了丽江人民的手中。

延安是革命战争的根据地，但是解放后的老区一直不富裕。康佳人没有忘记老区人民，为了解决延安山多而且偏僻导致电视传播信号微弱的问题，集团捐资60万元建立了延安卫星电视接收转播站。在井冈山宾馆里，只要是毛泽东、朱德、江泽民、李鹏、朱熔基、胡锦涛等党和国家领导人曾住过的贵宾房，都有一台73cm的康佳六屏幕彩电，这是康佳人对为祖国做出重大贡献的领导人的敬意。康佳集团出资60万元（含员工捐款13万元），在延安富县建成了“深圳康佳希望小学”。

只要拨通康佳的售后服务电话，说明彩电出现的问题，康佳就会在最快的时间内来解决问题，体现了“康佳产品遍四方，售后服务到府上”的康佳服务承诺。

以消费者、公众、国家的利益为企业的追求，企业也会得到社会的回报。当企业的思想意识上升到一个新的高度，消费者会产生由衷的信赖，与企业的距离缩短，实现企业与消费者的有效沟通。企业的最终产品凝聚了企业的个性，信任企业，必然会选择企业的产品，这是隐匿在产品中最有感召力的竞争力。

4、创新生活每一天

康佳的核心价值观是“创新生活每一天”，这是对全人类的承诺，也是康佳不懈的追求。

创造新的生活品质是康佳的经营宗旨，通过引领消费潮流，让人们享受更美好的生活。新的产品带来新的生活，让消费者在使用产品时，得到更新更适用的产品价值，以新的内容增加消费者的使用价值。随着生活水平的提高，人们购买产品已不只是满足简单的使用需要，而是对众多的产品对比后，选择效用最大的产品。能够带给人们新生活享受的产品必然受到消费者的欢迎，产品也必然更具有竞争力。关心人类的生活，还表现在“发展自我，为了国家”的康佳模式上，该理念发展了企业，也为国家做了贡献，还关心着人民的生活。

创新是康佳的风格，也是康佳持续发展的根本动力。企业核心竞争力要保持长久的竞争力，企业必须要不断创新。创新是一种超越，超越竞争者、超越时代、超越自我，这是企业发展的源泉，也是社会发展的动力。创新最重要的是一种意识，融入企业文化中将成为企业不懈追求的动力。创新是康佳的主要理念，体现在企业的多个方面。

信息化管理创新——康佳集团总部及所属企业全部启用企业资源计划（EPR）系统，康佳基本步入了企业信息化。康佳在1992年就开始运用信息系统来管理企业，运用当时的王安系统、NOVELL局域网及一些基于DOS环境下单机运行的业务系统，这些系统对90年代初期的康佳发挥了巨大的作用。康佳集团规模不断扩大，内部管理要上一个台阶，原先的系统已不能满足管理水平提高的需要。从1996年开始，康佳决定重新建设整个企业的信息系统，以ERP系统为核心、以ERP外围应用系统为支撑、以办公自动化系统为辅助来建立企业信息系统。从1997年起，康佳集团平均每年要在企业信息化上投入2000万元，从资金上支持信息系统的建立。选择硬件上，不追求平台流行、技术新颖，而是选择稳定、开放的系统，康佳最终选择了IBM的整套硬件方案。运用的所有软件，包括操作系统、办公自动化软件、ERP、B2C／B2B网上销售等，都有软件许可证。1997年底从德国SAP公司引进ERP系统，次年初正式启用。在系统培训、实施设计、模拟测试和试运行后，总部成功地运用了ERP的各种常用模块。全国各地的销售分公司、国外分公司、研发中心都可以通过网络与总部进行数据交流，使决策更加全面和科学、使工作效率加快，体现了现代化企业的优势。康佳集团下属的安康、牡康、陕康、重康、东莞康佳、塑胶公司、模具公司、移动通信公司全部启用ERP系统。使用ERP系统，使财务管理、成本控制、物料管理、生产管理、销售管理等实现了信息化，提高了企业的管理能力和控制能力。在各个管理环节实施信息化，还要对各子系统不断地研究和开发，通过逐个突破的方法，先后在企业建立了办公自动化系统、销售管理系统、电子商务系统、售后服务管理系统等，进一步完善了企业的信息化。1998年，推广办公自动化系统，实现了内部公文、通知、报告、资料的无纸化办公。2000年，开发和推广销售分销管理系统，业务实现在线完成，同时收集到重要的信息，便于企业决策。现在，康佳集团已拥有包括总部综合布线系统、ATM光纤骨干网、远程卫星通信网、全国远程DDN网络、全国VPN网络等在内的基础网络。系统严格控制经营过程，使企业可以随时掌握各个环节的情况，做出及时反应；使库存合理化，降低了成本，也加快了资金流转；系统管理，节约了人力成本。信息化的管理，使企业的管理能力有了质的飞跃，在管理上胜过竞争对手，综合实力上超过对手，才能体现企业的竞争力。要实现“领先国内，赶超世界”的康佳目标，就要走在时代的前沿，采用最先进的管理方法促进企业发展。

管理模式创新——全球最著名的管理咨询公司麦肯锡为康佳量身定制了一整套管理变革方案，康佳正按此进行变革。康佳从过去以生产为主导的业务流程向以销售为主导的流程转变，业务重心转移。集团的组织结构进行了重大调整，过去的公司制转变为事业部制，将集团分为电器事业部和移动通讯事业部两大块，集团总部由总裁办、财务结算中心、企管与人力资源中心等几大中心构成。所有部门都以市场销售为中心，为这个中心做好协调和配合工作。在结构上做到经营管理重心下移、减少管理层次。

营销网络创新——消灭康佳彩电在乡镇市场的空白，以开发和完善乡镇营销网络为重点。并且进一步把ERP系统运用到营销网络中，用现代化的手段更科学地管理和更快捷地运作营销网络。

人力资源创新——加强对员工的再开发，安排了新员工培训、岗位技能培训和职业发展培训等一系列的培训计划，从内部挖掘人力资源的潜力。集团内实行淘汰制，每年的淘汰率为5%左右。实行人力资源本土化，大量起用当地的优秀人才。将考核与业绩评估放到更重要的位置，公司的每一个员工，从总裁到清洁工都是被考核的对象，考核的结果直接影响到薪酬和职务的评定。

技术创新——康佳发扬“团结开拓，求实创新”的康佳精神，不断追求技术上的领先。创新是康佳核心竞争力不断发展的源泉，在技术上的创新是康佳产品持续保持竞争优势的支持力量。“创新生活每一天”的康佳核心价值观指导技术开发工作，让员工勇于开拓、企业不断创新、产品追求更好地满足消费者。在企业文化指引下，不断创新使康佳拥有了强大的技术开发能力。我国第一台数字电视、第一部具有自主知识产权的移动电话和第一台自主研发的液晶显示器都是康佳自己研制出的杰作，康佳还与国际力量联手，保持技术上的领先优势。

产品创新——彩电行业是我国发展最成熟、最成功的行业，但过多的竞争者必然爆发空前的市场竞争，市场的雷同和重复行为弱化了品牌的差异性，必然最终导致恶性的竞争。要避开恶性竞争，只有把竞争引向健康的方面，以促进全行业的进步为目的。在原有的水平上不断地提高，形成竞争的优势，引领其它企业跟进提高企业水平。提高水平就是超越过去的现状，创新式的提高才是最快、最有效的超越。中国彩电业所拥有的竞争品牌之多，在世界上也是少有的，要在众多竞争者中显出个性和优势才能生存，唯有产品创新才是保持这种个性和优势的根本力量。康佳一直是我国彩电业的创新引领者，彩电产品不断创新，在我国推出第一台双频彩电、第一台彩壳彩电、第一台数字彩电、第一台镜面彩电、第一台艺术彩电……特别是镜面彩电，畅销全国，使康佳专用的“镜面”一词成为国内纯平彩电的代名词；艺术彩电，汇集欧洲、澳洲和中国工业设计最新成果，体现了中国彩电业工业设计的最高水平，受到中外专家的高度评价。近年来我国手机消费市场快速增长，预计在2005年中国手机的保有量可达一亿部以上，根据市场发展，康佳已把手机作为第二拳头产品。康佳与“移动科技的源动力”美国郎讯公司结成战略同盟，并且通讯开发中心拥有包括博士后、博士、硕士在内的科技人才，所以康佳具有实力向新的产品拓展。从2000年算起，康佳计划用三年的时间占领国内手机市场份额的20%，使康佳的手机与彩电在市场中具有一样的重要地位。在信息网络方面，康佳率先推出了平板电脑产品，走在世界IT业的前端。

国际化创新——从80年代起，康佳就有来料加工的国际合作；到90年代前半期，国际化还处在比较初级的阶段；到90年代后半期，康佳则加大了国际化的广度和深度。康佳产品远销60多个国家和地区，投资或正要投资在印度、越南、菲律宾、墨西哥的工厂，在美国硅谷有研发机构。目前，康佳还要加大对外的直接与间接投资，加大在研发、生产、营销等的各个环节的国际化力度。

创新思想指导康佳在各个领域创新，不断突破原有的思维模式和行为模式，实现超越。只有不断地创新才能保持优势，在竞争中立于不败之地。在今后的发展中，康佳仍要依靠新技术、新产品、新理念打造强势品牌，在家电、通信和信息网络三大领域快速发展。

5、战略转型带来文化转型

康佳的核心竞争力打造了一个中国的强势企业，而在全球一体化的时代，康佳的核心竞争力是否仍能成为企业持续发展的动力和源泉。以“创新生活每一天”为企业的核心理念，它的魅力在于——创新。创新的理念包括了企业行为上的创新和理念本身的创新，在新世纪之初，康佳集团把创新上升到了一个新的高度——转型。创新是事物的变化，转型也是事物的变化，但是转型意味着更大的转变，这需要更大的勇气。

2001年是康佳集团的战略转型年，战略转型总的目标是通过产品结构、产业结构的升级转型和培育发展新的高新技术产品，使康佳迅速完成向高科技企业的转变，将康佳打造成一家具有强大核心竞争力和综合竞争优势的高科技型跨国企业。

转型背景

康佳集团实施战略转型，这是从彩电行业的竞争中总结出来的一条发展道路。

从1996年长虹发动的价格战开始，彩电业已经历了六次大规模的价格战。初期的价格战是国产品牌抵抗洋货的有效武器，使国产品牌争夺到了三分之二强的市场份额。同时，还是彩电行业的一次大整合，全国的彩电企业从200多家减少到70多家，促进了行业的发展。

但是将竞争的重点转移到较低层次的价格竞争上，会影响企业的资金积累，使得企业无力在其它方面发展，其结果是所有企业都受到严重的损失，行业的发展速度减缓。在2000年，彩电业因价格战造成了高达150多亿的损失，中国的彩电业出现20年来的第一次亏损局面。康佳虽然是赢利的少数几个企业之一，但是与过去的发展速度相比，是个巨大的退步。

虽然过度的价格竞争会造成全行业的伤害，但是中国彩电业的价格战仍在不断升级，这有三个重要的原因：第一，彩电业生产能力过剩，而需求量只有供给量的一半；第二，产品结构存在严重同构化的问题；第三，彩电生产的关键部件和技术还依靠国外。

价格竞争有利有弊，在中国的彩电业已呈现了严重的弊病，而又不能在短时期调整局面。康佳迫于形势有了转型的需要，但是康佳更多的是从中领会到了现代企业竞争的真谛，向旧模式提出了挑战。

转型历程

二十多年的发展历程，为康佳积累了核心能力，也为康佳积累了转型经验。康佳集团的转型，主要经历了三个阶段：

第一阶段：1979年到1993年是康佳多元化经营阶段。

创业之初，康佳还没有找到竞争的突破点，采取了广泛的经营。当时康佳经营的产品达20多个门类，甚至包括房地产，这种多元化带有很大的盲目性。

第二阶段：1994年到1998年是康佳专业化发展阶段。

康佳找准彩电产品后，开始转型向专业化经营发展。康佳在彩电业取得了巨大的成就，企业的技术水平、管理水平、营销水平等都上了一个台阶，企业的核心能力得到突出的表现，企业的规模也得到了快速地扩张。把企业的能力集中在一个领域，为企业带来了突破性的发展，但是也增加了企业的经营风险。在彩电业竞争格局不容乐观的情况下，专业化经营的弊端逐渐显现。

第三阶段：1999年后康佳又向多元化经营转型。

回避专业化经营的风险和局限，康佳集团又向多元化经营转型。但这次与企业初期不同，因为企业的核心竞争力已发展成熟，可以延伸到其它领域形成新的竞争力，所以康佳完全有能力向新的领域扩张。康佳的产品结构扩展到移动通讯产品和冰箱、空调、洗衣机等白色家电领域，这些新增的产品系列还处于刚开始时的阶段，其销售收入在企业的总收入中只占了很小的部分。

战略转型的内容

在彩电业竞争过激的情况下，从企业发展的经历中总结经验，康佳集团在2001年1月初，由董事会决定，将2001年定为战略转型年。

为了向高科技企业转变，康佳从产品结构和产业结构上进行了调整。康佳的战略转型主要有三个方面：

第一个战略转型：现有战略业务的技术升级

康佳集团现在的拳头产品是彩电和手机，两者都需要在技术上升级。康佳集团的发展是依靠彩电产品，但是面临彩电业的调整，企业的产品也要调整。对于技术含量低、利润低、竞争差异不明显的传统模拟电视，康佳将逐步地收缩；对于在模拟彩电与数字彩电之间的准数字彩电、数字彩电，康佳将增加生产的比例，并且开发高附加值视听产品。手机是市场的一个热点，康佳集团将继续加大对手机产品的开发和技术改造，争取推出含有新技术、新功能的新产品，稳步地提高在手机市场上的占有率。并且康佳还与国外的公司合作开发产品，加大对第三代移动通讯产品研发力度，尽可能地在最短的时间内实现移动通讯产品的技术升级。

第二个战略转型：开辟新的业务和利润增长空间

第一大产品彩电在全国的市场占有率达到15%与20%之间就可以了，虽然产销总量仍然是稳步增长，外销还以一个高比例增长，但是企业经营业务多了，彩电在企业所占的比例自然下降。彩电业务的重点是整合销售网络、销售渠道，对营销管理架构进行部分调整。第二大产品手机的开发力度加大，希望能通过一种产品为主，加大整个手机产品的市场竞争力。手机业务调整经营思路和营销模式，增加OEM产品的经营，改变过去完全靠自我网络的方式，采用捆绑式、包销式、放号式等多种销售方式。准备以网络产品作为企业的第三大产品，成为企业继彩电、手机后新的利润增长点。第三个主导业务的第一个产品，即液晶显示器已经上市，市场反应不错。网络信息产品是康佳发展的一个重要方向，利用现有的视频业务优势，首先进入显示器产品，将数字视频技术运用到宽带网络中，向视频网络产品领域发展。康佳计划投入资金用于信息网络领域的多媒体数字产品、无线信息网络产品以及网络软件产品的开发。

第三个战略转型：经营重心由以规模和市场份额为中心转向以效益和利润为轴

彩电业过分地追求市场占有率和生产规模，但结果是利润增长呈减缓的趋势，康佳认识到效益和利润才是企业的追求，转而以合理的利润和合理的销售规模为目标。产品结构上，逐步增加高附加值产品比例，减少低附加值产品的比例，提高企业的投资效益。

企业有自己的生命周期，不可能一直处在高速增长的时期，它还要面对衰退的威胁。企业只有不断地寻求转变，延续企业的竞争力，延长成长和成熟的时间。康佳的战略转型是积极地转变，她看到企业可能面临的危机，而及时提出企业转型，敏锐地观察力和革新的勇气，来源于企业固有的创新意识。

发展手机业务

进入手机业的最大壁垒是技术。康佳走的技术创新路线是“吸收、消化、自主开发”，使企业的技术起点高了，也把发展的重点落在了自主开发上，每年将销售收入的10%用在了技术开发上。

康佳在1999年增发A股融资12亿，计划将其中的2500万美金用于手机业务，初步设计年产50万台。随着手机用户的急速增加，这个估计过于保守，只相当于2000年全国手机销量的2%.所以，必须加大手机的开发、生产和销售的力度。2001年5月，康佳的彩电生产线全部搬出深圳，原来的厂房留给8月份要上的第三条手机生产线。同时，深圳华侨城康佳基地将变成手机生产和研发中心。在深圳和美国都建立了移动通信开发中心，引进了100多名包括博士、博士后在内的高级专业技术人才从事研发。为了尽早进入自主开发阶段，从硬件和软件上给予最大的支持，从美国、德国、日本引进了世界一流的研发设备、仪器和EDA软件，配备了硬件仿真系统和GSM移动电话综合测试仪等多种高性能检测仪器。

2001年的前五个月，康佳手机的销售额比上年同期增长了500%，每个月的销售收入都超过1亿元，几款机型都成为市场的畅销货。康佳拿到CDMA手机生产许可证后，决定在GSM和CDMA手机两个领域确立领先竞争优势。

康佳集团的董事、执行总裁、党委书记梁荣认为：两三年后，移动通信业务营业收入在整个集团中的比例将由10％上升到40％左右，力争获得中国内地10％的市场份额。

文化转型

康佳在战略转型的同时，企业文化也在悄然转型。康佳集团企业文化中心总经理王璐说：从某种意义上讲，文化的转型比战略的转型更为重要。康佳文化的转型实际上就是核心竞争力的整合，它能使企业的竞争能力得到进一步提升和巩固，为企业带来更大的价值。

康佳刚成立时主要是做来料加工贴牌业务（OEM），管理上也引进了外资方严格的管理机制。这种管理机制是高效的，但是过于严厉的管理伤害了职工的工作热情。康佳找到了中西方的结合点，提出“爱厂爱国，团结协作、遵纪守法、好学上进”的16字方针，把中国文化中的情感色彩融入到西方的企业管理中，康佳企业文化的雏形起到了很好的促进作用。企业的规模扩大，产品结构也发生了变化，引入了大量高素质的人才。过去的企业文化不太适应新的需要，康佳又不断地提出新的理念，最终以“创新生活每一天”为企业的核心理念。现在康佳面临着转型的新问题，企业文化也应该转型，与企业的发展同步，相互促进。

康佳尊重创造者，无论是博士还是工人，都会得到企业的关心和尊重。每个员工都可畅所欲言，让企业可以听到不同的声音，激发出新的火花。康佳正在努力地营造大家庭的氛围，每个员工都是康佳人，不分等级，受到康佳同等的尊重，这是康佳企业文化的一个发展方向。

康佳取消了统一工衣的作法。康佳包容一切对企业发展有利的个性，给员工充分的空间。高素质的人才需要的是宽松的管理，员工不用再穿工衣，根据自己的喜好着装，可以更好地展示个性。康佳未来的企业文化是综合的文化，吸收最开放、最前位、最高质的现代文化。

企业文化不是强加给人的，而是人们自觉自愿接受的，所以员工自己来感受文化，其效果才更加强烈。让一线员工与博士后、老总和大学生座谈，促进相互的了解，促进对企业的全面认识，让员工从内心去感受企业的文化。康佳文化转型的本质，就是从一种比较封闭的文化状态转到一种开放的文化状态。

企业文化的转型是战略转型的内在需要，企业向新的方向发展，必然需要新的文化氛围。企业文化将向着更开放的文化发展，营造大家庭的感觉，让员工更自由地工作，更自由地发挥。企业的转型更需要创新的活力，宽松的文化氛围才利于激发人的灵感和热情，所以文化转型具有非常重要的作用。

战略转型是在企业文化核心理念的基础上提出的，同时也带动了企业文化的转型，它们的共同发展正体现了企业核心竞争力的延伸发展能力。战略转型是核心竞争力的提升，将企业带到了另一个新的发展阶段，适应新的竞争格局。

三、领先国内赶超世界

康佳一直充满了创新的活力，从创业之初起，她就敢为天下先，开创了中外合资电子企业的先河，又尽早地上市，赶上了时代发展的潮流，获得了巨大的发展。

优秀的康佳有着优秀的康佳文化，在全国都不清楚企业文化是什么东西的时候，她就已经有了“爱厂爱国、团结协作、遵纪守法、好学上进”的方针，就是后来企业文化的雏形。康佳文化的优秀在于，它是一直随着企业的发展而发展，随着社会的发展而创新。在二十多年的成长过程中，作为企业核心竞争力的康佳文化具有自我丰富和完善的功能，逐步形成了今天以“创新生活每一天”为核心理念的企业文化。企业文化自我创新发展的能力，是企业核心竞争力对竞争力本身具有延伸发展的作用。

品牌是企业核心竞争能力的可延续载体，品牌文化是企业文化的延伸。在现代的企业竞争之中，品牌成为了一个非常重要的因素，从市场上看，企业的竞争就是品牌的竞争。企业形象塑造了企业品牌，企业品牌又是通过企业形象更生动地表现出来。康佳在中国引入“企业形象识别系统”的概念不久，就在企业全面导入CIS，树立了鲜明、规范、统一的企业形象，提升了品牌的价值。现在已经进入了品牌之争的时代，康佳更加重视品牌和形象的打造，专门投入一亿元的资金启动“亿元形象工程”，成为国内少有的大手笔。品牌打造增加了企业的价值，提升了企业的核心能力，为企业在新世纪的品牌之争中打下了基础。

牡丹江电视机厂与康佳联姻后，从垂死的边缘苏醒，焕发出蓬勃生机。康佳“我为你，你为他，人人为康佳，康佳为国家”的风格引起全国的重视，一个企业在发展自我的同时，也盘活了国有资产，不忘回报国家和人民。此次合作的成功，让康佳坚信了“康佳模式”正确性，将它又引入到了陕康、重康等企业中。这些企业重新获得了新生的竞争力，焕然一新，再次体现了“康佳模式”的魅力。“康佳模式”是康佳核心能力的重要组成部分，它的成功，体现为企业核心竞争力对企业具有延伸发展的作用；同时它的为国为民思想，体现了企业核心竞争力的价值性。

康佳的核心价值观是“创新生活每一天”，这是他们对不懈的追求，是企业长久发展的核心竞争力。康佳时刻不忘以新产品带给人们新的生活品质，提高消费者的价值。康佳更不忘不断创新，超越自我。在企业的各个领域，康佳都保持着创新意识，对管理模式、营销网络、人力资源管理、技术、产品等都在创新，创新的目的就是持续不断地增加企业的竞争力，保持企业的竞争优势。