基于浅谈核心竞争力

基于浅谈核心竞争力（精选8篇）

基于浅谈核心竞争力 篇1

班级：财务09

2学号：200900706042

姓名：张舒雯

基于提升企业核心竞争力的人力资本研究

论文摘要：全球一体化使人才和科技成为竞争的焦点。人力资源是资源中最宝贵的资源，人力资源管理的重要性已经被大多数的企业管理者认可。企业要提升核心竞争力，面对知识经济的到来，就必须通过更新观念，建立学习型组织、建立合理的知识管理体系、完善人力资本的激励机制、加强企业文化建设等途径来加强人力资本管理，增强企业核心竞争能力。

论文关键词：人力资本 核心竞争力 企业文化管理 知识管理

一.企业核心竞争力的根本——人力资本

企业核心竞争力的核心是企业拥有的知识资本。而在知识资本中处于核心地位的是人力资本。因此，可以说企业核心竞争力的根基在于企业人力资源的开发。离开了企业人力资源的开发，企业核心竞争力便会成为无本之木，无源之水。由于企业核心竞争力是一个以企业技术创新能力为核心，包括企业的反应能力、生产制造能力、市场营销能力、服务能力和组织管理能力等在内的复杂系统，而技术创新能力等各项能力的状况与增强又取决于人力资源的状况与开发。因此，可以说企业核心竞争力的根基在于企业人力资源的开发。

所谓“企业人力资源”，是指包含在企业员工身体内的一种工作能力，它是表现在员工身上的、以员工的数量和质量表示的资源，是企业的一种特殊资源。企业核心竞争力是企业竞争力的核心部分，是知识经济时代企业竞争能力的集中体现，成为企业参与激烈竞争的有力武器和竞争取胜的源泉。人力资本是人们通过对人的劳动力进行投资而凝结在人体内的，能够带来更大收益的知识、技术和管理能力的总和。它是一种兼有资本和劳动特征的资源，它凭借着其在价值创造中的主体性、稀缺性和独特的功能成为了知识经济时代的核心资源。这种企业中的核心资源对企业的发展具有决定性的作用。换句话说，人力资本决定着企业能否成功地塑造核心竞争力，并确保在激烈的竞争中取得持续的竞争优势。

核心竞争力的技术力，文化力和管理力均来源于知识型的人力资本。在企业的能力体系中企业的文化力、企业的技术力和企业的管理力构成企业核心竞争力。企业文化是企业在一定时期经济、社会、文化背景下，在长期的生产经营活动中逐步形成和培育起来的，为员工共同遵守的企业精神、价值理念、经营哲学、基本知识技能等。企业技术力主要是企业技术研究和技术的创新能力以及技术的转化和技术的运用能力。企业的管理力是对企业以系统进行计划、组织、协调和控制，达到企业预期目标的能力。企业文化力、企业技术力和企业管理力三者之间的相互作用和运动椎动着核心竞争力的形成和提升，技术力是企业发展的关键要素，但技术力的产生和发展需要一定的文化基础，同时，技术的运用和创新需要管理来配合。反过来，技术的力量可以更新和提高企业管理的手段和效率，最后技术和管理推动着企业文化的发展，企业文化为技术和管理提供原动力。企业核心竞争力体系i要素之间相互支撑和相互运动推动着核心竞争力的形成，三者的协调运动过程也就是核心竞争力形成和发挥作用的过程。

二．中国国有企业人力资源管理现状

我国的国有企业人力资源管理变革已经进行了二十多年，应该说国有企业改革已经取得了相当显著的成效，比如：建立了比较完善的市场经济体制、建立了现代企业制度、引入了许多先进的人力资源管理手段等等。但由于我国国有企业的自身特点及外部环境对其发展的影响，国有企业人力资源管理中还存在着许多问题。

(1)适应市场经济要求的企业领导人才供应不足。由于过去国有企业的一把手都是有上级主管部门指派人选，导致部分国有企业的领导者并不具备企业管理方面的卓越才能。一旦企业经营不善，上级部门也只是采取换另一位指派人选的方式。再加上企业管理者的许多管理权还掌握在上级主管部门手里，因此国有企业的管理者缺乏真正在市场经济环境条件下管理企业的机会，企业中缺乏真正的企业家。从外部环境来说，企业经理人市场也未形成。由此造成的局面是：国有企业管理者中能算得上企业家的只是少数，称得上优秀企业家的更是凤毛麟角。同时适应市场需求的企业经理人市场尚未形成，企业经营者供求机制尚未建立。目前仍有一些国有企业依然延续着由组织部门配备任命企业经营者的做法，企业经营的好坏与党政官员没有直接的利害关系，而导致国有企业破产的厂长、经理们仍然可以换个单位异地做官。一个企业经营的好坏与企业经营者的个人发展无法挂钩，这样的企业想取得运营成功是很难想象的。

(2)缺乏对企业经营者的监督激励机制。一方面，国有企业缺乏合格的现代企业经理人；另一方面，在国有企业内部缺乏对企业领导者或领导班子的监督激励机制。由于国有企业的领导者是由上级部门指派的，国有企业内部自然没有人有权力对领导者的行为进行约束，而上级部门对其指派的人员监督又常常不到位，导致企业领导者的权力使用处于无任何约束的状态。企业领导者滥用职权、以权谋私的现象也就不足为怪了，更为严重的是这种缺乏约束的权力还会导致整个领导班子的变质，这样的事例在现实经济生活中举不胜举。

(3)人才市场发育滞后于企业发展需求。有数据显示，我国的人才、劳动力的流动大大滞后于物质流、信息流和技术流的流动，人才市场总体发育滞后。我国的人力资源还处于粗放配置状态，人才合理配置所需的价格机制、竞争机制、供求机制尚未建立，价值规律在人力资源的开发和流动中发挥作用很小，而政府的计划机制和行政性手段所起的作用依旧很大。这些都使得人才积压和人才短缺的双重矛盾难以得到有效化解，一方面，每年有大量的高校毕业生就业困难或者一出校门就已经失业，另一方面，企业却在抱怨良将难求。造成这种局面的因素是多层次多方面的，但归根到底是我国人力资源市场发育不完全的结果，也严重影响了我国人力资源的整体性开发和可持续发展战略的实施。

(4)政府职能转变缓慢，人才配置宏观调控乏力。政府对全社会人力资源的开发功能未能与管理功能同步建设发展，从而对人力资源的流动不能准确定位，调控手段单

一、作用力度弱，人力资源流动和就业需求关系紊乱，造成一些人才价值不能得到公平实现；政府只注重对国有企业资金的支持，忽视人力资源方面的支持，致使企业发展缺乏潜力。

(5)缺乏合理有效的激励机制，人才价值得不到公平的体现。我国在高度计划经济体制下的人事管理存在两大弊端：人才的非流动性和人才的非价值性。现在，与人才流动相关的户籍、档案、保险等问题正得到逐步解决，人才流动也变得越来越便利；但人才的非价值性问题却始终未能得到真正的解决。企业还不能按照

市场价值规律对人才的价值做出合理的评估，人才素质能力、任职资格、工资水平等的社会评价与社会决定机制尚未建立，使得人才在企业中得不到有效的激励，人才进入和退出市场的障碍重重。缺乏合理有效的激励机制，人才价值得不到公平的体现，都大大降低了人力资本效能的发挥和人才合理流动的活跃度和有效性

三、实施人力资源战略提升企业核心竞争力

(1)树立人力资本的理念：人才不仅是可持续资源，而且是资本性资源。在现代企业和经济发展中，人才是一种无法估量的资本，一种能给企业带来巨大效益的资本，要破除单纯的资源观，实现“人才就是资源”向 “人才就是资本”的认识转变。有的国有企业为什么搞不好?其中一个很重要的原因，可能是不承认人力资本的存在。国有企业中有的人在经营方面非常出色，确实作为人力资本而存在，但是却不承认他们是人力资本，仅仅给一点点工资，更谈不上使他们拥有企业的产权。

(2)用好人才是提升企业核心竞争力的关键：现实严重的问题是，一些单位选人时求贤若渴，人才到手后却束之高阁。我们很多企业现在是到处招聘人才，广告满天飞，到头来却是招而不用，最后招聘人才成了收藏人才。所以，我们要采取一切手段，把好人才选进来，要感情留人，待遇留人、事业留人，最大限度地发挥人的潜能，努力提高企业核心竞争力。

(3)建立组织与个人的共同目标 ：个人目标是人们心中真正的渴望，是对未来的向往和追求，它促使人不畏艰难，不断进取。组织如果考虑到员工的个人目标，把员工的奋斗目标整合到企业发展的方向上来，就可以激发员工无穷的激情和创造力，使之对组织的目标全心投入、义无返顾。很多处于创业期的企业，待遇很差，但员工的干劲却出奇地足，原因就在于此。企业应该让员工明白企业的目标，并在工作中不断地加以整合和调整，消除目标方向不一致的地方，确保员工的努力对企业的有效性。

(4)培养员工忠诚度 ：越来越多的企业开始意识到高忠诚度员工的重要性。如何保证企业的人力资源有效长期地为企业的发展服务，而不至于随着企业的变动成长而发生人心离散，这是企业人力资源管理的重要目标。但在很多企业，忠诚却被限制在制度层。比如说，不少企业对从刚从大学毕业的员工要求一定的服务期，但在服务期内，给予不好的待遇，而且在服务期满前，员工要想离开会受到重重阻拦。这样做能在一定程度上遏止人才流失，但弊端也是明显的，一方面进来的优秀者先行流失，而相对不优秀的人却被沉淀下来，使企业的人才结构不断恶化。另一方面，由于过高的人才流动率，加大了人才在选择时的预期成本，使得许多优秀的人才不愿意进来。企业与员工达成并维持一份动态平衡的“心理契约”，有助于改变上述被动局面。这就要求企业管理者清楚每个员工的发展期望，使员工的个人前景与企业发展紧密结合；每一位员工也为企业的发展作出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望。

(5)开展知识管理，建立知识分享体系 ：企业要说眼员工把自己的知识贡献出来让大家分享是非常困难的一件事情。但建立知识分享体系对现在企业，尤其对企业的长期发展很重要。企业可采取相关的措施：①个人得到认可的方式。如果一个企业希望鼓励员工把他们的知识和专长进行分享，就要确保他们由于分享了知识专长而受到认可。如果分享者成了组织的英雄，那么知识的价值不仅在企业

层次上，而且在每个员工个人层次上得到了认可。②同关键业务流程相结合。知识一般会在特定的业务流程中产生，销售人员在销售过程中获得新知识，售后服务人员在进行服务时也可能得到新知识，项目经理在进行项目管理时获得了新经验。③培训员工的IT知识。局域网，文件管理系统，电子留言板等都是可以使用的技术。④组织知识库要设计合理，使每个人知识转变为组织知识资本的方法迅速和便捷。

(6)建立有活力的人力资源激励机制 ：做好企业文化建设：哈佛大学的心理学家威廉·詹姆土在对人的激励研究中发现：缺乏激励的职工仅能发挥其实际工作能力的20％——30％。因为只要做到这一点，就足以使自己保住饭碗，但是受到充分激励的职工，其潜力则可以发挥到80％——90％，可见激励对人潜能的挖掘和利用是多么重要。企业文化是支撑企业发展最本质的东西，而竞争的本质和最高层次就是文化的竞争。而一个企业的竞争力主要表现为商品力、销售力、扩张力、文化力、形象力、管理力等多种力量，企业文化力是唯一可以渗透到其他各种力中的核心力量，是企业竞争力的核心。企业文化是一种价值理念。优秀的企业文化，给予员工归属感和认同感。可以把大家团结在一起，能创造良好的环境，容易出现积极向上的凝聚力和相互信任的气氛，发挥出团队作战优势，以提升企业核心竞争力。

结语：企业拥有的人力资本及其能力是企业核心能力形成的基础。人力资本不仅与企业绩效存在明显的正相关，而且是企业生存和发展的决定性因素，是关系到企业长期竞争优势的决定因素。管理发展史表明，随着社会进步，技术因素在企业发展中的地位将逐步让位于人的因素。企业未来竞争优势将不再取决于是否拥有技术，而在于如何使用人才。特别是在经济全球化的大浪潮之下，企业的竞争能力越来越多地依赖于企业的创新能力。谁能拥有一流的人才和一流的人力资源管理体系，将人才的作用发挥到最佳状态，谁就能拥有强大的整体竞争力。现在，我们应该已经认识到国有企业存在的种种问题和弊端，关键就在于人力资源的管理和开发。解决这一问题需要企业与政府的共同努力。作为企业来说，要积极建立符合现代企业制度要求的人力资源管理体系，充分认识到人才的重要性，加大人力资本投资，为员工创造有利于其发挥自身才能的企业环境。并结合自身的实际情况，循序渐进的、科学地进行企业人事制度改革。作为政府来说，要努力营造有利于国有企业人力资源管理与开发的制度环境，加快产权制度改革，尽快建立起完善的社会保障制度，建立与完善企业经营者选拔机制和约束机制，培育吸引和发挥科技人才在国企工作的外部环境。

参考文献：

[1]黄维德，现代人力资源开发与管理概念，上海：华东理工大学出版社.1998

[2]陈远敦，陈全明，人力资源开发与管理，北京：中国统计出版社.1995

[3]赵曙明著，企业人力资源管理与开发国际比较研究，北京：人民出版社.1999

基于浅谈核心竞争力 篇2

核心竞争力, 又称核心能力, 由美国战略管理学家普拉哈拉德与哈默于1990年在《哈佛商业评论》上针对企业之间的竞争最先提出。他们在合写的《The Core Competence of the Corporation》中, 认为核心竞争力就是使公司给客户带来特别利益的一类独有的技能和技术, 尤其是企业所拥有的能协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的知识。核心竞争力理论强调企业的内部因素比企业的外部条件更有决定性的作用, 企业内部能力、资源和知识的积累, 是企业获得超额收益和保持持续性竞争优势的源泉。

核心竞争力具有以下基本特征:1.价值性。核心竞争力能实现用户所看重的核心价值, 除此之外, 还包括企业对用户价值的维护和增值, 还包括价值保障、价值提升、价值创新。2.独特性。核心竞争力是企业独有的不易为竞争对手模仿的, 具有较高的进入壁垒。3.延展性。核心竞争力能为企业带来多方面的竞争优势, 生产出一系列具有竞争优势的产品, 企业通过核心竞争力形成核心技术后, 将核心技术渗透到核心产品中, 而核心产品又衍生出某个或多个最终产品, 具有打开多种产品潜在市场、拓展新的行业领域的作用。4.相互关联性。核心竞争力是一组技能和技术的集合体, 而非单个分散的技能或技术。5.积累性。核心竞争力是通过学习积累得到的, 不能通过相应要素市场的买卖获得。6.时间性。企业的核心竞争力虽然在一段时间内具有可持续性, 但这一持续性是相对的、不是固定不变的。

核心竞争力的基本特征决定了企业核心竞争力是企业获得持续竞争优势的来源和基础, 是企业运行发展的原动力。因此, 企业只有不断地培育和创新核心竞争力, 才能获得长久的竞争优势。

二、饭店企业核心竞争力的界定

改革开放以后, 我国饭店业先后引进设备、引进管理、引进人才并引进世界一流饭店的先进管理经验, 经过选择、吸收, 众多的饭店逐步形成自己的管理风格, 饭店业取得了长足的进步。随着中国加入WTO和经济全球化格局的形成, 越来越多的国际酒店管理集团向我国饭店业大力扩张和渗透, 加上我国饭店业内部竞争也在不断加剧, 中国饭店业面临日趋剧烈的生存环境, 只有通过打造自己唯一的、难以模仿的核心竞争力, 才能获得长久的竞争优势。

饭店核心竞争力是指饭店在参与国际、国内竞争中获取可持续生存和发展优势的核心性能力, 其主要构成要素包括管理机制、饭店文化、人力资源、服务质量管理、品牌建设、营销网络、集团化的市场竞争策略等。饭店核心竞争力是一种能力的合成, 即饭店的产品、管理、营销、决策、信息、文化等能力的合成, 是根植于饭店内部组织运营中的知识、技能和经验的结合体, 是饭店内部组织学习的能力以及由此带来的整个饭店业整合资源的能力和为顾客创造价值, 提高顾客忠诚度的能力, 是饭店通过长期的积累、深化、升华而相对稳定和系统化的有机整体。

三、基于饭店核心竞争力理论的饭店经营管理模式的构建

(一) 饭店经营管理模式的含义

饭店作为以有形的空间、设备和产品服务于消费领域的独立的经济实体, 其效益来自于科学的管理和灵活的经营。饭店的经营管理模式是以管理哲学、经营风格、服务特色、运转机制为核心的运作体系, 它是在一定管理哲学或观念支配下, 在饭店运转实践中, 体现其经营风格与服务特色的定制化、系统化的管理规程与操作方式。

(二) 饭店企业核心竞争力的作用机理

构建饭店企业的核心竞争力有助于企业获得可持续的竞争优势。在饭店企业的运营中, 核心竞争力是饭店企业参与市场竞争的基础;在企业运行中, 顾客所关注的核心价值物化为饭店核心产品为驱动力, 创新形成的终端产品为载体, 通过饭店营销环节的价值传递作用, 使顾客获得价值吻合的心理感受, 从而形成实际的选择, 并表现为顾客忠诚度, 最终形成饭店企业的长期竞争优势。同时, 饭店企业通过主动获取顾客信息和战略审视, 不断更新、强化核心竞争力从而形成一个动态的作用过程。

(三) 饭店经营管理模式构建

中国饭店业从无到有, 以惊人的速度向前发展着, 积累了非常丰富和宝贵的管理经验。一方面, 吸收和借鉴国外发达国家的先进经验;另一方面, 结合富有中国特色的实际饭店管理工作, 基于饭店核心竞争力的建立, 摸索和创造了具有国际先进水平的、中国特色的现代饭店经营管理模式。

1.制度型经营管理模式

制度模式主要“以工作为中心”或“以岗位为中心”, 通过各种规范、规章制度、标准等对饭店进行有效的管理。我国饭店采取四级垂直管理体制, 即传统的金字塔式的四级管理模式:总经理——部门经理——主管——领班。上级对下属的领导做到命令统一, 各部门员工合作的关系遵循直线——职能制, 避免多头领导。饭店以其经营任务的需要设置若干部门, 各部门机构的设置以专业分工原则为依据。这种金字塔式的管理组织形式, 它提高了管理者的权威, 有利于制度、法规的制定、执行和任务的完成, 有利于管理者制定工作方针、计划、经营目标。

2.人本型经营管理模式

人本型模式是以“人”为中心, 通过员工自主管理、民主决策, 确立团队精神、协作精神、主人翁意识等观念, 充分发挥员工的主动性和潜能, 管理者主要起宏观调控和监督作用的一种经营管理模式。饭店的竞争实质是人才的竞争, 员工的素质反映出饭店的品位、档次。要有一批训练有素、经验丰富的员工队伍, 要最大程度地调动员工积极性和热情, 采用先进的科学的人事管理方法, 增强凝聚力。这一模式要求饭店的组织机构更加精简, 更有效能, 对现代信息的传递与利用的要求越来越高。

3.以公众为纽带的经营管理模式

就管理而言, 有各行各业的管理, 如中央行政管理、地方行政管理、城市行政管理、农村行政管理、教育行政管理等等, 而饭店现代化管理, 则涉及到各方面, 它是与各式各样的人直接打交道的综合性管理。随着社会的发展, 社会的进步, 人类文明和物质生活水平的提高, 人们对饭店管理的要求越来越重视, 这就不得不促使饭店业的进一步健康发展、服务质量的进一步提高, 这就必须树立饭店管理新理念、新标准、新要求。

4.以服务质量为纽带的经营管理模式

该模式强调要明确饭店服务的特点, 明确高质量服务的内涵及重要性, 从而保证服务质量的提高。现阶段, 标准化是普遍提高我国饭店业服务水平的良方。从发展的角度看, 中国的饭店业要在全国范围内推行服务质量标准化, 无论是引进西方先进的管理模式, 或创立自己的模式, 必须通过标准化的管理, 实现从情绪化服务阶段尽快进入标准化服务阶段的过程, 把中国饭店管理的质量提高到一个更高的档次。标准化之外, 一流的饭店管理模式还要有特色, 可以学习借鉴一些西方饭店集团经营管理经验来构建符合我国特色的经营管理模式。

5.以现代营销为核心的经营管理模式

应用现代营销学的理论与实践去开发饭店客源, 真正做到时时处处方便客人, 处处时时为客人提供优质服务。必须了解市场、细分市场、选择目标市场, 及时调整饭店产品与服务的组合, 向公众不断沟通饭店的服务特色、价格, 以及做好及时的跟踪服务和各种信息反馈等等, 起到良性循环的经营效果。

随着现代信息技术的发展和信息社会的到来, 现代营销学引进网络信息技术提高了饭店管理的科学性和效率, 并带来了新的饭店竞争方式, 给饭店带来新的战略性机遇, 这就要求饭店加强信息管理, 即建立在饭店业信息化、网络化基础之上的以信息为中心的管理模式。

6.以集团化经营为核心的经营管理模式

饭店集团是在饭店业高度发展基础上形成的一种以饭店企业母公司为主体, 通过资本关系和经营协作关系等方式, 由众多饭店共同组成的经济联合体。集团化经营在占有市场、企业形象及规模经营等方面所具有的综合优势, 已成为90年代饭店经营中的主导现象, 且这种趋势正在进一步加强。集团化经营的前提条件在于集团饭店自身市场的成熟而要求拓展市场空间, 扩大经济规模并成为市场先导。

对于中国饭店业而言, 一方面要根据自身实际情况选择适合自身发展的模式, 另一方面要采取不同的发展战略。中国众多的饭店企业目前尚处于发展的初期, 片面要求其遵循国际成熟饭店集团的做法并不现实, 对于他们来说, 尽快扩展规模、积累资本和经验是当务之急。

四、结语

旅游业的进一步扩大对外开放给饭店业带来了巨大的发展机遇, 但另一方面外国饭店集团“不受限制地准入”我国饭店市场, 其成熟的管理、优质的服务、雄厚的资金竞争优势将对中国饭店业构成巨大的威胁和挑战。面对广阔的国际、国内市场和激烈的市场竞争, 我国饭店企业只有充分挖掘自身潜力, 实施差异化经营战略, 创造特色, 树立品牌, 构筑饭店企业的核心竞争力, 迎接挑战, 构建有中国特色的饭店经营管理模式, 并根据自身的特定环境和条件来选择经营模式, 使我国饭店业在经营管理上跃上一个新的台阶, 在激烈的市场竞争中获得主动权, 立于不败之地。

摘要：中国饭店业是率先与国际市场接轨并引入国外饭店先进管理模式的行业, 随着中国加入WTO, 国内市场国际化、国际市场国内化的态势日益加剧, 我国饭店业应该基于核心竞争力理论, 构建富有特色的饭店经营管理模式, 才能获得长久的竞争优势。

关键词：核心竞争力,饭店,经营管理模式

参考文献

[1]张士泽, 张序.现代酒店经营管理学.广州:广东旅游出版社, 2003.141-143.

[2]董观志, 刘芳.现代饭店经营管理.广州:中山大学出版社, 2004.32.

[3]丁肇青.透析旅游饭店运转模式及其逻辑关系.连云港职业技术学院学报, 2003, 16 (4) :48-50.

[4]邹益民, 陈业玮.我国经济型饭店经营模式初探.商业研究, 2003, (282) :158-160.

基于核心竞争力的企业文化建设 篇3

摘要：企业文化在企业发展过程中起着重要作用，持续良好的企业文化推动企业朝着预定目标前进。企业文化作为企业发展的基石和企业创新的动力反映了核心竞争力的特征，把企业文化与核心竞争力结合起来具有十分重要的意义。

关键词：企业文化；核心竞争力

一、引言

对于任何一个企业而言，跻身世界一流公司的行列十分困难，而保持世界领先地位并百年不衰难上加难。随着企业的发展、环境的变化，企业的发展理念不断完善、变革，逐步形成成熟的基于核心竞争力的企业文化。

培养独特的企业文化，是企业持续、稳定发展的基础，企业文化建设应侧重于企业员工的思想观念、行为方式等方面。不同企业内外部环境不同，因此企业文化建设应根据企业自身的特点、企业经营的外部环境，进行具体的规划设计，这样才能在市场竞争中立于不败之地。

二、企业文化与核心竞争力的关系及作用机制探讨

企业文化是指企业全体员工在长期生产经营活动中培育形成的共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范，它是一种管理文化、经济文化及微观组织文化。企业文化由七种要素组成：经营战略、组织结构、管理结构、工作制度、工作人员、技术能力、共同价值。

从企业发展的过程中可以看出，企业文化与企业核心竞争力具有内在的密切联系，企业文化能够增强企业核心竞争力、提高企业经营业绩。

企业文化是核心竞争力的核心基础。企业文化是企业的灵魂。企业文化是推动企业快速发展的引擎，具有竞争优势和价值。企业文化中的核心价值观对企业战略具有决定作用，通过对组织结构、企业制度的影响从而塑造企业核心竞争力。优秀的企业文化可以吸引优秀的人力资源，指导企业形成高效完善的组织结构，制定合理的经营战略和科学的企业制度，提升企业的技术、产品质量和市场营销能力，塑造良好的企业形象。

企业文化决定着核心竞争力的管理和积累方向。企业文化是一种人文柔性管理，始终贯穿于核心竞争力管理的整个过程。企业核心竞争力大致可以氛围三个阶段：挖掘阶段、整合扩散阶段、更新阶段。企业文化指明企业的战略目标使命，企业根据自身条件和外部大环境确定短期目标，挖掘符合自己价值观的方法实现企业短期目标。企业发展的方向是核心竞争力积累的方向，企业行为方式是企业文化的集中体现，也是核心竞争力积累的具体实施，影响到企业核心竞争力的强弱和具体内容。由此可见，企业文化是形成企业核心竞争力的深层次原因。

企业文化对企业核心竞争力作用是综合性的。企业精神文化、制度文化、行为文化和物质文化共同组成企业文化，他们形成精神力、制度力、行为力和形象力共同构成企业文化力进而作用于核心竞争力。企业的精神力强调统一员工意志，员工自觉调整各自的行为，接受企业文化力的指导，形成共同的价值理念和利益追求。企业制度文化是在企业核心理念指导下，经过长期实践总结出来的，在企业发展过程中得到贯彻执行。企业的行为力告诉员工奖励员工对企业有利的行为，惩罚员工对企业不利的行为。企业行为力统一员工的价值观，员工用企业的价值观指导自己的行动，从而使员工倾向于做对企业有利的行为，从而形成强大的企业行为力。综上所述，企业的精神文化、制度文化、行为文化和物质文化共同塑造企业的文化力，企业文化力通过精神力、制度力、行为力、形象力加强企业核心竞争力。

企业文化建设与企业核心竞争力的作用是双向的。企业核心竞争力影响企业文化建设，而企业文化建设也会影响企业核心竞争力的形成和发展。

三、我国企业文化建设现状及存在问题

我国企业文化建设在经过30年的发展取得长足进步的基础上，仍需向国外标杆企业学习，当前我国企业文化建设中存在的主要问题有：

1、企业文化个人色彩、政治色彩浓厚。高层管理人员的经营理念往往就成为企业文化，导致企业文化具有较强的个人色彩，管理人员的价值观与是非评价标准就是企业的标准，企业的发展取决于管理人员的知识和能力。

2、企业文化建设缺乏个性和创新。我国目前大多数企业文化相似，缺乏企业自身特色，对员工也就没有新引力，无法发挥理想的作用。企业文化呆板没有灵活性，很难适应环境的变化。

3、企业文化建设与企业经营分开。根据企业发展的要求，企业文化建设应当结合企业经营活动，一些企业把企业文化与企业经营分离，认为文化建设是企业额外培训的，企业只需注重企业经营活动。企业只口号上提出企业文化，忽视企业文化的实践探索，做表面文章形式主义。

4、企业信用文化建设不够，品牌意识不强。市场经济讲究信用，必须建立信用文化。国内个别企业隐瞒产品质量缺陷欺诈消费者，最终搬起石头砸自己的脚，对品牌价值认识不够，没有把握机会把品牌差异最大化，以品牌树立企业形象，利用品牌创造更多的价值。

四、基于核心竞争力的企业文化建设对策

企业强大的核心竞争力必须以优秀的企业文化为支撑，企业文化对核心竞争力具有十分重要的提升作用。为此，我们建立优秀的企业文化需要从以下几个方面着手：

1、借鉴标杆企业文化经验，创建富有特色的企业文化。企业文化建设必须兼容并蓄，充分吸收国内外优秀文化建设的经验，认真分析标杆企业文化成功的地方及原因，并结合企业自身特色，取其精华去其糟粕应用于企业。

2、重视企业家在企业文化建设中的作用。企业家和企业文化之间是双向关系。优秀的企业文化可以培养出优秀的企业家；优秀的企业家可以打造优秀的企业文化。在制定企业发展规划时，立足于企业产品和技术，展望企业大环境和市场，企业家确定企业的发展理念，不断实践检验完善，最后形成企业文化。

3、培养企业社会责任感，树立良好企业形象。良好的企业形象是企业一笔巨大的无形资产，良好的企业文化能够招揽优秀的员工，能够吸引更多的经销商、分销商、顾客。企业肩负起社会责任，将利润的一部分回馈社会、顾客，周而复始形成良性循环。面对激烈的市场竞争，企业形象十分重要，它是企业在市场竞争中实力和地位的体现。

4、以提高学习力和竞争力为目标建设企业文化。企业之间的竞争也是企业学习力的竞争，员工学习新技能获取新知识的能力的竞争。员工只有不断学习和学以致用，才能跟得上企业发展速度，对于企业来说，塑造学习型企业文化在企业成长和发展中至关重要。

5、培养团队精神，加强团队合作。团队精神能够增强企业凝聚力，发挥员工的积极性、主动性、创造性。企业员工之间要建立起一种互相信任、互相合作的氛围，为实现共同的目标而努力工作。团队精神是企业文化建设中的重要内容，团队协作精神是当今企业发展不可缺少的精神支柱之一。

6、加强文化沟通，实现文化整合。在文化认同的基础上，企业需要根据环境和战略的需要，建立共同经营理念和融合各方之长的新型企业文化，不断增强企业的核心竞争力。

综上所述，我国企业在企业文化的建设过程中，要结合企业自身条件和环境，重视培育企业精神，以人为本，诚信经营，坚持学习创新，重视企业家的领导作用，企业全体员工参与，将企业文化植入每个员工的心中，对内增强企业实力，对外树立企业形象，将优秀的企业文化转化为企业的凝聚力、激励力、核心竞争力，企业坚持与时俱进的企业文化，就能使企业基业长青。（作者单位：华中师范大学）

参考文献

[1]斯蒂芬P. 罗宾斯. 管理学[M]. 中国人民大学出版社，2008 .

[2]段从清. 企业战略管理[M]. 人民出版社，2006 .

[3]埃德加.H.沙因著，郝继涛译. 企业文化生存指南. 机械工业出版社，2004 .

浅谈提升企业核心竞争力 篇4

近两年，我司面对国际金融风暴的压力，公司上下一心，团结拼搏，用“敢为人先，不惧险阻，勇攀高峰”的企业精神实现了生产经营的较快增长；如今，在宏观经济环境趋紧的形势下，我司应进一步坚定发展信念，抓机遇、迎挑战，务求提高公司的核心竞争力，加大对市场的占有力度，实现公司价值。

经我所组织所内员工学习新华社的《国家脊梁 负重致远—中央企业“十一五”时期改革发展纪实》一文，就“紧抓机遇、迎挑战，提升公司核心竞争力”这一命题进行了学习和讨论，并结合公司领导提出的“以质量求生存，以创新促发展，以服务创品牌”的经营理念，总结了我所在未来发展中提高生产管理水平的几点体会。

一、加强品牌建设，坚持诚信经营。

首先，企业要牢固树立品牌意识，重视企业品牌建设。要充分认识到品牌是企业宝贵的无形资产，品牌是企业良好的社会形象，有了品牌才能赢得市场，有了品牌才能创造效益。要加强监理质量、安全等方面的管理，做大做强监理业务，树立企业的品牌。通过管理提高监理工作的质量，促进提高企业在行业内的地位，从而树立良好的社会信誉和形象。第二，要进一步提升企业诚信文化，牢固树立诚信经营的信用意识。我所树立监理企业树品牌、监理人员讲责任的信用意识，并组织对监理从业人员进行执业教育，进一步提高监理从业人员的思想素质，遵守职业道德，守法、诚信、公正、科学地开展监理工作。第三，要严格执行国家法律法规，自觉遵守行规行约，做到诚实守信、严谨务实。信誉是我司创立品牌的基础，对于监理行业而言，企业的信誉主要源于它为业主提供的监理服务水平和工程质量的高低以及监理工作中的诚信程度，有了良好的社会信誉才能创立企业品牌。也因此，我司在同行中脱颖而出，荣获中国工程监理行业“2010年先进工程监理企业”称号。

二、敢于创新，勇于创新，提升企业核心竞争力

创新是企业的活力之源，创新是企业发展的动力，创新是企业发展战略的核心。也正如《国家脊梁》一文所述，“自主创新是企业进步的灵魂。5年来中央企业创新能力显著提高，取得一批重大科技成果。。”。纵观世界500 强企业，它们保持长期持续发展、保持长久竞争优势的共同点，就是这些企业都非常重视从技术、营销、管理等多方面进行全面创新。因此，不断创新是企业赖以生存与持续发展的最重要的保证之一。要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地，必须从知识经济的要求出发，从市场环境的变化出发，不断进行观念、技术、质量、管理、服务、制度等诸多方面的创新。

观念创新

思想观念是行动的先导。没有观念创新就不可能有创新的实践。企业要牢固树立创新是企业获得持续竞争力的源泉，坚持用创新思想指导企业实践。要研究社会经济的现状和发展趋势，研究技术与市场结合的思路，掌握最新的市场信息进行创新活动。

技术创新

技术创新是指企业应用创新的知识和新技术、新工艺、采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品质量，开发生产新的产品，提供新的服务，占据市场并实现市场价值。企业是创新的主体。技术创新是发展高科技、实现产业化的重要前提。要从体制改革入手。激活现有科技资源，加强面向市场的研究开发。大力推广、应用高新技术和适用技术，使科技成果迅速而有效地转化为富有市场竞争力的商品。企业不断进行技术创新并形成技术领先优势，就可以大大提高企业的品牌竞争力，加强品牌的自我保护。在技术创新过程中，企业要勇于突破，不断否定自己，不断超越自己，才能取得技术进步的领先地位，提升企业核心竞争力。质量创新

质量不是一个静止的概念，而是一个动态的概念。

必须根据科学技术的进步和市场的需求，不断提高质量的科技含量和市场需求含量，使质量创新永远满足建设单位和业主的需要。

管理创新

在加强基础管理的同时，要根据新的情况不断引进新的管理观念、管理制度和方法，要通过企业管理实践，创造出新的管理模式，推动企业管理水平的提高。

服务创新

服务是永无止境的，企业要在为业主和施工单位提供监理服务的过程中，不断创新服务内容、服务项目、服务方法，提高服务水平和服务效果，让业主和施工单位感受最良好、最满意的服务。

制度创新

现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，制度创新是核心竞争力的保证：企业竞争力不强在很大程度上受到企业制度的束缚和制约，公司必须不断学习和运用现代企业制度并根据现代企业制度要求，改造和改革现有和现存的企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代化，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。

此外，创新还应包括经营创新、组织创新、知识创新、文化创新等等。只有全方位、全面地进行创新，监理企业才会获得无穷的生命力和永不枯竭的内在动力，从而在市场竞争中保持强大的竞争力，推动企业不断发展壮大。

江泽民同志曾讲过“创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。”企业管理大师德鲁克先生也指出“每个企业都必须具备的核心素质是创新。” 我国优秀的企业海尔集团的掌门人张瑞敏也认为：“海尔的核心竞争力是创新”。由此可见创新能力的培养，是提高企业核心竞争力的重要资源。创新是企业在市场竞争中立于不败之地的根本保证，创新是企业实现跨越式发展的根本途径，企业必须持续创新，才能提高核心竞争力。

三、加强企业文化建设，培养企业核心价值观

学者们认为企业一般拥有两个核心：一个是核心竞争力，一个是核心价值观。核心价值观是支撑一个企业长久发展的思想观念，核心竞争力是企业生存与发展的持久动力。因此，以企业文化作为核心竞争力，实际上是把企业的两个核心有机结合起来，形成企业长远发展的坚实基础与持久动力。

现代监理企业的竞争，归根到底是企业文化的竞争。企业文化是一个企业的灵魂，是企业发展、创新的源泉，是企业经济基础和上层建筑的摇篮。一个拥有核心竞争力的企业也肯定是拥有优秀企业文化的企业。公路交通监理企业在发展过程中，必须要拥有自己的经营理念和价值观，建立起自己的一套独具特色的企业文化。因此，加强企业文化建设，培育和提升核心竞争力是企业制胜的法宝。

结语

综上所述，我国公路监理企业的核心竞争力的提升，对于我国监理企业在参与国际化市场竞争、提高目前我国公路监理企业的管理水平以及实现与国际接轨都有非常重要的战略意义。自1988 年我国监理制度的试行以来，我国监理制度的实施时间还不算很长，经验还不丰富，目前我国的监理行业还存在诸多的不足之处，而且还面临新的严峻的形势，特别是我国进入W TO 以后，面临国外监理咨询企业国际市场竞争的形势。在此条件下，如何提高我国公路监理企业的核心竞争力，有着重要的现实意义。这不仅需要监理企业要着重加强自身核心竞争力的建设，还需要政府政策的灵活性以及各级行业协会的普遍关注，才能为我国培养一批在国内外有公信力的名牌监理企业。

论构建基于核心竞争力的企业文化 篇5

关键词 竞争 核心竞争力 企业文化 构建核心竞争力的起源及特征 1.1 核心竞争力的起源

“核心竞争力”又叫“核心能力”，这一术语首次出现在1990年，由美国经济学家普拉哈拉德（C．K．Prahalad）和哈默（Gary Hamel）在《哈佛商业评论》上《公司的核心竞争力》一文中提出的。他们指出:“核心竞争力是在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”他把一家多元化经营的企业好比一棵大树，核心产品（核心零部件）是树干，业务单位是树枝，树叶、花朵和果实则是顾客所需要的最终产品。而支撑着所有这一切的正是企业内部能力的不同组合。具体地讲，核心竞争力是指企业开发独特产品，发展独特技术和营销手段的能力，是企业的宝贵的战略资源。1.2 核心竞争力的特征

(1)价值性。核心竞争力富有战略价值，不仅能提供顾客看重的价值，也为企业带来较为长期的超额利润。

(2)延展性。核心竞争力能够较大程度地满足客户的需要，不仅是当前的而且包括潜在的需要。这种需要的满足往往是通过核心竞争力在新领域的积极运用得以实现，从而可为企业不断创造新的利润点。因此，核心竞争力更是一种“通用”的技术专长，而不是对应于某一两种产品本身；核心的胜利意义远超出单个产品的胜利。

(3)独特性。核心信念具有很强的稳固性和持续性，这种持续的稳固可以使组织在统一的基本信念下协调运行,在同行业解决同样的企业生存和发展 问题 具有独特的企业个性和竞争优势。核心竞争力是企业所独有的，是基于企业独特的 历史、文化、技能等产生的，具有稀有性。(4)不可模仿性。核心竞争力不仅要有价值和稀有，而且必须具有不可模仿性。核心竞争力是其他企业所不具备或者一时具备不了的独特优势和能力，是企业的价值核心，它根植于良好的企业文化。这种不可模仿性的原因既可能是由于企业占有资源的不可再生性。

(5)不可替代性。即使企业具备上述四个条件的能力，但如果竞争者能够找到替代能力，还是不能构成核心竞争力。一种能力是否是企业的核心竞争力，一般认为，核心竞争力能够适用于各种市场，能得到消费者的认同并能对消费者利益做出重大贡献，它很难被竞争对手效仿，即使效仿，也是公司最擅长的。

随着经济迅猛的发展，知识经济的到来，人们消费趋向发生了巨大的变化。已经由数量和质量消费型发展到品牌和文化消费型。消费者不再仅仅重视商品的质量优劣与价格的高低，而是对商品的售后服务、商品品牌的知名度、购物的环境等比较关注，也就是说消费者更注重商品核心功能以外的富有文化内涵的附加功能。由此决定了企业间的竞争必然是企业文化之间的竞争。企业文化是企业经营的最高境界，建设优秀的企业文化的直接目的就是提升企业核心竞争力，使之成为百年企业。比如说海尔集团产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15 100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。海尔集团发展之迅速并长期保持着长盛不衰的状态，一个不可忽视的原因是售后服务相当好，消费者信得过，是同行业不可比拟的。它的品牌名言“真诚到永远”，也给消费者留下了很深的印象。

企业 仅通过产品 科技 含量高、性能优、价位低廉，企业制度完善、拥有充足的高科技企业员工，它只是构成企业竞争优势的一个重要因素。因为企业的技术、流程、制度是可以借鉴的，人员是具有流动性的，因此很难成为企业独有的持久竞争优势和核心竞争力。企业必须重点培育那种偷不去、买不来、拆不开、流不掉、无法模仿、无法复制、极为稀缺的独特的资源和能力，即优秀的企业文化，它们才构成企业的核心竞争力。2 企业文化在构建企业核心竞争力中的作用

企业要有自己的文化，因为企业文化能让企业拥有个性，惟有这样，企业才能建立衡量一切事物对错好坏的标准体系，并保证企业沿着正确的路走下去。一旦把企业文化的个性转化为产品的个性，产品的核心竞争力 自然 就提高了。所以，文化是形成一个企业核心竞争力的第一要素，文化管理比战略管理都重要。比如沃尔沃的核心竞争力是安全，宝马的核心竞争力是豪华，TOYOTA的核心竞争力则是 经济 实用。在沃而沃看来,产品的安全是第一位的，它的企业文化首先就是要强调安全性；宝马的产品文化则侧重追求舒适和地位。由此可见，企业文化在构建企业核心竞争力中发挥的作用极其大。

（1）激励作用。企业文化比较注重的是人的因素，强调“以人为本”。尊重每一个人，相信每一位员工，任何事都以员工的共同价值观为叨龋畲笙薅鹊丶し⒃惫さ幕促进企业持续而稳定的发展。

院痛丛煨浴Ｋ孀牌笠档?发展，科技含量的增高，员工不断的接受新的知识与技能，工作热情高涨，提高工作效率，（2）凝聚作用。企业文化追求一种企业整体的优势和卓越良好的集体感受,把激励的 理论 与 方法 落实到树立企业的整体共同价值观念上,着力塑造优秀的群体意识,因此必然有益于消解企业职工个体目标之间的差异,引导他们向同一目标迈进,从而在企业中产生强大的向心力和凝聚力。企业文化的这种凝聚作用,尤其在企业危难之际和创业开拓之时更显示出巨大的力量。

（3）引导作用。企业文化可以显现出企业发展的目标和方向，引导企业去适应健康的、先进的、有发展前途的 社会 需求。优秀的企业文化可以将全体员工的思想、行为统一到企业发展的目标上来，使他们朝着企业的发展目标努力工作。企业最终的竞争力取决于它在一系列价值中如何进行价值选择。

（4）约束作用。整洁有序的企业环境、科学 规范的管理制度是硬的约束、有形的约束，企业精神、理念和价值观等是软的约束、无形的约束。企业文化建设要达成的目标就是使管理制度和行为准则潜移默化地成为员工内心信念，表现为员工的行为习惯，实现外部约束和自我约束的统一、有形约束和无形约束的统一。当员工的行为违背企业的信念时，其心理会有一种内疚感，并受到公众舆论的谴责。

（5）塑造形象作用。海尔集团在我国企业中发展得比较好，有持续的竞争力。不但是产品质量优，售后服务好，更重要的是海尔集团的精神与文化，它在消费者心目中竖立了一个信得过的品牌。因此良好的企业形象不但能使企业的产品和服务在更大的广度和深度上吸引顾客，而且能使企业更有效、更圆满地实现自己的综合目标。良好的企业形象能给企业带来丰厚的经济效益和社会效益。企业核心竞争力与企业文化的关系

任何企业(包括高新技术企业)，产品竞争力是企业竞争力的最直接体现,围绕产品竞争力做文章是提升企业竞争力的关键。而产品竞争力是由技术竞争力所决定的,所以说技术是第一竞争力；技术竞争力又是由制度竞争力所决定的，制度高于技术,制度又是第一竞争力。认识到此还远未结束,这是因为,制度无非是物化了的理念的存在形式,没有正确的理念就没有科学的制度,因此,理念高于制度,理念才是第一竞争力。总之,理念决定制度,制度决定技术,技术决定产品。拥有正确的、不断创新的理念,企业才具有最强的竞争力。IBM咨询公司对世界500强企业的调查 研究 表明，建立适应知识经济的企业文化是世界500强的共同特征。它们出类拔萃的关键是优秀的企业文化，其技术创新、体制创新和管理创新则植根于它们独特的企业文化之中。

附图模型揭示了企业文化与企业核心竞争力的内在联系，指出模型的外层组成元素指企业文化的功能，模型内因元素是打造核心竞争力的着力点。

其中，企业文化功能分别为指导力、推动力、改善力、导向力、凝聚力、激励力、约束力、润滑力、开发力与感应力;而企业核心竞争力由诸多因素组成，但最主要的还是由三个层面组成的要素，它们是打造企业核心竞争力的“着力点”。

(1)第一层面为基础层。是为企业核心竞争力的形成提供深厚基础和必要的保障。包含：理念、价值观、形象、创新、特色、人才和信息等着力点。

(2)第二层面为载体层。是为企业核心竞争力的形成发挥“平台效应”和起到“支撑”作用。包括结构、机制、规模、战略、品牌、关系和制度等着力点。

(3)第三层面为转换层，是把企业核心竞争力实化和物化。包括服务、质量、营销、技术和能力等着力点。

基于浅谈核心竞争力 篇6

一、基于核心竞争力的战略管理会计的目标

由系统论可知,正确的目标是系统良性循环的前提条件。因此,战略管理会计的目标对战略管理会计系统的运行也具有同样意义。我们应明确战略管理会计的目标,战略管理会计的目标可以分为最终目标和具体目标两个层次。

笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的最终目标是培育企业核心竞争力,获得持续竞争优势、谋求企业持久的生存与发展。这个目标比企业价值最大化目标更具体、更直接,更能体现战略管理的特点。持续的竞争优势是企业生存和发展的关键。波特认为,企业的战略目标要定在取得竞争优势上面。竞争优势是相对于竞争对手而言的。企业如果不能在各项指标的对比中确立并发展自己的优势,企业就会被竞争对手挤垮。在众多的指标中,关键的是市场份额、价格和成本。这是企业产品或服务质量、管理能力、员工素质的综合体现。市场份额是市场细分化以后的细分市场占有率,价格是具体产品的收益标准,成本的内容较复杂,涉及到引起成本发生的许多成本动因。通过全面广泛、深入细致的指标比较,来寻找和创造企业的持续竞争优势,而培育企业核心竞争力是获得持续竞争优势的保证。因为核心竞争力能为顾客带来较大的最终用户价值,不易被竞争对手模仿,能够为企业提供一个进入多种产品市场的潜在途径。

基于核心竞争力的战略管理会计的具体目标是为企业战略管理提供主要的决策信息,这种信息不仅包括财务信息(如竞争对手的价格、成本等),更重要的是提供有助于实现企业战略目标的非财务信息(如市场需求量、市场占有率、产品质量、销售和服务网络等)。提供多样化的会计信息,既能适应企业战略管理和决策的需要,也改变了传统会计单一的计量模式。

二、基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想

从服务于企业整体战略管理的角度来研究,确定基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想至少要考虑到:既要体现战略管理会计的最终目标,又要反映战略管理会计的本质特征。

(1)顾客价值思想。由于竞争激烈,因此谁能赢得顾客,谁就赢得了经营的主动。顾客是企业最重要的资源,充分挖掘顾客的价值,提高企业核心竞争力,是战略管理会计的主要任务。如果在企业战略管理和战略管理会计中没有持续竞争优势、核心竞争力的思想,任何企业就不可能长久地赢得顾客。企业应建立以顾客为导向的经营理念及实现这一理念的经营方式、业务流程和相关的管理体系。企业只有真正能为顾客创造价值时,它才拥有与众不同的竞争优势,这也是基于企业核心竞争力的管理会计区别于传统管理会计的一个重要特征。

(2)战略成本思想。成本领先观念是基于核心竞争力的战略管理会计的核心,在市场经济环境下,成本领先是企业永远的核心竞争力之一。一个没有成本优势的企业是不可能在激烈竞争的环境中立于不败之地。所谓战略成本思想并非简单地看作绝对成本的降低,而是指将企业的战略思想和措施运用于具体成本管理领域和管理方法之中,要求成本管理与企业的战略思想相匹配,如寿命周期成本、优势成本、差异化成本、客户成本和质量成本等一系列战略思想下的成本理念。同时,战略成本思想必须要考虑如何将成本管理措施融合到企业长久的持续发展规划之中,针对成本发生的价值链进行设计,从根本上改变公司成本结构,通过成本优化措施的实施来确保企业战略目标的实现。

(3)适应环境思想。现代企业处在一个经济全球化、竞争激烈、技术发展日新月异的环境下,如果不能从战略角度全方位、远视角地分析问题,很容易被淘汰出局。我们往往将目前复杂多变和竞争激烈的环境称之为“新经济环境”。企业战略规划必定是一种动态的程序,决不可能是静止和僵化的,任何战略定位、价值链管理、竞争对手分析、客户满意度、差异化战略的运用,都是在环境变化下所做最优选择的结果,而不可能是一成不变的。

(4)战略定位思想。由于资源有限,企业不能在任何方面都做到十分完美,这就要求企业从外部环境和客户需求出发,分析自己存在的优势和不足,为企业确定发展

战略提供信息。正确的战略定位思想不是单一的而是多元的,包括企业在战略管理思想指导下的企业发展规划、市场份额、合理定价、质量成本和客户满意度,等等。基于核心竞争力的战略管理会计为企业战略管理提供信息、保障和支持,就是以核心竞争力的培育为出发点。

(5)有效控制和评价思想。我们要认识到,战略实施能力也是核心竞争力。面对更为复杂多变的严峻竞争形势,我国企业越来越重视战略管理,希望通过制定明确清晰的发展战略,增强自身的核心竞争力,但又因为不能快速有效地实施发展战略,而丧失持续发展动力。战略实施能力的提高成为增强企业核心竞争力的关键要素。

三、基于企业核心竞争力的战略管理会计的基本方法

为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用,还须有一定的方法加以保证。除传统的分析、决策、控制方法外,价值链分析、作业成本法、竞争对手分析等是基于核心竞争力的战略管理会计的新方法。

1.平衡计分卡。平衡计分卡作为一种战略实施和战略学习系统,包括财务、客户、内部业务流程、学习和成长4个方面,其中,财务方面是最终目标,客户方面是关键,企业内部流程是基础,企业的学习与成长是核心。计分卡的4个方面兼顾了企业的长期与短期目标、理想的结果与现实结果的驱动因素,把企业能力的成长作为突出问题揭示出来,力求通过对顾客价值的关注,促进企业内部业务流程的改善,加速企业的学习和成长,获得客户青睐和竞争优势,最终实现良好的财务目标。可以说,战略实施能力是企业的核心竞争力,而平衡计分卡是实施战略的重是工具。

2.价值链分析。价值链分析(Value Chain Analysis)是以价值链作为分析工具,确定企业的价值链,明确各价值活动之间的关系,找出价值链的关键环节,并通过价值链的重构,提高价值链的创造效率,降低企业的成本,从而获得成本优势,增强企业的竞争力。

把价值链分析作为基于企业核心竞争力战略管理会计的基本方法,是因为价值链分析在分析企业内部优缺点和外部压力及机会方面具有不可替代的功能。价值链分析的重要意义表现在如下几个方面:首先,分析企业内部价值链各环节之间的关系,可以优化企业经营过程。例如,通过正确分析购买原材料质量和产品废品之间的关系,可以正确确定采购原材料的质量和价格标准,最大程度减少企业损失。其次,通过将企业价值链和供应商、顾客价值链连接在一起分析,可以改进企业的产品生产、技术和方法等。例如,企业可以通过和供应商、顾客合作,由供应商提供新材料,企业运用新工艺,生产出新产品满足顾客新需求。再次,通过将企业价值链和竞争对手价值链进行对比分析,可以找出企业和竞争对手在各价值链环节上成本和价值的差异,为企业改进和创新提供指导。

3.作业成本计算法。作业成本计算法(Activity-based costing,简称ABC)是根据“生产消耗作业,作业消耗资源”的观念,把企业的整个经营过程划分为不同的作业,不同的作业活动会产生不同的作业成本动因。企业依据资源耗费的因果关系进行成本分析,即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业,再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。同时,通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析,为尽可能消除“不增值作业”,改进“增值作业”,优化“作业链”和“价值链”,增加“顾客价值”提供有用信息,促使损失、浪费减少到最低限度,提高决策、计划、控制的科学性和有效性,最终达到提高企业的核心竞争力和盈利能力,企业能持久地生存和发展的目的。

4.竞争对手分析。竞争对手分析是与收集竞争对手信息相关的一种活动,是制定战略决策的一种基本工具。主要是从市场的角度,通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位,为企业的战略决策提供信息。竞争对手分析主要涉及以下几个问题:(1)竞争对手是谁;(2)竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性;(3)竞争对手的竞争优势和劣势;(4)面临外部企业的挑战,竞争对手是如何反应的。竞争对手分析不是一个简单的收集信息的过程,而是一个理解竞争对手的过程。竞争对手分析有助于预测竞争对手的进攻,又可以抓住由于竞争对手的.错误和劣势所提供的机遇,使企业在竞争中保持优势。

四、基于企业核心竞争力的战略管理会计的主要内容

因为企业管理的内容是丰富多彩的,因而,为之服务的战略管理会计的具体内容也就十分复杂。战略管理是由战略制定、战略实施和战略评价3个环节构成的一个过程。由于企业环境的不断变化,为了使企业的战略与环境相适应,这3个环节需要周而复始地进行,从而形成战略管理循环。以战略管理循环为依据,笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的基本内容应当包括以下方面:

1

.战略决策分析

战略决策分析包括2个方面,一是企业外部环境分析(包括宏观、行业、竞争环境分析)和企业内部资源条件分析。通过分析,企业可以把握当前和未来所面临的外部机会与威胁以及内部的优势与劣势,以便企业制定出可实行的战略目标和能够抓住机会、回避威胁、发挥优势、克服劣势的战略。二是采用各种技术方法,为企业提供各种备选战略方案,并对备选战略方案进行评价,最终帮助企业确定最佳战略目标和实现战略目标的战略方案的过程。战略决策分析应包括公司总体战略、竞争战略(战略事业部战略)、职能战略的决策分析以及长期投资决策分析。基于核心竞争力的战略管理会计要以企业核心竞争力的提升为出发点,从企业外部和内部收集各种相关信息,运用战略管理会计进行系统分析,以此为基础提出各种可行的战略目标,供企业管理当局决策时参考。

2.编制战略预算

企业战略目标和战略确定后,要使之得以实施与落实,还要落实资源,这就要编制预算。战略管理会计系统要发挥整体的控制和评价功能,必须要建立完备的战略预算。传统管理会计的预算编制着眼于初期的内部规划和动作,以目标利润作为编制预算的起点,所编制的销售、生产、采购、费用等预算与战略目标没有任何关系,有时甚至与战略目标背道而驰。战略管理会计要围绕战略目标编制预算,以最终取得竞争优势,反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,其预算所涉及的范围也不局限于反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,也不局限于供、产、销等基本活动,而要把人力资源管理、技术管理、后勤服务等活动都要纳入预算体系中。

3.战略成本管理

成本管理是一种对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行的全方位监控的过程,而成本管理能力是企业核心竞争力的关键因素之一。战略成本管理产生于20世纪80-90年代的西方发达国家。它是以现代成本管理观念(成本效益观念、战略管理观念、系统管理观念和成本动因管理观念)为基础,以基本竞争战略为导向,以培育企业竞争优势为目的的一种新型成本管理模式。与传统的成本管理相比,战略成本管理主要是从战略角度来研究影响成本的各个环节,从而进一步找出降低成本的途径。战略成本管理的基本范围应是对整个经济寿命周期成本的管理,是全员、全面、全过程的统一,要从整个物质世界的循环过程来看待成本耗费以及补偿,以便实现可持续发展。

4.战略业绩评价

所谓战略业绩评价,就是在企业战略目标和战略的指导下,以促进战略的实施和战略目标的实现为目的而对战略实施活动开展的业绩评价活动。传统管理会计的业绩评价指标一般采用投资报酬率指标,只重结果,不重过程,忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。而基于核心竞争力的战略管理会计主要从提高核心竞争力的角度来评价业绩,将业绩评价指标与战略管理相结合,根据不同的战略,确定不同的业绩评价指标。如采用低成本战略,评价指标应着重内部制造效率、质量改进、市场占有率等。如采用产品差别战略,则应着重新产品上市的时间、新产品收入占全部收入的比率等指标。

战略业绩评价是一个过程,包括以下步骤:决定必须评价的业绩;建立业绩标准;测定实际业绩和将实际业绩与标准进行比较,揭示差异,并分析原因。战略业绩评价包括财务与非财务业绩指标的评价。对于责任中心财务业绩指标的评价,可以采用传统的责任会计方法;对于责任中心非财务业绩指标的评价,则要以我们编制的分级平衡计分卡为依据,通过统计等手段收集数据,并定期编制报告(可以与责任会计定期编制的财务业绩报告合并编制),做出业绩评价。总之,战略管理会计的业绩评价需要在财务指标和非财务指标之间求得均衡,既要肯定内部业绩的改进,又要借助外部标准衡量企业的竞争力,既要比较企业战略的执行结果与最初目标,又要评价取得这一结果的过程。

总之,核心竞争力理论已经渗透到战略管理会计的各个方面,基于核心竞争力的战略管理会计将成为企业培育核心竞争力的支持平台。

参考文献:

[1]胡玉明. 21世纪管理会计主题的转变[J]. 外国经济与管理, 2001, (1).

[2]迈克尔・波特,著. 陈小悦,译.竞争战略[M]. 北京: 华夏出版社, 1997.

[3]许正良,王利政.企业竞争优势本源的探析――核心竞争力的再认识[J].吉林大学社会科学学报,2003,(5) .

基于浅谈核心竞争力 篇7

关键词：企业核心竞争力,企业会计,研究

一、企业核心竞争力的构成

企业核心竞争力是企业多种能力的综合, 它具有一定的层次结构, 包括企业的战略管理能力、反应能力、核心技术能力、核心制造能力、核心营销能力和企业组织管理能力六个方面。

企业的战略管理能力是企业核心资源的定位与配置能力, 表现为对企业核心竞争力的培育、成长和积累的战略管理知识, 其作用是在产业动态的相对稳定期保持企业核心竞争力积累和发展的均衡性, 在产业动态的变动期预见变动的方向, 适时完成企业核心竞争力的变迁。

企业的反应能力是指企业在恰当的时间内对重要事件、机会和外部威胁作出有意识的反应, 以获得或保持竞争优势的能力。企业的这种能力特别强调对产业动态、技术动态和市场动态的反应能力。

企业的核心技术能力是构成核心竞争力的核心, 它包括企业的研究和开发能力、产品和工艺的创新能力, 核心技术能力的高低决定了企业将技术资源向技术优势进行转换的能力。

核心制造能力是企业核心技术能力通过利用生产方面的知识和技能得以实现的能力, 它决定企业是否能取得产品质量竞争优势和成本竞争优势。

企业核心营销能力, 涉及企业营销过程、营销网络及渠道的管理和控制, 它直接决定了企业能否将企业技术优势外化为市场竞争优势。

企业组织管理能力是企业通过组织过程促进组织效率提高的能力, 它涉及到企业组织结构、信息传递、企业文化和激励机制等诸要素, 它的作用在于通过管理过程的制度化、程式化而将企业的技术知识和生产技巧融入企业的核心竞争力中。

二、培育企业核心竞争力———企业会计的应对措施

(一) 顺应企业组织结构变化, 重塑企业会计管理组织结构

在当今世界经济全球化、企业竞争加剧、市场瞬息万变、科学技术迅速发展、顾客要求苛刻、人性复杂化的情况下, 传统的适应于工业时代的企业组织结构 (直线制组织结构或直线制组织结构的修正) 已显得过于僵化, 它不便沟通, 不利创新, 对外界变化反映迟钝, 不能准确把握市场脉搏的缺陷日益突出, 导致企业的核心业务能力不能适应市场变化的要求, 企业核心竞争力不断衰退。

解决这一问题的方法是增加企业组织结构的“柔性”, 构建“柔性”的组织系统。“柔性”组织的“柔性”是相对于原来的那种僵化管理模式而言的, 其结构特征主要为一种松散的开放式组织结构。它鼓励企业内部开展横向与纵向正式或非正式的广泛的沟通, 以及在工作中的相互协作、支持与创新。项目团队将作为企业的基本结构模式, 其成员根据项目目标的需要而设置, 项目团队随着项目目标的完成而结束。这种柔性组织主要有三个特点:灵活性、可塑性、整合性。

企业组织架构的重新构建, 导致传统会计组织模式与新的企业组织架构模式之间出现矛盾, 作为企业职能部门之一的财务会计部门, 面临着重构的迫切需要。现实的问题是:

1.企业在上述的开放性组织与进行适当的控制之间存在矛盾时, 企业会计部门在企业中所处的地位和所扮演的角色应如何才能在组织中起到调和矛盾的作用;

2.为了调和这一矛盾, 会计部门自身在企业内部的组织架构应如何才能在协调“柔性”与控制的前提下, 充分发挥自身的功能;

3.由于外部环境变化和内部创新的要求, 企业决策越来越频繁, 决策周期越来越短, 会计部门的职能结构应如何才能对企业的决策部门提供适时有效的信息, 并协助决策部门做好资金、资源的有效规划与控制。

新的企业会计管理组织结构可由会计信息中心、项目团队以及会计核算功能模块组成, 会计信息中心, 由决策部门授权作出有关的体现在财务方面的大部分决策 (其中, 也包括一些软管理中的评估, 考核的相应权力) 。决策部门与会计信息中心同时授权给项目团队, 而处于团队中的会计项目功能团体, 也相应地拥有利用专业知识在项目团队内的协作下对专业层面的问题作出决策的权力, 即做到相应的决策权力的下放。会计信息中心同会计核算功能模块间的关系, 则为直接控制关系, 其控制结构仍为“链式”的, 因为这一部分业务, 相对而言较为程序化。因此, 用直线型结构有利于统一规划与控制, 降低运作成本。项目团队中功能性团体, 其主要的工作为会计和财务方面的咨询与分析, 其归属主要视需要而定。

在该组织结构模式下, 会计信息中心和项目功能团体的地位是平等的, 在项目团队的业务开展中, 中心对于项目团队中的会计功能团体而言, 只起到了对相关业务决策作出指引, 以及对信息提供和会计相关技术的支援作用。同时, 中心应把所有项目团队传输过来的信息进行汇总、整合, 并传输到信息咨询部门进行分解、分析与整合, 然后再传到项目团体中, 以使其对企业的总体发展有一个适时更新的了解, 从而形成一个动态的信息沟通的良性循环。在人员配置方面, 财会核算部门可配置素质相对较低一些的人员, 因为其主要是做程序性的工作, 且大部分工作现已可用计算机来代替, 而对于项目团队中功能性团体, 由于其主要的工作是为会计方面的咨询分析, 因而其所要求的人员素质也比一般的要高。

新的组织结构模式鼓励信息不同角度的交流与沟通, 其中, 除会计信息中心同项目功能团队间“轮幅”这一主要的连接外, 其主要的连接是决策部门同项目功能团队之间的动态沟通连接。它的信息交流、反馈是随时的, 且由于信息网络的发展, 这种越级的协调指挥将越来越普遍。这种组织结构模式具有高度的灵活性, 在企业界有着广泛的应用。

(二) 运用现代科学管理方法, 强化企业会计的对内管理职能

1.战略管理能力。企业应建立战略管理会计, 从系统设计到运作都要注重内外环境的影响, 其信息提供和控制程序不仅要和企业特定阶段的特定战略目标相适应, 而且要有助于战略目标的实现。战略决策和一般经营决策的主要区别是对于市场环境变化的重视以及具有长远目光, 因而要求管理会计不仅要提供企业内部经营的有关信息, 而且要关注外部市场中顾客需求及竞争者实力的有关信息, 以及这些市场需求和实力变动趋势的信息。

2.核心制造能力。工业化时代已对企业制造能力予以普遍关注, 服务于制造成本管理的成本会计已经形成了较为完善的体系, 并得到了广泛的应用。培育企业核心制造能力, 成本会计除了要扩大到对整个生产经营过程和成本费用细化核算和管理外 (如作业成本法) , 对制造能力中的整合效应、集成效益也应得到反映和重视。

3.核心营销能力。培育企业的核心营销能力, 首先要求责任会计将企业营销部门作为利润中心, 进行核算和管理, 考核销售部门的责任利润指标的完成情况。其次要求分析营销环节在企业整个价值链中的地位和作用, 并与同行业相比较, 找出其中的差距及原因。此外, 对企业的现有营销模式, 要按营销区域、营销策略、营销方式等多种标准进行分解分析, 即先按某一标准对企业所有营销活动进行分类、汇总, 与本企业以前时期和同类型企业进行对比、分析, 从而指出需要改进的环节和要点。对企业营销模式的变化, 要侧重于前后期的整体效应比较。此外, 企业的营销能力对创新的贡献必须得到反映和重视。

(三) 完善会计核算, 建立核心竞争力披露体系

1.关于反映企业核心竞争力的指标体系。会计应综合企业内、外的财务和非财务信息, 按一定的识别标准, 采用系统的定量指标和定性描述, 对企业核心竞争力进行概括和说明。企业的核心竞争力必须通过具体指标来反映, 但核心竞争力是一个企业综合素质和能力的体现, 并且企业性质不同, 衡量的标准也不同, 这增加了设计指标体系的难度。一般而言, 作为核心竞争力的评价指标在评价核心竞争力时应至少满足三方面的测试: (1) 它是否是竞争差异化的有效来源?它是否使企业具有独特的竞争性质而难于为竞争对手模仿? (2) 是否存在顾客感知的价值?核心竞争力应能使顾客感受到末端产品对其利益的买点或卖点。以上两点是对竞争能力的判断根据。 (3) 它是否实现了范围经济?表现在是否覆盖了多个部门或产品, 是否提供了潜在的进入市场的多种方法, 核心与否, 这是最关键的。核心竞争力指标只能从定量和定性两方面, 遵循整体性、科学性、实用性和可比性的原则进行设计。

2.关于企业核心竞争力的对外披露。为使广大利益相关团体了解企业核心竞争力的状况, 企业会计应提供前瞻性信息, 例如企业的战略发展计划 (特别是核心技术和业务的发展战略) 、核心能力将来的盈利贡献等。但这些前瞻性信息的对外披露应以不损害企业核心能力的发展为前提。因此, 如何规范核心竞争力的对外披露, 例如以何种形式向外披露、如何设计报表格式以规范其披露内容、如何对这种披露进行监管等, 都需要进一步的探讨和研究。与企业核心竞争力有关的信息包含财务信息和非财务信息, 特别是非财务信息应包括企业的社会背景信息、产业、市场和技术信息、营销能力和渠道信息、制造能力、反应能力和组织协调能力等方面的信息等它主要应提供核心部分信息, 如企业核心技术、核心业务、核心价值链、核心产业 (产品) 和核心区域方面的信息等。从报表形式上看, 反映企业核心竞争力的会计报表应分为对内报表和对外报表, 其具体内容应包括核心竞争力存量表、核心竞争力变动情况表、核心竞争力控制、应用表和核心竞争力成本收益表以及有关情况说明和附注等。核心竞争力存量表是一种静态报表, 反映企业特定时点的核心竞争力实有存量;核心竞争力变动情况表是一种动态报表, 报告企业的核心竞争力在一段时间内的培育、保持和发展动态及结果;核心竞争力控制和运用表反映企业对核心竞争力的管理和应用情况;核心竞争力成本收益表表明企业对核心竞争力的投入成本和应用效益。

参考文献

〔1〕美国注册会计师协会财务报告特别委员会.论改进企业报告〔M〕.陈毓圭, 译.北京:中国财政经济出版社, 2008.

〔2〕葛新权, 等.知识经济与可持续发展〔M〕.北京:社会科学文献出版社, 2009.

〔3〕李东红.企业核心竞争力理论评述〔J〕.经济学动态, 2009 (1) .

〔4〕吴建南, 李怀祖.论企业核心竞争能力〔J〕.经济理论与经济管理, 1999 (1) .

基于浅谈核心竞争力 篇8

【关键词】顾客价值；服务企业；核心竞争力

一、顾客价值理念的基本内涵

对于顾客价值的定义是多样的，常规意义上的顾客价值是指因为顾客本身的需求或者是顾客群体之间的意图，对于一些自身希望得到的利益或者是可能得到的利益进行争取和付出，最后对这些利益进行均衡的评价，体现出顾客在利益价值体系中的地位及作用。企业在市场上参与竞争时对顾客价值进行深入的分析，可以结合自身的特点在这些领域进行创新，发掘可以提升自身核心竞争力的要素，从而在市场上不断取得更大的份额，占据更高的市场优势，这是企业长期发展的必然要求，也是我国许多企业提升自身实力的主要方式。

二、顾客价值与企业核心能力的关系

1.顾客价值是构建企业核心能力的基点

企业存在的本身就是为了获取利益，而利益的获取需要企业有和其他企业不同的、具有自身优势的东西，所以企业在创造产品或者是服务时主要针对的就是人们的实际需求，是以市场为导向的生产方式，所以企业要想提高自身的市场竞争力，就必须从市场的实际需求出发，制定切实可行的生产方针政策，满足不断增长的物质需求。企业核心竞争力的提升，主要就体现在满足顾客的某些需求，而这些需求是其他企业无法给予的，这样企业可以创造自己的顾客群体，通过市场机制迅速壮大自身。

2.企业核心能力是实现顾客价值的平台

企业的核心能力决定了企业能否在市场上获得更好的发展，它可以让企业提供更加优质的服务和产品，获取更多的顾客价值，所以企业的核心能力是实现顾客价值的平台，是企业长期发展的主要保障。企业的核心能力表现出非常巨大的独特性，所以很难被其他企业模仿，所以顾客资源能够得到保证，也不容易出现顾客的分流现象，对于企业长期健康发展是非常有利的。如果企业的核心能力不够强大，那么他们只能获取短期的利益，从长期来看是非常不利的。

3.企业核心能力是企业维系长期发展的保障

企业的核心能力是自身具有优势的元素，所以具有很高的独特性和不可交易性，这是企业获取长远发展的主要保障。企业核心能力的创建，可以在市场上形成强大的壁垒，使得其他类似企业不容易进入市场，大大的提升了企业的市场占据和竞争能力，可以很好的提升企业的经济效益。随着企业的发展，企业核心能力因为其难以模仿的特性，导致市场上顾客群体被企业牢牢占据，不容易出现顾客流失现象，企业可以根据自己的意愿在市场上进行积极的扩张的方针，加强企业的市场竞争力。

三、基于顾客价值构建服务企业核心竞争力构建策略

1.针对顾客的内在需求进行价值创造

企业在进行顾客价值的创造时，必须结合企业自身的核心能力，结合市场需求和顾客群体的特色要求，不能只是简单的调查就进行生产和销售，必须能够让顾客真正的获得较好的效益，这样顾客才会对企业有较高的认可，才能创造更高的顾客价值。企业的顾客价值不但体现在产品上，还体现在服务水平上，优质的服务是企业长期发展的必然要求，当前企业在服务方面实现价值创造主要是从下面几方面进行：第一是企业明确服务对象，分析顾客的真实要求；第二是服务能力和服务水平的不断提升；第三是服务要体现出企业特色，不能千篇一律。

2.提高员工素质，创造关系价值

企业服务质量的提升不是仅仅只提高产品质量就可以完成的，它包括了许多方面。企业要提高服务质量，必须从企业的实际情况出发，必须注重对于员工素质水平的提升。我们必须注意到，服务作为一种无形的产品，往往没有太规范的标准，大多数企业是通过顾客的满意度来实现服务的评判，所以作为服务的主体，员工在顾客服务方面至关重要，员工素质水平直接关系到服务水平，企业要想获得长期发展，就必须对员工进行合理的培训，必须从市场需求出发，制定出切实可行的员工服务标准，最终实现服务水平的提升，提高顾客价值的实现，带动企业长期科学健康发展。

3.推行柔性化的管理

企业推行柔性化管理，主要包括下面几种：首先是对于顾客进行柔性化管理，尽量降低顾客的期望，企业也不要给出无法实现的承诺，从低水平开始，让顾客慢慢感受企业服务水平的提升，对于顾客的行为也要进行科学合理的引导，这样才能让顾客感知企业服务质量；其次是企业要形成良好的服务管理平台，对于服务人员进行科学培训，通过对服务员工的柔性管理来不断提升员工的服务水平和服务能力，通过服务意识的提升和服务过程的创新来加强企业服务能力水平；最后是企业组织结构也要按照科学方法进行转换，要建设柔性组织结构，加强企业在风险预估和风险规避方面的能力。

4.提升企业形象和品牌价值

企业形象是一个内涵比较丰富的集合体，当前我们所说的企业形象一般是企业在社会舆论中形成的自己的口碑和企业价值的体现，它包括了企业产品的质量和受欢迎程度、企业文化特色、企业外在形象、企业员工的道德行为、企业服务质量等等，这些共同构成了企业的形象，也是企业产生价值的重要方式。企业形象的建设不是一朝一夕可以完成的，是企业长期发展的过程，所以良好的企业形象可以极大的提升企业在市场上的竞争力，可以提高社会大众对企业的认可，获得较高的顾客价值。企业品牌是企业通过长期努力达到的无形资产，是社会大众和舆论对企业的认可，是能够引导人们购买的重要方式，优质的品牌可以吸引顾客的购买欲望，大大的增加顾客价值。

参考文献：

[1] 白云伟.基于顾客价值的零售业核心竞争力研究[J].商业时代，2011（23）

[2] 代强，何云景，李哲.基于顾客感知价值提升企业核心竞争力的研究[J].科技和产业.2010（07）