商业模式核心竞争力（精选8篇）
式和核心竞争力
来源：虎嗅 贞元
国内的电子商务巨头京东商城出人意料的在大年三十晚间向美国证券交易所递交了上市申请。对于很多人来说，京东这上市时点选的是要在新年一开始就督促大家认真学习的节奏啊，因为围绕这家公司一直以来有着太多的传闻和谣言，我相信有不少人也和我一样十分好奇它到底是个什么情况，所以大年三十挑灯夜读招股说明书错过红包无数。
关于这个时点的选择我们已经看到了太多猜测，不乏很多阴谋的论调。这个时点虽然出乎意料之外但却也在情理之中。从资本市场的情况来看，投资者对中概股的接受程度正在复苏，前面已有去哪儿、汽车之家、58同城上市探路，电商业内的几只股票国内的唯品会、美国的Zulily以及亚马逊都有很好的表现，估值处于高位，因此现在可能是一个相对较好的窗口期。此外，从财务报表来看目前京东并不缺钱，现金流非常健康，但是刘强东在年初为京东制定的新战略方向如O2O、互联网金融、移动互联网和大数据等无疑都需要大量的资金，此外京东的物流建设也还处于投入期，选择现在融资也是为了更长远的战略考量。
相比为什么选择这个时点递交上市申请我更关心这是一家什么样的公司。我在前面的文章用财务数据解读了唯品会与TJX、阿里巴巴，本文我用同样的套路来解读一下京东，并根据需要选取了亚马逊、阿里巴巴以及苏宁与京东进行对比，以方便大家全面认识京东商城的财务状况以及核心竞争力。至于京东有多少仓库、配送站、东哥又持有多少股份能不能成为首富等媒体更关心的问题我就不在文中解读了，大家可以参见相关报道。
首先我们来看营收增长的情况
图1列出了京东商城近几年的营收、毛利以及净利润的状况，我们可以看出京东这几年的增速惊人。2010年至2012年增速分别达到了194.04%、146.17%和95.85%，2013年是京东的“修养生息”之年，在内部进行大量结构和管理调整的同时依然保持了比较高的营收增长，2013年前九个月净营收为492.16亿元，同比增速达到70.85%。
在营业收入高速增长的同时，京东商城的毛利润以更高的速度增长。2010至2012三年间增速分别达到了195.71%、178.26%和202.34%。2013年前九个月毛利润的同比增速依然高达105.78%。得益于毛利的不断增长和成本的优化控制，京东商城在去年的前九个月实现了盈利，大致在6000多万元，而在之前的2011年和2012年京东商城则是大幅的亏损。
为了大家便于理解，此处我们做两个对比。首先是京东营收的增速和网购市场整体增速的对比，如图2。随着网购市场的规模越来越大，虽然京东和网购市场的整体增速都在放缓，但是京东的增速还是远高于全行业，这是比较难得的。
然后我们再将京东的营收增速与行业内几家主要的竞争对手进行对比，如表1。京东的营收增速在以下四家电商公司中也是比较高的。
然后我提醒大家关注京东商城利润表中来自于服务项目的收入。之前写过一篇文章《电商平台的零售之道：零售赚钱养家，其他貌美如花》对亚马逊的零售之道有过论述，大家都知道零售其实是非常苦的一门生意，毛利微薄，但是基于大的零售平台却可以有很多衍生业务，例如亚马逊的云计算、广告等，此道理同样适用于京东。亚马逊的超高估值很大程度上得益于其服务收入的快速增长，对于京东来说支撑未来估值一个非常关键的因素也是来自于服务收入的增长。在招股说明书中我们也确实看到京东商城来自于服务部分的收入增长迅速（如图3），此处京东的服务收入应该是包含第三方平台的佣金收入、广告以及技术服务等。
最后虽然财务报表显示京东商城2013年前九个月实现盈利6000万人民币，但是其主营业务并未盈利，即运营利润仍然为负数，不过亏损的敞口正在大幅缩小（见图4）。去年前九个月来自于利息等其他方面的收入很好地填上了运营利润的亏空，也说明京东作为一个电商平台的规模效益开始显现。
第二我们来看京东商城的费用结构情况
京东在利润表中采取了和亚马逊一样的结构，因此我们一起来对比看（见表2和表3）。亚马逊在订单处理成本（即物流成本）、技术和内容以及市场费用上明显高于京东商城，因此亚马逊在费用销售占比上是京东的两倍多。这一方面显示了京东很好的成本控制能力，另一方面也说明京东在某些方面的投入还需要加强，尤其是技术方面的投入，这是未来竞争力的保证，也是支撑营收中服务收入的关键，至于服务收入的重要性上面已经提及。
值得一提的是得益于京东物流投资规模效应的显现，京东的订单处理成本最近三年持续下降。而且大家都知道国际化是京东的下一个战略目标，如果京东能在国际市场上继续保持这种低成本高效率的运营模式，无疑是非常有竞争力的。
第三来看我们来看盈利的情况
图5给出了京东商城毛利率和净利率的状况，我们可以看到随着品类的不断扩张和投入的深化，这几年京东的毛利率在不断提高，已经从2009年的4.80%提升至2013年前九个月的9.76%，与此同时亏损的敞口也在不断地缩小，前九个月已经实现了微利。
同样我们拿几家主要公司的毛利率和净利率情况做一个对比。从表4和表5中可以看到虽然京东的毛利率和净利率在不断地提升，但是相比亚马逊、苏宁还是有一定的差距，更别提作为电商信息服务商的阿里巴巴了。值得注意的是在2013年前九个月，虽然京东9.76%的毛利率水平相比亚马逊的27.61%和苏宁的15.02%还有不小的差距，但是在这种情况下却能实现0.12%的净利率，与亚马逊的0.07%和苏宁的0.55%相差毫厘之间，这显示出了京东线上模式对阵苏宁线下模式的成本优势，就是与电商巨头亚马逊相比京东的成本控制也是可圈可点。在招股说明书中我们看到了京东对物流设施进行了大量的投资，并且上市之后还将进行更多的投资，随着物流布局的不断完善，预计规模效应将更加明显。
第四，我们来看资产运营效率的状况
资产管理比率是衡量公司资产管理效率的财务指标，这里我选取了对零售企业最重要的存货周转天数和总资产周转天数进行对比。
从表6和表7中我们可以看出，随着京东不断从3C垂直品类向图书、日用百货等全品类扩张，京东存货周转天数和总资产周转天数有所提升，但是相比亚马逊、尤其是苏宁来说仍然保持着较高的竞争
力。
第五，我们来看现金运营的状况
应付账款周转天数对于零售企业来说具有特殊的意义。应付账款周转天数反映了企业占有供应商资金时间的长短，俗称账期。亚马逊由于发展的相对比较成熟，因此账期也比较稳定，大概在100天以上（见表9）。随着规模的扩大，不管是京东还是苏宁应付账款周转天数都在日益提升，而且还比较明显。这一方面与品类的扩张有关系，另一方面也显示了京东、苏宁等零售企业对上游供应商议价能力的提
升。现金周转期是指购买存货支付现金到收回现金这一期间的长度，计算方式是用应收账款周转天数减去应付账款周转天数加上存货周转天数。由于在较长时间里占用了供应商的大批资金，京东和亚马逊的这一指标为负（见表10），这也预示着京东和亚马逊这样的企业靠着内部有序经营已经基本可以保证现金流的正常运转，不过就是上游的供应商会苦点，这也是零售业的一个基本规则吧。
值得注意的是在招股说明书中京东披露自营部分的应付账款周转天数2011年、2012年、2013年前九个月分别为35.3天、42.1天和43.1天。这与表9中计算的应付账款周转天数差别较大，首先表9中的为京东综合的应付账款周转天数，较大的差别主要是由计算方法和业务特点导致的。我们知道应付账款周转天数的计算公式是365/(主营业务成本/应付账款)，在计算自营和计算自营加平台应付账款周转天数时主营业务成本基本上没有差别，因为平台业务收取佣金基本无法单独核算成本，但是应付账款却不同，这也就造成了按照财报公布的数字计算综合账期时天数会比较长。严格来说还是分开对比自营部分的账期和平台部分的账期比较科学，但是各个公司的财报中对自营和平台账期的披露并不充分，因此我们只能按照财报中的数字做一个简单的对比。
第六，我们来看创现能力的相关指标
创现能力是指企业创造现金净流量的能力。企业的创现能力表明了企业从现金流量角度的产出效率，同时也表明了企业利润的风险程度。这里对企业创现能力的考察选用了经营现金净流量与净利润之比和总资产现金流量创造率两个指标。其中经营现金净流量与净利润之比反映了企业当期实现净利润中创造的现金净流量；总资产现金流量创造率指标表示企业包括净资产和负债在内的全部资产的总体创现能力，是评价企业资产营运效率的重要指标。
总体来看京东显示了较强的创现能力，显示了电子商务这种新经济模式较高的资产利用效率（见表
11、表12）。
第七，我们来看资本回报率的情况
虽然京东前几年的净利率都为负，资本净利率和权益净利率这两个指标意义不是很大，但是2013年前九个月京东的净利润已经转正，我们看到相比亚马逊和苏宁，京东在这两个指标上也有较大的提升潜力（见表13和表14），不过这也取决于未来的盈利状况。
第八，我们来看偿债能力的相关指标
由于零售行业的特点企业会占有一定量的供应商资金，也就是存在不少的应付账款，因此不管是京东还是亚马逊、苏宁的资产负债率都保持在较高的位置，不过总体来看还是比较健康，尤其是京东这几年随着资产规模的扩大资产负债率下降明显（见表15）。
经营活动现金净流量与流动负债比率反映了本期经营活动产生的现金净流量足以支付流动负债的可能性，表明了企业短期债务的安全程度。京东在2010年和2011年间短期偿债能力不是特别健康，但是目前从指标上来看短期偿债能力要高于亚马逊和苏宁（见表16）。
债务偿付期是负债总额和经营活动现金净流量的比率，反应按档期经营活动中可获得的现金净流量偿还全部债务所需的时间。京东的这一指标稍弱于亚马逊，但是在逐年改善（见表17），表中的空格为当期的经营活动现金流量为负无法计算的情况。
最后我们来总结一下
作为国内的电商巨头，京东在电子商务市场，尤其是自营电商市场占有绝对领先的位置。在1000亿交易额的情况下营收增速能远超行业非常难得，更为可贵的是随着品类的扩张、第三方平台的快速发展以及平台经济效益的显现，京东商城的毛利率处于稳步提升的区间，净利率也已经转正。
大家也都普遍认可物流是京东的核心竞争力之一，从财报中也可以看出京东拥有非常庞大的物流网络，更重要的是从费用结构上来这种网络的运营是低成本的，这是京东继续发展乃至进行国际化的最大倚仗。
商业模式是在当代激烈竞争环境下, 企业根据自己所拥有的战略性资源、知识、文化, 结合市场以及相关利益者的要求, 包括从上游企业到下游企业到顾客, 建立起的一种多赢价值体系的运作方式和行为模式。商业模式具有复杂、有机统一的特点。成功的商业模式具有支持企业可持续发展和不断持续创新的功能, 集中体现了商业模式在企业运作中对于资源的管理和能力的提升, 使企业在具体竞争中处于优势, 对于企业应对风险, 提升企业竞争能力。
2如何构建成功的商业模式
企业经营过程中, 不缺创新的想法和思路, 不缺资源的整合能力和技能, 而是缺乏一个能够让企业成功盈利的商业模式, 构建商业模式应考虑以下五点。
2.1要分析企业的战略资源、知识、文化因素, 确立以顾客价值为中心的设计理念
顾客价值就是顾客对于自己接受的产品或者服务的感觉与支付成本之间的差值比对, 确定构建原则。好的商业模式能够以顾客价值为中心, 通过独特的方式在价值链上整合资源来满足顾客的需求, 创造顾客期待以外的额外的价值。
2.2以战略目标、顾客价值、收入方式、关系管理和组织设计为构成要素对商业模式进行设计
战略目标作为起点, 统筹整个企业的发展方向;以顾客价值为中心, 满足顾客不同的需求;通过关系管理和组织设计两个工具, 处理好组织外部社会关系与内部组织结构的合理;最终达到合理的收入方式, 实现盈利。
2.3对企业商业模式进行实施
通过对于建立合理的组织结构、完整的业务流程和人员配备, 对于商业模式中涉及的五个方面进行有机地组合, 实现总体效应。执行过程中要减少浪费, 建立一套精益化的生产管理制度, 确保实施的通畅和自然。
2.4建立一套商业模式运行的评价体系, 可以从标准化、成本控制能力、执行能力、客户忠诚度共四个角度来衡量
标准化考核企业运作过程中行为的规范程度, 正确的运营过程才能产生正确的结果;成本控制能力就是用财务的方法将管理量化;然后通过执行的成果与计划的比对, 判断执行的差距;最后以结果为参考依据, 满足顾客的价值。
3商业模式与企业核心竞争能力的关系
企业的核心竞争能力, 是指企业对于竞争对手而言难以模仿, 在市场上能够战胜竞争对手或者拥有一种持续占优的知识组合与资源组合的技能。是企业自己独有的一种能力。
3.1商业模式是企业核心竞争能力的集中反应
商业模式包含了传统的人、财、物、信息的要素, 也囊括了管理中的人力资源管理、企业战略管理、市场营销管理、财务管理、生产管理、质量管理等内容, 更是在新形势下体现了动态适应的变化, 商业模式整合了企业的资源、知识和文化, 深入到了管理的各个领域, 既可以从管理的各个部门建立优势, 又可在企业整体上对企业整体管理职能进行规划和安排, 建立总体的能力体系, 从而构成了企业的核心竞争能力, 实现一加一大于二的效果。
3.2商业模式创新是企业核心竞争能力发展的独特源泉
商业模式创新是随着环境的变化对于自己本身所做出的一种适应性调整, 如同开放的系统的一样, 不断吸取有利于自身发展的因素和把握时机, 然后在遵从战略目标的条件下从新优化组合企业的五大要素, 成为引领企业成长的关键环节。因此企业只有通过商业模式创新, 才能寻找到企业可持续发展的路径。
4用商业模式提升企业核心竞争能力
4.1建立高效的人才管理方式, 提升企业的知识能力
通过内部的培训、学习等多样化的手段, 让内部员工之间减少矛盾, 统一思想, 能够按照战略目标的要求, 不断学习, 建立一种组织自我学习机制, 形成整个组织的学习思维, 塑造组织有力的知识优势, 建立在知识基础上的商业模式更加稳固。
4.2研究商业模式创新机制, 提升企业的市场竞争能力
因为当今企业的竞争, 已经是商业模式创新的竞争, 对于大多数的企业来说已经不仅仅是资源的争夺。建立一整套的商业模式创新机制, 通过运用这种方式, 让企业在社会的发展中不断地创新, 当环境变化的时候能够灵活应对。
4.3培育善变的商业文化, 创造企业可持续发展能力
善变的商业文化就是对于企业经营环境的变化能够及时地采取措施, 通过组织行为的及时修正, 能够及时利用环境采取变革, 利用外部有利条件提升企业核心能力。文化的力量是一种无形的力量, 是一种传承的资源, 形成一种企业的可持续发展能力。
所以, 由人才能力、创新能力、文化能力构成的核心竞争能力, 是企业持久发展的核心力量。中国的跨国企业逐渐增加, 要想在国际市场站稳脚跟, 就要求有一个成功的商业模式, 企业不仅要利用商业模式创造利润, 而且要建立一种持久的发展能力, 是实现企业核心竞争能力提升的重要内容和根本途径。
参考文献
[1]杨锴.企业商业模式创新的概念及原则探析[J].商业文化 (下半月) , 2011, (12) :176.
在保障房建设方面，十八大报告指出，“建立市场配置和政府保障相结合的住房制度，加强保障性住房建设和管理，满足困难家庭基本需求。”在推动城乡一体化发展工作中，报告提出“坚持把国家基础设施建设和社会事业发展重点放在农村，深入推进新农村建设和扶贫开发，全面改善农村生产生活条件”，“着力在城乡规划、基础设施、公共服务等方面推进一体化”。这些都将为我们这样一家以保障房建设和基础设施投资建设为主要业务的企业提供很大的发展空间和机遇。
但也正是因为这样，让作为一线建设者的我，在亲眼目睹我国保障房建设成果和深切体会到国家对保障房建设及基础设施投资建设的重视的同时，也感受了民营企业在推进这些工作时面临的很多困难。
首先，保障房建设缺乏完整有效的法律保障。目前，国内尚未形成适于基础设施投资BT、BOT模式的通用合同文本，缺少较规范的招投标工程索赔、经济纠纷的政策和法规，如果在合同条款、法律文件、政府诚信、银行信贷、工程施工等具体工作中发生问题，缺乏完整有效的法律保障。其次，资金回购风险。BT、BOT模式运营的项目一般建设规模大、周期长，筹集资金数额较大，存在一定的回購风险，回购主体的承付能力对回购风险具有重大的影响。再次，融资渠道单一。受多种因素影响，长期以来中小企业、施工企业融资难，目前普遍通过银行贷款和商业信用，渠道较为单一，而基础设施建设一般需要大量的资金投入，因此，融资问题是制约企业快速发展的瓶颈。最后，保障房建设投资模式亟待创新。目前我们正在考虑在BT、BOT商业模式的基础上进行商业模式的创新，积极探索企业参与基础设施投资建设的新模式，为企业拓展更大的发展空间。
报告中提出创新驱动发展战略，商业模式创新，我感触很深，我们的企业也把商业模式创新作为核心竞争力之一。对企业来说，创新就是企业利用市场的潜在赢利机会，以获取商业利益为目标，重新组织生产条件和要素，建立起效能更强、效率更高和费用更低的生产经营方法，从而推出新的产品、新的生产方法，开辟新的市场，获得新的原材料供给来源或建立企业新的组织，它包括科技、组织、商业和金融等一系列活动的综合过程。企业要想保持发展和活力，在经营过程中就必须要创新，创新是保持企业快速发展的持续动力。
（和讯财经原创）
演讲实录：
（和讯财经原创）
夏斌：他们叫我发布竞争排名，没有说讲话。因为吃饭的时候几个银行部门的同志比较多，关于宏观经济形势有关媒体报纸自己谈过一些观点，我借这个机会简单说说，因为宏观经济形势，其实今年变化很快，上半年年初大家还是担心膨胀，担心资产家的泡沫，担心经济风险，到现在看看媒体会不会第二次探底一下子这么一个逆转，为什么，我想第一季度增长11.7，第二个季度增长10.3，这个形势不断趋缓，在这个环境下比较担心，我们应该说这种状况本身是市场上机构多余预测，今年经济由于去年的原因必定是下调。第二这些宏观调控政策必然状况出现，问题是我们如何判断这个状况，我个人感觉，既然方向是对的，我们就坚持这个方向，至于外面的情况或者第三季度数据和第四季度不好看因此密切关注形势的变化，方向不变，确保经济稳定增长的情况下注意调控的力度和节奏而已，我大的想法是这个。
（和讯财经原创）
第二就是我们怎么把握好节奏与力度，我们根据今年为什么会政策出现那么多变化，我在5月初一个论坛，我说主要是三大政策引起中国经济政策变化，再说搞银行，特别是大银行，问问他们搞信贷的人，他们都清楚，今年为什么形势变这么大，其实搞银行的同志已经体会，主要是三大政策变量，我跟领导汇报也说，我说三大政策变量，第一房地产政策，第二地方融资平台政策，第三产能和耗能一些限制政策，这三个文件一下，我们的银行各地银行原来储存的问题，也有银信合作，这个是另外一个角度反应了经济调控情况，还有就是外界不太清楚，银行界同志很清楚，就是今年银监会三办法，我们很多上市公司一下表现银行存款一百多亿，实际上他们老总在股市上反应很好，这个企业能动性状况很好，但是在企业老板来说，有苦说不出来。
（和讯财经原创）
实际上企业老板反应的是有苦说不出来，这么多办法不让用，银监会不让用的按有关规定，所以这三个大政策，加三办法一指引一下子对金融起了很大变化，这个银监会管理规定，帮助中央银行在货币调控中间也起了很大的作用。接下来怎么办，第一应该整顿这个方向没有错，而且也要肯定地方融资平台在2009年中国在世界经济复苏中间，率先复苏中起了很大作用。问题是第一怎么会产生这种状况是个教训，刚刚在信托整顿刚刚解决大量地方，有关部门要总结教训。第二要在北京机关搞金融监管，搞金融工作，其实都知道这种状况一干肯定有风险，当然具体风险多少未知数，问题是现在怎么办？如果简单的全部追求增资担保，没有增资担保第二次贷款不让贷，中国经济又会出很大的问题，所以我的建议是，有关部门好好的实地调研，拿出办法，资产对换，或者是地方政府变卖资产也要把本和现还上，坚决做到一个开工的项目尽可能一个资金链不要断，断了对投资没有好处，断了对中国经济增长没有好处，所以坚决不能让资金链断了，我们是管研究，有关部门怎么落实政策。
（和讯财经原创）
第二房地产政策，既然我们说上半年的房地产调控方向是对的我们就要监视，房地产调控现在关键是方向道路选择问题，入口是从价格入口的，上下最高层，从中央政治局，从总书记、总理关心房价到老百姓关心房价，从今年年初两会期间最多的体验就是房价问题，已经完全变成社会问题，在这个背景之下，进行了调控，抑制了部分房价上涨过快，以及保证需求房量建设，我认为应该深刻反应我们十几年房地问题，我认为搞房地产就是以消费品发展为主导发展房地产市场，如果这个方向对的，就应该慢慢走，所以在这个背景下，房地产市场下半年方向不能变，要加快的社会保障房的建设，一方面满足低收入群体的住房需求，就是廉租房等等这种房，另外一个方面就是加快这方面的住房投资来保障整个中国经济投资下降不要过快，保障经济的稳定增长，这方面可能是要加紧各级地方政府的检查力度，要他落实责任，不管白猫黑猫都要坚决落实，我始终认为这是非常复杂的，需要研究，可以慢慢研究，慢慢实行，但是我们当前目的是为了打击投资法，所以我的建议很简单，就是尽快出现交易所得税，比如说根据你交易的套数，根据你交易的频率，增收严格的高额交易所得税，这个很多问题由于时间关系，这么多钱怎么办，不让买房那是另外一回事，我们不能因为社会流动性多，或者说资金多，没地方出入而去制造一个不应该鼓励的充满投资的资产市场，没有必要，资金多，想办法解决资金的问题，这是我的逻辑。
（和讯财经原创）
当然还有一些长期政策，我们讲的都是短期政策，今年怎么办，长期政策经济结构的调整，扩大消费到底怎么调，我们经济增长，我们财政收入，能动性支撑我们今后几年经济结构的调整，我认为很难，我对此信心不足，因此我们应该有更多的解放思想，想办法，比如说大家说钱多没地方投，我们就36条大家反应很好，就是解决不了，所以要求地方政府拿出细则，在座的更清楚，很多金融机构老百姓是没办法投的，为什么老百姓不能投，法律上不允许吗？不是，今天不是展开讨论这些问题的时候，所以责成有关部门拿出细则，要求他们上报，即使没有改善的措施这个在社会上影响很好的，还有一个就是说落实结构的调整，我认为长期看资金是不
够的，就是民生问题、社会保障问题，扩大消费问题，长期看是不够的，我个人的观点应该是国退民进，进一步国退民进，来促进消费，扩大内需，简单讲，就是政府持有大量的工商企业和在座各位的金融企业股份有没有必要，当时持有是亚洲金融危机之后，监管部门是为了尽快解决这些社会金融机构的资本抵债的问题，当时融资也没有可能有更多的资金，在这样情况下，鼓励大量的国有企业进入大量的银行、信托、基金这是我们长期方向吗？我认为不是，一方面加快调整，扩大民生支持，财政收入有限，另外一方面中央拿了这么多的国有资产不停的扩张多了钱还不停去炒房地产，完全是一种矛盾现象，我个人认为就是应该在考虑中国经济发展不同阶段水平之下中国国家的对有关行业的绝对控股和相对控股的原则基础之上，研究好不同阶段，到底什么样的原则，研究完了以后，根据这个原则持有的多余的股份有计划向市场卖出，吸引社会更多老百姓的投资来投资，政府卖出股份拿到现金，集中用于社会保障建设，集中用于低收入群体、收入水平的提高，通过救穷人、扩消费、促增长来保证真正中国社会的稳定，来尽快的缩短中国经济发展方式的转变，和结构调整的这样一个痛苦期，这才是中国可持续发展可能需要调整的一个重大政策，叫我简单讲，我就把当前的经济形势和长期政策的协调自己想到谈几点，接下来言归正传，还是发布吧！
（和讯财经原创）
交给我的任务是发布，中国商业银行竞争力排名结果2009全国性商业银行核心竞争系排名前五位是第一名中国工商银行。第二名交通银行（601328）。第三名是并列的招商银行、中国建设银行。第四名中国银行。
（和讯财经原创）
2009全国性商业银行财务评价结果前五名是：第一名中国建设银行。第二名中国工商银行。第三名也是两个并列第三名招商银行、交通银行。第四名中国银行。
（和讯财经原创）
2009全国城市商业银行综合排名：资产规模在800亿元以上大型城市商业银行竞争力排名前十名，第一名包商银行，第二名杭州银行，第三名南京银行（601009），第四名重庆银行，第五名北京银行，第六名成都银行，第七名东莞银行，第八名大连银行，第九名哈尔滨银行，第十名徽商银行。
（和讯财经原创）
资产规模在300亿到800亿元人民币之间中性城市商业银行竞争力排名前十的是：第一名台州市商业银行。第二名洛阳银行。第三名南昌银行，第四名浙江稠州商业银行。第五名西安
市商业银行，第六名长沙银行，第七名潍坊银行，第八名锦州银行，第九名鞍山市商业银行，第十名齐商银行。
（和讯财经原创）
资产规模在300亿元人民币以下的城市商业银行前十名排名：第一名乌海银行。第二名承德银行，第三名莱商银行，第名日照银行。第五名张家口市商业银行。第六名攀枝花市商业银行。第七名南充市商业银行，第八名赣州银行。第九名唐山市商业银行，第十名廊坊银行。（和讯财经原创）
成立未满三年城市商业银行前十名排名：第一名上饶银行。第二名遂宁市商业银行。第三名石嘴山市商业银行。第四名鄂尔多斯（600295）市商业银行。第五名信阳市商业银行，第六名枣庄市商业银行，第七名驻马店市商业银行，第八名六盘水市商业银行。第九襄樊市商业银行，第十名是鹤壁市商业银行。
零售业是我国近年来改革中变化最快、市场化程度最高、竞争最为激烈的行业之一。根据加入WTO相关协议，我国2005年开始全面放开了国内零售业市场，国内零售业不再享受政府的保护，这些都加快了外资投资国内商业的步伐。外资零售巨头正凭借其国际水准服务、先进管理方式、高超的资本运作手段、新型业态等优势，大规模、全方位地涌入中国，迅速扩大其市场份额，对中国零售业形成渗透和吞并之势，市场竞争已经达到白热化程度。据预测在未来3~5年内，中国零售业60%的市场将由3~5家世界级零售巨头掌握，30%的市场将由中国全国性零售巨头把持，而剩下的10%市场则掌握在国内地区性零售巨头手中。由于今后15年，全球经济的主战场将在中国，中国市场的潜力以及潜力的爆发速度将超过世界上任何一个国家，因此中国的零售业仍将存在着巨大的发展空间,但国内零售业的竞争也将会更加惨烈，内资零售企业面临着巨大的生存压力，为此，探寻零售业竞争力之源，全面提升国内零售企业的竞争力显得尤为重要和迫切。
一、中国零售业的发展态势
（一）中国零售业的总体发展态势
零售行业作为我国第三产业中市场化程度较高的流通业，随着“买方市场”常态的确立以及居民收入和消费水平的逐年提高，行业总体维持平稳、持续的高增长水平，社会消费品零售总额的实际增长率每年基本保持在10%左右。
从GDP的构成中，美国零售行业经济增加值占到GDP的13%左右，而我国这一比重目前还不到8%。这一方面说明我国以零售业为主的流通产业对经济增长的贡献还不大，另一方面，也反映出我国零售业随着消费逐渐替代投资成为经济增长的主导力量后，将会有着极大的增长空间。在居民收入持续增长、城市化的发展和最终消费率的提升等多种因素促进下，我国消费品零售业将长期处于平稳、持续的高成长阶段，而在3~5年之内，增长速度将处于稳中有升的高增长通道中。
2005年，零售企业百强商品零售额增速达到26.4%，高于全国社会消费品零售总额12%的增速，占全国社会消费品零售总额的比重为10%，这标志着我国大型零售企业对我国零售业的主导地位已初步形成，对我国零售业、流通业乃至我国经济发展影响作用的发挥进入了新的时期，同时也表明零售企业百强正进入一个新的规模扩张平台。2005年,我国大型零售企业扩张战略发生了明显、带有普遍性特征的变化，突出表现为收购、并购、资产重组、上市或为上市做准备活动频繁、活跃。国家培育的20家大型流通企业中的17家零售企业，在2005年全部进入零售企业百强中的第一阵营。在2005年零售企业百强前十位中，国家培育的大型零售企业占8位（苏果和华润万家合为一家），其商品销售总额增长速度更是高达37.3%，超过百强商品销售总额增长速度8.1个百分点。目前大型零售企业经营和发展的零售业态结构已基本确立，百货店、大卖场、专业（卖）店、超市等市场优势零售业态，成为我国大型零售企业或单一或复合经营、发展的主流零售业态。在2005年零售企业百强中，国有独资或国有控股、外资（包括独资、中外合资、境外上市）、民营企业三大板块的商品销售额占零售企业百强商品销售总额的比重分别为56.2%、30.2%和13.7%。虽然目前国有独资或国有控股的大型零售企业占有的比重较高，但民营企业、外资大型零售企业的发展表现出比国有独资或国有控股的大型零售企业更强的活力，2005年零售企业百强中，民营企业、外资企业的商品销售额增长速度分别为48.3%和30.2%，大大快于国有独资或国有控股的大型零售企业20.4%的商品销售额增长速度。
2006年上半年，我国消费品零售业在低通胀水平下维持高增长态势：社会消费品零售总额前1～5月份累计达3.04万亿元，比上年同期增长13.2%，增幅与上年同期持平。其中，受“五一”黄金周居民消费集中释放及消费能力的提高，5月份，社会消费品零售总额同比增长了14.2%，环比与同比 1
增幅均有明显提高。
另外，从消费增速的趋势来看，中国消费增速和GDP增速具有明显的一致性，并呈周期性波动，因此近三年来消费的快速增长更多的是反映了经济中周期繁荣的周期性特征。从短期趋势上看，2005年经济短周期的反弹带来了居民收入水平的快速提高和财富效应的积累，从而导致消费增速的提高；从中期来看，2004年以来，我国消费增速保持在较高位置更多的体现了经济周期繁荣，也就是说更多的是周期性因素，数据显示，消费同样是具有明显的周期性波动规律的，从趋势上看，尽管个别月份增速可能会下降，但总体增速会保持在10%以上（详见图10-2）；从长期来看，由于人口红利和劳动力价格、消费结构转变等因素，中国消费仍然存在着长期快速增长的基础，而且上述因素可以避免中国经济在周期回落过程中消费增速的大幅波动。
（二）我国零售业企业竞争态势分析
2005年我国零售类企业整体经营业绩保持稳定增长态势，主营业务收入和净利润稳步增加，近3年主营收入分别增长22.69%、18.74%和24.81%；净利润分别增长18.53%、27.7%、12.29%。从盈利水平来看，平均每股收益持续稳定增加，2005年达到0.1086元/股，同比增长7.3%。
从零售百强企业零售总额来看，2005年达到7384亿元，增速为26%，远远高于社会消费品零售总额12%的增速。
2005年，我国零售前100名企业总销售额占社会消费品零售总额的比例仅大约11%左右，这说明我国零售行业的集中度仍处于较低水平，而美国前10名零售企业的市场集中度就在18%以上。低集中度下的高度竞争使得我国零售行业的利润水平不高，行业平均毛利率仅在15%左右（其中百货店平均为17%左右，超市类平均为15%左右，家电连锁的综合毛利率在14%左右），这与美国30%的零售行业平均毛利率水平相比，存在较大差距。可以预见，在优势内资零售企业和外资零售企业的并购扩张下，我国零售行业的集中度将逐渐提高，并带动行业利润率水平的提升。
由于国内消费市场的增速强劲和巨大发展空间，导致沃尔玛、家乐福等外资零售企业纷纷加快了在华扩张速度，外资零售企业的扩张造成零售行业竞争的进一步加剧，国内零售企业面临着更为激烈的市场份额争夺。如家乐福在韩国和德国市场发展受挫后，积极开拓中国市场，并把中国作为其亚洲市场以至于世界市场的重要战略拓展地。据CTR市场研究2005年调查，家乐福在全国15个主要城市范围内市场占有率达到4.7%，渗透率超过46.2%，这意味着在这些城市中有将近一半的家庭在一年内曾经光临过家乐福。2005年家乐福在中国大陆实现营业收入174.36亿元，在中国连锁零售企业中排名第九，而在外资零售企业中，则继续位居榜首。同时，其他外资零售企业的扩张速度也不断增速。
在竞争加剧的环境下，国内零售企业也并非完全处于被动地位。由于中国消费环境和居民的消费习惯不同，中国区域交通差异及不完善导致国际零售巨头物流成本无法降低，国际零售巨头重视的一线城市连锁超市已经趋于饱和等原因，使得国际零售巨头在华发展面临一定困难。只要国内零售企业能发挥自身的本土优势及区域优势，仍然有一定的发展空间。而外资零售企业则要在迅猛发展的同时，加快经营产品、促销方式、企业文化、社会关系等方面的本土化进程。
二、零售类上市公司竞争力分析
“十一五”期间国家确定了“扩大内需，转变经济增长方式”的经济发展策略，这对我国第三产业尤其是零售业来说，无疑将迎来黄金发展机遇。而我国零售业自1997年跌入低谷之后，一直在低位徘徊，直至从2003年开始行业整体复苏，零售类上市公司近几年经营业绩呈现明显上升势头，2005年零售类上市公司增势强劲，大多数零售类上市公司在经历了低谷的淘汰过程后，找到了较为适合的盈利模式，通过内部整合、加快扩张步伐和兼并重组等方式，在整体规模和经营利润上均取得了较大
幅度的增长，整体竞争力明显提升。
（一）零售类上市公司竞争力整体分析
根据CBCM系统的监测，截至2005年底，中国沪深两市零售类上市公司共74户，其中所在子行业为零售业的有56户，商业经纪与代理业有18户。根据CBCM系统的监测，74户零售类上市公司主营业务收入达2470.37亿元，净资产为585.99亿元，净利润为33.57亿元，竞争力得分进入全行业前100名的有6家,包括G五矿（600058）、苏宁电器(002024)、G物贸（600822）、G中化（600500）、厦门国贸（600755）、世茂股份（600823）。整个零售业上市公司竞争力在全行业中分布还相对比较均匀，在1251家上市公司中排名前600位的有36户，占零售类上市公司总数的48.6%，随着零售业的重组，其整体竞争力有望进一步提高。由于本文主要关注于零售业公司的竞争力，因而我们下面分析中不再分析商业经纪与代理业。目前零售类上市公司主要集中于超市、家电连锁和百货等三类，而其中百货类上市公司又占到85%以上，因此，下面重点分析百货业的经营状况。
（二）2005年零售业上市公司经营状况分析
2005年，我国零售业继续保持了稳定快速增长态势，全年社会消费品零售总额达到67177亿元，比上年增长12.9%。消费的稳定增长使得零售业上市公司经营情况继续好转，2005年四个季度52家零售业上市公司主营业务收入、主营业务利润及净利润同比增长28.19%、31.08%和33.02%，远高于同期社会消费品零售总额的增幅。从分季度数据来看，主营收入和主营利润各季度均保持平稳增长，而净利润在一季度出现了大幅增长，二季度却出现了深幅回落。一季度业绩大增主要是苏宁电器和西单商场等大型零售企业的扭亏为盈，以及百联股份资源整合后，主营收入出现了大幅增长；而二季度业绩回落的原因主要是由于亏损公司的家数明显增加，且部分ST公司由盈利变为巨亏。
1.整体经营业绩有所提升
从已公布2005年年报的42家百货类上市公司的业绩来看，百货类上市公司2005年共实现主营业务收入935.60亿元，较上年增长了23.85%；共实现净利润10.29亿元，较上年下降了15.31%，剔除宝商集团(000796)和ST烟发(600766)的巨亏因素，则2005年净利润较上年增长28.2%。2005年百货类上市公司整体销售业绩增长较快，但公司间盈利差异较大，其中有5家公司经营亏损，与上年相同，盈利公司平均实现净利4658万元，较上年增加了594万元；而亏损公司平均亏损1.47亿元，也较上年增加了9186万元。
2005年零售类上市公司出现盈利公司盈利提高、亏损公司亏损恶化的局面。盈利最大的大商股份2005年实现净利2.44亿元，较上年上涨了73.04%，但宝商集团和ST烟发2005年则出现巨亏。
剔除巨亏公司极端值的影响，2005年百货类上市公司平均净资产收益率为6.08%，较上年提高了0.5个百分点。其中净资产收益率最高的银座股份达24.45%，而约有一半的公司净资产收益率在2%~7%。2005年百货类上市公司虽整体盈利能力略有提高，但盈利能力仍一般。
2.多数公司竞争力有所提升
2005年百货类上市公司平均主营业务收入增速为26.4%，较上年上升了3.58%。由于部分亏损公司经营严重恶化，净利润较上年下降10倍以上的公司有3家，扣除这些极端值的影响，其平均净利润增速为30.33%，保持较快增速增长。其中，2005年净利润实现翻番的有5家，分别是G深国商(000056)、G武商(000501)、汉商集团(600774)、银座股份(600858)、王府井(600859)。
由于这些公司基数较低，而且有3家公司业绩急剧下降，由此2005年平均净利润增速30.33%，与前面提到的总净利润较上年下降15.31%形成鲜明对比，但毫无疑问，净利润保持较快增长的公司居多数。同时，百货龙头企业——百联股份、大商集团盈利也实现较快增长，2005年其净利润增长分别为42.76%、73.04%，明显快于同期全国社会批发与零售总额增速。
另一方面，总体营业周期明显缩短，2005年百货类上市公司平均营业周期为169天，较上年缩短了59天。剔除极端值的影响，平均营业周期为67天，其中存货周转天数为54天，应收账款周转天数为13天。营业周期的缩短导致百货类上市公司现金流量比较充裕，2005年百货类上市公司平均经营性现金净流量为1.81亿元，较上年增加了0.29亿元。而且有一半的公司经营性现金净流量在1亿~5亿元，这也反映上市公司的经营水平和竞争力好转的表现。
三、零售行业竞争力之源探寻
2005年零售类上市公司整体业绩的提升，固然部分源于中国消费和GDP的增速，但不可否认，零售企业自身竞争力的增强是其关键内因，零售企业竞争力是指零售企业将人、财、物等资源动态组合并加以运用和管理的能力，是管理创新和商业经营模式创新的综合反映。
对零售企业而言，商业模式是决定其竞争力提高和可持续发展的关键。任何一个成功的企业都离不开一个先进的商业模式，对于零售类企业而言，商业模式应当明确且清晰，盈利模式必须具有较强的可复制性，而且商业模式必须具有随市场变化而不断创新的能力。一般说来，商业模式创新主要体现为连锁创新、营销模式创新、资源整合能力创新、成本控制创新等诸多方面。
（一）连锁创新
连锁创新是零售业提高快速扩张能力的重要手段，经营规模、资金实力、增长速度是反映零售企业连锁创新和市场扩张能力的主要指标，这也是与国外同行业相比，我国零售企业竞争力较弱的一个重要方面，2005年我国52家零售类上市公司销售收入共1351.24亿元，约为麦德龙销售额的1/4，家乐福销售额的1/6，沃尔玛的1/16，连锁创新和快速扩张能力与外国零售企业相比差距还很大。
就国内零售业上市公司而言，连锁创新和扩张能力是反映竞争力的一个重要指标。苏宁电器（002024）在中国经营报零售类上市公司竞争力排名中名列首位。2005年苏宁电器共实现主营业务收入159.36亿元，比上年同期增长74.99%；净利润3.51亿元，比上年同期增长93.50%，经营活动产生的现金流量净额1.49亿元，比上年同期增长23.53%。苏宁电器竞争力增强与其连锁创新和市场扩张能力息息相关，连锁扩张是家电零售的主旋律，但在扩张过程中，苏宁已适时开始了各种扩张模式的创新，这主要体现在：加大旗舰店比重以体现苏宁品牌张力、改进门店单一的租赁扩张模式、加强已进入城市的同城渗透。
2005年，随着苏宁武汉江汉路店的开设，其在一级重点城市的布点工作宣告完成，连锁发展全面由横向扩张转向纵向渗透，二、三级城市连锁发展初具成效。2005年苏宁新进入32个地级以上城市，新增连锁店140家，置换连锁店3家，截至2005年底，苏宁已在全国61个地级以上城市，开设224家连锁店，店面数量较上年同期增长166.67%，连锁店面积达到95.67万平方米，较上年同期增长154.88%。
截至2005年底，苏宁共拥有25家旗舰店，主要分布在南京、杭州、沈阳和北京等省会城市，未来苏宁门店发展的重点将向旗舰店、3C数码体验店倾斜，预计旗舰店将来要占整体店面数量的30%左右。
旗舰店的优势主要体现在：商圈辐射范围广、有助于凸显苏宁的品牌张力、并且门店的经营质量有保证，不像社区店，一旦发生商圈的恶性竞争，门店盈利质量可能会受损。苏宁不断加强已进入城
市的门店渗透，并且有选择性地进入购买力较强的二三级市场。目前苏宁的同城门店数量仍小于国美和永乐，这预示着苏宁仍有进一步提高地区规模效应的空间。
除连锁扩张创新之外，苏宁电器还积极实施营销创新。加大品类拓展力度，丰富产品结构，提高店面单位面积产出；深化采购合作模式，在进一步完善B2B的基础上，通过大单采购、包销、定制、OEM等手段，提升公司综合毛利水平；丰富营销渠道，在加强店面零售同时重点拓展团购工程、网上购物、批发等销售渠道，充分利用公司资源，填补空白领域，有效提升规模；加大企业的品牌形象和内涵建设，创新消费者关系管理，扭转以往简单、直接的营销方式，逐步向文化营销、品牌营销方向发展；加强销售终端管理，优化资源配置，降低销售成本费用。
连锁创新这种以替代传统业态出现的现代连锁模式，在未来仍将继续保持行业领先性，并且龙头企业在盈利模式上的创新和变革也将为这种商业模式的持续成功带来新的激情和活力。
（二）营销模式创新
目前一、二级城市零售业的竞争已经越来越激烈，尽管连锁创新是零售商生存、发展的基本能力，但营销模式创新则是零售企业实现盈利的至关重要的手段。为了满足消费者需求的差异，零售商不得不进行专业分工，更加专注于细分市场，以适应需求的多样性与竞争的残酷性，这种适应过程反映到连锁创新中就是专业连锁服务商的崛起，亦即新型连锁业态的不断诞生，同时百货业也由简单的综合百货分化出青春流行百货、精品百货、大众百货，而超市也衍生出大卖场、标准超市、便利店等不同专业业态。
企业文化建设对管理模式创新和提升企业核心竞争力的作用
浅谈企业文化建设对管理模式创新和提升企业核心竞争力的作用
——全国地市州邮政速递物流分公司主要领导培训>心得体会
又是一年秋菊黄金月，中国邮政速递物流公司组织在京举行的第一批为期十天的领导干部培训为我带来巨大的收获。
回顾9月2日起连续数天的这次影响力深远的培训，我深感公司总部对干部队伍建设的高度重视和良苦用心，在课程设置、授课师资、活动安排等方面都进行了精心>策划和布置，让我们进一步丰富了理论知识，深入了解和领悟到总部的总体发展战略和战略推进步骤，提高了对当前邮政速递物流工作的全面了解，增强了抓好本职工作的紧迫感，明确了今后需要进一步努力的方向。短暂的学习，精彩的授课，开放、互动、全新的教学方式，为我们学员开启了创新的思维空间，对克服和突破企业发展瓶颈，提升企业经营管理水平，促进企业文化建设，提升核心竞争能力等，有着积极的作用。
目前，惠州分公司正处股份制改革初期，企业管理创新能力和核心竞争力的提升对公司的发展至关重要，本人就此针对培训所涉及的相关课程，浅谈个人>心得体会，以求共同探索。
企业文化建设对管理模式创新和提升企业核心竞争力的重要性，对我们惠州分公司来说是机遇与挑战并存的一年。股份公司的成立，对我们自身在思想观念、业务知识、市场开拓等方面提出了更高的期望与要求，这将使我们面临前所未有的机遇和挑战，以及自我蜕变的洗礼。因此，在改革创新形势下，公司必将进行一系列改革创新和流程优化，不断提高经营效率和效益，为公司长足发展的“造血”系统工程奠定夯实的基础。
由于公司过往存在经营成本高、管理体制僵化落后、员工整体素质偏低等问题，使我们在与国外企业乃至国内同行业竞争中失去优势。于是，如何强化我公司的内在机制，形成强有力的外部竞争力，便成为我们最为迫切需要解决的问题。企业文化是企业持续发展的强大引擎，是提升企业竞争力的有力支撑，只有进一步提升企业文化管理水平，提高整体员工素质，改善企业形象，才能增强企业凝聚力，激发员工的创造力，从而有效提升企业核心竞争力。
一、进一步明确企业核心竞争力的定位
中国加入wto数年后，国外拥有先进技术设备、管理经验和一如dhl、fede、ups等国外知名物流企业已大举“入侵”中国市场，国内顺丰快递公司等民营企业及其他传统企业也纷纷改革与外来强大的竞争对手相抗衡，导致国内速递市场的竞争日愈激烈。在这内外竞争的双重压力下，邮政速递物流的市场占有率从八十年代几乎为100%降到了目前仅有的25～30%左右。
面对如此严峻的竞争格局，集团公司适时地提出速递物流改革“三步走”的发展战略部署，从事竞争性业务的ems，被彻底推向市场，成为真正的经营实体，整个速递物流行业的格局也进入了新一轮的博弈。对此，我们及时地做了深刻的自我检讨和分析，总结出目前制约公司发展的几大重要瓶颈问题，其中最为关键因素的就是由于管理体制落后、运行时限慢、服务质量欠佳、员工危机意识淡薄，团队缺乏向心力与凝聚力等原因造成企业核心竞争力明显不足。我们要想重新赢得市场和效益，就必须结合外部经济形势的变化和当前速递物流专业化经营改革的进程，在新形势下继续保持速递物流业务良好的发展势头，进一步解放思想，以“创新思维，改善心智模式；寻求突破，力争超越自我”为行为导向，提出新思路、探索新模式、采取新措施，通过一系列的改革创新来提升企业核心竞争力，全力促进邮政速递物流做强做大，争夺失去的市场份额。
二、适时理顺企业文化建设与管理模式创新和提升企业核心竞争力的关系
企业核心竞争力——是企业在发展过程中长期培育和积累而成的，孕育于企业文化，融合于企业内质之中；是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合；是企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。
随着公司改制、发展的需要，企业文化的内涵在进一步进化。在管理模式的创新过程中，企业文化更能显示出其特有的魅力，它将带动企业各项管理制度向规范化、标准化、程序化发展，促进各项管理水平的提升，从而全面提升企业核心竞争力。
纵观国内外企业的发展历程不难发现，但凡成功的企业，无不以其深厚的文化沉淀，传承着企业的价值标准和行为取向，凝聚着企业的共同信念与整体合力；无不以其优秀的企业文化，激励着员工的创新梦想与工作激情，推动着企业的日愈兴盛和持续发展。创建企业文化，应该着眼于企业文化最终作用的发挥，立足于企业文化力的构建来分析其内部要素及相互间的关系。
目前，我们惠州分公司正处改革阶段，经过前段时间 的沟通和了解，发现所有的经营管理理念仍停留在过往传统的理论或制度上，企业文化建设几乎为零，公司很多员工都对企业的未来发展方向及企业经营理念表示并不清楚，员工的积极性和忠城度也是非常的低，大部分员工都不愿意也不能很好地适应和接受公司的改革要求，再加上资源分配不科学，成为逐步失去企业核心竞争力和凝聚力的主要原因。面对如此顽固的意识形态，我们的当务之急就是要大力搞好企业文化建设，通过深层次的文化理念来约束、统一员工思想和行为，全面提升员工整体素质，充分挖掘和发挥员工才智，激励员工向上，才能让企业之树常青。笔者认为，企业文化的内容虽包罗万象，但总体可以将其划分为精神层文化、非物化层文化和物化层文化三个层面，我们要把它们有机地紧密结合起来，形成公司独特的企业文化。
三、科学利用企业文化建设来推动管理模式创新，塑造企业的核心竞争力 企业核心竞争力的培植取决于企业知识与服务的创新能力，而知识革新和服务的创新变化则根源于文化观念的转变，并且通过管理创新建立起与公司发展相适应的企业文化、薪酬体制、管理机制和模式、营销体系等。对此，我们正强有力的推进以下几个方面的工作：
创新管理模式，提升管理价值和团队凝聚力
管理的价值，重点体现在团队凝聚力上。而团队凝聚力直接影响着核心竞争力的高低，它是无形的精神力量，是将团队的每一个成员紧密联系在一起的纽带；它来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观，是团队精神的最高体现。高凝聚力团队必将塑造出高绩效团队。
团队凝聚力在外部表现为团队成员对团队的荣誉感及团队的地位。团队的荣誉感主要来源于工作目标，团队因工作目标而产生、为工作目标而存在。因此，必须设置较高的目标承诺，以较高的工作目标引领着团队前进的方向，使团队成员对工作目标形成统一和强烈的共识，激发团队成员对所在团队的荣誉感。同时，管理者要引导团队成员个人目标与工作目标的统一，增大团队成员对团队的向心力，以团队的任务为导向，使每个团队成员明确团队的工作目标和行动计划。要激发团队成员的激情，树立阶段性里程碑，使团队对任务目标看得见、摸得着，创造出令成员兴奋的“梦想”，再加以积极努力的推进得以完成，则可实现团队凝聚力的提升。
管理危机一直是推动管理模式创新的最强大推动力，因为遇到危机，所以必须创新，不创新就会死亡，而创新就会带来重生。因此，我们管理者必须及时转变观念，认真审视现状，分析和总结经验，真正做到去伪存真，以务实的心态和方法来推进管理创新，为公司的管理工作提升价值，有效提升团队的凝聚力。并在以下几个方面寻求突破：
1、建立独特的企业文化
企业文化犹如企业的灵魂，是企业成员之间互相理解的产物，是企业制度、精神、道德规范和价值取向的统一体，良好的企业文化能牵引整个公司朝健康的方向稳步发展。我们策划并制定出系统的企业文化建设方案，建立“以精英团队塑造企业文化，以企业文化培养优秀员工；以优秀员工创造管理品牌，以管理品牌推进规模发展；以规模发展追求企业效益，以企业效益凝聚优秀人才”的企业文化模式。以先进的企业文化来装备我们全体员工，强化人本意识，把“管理也是生产力”思想融入企业文化建设工作中，以“管理兴企”为核心，真正形成尊重知识、尊重人才的良好企业文化环境，大力提高员工整体素质。我们倡导“企业关爱员工，员工关爱企业”、“共同发展，共同进步；同享发展，同享财富”的经营理念，让员工的努力工作贯穿于企业的发展过程，同时通过企业的发展取得更好的社会效益和企业效益，为员工的成长及努力取得更好的价值。并提出“创新思维，改善心智模式；寻求突破，力争超越自我”的行为导向，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业总目标服务。
2、人力资源改革
人力资源工作，一定要围绕股份公司的总体战略，努力实现新的突破。从是否有利于支撑公司的核心竞争力，有利于提高企业整体效益，有利于支撑长远发展，有利于维护员工根本利益，来审视和安排我们的工作目标、思路和措施，更好地肩负起公司战略转型的重任。
基于公司目前的现状，人力资源的改革必须从以下几个方面入手：（1）薪酬体制改革
根据在北京发布的《中国城市竞争力蓝皮书》，全球经济增长速度最快的前10名城市有8个城市属于中国内地，其中惠州排名第八，这充分显示惠州拥有强大的经济增长能力，是华南地区发展最快、最具活力和最具潜力的城市之一。目前我公司却仍受过往“工资总额制”的局限，员工整体工资水平低下，无法与地方收入水平和消费水平持平，与珠三角劳动工资水平相比差距巨大，这将大大降低公司吸纳人才的能力。因此，为满足公司发展的人才需求，我们必须实施以岗位、薪酬、绩效三项制度改革为主要内容的人力资源改革，实现岗位明确化、薪酬市场化、绩效科学化，搭建一个以岗位为基础的科学规范的管理体系，形成效率优先、兼顾公平的薪酬分配理念，有效提升员工的生活指数和企业凝聚力，完成公司人力资源管理从粗放型到精细型的转变。（2）建立员工职业生涯发展通道 员工职业发展是员工的深层次需要，通常情况下这种需要将伴随员工在企业的整个职业历程，职业发展通道的设计是企业实现对员工的长期激励，从而提高员工忠诚度。我们将建立员工职业生涯发展“双通道”。一是专业领域的发展通道（成长模式：新员工—初级—中级—高级—专家—资深专家及以上），从而激励和保留专业的个人贡献者；二是管理领域的发展通道（成长模式：新员工—主任—经理—总监—副总—总助及以上），通过晋升来实现员工职业的发展。设计“双通道”、不限定单一的发展方向，目的是让员工发挥各自所长，做到人尽其才，才尽其用。（3）重视人才培养和储备工作
近几年速递物流业务量迅速增长，面对市场需求跨越式的发展，我们领导层却经常感觉到用人捉襟见肘，因此，我们要高度关注人才培养和储备工作。
人才培养和储备不能只是重视知识技能方面，还要考虑品德、情感、志趣等精神层面的因素，考虑企业文化、考虑人才队伍的凝聚力和团队精神。人才的培养和储备又是一项长期而细致的工作，它不仅限于是hr一个部门的责任。各部门要相互协作，加强对阶梯人才建设的研究和探讨，准确查找阶梯人才中的薄弱环节和人才队伍建设中的突出问题，进一步解放思想，开拓创新，由hr主导尽快制定和完善人才工作的实施方案和具体措施。
首先，要加大现有人才的培养力度，提升员工的工作愉悦度和生活幸福指数。现有人才是宝贵的资源。研究表明，各公司60％至90％的领导岗位都是通过内部晋升的人员担任的，这些人才的专业经历和受过的专业培训是晋升的台阶，因此，我们要对其加强在职教育、岗位培训、技能竞赛等工作。现有人才具有四个明显、独特的优势：一是知情。他们对公司、本部门情况熟悉，工作中可以避免多走弯路以及由此造成的人力、物力及财力的浪费和损失；二是好用。新引进和培养人才通常花费大、周期长，现有人才具有进入角色快的优势；三是潜力大。通过适度调整和激励，可以改变现有人才中的许多闲置和浪费现象，充分挖掘他们应有的潜能；四是稳定性强。由于现有人才多为本地人，配偶、居住都在本地，因此较新引进人才来说，相对稳定一些。在加强现有人才培养工作的同时，我们要高度关注如何来提高员工的生活幸福指数。提高生活幸福指数的具体表现一方面是个人薪酬能随其工作贡献度和能力的提升而得到提升，另一方面更重要的是公司发展与社会、与自然的高度和谐，并在和谐发展中提升员工生活质量和精神素质。hr应通过相关组织活动充分了解员工的愿望和需求，提升员工幸福感，成立企业文化建设工作领导小组，开展员工工作幸福指数调查工作，旨在通过调查了解员工在薪酬、培训、个人发展、情感互动等多个方面的诉求，并根据调查结果进行有针对性的具体整改措施。
其次，要“破除利益格局束缚，增强大局发展意识”，打破国有企业传统的用人机制，提高员工的危机意识。注重内部人才的挖掘固然非常重要，但是，我们现代企业的快速发展同样需要大量的外部新鲜血液注入，特别是企业转型需要的人才必须重视外部人才的获取。因此，有效利用内部挖掘和外部搜寻两个手段来猎取人才, 加强阶梯人才建设，是人才培养和储备机制成功落实的关键。优秀的外来人才不仅可以很好地充实工作需求，更重要的意义是可对现有员工起到一定的冲击作用，通过差距感应法有效地激发员工的潜能，带动整体员工素质的提升。（4）建立科学合理的编制动态调整机制
随着公司的发展需求和业务量的增加，人员编制问题矛盾日益突出，此问题一直困惑着hr部门，一方面，各部门不断的以满足工作和服务为由要求增员；另一方面，hr担负着有效控制企业用工成本的职责。但无论如何，公司一切经营活动的实施最终要素是人，hr工作的最终目的就是要满足公司的服务能力和市场竞争等基本需求。目前存在比较严重的人力资源问题是公司内务富余人员偏多，但揽投力量严重不足。很多业务部的揽投员都属于严重超负荷工作，例如大亚湾和淡水业务部，人均揽投量已普遍达到120～140件/天，而根据省速公司的相关文件标准仅为人均80件/天，如此大的劳动强度，势必造成揽投队伍的躁动和流失性大。
对此，人力资源要结合实际劳动生产率和劳动强度来衡量人员定编的合理性，要做到“釜底抽薪”，建立一套科学合理的编制动态调整机制，实现岗位人员的合理配置。开展定岗定编工作的最终目的在于有效降低企业用工成本，提高运营效率。针对不同的岗位性质应采用不同的定编方法，其中针对生产保障类业务岗位，采用3种定编方法，包括流程定编（即运用工作流程来考虑人员定编问题，将“人、岗、事”考虑顺序换成“事、岗、人”的顺序，解决“有事没人干，有人没事干；有事抢着干，有事都不干”的现象，使hr更了解业务，实现人力资本，实现流程化组织），工作量定编（即根据员工的具体业务量或工作饱和度来定编）和值守定编（即指点检或巡检及固定的、必须的安防值守等，此定编方式一般更适用于生产或营销旺季）；职能部门定编受公司战略、管理模式、人员素质影响较大，采用岗位职责定编法（即根据组织工作内容和特性确定具体的岗位需求）和标杆对比定编法（即根据员工个人的工作能力和绩效差异相比较，采取特殊的定岗方式，以增强人的价值体现）。
不是所有的创新和改革都可以一步到位的，我们要在改革运行过程中不断去审视和梳理，面对问题及时作出适当的调整，不断地通过管理创新来提升公司的核心竞争能力，使公司经营蒸蒸日上，立于不败之地。
“竞争”本意是指为了自己的利益而和别人进行争斗, 后衍生为市场主体为了追求自身利益而力图胜过其他市场主体的行为和过程。竞争力是市场主体在竞争过程中显示的能力, 竞争力有强有弱, 但是要真正准确的测量出竞争力的大小是比较难的。核心竞争力是综合能力的表现形式, 商业银行核心竞争力本身也是一个难以量化的指标, 目前国际上存在着多种方法对商业银行的核心竞争力进行评价, 本文采用由《银行家》杂志主办的年度中国商业银行竞争力评价报告中采用的方法评价我国国有银行的核心竞争力, 即商业银行的核心竞争力主要由以下几个因素构成:
一、公司治理
国有商业银行的核心竞争力取决于清晰的产权制度和法人治理结构对银行经营者的有效约束能力, 提供必要的激励机制来改变我国国有商业银行的经营效率。目前我国国有商业银行要解决基本构架、基本制度等的实际传导与运作等问题。我国四大国有商业银行已经纷纷成功上市, 公司治理已经成为我国四大国有商业银行面临的一个重要的改革契机。国务院发展研究中心金童研究所所长夏斌在《2007年中国商业银行竞争力评价报告》上指出, 我国银行业的竞争力在未来几年内改革的重点之一便是要大力推进公司治理。虽然前几年的银行改革已经大大提高了国有商业银行的财务状况和竞争力, 但仍然存在着问题, 尤其是公司治理方面。
我国国有商业银行的产权结构是国有独资, 这样的产权结构为其提供较大的市场份额, 但同时也存在着一些弊端。对我国国有商业银行的治理结构及管理体制进行规范、彻底的改造, 将条件成熟的银行改组为国家控股的银行, 最终将我国四大国有商业银行改造为具有国际竞争力的现代金融企业。
二、人力资源
员工队伍在国有商业银行的核心竞争力中占有重要地位, 是企业的核心竞争力所在, 面对素质优良、能够适应银行业务发展需要的优秀人才, 银行要创造良好的环境, 建立良好的制度, 能留得住引进的优秀人才。银行的内外部环境在很大程度上都取决于其人力资源的管理, 尤其在知识经济如此盛行的当下, 人力资源之间的竞争更是国有商业银行核心竞争力的关键因素, 且在我国的国有商业银行中, 人员机构庞大、人员臃肿, 与股份制银行之间还存在着一定的差距。
面对我国国有商业银行中所存在的人力资源的问题, 相应的要采取以下措施:一是创造科学合理的文化环境, 吸引优秀的金融复合型人才;二是建立良好的薪酬分配体系, 加强激励政策;三是不拘一格降人才, 优化我国国有商业银行的人力资源结构, 在减员的基础上继续增效。
三、发展战略
在银行业竞争日趋激烈的环境中, 完善我国商业银行的治理结构, 加强制度创新, 创建属于自己的银行品牌。品牌是无形资产, 从某些意义来说, 经营好一个优质品牌比经营好有形资产要更为重要。但在我国的所有商业银行中, 业务经营比品牌经营占有更大的比重, 各银行所从事的业务都局限于传统银行业务, 如存款、贷款、支付结算、现金出纳等, 而在技术性较强的新型业务中却很少问津。
因此, 我国的国有商业银行应该根据自己企业的特点, 创造属于自己的企业文化, 找到自己的目标市场, 充分发挥各方面的优势, 形成自己的业务特色及品牌。
四、产品和服务
在我国的商业银行中产品同质性很强, 没有自己本身的特色, 体现不出自己的核心竞争优势。由于这种同质性, 我国国有商业银行在努力扩大市场份额的同时, 更要注重发展能够发挥自己优势的业务, 在我国商业银行中, 金融产品的跟风现象很严重, 各大银行的金融产品都极其类似, 几乎没有能够体现自身特色的金融产品。
针对我国国有商业银行发展战略中存在的问题, 应加大我国国有商业银行的创新和研发能力, 让自己的金融产品与众不同, 能够在国内的银行业甚至在国际上保持领先地位, 这样可以让我国国有商业银行的核心竞争力保持长久的竞争优势。
五、风险管理
我国国有商业银行的贷款业务占总资产比重较高, 银行业务收入的85%-90% (张林, 对我国银行业信用风险管理现状分析, 金融博览, 2010) , 可以看出, 我国银行的大部分资产以贷款的形式存在, 这意味着我国国有商业银行中存在着巨大的隐患。虽然国家也相应出台了一系列贷款的管理办法, 在一定程度上降低了我国国有商业银行的贷款风险, 但对风险的管理仍然存在着缺陷。
针对我国国有商业银行信贷业务存在的巨大风险, 我国银监会在2010年的工作会议上提出了要优化信贷结构, 要从提高信贷质量, 增强全面风险管理能力和可持续发展能力做起。 (金融博览, 中国金融出版社, 2010) 可通过以下几个方面:采用信用评级机制, 提高贷款质量;完善银行治理机构, 设立风险管理委员会;促进各部门的风险管理;对不同类型、处于不同阶段的企业采用不同的信贷政策, 降低风险。
根据《银行家》杂志主办的年度中国商业银行竞争力评价报告, 即根据以上几种影响因素对我国银行的核心竞争力进行评价, 表1列出了2005年至2008年的我国17家银行的核心竞争力极其排名。从表1中可以看出我国国有商业银行的核心竞争力基本上处于优势地位, 且其核心竞争力都处于上升状态, 中国工商银行股份有限公司更是连续两年占据第一名。
数据来源:各年度中国商业银行竞争力评价报告
参考文献
[1]刘佳敏:我国商业银行核心竞争力分析[J].财经界.2010 (5) .
[2]王伟:我国商业银行核心竞争力实证比较[J].当代经济.2006 (7)
[3]熊安政:提升我国商业银行核心竞争力的策略[J].天津市经理学院学报.2007 (6)
[4]齐靓靓:提升我国商业银行核心竞争力的对策[J].商场现代化.2009 (1) .
关键词：商业银行；核心竞争力；内部因素
中图分类号：F202文献标识码：A文章编号：16723198（2007）11008102
1商业银行竞争力的概念界定
商业银行是众多企业类型中的一种，具有企业的共性。因此，企业竞争力的共性的分析就是商业银行竞争力分析的逻辑起点。市场经济的竞争性原则在商业银行业中同样得到体现，商业银行也要象一般企业一样，通过改善经营管理、税息金融创新和优化金融服务等措施才能赢得市场和客户并获取最大利润，提高和保持竞争力。
下面就以中国商业银行的核心竞争力的内部因素展开分析研究。
2人力资源因素
在知识经济时代，企业竞争己从过去的资源、产销、资本实力的竞争逐步转向技术创新竞争阶段。知识己成为企业的首要财富，是企业未来生存的根本，而人是知识的载体，是一切创新活动的基础，是企业实施战略的第一资源，人的因素，是以影响其他生产要素发挥的效果，从而影响企业的核心竞争力。所以，核心竞争力最终是由人决定的，商业银行若想超越现有的业绩获得持续的竞争能力，必须拥有核心的人力资源的储备，对人力资源恰当地评价和激励机制，注重员工的学习和成长，加强对员工的培训，尊重、重视和尽量能采纳第一线员工对改善经营程序和业绩的建议。因此，应关注核心人才的比重，企业的激励机制合理性，年人均培训时间和培训费用的投入情况，关注员工人均产值营业额，每个员工提出建议数量以及被采纳建议的比例等。
3技术因素
现代企业的竞争优势在很大程度上取决于技术的竞争优势。商业银行也不例外,商业银行通过拥有先进的技术并保持技术变革，会自接影响企业生产经营要素本身的素质、品质及其效能的发挥，从而有助于商业银行改变产品的相对成本地位并促进产品的异质化，最终使企业获得超额收益和企业价值的综合提高。技术创新还可以使企业的资源配置趋于合理，减少经营的不确定性；降低企业受威胁的程度。因此，商业银行的技术优势，从根本上决定了企业核心竞争力的形成和巩固。
技术优势并不是商业银行的核心竞争力，仅仅拥有核心技术还是远远不够的，关键是能否将这些技术进一步应用于商业银行的价值创造和增值活动，能否为客户创造价值，为股东带来收益。因此，在核心竞争力增值性决定因素的分析中主要应该关注技术的转化和应用状况，考察其对商业银行价值增值的贡献。
4产品因素
核心竞争力的增值性最终依赖于产品的增值性，具有成本优势和独特的性能，并能满足市场需求的产品，这样，才能为消费者创造价值。为此，应关注商业银行产品的成本优势、产品的质量优势、产品的独特性和不可替代性、新产品开发情况、新产品产值情况、产品增值空间等方面，从而判断企业产品的市场认可程度以及为客户带来的增值效果。
5商业银行的内控制度
内部控制制度就是一个企业单位为了实现一定的经营目标，维护资产安全，确保会计及其他数据的正确可靠，保证国家法律法规和本单位经营方针的贯彻执行，以及经济活动的合法性、效益性和稳健性而建立的一种自我调整、自我制约和自我控制的内部管理制度。
内控的手段是指针对不同的控制内容需要有效地进行控制所要采取的办法，常用的控制手段有以下十种:(l)授权控制、(2)程序控制、(3)凭证控制、(4)组织控制、(5)职务控制、(6)政策控制、(7)日标控制、（8)制度控制、(9)实物控制、(10)责任控制。银行中所有工作人员的职责都要制定岗位责任制加以明确规定，工作人员都要熟悉本岗位具有哪些权力，要履行哪些职责，发生问题，可以追查责任。其方法主要有:“黑箱”控制方法;反馈控制方法；前馈性控制方法;保护性控制方法;优化控制方法，这种优化控制的方法，随着今后商业银行管理的现代化必将得到更广泛的应用。内部控制制度是建立健全现代银行制度的币要组成部分，也是商业银行提高核心竞争力的重要保证。
6商业银行的运行效率与银行规模
商业银行的运行效率影响着竞争力，而运行效率又和银行规模密切相关。规模经济与金融效率规模经济是研究经济组织的规模与经济效益关系的一个基本概念，是指由于经济组织的规模扩大，导致平均成本降低、经济效益提高的状况。规模经济亦可称为“大规模生产经济”。金融机构，特别是商业银行的规模经济，是指随着商业银行业务规模、人员数量、机构网点的扩大而发生的单位营运成本下降、单位收益上升的现象，它反映了商业银行经营规模与其运行成本、经营收益的变动关系。一般来说，商业银行的规模经济包括内在经济与外在经济两个方面。所谓内在经济是指单个银行由于业务营运规模的扩张，从内部引起收益的增加;比如某个银行在固定营业成本没有显著变化的情况下，其经营规模扩大必然相应降低单位资金运营成本，这种所带来的效益提高便是内在经济。而外在经济则是指整个银行规模扩大而使单个银行得到了良好的人才、信息、资金融通、联行结算等便利服务而引起收益递增的现象。
7商业银行的分业和混业经营的正确配置
商业银行的经营规模不仅体现在资产与网点，而且也表现在其业务范围和产品品种，因而关系到分业和混业经营问题。中国实行分业经营的主要缘由来自于1993年之前混业经营实践给金融体系带来的危害。由于市场还不能对银行的冒险投机行为进行有效的约束，“风险决定收益”的市场调节机制在中国还不能发生根本作用，风险与收益不对称，使其不会受到足够的风险承受力的约束。再加上中国市场经济有限的规模和不健全的组织，使资金雄厚的银行凭借其实力和灵敏的信息有更大的盈利把握,市场对银行的风险约束更加无力。
除了市场的原因外，还有商业银行内部和外部管理方面存在的问题。中国的商业银行内部管理不力的确有其特殊的原因，世界上没有一个国家的商业银行有像中国的四大银行一样多的管理层次和分支机构;并且受历史传统影响，中国的商业银行至今仍末摆脱各级政府在行政、人事上的干预，实现完全意义上的独立经营;管理体制和激励机制不改革，四大商业银行无法实现高效的内部管理。而对银行的外部管理，主要是指对法律政策执行情况的检查和监督也确实暴露了很大的问题。监管机构似乎缺乏有效的方式和能力及时发现和处理商业银行中出现的违规现象，会计、审计制度不健全，商业银行的利润核算不规范不客观，给设计监督、评价和约束机制造成技术困难;现有的分业监管政策法律是从国家整体利益与经济运行各环节现状出发，审慎权衡的结果。现阶段对银行实行必要的保护和限制是不得不采取的办法，但利用现有的银行资产提供更好的服务是增强竞争力的主要手段，打破分业经营管理的限制是必然趋势。
参考文献
［1］李元旭等.中国国有商业银行与外资银行竞争力比较研究［J］.金融研究，2003，（3）.
［2］李元旭.中国非国有商业银行与外资银行竟争力比较研究［J］.国际金融研究，2000，（3）.
