轨道交通运营企业是国家基础建设的重要企业之一, 对推动地方经济水平, 提升民生服务能力, 为城市提供便民、利民的出行发挥了重要的作用。近些年, 全国轨道交通建设迅猛发展, 轨道交通企业为社会创造的经营效益也日益凸显, 成为各地政府对未来轨道交通规划重要的考量指标之一。因此轨道交通运营企业势必需要加强自身经营管理能力和水平的提高, 降本增效。而财务管理工作是轨道交通企业内部运行工作的“中枢神经”, 所以轨道交通运营企业的财务管理是企业要重点考虑的, 以正确的管理方法, 创造和提高企业的社会效益与经济效益。
轨道交通运营企业, 车辆的安全运营需要各个系统和专业密切配合, 由于涉及的专业、系统和设备数量庞大, 日常的维修、检查是例行开展的工作, 是对安全运营的基本保障。周检、月检、设备维保、车辆架大修等都是成本消耗较大的项目, 也是成本支出很大比重的一部分。成本消耗定额管理是目前管理体系中最为重要的管理手段, 形成维修管理的标准体系, 每个工单的支出都有标准可依, 有效控制了成本支出, 为绩效考核提供了条件。
对于库存管理, 是生产、计划和控制的基础, 为生产管理和成本核算提供坚实的依据。通过对轨道货物流通经营方面的分析, 为管理以及决策人员提供库存资金占用情况, 物资积压情况、短缺或超储等不同情况的统计分析。通过对不同批号的实时跟踪, 实现专批专管, 从而达到效益最大化。
在现如今的企业管理方面, 内控管理无疑是企业保证经营管理活动正常有序、合法运行的最有效监督机制之一。采取对财务、人、资产、流程等实行有效监管的系列活动, 可强化轨道运营企业内部控制方面的管理, 提高风险防范能力。在日常实施风险平台管理的基础上加以更为有效的专项工作治理, 使企业的管理在经济领域的风险降到最低化。
轨道交通基础建设投资成本高, 周期长, 许多线路项目的设计规划和投资概算内容都是几年前的水平, 信息化建设的水平相对不高, 功能不够完善。各部门的信息化管理软件相对独立, 只满足于局部管理的使用需求, 有些公文办公管理系统是实现了跨部门的应用, 但只限于文件、日常事务性的管理功能, 而生产部门、物资部门等的信息未能实现互联互通, 获取信息的错位, 导致生产计划、物资储备和成本消耗不能相互协调, 更多依靠人工管理, 误差较大, 不利于财务精细化管理的开展。
轨道交通运营企业的人员按照设计规划, 大约每车公里53人。已开通运营的轨道交通企业人员众多, 每个人都是成本的应用者。成本控制需要全员参与配合, 才能有效发挥成本控制的作用, 但很多人固有的思维认为, 成本控制那是属于财务部门管理的范畴, 缺乏整体的成本控制意识。
轨道交通运营是工业化型的企业, 更注重的是技术型人才的培养与挖掘, 意识不到财务管理人员的重要性, 导致财务管理创新型和信息技术应用型混合人才的缺乏, 面对轨道交通运营复杂的业务程序, 对各式各样的财务风险较难把控。财务管理模式必须要跟上时代的脚步, 不能墨守成规, 一味地延续传统财务管理模式。尤其是轨道交通运营企业, 接触的都是新技术新材料, 在财务管理上更要事无巨细, 不断改革创新, 只有拥有完善的财务体制, 才能将企业的利益最大化。而财务管理模式的创新必须要依附于财务创新型人才, 结合轨道交通企业的特点, 制定出合理化、人性化的财务制度。
轨道交通企业开展财务精细化管理, 离不开全面的信息化建设, 打通各个部门、各个环节的信息化壁垒, 从采购、库存、细化到每个工单, 从业务工作的每一个环节, 通过信息化系统, 最终通过经济数据形式反馈到财务, 形成精细化的成本核算结构, 比如:通过信息化系统开展人工成本核算, 财务能细化分解到每个工班、每个组, 根据实际管控需要, 确定分解到哪个层次。通过横向和纵向工时统计和分析, 计算出标准工时, 再通过工时管理, 提高人员的工作劳动效率, 从而降低成本支出。
轨道交通企业财务的精细化管理模式并不是一蹴而就的, 还存在着很多需要逐步完善的方面。随着企业日益的壮大, 企业财务管理制度也要与时俱进, 在探索中不断优化与完善。对于企业财务管理制度中模棱两可的地方, 要组织相关财务人员进行开会讨论, 实施创新。同时, 各部门之间也要统筹协调, 积极落实新的管理制度, 在企业实践的过程中, 发现问题解决问题。只有财务管理制度足够细化, 才能保证财务精细化管理的先进性, 更好地帮助企业提高财务管理水平、成本控制水平, 以促进公司整体管理水平的提升。
凡事预则立, 不预则废。企业全面预算管理水平是衡量企业整体管理水平的重要标志之一。轨道交通运营企业成本主要来自设备车辆的维修、维护和人工成本 (折旧属于非可调节性成本费用, 不作考虑) , 由此可见, 实行全面预算管理就显得尤为重要。更新员工观念, 实行全员参与的全面预算管理, 让每个人都作为成本中心、预算管理中心。通过制定和完善成本消耗定额标准, 督促每个工序提升劳动率和降低消耗量, 避免过度消耗。预算考核制度是推动预算管理得以更好实施的有力手段, 通过考核与员工绩效有效结合, 激发员工参与的积极性, 使各项工作和生产效益处于可控和可持续发展的良性循环中。
(1) 落实收、支两条线。轨道交通运营企业的收入主要来源于客票收入, 资源开发收入、营销收入等作为收入来源的补充部分。落实收、支两条线, 做好资金统筹, 发挥资金的总体效益。严格按预算控制支出额度, 对超出预算的资金和预算内的大额资金使用, 制定相应的审批权限, 由总公司进行审定。
(2) 企业财务的成本管理。企业进行日常的成本管理时, 要对日常的支出费用进行分类汇总, 做出成本计划表, 针对各个岗位做好相应精简工作, 杜绝内部资源的浪费。财务部门要根据企业实际的业务情况, 对资金进行合理分配, 资金审批前做好成本预算, 资金下发后, 要做到实时监控资金的流向, 合理控制企业的运营成本, 提高企业的整体收益。
资产全生命周期管理一般来讲是一个在资产方面更为全面性、系统性、创新性的企业现代化管理工作。是在企业全周期成本管理中发展产生的, 本质上是系统工程理论在资产管理上的应用。而轨道交通在运营上采用这种管理手段, 可以使资产的使用周期最长、使用成本最低化, 并可以满足整个企业经济发展所需要的一种现代科学的管理办法。
综上所述, 轨道交通企业财务精细化管理的重要性不言而喻。而轨道交通运营企业经营所面对的对象具有一定的特殊性, 导致相关的财务管理工作的展开具有更高的难度。因此, 企业要根据实际情况, 不断对财务管理模式进行客观有效的调整, 在进行对财务管理的整合调控和构建形成的过程中, 要依据其在经营时出现的特点提高管理的针对性和弹性。控制协调好企业的运营成本, 控制成本支出, 从而产生最大化的国民经济效益。
摘要：轨道交通企业属于提供民生服务的国有企业, 投资大、资产多、运营维修维护成本高、专业技术要求高, 这样就造成了轨道交通运营企业的管理机构和组织有了一定的复杂性。因此, 若想提高运营的效率, 确保运行的安全, 工作人员的稳定, 只有合理规划企业财务管理模式, 使企业财务得到更加良好精细化的管理, 才能将轨道交通企业的收益最大化, 规避管理中的漏洞, 降低生产成本, 确保国有资产增值保值。
关键词：轨道交通,企业运营,财务精细化管理
[1] 白洁.关于轨道交通运营企业财务管理模式的现实思考[J].当代会计, 2017 (7) .
[2] 林珺.浅议全面预算管理在高速公路运营企业财务管理中的具体运用[J].中国集体经济, 2016 (22) .
[3] 李娅.关于企业建立以预算管理为中心的财务管理模式的思考[J].财会学习, 2016 (8) .
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