浅析企业信用管理

浅析企业信用管理（精选9篇）

浅析企业信用管理 篇1

刘宁

（安徽科技学院城建与环境学院，安徽 凤阳 233100)

摘要：优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致；能为员工营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，创建鼓励员工积极创造的工作环境，对企业的绩效产生强大的推动作用。关键词：企业文化，企业管理，员工管理。

1.引言

企业文化是由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的一个组织的特有的文化形象，需要主要领导和员工来共同打造。在企业的商品或者服务进行生产管理的过程中以及企业长期的发展战略中，企业文化发挥着灵魂的作用，也是构成企业核心竞争力的重要成分。因此，企业要树立“诚信立本，质量优先，务实为基，创新为辅”的理念，将企业文化真正融入到企业的生产经营过程中，调动企业内部的积极性，既能够带动企业的发展，并且还可以关注到个人的价值，推动员工的个人发展，实现企业与员工的共存共赢，同时可以升华企业文化，变企业的强制性管理为员工的自觉性行为，真正将企业是为自己的家。

2.企业文化发展的现状

作为现在企业发展过程中必不可缺的理论和方法，企业文化已经受到社会的极大关注。但是就目前的发展现状来看，很多企业并没有建立良好的企业文化，表现如下：1.企业文化没有引起大多数人的关注，只有少数人注意到，并且理论与实践上严重又是偏颇，重理论轻视实践；2.企业文化还没有被真正纳入管理的行列，它应有的作用无法发挥；3.很多人缺乏长远的目光，不能从企业的长期目标来着眼，因此认识不到文化发展建设的长久性和艰难性；4.企业文化的发展过程中也并没有制定详细的目标和具体的实施措施，因此，企业文化与管理思想没有融为一体，这也导致企业管理过程中弱化了企业文化的作用。而正是这些现状的存在，导致人们对企业文化产生了许多误解。

3．如何加强企业文化建设

建构起合理的对企业文化的管理机构，这是实现企业文化建设的重要步骤只有将企业文 化深入到企业管理的各个方面，才会让文化服务于企业管理发展，在员工之间形成良好的文化氛围，他们能够互敬互爱，并且有竞争上进的趋势，只有真正将每个人的优势发挥出来，让每个人成为企业的主人，这样才会让企业更有发展前途，才会有更强势的企业。

4.企业文化与企业管理的关系

企业文化，分为硬文化与软文化两种。硬文化，是指企业人员本身的文化行为；软文化，则是指企业中应用的科学技术。企业管理运用科学的现代管理方法，其本身就是运用软文化为企业服务的一种表现。企业文化是企业管理成功与否的关键。因为，企业文化是企业在长期发展过程中形成的价值观念、经营思想、群体意识、行为规范等的一种综合体，是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识，使得每一个员工知道企业提倡什么、反对什么，怎么做才能符合企业管理的内在规范要求，怎么做可能会违背企业管理的宗旨和目标。成功的企业文化是组织员工思想、行为的依据，是企业管理成功的关键。

5.总结

企业文化与企业管理是一种相辅相成的关系，谁也不能缺了谁，这是每一个企业都应该重视的问题。只有好的企业文化才能让公司有更好的发展，而好的企业管理也让企业文化更加稳固与深入人心，渐渐变成一种自觉遵守的文化，而不是靠冷冰冰的制度与条令让员工变成机器，好的企业就是一个家，是一个大家，是一个能留住的家。

参考文献：

浅析企业信用管理 篇2

1 企业管理对企业发展的重要性

企业管理对企业的影响是不可忽视的, 企业的管理制度对一个企业的成功与否起决定性作用。合理、有效的企业管理可以显著提高企业的市场竞争力, 提高员工的工作效率, 提高产品质量和服务质量, 让企业充分发挥出最佳优势。只有不断加强企业管理, 使企业的成本消耗降到最低, 而且使企业所有的资源都得到合理有效的利用, 企业才会快速发展, 并且不断壮大。通过科学有效的企业管理, 一个企业才能真正的认识到人才的作用, 合理地安排员工的工作和岗位, 最大限度地发挥员工的潜力, 使每一个员工都能做好本职工作, 实现各个部门的协调运作, 以及人才资源的最大化利用, 促进企业效益的增长。

科学、有效的企业管理有助于企业充分利用各方面的资源, 合理地安排各部门的工作, 使每个人都能在合适的位置发挥其最大作用, 不至于出现浪费的现象, 也不会出现缺损的现象。尤其是在竞争日益激烈, 挑战日益严峻的今天, 企业管理必须要考虑很多因素, 企业的重要任务就是努力提高管理水平, 保证企业的管理体制的有效性、科学性和合理性, 这是企业保证生存和发展的必要条件。不管从什么方面出发, 科学、合理、有效的管理制度在很大程度上都影响着一个企业的发展, 尤其是随着我国改革开放的脚步不断加快, 市场竞争越来越激烈, 企业的生存已面临严重威胁, 一个企业如果想要在越来越激烈的市场竞争中不断壮大, 就必须从企业自身做起, 从企业管理抓起。通过对企业人员、体制以及企业文化等多个方面的管理, 才能保证企业的整体发展趋势, 才能使企业更加具有市场竞争力。

2 当前我国企业管理的现状

中国的企业管理体制不够健全, 缺乏系统化和标准化, 而且很多企业管理过于松散或者严格, 在收集和更新信息方面也存在不足, 使得企业效益迟迟提不上去。另外中国的企业管理制度缺乏民主意识, 不能做到以人为本, 普遍存在的刚性管理导致员工士气不高, 没有主体地位, 缺乏归属感, 不能积极主动地投入生产工作中。因此, 中国的企业管理存在管理观念落后, 管理手段单一, 缺乏柔性管理, 对市场走向认识不足, 没有充分地利用资源, 不能及时创新等问题, 而且这些问题或多或少的出现在每个企业当中, 这导致中国的企业管理在全球的企业管理舞台上缺乏足够的市场竞争力。在一定程度上我国的企业管理都存在着一定的缺陷, 这些缺陷是在一个漫长的过程中积累下来的, 而且随着管理的模式化, 这些缺陷逐渐形成了一个固有的弊端。我国企业以人为本的思想, 在很早就出现过, 并且随着经济发展, 以人为本的思想其实并没有得到强化[2]。

3 新时期企业发展对企业管理的要求

3.1 走向知识管理

企业管理最开始主要依靠经验, 后来才慢慢走向知识管理。知识管理重视科学技术的运用, 通过知识来带动企业的核心竞争力的提升, 带动企业其他方面的有效运作, 实现企业各方面的同步发展。知识管理应该把企业各方面的知识体系都结合起来, 建立一个完整的、系统的知识体系, 并通过各种渠道使其形成多方位的知识管理系统, 使各种资源得到最佳运用, 提高企业的核心竞争力。科学技术可为企业带来巨大收益, 但人才可以为企业带来更大的收益。企业的知识管理需要人才来实现, 因为人才可以通过知识的运用, 知识的创新, 使企业在激烈的市场竞争中找到成功的突破口。因此, 中国的企业管理必须以知识资源为主, 通过知识管理提高企业的整体文化水平, 增强员工的整体文化素养, 只有这样我国企业才能够不断发展和进步。

3.2 走向信息技术管理

在信息网络盛行的今天, 信息技术在当今社会中的作用日益明显, 因此企业管理必须跟上时代的潮流, 把信息技术作为管理体系的重要组成部分。信息技术的发展, 必然会导致企业管理全面网络化的实现。在信息技术的支持下, 各个岗位和各地的员工和管理者都能够进行随时交流, 企业的运作信息也可以实时更新, 这就有效地降低了企业成本。另外, 信息技术使企业的产品和服务能够得到快速运转和更新, 降低人力和物力的消耗, 不仅实现了企业的利益最大化, 而且实现了企业的利益最优化。

3.3 走向创新管理

创新是每个企业的灵魂, 是企业在激烈的市场竞争中得以生存并发展下去的重要途径。创新可以为企业带来无限生机, 提供持久的动力。创新管理是全球企业管理的重要方式之一, 也是我国企业管理发展的一个必然趋势。所有的事物都在不断在变化, 企业需要根据情况的不断变化来更新自己的管理体制。一个成功的企业, 关键在于能够不断创新, 能够针对外界的变化做出快速反应和改变。企业的创新管理是在根据社会要求、市场变化和经济发展的前提, 不断对管理方式、管理理念做出及时的调整, 不仅要随时随地吸收新的管理观念, 还要在不断的实践中发展进步, 对自主的管理体制进行不断创新, 提出新的管理方法。管理者需要建立创新的管理体制, 促进员工的创新能力。企业应注重员工的创新精神的塑造, 经常开展一些发明创新活动, 激发员工的创新意识, 进一步提高企业的效益。

3.4 走向柔性管理

刚性管理, 顾名思义, 就是利用一系列的规章制度来束缚员工。而柔性管理不同于刚性管理, 并且与刚性管理恰好相反, 柔性管理是以员工为中心, 通过营造轻松、愉悦、民主的工作环境, 使员工热爱自己的岗位和企业, 自主地、积极地投入到工作中去。在不久的将来, 我国会实现企业的柔性管理, 把一部分管理权发放到员工手中, 使员工能够参与到企业的管理, 成为企业的管理者。同时员工的精神面貌和心理状态也应得到重视, 企业不再只关注企业的利润效益。除此之外, 企业还实行灵活的经营策略, 根据不同的客户群体生产不同的产品, 根据市场的变化来生产, 分清主要和次要, 及时分析预测市场的变化趋势, 使企业产品和科研水平走在市场的最前面。

3.5 走向全球化管理

在经济全球化的大背景下, 我国未来的企业管理将不再仅仅局限于本国企业的发展和壮大, 而且跨国企业会越来越多。我国企业管理将不再单纯地将竞争作为唯一主题, 合作也会变得更加重要。

4 结束语

当今社会, 科学技术在整个社会中占据了重要地位, 现代企业管理应结合技术、知识、人才、市场等各方面的因素, 积极寻求发展和变化, 从而更好的为企业服务。

参考文献

[1]熊钟.企业管理现代化的发展趋势分析[J].现代管理科学, 2005 (5) .[1]熊钟.企业管理现代化的发展趋势分析[J].现代管理科学, 2005 (5) .

浅析企业自主管理 篇3

关键词:企业;自主管理

自主管理是指一个组织的管理方式,主要通过员工的自我约束,自我控制,自我发现问题,自我分析问题,自我解决问题,以变被动管理为主动管理,进而自我提高,自我创新,自我超越,推动组织不断发展与前进,实现组织共同愿景目标。

自主管理是将决策权尽最大可能向组织下层移动让最下层拥有充分的自主权,并做到责任权利的有机统一。自主管理为每一位员工都提供一个参与管理的渠道,它强调自律,主要运用员工内在的约束性来提高责任感,使他们从内心发出“我要干”、“我要干好”的愿望并以此指导自己的行为。100年前的泰勒的科学管理不相信人的主动性,认为只有对员工施行控制才能使管理行为有效,它以管理者控制为主,是一种被动管理。现代管理理论认为,人是可以自制并能自动激发的。如能给员工提供自主管理的机制,他们会自发地将个人目标和组织目标融合起来,管理者的作用就是调动个人的主观能动性,激发人的内在潜力,发挥员工的创造性,如今,在快速求新的知识经济时代,传统的被动管理已无法适应时代的发展,推行自主管理乃是大势所趋。

一、自主管理的主要特征

(一)组织结构扁平化

传统的企业组织通常是金字塔式的,自主管理要求企业的组织结构应是扁平的,即从最上面的决策层到最下面的操作层,中间相隔层次极少。只有这样的体制,才能保证上下级的有效沟通,下层才能有直接体会上层的决策思想和智慧光辉,上层也能亲自了解到下层的动态,吸取第一层的营养。只有这样,企业内部才能形成互相理解,互相学习,整体互动思考,协调合作的群体,才能产生巨大的持久的创造力。

(二)领导的角色转变

传统的领导角色往往颇具“一夫当关,指挥全局”的气魄,领导的作用主要是指挥、控制、协调,这已不适应时代的发展。当今最前沿的管理理论——学习型组织理论指出,领导的创新角色应是设计师、服务员和教练员。自主管理下的领导角色亦然。领导者应效力与建立组织共同愿景目标,重视每一个员工的作用,通过自主管理引导员工为实现这一目标自觉的投入,并在这一过程中释放出潜在的能量,促进企业的不断发展。

(三)组织成员自主学习,自我更新

在“自主管理”的团队中组织成员能够不断自主地发现问题,同时不断学习新知识,不断地提高劳动技能,不断改善和提升工作效果,不断进行创新。真正做到敏学日新,使组织自主地进行新陈代谢,保持企业健康向上,焕发勃勃生机。

二、自主管理与制度管理的关系

自主管理并非不要制度管理,更不是“自由管理”。制度管理是基础,企业的规章制度是各项生产经营活动的基本保证,当企业在经历了严格的制度管理阶段后,各项管理从无序状态走向有序状态。各项制度内涵被员工认可并自觉遵守,便可向自主管理阶段迈进,在自主管理中将以往制度下的监督命令变为员工的自觉认识和认真执行,通过有效的激励和引导,进一步调动员工的积极性和创造性,激发员工的潜能,变传统的“自上而下”的管理方式为“自下而上”的管理模式,即先要通过“制度管理”的必然王国,再向“自主管理”的自由王国迈进。这是一个循序渐进的过程,是一个量变到质变的飞跃。

三、推行自主管理的意义

(一)满足了人性的需求

在一定的物质条件下,人的创造性得到发挥,自我价值得到不断实现。这将带给人莫大的愉悦和满足,激励着人们进一步发挥自己更大的创造力,自主管理顺应了现代人受尊重,自我实现这种高层次的心理需求,它充分地尊重员工,引导,帮助员工将企业总体目标转化为实现自我价值的追求。它为每个人施展聪明才智提供了舞台使员工的潜能得到发挥。创造性被激发,从而获得成功和发展,真正体验到工作所带来的乐趣和生命的意义。目前随着我们企业知识员工的不断增加,他们更加自尊更加上进,更具有事业心,因此渴望被尊重和自我实现的需求更为明显和强烈,所以企业推行自主管理也就更具有现实意义。

(二)体现了快变、巨变的时代要求

比尔·盖茨曾说:“微软离破产永远只有18个月”。企业唯有以不变应万变才能发展生存,不变的什么——是创新,它包括管理的创新、技术的创新、产品的创新,而创新靠的是什么——是人的创造力。传统的管理模式制约着员工的创新,领导集中控制,凡事靠领导组织安排,员工没有自主权,工作热情不高,积极性不强,创造性更无从谈起。这样的企业如何产生创新力?如何应对挑战?如何长足发展?而自主管理便建立了这样一个机制,一种自我更新的机制,通过下移管理重心,充分放权,激发每一个员工的能动性和创造性,提供一个让员工自我发展不断学习,主动创新的环境,使员工的创造力最终凝聚成企业的创新力和竞争力,促进企业生产经营目标实现,保持可持续发展。

四、企业推行自主管理中应注意的问题

(一)文化建设形成员工共同的价值观

企业文化是企业员工共同认可的价值观和行为方式,是企业活的灵魂。文化建设的目标就是要使企业愿景目标,各项规章制度等被员工认可并愿意为之付出不懈的努力,这是推行自主管理的基础,否则自主管理无从谈起。在员工中营造了一种人情味与亲和力,引起员工的共鸣,也极大地激发了员工的凝聚力和团队意识。“缺陷自我身边止,不犯缺陷不传递,日清日结日更高,分析主观更有效。”当这种文化理念形成他们共同的价值观时,他们就会自觉遵守与维护,做到自我约束自我控制。

(二)领导要充分授权

在推行自主管理的过程中,领导有必要充分授权。要尽量把责任落实到最终的执行者。减少下属的依赖性。领导授权不意味着权利的丧失,反而会意味着权利的加强。传统的管理,领导注重于控制下属的行为,而自主管理的领导角色强调通过引导人的思想来影响行动。领导不再依靠权威,而是靠影响力,不再是简单的控制者,而是新观念的传播者,是共同愿景的设计者。与此同时,领导者将会得到更大的回报。这一回报同时将使员工更具有能力,并感到充分的满足和成就。而这些回报所具有的意义,比传统的领导者得到的权利和称颂更为深远。

(三)不断提高员工素质

员工的素质水平是我们推行自主管理的条件之一,高素质的员工对任何企业的文化和个性规章制度有教深层次的认识,也能敏锐地捕捉到工作中存在的问题,方法和对策也会更科学和有效。高素质的员工都会有自己的目标和理想,这样就源于组织引导,目前我们企业学习型组织创建活动便是一个很好的载体。通过学习型组织创建,使团队的学习力不断增强,员工素质不断提高,团队成员为了共同愿景的实现,把个人价值的实现与企业目标有效结合起来,自觉地进行自主管理,而通过自主管理当个人价值不断实现,企业给予其高度的认可和回报时,就会激发个人不断学习,不断地提高,不断创造新的价值,形成良性循环。

(四)建立相应的激励机制

要使自主管理能扎实持久地开展下去,必须建立和健全相应的激励机智,以充分调动;保护和发挥职工自主管理的积极性,对开展自主管理卓有成效的班组或课题小组的经验,可以通过成果发布会进行推广,可通过“自主管理班组”、“免检班”命名等形式进行必要的物质奖励和精神激励,以此使员工更感责任的重大,也使自主管理的行为和范围向纵身发展。

自主管理是管理的最高境界。今天,一个企业的成功并不仅取决于严格的制度管理,而在于充分地发挥全体员工的参与意识与自主管理水平,不能自主管理的员工不是好员工,缺乏自主管理的企业也绝不是好企业。只有积极地调动每一个员工的积极性和创造性,形成喷涌的源头,才能为企业的发展源源不断地注入活力。

浅析企业安全管理 篇4

时下党和国家领导人在不同环境与场合都强调一下理念：不要带血的GDP!这个理念给了所有从事安全工作的一个重大的责任与使命!那就是必须在确定GDP增长的情况下，确保安全生产、安全增长!不能以牺牲健康、环境甚至生命为代价，换取经济的数量上的增长，而不是质量上的发展!这一目标谈起来容易，而要实现又何其难矣!马克思在其《资本论》中就一针见血地指出：资本来到世间，每个毛孔都滴着血和肮脏的东西!所以，在实现GDP的健康、有效增长，其难度可数而知了!

制度的完善与符合实践属一难。完善现场管理的规章制度，依靠制度来引导员工行为、规范现场管理、控制和避免事故的发生是所有参加安全管理人员的共识，而制度与规章的完善需跟进现场、结合实际、行合实践。但实践中，制度往往是“借”来的，而制度与规范可以通过复制“借”来，可现场的人文、环境等却借不来的，所以“借”来的制度因其先天的不足，而与现场存在诸多的冲突，这就需要结合现场实际进行完善，而制度的完善并不仅令是修改与补充的文字游戏，而需循其规律、依其顺序而制定的程序与闭环，无三九之功，难达一蹴而就之效。

制度的落实与执行属另一难。规章制度写在纸面上，可规章制度的效果却靠人的行为来执行与落实，没有执行与落实的规章制度就是一纸空文。规章制度的落实以员工主观愿望为主，即以员工主动配合公司要求为首善，而以公司检查、引导为辅助。以培养员工良好习惯为主，而不是约束员工的行为，这就要求规章制度是活的而不是“硬邦邦”。此外，规章制度要符合实际情况，很明显，矿业单位的规章制度与制造企业的规章制度差别就很大，这也符合是情理

之内的逻辑，并且同属制造业内部的汽车制造业与设备生产企业，其相似度也较大，因为，企业性质决定了规章制度的内容。另外，规章制度的完善需与时俱进，企事业发展到一定阶段，就需要有相应的规章制度与其相适应，否则易发生鞋脚不一致的弊病，从而制约企业的发展。

此难彼难，而难虽难，但并不是“挟泰山以超北海”的不可为，因为，在社会主义生产关系下，每一起事故都是能够有效避免的，每一个灾难都能够控制的!要改变这种艰难的状况，就需要有的放矢的开拓思路，夯实安全基础，提高员工安全意识，落实安全的规章制度。

提高认识，增强责任感。安全工作是任何一个企业的第一等大事，是企业发展不变的主题，任何时候都不能有丝毫懈怠，必须时刻保持清醒的头脑，警钟长鸣，常抓不懈。通过工会、现场安全活动小组等形式多样的平台，积极开展安全技术方面的教育与培训，在企业内部营造“安全第一”，“关注生命、关注安全”的良好的安全文化氛围，转变员工安全观念，规范员工操作行为，提高员工安全素质，提升企业安全管理水平，形成科学化、亲情化、人性化的安全生产管理格局。深入开展安全文化建设工作，是落实科学发展观，打造本质安全型企业，培育本质安全型员工，推进企业安全生产工作阶梯式发展。

严格考核，全力开拓。培养闭环式安全文化是保证安全工作长期良性发展的具体措施，这就要定期组织安全专题会议，并且在人力、物力、财力上给予有力保证，以便推动安全文化建设向纵深发展。同时，还必须做到安全工作有记录，安全考核有标准、安全检查有依据。从安全培训、安全生产、安全质量、安全行为等方面推行精细化管理，到工作安排精细化部署，薄弱环节及重要场所隐患排查细，严制度，严管理，严奖惩，严检查，严考核，做到考核公平严格，奖罚落实兑现才行。按照“谁分管、谁负责”的原则，形成人人负责安全，全方位落实安全的责任体系和工作格局，以推动推动企业安全文化建设工作全面开展。

改变企业观念。传统的观念认为安全只有投资，没有效益，这种陈旧的观念对安全工作的深入发展形成了制肘。需改变员工观念，特别是企业领导的观念，安全投入并不仅仅是投资，是有收益的，企业和员工的平安就是企业最大的收益。剖析陈腐观念久存不去的原因，法制观念淡薄是其久盛不衰的土壤，需对员工(特别是领导岗位的员工)进行法制理念的培训，强调安全事故的成本，与平安、顺利的发展投入，两相对比，势必对员工(特别是领导岗位的员工)形成强烈的冲击效力，这对改变员工观念，势必取得事半功倍的收效。

古人云：不教而诛谓之盗，即不教育员工那些是可做的，那些是不可做的，就对员工进行惩处，是一种不可取的强盗式行为，这就强调了员工安全培训的重要性。忽视对员工的安全培训是不少企业的通病，并且反过来认为员工素质低、毛病多，这不仅容易在企业与员工间形成难以调和的矛盾(这属于企业工会的责任)，而且将本与员工切身利益相关的安全工作也在员工心理造成抵触情绪，不利于安全工作的推进与开展。所以。积极的安全培训工作不仅能丰富员工的安全技能，也能建立良好的企业与员工关系。

企业人力资源管理浅析 篇5

人力资源

[论文摘要]:人力资源管理是促进企业经济增长的最重要因素,因其重要性而被越来越多的企业所重视.尤其是我国在进入到21世纪的今天,企业的发展已经从旧的体制束缚中挣脱出来,赢得了生机,但由于历史的原因,原有的体制隐藏和遗留下来的一些困难与问题,也因此被暴露出来.如何促进企业

在人力资源方面进行有效的管理是当前企业新的经济增长点,对发展中的企业人力资源管理研究是我国经济快速发展,也是建立完整的社会主义市场经济体系的需要.本文首先论述了知识经济时代人力资源的作用,并对现在企业在人力资源管理方面的状况进行了分析.最后针对企业在人力资源管理方面存在的弊端在企业理念,职工整体素质,控制人员流动,企业文化四个方面提出了自己的见解.[关键词]:企业人力资源管理

一,人力资源是促进经济增长的重要因素

高素质人才是发展知识经济不可缺少的最基本要素,可以说人才是知识经济的灵魂,因为知识生产,传播和使用都离不开人才.在知识经济时代,一个国家要在世界上取得优势地位,依靠的不是物质资源,而是人力资源,特别是掌握先进思想和技术的高素质人才,现在世界范围的经济竞争,综合国力的竞争,实质上是人才和全民族素质的竞争,谁拥有高素质人才,谁将是知识经济时代的胜利者,谁就能在知识经济时代的竞争中处于优势地位.美国经济之所以处于世界的首位,其真正的优势就在于其具有丰富的高素质的人才资源.美国是世界吸纳顶尖科技人才最多的国家,众多的富于创新精神的优秀人才已成为美国经济持续发展的重要力量.国家是这样,企业也是这样,世界许多成功企业的发展历程表明,人力资源优势在企业中的作用非常明显.全球著名的微软公司自1975年创立以来,始终以超常速度发展.该公司成功的秘诀正是拥有以比尔,盖茨为代表的一大批精通最新技术又善于经营管理的高科技人才.而我国深圳的华为和中兴两家生产通信设备的高科技企业,短短十几年就发展成全国本行业知名的大企业,这是和公司网罗了一大批精英人才分不开的.从中可以看出,适应时代发展的高素质人力资源是企业实力的象征,是企业最富有挑战力和竞争力的资本,人力资源已成为国家,企业在知识经济时代竞争中保持主动,赢得优势的第一资源.我们再依据世界银行的计算财富方法来说明人力资源的重要作用.该方法把形成社会财富的因素分为四大类.第一类是自然资本(土地,水源,木材以及地下资源的价值);第二类是创造的价值(机器,工厂,基础设施,水利系统,公路和铁路等);第三类是人力资本(人们的生产能力所代表的价值);第四类是社会资本(它不是个人代表而是以集体形式出现的家庭和社区之类的人员和机构的生产价值).其中第四类财富尚未统计.根据前三类财富的统计,越是发达的国家或正走向知识经济时代的国家,其人力资本所占的财富比重越高,而且在整个世界财富中,这些迈向知识经济时代的发达国家人力资本所占的比重更高.据统计,目前世界上29个高收入国家的人力资本已占财富的67,世界总财富的63,9是人力资本.据此,我们可以说,知识财富在各类财富中占主导地位,哪一国拥有的知识量多,既该国的人力资源拥有量大,则该国在世界经济中的地位就越高.事实上,自然资本,创造的资本也离不开人力资本,离不开知识,因为只有包含越多的知识的自然资本和创造的资本,其价值才会越大.充分利用人力资源,无疑是未来企业管理的中心任务.二,当前企业人力资源管理存在的状况

浅析企业生产管理部 篇6

责范围与权限

企业生产管理部属于企业生产部门，其主要职责是设立与修订企业的生产计划，调度生产工作人员，审核团队公休计划，统计生产负荷，确保产销平衡，负责订单的审核、登记及分段，核定订单交货期，处理交货期的异常情况，解决相关的突发事件，负责生产进度的安排及控制、用料的管理及异常情况的处理，完成企业管理层交办的其它任务。

浅析企业信用政策 篇7

一、我国企业信用政策存在的主要问题

1. 没有对客户进行科学的信用评级。

现在我国的信用体系建设还不完善, 无法为企业提供资信信息。企业大多数是依据销售员获得的客户情况, 根据经验判断客户的资信状况。但销售员获得的资信情况有限, 并不能客观反映客户的资信情况, 这就需要企业获得客户全面的资信情况。但现在很多企业不了解从哪些方面去全面分析客户的资信情况, 不了解如何根据获得的资信信息对客户进行信用评级。

2. 没有对客户制定信用额度, 或制定的信用额度不合理。

在我国, 很多企业没有为客户制定信用额度。在做赊销业务时, 由业务员决定对客户的赊销额度, 如果赊销额较大, 则由上级领导审批。这种靠经验判断赊销额的方法, 非常容易造成业务员为了提高销售业绩, 而不顾信用风险的盲目赊销。

有些企业意识到了制定信用额度的重要性, 开始为客户制定信用额度。但是信用额度制定没有现成的经验参考, 就只好参考一些信用管理书籍介绍的方法去生搬硬套。这样制定出来的信用额度, 大多数都不能适应企业的情况, 或者远大于客户的采购量, 没有指导意义, 或者远低于客户的实际资信情况, 不利于扩大销售, 业务员不认可对客户的信用额度。最后制定的信用额度被束之高阁, 又回到了信用额度制定前的状态。

3. 没有将信用管理纳入信息化管理。

现在大多数企业没有建立客户征信信息库, 客户的资信信息散乱地掌握在业务人员手中。这样, 一方面不利于客户资信信息的汇集, 不能为客户评级和信用额度制定提供信息, 一方面一旦业务人员离职就会造成客户资源的流失。

企业只是依靠一些简单的办公软件进行客户资信信息存储、信用额度计算。这样, 只能实现对客户信息的简单记录, 无法实现对客户的分类管理, 无法对大量资信数据进行处理。

销售部门、财务部门、信用管理部门不能实现信息共享, 信息流动不畅。信用政策与财务信息和业务信息没有很好的集成, 业务脱节, 信用政策不能得到很好的执行。

二、完善企业信用政策的对策

1. 建立科学的客户信用评级制度。

对新客户的资信调查, 授予适当的信用等级是信用管理工作的起点, 也是整个信用管理工作的基础。

企业应根据行业特点、客户经营规模以及申请的信用额度的大小等, 在基本资信调查内容的基础上确定本企业的资信调查内容。客户资信调查的内容至少应该包括基本信息、财务信息、经营品质信息。

基本信息主要包括客户的发展历史、主要股东及关联方概况、注册资本、经营方针和策略、经营状况、生产经营范围、生产设备及厂房情况、行业地位、销售状况、产品生命周期。

财务信息主要是取得客户经过注册会计师审计的会计报表, 分析其偿债能力、盈利能力、经营能力。其中偿债能力应作为分析的重点, 主要是短期偿债能力的分析。资产负债率、流动比率、速动比率、现金流动负债比、短期债务净资产比率、债务净资产比率等均可衡量客户的短期偿债能力。衡量客户的盈利能力可主要参考:销售利润率、净资产收益率。衡量经营能力的指标主要包括:存货周转率、应收账款周转率、总资产周转率、流动资产周转率。

经营品质信息包括内容较多, 主要有: (1) 客户主要领导人的个人素质、经营理念、经营风格。 (2) 采购人员的个人素质、品质、诚信情况。 (3) 企业的经营管理水平, 是否有良好的管理流程特别是采购和付款流程, 是否得到执行。 (4) 应付账款及银行借款的偿还意愿、偿还情况, 是否有超期还款、恶意拖欠的记录。

将资信状况量化, 授予客户适当的信用等级。通过对客户进行信用等级管理, 企业可以对不同信用等级的客户采取不同的服务方式和给予不同的信用额度, 促进企业销售额的增长和信用风险的降低。

对客户信用评级, 可以设计信用评级表, 采取打分制度, 满分为100分。对形成客户信用因素的资信信息予以评分, 再按总分数评级。对不同的资信信息设置相应分值, 将最能反映客户还款能力和意愿的项目设置较高的权重。例如可参考基本信息占30分、财务信息占40分、经营品质信息占30分。

在得出分数后, 再根据客户的得分情况评价授信企业的信用, 将客户评为不同的等级, 如:AAA、AA、A、B、C五个等级 (有效期均为一年) 。对不同等级的客户采取不同的营销方式和信用政策。对于等级比较高的客户, 采取较为宽松的信用政策, 提供较低的产品价格, 提高服务水平。而对于等级较低的客户, 由于风险较大, 对产品价格和信用政策都要收紧。

2. 制定合理的信用额度。

对于客户信用额度的制定, 是信用管理的核心, 也是信用管理的重点和难点。信用额度制定要在控制信用风险和提高销售收入之间做到很好的平衡。信用额度的制定要与企业的发展战略相结合。对于成长期的企业为提高市场份额, 可适当放宽信用政策。对于成熟期的企业为控制信用风险, 可采取适当紧缩的信用政策。此外, 信用额度既要有严肃性又要体现灵活性, 做到“刚柔结合”。

企业首先制定总体的信用额度, 然后分别制定每个客户的信用额度。企业根据对市场的判断和营销策略, 结合经营战略以及全面预算管理确定年度应收账款的预算。将年度应收账款预算再加以调整确定总体信用额度。

客户的信用额度可参考月度采购额, 同时结合信用风险分析确定。信用风险分析可采用营运资产分析模型。营运资产分析模型主要用于评估客户的资金和信用实力, 同时可以核定客户的具体信用限额。其具体思路为:对不同信用的评估值, 给予一定比例, 然后按此比例和营运资产确定赊销额度。计算步骤如下:

(1) 营运资产计算

营运资产= (营运资本+净资产) /2

营运资本=流动资产-流动负债

(2) 评估值计算

评估值=流动比率+速动比率—短期债务净资产比率—债务净资产比率

(3) 信用限额计算

信用限额=营运资产×营运资产百分比

其中, 营运资产百分比由评估值决定。评估值考虑了资产流动性和债务水平, 最能反映客户偿债能力。评估值越低表示客户的财务状况较差, 信用风险较大, 应给予其较小的营运资产百分比。对于信用等级评级较高的客户, 可适当提高营运资产百分比。信用限额可视为客户信用额度的最高限, 如果给予客户的信用额度超过此数值, 信用风险就会较高。

企业可将月度采购额作为信用额度的基础, 并与计算的信用限额比较。若低于信用限额可将月度采购额作为信用额度;若高于信用限额, 则应考虑信用风险的承受度, 可将信用限额作为客户的最高信用额度。客户信用额度的总和应小于企业总体信用额度, 一般取总体信用额度的70%。企业要留一部分机动信用额度, 以应对客户临时资金紧张等特殊情况。当客户出现暂时性资金紧张时, 由业务员申请, 信用管理部经理审批, 可启动机动信用额度。

3. 建立信息化信用管理系统。

ERP是企业资源计划的简称, 是一套现代化的企业管理理念。其本质是通过标准化的业务流程整合各种企业资源, 提升内部运营的效率和整体的经营水平, 被认为是构建企业信息化管理系统的最佳选择。信用管理也不例外, 企业应在ERP系统设立专门的信用管理模块, 将信用管理信息化。

ERP的信用管理模块可以实现事前、事中、事后的全程信用管理。它包括信用销售的各个环节, 即客户档案管理, 信用分析, 授信审批, 赊销审批, 应收账款管理和催收。将信用管理纳入ERP系统可以避免信息流动不顺畅而带来的损失, 实现信息资源的共享。信用管理部门、销售部门、财务部门以信用政策为纽带, 各部门协同运作, 充分发挥信用管理功能。

在信用管理模块建立客户征信数据库, 将所有客户资信信息全部录入征信数据库, 并随时检查更新客户资信信息。建立征信数据库与财务和销售模块的链接, 将客户的销售与应收账款情况实时更新至征信数据库。将设定好的客户信用等级评定方法植入ERP系统, 由系统根据征信数据库的信息对客户的信用打分并归入适当的等级。通过ERP可以全面搜集客户信息, 及时并且连续地对客户的信用状况进行监控, 及时更新客户信息, 避免客户信息陈旧而带来决策上的失误。

在ERP系统中, 将信用额度计算作为信用管理模块的核心功能。由系统根据从销售模块及征信数据库提取的信息, 按照预定的方法维护客户的信用额度。ERP系统可以根据信用风险模型, 实现大量数据的复杂计算, 只要在系统中建立了客户的征信信息, 系统就可以完成自动计算。

将信用管理模块与销售模块链接, 实现信用销售业务的流程化管理。在赊销业务中, 销售订单发起后进入信用管理模块审批。信用管理模块将赊销金额与客户信用额度比较, 当赊销金额在信用额度之内时, 由信用管理模块自动放行进入下一流程。当赊销业务超过信用额度时, 信用管理模块自动给出提示超出信用额度。信用管理模块的运用, 使领导不必对每笔订单亲自做决定, 尤其是信用额度内的销售。同时加强了对所有赊销业务的通盘考虑, 有效地改变了销售人员凭领导“批条”就可以发货的情况。

信用管理部门、销售部门、财务部门可以通过ERP系统及时获取销售及回款信息, 实现信息资源的共享和有序流动, 避免信息的重复录入, 有效降低管理成本。在ERP系统中可以实时监控企业的应收账款情况, 对有不良回款记录的客户, 改变信用政策。信用管理模块实时更新客户的销售记录, 使企业征信数据库不断充实完整。信用管理模块可以筛选信用良好的客户, 挖掘潜在客户, 优化客户资源。

浅析电力企业人本管理 篇8

关键词：电力企业人本管理

1当前部分电力企业人本管理所存在的问题

人本管理在企业发展道路上的重要作用是众所周知的，而电力企业在步入市场经济的大环境下，尽管一些电力企业管理者也开始认识到实施人本管理对电力企业发展的重要意义，即重视人本管理的企业，就会充满生机和活力。但由于大部分电力企业都是由原国有企业转制而来，因此要在电力企业中要实施真正意义上的人本管理还有许多问题值得思考：

1.1首先在管理措施上，缺少人本管理的方法人，既是企业经济活动中的主体，也是管理的核心。目前，在一些电力企业的经济活动中，往往会忽视这个问题。这主要表现在：第一，单纯依靠行政管理。这是在企业管理中指挥生产的常用手段，能起到集中管理，上传下达的作用。第二，单纯依靠规章制度。规章制度是规范职工工作行为的准则，对于建立良好的生产工作秩序能起到一定的作用。第三，单纯依靠物质激励。这种方法确实能激发员工的一些劳动热情，但这种热情缺乏长期性和持久性，相反在一定程度上可能会影响到职工积极性的发挥。

1.2其次在管理思想上，缺乏对人本管理的重视电力企业作为能源企业，依靠经济手段管理企业，是企业自身的特点和规律所决定的，这无可非议。但是在一些企业却存在着把企业人本管理和经营管理相互比喻成“虚”与“实”，“软”与“硬”，“有形”与“无形”的关系。认为企业的经营管理是有形的、实的、硬的，而把企业人本管理称为无形的、软的、虚的，更有人把两者完全割裂开来。在这种重物不重人的思想支配下，当企业经营管理中出现的问题时，不是首先从企业的主体上寻找根由，而是盲目的从其他方面查找原因，从而使问题得不到根本解决，究其根本原因就是忽略人这个既能够产生问题，又能够解决问题的根本因素。

1.3缺乏有效的激励机制长期以来，国有电力企业由于受到诸如社会因素、政治因素、经济因素、工作因素等方面的影响，员工正常的需要得不到应有的满足，企业管理者没有很好地从满足员工需要来考虑调动职工积极性，忽视了“需要是积极性的本源”这一关键问题。在调动职工积极性的方式上，多数电力企业都是以工资、奖金、福利、住房和提升等外在激励手段为主，尤其突出货币激励的作用，而忽视良好组织环境的培育。主要靠晋级、提高奖金等单一激励手段，这样只能使少数人从中获益，而大多数员工并没有得到有效的激励。

2加强电力企业人本管理的主要对策

2.1遵循人本管理的基本原则坚持认真遵循人本管理的基本原则，是加强企业人本管理的最根本对策，可以说这是进行企业一切经济活动管理的基础。这就要求我们，首先，要坚持“人的管理第一”，人是唯一能动的资源要素，它能动的支配、运用着生产资料，是企业存在与发展的决定性要素。其次，要满足人的需要，实施激励。这一原则反映了对人的重视、了解与把握，体现了人本管理的实质内涵。再次，要优化培训，完善人、开发人、发展人。企业人自身不断的发展与完善，始终是人本管理坚持的最高目标，也是人本管理最本质的核心含义。除以上几点原则外，还包括要促使员工个人和组织共同发展，积极构建以人为本的企业组织形态和机构等等。这些都是最根基的内容，是进行管理工作的出发点。

2.2完善员工培训机制电力企业是技术密集型企业，这就要求员工必须不断地学习，不断地充实自己，才能适应环境的变化。从企业自身角度出发，要适应环境的变化，就必须加强对员工的培训。针对电力企业的现状，加强员工培训应从完善培训机制人手，重点是做好以下几方面的工作：首先，在培训的目的上，企业为员工提供的培训不仅要着眼于提高员工对岗位的适应性，更要着眼于提高员工对外部环境的适应性和对市场的驾驭能力及竞争能力。其次，在培训内容上，要从企业的实际需要、员工的实际需要和社会的需求出发，既着眼于现在，又着眼于未来。最后就是在培训方法上，要针对不同的内容采用不同的方法。

2.3建立现代企业激励制度美国哈佛大学教授詹姆斯通过对人的激励问题的专题研究得出，如果没有激励，一个人的能力发挥不过20％一30％：如果施之以激励，可发挥到80％一90％。以人为本的目的在于调动人的积极性，发挥人的创造潜能，因而建立科学的激励制度意义重大。要建立职工激励机制。建立职工激励机制应以调动全体员工的积极性、主动性和创造性为核心，优秀的企业文化往往能增强企业凝聚力，充分调动职TZ_作的积极性、创造性，给职工以精神上的激励。对于当前企业中运用激励性薪酬方案，正是这一点的充分的体现。

2.4改革企业组织机构人本管理说到底是对人的管理。传统的电力企业人力资源管理部门只是作为企业的一个业务职能部门，在企业领导者的指挥下办理企业人事、劳动方面的日常行政业务，很少参与企业发展战略和发展目标的制定、实施等活动，不能系统、有效地对企业全部人力资源进行规划、管理和开发，只能被动地服从于其他生产经营单位或部门的要求。基于电力企业的现状，要想实现人本管理，必须首先从“管人”的部门一人力资源管理部门为切入点进行改革，进而实现企业整个组织机构的改革。为此我们必须提高人力资源管理部门在电力企业中的地位，扩大和强化人力资源管理部门的职能。提高人力资源管理部门在企业中的地位，就是提高人力资源管理部门在企业管理组织中的层次，使它不再是与企业其它管理部门并列的业务工作部门，而是高于其他管理部门的决策部门。

2.5建立一支能和企业同甘共苦的基本队伍电力企业基本的员工队伍是电力企业的核心力量，也是电力企业人力资源开发的重点和难点。近几年，电力企业员工的流动性不断增强。面对这种形势，电力企业拥有一支“核心称职的正式队伍”就显得尤为重要。如果电力企业拥有了这样一支队伍，那么企业在人力资源培养、使用和引进方面能做到有计划性和预见性，从而提高人力资源开发效益。同时，电力企业可以利用这支队伍来影响和带动流动性大的员工，更好地实现本企业目标。为此我们可以鼓励员工积极参与企业或部门目标的制订。因为切实可行并具有挑战性的工作目标本身就对职工具有较强的激励作用。

2.6创建以团队精神为核心的企业文化与传统管理相比，人本管理价值观更加注重员工的内在需要和满足、积极性和创造性的开发。这是因为，首先，从企业的员工看，无论其能力大小、贡献多少、职位高低，都希望被认为是真正有思想、有价值的人，而非是完成特定任务的劳动力和活性资料；其次，从企业本身看，企业要实现管理目标固然需要严格的规章制度和考核等他律性因素，但更需要“以人为本”的企业文化所激发的团队精神、主人翁责任感等内在自律性因素的内部动力机制；再次，从文化导向看，我国向来就有团结合作、积极向上的传统，完全有条件在此基础上营造以平等氛围与团队精神为中心的具有自身特色的企业内部文化。具体讲，营造平等氛围的途径包括：尊重组织内每位成员；共享对企业的远景愿望和信息；员工广泛参与企业的技术与管理创新；组织各种公开交流活动；制定为员工共同接受的行为准则。团队精神的建立包括：尊重企业内各类团体的相对独立性：培育员工合作精神，充分认识孤掌难鸣，避免单干；建立各部门或部门内各员工间友好相处，共享信息，共同参与的组织机制和利益分配机制；建立上下共同发展、荣辱与共的精神。充分履行这些有效途径，使这种企业文化得以发扬光大。

浅析企业内部控制管理 篇9

【摘 要】6月28日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布了《企业内部控制基本规范》。本文第一部分从内部控制的定义出发，阐述了内部控制的内涵和外延，揭示出内部控制是企业全员参与的一个动态的管理过程，它是对企业生产经营全过程的控制。第二部分阐明了我国企业内部控制存在的问题，并对其形成原因进行了剖析。第三部分则是在第二部分的基础上介绍了企业加强内部控制应采取的措施。

【关键词】内部控制 制度 管理措施

1.企业内部控制定义

我国206月28日发布的《企业内部控制基本规范》对内部控制的定义是：本规范所称内部控制，是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。

从上述定义可知，内部控制是一个动态的过程，而不是一个静态的方法；内部控制的主体是董事会、监事会、经理层和全体员工。这就将内部控制的主体界定在了企业的全部人员范围上，而不再是传统意义上的某一个部门或者某一部分人。

2.企业实施内部控制存在的问题及其形成原因

2.1企业实施内部控制普遍存在的问题

（1）管理层内控意识淡薄

目前部分企业对内部控制的认识还停留在原始的内部牵制阶段或者认为内部控制就是内部监督。有些企业的管理层还没有意识到内部控制的真正内涵，没有建立相应的内部控制制度，或者虽然制定了内部控制制度，但只把企业的内部控制制度看作是一堆手册、各种文件和制度，并没有付诸实施。

（2）内部控制制度设计不完善

企业内部控制制度应当贯穿企业经营管理的全过程，必须建立一个从计划、执行到控制、监督的整体框架。实际上，很多企业对内部控制的建设缺少整体性和系统性的控制，不能做到各个业务流程和管理流程的相互监督制约。主要表现在以下三方面：

①在经营管理方式上，有些企业仍然习惯于甚至满足于传统的经营管理方式，没有建立自我防范与约束机制，偏重事后改进而往往忽略事前预防控制。

②在资产控制上，只注重钱财物等有形资产的管理控制，而忽视了对人员素质、信息等无形资产的控制，从而使会计控制不能全方位地发挥控制作用。

③在检查、考核和奖惩力度上，没有设立相应的检查、考核内部会计控制制度实施情况的得力机构，从而削弱了员工执行内部会计控制制度的自觉性和警觉性。

（3）内部控制实施缺乏有效性

从目前内部控制的制定与执行效果来看，大多数企业都会按照本单位的具体情况制定相应的内部控制制度，但对内部控制是否有效的执行却存在明显的漏洞，如无人监督和难以落到实处，造成有章不循、有制度不依、处罚不严的局面，使单位内控制度被明显弱化，内部控制形同虚设。这势必导致公司管理无序和运行低效，难以确保内部控制质量。

（4）内部控制管理效率低

①企业缺乏科学的管理制度，凭经验办事。

部分企业没有建立完整系统的管理制度来指导员工如何行动，往往依靠经验办事。部分企业虽存在内部控制，但内部控制制度不够全面，没有覆盖全部部门和人员，没有渗透到企业各个业务领域和操作环节。

②管理者科学管理水平较低。

由于部分企业的经理和员工对内控制度认识上存在偏差，认识不到内控制度的重要作用，造成企业的管理混乱。有的企业管理层在制定企业目标时，忽略了以客户需要为核心、企业才能持续生存的规律，把赚钱获利当作企业的根本和全部目的。

2.2企业内部控制问题的形成原因

（1）公司治理不完善

目前有的企业仍没有形成“产权明晰，政企分开，责权明确，管理科学”的现代企业制度。虽然很多公司设立了董事会和监事会，但在实际管理中，董事会和监事会的作用严重弱化，没有从根本上建立适合内部控制的公司治理结构。

（2）没有形成实施内部控制的良好环境

内部环境方面，部分企业组织机构设置不合理，机构重叠，职责不明确，纵、横向的信息沟通不畅；要么没有内部审计部门，要么内部审计部门缺乏相对独立性。外部环境方面，虽然有政府和社会双重监督机制，但由于各种监督的功能交叉、标准不一、管理分散、缺乏信息沟通，没有形成有效的监督合力。

（3）管理层不够重视和员工意识淡薄

很多企业家依靠自己对市场的判断能力和个人的冒险精神完成了资本的原始积累，他们大多只重视市场，对内部控制不熟悉也不重视。近几年，较多企业领导者开始逐步认识到内部控制的重要性，但受多种因素的影响，对内部控制的了解和熟悉程度仍然有限。从企业员工的角度，有人认为实行内部控制是对企业员工的不信任，容易制造内部矛盾，更有人认为没有完整的内部控制更便于营私舞弊。这些都是员工对内部控制的.重要性认识不足造成的。

3.企业加强内部控制的措施

3.1抓好企业内部控制的人文环境建设和组织保障

一是要领导重视。一个企业的内部控制是否有效，最重要的在于领导层的态度。因此，企业领导人应当亲自组织内部控制建设，并坚持按章办事、以身作则，企业其他人员才会在领导的影响下自觉按照内部控制的要求执行。这样，内部控制才不会流于形式，才能真正产生作用。

二是要提高员工内部控制方面的意识和素质。员工是企业内部控制的实施主体，企业要通过组织企业员工培训学习、研讨交流等方式，切实提升员工的职业化水平。并使员工充分认识到内部控制不是文件、手册、制度的简单组合，而是要落实到企业各项工作的每一个环节，内部控制不仅是管理、财务和审计人员的责任，更是全体经营业务人员的共同责任。

三是要优化组织机构及职责。企业首先要按照职责明确、程序定位、相互牵制、相互监督的原则以及企业内控制度的要求，合理设置组织结构，界定各部门职责和授权管理权限，再将各职能部门业务分为若干具体的工作岗位，然后按岗位确定每个人的具体任务，从而明确企业所有员工的责任与权限。 3.2加强风险甄别，抓好制度建设

一是要做好风险评估，加强风险控制。企业运行始终伴随来自于行业、市场、筹资、投资等各种经营风险，企业应该充分认识到面临的这些风险，在正视风险的基础上通过有效的风险管理，寻求对风险的最佳控制。利用各种科学的风险分析技术，对其进行识别和分析，然后采取积极有效的风险应对措施和方案，对风险加以控制，降低其带给企业的不良后果。

二是要抓好制度建设。企业内部控制的主要形式就是制度控制。企业应当根据《企业内部控制基本规范》和对企业运行过程中的风险识别，全面做好制度设计，确保控制制度覆盖企业生产经营全过程和人财物各方面，并根据人员的经营管理水平、风险控制能力实行区别授权，并加强授权执行情况的日常监督和信息反馈，根据经营管理业绩、风险状况和授权制度执行情况及时调整授权，以保证运营活动的正常开展。

3.3抓好信息管理建设，为企业内部控制提供技术支持

企业应建立集团化、一体化、网络化的信息管理系统。信息管理系统应与企业的经营全过程相契合，同时将内部控制的理念、流程与信息管理统一起来，通过信息的传递、处置，使内部控制扩展到对企业经济业务的预测、管理、监控、考核、分析等多方面，实现控制活动、信息管理和业务处理的一体化，实现最高效的内部控制信息收集和传递、最及时的信息反馈和控制修正。

3.4加强企业内外部监督，定期做好内部控制运行评价

有了良好的制度设计，还需要定期组织开展内控运行情况的检查和评价，及时发现问题并进行纠偏，保证企业生产经营受控运行。

内部控制体系要充分发挥其职能作用，应在企业内部建立三级监督机制。第一级是各级管理人员的监督，第二级是财务部门的监督，第三级是设立地位独立、具有监管权威的内部审计部门。内部控制的有效实施同时需要注意加强对内部控制的再控制，加强外部环境监督，以监督和检查内部控制的实施，评估内部控制的实施效果，针对所发现的控制盲点、弱点以及由于运营环境、经营战略等因素发生变化而导致原有内部控制失效的情况，及时提出改进意见，确保内部控制目标的顺利实现。

参考文献：

[1]中华人民共和国会计法.中国财政经济出版社.

[2]企业内部控制基本规范.财政部.7月1日实施

[3]梁悠.浅析中小企业内部控制问题及对策.大众商务.第109期

[4]顾艳.对加强企业内部控制的几点思考.审计与研究.（6）