民营企业薪酬制度浅析（精选8篇）
安科 6208011600
12009年9月到12月之间，我到会盟国际集团（有限）公司参加工作实习，主要从事行政总监助理的工作。在实习过程中对民营企业的薪酬模式进行了初步的了解，并有针对性地尝试对该公司的薪酬制度进行改进，提出了人事薪酬方面的相关意见，为该公司的正规化建设做出了一定的贡献。同时通过在公司的实习，我也了解到了企业与行政机构运作管理之间存在的异同，为我进一步的学习和工作奠定了良好的基础，取得了较大的收获。下面我将相关的实习情况总结如下。
一、实习公司的基本情况
会盟国际集团（有限）公司作为一家从事有色金属贸易的民营企业，主要内设贸易部、投资部、网络事业部和行政部。我在该公司实习时主要在行政部工作，作为行政总监的助理，帮助其解决人力资源方面的问题。从该公司的架构来看，该公司以业务构成划分公司结构，针对不同业务类别进行组织构建，各部门的职能划分较为单一，业务之间的联系不是很大，企业在人力资源上的凝聚力需要增强。从职员的薪酬来看，薪酬体系也较为简单，薪酬的计算方式不够严谨，薪酬的正常晋升缺乏明确的途径，还没有建立较为完善的薪酬激励体系和绩效管理模式，薪酬在业务工作中的激励效果不是很强。人力资源管理还处在较为初始的阶段。
二、实习公司人力资源管理中存在的不足
作为一个中小型民营企业，会盟国际集团有限公司存在着国内民营企业在人力资源管理方面普遍比较容易出现的问题。一是招聘上随意性比较多，在工作过程中我发现，该企业对每个岗位没有指定相对明确的岗位说明书，对岗位的划分比较模糊。职员在公司工作的过程中往往要顾及很多方面的情况。致使人力部门在招聘针对性不强，在描述岗位需求时不能非常准确的描述，存在较大的随意性。由于岗位管理缺乏科学的规划，对岗位要求有时高于岗位实际需要的工作能力，薪资又低于市场平均水平，导致可以胜任的人员不具备招聘条件，参加招聘的人员往往又不满足于公司所提供的薪酬；二是薪酬设计不科学。该公司在于员工签订劳动合同的过程中，对与薪酬和福利的区分比较模糊，在薪酬设计中对于绩效激励的因素没有进行前期的考虑，薪酬中缺乏正常晋升的通道，对于人才的稳定性需要加强；三是考核奖励非制度化，随意性很大。该公司虽然有员工手册，但对员工的奖惩的管理还处于比较低的层次，没有确定规范的奖惩办法，对员工的处罚和奖励往往出于领导的好恶，对于员工的激励作用不够明显。
三、实习期间对该公司薪酬制度提出的建议
根据我在该公司实习的情况，我对公司行政总监提出，可以设计更为合理的职位序列和薪酬体系。首先完善公司职位序列，根据部门分工不同，将该公司的职位分成三大类，一是行政类，主要管理层和基层文员；二是技术类，主要包括网络事业部和其
他技术类员工；三是业务类，主要包括贸易部和投资部得员工。每个大类的员工中再根据岗位的不同指定每个岗位的岗位说明书，明确每个岗位所需要的专业技能素质，明确岗位具体工作，做到因岗择人，岗位工作目标和考核要求明确，为进一步的工作等级和绩效考核的规范化奠定较为坚实的基础。同时改变过去较为随意的招聘模式，由突击性招聘转变为计划性招聘。行政部门定期向全国公司发布人才需求计划，编订一个阶段的人才需求规划，分期分批按计划推进人才招聘。完善公司人才储配，搭建起明确的人才发展途径。进一步规范公司的人力构架，保证每个员工在公司中都有发展的方向和通道，确保公司人才结构相对稳定，以保证在一个阶段内公司的发展不受影响。
其次根据职位分类，确定每种分类的薪酬构成，把过去较为模糊的薪酬分为薪酬和激励两个部分。再把薪酬分为基础工资、岗位工资和级别工资。基础工资根据员工进入公司时的学历、相关岗位工作经验作为定级标准，日后随着在本公司工作时间的延长逐年递增。确保工资有正常的增加；岗位工资主要决定于你进入公司选择哪一个大类的工种，即技术类、业务类和行政类。每个大类定位十个级别。新进入员工从每个大类的第一级做起。管理层从行政类第六级做起。公司内部员工希望在不同工种之间调换时，新岗位工资按旧岗位工资金额相同档次第一档次方法，确保工资发放的公平性和内部岗位流动的可能性，岗位工资的晋升满三年一次，晋升比例为三年内考核合格员工总数的50%，当年
未晋升的，下一继续参加晋升；级别工资主要是对工作绩效的考核，员工的工作绩效与级别工资挂钩，每年考核等次在合格以上的员工的30%可以晋升级别工资。不同岗位之间转换时级别工资与岗位工资一样，实行第一级调整的措施。级别工资的确定主要是为了促进员工在业务成绩上的追求。在工资的激励部分，把每月的绩效考核结果与该部分工资结合起来，提高每月的激励效果，做到工作量与工作收入相符。
同时，在工资设置的过程中，行政类职位，岗位工资和级别工资占主要部分，一到五级的岗位和级别工资较低，主要针对普通行政人员，六级以上工资增高，主要针对中层管理干部。同时对六级以上的行政类岗位，增加公司整体绩效的激励，激励中层管理人员扩大全年的业绩增长动力；在技术类岗位上，增强基础工资的成分，扩大工作工作年限增加工资的增长幅度，保证能够留人鼓励员工在相关岗位上长时间工作，增加创新项目的专题激励，把技术创新作为部门绩效考核的重要指标，激励到个人、同时提高技术工种整体在创新方面的激励力度，提高部门整体活力；在业务类岗位上，淡化岗位、级别工资的因素，强化激励罂粟，主要针对净利润率的业绩的考核，提高业务岗位员工扩大销售业绩和投资回报的冲动，充分调动岗位员工积极性。
同时普通提高员工的福利待遇，把基本的福利待遇进一步提高，保证员工在工作过程中没有后顾之忧。
四、实习的心得和体会
民营企业与行政单位的差别较大，同时又不同于国有企业，有自己独特的企业文化和发展模式。在中小型民营企业中，对人力资源管理的认知程度还不是很高，没有得到业主的普遍认可，还需要进一步扩大他们对“向人力资源要效益”的观念的认可和接受。同时，我也学习到了民营企业中对工作的积极、管理模式的人性化等优秀的理念，为我以后的工作提供了很多积极的影响。
民营企业在运营过程中主要更多地关注两个方面，如何最大第控制成本和如何最大限度地增加利润，这就决定了他们在企业人力资源的投入上有着先天思维定式，即如何能够用最少的钱用到有用的人，这种思维定式一方面给予一些有能力但学历等条件不是特别过硬的人才一些机会，使得他们能够通过相对开放的环境进入到工作的领域。但另一方面，民营企业对高等级人才的不放心使用和部分民营企业无法给予人才更高的发展空间正是因为这种对人力资源投入不够的思想所限制。
关键词：企业,薪酬激励,班组成员,构建
薪酬激励是构成企业物质激励的重要方式, 在实践中起到了提高工作绩效的目的。但将视角聚焦在企业的班组层面则会发现, 班组成员由于薪酬结构的相似性, 且薪酬激励的重心一般放置在绩效奖金的发放上, 这就可能导致因绩效奖金在班组成员工资中的权重不大, 而使得成员之间绩效奖金的差距并不十分明显, 这样就无法起到奖励先进、鞭策后进的目的, 甚至会直接损害先进员工的工作积极性。本文所提到的这一现象, 在国家单位中多有存在。那么, 能否通过增大绩效奖金的发放幅度和差异度就能解决这一问题呢?笔者认为, 若为了激励而激励会对现有薪酬制度造成冲击, 完善企业薪酬激励制度的构建或许应另辟蹊径, 基于以上所述, 本文将就文章主题展开讨论。
一、目前薪酬激励存在的问题
薪酬激励存在的问题可以归纳为以下两个方面:
1.过度依赖薪酬激励
过度依赖薪酬激励, 是指企业管理层对薪酬激励的态度, 这一态度决定了在企业主要以薪酬激励来增强班组的单位工效, 而在激励的非饱和原理下, 现行的激励政策已难以满足班组成员的现实需要。梅奥的霍桑试验证明, 提高企业员工的单位工效可以从精神层面入手, 这种忽略对员工进行情感抚慰, 而一味强调薪酬激励的模式, 难以增进班组成员的组织归属感, 从而无法持续维持较高的单位工效。
2.薪酬激励形成的矛盾
薪酬激励形成矛盾, 是指班组成员之间, 即在分工协作下难以量化班组成员的有效劳动量, 一般根据工时来确定各自绩效奖金的量, 这就容易在班组成员内部形成矛盾。在维护和谐工作氛围的要求下, 管理者往往为了息事宁人实则没有解决矛盾, 对已经失效的薪酬激励机制熟视无睹。由于班组成员之间矛盾的形成, 必将影响到单位工效和产品质量。
二、破解问题的思考
习惯思维下的解决方案并不具有可操作性。为此, 在班组层面需要从以下三个方面展开思考:
1.对绩效考核量化问题的思考
企业因生产任务类型所决定, 班组成员需要在分工协作下才能完成生产任务, 这就类似于马克思在《资本论》第一卷所提到的“有机分工”。为此作为“整体工人”的一个环节, 量化班组成员个体的工作绩效似乎不太可能。那么, 能否引入班组内部议价机制, 则成为值得思考的问题。
2.对绩效奖金权重问题的思考
大型企业的绩效奖金在数量和结构设计上存在弊端, 主要涉及难以满足被激励人的需求, 反而会导致班组成员之间出现矛盾。因此, 重构薪酬系统成为需要着手开展的工作。
3.对员工情感诉求问题的思考
在“需求的非饱和性”条件下, 单一使用薪酬激励将会逐渐降低该激励的效果, 应将对员工情感诉求的关注纳入薪酬激励制度的构建中。在薪酬制度设计前、实施后都应配套建立调研和反馈机制, 这一活动本身能满足员工的情感诉求。
三、对策
对策可从以下四个方面来构建:
1.完善事前调研机制
对现行薪酬激励的效果进行调研, 能为下一阶段的优化提供着力点, 能满足员工情感诉求的需要。由于大型企业的员工众多, 可以在“互联网+”平台上搜集员工的诉求信息。为此, 人力资源部门可开通微信公众号来完成事前调研工作。
2.纵向合并工作单元
针对班组成员个体的劳动贡献度难以量化的事实, 可以在班组内根据工艺流程, 将相互之间关联紧密的工作内容进行纵向合并, 对合并后的工作单元进行绩效考核, 根据劳动单元的复杂程度、单元内部成员的劳动态度等要件进行量化。
3.优化绩效奖金发放
诸多企业所采取的优化绩效奖金发放的办法, 就是增大绩效奖金在总工资中所占的权重。这里需要注意, 即以怎样的标准作为绩效奖金的档次分层需要认真思考, 需要排除根据职务、技术等级来进行分层的传统做法, 可以劳动单元的复杂度 (劳动强度) 作为分层的标准。
4.搭建员工申诉通道
搭建员工申诉通道构成了事后反馈活动, 进而能满足员工的情感诉求。这里需要以制度和技术做保障。企业人力资源部门、工会应联合制定申诉流程, 主要通过企业的电子商务平台来接收员工的申诉材料, 这样就为指导班组实施薪酬激励提供了问题导向。
四、实证讨论
某企业对全面开展班组正向激励工作做出安排部署, 进一步扩大了正向激励工作的覆盖面, 强化了班组一线员工的绩效管理工作, 提高了工作效率。
为进一步加强班组管理, 完善班组激励机制, 企业应全面开展班组正向激励工作。班组正向激励的内容以工作积分制为核心, 通过加强班组绩效管理, 深化绩效评价结果在薪酬分配中的运用, 全面执行岗位绩效工资制度, 充分调动班组员工的工作积极性, 做到人尽其能、各负其责、按劳分配, 规范管理班组各项工作, 持续提升员工能力素质和工作业绩, 促进班组管理水平和服务水平的不断提高。
班组正向激励工作是企业人力资源管理的重点工作, 形成班组正向激励常态工作机制, 持续优化工作积分标准, 进一步加大薪酬分配向高绩效员工的倾斜力度, 加强绩效积分结果的应用, 激发一线员工的主动性和创造性。
五、结束语
优化企业薪酬激励制度的构建可从完善事前调研机制、纵向合并工作单元、优化绩效奖金发放、搭建员工申诉通道等四个方面来实施。
参考文献
[1]全泽宇.薪酬激励机制在电力企业中的运用分析[J].现代商业, 2013 (32) :53.
[2]任春明.浅析新时期提高电力企业党建工作的思考[J].经济技术协作信, 2013 (30) :11.
[3]邹丽达.浅谈电力企业基层员工激励与培训机制的完善[J].中国高新技术企业, 2013 (30) :144-146.
一、我国高校教师薪酬制度现状
（一）高校教师薪酬制度存在新的“平均主义” 新工资分配制度的探索，绝非一朝一夕能够解决。目前我国高校教师薪酬制度模式较为单一，只是针对岗位特点设计的，没有考虑个人的绩效，即没有将教师个人贡献对薪酬的影响考虑进来。对人力资本要素参与分配的重视程度和认识程度不够，还存在着新的平均主义，整体薪酬水平偏低。如果按水平高低、贡献大小拉开收入差距，不少人就会在心理上产生强烈震动而难以接受。有人甚至认为，高校是国家全额拨款的事业单位，教师的工资收入来自国家预算，谁也没有权利将工资待遇拉开。这种理论严重阻碍了教师工作的积极性和创造性的发挥，阻碍了办学活力和办学效益的提高，不能适应社会主义市场经济的要求。
（二）忽视劳动力市场供求机制和劳动力市场价格 在社会主义市场经济条件下，劳动力作为一种特殊的商品也必须进入市场，体现其价值的个人收入一定要遵循价值规律和劳动力市场供求机制。随着高校教师在社会中的地位不断增强，由此带来的社会经济活动和收益也不断增加。教师从社会工作中获取的额外报酬的倾向性增强。同时高校为了提升自身的品牌和形象，对取得科研成果也非常重视，因此，提高了对学术成果数量和质量的要求。由于教师的精力是有限的，在从事社会工作与科研工作从时间上是相互冲突的，这就使一些高校教师处于两难境地：一方面，社会收益不断增加，不忍放弃；另一方面，学校对科研的要求越来越高，需要投入更多的时间和精力。目前高校薪酬制度对于教师，尤其是对于学科带头人而言，缺乏有效的风险补偿和长期激励机制，最终导致教师的行为严重短期化。目前高校紧俏专业一流人才流失现象十分严重，从事社会工作的高报酬使得紧俏专业的毕业生纷纷走出校门，寻找能够“体现自身价值”的岗位。
（三）高校教师现行薪酬分配制度存在弊端 我国教师职务长期以来都是实际上的终身制，能上不能下的观念根深蒂固。教师评上职称以后，特别是评上教授后，没有优患意识，不思进取的现象比较突出。近年来，改革之风愈吹愈烈，有的地方试行全员短期聘任制，全部有限期聘任，并附之以严格的聘任标准。这种办法对改革以往的恶习，调动广大教师的积极性确有好处。但它也带来了明显的不利影响，主要表现在教师们为了保证能聘上，往往在学术上急功近利，急于出成果，呈现出一股浮燥之风，很少有人愿意专心致志潜心研究，特别是对研究周期长、成果出现慢的项目更是无人愿做，这非常不利于学术研究的正常开展。另外，这种全员的短期聘任制也不利于培养教师的主人翁思想，不利于稳定教师队伍。虽然现在很多高校也通过人事分配制度改革，从原来的“身份管理”改为“以岗定薪”，但只是单纯地增加了一些工资，而同职务之间工资收入没有差别；低职高聘、高职低聘使改革流于形式，将“以岗定薪”的工作变成没有力度的按人头增加待遇，致使教职工之缺乏竞争意识最后导致改革不彻底。
（四）高校教师薪酬激励机制弱化 目前高校教师薪酬的增加通常取决于个人职务的提升和年资，而不是能力的提高。因为即使教师的能力达到了较高的水平，如果高校内部没有出现空缺的职位，也无法获得相应的薪酬。这样就使得教师为了薪酬的增长而对个人职位晋升等方面的问题斤斤计较，努力程度又是教师的私有信息，教师就会产生机会主义行为。高校无法向教师传递一种以绩效和能力为导向的组织文化，教师职业缺乏足够的吸引力，教育系统许多优秀人才不安心工作，骨干教师大量外流，我国教师队伍受到了前所未有的冲击。
二、国外高校薪酬制度解析
（一）美国高校薪酬制度模式美国高校教师的收入水平属于中上阶级。美国高校教师的工资标准呈多样化，不同性质的高校，教师的工资标准也不同。第一，美国高校的工资基本上是依据教师的专业技术职务等级及任职年限来确定。由于他们的专业技术职务只有在被聘任获得具体岗位后才能生效，而聘任后，又有聘期的制约，所以实际上也是以岗定薪。因此这种分配机制使教师能保持不断进取的精神。第二，在美国各级别教师的工资差别较大，比较能体现出知识、能力水平和业绩的差异，确定教师工资时注重其工作业绩能力，包括在国际知名杂志上发表论文情况、争取科研经费能力、教学效果、所承担的行政工作情况等。这样就增加了工资中“活”的部分，真正体现了人之间的能力差异，从而促进教师不断更新知识、完善自我。第三，每一个岗位工资的高低受社会经济发展状况制约，有明显的市场化倾向。一般而言，一些市场上人才竞争激烈、供不应求的热门学科，如医学、高新技术专业的教师工资就高；而在一些市场上供过于求的冷门专业，如文学院教师工资就低一些。这种市场化倾向产生一种导向作用，保障培养热门人才所需要的师资，但是也易产生必要的冷门专业师资匾乏、人力不足的问题，需要认真对待。
美国大学教师的工资与教师所受聘的职务密切相关。在美国要成为教师必须具备一定的学历要求，至少要有博士的学历。招聘、晋升和年度评估都需要经过学术委员会的严格筛选，应聘者必须提供过硬的学术、科研和教学等证明。在美国高校，助理教授、副教授和教授都分成很多等级，所有教师都有面对某一职称内部的级别晋升问题，即每年一次的职称评定，凡符合晋升高一级职称资格的教师都可申请参加职称评定。在美国不存在严格的名额和时间限制，原则上只要应聘者认为符合条件就可以提出申请进行评审。除职称晋升外，还有从短期合同制向终身制的晋升。
美国高校的薪酬制度充分显示了其发达的市场经济的特点。第一，确立教授的终身制，即美国高校决不能逼迫终身聘用的教授在法定退休年龄之前离校。终身制使美国高校建立了一支稳定的富有优良传统、了解自身价值和关心学校建设与未来的师资队伍，才使美国的研究生教育和科技水平才处于世界领先地位，并始终保持良好的声誉。终身制教师享受的优厚待遇也成为激励青年教师努力拼搏、奋发进取的动力。但是美国的终身教授也需要每年都进行考核，如果没有达到标准，会得到警告。如果得到三次警告，就会剥夺终身教授的资格，并驱逐出学校。因此即使终身教授也有努力科研的压力。第二，适应市场竞争环境的激励性薪酬。美国高校主要是实行年薪制的薪酬制度，不同人根据不同的学术背景设置不同的年薪，体现了市场经济的作用。第三，“非升即走”的政策。在美国高校中，教师在聘用期结束时没有得到晋升就必须离开学校。助理教授的任期一般是5年，如果在5年内没有晋升为副教授，获得终身教授，就得离开学校。
（二）德国高校薪酬制度模式 德国教师是国家公务员，德国教师的工资待遇相当于政府部门中高职位的官员。将高校教师列入公务员系列，并用立法保障教师工资福利的制度充分体现了国家对教师职业的尊崇。其人事聘用和工资制度受到国家法律坚实的保障，保证了公务员队伍的稳定、廉洁和富裕。
德国在全球高校竞争日趋激烈的背景下，高校教师工资待遇仍执行公务员（C系列）工资标准，保持了原有对教师行业不同于商业人才管理的理念，对高校教师以丰厚的薪酬和福利作为其科研创新工作的保障。德国基本实行的是职务等级制度，配合以严格的甄选机制。高校教师薪酬的主要组成部分为基本工资与津贴，即特定的职务等级对应特定的工资级别，在同一级别内基本根据工作的年限递增工资，这种薪酬体系相对而言缺乏激励，容易产生懈怠的情况。自20世纪90年代以来，政府开始对高校内部人事制度进行逐步改革。在新的工资方案中，高校教师的工资仍由基本工资和补贴两部分组成。工资改革的核心在于提高教师工资中与业绩挂钩的浮动部分，减少逐年增长的固定部分。其中，浮动工资主要取决于教师的教学质量、科研成果等业绩因素，减少了基本工资额度，增加了补贴额度（约占总工资的四分之一），而占总工资1/4的补贴额度将取决于教授的教学质量、科研成果、发表论文的数量、在国内外的知名度、指导硕士生和博士生的数量、科研成果转让的数量、争取外来资金的数量、以及学生对其授课的反应等因素。这意味着教授收入的多少将根据个人绩效而定。此外，新的工资方案取消原来每两年晋升一档工资的做法，取消与聘任和延聘有关的津贴。
德国正在逐步推行教师限期聘任制，以取代传统的终身聘任制。这种灵活聘任模式直接推动了高校教师薪酬管理体制从重资历向重绩效的目标转型。改革的目标在于突出个人的工作业绩和能力在职务晋升和薪酬增长中的作用，促进创造具有竞争性和流动性的科研环境，使高校教师特别是青年学者最大限度地发挥其才能，从而全面提升高校的国际竞争力。德国高校教师基本上只有助教、教授两级。取得助教资格必须具有博士学位，而应聘教授的前提是获取“教授备选资格”。“面向社会，公开招聘”是发达国家教师聘任制度中的一个显著特点。德国招聘教师，较为看重其科研能力、成就，而不太重视教学效果或能力。德国采取了工龄和学术并重的制度，要成为教授不仅需要一定的工作年龄，还需要出色的学术成就。同时由于教授名额的限制，只有很少一部分人能成为教授。这种体制使很多年轻教师因为没有很好的发展前景而流向国外，这种局面十分不利于德国高校后备科研教学人才的储备。鉴于此2002年德国政府投入1.8亿欧元设立“青年教授席位”计划替代现行的教授资格考试，旨在让青年学者脱颖而出。新方案的实施简化了青年科学家获得教授职位的程序，使得有才华的青年科学家在获得博士学位之后，能直接谋求教授职位。这意味着30岁出头的青年教师就有机会被聘为教授，这要比以前提前约10年。“青年教授”试用期为6年，可以独立从事教学、科研和指导博士生。凡教学科研成果突出者，6年试用期满后，可晋升为终身享受公务员待遇的教授；凡教学科研成果平平者，6年试用期满后，必须离开高校，自谋职业。这一规定有利教师流动，也促使教师在本职干出成绩，为到其他高校应聘更高等级的教授创造条件。在同一所高校一旦签订合同确定教授等级，服务多少都不能提升等级，要提高教授等级只有到其他高校再应聘。德国在同一所学校不存在教师晋职一事，这是一个特例。德国实行短期合同制与终身制并存的聘用制，一般低级职务为短期合同制。德国的教授、副教授一般都是职务终身制。因为教授是公务员，除了本人犯了有违公共道德重大错误外，不能被解聘，所以德国教授都是终身教授。
三、我国高校在薪酬管理中的建议
（一）建立以岗定薪、按劳取酬的工资分配制度 主要表现在：
一是科学设置岗位是关键与前提。高校的岗位设置必须着眼于学校的学科建设和整体发展，同时，岗位设置还必须要与社会经济发展紧密结合，与社会劳动力市场的供求机制紧密结合，对于基础学科、新兴学科和当前对国民经济发展有密切联系的学科要有所倾斜，以促进实现国家“科教兴国”的战略。考虑到各个岗位在学校的学科建设和整体发展中的地位和作用的不同，可将全校岗位分为关键岗位、重点岗位和基础岗位，根据工作实际，还可将这三种岗位再分解为若干个级别。各级岗位都应以学科建设、教学、科研和管理工作的需要来设置，并且要有明确的岗位职责、任职条件、权利义务、聘任期限和聘期目标。在完成了岗位设置和划分之后，还应该组织一些专家对这项工作进行审定和评估，我们现在遇到的最大的问题就是缺少一套对不同岗位的科学的评估机制。聘请校外专家来评估，这样评估不会有任何顾及，容易更客观、更公正。、
二是在国家工资以外的津贴部分实行“以岗定薪”。将分配改革的重点放在国家工资以外的津贴上是既合法又合理的。从“以岗定薪”的表象来看，是通过科学设置岗位，分层次地精选出能够担负重要职责、对学校的建设与发展起关键作用的学术骨干和管理骨干队伍，是对通过竞争上岗的杰出人才、优秀人才以及普通人员在国家工资以外给予津贴方面的支持。实质上是通过这种新的分配框架，转换了一个机制，更新了一种观念。使工资部分所占的比重越来越低，通过学校自筹的校内津贴要比国家工资增长的幅度快得多。因此，在宏观层次上，政府对高校的工资管理政策应以指导性为主，在保证经费投入的前提下，加强工资总额和工资基金的调控，进一步扩大高校的分配自主权。在微观层次上，高校要深化内部分配制度改革,要把知识、技术、管理等生产要素纳入分配体系中，做到一流人才、一流业绩、一流待遇。
（二）“以岗定薪”应定出差别，与市场价格尽快接轨在“以岗定薪”的工作中，对于关键岗位、重点岗位的资助一定要考虑市场价格。一个真正的知识经济社会应该是知识分子具有地位、其价值能够充分实现的社会，否则知识经济社会就不会光临。应在物质、思想、政策等方面做好足够的准备，全面落实“优质优价、优劳优酬”，确保一流人才的相对稳定。另外，随着教师工资市场化的程度越来越高，不同学科教师的劳动价值在人才市场上的体现是不一样的，如果在同一高校不同学科的教师工资收入一样，就会导致一些热门学科的教师流失。因此，权衡不同学科教师之间的工资关系是教师工资市场化的需要。
（三）建立并实施严格的招聘、考核任用及淘汰制度 从国外的经验看，新的工资分配制度应与新的用人制度和先进合理的考核机制相配套，形成竞争机制，通过考核能上能下，着力突出岗位、突出人才，真正实现按劳分配，责酬一致的激励竞争机制。要想真正提高高校教师的素质，应当实行面向全社会的公开招聘。防止高校教师自产自销，学术上产生严重的“近亲繁殖”。在制定分配方案时，要注意处理好教学、科研、管理三者之间的关系。对高校教师进行激励，较理想的一种模式是“长短结合式”，即将具有高级职称的教授、副教授长期聘用，讲师和助教短期聘用，考核方面对所有的已获得晋升及申请晋升的教师都进行严格的制度性考核，对考核不合格的教师采取相应的淘汰措施。这样既保证了学校有一支稳定的高素质的教师队伍，又调动了广大教师的积极性、主动性，使教师队伍的建设逐步走上良性发展的道路。
（四）建立有效的激励机制 从美、德等发达国家的高校薪酬制度中，可以看出其充分有效的激励和竞争效果。工作、工资、晋升等都是重要的激励因素。继续大幅度提高高校教师的收入水平，使得高校教师的收入处于国民收入的中上水平以上。只有这样才能保留高校中有能力的教师，减少流失率；其次提高教师行业的吸引力，让更多有能力的人才进入到教师的队伍中来；可以减少现有教师中心猿意马的情况，安心于本职工作。提高对教师学术科研的资助和奖励，鼓励教师从事学术和科研活动。一是在考核、晋升等方面加入更多的学术指标，二是提高对学术的评审标准，不以数量而以质量作为依据，三是提高对科研的奖励和直接的资助。
工资激励不仅是物质的激励，实质上是一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等，如果能巧妙合理地运用工资激励杠杆，不但能调动教师的工作热情，还能吸引国内外优秀人才，为学校的发展注入生机和活力。
参考文献：
［1］应永胜：《发达国家高校薪酬制度解析及对我国高校薪酬管理的启示》，《建商业高等专科学校学报》2007年第4期。
［本文系河南工业大学校科研基金项目“高校工资管理研究”（编号：08XSK068）的阶段性研究成果］
美国公司对职业经理人的薪酬制度主要包括基本工资、奖金、股票期权、股票四种方式。基本工资的激励功能是十分有限的，因为它只能为职业经理人提供最基本的生活保障。奖金是由公司业绩和个人业绩来决定的，只有这样将职业经理人的收入与公司的效益结合起来，才能使经理人想方设法的提高自身利益，从而增加公司的效益，但这也会导致职业经理人过分注重短期利益，职业经理人往往会通过操纵股价或者其他考核指标来提高业绩。股票期权是指在一定期限内，不论该公司的股票价格在市场上是多少，职业经理人都可以以指定价格购买。股票期权能够在很大程度上鼓励经理人为企业尽心尽力的服务。股票激励指将公司一定数量的股票赠送给经理人或者以很低的价格卖给他。通过这样，不但可以将职业经理人的收入和公司股东的利益更紧密地结合在一起，使经理人更加为公司卖命，同时还可以减少公司现金的支出。据统计，美国经理基本薪酬占其薪酬总额的 32%，短期激励（红利）占 17%，长期激励（期权）占总额的 51%。美国公司不单单局限于使用以上几种激励方式，还在不断创新，比如采用虚拟股票、股票溢价权、后配股、业绩股份、以及补贴、社会福利保险计划和退休金计划等方式来进行配套激励。正是由于美国企业对经理薪酬制度的不断创新，才为企业带来巨大的经济效益，为企业的发展注入了新的活力。
日本企业股东往往从企业的长期发展出发，激励职业经理人的最主要的方式便是年功序列工资和奖金，他们评价公司经营状况的第一标准便是公司的市场占有率。年功序列制度，即经理人主要以工资和奖金的方式获得劳动报酬，经理人对公司的贡献率能有效的决定奖金的多少，职业经理人获得高额报酬的前提是将公司的经营业绩显著提高。同时由于日本企业鼓励职业经理人在公司的长期发展，职业经理人的报酬也就取决于其在公司任职的时间长短以及为公司做出的贡献的大小。此外，在日本，职业经理人的升迁和罢免也是与企业的经营绩效密不可分的，反映股东利益的经营绩效指标越高，职业经理人得到升迁的利率就越大，反之还有被罢免的危险。因此，在日本，职业经理人要想获得升迁，就要努力提高公司的经营业绩，从而更好地得到股东的信任与公司的重用。
在德国公司，经理人的报酬一般包括基本年薪、奖金和津贴，同时也进行股票期权的激励，但是占工资中的一小部分份额，德意志银行的股东大会确定的全球持股计划在德国是比较有特点的股权激励制度,该计划规定，德意志银行的员工只要在该公司工作满一年，就可以购买附有相应期权的一定价格的股票，当然是在市场价格基础上，所附的期权可以在日后购买相同数量的股票，以此来激励员工好好为公司服务。职业经理人不但可以获得年薪、奖金、股票期权等报酬，还会得到一系列很好的福利待遇，尤其表现为企业养老基金。据统计，退休的企业经理人可获得的养老基金的比重正在逐年上升，这使得经理人在晚年也可以得到很好的生活保障，这种退休后还能得到保障的制度，能够吸引更多的职业经理人加入经理人队伍，还会更加忠心的、无后顾之忧的为企业服务。
1.IT人才市场不健全导致人才高流动率
据调查IT人才流动率较高，吸引他们“跳槽”的因素依次是薪酬、工作前途和工作满足感等。许多IT专才认为个人在行业中会有更多发展机会，其中IT行业中高层管理人员和从事销售、市场推广的人才流动更为频繁，他们拥有综合的经验，对市场触觉又敏感，如觉得薪资不合理或负责的产品市场不太好时，便会尝试新的机会。同时，IT企业由于高速发展需求，一旦出现人才缺口就到市场上用高薪“挖人”，造成市场上高人才流动。
2.IT企业“一言堂”式的薪酬决定模式
许多IT企业重业务轻管理，因为没有专业有经验的HR部门及对市场了解，由老板“拍脑袋”决定员工薪水平，是劳资双方一种“你情我愿”的行为。因为其盲目性，时时老板是根据招募人员原先工资水平及“行规”的加薪幅度制定薪资，这也导致IT人才薪资节节高、人才为追求高薪不断跳槽的现状。当然也相当程度上造成了内部员工的不满，再次导致持续不断的人员流动的恶性循环。同时，当然对于一些职位，因为老板不了解市场行情，过低的薪酬无法吸引或保留优秀人才。
3.员工之间薪酬等级、薪幅和间距没有合理差别，收入分配缺乏公平性和层次性。
IT企业规模的扩大必定会增加新的职能和相应的职位，但许多企业各职位的报酬没有根据该职位的职位评估来确定和调整，高级管理人员和优秀研发人员拿高报酬不能让其他员工感到拿得有理有据，拿低报酬又不能留住人才。员工之间薪酬级别和间距没有科学合理的依据。
4.薪资水平过高或过低，缺乏市场竞争力。
IT企业如薪酬水平过低很容易被其他企业用高薪“挖人”，而薪资水平过高又会增加人工成本，使企业在产品市场竞争中失去竞争力。如何制定内部公平、外部符合市场的薪酬IT低谷时期成为困绕IT精英的新难题。
5.员工激励与薪酬
以往IT企业用期权吸引员工，但目前阶段期权对IT人才几乎没有吸引力了。企业对人才的吸引与激励不应仅仅局限于高薪的刺激，而是通过人力资源综合管理、健康企业文化、与对员工职业发展相一致而达到员工与企业双赢。
二、问题之解决方案
1.充分考虑企业战略发展，通过薪酬调查来做薪酬定位
在新经济时代高科技人才竞争激烈，IT企业薪酬定位必须针对企业战略发展的需要考虑市场因素，以有竞争力的薪酬聘请优秀人才。企业在确定工资水平时，需要进行薪酬调查，参考市场上的工资水平，有效解决薪酬的对外竞争力问题。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查或购买相关资料。GloucesterWaalker基于数十年来IT企业人力资源管理经验并不断积累的大量IT人才信息，近期将推出IT各行业薪酬调研报告，用相对低廉的价格向企业提供相关数据。
另外，由于IT行业人员流动比较频繁，企业也可以利用招聘面试、人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。最好选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司为薪酬调查对象。根据调查的薪酬市场的薪资增长幅度、薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及薪酬变化趋势等等数据，可以得到一条薪酬曲线，确定本企业在市场中的位置以作出相应调整。当然薪酬定位除考虑市场因素以外，还要充分考虑企业的战略调整所带来的企业发展阶段变化、人才需求方向变化、招聘难易程度、公司的市场品牌转型等等因素。
2.选择适当的薪资决定方式
常见的薪资决定方式有企业薪资支付制度、工资集体协商、聘请专家咨询、雇佣双方个别洽谈等。工资集体协商在国外是常用薪资决定方式。我国劳动和社会保障部也已颁布《工资集体协商试行办法》，规定工资集体协商一般包括工资协议的期限，工资分配制度、标准和分配形式，职工年度平均工资水平及其调整幅度，奖金、津贴、补贴等分配办法，工资支付办法，变更、解除工资协议的程序，工资协议的终止条件，以及工资协议的违约责任等。但是在国外，工资集体协商可能使劳资关系进一步紧张，甚至限制资方用工积极性，在我这一方法更应慎用。聘请咨询专家参与设计薪酬模式一般能较好地理解市场动态，对企业稳定人心的作用也很大。随着IT企业员工人数增多，咨询人均成本较低，可以采取这种方式。另外，企业在总体原则初定的情况下，对特定职位的员工(常常是关键人物，如资深研发人员)或某一特定时间的特殊情况可以采取个别协商方式，这种方式适应环境变化，但只可作为企业薪资决定的补充方式。成长中的IT企业应逐渐建立规范的薪酬支付制度，并辅以其他方式。
3.进行职位分析和职位评价。
为保证企业内部薪酬分配的内部公平性，每个职位的报酬首先应该进行职位分析，根据各职位的职位评估来确定，然后根据公司的具体情况做适当的调整。职位分析需要公司管理层结合公司经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，然后由人力资源部与各部门主管合作编写职位说明书。职位评价在职位描述的基础上，对职位本身所具有的特性(比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等)进行评价，以确定职位相对价值。
常见的职位评价方法有岗位参照法、排序法和因素比较法等。国际化的职位评估体系(如CRG系统)大都采用因素比较法，从三大要素、若干个子因素方面对职位价值进行量化评估，当然不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。通过职位评估可以比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列，从而为进行薪酬调查和薪酬设计建立统一的职位评估标准，确保工资的公平性。随着IT企业规模扩大和经济实力增强，应尽量选用知名咨询公司的评价体系。不管选择何种方式，在实施职位评估过程中，都要建立一个职位评估委员会，目的是全面了解职位内容、审核职位评估方案、实施评估，并负责向员工解释。委员会的成员代表各个职能领域，包括公司的主要管理层人员、人力资源专业人士、外聘顾问等，以保证评估的客观公正性。
4.有效控制人工成本。
随着IT企业规模扩大，人工成本也相应增加而变得不易控制。所以在确定企业的薪酬水平时，首先要考虑企业薪酬总额和企业的实际承受能力，其次再要考虑员工的基本生活费用和人力资源市场行情。这就要求企业要按时做一个薪酬预算，然后通过提高员工工作效率、降低管理费用、降成本费用和提高销售额等来提高企业的报酬承受能力。
5.设计合理的薪酬结构，适当拉开薪酬差距。
（摘要）
一、法国企业薪酬制度
（一）经营者薪酬制度。
法国人寿保险公司经营者薪酬结构（2003年）:
福利津贴包括公车补贴（7%）、补充医疗保险（6%）及补充退休金（8%）
据法国金属制造业联合会介绍，2002年企业经营者平均报酬水平为20万欧元左右。
（二）公司员工的薪酬制度。法国企业员工的工资收入主要是由直接薪酬和间接薪酬两部分组成。直接薪酬包括固定工资和浮动工资。间接薪酬主要包括福利津贴（雇主支付各种保险费用包括医疗保险、养老保险、失业保险和工伤保险等社会保障，免费午餐等）。直接薪酬中的固定工资是行业协会确定的职务等级工资标准；如法国国铁普通员工实行的等级工资制——即4等12级制，按月发放：
1等
2等
3等
4等
1级
317.5
欧元
4级
411
欧元
7级
501
欧元
10级
601
欧元
2级
351
欧元
5级
441
欧元
8级
531
欧元
11级
641
欧元
3级
380
欧元
6级
471
欧元
9级
561
欧元
12级
681
欧元
基本工资
奖金
工资总额
维修人员
1800
270
2070
公共汽车驾驶员
1885
290
2175
地铁驾驶员
2020
300
2320
同一行业的职工执行同一标准的工资等级。对于同类国营企业和私营企业来说，一般雇员的奖金额度相当于一个月的基本工资。也有企业不设奖金而在年底发双薪。
（三）中层技术管理人员的薪酬制度。法国中层技术管理人员的工资结构与员工工资结构是一样的；即基本工资+奖金。但奖金占工资总额的比例比一般员工要高。
法航飞行员奖金占总收入的70%左右。以下是法航飞行员（2001年）的薪酬水平（基本工资+奖金）：飞行机械师：7800欧元/月；飞行员：9500欧元/月；机长：13000欧元/月；资深机长：14000欧元/月。据法航人事部介绍，飞行员的平均薪酬水平一般高于高管人员，甚至资深机长的薪酬水平超过了董事长。由此可见，象法航这样的国有大型企业，高管人员甚至经营者的报酬不是最高的，最高的是高级技术人员。
基本工资
奖金
工资总额
一般干部
2500
375
2875
部门经理
3620
920
范文网【】
4540
高级经理
6100
920
7020
由此可以看出，不同行业管理人员的薪酬水平差距不大。
二、政府在企业收入分配中的作用
政府在调节企业收入分配中发挥着重要作用。政府为了调整劳动关系制定了一系列政策和法规来规范企业收入分配。
（一）最低工资。
法国最低工资标准分为两个层次。国家最低工资标准是由国家就业和互济部确定的；而行业各工种的最低工资标准则是由代表雇主的行业性企业联合会与代表员工的行业性工会谈判确定的。法国确定行业最低工资标准的原则主要考虑维持劳动者最低生活水平，同时也考虑公平工资原则，即对熟练程度、劳动效果和劳动条件相同的劳动，报酬也相同。此外，企业内部各岗位员工的工资标准是由代表雇主的人事部门与代表企业员工的工会的谈判决定的。随着社会经济的发展，一些企业在不违背行业最低工资标准的情况下逐步在推进“薪酬个人化”。
目前法国金属制造行业最低工资是1100欧元/月。由于法国国家法定最低工资往往高于行业最低工资标准，这就为行业企业执行国家法定最低工资带来许多问题；同时工作时间（38小时/周降低到35小时/周）的缩短相对提高了最低工资的水平，这就导致了：一方面企业成本上升、生产率相应低下，企业竞争力受到损害，结果是裁员增效，失业增加；另一方面最低工资概念的复杂化。
（二）制定集体谈判规则。在法国，企业的工资决策，主要是以集体谈判的形式决定，集体谈判的规则由政府制定。
1.集体谈判的主要内容。
2.集体谈判的主体和过程。在法国等欧洲市场经济国家，雇主协会（或雇主）和工会（或工人代表）是谈判的两大主体。国家承认其为不同的利益集团，并创造条件使其通过谈判解决工资及其他有关问题。
1 高管及高管薪酬的概念
“高管”一词我们在网上或报刊上经常得见，在我国公司法中也有关于高管字样的相关规定，例如2006年最新实施的公司法第一百四十八条有规定董事、监事、高管人员的忠实和勤勉义务。那么何谓高管，从公司法法条看，似乎高管不包括董事、监事，但是笔者认为，高管就是整个公司或企业的实际经营管理者，狭义的高级管理人员可以理解为公司或企业的经理、副经理、财务负责人、上市公司董事会秘书和公司章程规定的其他人员。但广义的公司或企业高管应当包含董事长、副董事长、监事会主席等对公司握有实际管理经营权力等人员，这些公司经营管理者可以统称企业或公司的高管。只有明确了高管的定义和范围，才能对该类人员的不合理的薪酬加以限制，明确其功劳，明晰其所要承担相应的责任。
在市场经济条件下，对于薪酬如何定义，不同的人有着不同的看法，但总之都是不同角度反映的不同的薪酬的内涵罢了。例如，雇佣关系中一方劳动者所得的各种货币收入以及各种具体服务和福利之和。还有工资、奖金、津贴、红利等等词语字样。企业薪酬是指企业内所有员工，即管理人员和普通员工的货币性与非货币性劳动收入的总和。普遍将国企高管薪酬的概念定义为，国有企业高管由于利用他们的知识、技术，所提供的特殊劳动或劳务(管理、决策等)所获得的各种货币与非货币报酬的总和，该种劳动或劳务包括他们的现实的绩效、付出的时间、技能、学识、经验、时间以及创造。
一般认为，高管的薪酬主要由三个方面构成，第一个是基本薪酬，第二个称为奖金，这个部分又可以进一步的分为短期的奖金和长期的奖金，第三个部分也就是福利。
2 国有企业高管薪酬管理出现问题的原因
由委托代理理论可知，委托人试图通过代理人实现自身的相关利益，而代理人总是想实现自身利益的最大化。在这样的情况下，委托人没有真正的接触企业的经营，造成对于企业信息了解不完备，信息的不对称使得委托人无法完全了解代理人的行为，损害自身利益。这就产生了“道德风险”。为了规避这种道德风险，委托人试图采用一系列手段。这些手段旨在矫正代理人的行为，减少委托人的利润损失。而薪酬制度是其中核心的部分。正是这个原因，才造成如今高管薪酬过高的现象。同时每个人都是社会人，在这个社会中难免会进行相互之间的比较。同样的职位、行业高管之间也会进行比较。如果在这个比较中，高管觉得自身得到的薪酬低于同样等级的其他高管会产生不公平感，这样会导致工作积极性的降低，最终可能导致高管的离职。这样最终导致企业的经营受到影响，绩效受到打击。
3 国有企业高管薪酬存在具体问题
3.1 差距过大
这种差距体现在三个方面:首先，企业内部高管和普通员工差距过大。其次，不同地区的高管之间薪酬也有差距。例如中部高管的薪酬就要普遍高于西部地区。最后，差距在不同的行业之间也有着明显的体现，如能源行业的高管薪酬就要高于其他行业。
3.2 高管薪酬制度存在问题
我国出台了一系列“限薪令”，旨在规定高管薪酬的上线，进行薪酬限制。但是近年来国有企业也一直在推行国有企业改革制度，旨在能够建立现代企业制度，遵循市场经济。从委托代理理论可知，高管薪酬与企业的绩效相挂钩。多劳多得，高管为企业取得高收入就应获得高收入这个不是中央的“限薪令”所能限制的。同时，我国很多国有企业为垄断行业，其高额收入来源于垄断行业的地位而不是高管的经营，在这些行业里也不应将业绩和高管的薪酬相挂钩。更有统计表明，国有企业高管薪酬与企业的业绩想脱离，不具有一致性。其相关系数仅有0.4。
3.3 激励不足
我国的薪酬制度不够完善，缺乏完善的薪酬体制和标志。很多企业设置了衡量标准，却不能很好地在实际工作中推行开来。也有的企业仅仅将员工的表现与企业的绩效相挂钩，很多经营战略无法在短期内出现成效，这就无法激励员工的长期行为，导致员工积极性的降低。
4 出现问题的原因分析
4.1 目前，国有企业自主经营权限较低
由于历史问题，计划经济时代，国有企业是在国家计划下进行生产和分配的。这样导致现在的高管薪酬管理仍然会考虑个人的资历和所谓的级别。对于薪酬制度的改革也举步维艰，难以取得实质性进展。
4.2 国有企业高管往往是行政任命而非竞争上岗
市场经济下，企业高管往往需要通过激烈的竞争和层层选拔，但国企高管往往是来自政府的任命，缺少相应的竞争机制。政企之间界限模糊，国企高管薪酬和政府官员之间的福利待遇难以进行清晰的划分。
4.3 缺少相应的薪酬激励标准
现有的薪酬标准难以体现高管的工作，很多企业单纯关注企业的利润而忽视寻求更好的标准反映高管的努力。如上文所说，在垄断的行业中，高管的努力更加难以衡量。对于高管的考核标准缺少相应的完备机制。
4.4 信息不对称，企业自评
当下我国的企业信息披露系统不够完备，很多国有企业给出的数据和结论均很模糊。往往用完成目标等模糊词语总结一年的绩效。对于这些数据的正确性难以衡量。这就造成对于企业的经营难以获得科学公正的评价。这样会造成对于国有企业经营者相挂钩的企业绩效难以评估，造成国有企业高管收入的自我内部评定。
5 建议和对策
5.1 提高国企高管薪酬制度的透明度
薪酬激励制度是企业管理中很重要的组成部分，建立有效的薪酬激励制度是企业能够有效运作的重要条件。因此雇佣双方要制定明确的雇佣合约，减少隐形收入。高管追求隐形收入往往是因为明确的雇佣合约中所得较少。通过薪酬制度的调整，明确报酬达到合理的水平，减少隐形报酬达到规范报酬的目的。同时薪酬制度的监管机制要加强，要进行规范化管理，严格按照法律的相关规定进行。例如对于高管的报酬要通过股东大会进行决议。
5.2 国有企业面临市场化管理，同时其薪酬制度也应该进行改革
首先要建立和健全高管薪酬管理的激励制度;其次要建立健全监督制度;再次要根据不同的行业和不同类型的企业建立不同的薪酬衡量标准。当然其前提是国有企业高管的选拔建立在市场化的基础上，而不是过去的政府委任的基础上。尽管国家提出了相关的政策，但是均不能从根本上解决，还需要企业自身加快市场化的脚步。
5.3 积极进行研究改革，学习成功经验
高管薪酬在世界内都是一个重要的研究方向。外国的高管薪酬包括固定薪酬和可变薪酬两个部分。固定薪酬水平基本不变，而可变薪酬根据薪酬衡量指标进行测算。通常可变薪酬要占整个薪酬的70%左右。同时可变薪酬中还包括长期和短期两个部分。这样就可以将高管的努力和企业的绩效紧密连接起来，同时长期激励也避免员工为了得到短期报酬而忽视企业的长远利益。
5.4 强化监管机制
市场经济中，现代企业薪酬管理的决定权应该来自董事会。董事会根据市场的经济水平来决定高管的薪酬水平。但是现在，我国国有企业的控股权往往掌握在国家手里。国有企业虽然有董事会，但其功能等方面均受到主管单位的限制。因此董事会很难承担起对于高管薪酬的考核，这个往往需要国资委来进行。而国资委作为一个政府部门，很难或者无法了解企业的经营情况。因此国资委的考核无法真正体现高管的工作情况。如果国有企业高管薪酬真的想要彻底改革，国资委必须转变身份，帮助企业建立高效的董事会，让董事会承担起责任，政府部门真正行使的应是监管职能，通过监管促进国有企业的不断发展。如果企业继续干涉国有企业的高管任职，将会对国有企业的发展造成不利的影响。
5.5 对于不同国有企业要分类管理，明晰其市场化身份
对于经营性的国有企业要推进其改革，推进其经济化水平。对于其高管成员要积极选用市场化的选拔手段。引入竞争机制，通过市场层层选拔的方式选出最适合企业的人选。
5.6 加强人力资源市场建设
目前我国经理人市场水平还不完备，这使得一方面董事会难以选拔出合适的人才;另一方面公司的信息难以得到很好的披露。如果没有同步的职业经理人市场，国有企业的人事制度难以进行改革和更好地建立，因为这二者是相辅相成的。
从上可知，国企高管的“问题薪酬”的规制，事关社会道德，经济发展以及企业的生存和发展，因而应当给予足够的重视。国有企业高管薪酬的控制包含经济学、法学多方面的理论，也需要结合我国国情现况。我们需要立足于我国经济市场的宏观背景，联系企业内部机构设置，结合法律规范来不断探索国企高管薪酬的控制机制。所以，我国国企高管薪酬改革成功还需要一个漫长的过程，但是这又是实现我国和谐社会，实现公平社会的一个必经之路。国有企业需要认清现实，采取积极的行动，完善高管薪酬体质，为未来的发展铺平道路。
参考文献
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摘要：本文以电力企业薪酬管理为例，重点从薪酬激励策略、激励设计与绩效考核体系三个方面进行了详细的分析和论述，以期促进企业目标的实现，使得企业效益不断提升。
关键词：电力企业；薪酬激励；激励策略；绩效考核
前言
随着电力行业市场化的程度不断加深，行业竞争会更加的激化，会有更多电力企业面临着生存的危机，建立起科学合理的薪金制度是企业长远发展的保障，是企业稳定内部人才吸收外部人才重要措施，更是电力行业发展的重要方向。
1、制定合理的薪酬激励策略
激发动机的原始在于需求，如果没有需求，那么激励几乎不可能成为其活力和动力的有效途径。通常需求的内容主要是精神需求和物质需求。由于需求层次不同，所包含的内容也不尽相同，激励作用十分丰富，促进企业进场目标设置，激发动机同时对员工行为进行引导。当满足低层次的需要时，又要继续激励上一层的需要，因人而异的形成多种内容丰富、形式各样的激勵方案。这要求企业必须将组织的目标与满足员工需要设置的目标有机结合起来，不仅要对充满活力的需求理论充分掌握，同时还要对激励员工的相关管理策略特别注意。
在电力企业中，员工的精神需求与物质需求表现在薪酬制度上可分为两种报酬。一种是是企业对其提供的金钱、福利待遇、津贴等，另一种是员工内在的工作成就感，取得良好的认可、个人价值实现、可望的晋升机会等。作为新时代的电力企业，如果想在激烈的竞争中稳住人心、实现企业目标，那么企业管理人员只有在薪酬制度中不断灌注以人为本思想，人文关怀落到实处，同时强调自我价值的实现，促使员工获得良好的满足感，提高工作热情，对企业充满信心，善于创新、敢于挑战。
2、完善薪酬激励设计与管理
2.1 薪酬调查和定位。选择与企业自身有着竞争关系的其他电力企业是进行薪酬调查时比较合适的调查对象。随着我国电力体制改革的不断深入，各电力企业逐渐打破人员流动的限制，同时受地域、经济能力、体制等各方面的不同，电力企业的工资与福利水平也存在较大的差异，导致人才流失问题十分明显。对内公平问题和对外竞争力问题是薪酬调查主要解决的两方面问题。电力企业调查对象选择与之有关的同规模企业，使可比性更加明显。在薪酬调查完成以后，需要对企业的薪酬进行合理定位。其中，领先策略与跟随策略是企业常选用方式。一般情况下，对主要职位的薪酬水平的定位主要是依据市场薪酬水平而定的，同时结合企业的地域位置、盈利能力、对人才的需求情况等灵活调整薪酬水平。
2.2 内部机构设置与职位分布确定。决定职位分布的前提在于企业的内部机构设置。电力企业在设置内部机构时，必须先对企业的业务量进行仔细分析，然后再设置科学、精简的内部机构。通过实践表明，如果同一个工作涉及部门越多，其管理越混乱无章。同时，为了避免管理出现真空状态，管理职能应明确到位，这是电力企业在改进完善部门职能编写时应注意的问题。
当内部机构管理职能明确以后，应根据业务的需要进行职位分布设置。确定职位分布主要有，根据业务的需要以及岗位重要性对职位等级进行确定，根据内部员工发展的需要对其职位序列进行确定。由于不同的职位有着不同的职级和职责，需要认真做好职位评价和职位分析。其中，计分比较法是比较复杂却十分科学的常采用职位评价方法。
2.3 薪酬结构设计和管理。工资结构设计时薪酬结构设计的主要体现。岗位技能工资制、岗位薪点工资制、岗位职务工资制以及岗位学历工资制是目前电力企业大致的工资结构。电力企业在对工资进行确定时，可根据基础工资、绩效工资以及特殊工资三方面进行设计。
基础工资的定位主要是根据员工的学历、职位以及技能等因素进行确定的。在职位不变动的状况下，随着员工经验的增加、技能的不断提升，在同一职位等级的前提下对工资等级进行提升。
绩效工资是根据员工完成业务目标情况，进行各种不同的奖励形式。绩效工资的高低直接影响企业创造的经济价值。绩效工资可以是短期性，也可以是长期性质的。短期性的如年度奖励、特殊贡献奖金、目标任务奖金等。绩效工资薪酬的确定是以利润进度的分配总量为依据的，对扣罚分值进行综合考核，根据个人劳动效率确定收入金额。
特殊工资的设定主要是为企业特殊工作的特殊人员而设计的工资项目。比如特殊人才的津贴进归属于特殊工资体系中。
3、建立科学的绩效考评体系
要想薪酬激励制度有效的发挥其作用，首先必选建立一套科学适用的绩效考评体系。绩效考评结果不仅是员工薪酬、职位升降、奖惩以及优胜劣汰的重要依据，同时也是提拔任用、培训教育的重要参考之一。因此，新时代的电力企业在完善绩效考核体系时，应对之前各电力企业以及自身内部存在的问题充分认识并采取有效方案改善。
3.1 在不少电力企业中，多头考评现象十分常见。各层上级领导都有权利对员工考评评语进行修改。由于各级领导对事情的掌握度不同，看问题的角度也不一样，导致在给员工的考评评语时出现意见不相一致、各执己见的现象，最终可能以最高领导的评语作为标准结果。如果高级领导直接对基层活动进行插手管理，被评论者的直接领导则感觉实权丧失，责任感随之下降。同时会使员工认为自己的直接领导没有权威，产生不服上级管理的情况，严重影响了企业内部正常的秩序。因此，应严格考评制度，明确划分领导考评范围。
3.2 考评协调会议和领导裁决也是对薪酬激励制度的完善造成一定的负面影响。很多企业在对员工考评评语进行最终确定之前，往往会召开评语协调会议，多由各部门主要领导人参加。其目的是对考评评语进行调整使之协调平衡。但是这种会议在实际作用上并没有达到真正的协调作用，反而成了各部门争名额、争比例的争吵会。同时导致各部门由于自身利益出现对立、隔阂的现象，影响企业的整体运行。协调会议进行平衡协调以后，往往都将考评结果送至企业的最高领导人给予审批。一般情况下，企业最高领导人通常都不会对企业的每个员工有详细的了解，在审批签字时，往往都是根据呈上来的信息进行审批签字。如果考评结果不尽人意，那么员工通常把不满情绪都转嫁到企业的最高领导人身上。因此，在进行考评协调会时，组织者应从企业的整体利益出发，强调企业内部协调统一性，科学规划、改善协调会议内容和形式。同时领导要提升与员工的互动性，增强对员工的了解，给予公正的考评结果。
3.3 保密主义也是绩效考评存在的现象之一。对人力资源进行考评时，通常采取非公开的方式，不仅加重了员工对人力资源的不信任感，同时影响了考评对员工的积极指导作用。因此，应实行考评结果公开化，使员工认识到自身存在问题，增强竞争意识。
4、结束语
综上所述，薪酬制度是组成现代电力企业制度的重要部分。薪酬制度体系的科学合理性，不仅可以增强企业对外竞争力，并将外部优秀人才吸引过来，同时对内也有着重要的驱动作用，可以留住和激励优秀人才。因此，电力企业要想在日益激烈的企业竞争中处于制高点位置，只有不断完善、建立科学合理的薪酬激励制度。
参考文献：
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[2]贺玉平，浅析电力企业如何实现有效的薪酬管理[J]，科技与企业，2012（12）：11
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浅析石油企业人力资源薪酬激励机制07-16
制造企业薪酬管理制度06-13
民营企业档案07-20
走访民营企业总结09-13
民营中小企业融资09-17
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区民营企业发展情况07-15
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国有企业与民营企业文化建设06-30
