集团性矿山企业投融资战略规划浅析
[摘 要]战略是连接企业现状和未来的桥梁，是决定企业成败的关键。本文结合矿山企业实际，浅谈集团性矿山企业投融资战略的规划的重要性以及具体实施策略，以期能对同行的工作带来新的思考。
[关键词]“十二五”计划;战略规划;策略分析
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随着国家“十二五”计划的实施，企业迎来了实现结构性调整、转型升级的关键时期。企业“十二五”发展战略的制定，从总体上说，必须与国家、中央重大方针政策相一致，与现代管理的发展趋势相适应，与所在的城市环境相统一，与企业科学发展的迫切要求相协调。而首要的是要进一步提高认识，加深对新形势下企业制定“十二五”发展战略背景意义的理解和认同。
1 铅锌矿采选企业发展战略规划背景意义
1.1 企业转型升级的需要
转型升级，已经成为一种企业共识，要使企业真正成为核心竞争力强、创新应变力强、企业凝聚力强、社会影响力强、持续发展力强的“五强”企业，关键在于把握好“转型升级”，如同一个人的健康需要全身运动一样，利用制定“十二五”发展战略的契机，企业要把握好转脑子(切实转变发展方式)、转身子(管理体制机制创新变革)、转两脚(提高执行力)。作为传统产业企业的转型升级，不仅仍要注重以需求为导向、以创新驱动为导向、以制造业服务化为导向的转型升级，有条件时，还应关注和介入以新型城市化为导向和以对外投资为导向的转型升级。
1.2 企业做强做大的需要
通过对企业未来五年乃至更长时期面临的机遇、挑战、优势、劣势的分析，审时度势，制订企业“十二五”发展战略，能使企业看到发展的前景。抓住新一轮城市化浪潮，产业向成熟结构转型，企业兼并重组力度加大，市场向新方向突破，资源空间趋向扩张优化，区域经济走向全面整合发展，政府加快转型与加大作为的各种契机，创新发展，进一步做大做强做久企业才将成为可能。
1.3 企业可持续发展需要
制订企业“十二五”发展战略，是谋划企业脱胎换骨的好时机。审视企业以往“三重一大”的得失和管理中的薄弱环节，如有漏洞，就可以打“补丁”;针对管理形式过多过滥，效果不佳，领导力、执行力不够，就可以对症下药，从体制、机制、制度管理上下猛药。
2 矿山企业发展战略规划的制定原则
根据对国家“十二五” 规划的前瞻性研究，企业在制定自身“十二五”规划和未来 5 年公司战略的时候，应遵循如下的基本原则：
2.1 科学性
应运用规范、严谨的方法论与分析工具，对影响企业规划实施的主要因素进行系统的分析，从多个维度研究企业的外部宏观环境，如：国家政策、经济形势、社会文化、技术变化等，对相关产业的发展现状与未来变化予以展望。运用 PEST、SCP、波士顿矩阵等分析工具，系统剖析企业现状、竞争环境、产业定位，对企业的资源与能力等进行全方位的研究，对行业领先的企业进行对标分析，进而确定未来的规划短期、中期和长期目标，进行业务定位、市场定位、客户定位等，相应确立未来几年的发展路径。
2.2 实践性
应注重规划和发展战略的实用性和针对性。可引用外部专业咨询公司，组成专门团队，从所在的行业研究入手，对标杆企业、行业成功经验、国家管理部门的基本要求，规划编制企业的具体情况等进行全方位的诊断、剖析与深度提炼。以公正、客观、专业的视角，进行现状诊断、对标借鉴、战略定位、规划目标设定，以及未来业务定位等，确保规划方案的专业性、操作性和针对性。
2.3 前瞻性
应全面分析宏观环境、产业态势、企业现状、对标企业经验，确立最佳发展战略，确定既符合企业实际，又具有先进性，通过规划目标的推动，进行核心能力打造，相应配置关键资源，以便获得行业竞争的优势，确立更好的发展空间。
2.4 创新性
应以管理创新实现规划的科学性、完美性和实用性。结合行业和企业特点，使用创新性分析工具和编制方法，进行产业研究和战略规划，确保规划分析的深度和高度，进而制定最具应用价值的规划方案。
2.5 全面性
应做到六个结合：一是宏观研究和微观分析相结合;二是产业研究和个体企业分析相结合;三是当前研究和未来预测相结合;四是对标企业经验和缺陷分析相结合;五是国内形势和全球产业相结合;六是定量分析和定性研究相结合。通过六个结合，确保规划的全面性。
2.6 动态性
企业规划确定了未来 3～5 年发展的基本思路和业务重点，为目标企业的资源配置和经营管理指明了大致的方向。但是，企业外部经营环境、国家产业政策、法律法规等可能在规划期内出现重大变化，如：不可预期的重大金融危机、颠覆性的技术变革等，将影响规划目标或业务方向的调整。因此，企业“十二五”规划、专项规划、业务战略规划等需要动态化管理，适当优化。
3 矿山企业战略规划策略分析
3.1 战略综合规划
企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。企业综合战略的制订需要充分考虑以下因素：
(1)外部环境分析：深入细致分析企业的外部环境是正确制订战略的重要基础，为此，要及时收集和准确把握企业的各种各样的外部环境信息，譬如，国家经济发展战略，国民经济和社会发展的长远规划和年度计划，产业发展与调整政策，国家科技发展政策，宏观调控政策，本部门、本行业和本地区的经济发展战略，顾客的情况，竞争对手的情况，协作单位的情况，潜在的竞争者的情况，等等。
(2)内部条件分析：分析本企业的人员素质、技术素质和管理素质，供、产、销、人、财、物的现状以及在同行业中的地位，等等，明确本企业的优势和薄弱环节。
3.2 技术开发战略
技术开发是把研究所得到的发现或一般科学知识应用于产品和工艺上的技术活动。企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。虽然中国铅锌矿采选行业企业在国民经济建设中实现了较大的跨越，但是就行业目前现状，与发达国家相比差距仍然较大。企业应该抓紧制订重大领域关键技术创新的目标和措施，尽快取得突破。坚持引进技术和消化吸收创新相结合，增强自主开发能力。
3.3 区域战略规划
目前，我国推出系列区域振兴规划，培养更多增长极。近年来，国务院以前所未有的高频率出台了众多区域规划，培育了更多的区域增长极，从而保证国民经济稳定增长，促进区域协调发展。区域的振兴发展将有效带动行业发展。矿山企业应该结合我国一系列的区域发展规划，具体规划企业的区域分布。
3.4 竞争战略规划
企业竞争战略一般包括四个部分：产业结构与经营领域分析，竞争优势，战略选择与行动，目标成果。首先，企业要充分了解自己所处的产业竞争结构的特点以及经营领域，受到哪些竞争因素的影响，哪些竞争因素的压力最大，市场份额与发展潜力有多大等。其次，在产业结构分析的基础上确定企业的竞争优势，找到并保持企业的独特性。再次，将产业结构与企业的竞争优势分析相结合，确定企业的竞争战略和行动，不断调整、改善企业在产业中的地位，使有限的资源得以有效、充分的利用。最后，根据竞争战略的目标与行动结果的比较，进行战略调整，使企业处于良性循环之中。企业竞争战略种类繁多，可以从不同的角度分类，从范围和层次上可以将其分为三类：通用战略、综合战略、专门战略。
(1)通用战略。通用战略是指对绝大多数企业有效并适应多数产业的三种常用战略，即低成本战略、差异化战略和目标集聚战略。低成本战略是企业利用先进技术或规模经济等手段，使企业经营成本远远低于其他企业的平均成本，而形成较强的优势。差异化战略是企业利用其产品或服务的差别化使企业在产业中形成独特性优势，避开竞争对手的压力。目标集聚战略是企业围绕某些顾客群体或某一特殊市场提供产品或服务，相对在广泛市场范围竞争对手而拥有优势。
(2)综合战略。综合战略是指企业利用本身的多种优势或者利用企业之间的协同优势而综合构成的战略，主要是指多角化战略、跨国战略和联合(兼并)战略。多角化战略是企业同时生产和提供两种不同的产品，利用产品优势互补形成企业整体优势。跨国战略是利用不同国家之间产业结构发展不平衡以及产业结构差别，使企业资源、技术在不同市场上形成优势。联合(兼并)战略是利用企业或集团优势，抵御竞争对手的压力，这种优势也可以通过兼并来实现。
(3)专门战略
专门战略是指企业在采取上述战略的同时，针对企业优势或竞争对手的特点而采取的一些短期战略(战术)，如先发制人战略、以小博大战略等。我国现阶段矿山企业较多，但市场竞争激烈。企业应该做好竞争战略规划，根据行业和自身的实际情况选择适当的竞争战略。
作者：滕杰田
摘要：近年来，我国的企业有了很大进展，企业的战略规划管理工作越来越受到重视。现阶段，企业的生存环境竞争越来越激烈，很多企业的核心竞争力不够强大会遭到市场的淘汰，在企业创立初期就做好战略规划是非常重要的，也是企业经营发展的一个重大出路。基于此，本文首先分析了企业战略规划，其次探讨了企业战略规划在企业发展中的重要性，最后就企业战略规划在企业发展中重要性的有效发挥策略进行论述，以供参考。
关键词：企业战略规划;企业发展;企业科学发展
引言
分会全体会员坚持新发展理念，促进增长潜力的充分发挥，着力提升行业发展质量效益;坚持创新驱动，提升企业技术创新能力，推进产业基础高级化，产品智能化、数字化，产业链现代化。
1企业战略规划
战略原本是军事领域的一个概念，意是指军事家们对战争全局的规划和指挥。随着多变的国内和国际经济环境，战略也逐步引入到了更广泛的领域，赋予了新的内涵。在企业的发展中，作为企业的愿景和使命存在。企业战略规划通常以提高企业市场竞争力和经营利润为目标，进行企业短期、长期规划。战略规划具有三项特征：一是指导性，它立足企业的愿景，为企业短期及长期发展提供了目标和方向。二是全局性，是指经营管理者分析宏观经济环境、行业环境、经营环境确定企业战略定位;分析企业资源、企业能力、企业核心竞争力等确定企业在行业市场定位。三是风险性，战略规划是事前的规划，企业具体实施过程中会面临很多不确定因素。
2企业战略规划在企业发展中的重要性
2.1产业技术空间
随着我国工业化的持续深入推进，市场空间得到有效扩展，我国的工业企业能够生产出越来越多的性价比较高的工业产品，并且占据了较大的市场份额。但是由于这些企业还存在技术空间较为狭窄等一系列突出问题，进而导致这些产品存在较强的可替代性，企业在竞争激烈的市场环境下，未能获得丰厚的利润，这些都是我国经济进一步深入发展过程中需要破解的关键问题。当前，我国部分产业面临产能严重过剩的问题，主要原因是我国的产业技术空间存在比较狭窄的问题，这就需要围绕当前我国产能过剩的实际情况，研究具体的方法来推动技术革新。为促进区域经济的发展，必须高度重视技术的进步，通过全面推动产业技术空间的优化升级来进一步拓展区域经济发展的战略空间。
2.2着力提升行业发展质量效益
坚持创新驱动，提升企业技术创新能力，推进产业基础高级化，产品智能化、数字化，产业链现代化;协同推进经济高质量发展和生态环境高水平保护，在企业运行模式、产品技术研发及市场服务升级等方面加快发展方式绿色转型;持续壮大国内外市场。
2.3强化规划能力提升企业核心竞争力
企业战略规划与年度经营计划具有异曲同工之处，从某一层面看二者都是充分运用企业资源。因此，在制定企业战略规划时应充分参考年度经营计划，从大局的视角来制定年度经营计划。企业的全体员工沿着共同的目标去努力，充分调动员工工作积极性，挖掘员工内在潜能，使其为企业创造更大的价值。
3企业战略规划在企业发展中重要性的有效发挥策略
3.1完善小微企业预算管理体系
企业决策机构，管理机构加强对战略规划导向预算管理重视，建立健全适用于小微企业自身特点的预算管理体系。预算管理由上层推动，才能有效实施。企业管理者要坚持战略导向，让预算管理体系持续为企业战略目标服务，建立完善适度的预算管理体系将战略规划与预算各环节融合，合理配置企业可控资源，保持企业可持续增长。
3.2做好空间协同
区域经济虽然指的是一个地区的经济发展情况，但是由于各个区域之间其实是存在很多联系的，任何一个区域都不能脱离其他区域而独立地发展，否则就会导致这个区域的经济缺乏增长的动力。要想推动区域经济的持续健康发展，必须在新常态背景下，全面地做好空间协同，这就要求政府不断地优化各个区域经济发展的空间布局，制定宏观经济的总体发展战略，通过推动区域经济的协调发展，进而使各个区域之间形成科学的战略组合，进而构建新型的区域经济发展格局。在全面推动区域协同发展时，需要加强区域之间的协同治理，全面考虑各个区域之间存在的一些利益矛盾和差异化的利益诉求，在推动区域协同发展的过程中，保障区域经济的多元化发展，并通过全面科学的宏观调控制度体系和更好地发挥政府职能来推动体制机制改革，合理划分政府部门的各项职能，全面维护社会秩序和推动社会持续稳定健康发展。
3.3强化战略规划的引导发展能力
将企业战略目标与战略部署制定出来后，组织相关管理人员在企业内部进行试点、扎根运行，并在落实计划的同时做好研究细化工作，使长期的战略目标细化到每一个小的节点中，并在短时间内对效果进行合理评估，以此来评定整体、长期的战略规划是否具有科学性、前瞻性、可行性。在实践中不断检验战略规划的落实情况，并进行调整与改进，促使企业的战略规划更具有科学性，引导企业全面可持续发展。
3.4提升小微企业的信息化程度
通过信息汇总、筛选、比对，找出自身企业管理不足。通过企业内外部信息的分析确定战略规划目标，实现企业高效管理。2020年公共卫生突发事件影响下，企业停产职工线下办公转为线上小办公、药店停售线下销售转为线上销售、学校停课学生线下学习转线上学习等。这些我们親身经历都提醒每个人、每位企业家现代化信息技术有多么重要。现代化信息技术融入了个人生活，融入了家庭生活，也必然需要融入企业经营。社会是相互联系的复合体。2020年期间，根据调查，约56%的企业员工开展线上办公比例较高，员工线上办公比例较低或非常低不足20%，而且超过四分之三的受调查者认为“将大力采取数字化手段以提高应对突发事件的能力”。提升小微企业的信息化程度包括两方面：首先，企业加大现代化信息技术及设备预算资金投入。技术及设备是建立信息现代化的基础环境。其次，加强企业员工现代化信息技术知识的学习。技术及设备需要人的有效运用才能达到理想的效果。小微企业人力资源有限，但企业管理者应关注到人是有无限潜力的。员工个人的新知识、新技能、新思想成为中介催化员工工作效率。小微企业数量大，企业之间竞争激烈。在非常态公共卫生突发事件影响下，国家最新减税降费政策、国家减免税申报、市场消费变动信息监测等，都提醒小微企业的管理者提升小微企业的信息化程度是重要的、必需的。
结语
综上所述，随着我国经济社会的快速发展和全面深化改革的不断推进，部分地区的经济持续快速增长，尤其是东南沿海地区的经济发展质量较高，并且人均收入水平也不断提升，区域经济发展活力不断增加。在新常态背景下，要持续巩固发展成果和推动区域经济持续健康发展，就必须科学转变区域经济发展的战略思维，通过全面推动创新与改革，从而适应经济发展新常态，保障区域经济的持续稳定健康发展，从而推动我国经济实现高质量发展。
参考文献：
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作者：朱巧莉 刘红
企业财务管理已经进入了“财务战略管理”时代。但是,“企业财务战略管理”一词的含义仍存争议。本文针对两大代表性的争议观点进行深入剖析,提出了财务与战略相整合视角下的财务战略概念,认为:财务战略与业务战略是共生相辅的,财务战略是企业战略的价值管理形式。以此概念为基础,本文还讨论了财务战略的未来主要研究方向。
[关键词]财务战略;企业战略;职能战略;相对独立性;整合视角
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曹玉珊(1973—),男,管理学博士,江西财经大学会计发展研究中心/会计学院副教授,理财系副主任,主要研究方向为财务管理。(江西南昌330013)
20世纪80年代以来,随着企业战略管理思想的逐渐走红,“企业财务战略管理” ①的说法也越来越多地被人们提及。更有学者认为,企业财务管理已经进入了“财务战略管理”时代[1](P8)。但是,迄今为止,“企业财务战略管理”一词的含义仍然众说纷纭。争议的代表性观点集中在:企业财务战略是“企业战略中的财务”还是“财务中的企业战略”?本研究拟针对该两大代表性的争议观点进行深入剖析,提出财务与战略相整合视角下的财务战略概念,并讨论以该概念为基础的未来主要研究方向。
一、企业战略中的财务:传统概念及其困境
(一)“企业战略中的财务”概念解析
因为“财务战略”一词的产生源自“企业战略”一词的广泛运用,所以把财务战略视为企业战略的支持手段即“企业战略中的财务”,是较为自然的逻辑。它强调企业战略既定,而财务战略的主要目的与功能在于解决企业战略实施所导致的资金需求,即支持企业战略的实现。典型的概念定义如:(1)财务战略是为谋求企业资金有效的流动和实现企业战略,为增强企业财务竞争优势,在分析企业内、外部环境因素对资金流动影响的基础上,对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划,并确保其执行的过程[2](P25);(2)财务战略是指在企业战略统筹下,以价值分析为基础,以促使企业的资金长期有效均衡地流转和配置为衡量标准,以维持企业长期盈利能力为目的的战略性思维方式和决策活动[3](P7)。总而言之,传统概念有两大特点:第一,像定义“企业战略”一样定义“财务战略”,强调战略管理的一些特征,比如,以环境分析或价值分析为基础、具有长期性与全局性、目的是维持竞争优势或长期盈利能力、重点在战略制定环节等;第二,认为财务战略是从属于企业战略的一个重要子战略,重点在于谋划资金流动的长期有效均衡。目前国内权威的相关教科书,如《公司战略与风险管理》[4](P60)即是按照传统概念来阐述财务战略问题的,认为:公司战略分为企业战略(总体战略)、业务单位(层)战略②与职能战略三个层次;财务战略是与生产战略、营销战略、研发战略、人力资源开发战略等并列的职能战略。
(二)传统概念的困境
把财务战略视为企业战略之支持战略的传统概念,有以下两个解释困境。
第一,财务战略与业务单位战略进而总体战略之间三级关系的衔接问题。财务战略的分类标准有总体战略标准(或企业生命周期标准)与财务活动领域标准,而后者比前者更为常见。按照总体战略标准可将财务战略分为成长型财务战略、稳定型财务战略、收缩型财务战略等三类战略;按照财务活动领域标准可将财务战略分为投资战略(或资金管理战略,包含成本管理战略)和筹资战略(含股利分配战略)等两类战略。由于已经认定财务战略从属于企业战略,并且可以从资金流的角度加以解释,所以上述两个分类标准之间的逻辑关系还不至于十分复杂。但是,在企业战略的三级架构中,我们必须关注的下一个重要问题在于:财务战略分类标准与业务单位战略分类标准如何衔接?因为无论是从组织关系还是从业务关系来看,财务战略与业务单位战略之间都是距离更为接近的两个概念。也就是说,财务战略的分类标准应该还有一种“业务单位战略标准”,或者退一步讲,财务战略至少应该可以得到业务单位战略的解释。但是较为遗憾,现有的文献中很少讨论财务战略分类标准与业务单位战略分类标准之间的逻辑联系。迈克•波特认为,业务单位战略有成本领先战略、差异化战略与集中化战略三种,企业只能选择其中的一种。据此,可将以财务战略为代表的企业战略层级架构及其分类如图1。
图1显示,每一种业务单位战略都与一类财务战略相对应,而每一类财务战略已经按照企业战略标准进行了分类(即三种增长类型)。因此,对财务战略的分类而言,业务单位战略标准即使符合逻辑,也会显得有些多余——仅仅是加大了战略选择分类的复杂性。
第二,财务战略与一般财务决策的区分问题。一般财务决策是现有财务理论中的重要概念,因此,将财务战略与一般财务决策区分开来,也有助于明确财务战略的概念并突出财务战略管理的意义。但是,从上述分析可以看出,传统概念界定的“财务战略”,只是简单照搬“企业战略”概念形式来定义“财务战略”,并没有明显地区别于一般财务决策。
二、财务中的企业战略:“相对独立性”的延伸与难题
(一)“财务中的企业战略”的概念解析
从字面上看,“财务中的企业战略”有两种含义:(1)运用企业战略来支持财务管理行为;(2)在财务管理行为中融入战略管理思想。鉴于前述几乎已成定论的企业战略对财务战略的统领关系,第(1)种含义是难以被人接受的。因此,第(2)种含义才成为可能。这种含义往往通过强调财务战略的“相对独立性”来解释。阎达五、陆正飞[5]从两个角度考察了财务战略相对独立的存在意义:从企业战略角度看,财务管理进而财务战略因为货币的独立存在、资金的有限性、企业对现金流状况的关注、现代企业制度的建立等四个方面原因而具有相对独立的内容,同时由于企业活动的多重属性(很难区分财务活动与非财务活动)使得财务战略与其他职能战略之间相互独立又密切联系;从财务管理的角度看,企业财务活动的任何领域都同时存在着“战略性”(即带有全局性和长期性的特征)的方面和“策略及战术性”的方面,据此可以列出一些主要的、具备“战略性”的财务管理活动即财务战略。强调财务战略的“相对独立性”的典型定义如:财务战略是对企业总体的长期发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则[6](P7)。这种概念基本按照财务学概念的范式来定义“财务战略”,没有非常鲜明的“企业战略”一词的痕迹,而又有机地糅合了“企业战略”的基本特征,即全局性和长期性。
(二)“相对独立性”的难题
强调财务战略的相对独立性可能由于单方面突出财务管理在企业管理中的地位进而间接挑战企业战略的强势地位。因此,站在学科定位或企业组织的角度③,“相对独立的”财务战略概念难以广泛流行,难以避免解释乏力与操作性欠缺等方面的问题。
1.“去业务战略化”问题。“战略”的概念,最初是以“业务战略”如成本领先战略的思想进入企业管理范畴的,然后才进一步形成“企业战略”的概念。因此,业务战略又称为“一般战略”。但是,强调财务战略的相对独立性却存在“去业务战略化”的倾向。源自财务目标的财务战略自成体系,与企业战略、业务战略等之间没有直接对应关系。
“去业务战略化”的财务战略体系有两种表现:第一,认为财务战略就是筹资战略(资金筹集战略),不包括投资战略,因为后者更像是业务战略,如实现成本领先的项目投资战略;第二,即使认为财务战略也包含投资战略,该投资战略也只是以资金的规模大小来解释,并不涉及资金规模所依托的实体业务特征,即不考虑实体业务能否消化既定规模的资金量,也不考虑实体业务能否在投资之后实现企业目标。
2.关于“战略”的内涵特征问题。强调财务战略的相对独立性事实上是绕开“企业战略”概念的中介,直接将“战略”与“财务”相结合,分辨财务活动中的“战略性”方面以归类、定义财务战略。因此,挖掘“战略”一词的内涵特征并将其与“财务”相结合至关重要。但是,这种挖掘与结合的工作又将遭遇下列尚未捋清的问题:(1)“战略”的本质就是长期性和全局性两大特征吗?(2)如果承认“战略”是长期的和全局的,而“财务”注定只是短期的和局部的,那么将“战略”与“财务”相结合还有意义吗?(3)如果“财务”可以被赋予长期的和全局的职能,那么引导“财务”的财务目标就必须具备长期性和全局性的元素,如此,财务目标应该如何重新定义?财务目标与引导“战略”的企业目标之间又将如何区别与联系?(4)假设“战略”与“财务”相结合的基础障碍可以去除,那么“财务”的自身特征如可计量性等又将如何在“财务战略”中合理地体现?
三、财务与战略的共生相辅:整合视角下的财务战略概念
综上所述,可知“财务战略”概念之争的实质是“战略”与“财务”的概念结合方式问题:(企业战略的)统领还是(战略向财务的)渗透,抑或其他?现存争议中的前述两种结合方式都存在一定程度的偏颇:统领方式即“企业战略中的财务”重战略轻财务,而渗透方式即“财务中的企业战略”则重财务轻战略。因此,一种“成本”较低的概念整合方式应运而生,即财务与战略的共生相辅性,比如认为:财务战略管理是企业战略的价值管理形式(价值的一面),而任何其他类型的企业战略都可以认为是企业财务战略的载体(物质的一面)[7](P24)。
(一)财务与战略之共生相辅的可能性
至少有以下四点理由, 可以论证财务战略与业务战略是共生相辅的。
1.企业目标与财务目标的同质性。在西方,财务目标和财务管理目标、企业目标和企业管理目标,这两组概念通常是不加区分的[7](P21)。如“企业价值最大化”既是企业目标或企业管理目标,又是财务目标或财务管理目标。企业目标引导企业战略,财务目标引导财务战略。
2.财务战略的可分辨性。基于经典财务管理教材的内容组成,可知财务战略实质是财务管理循环中的财务规划或预测环节,即资金“量”的决策(“解决问题的第一步”)——企业需要投放多少资金、需要筹集多少资金。而一般财务决策是财务管理循环中的(狭义)财务决策环节,即资金“质”的决策(“解决问题的第二步”)——企业投放的资金方向如何(资产结构与投资项目决策)、筹集的资金性质如何(资本结构与筹资方式决策)。资金“量”的决策需要考虑全局性、长期性以及维持企业竞争优势等因素,包含“战略”的元素,因此可被称为“财务战略”。资金“质”的决策则更为细致、务实,主要考虑战略目标的具体实现方式问题,是“战术”问题,因此可被称为“一般财务决策”。可见,财务活动中包含有战略性质的一面并且可将其分辨出来。
3.财务战略与业务战略的相互支持性。财务战略关注资金量的投放与筹集,业务战略关注企业竞争优势的建立与维持。没有必要的资金注入,企业就无法从事具体的业务尤其是特定的业务,竞争优势也就无从谈起。因此,财务战略对业务战略的支持作用毋庸置疑。但是辩证地看,业务战略对财务战略的支持作用也是必不可少的:没有业务战略,财务战略就无法实施也没有意义。这是因为财务战略的价值管理核心要求即“价值创造”,必须通过业务战略的物质管理形式即维持企业竞争优势的“业务”来实现。比如,筹资战略中的增发配股或者债务调整在理论上和实务上都有利润率的要求④。
4.传统概念与“相对独立性”概念的思想准备。传统概念中,财务战略按照总体战略标准分类表明了财务战略与总体战略之间的亲缘性。“相对独立性”概念也认为财务战略涉及了企业战略的所有重大方面,因此是职能战略体系中最为特殊、最为重要的企业战略成分。这些观点都为财务与战略的共生相辅性做好了思想铺垫。
(二)整合视角下的财务战略概念
财务与战略的共生相辅性表明财务战略与业务战略是内在相连而并存的,只不过外在的认知形式即分类标准的侧重点不同而已。如此,可将“财务战略”定义并分类如下:财务战略是指企业一定时期中为实现一定的财务目标,针对企业财务活动而进行的系统的、概括的并以明确的财务比率标识的财务决策活动,主要包括一般财务战略如筹资战略、投资战略、营运战略(含成本战略和营销战略)、分配战略等和特殊财务战略如并购战略(含剥离和分立战略)等分部财务战略[8](P47)。
图3为整合视角下的财务战略分类体系,明确了财务与战略的共生相辅性。财务战略与业务战略之间存在内在逻辑联系,因此不必强调外在的具体形式之间的对应关系——认可企业战略的两个方面性质即是认可依据该两个性质“相对独立地”分类。它在很大程度上化解了传统概念中“财务战略与业务单位战略进而总体战略之间三级关系的衔接问题”,以及“相对独立性”概念中“‘去业务战略化’问题”。至于前述两大类概念中另两个难题,“财务战略与一般财务决策的区分问题”和“关于‘战略’的内涵特征问题”,图3并没有明确体现,但是可以根据财务与战略的共生相辅性进行演绎。
四、整合视角下财务战略的未来主要研究方向
以上简要分析了关于财务战略概念界定的几种观点,并且认为整合视角下的财务战略概念解释力更强。但是,财务战略作为一个新兴概念,从任何角度对其定义都可能具有一定的风险,整合视角也不例外。因此,以下对以整合视角下的财务战略概念为基础的未来相关研究方向再做一点简要的讨论。
(一)财务战略的性质
财务战略的性质是财务战略概念区别于其他战略概念的重要因素。因此,关于财务战略性质的界定是未来研究的首要问题。曹玉珊[8](P47)认为,整合视角下的财务战略特征性质包括全局性、系统性、时期性、可计量性、内源性和相对独立性及财务目标导向性等。在这些性质中:第一,全局性和系统性是公认的“战略”特性,而且均指企业整体,将其直接移植进入“财务战略”概念应无异议。第二,时期性和内源性与公认的“战略”之长期性和“内、外部环境分析或价值分析”相对应。这是因为财务报表信息是一定时期的唯一可供战略分析之用的信息。进一步来说,时期性和内源性使得长期性和“内、外部环境分析或价值分析”可以落实到可操作的层面上来,因此可将其视为财务战略性质对“战略”性质的重要发展。第三,可计量性是源自“财务”特性而将其直接移植进入“财务战略”的性质。从一定意义上讲,可计量性是财务战略区别于其他战略的唯一特性,也是财务战略在整个企业战略体系中“具有重要地位”的原因所在。第四,相对独立性及财务目标导向性是对传统概念中“企业战略导向性”的一种变革。不过,由于企业目标与财务目标的同质性,这种变革不如说是其本来面目的恢复。
但总而言之,这些性质是否能够全面、准确地表达财务战略的本质特征却仍有待于进一步研究和解释。
(二)企业目标的发展与财务战略的外延
所有企业战略都是企业目标导向的。因此,企业目标的界定对于财务战略概念界定进而财务战略研究而言至关重要。财务战略的概念也必然随着企业目标的发展而发展。在整合视角下,由于企业目标与财务目标的同质性、财务与战略的共生相辅性,所以财务战略和企业战略(业务战略)是财务目标与企业目标共同引导的,只是鉴于侧重点不同,我们认为财务战略对应财务目标、企业战略对应企业目标。但是,就是这种侧重点不同的偏差,有可能在动态过程中导致财务战略概念的分歧。这就是企业目标的发展与财务战略的外延问题。近年来,企业目标的概念有了许多显著的发展,比如在传统的“企业价值最大化”或“股东财富最大化”观念之中加入了企业增长等利益相关者目标或者人力资源优化配置和社会责任的履行等等非财务的要求。作为企业目标直接引导的企业战略也许可以跟上企业目标由股东目标向利益相关者目标、由财务目标向非财务目标发展的步伐,然而财务目标及其直接引导的财务战略是否能够适应或者如何适应这种变化趋势却还是一个不太明朗的问题。
(三)财务战略的制定方法与可持续增长模型
在明确了财务战略的概念之后,财务战略研究的核心问题就是财务战略的制定方法问题,因为如同企业战略,财务战略的重心也在于其制定或规划阶段。目前流行的财务战略制定方法有两类[4](P165-182):基于企业发展阶段或产品生命周期;基于价值创造/增长率矩阵。这两类方法都与企业增长状态及其效率的判断有关。企业增长状态及其效率应如何判断。目前,文献中的判断方法主要是可持续增长模型,包括“基于会计口径的”希金斯模型与范霍恩模型以及“基于现金流口径的”的拉巴波特模型与科雷模型等。但是,关于这些模型的假设是否合理还存在一定的争议,而其理论基础则更没有定论。因此,发展一个合理的可持续增长模型,并关注基于该模型来制定财务战略的操作性问题,是提升财务战略研究实用价值的当务之急。
(四)财务战略管理学科的构建
构建一个专门的财务战略管理学科无疑能够进一步推动财务战略的研究。鉴于财务战略的概念尚存争议,企业目标与财务目标发展对于财务战略概念发展的重大影响,以及财务战略的制定是财务战略管理的重心阶段,专门的财务战略管理学科主要内容应该就在于这三个方面。而其学科内容框架的“专门性”,还可以通过与相关学科内容的比较区分来探讨。
1.财务战略管理学与财务管理学的关系。财务管理学内容基本是按财务管理循环来安排的。财务战略管理学的内容应集中在财务管理循环中的财务规划或预测环节,当然也应该包括财务分析环节,类似于企业战略制定中的战略分析阶段,主要是企业财务可持续增长潜力及其约束因素的分析。
2.财务战略管理学与战略管理会计学(含战略成本管理学)的关系。一般认为:财务管理学注重财务决策;管理会计学(含成本会计学)注重决策的执行即预算管理与业绩评价(含成本核算)。因此,根据财务管理学和管理会计学两个基础学科分立的现状或习惯,理论上整合的财务战略管理学与战略管理会计学(含战略成本管理学)也可以在形式上相互独立:财务战略管理学主要阐述财务战略的制定;战略管理会计学则主要阐述财务战略的实施与绩效评价,如将战略规划要求融入全面预算的战略预算管理、战略导向的内部控制⑤、运用平衡计分卡和经济附加值战略业绩评价体系等。
3.财务战略管理学与企业战略管理学的关系。因为业务战略与财务战略的共生相辅性,所以财务战略管理学不可避免地涉及企业战略管理学的主要内容。但是,我们应该把财务战略管理学作为介于财务管理学与企业战略管理学之间的边缘学科来看待。因此,财务战略管理学应次要阐述业务战略的内容,而在主要阐述财务战略内容的同时,重点阐述财务战略与业务战略的配合问题。
注释:
①学术界还有“企业财务战略”、“财务战略管理”、“财务战略”等多种提法,以下不加区别。
②业务单位(层)战略又称为“业务战略”、“一般战略”、“竞争战略”或“经营战略”等,以下不作区别。
③企业的财务管理机构是从属于制定企业战略的最高决策层的下一级组织机构,职责是为最高决策层的决策提供有用的“建议”。
④实务要求参见《证券法》中公司发行股票和债券的相关规定。理论要求就是财务杠杆原理。
⑤财政部会计司联合5部委发布的《企业内部控制基本规范》(2008)以及《企业内部控制配套指引》(2010)均以企业战略为导向,是指导企业实施战略的规范性文件。其主要精神与战略管理会计学的思想相吻合。
[参考文献]
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作者：曹玉珊
企业资本战略规划与融资策略牛汝象金融学 博士
关键字：企业资本战略投融资私募股权规划
提纲：
1、
1) 跨国资本的最新动向和新特点;
2) 中国私募股权交易现状及未来预测;
3) 如何防范金融资本市场的垃圾与风险!
2、
1)
2)
3)
3、
1)
2) 企业怎样正确的定位与规划---资本战略! 选择何种PE、保荐人、承销商、律师等以实现最佳估值和公平委托; 企业怎样在资本市场中以最低成本、最快速度、最大程度实现资本化。 企业融资过程中遇到的财务等问题与处理方法; 当今我国企业在信贷紧缩的市场中怎样选择最佳的融资方法。
企业公司管理-企业战略规划诊断书第1页 企业战略规划诊断书
一个完善的战略系统，其结果是团队的成功，没有战略或不正确的战略，或者是不完善的战略系统，都会导致企业的失败。战略系统是企业取得成功的最强大和最有效的工具。
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15.企业在昨天没有做过的事情是：
16.企业的产品和服务卖得最好的是什么?
17.企业应该引入哪些新的产品和服务?
18.企业目前的销售水平是：
19.企业在行业当中占领的市场地位是：
20.企业的产品和服务在行业当中的优势是：
21.企业的产品和服务被顾客拒绝的原因是：
22.企业的产品和服务在市场中的趋势是：
23.企业为什么能在过去取得成功?
24.企业所拥有的最重要的技巧和能力是什么?
25.企业最好的顾客是：
26.企业最好的市场是：
27.企业吸引顾客购买产品或服务的理由是什么?
28.企业当中最重要的职员是那些人?
29.企业中的哪个部分是另人最满意的?
30.企业当中感到最烦恼和失望的是什么?
31.企业当中最没有价值的东西是什么?
32.企业的收入当中，占80%比例的产品和服务是什么?
33.企业正在面临哪些重大变化?
34.企业负责人有哪些特殊的才能和技巧?
35.企业的战略规划有哪些是正确的和不正确的?
36.企业根据目前掌握的信息，有哪些项目不会再投资?
37.企业的营销和销售方式是：
38.企业根据目前掌握的信息，如果重新开始创业将会放弃哪一领域的市场和客户?
39.企业所提供的产品和服务，哪些是竞争对手所没有的优势?
40.企业真正想从事的业务是什么?
41.企业在今后的发展中必须决定将在那些方面做得更多?
42.企业在未来5年的发展中将会遇到那些挑战?
43.企业的竞争对手当中，有哪些客户是必须吸引过来的?
44.企业的竞争对手独特的销售策略是什么?
45.企业的竞争对手当中，有哪些可以攻击的弱点?
46.企业的产品和服务最突出的卖点是什么?
47.企业的独特营销策略是什么?
48.企业的产品和服务比其他竞争对手优秀的三个领域是什么?
49.企业为了获得在市场中的竞争优势，计划是什么?首先应当做的是什么?
50.要想让潜在的客户从众多的竞争对手的产品中选择你的产品，必须让他们清楚的了解有关企业和产品的那些优秀特质?
研究表明,一个完美无缺的经营战略,如果执行不力,最后也会变得一文不名;而一个先天偏差的经营战略,无论企业领袖多么卓而不凡,执行过程无可挑剔,最后也难逃失败厄运。而确定了恰如其分的经营战略。再辅之于完满的贯彻实施,企业就能百战不殆,长盛不衰。如何在激烈动荡的市场竞争中,制定和执行正确的企业经营战略,经成为决定企业难否立于不败之地的关键。
本篇文章是根据联创世纪教育训练集团李远荣先生主讲的《企业经营规划》整理而成，方便广大企业家查找阅读。
一、 企业经营规划的含义
经营规划是指在经营决策的基础上，根据经营目标对企业的生产经营活动和所需要的各项资源，从时间和空间上进行具体统筹安排所形成的计划体系。事实上，经营计划是企业围绕市场，为实现自身经营目标而进行的具体规划、安排和组织实施的一系列管理活动。企业的经营战略是企业经营活动的先导，并始终贯穿于企业经营活动的全过程。
二、如何进行企业规划
那么如何进行企业规划呢?现介绍“企业规划十步法”。
(一) 明确目的。我们要干什么?为什么存在?我们将对用户有何贡献?对这几个问题的
答案其实就是企业宗旨。许多企业不重视这一点，管理层思想混乱，致使在经营方针上一个经理一个做法，给短期行为创造了温床，为企业发展埋下了隐患。
(二) 制订五年目标。未来的三至五年内我们的目标是什么?达到这些目标的关键何在?
五年目标要建立在进行可行性研究的基础上。
(三) 确定客户。我们有什么机会?我们将主要关注哪些市场?哪些客户不是我们的?哪
些是我们的潜在客户?在这些市场中客户的需要和渠道是什么?
(四) 确定竞争优势。谁是市场中的潜在对手?他们的策略是什么?我们将用什么技术和
方法去竞争?任何企业要生存，必须要找出其在市场上生活的优势所在。
(五) 找出理想的解决办法。我们的用户想达到什么目标?能够有助于他们将来成功的理
想方案是什么?找出理想的解决办法，古人称之为“权衡”，权衡的标准是：两利相权取其大，两害相权取其轻。企业管理层应针对问题，提出多种备选方案，权衡利弊，最终找出理想的方案。
(六) 发展和执行计划。关于理想的用户解决方案我们有什么战略上的响应?我们将如何
实施策略?我们需要谁的帮助?我们的方案分阶段进行的时间表能否跟进市场的发展?
(七) 财务分析。在计划中财务上的结果是什么?值得这样做吗?我们现有的财政状况允
许我们实施制订的计划吗?如果不允许，是否需要制订融资计划?融资成本多大?
(八) 潜在的和外在的问题分析。哪些情况会影响我们实际目标?哪一种影响最大?我们
的应急计划是什么?企业在其发展过程中，经常会受到一系列不确定因素的影响，对此企业应有充分的估计。
(九) 相互依赖性分析。要向用户提供完整的方案，有哪些因素使我们无法独立运作?我
们将如何处理这些问题?要不要建立企业联盟?
(十) 制订第一年计划。在今年我们嗯
三、企业经营规划的要求。要开始哪些重点项目以便达到长远目标?时间表如何排定?需要采取什么行动?需要什么样的标准来衡量我们的经营业绩以及是否达到我们的长期和短期目标?在进行企业规划时，要综合运用形势分析图、市场分析图等规划工具。运用
形势分析图的分析要点为：政府及其政策、经济气候、新经济增长点、技术突破、业内用户的需要、将来可能的用户需要以及某些不确定因素;运用市场分析图的要点为：现有竞争对手、退出者、进入者、通常用什么产品或渠道、服务手段、供应商、市场趋势、挑战及机会。 企业规划活动要求公司高层经理、相关部门经理和重要部门的下一级主管经理参加。在进行规划活动过程中，与会者所涉及到的一些问题往往会出现认识比较模糊、不知其然的现象。因此，企业规划并不是一次开会就能完成的，需要经过几次循环讨论。并且每次讨论，最好在企业规划专家的指导下进行。请专家指导企业规划过程的好处在于：首先，专家作为第三方参与规划过程，能保证规划的客观公正。其次，专家在进行指导时，制订出一系列规则，要求参与规划者遵守，减少了与会者职务、人际关系等因素对规划活动的影响。最后，专家能运用其专业知识及经验，引导规划过程，并对讨论结果进行总结，准确地表述出企业的各项特征，从而制订出完美的企业规划文本。四.制定经营计划应遵循的原则
1、系统性原则。企业在制定计划时一定要坚持系统性原则，不但考虑到企业本身，还要从整个系统的角度出发，要认识到企业是整个大系统中的一个小系统，如果不考虑大系统的利益，只顾个体利益，肯定会受到整个系统的惩罚。
2、平衡性原则。企业本身以及内外环境之间都存在着许多矛盾，平衡就是要对影响企业生产经营的各个方面，企业内部各部门的产、供、销等各环节进行协调，使之保持一定的、合理的比例关系。
3、灵活性原则。计划规定未来的目标和行动，而未来却充满众多的不确定性，因此计划的制定就要保持一定的灵活性，即有一定的余地，而不能规定得过死或过分强调计划的稳定。在计划执行过程中，更要注意不确定因素的出现，对原计划做出必要的调整或修改。
4、效益性原则。企业的经营计划必须以提高经济和社会效益为中心，不仅要取得产品开发和制造阶段的效益，而且还要考虑产品在流通和使用阶段的效益。
5、全员性原则。这种全员参与并不是说所有的员工都参加到制订计划的工作中去，而是指计划的制定应该让员工们知道和支持，这是计划能够得以实现的保证。
五、重要问题
通过相对于竞争者的成本优势或差异化等促进战略的成功。公司的战略能力常常由管理这些不同的价值活动之间的联系的方法来决定。在计划实施新战略时，下面两个问题在资源规划中同样至关重要。
1、规划中一定要弄清楚哪些价值活动对所定战略的成功实施最重要，并且在规划时要给予特别的注意。
2、规划一定要解决整个价值链的资源要求问题。包括价值链之间的联系以及供应商、销售渠道或顾客的价值链。虽然经营层次上的资源规划要非常详细，但是不管怎样也要以战略的态度理解它。特别是要了解详细的经营资源计划是怎么样支持公司战略的。有三个中心问题：
(1)资源确认。对资源的有效规划，取决于规划者对详细的资源要求的了解程度。
(2)与现有资源的一致性。在为新战略规划资源的过程中隐含的危险之一就是
联系方式。为支持战略，一定要保持对各种不同的价值活动的规划方法的一致性。
世纪纵横管理咨询有限公司
房地产企业战略规划与房地产企业战略实施的作用
标签：房地产战略规划战略实施世纪纵横管理2013-10-29 14:56 星期二
《房地产企业战略规划与房地产企业战略实施的作用》世纪纵横管理咨询有限公司
房地产行业作为国民经济重要支柱产业的房地产业，涉及土地、金融、建筑、原材料等多个经济领域和行业，并且关系着广大国民居住条件改善的切身利益，因此，房地产业的健康发展影响着国民经济的持续发展和社会的稳定。房地产企业受宏观经济影响和行业发展趋势影响大，投资回收期长，产业链条涉及土地购置、规划设计、项目施工、市场营销、物业管理等众多环节，这些产业特点使房地产企业必须站在战略的高度分析、把握企业所处的国内市场环境和行业政策导向，正确定位企业的投融资战略，根据自身的内部资源优势建立在产业价值链上的核心竞争能力。尤其是在国际金融风暴的影响继续深化、国家宏观调控政策不明朗的现阶段，房地产行业面临着整体行业的重新洗牌，房地产企业已经明显感受到来自国家经济增长放缓、房产销售量下降的严寒。要想持续生存和发展，房地产企业必须密切关注国家政策和行业发展走向，加强企业战略规划，找到潜在的蓝海市场，整合设计、规划、营销、施工及资本运作能力，以保持和提升企业自身的竞争力。房地产企业还必须切实地提高自身的投融资管理和项目开发管理水平，并且建立、健全企业风险控制体系和绩效管理体系，以保证企业战略目标和竞争策略的实现。
世纪纵横管理咨询有限公司基于房地产企业的经营运作特点，深入浅出地讲述了房地产企业的宏观环境分析、价值链分析、购买力分析、内部资源和能力分析、总体战略目标规划、竞争战略规划、投资管理战略、融资管理战略、营销管理战略等战略分析和规划的方法，以及构建风险管控、绩效管理等战略执行支撑体系和编制战略执行计划等实务问题。本课程内容实用、可操作性强，能够帮助房地产企业投资者和策划人员系统、全面地掌握房地产企业战略管理的程序和方法，从而提高对企业战略的规划和实施能力，实现企业投资回报率的最大化和企业的可持续发展。
企业文化作为现代管理科学理论引入我国已经25年，职称论文发表但从来没有像今天这么受到企业界、学术界乃至政府高层的广泛关注和普遍重视论文写作面对日益激烈的市场竞争，中国企业应该用什么样的战略思维和眼光来应对国际跨国公司的挑战?如何用文化力打造企业的核心竞争力并保持企业基业长青?如何用美好的愿景引航，真正让执行落地?如何构建中国特色的企业文化战略体系等等?这1系列的问题需要认真研究和回答。
管理是1门关于组织结构和控制程序的综合性艺术，具有大量的不确定性。从经验管理、科学管理到文化管理，管理的内涵和外延在扩展，管理的层次在深化和提升，管理的模式和工具在不断创新。在全球经济1体化的知识经济时代，无论哪种管理模式和管理工具都只是解决某种问题的方法和路径，不可能是唯1的。 愿景是普通公司与世界1流公司之间的差别之所在。共同愿景是1种文化理念，它唤起人们的希望，工作变成是在追求1项蕴含在企业的产品或服务之中比工作本身更高的目的。如苹果电脑、福特汽车等企业，他们的成功，最重要的是共同愿景所发挥的功能。亨利·福特想要使1般人、不仅是有钱人能拥有自己的汽车;苹果的创始人则希望电脑能让个人更具力量。这种更高的目的，根植于他们的企业文化当中，也使企业获得了成功。彼得·圣吉认为，“共同愿景是1个组织中各个成员发自内心的共同目标，是蕴藏在人们心中1股令人深受感召的力量。”愿景呼唤企业走向真实的伟大。1个高尚的愿景能够清晰地表明了员工的希望和梦想，能够触及他们的心灵深处和精神世界，帮助他们看到并共同分享所做出的贡献。1个鼓舞人心的愿景是有生命的，她会让人们充满激情，忘掉自我。如果1个企业的愿景是引人瞩目的、令人兴奋的，企业员工就会认为他们的工作是有意义的、付出是值得的，而且会感到累并快乐着。 毕业论文 素有“全球第1CEO”的杰克·韦尔奇说过，“人才是企业发展的关键因素。人是企业的主体，是企业的活力之源。”大凡每1个企业管理者都希望通过有效的人力资源管理，使每个员工做得最好。微软公司能够长久兴盛，在很大程度上依赖于其长远的人才战略的支撑。发现和选聘最优秀的人才，是微软公司的首要任务。作为世界1流的软件制造商，其独特的揽才之道使它最终赢得1大批顶尖的软件人才。正如微软亚洲研究院院长张亚勤所说，盖茨之所以伟大，是因为他为微软培养了很多“小盖茨”。而我们认为，最重要的还在于微软独特的企业文化，在那里微软给世界最优秀的聪明人创造了1个开放的、狂热的文化和不断创新的自由乐园。无独有偶，宝洁公司也把人才视为公司最宝贵的财富。 新世纪新机遇，谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势。 那么，提升执行力的途径有几条呢?1是健全激励机制。影响企业员工工作积极性和创造力的主要原因有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利、业务培训和工作环境等。从成本与收益对比的角度来看，激励也是1种投资，投资的回报便是企业执行力的提高。2是注意细节控制。控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。但是很多企业管理者往往只注重重要决策的控制，而不注重细节，这直接影响了执行力的效果。3是量才使用。只有把合适的人才放在合适的位置上加以重用，才能充分发挥企业最大的执行力。4是设立首席文化官CCO(chief cultural officer)。中国企业不仅需要首席执行官、总工程师、总经济师、总会计师、总法律顾问等，也需要多培养执行企业文化管理的首席文化官。 企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，首先必须有战略思维和眼光。战略管理大师迈克尔。波特认为：“战略的本质是抉择、权衡和各适其位。”所以现代企业管理必须上升到战略管理的高度，大量研究成果表明，运用独特的战略管理理念的企业比不采用战略管理观念的企业更能赢利，更为成功。1切目光短浅、不能正确定位并具备战略管理能力的公司，在现代市场经济条件下，就像1条没有舵手的船打圈航行1样不可能如期到达胜利的彼岸，更不可能成长为基业长青的优秀企业。 如今，越来越多的企业家认识到，现代企业的竞争已经深入到了文化层面，文化的竞争是更高的竞争。企业文化已经成为经济全球化后企业之间沟通、交流和合作的通用话语和文化基础。加强企业文化建设已经逐步被众多有远见的企业家列为企业发展战略和现代科学管理的重要内容。今年7月初，国务院国资委举办的中央企业“企业文化建设研讨交流会”上，明确提出了当前和今后1段时期中央企业企业文化建设的指导思想和总体目标，要用3年左右的时间初步构建具有中央企业特色的企业文化体系，并将出台《国务院国资委党委关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，引起了企业界和学术界强烈反响。这不仅表明了国资委已将加强中央企业的企业文化建设摆上了重要日程，而且表明国资委既重视从经济上搞活并增强中央企业的硬实力，又重视从文化上激活和提升企业文化的软实力，极具战略远见和实践意义。 世界著名的戴尔公司迅速崛起并获得成功，其中最突出的也是不同于1般公司的是，它并不是依靠领先的技术，而是依靠1种全新的战略思想，1种独特的观念，1种讲求实效的商业模式。正如英特尔的安迪。格鲁夫这样评价戴尔:“在处理别人认为10分棘手的问题时，迈克尔总是显得从容不迫，看得出他具有超凡的胆识和战略眼光。” 在1个民族、国家或公司的经济发展过程中，文化决定战略选择，但并不是所有的民族和公司都在自觉地实施文化战略。文化战略是使公司物质与所从事的行业特性顺向1致，使公司的事业高度自觉持续发展的1种战略。我们在研究了中外众多大企业的案例后发现，世界优秀企业，其成功背后都有不可模仿的独特的企业文化基因在其中发挥着关键的作用。企业文化对于企业的经营业绩有着至关重要的影响，它给企业带来的有形和无形的、经济和社会的双重效益，使之成为促进企业经营业绩和经济增长的有效手段和精神动力。像通用电气推崇的3个传统：“坚持诚信，注重业绩，渴望变革”;沃尔玛的基本信仰“尊重每位员工，服务每位顾客，每天追求卓越”;诺基亚的价值观“科技以人为本”;英特尔精神“只有偏执狂才能生存”等等。的确，他们持续成长、不断发展的动力就在于他们具有不可替代的优秀企业文化，他们独到的经营哲学，共同的价值观念和规范的行为准则，使企业与员工休戚相关，荣辱与共。 本质上讲，企业文化的核心要素是企业共同的价值观。企业核心价值观就是企业在企业哲学的统率下，为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以践行的指导企业上下形成共同行为模式的精神元素。波音公司的核心理念：“领导航空工业、永为先驱，应付重大挑战与风险，吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业。”日本索尼公司早在50年代初就确立了“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”的愿景目标。企业愿景表明企业应该往哪里去，给所有员工1份希望和盼头;企业使命表明企业存在的价值和意义是什么，企业为什么要存在和持续成长;企业精神表明企业在面临重大事件或困难时，应该具备什么样的心理能量来面对;核心价值观表明企业在未来35年中的经营战略、经营思路、业务模式、业务组合等等;管理理念则是企业在管理过程中所秉持的关于人才、领导、制度、沟通、学习、创新、质量、服务等方面的基本理念或原则。愿景、使命、精神和核心价值观等核心理念是相对稳定的，不论企业未来如何发展，采取怎样的发展战略和经营思路，都是基本保持不变的;经营理念和管理理念相对于核心理念而言，则是相对变化的，根据企业的战略需求，可以进行适当的调整甚至变革。
xxx有限公司
知识产权中长期战略规划
(简要版)
二〇xx年x月
xxx有限公司
知识产权中长期战略规划
企业知识产权战略，是企业经营发展总体战略的有机组成部分，又是国家知识产权战略的微观基础。实施知识产权战略，是贯彻落实科学发展观，建设创新型企业，全面提升企业核心竞争力，推动企业持续、稳定发展的根本动力。根据XXX和黄科技发展规划的总体要求，特制定《XXX公司知识产权中长期战略规划(2011—2020)》(以下简称“战略规划”)。
一、 战略规划的背景及意义
随着科技进步突飞猛进，经济全球化深入发展，国际间生产要素重组和产业结构调整及转移，以权力独占和信息利用为其本质特征的知识产权制度的重要性和影响力日益突出。
XX行业是我国具有原创优势的民族产业，我国XX产业现代化水平的关键在于确立XX企业自主创新的主体地位，而使XX企业自主创新能力持续快速提高的关键则是完善的中药知识产权保护制度。因此在新形式下建立企业完善的知识产权战略规划是实现XX企业快速持续发展的重要命题。
XXX有限公司经过“九五”、“十五”多年的发展已经成长为业内具 1 有一定规模及行业影响力的中药制造企业。企业优势产品、品牌、专利产权等达到了新的高度。在新时期，建立和制订与企业自身特点和整体发展规划相结合的,规范、可行的具有引领企业创新发展的知识产权战略规划具有非常重要的现实意义。
二、 战略规划的指导原则
1、 企业的知识产权战略要服从、服务于企业长期发展战略的全局。
2、 企业的知识产权战略要贯穿于企业知识产权的创造、管理、应用保护的全过程。
3、 企业的知识产权战略要以政府为主导、企业为主体，产学研相结合，整合内外创新资源，市场主体和创新主体联动，整体推进，有利于全面提高企业自主创新能力和水平。
4、 企业的知识产权战略要从强化企业知识产权保护入手，推动企业专利、商标和著作权等知识产权组成部分的全面、协调发展。
三、 战略规划的总体目标与主要内容
1、总体目标
到2020年，形成与XX企业自身经营发展与科技发展相适应的知识产权工作体系和有效的运行机制，力争在引进消化吸收再创新和集成创新上有重大突破，企业主导产品、潜力品种及关键技术领域拥有 2 必需的核心专利等自主知识产权，在知识产权的投入、产出、拥有量和产业化方面达到行业内先进水平。努力把企业建设成知识产权意识强、富有创新活力、转化效果显著、效益产业集聚、吸纳环境优越、维权措施得力、产权交易顺畅和专业人才齐全的创新性企业。
2、主要内容 (1)知识产权创造
——在经费投入上，到2010年，企业目标是在对知识产权(IP)经费的投入上要占企业全部研发资金(R&D)投入的6%;2015年，企业目标是在对知识产权(IP)经费的投入上要占企业全部研发资金(R&D)投入的10%;到2020年，企业在知识产权经费投入应占企业全部研发资金投入的15%。这其中包括专利的研发、申请及维护，以及对相关研发人员的奖励经费。从而在经费上充分保证企业对知识产权的研究开发及市场运作。
——在专利申请量和授权量方面，与企业经济增长相适应。2006-2015年，公司专利申请量增长速度保持在5%左右，2010年达到15件，2015年达到35件，以产品新配方、新功能、新标准为主。在专利申请中，发明专利申请量占50%以上，职务发明创造专利申请量占95%以上。2016-2020年，专利申请量增长速度保持在8%左右，2020年达到50件，其中发明专利申请量占50%以上，重点及核心领域的自 3 主知识产权，特别是核心专利的拥有量和PCT国际专利申请量都有较大提高;每百万元R&D投入产出的专利授权量及实施效率有明显提升。
——商标注册申请量：2006～2015年期间，企业商标注册申请量平均增长速度达到5%，到2015年，达到 10件以上，其中市驰名商标和广东著名商标总量要有新的突破，分别达到10件和5件。2016-2020年，商标注册申请量平均增长速度达到8%，2020年达到15件以上，并争取获得国家著名商标和实现一批商标到境外或国外注册，提升企业在国内外市场的影响力和竞争力。拥有1个全球知名品牌，3个以上国家著名品牌。
——知识产权进出境海关保护备案申请量，到2020年实现企业所有驰名、著名商标和专利在海关总署办理进出境海关保护备案，企业所有的商标及专利都力求能在海关总署办理进出境保护备案。
——技术标准制定，到2020年，企业较多参与国内和国际组织技术标准的制定，在中医药行业领域形成一批拥有自主知识产权的标准。
——知识产权交易市场：2006-2015年，企业不断从实践上探索知识产权交易的可行性;到2016-2020年，大力开展知识产权交易、评估、抵押等相关业务，积极进行知识产权国际交流服务等相关活动。到2020年后，知识产权交易成为企业经济增长的重要支撑点。
(2)知识产权管理
4 ——在2006-2010年期间，重新修订和完善《专利管理工作实施规定》等相关制度，对公司知识产权工作实行制度管理。进一步完善知识产权管理机构，增加专门的知识产权管理人员或指定专门部门和人员兼管;建立健全知识产权管理制度，对科研成果、新产品、新工艺、新技术研发实行知识产权目标管理制度。构建自主知识产权企业培育体系，深入开展知识产权保护行动，努力提高公司各类人员的知识产权意识和公司运用知识产权制度的能力。
——在2011～2020年期间，建立专门的专利信息数据库，使相关人员能熟练使用专利信息分析系统、企业知识产权信息管理系统等其他数据文献系统，及时收集、分析研究专利信息，为企业技术创新、经营管理等活动的战略制定提供依据及对策。
(3)知识产权保护
——在2006～2010年期间，建立企业查处与打击知识产权侵权、盗版、假冒等违法行为的相关制度与专员，及时查处针对我司产品的各类知识产权违法情况。对商业秘密全部实行规范化管理，建有相应的保护商业秘密的规章制度。
——在2011～2015年期间，建立起知识产权保护预警及应急的公共服务平台与机制，确保企业的经济安全。实现将专利、商标保护扩展到所有产品，并且将保护范围开始从产业链的上游及下游拓张，从国内延伸到国外。
5 ——到2020年，争取企业所有自主知识产权全部在海关总署申请备案保护，从而促进企业自主知识产权的发展和保护权利人的合法权益，防止和打击知识产权侵权产品在我国口岸进出境。
(4)知识产权应用
——2006～2010年，建成信息完备、功能齐全的企业知识产权公共信息平台。企业能够自觉利用知识产权信息为其研发、生产、维权、口贸易，以及根据市场需求，为制定“后发优势”战略服务。
——在2011年～2015年，企业所有技术产品都拥有部分或者全部的自主知识产权，拥有全部自主知识产权的产品额占总产品额的比重达到60%以上，知识产权对企业经济增长的贡献率有明显的提升。
——到2020年，企业知识产权运营成为企业经济增长的重要动力之一，占公司利润来源20%以上，基本实现核心产品的知识产权的垄断。
四、 建立企业知识战略体系与保护措施
1、进一步提高企业员工的知识产权意识
通过对企业员工商标、专利、版权保护等培训;企业产品及关键技术科技展板的宣传普及;以及组织专业人员编写企业知识产权实务手册和典型案例分析等，充分利用“3.15”、“4.26世界知识产权日”和“科技活动月”等全方位、多渠道，开展形式多样的知识产权宣传 6 普及活动，大力提高企业高层领导和研发人员的产权意识，激发员工的创新思维及创造力，全面提升企业竞争力。
2、构建及完善企业自主知识产权创新体系
构建及完善以政府为主导、市场为导向、企业为主体、产学研相结合的自主知识产权创新体系。整合优势创新资源，着力提升企业集成创新能力和引进消化吸收再创新能力，努力走出白云山和黄的自主知识产权双创之路(集成创新+吸收创新)。
3、加快基础性知识产权战略资源的创造和储备
采取有效措施，提高企业专利的申请量和质量，努力实现专利申请量及质量的同步增长。同时争创行业内产品的驰名商标、著名商标及名牌产品等。通过持久的技术创新、质量管理、市场推广和售后服务，打造企业良好的品牌形象，培育企业饮誉海内外的商誉
4、加速吸引培养企业知识产权专业人才
尽快培养和集聚一批企业实施知识产权战略所必须的各类专业人才，包括：懂专业、懂外语、懂法律、熟悉国际规则的复合型知识产权管理人才;技术、法律兼备的企业专利工程师和企业知识产权实务操作人才;能够从事并胜任知识产权代理、评估、交易、咨询、诉讼和专利检索等高级服务人才。到2020年，基本形成一批数量足、素质高、结构合理与企业发展相适应的知识产权专业人才队伍。
5、拓展行业内国际和区域间的知识产权合作与交流
崇尚自然，回归自然已成为世界潮流，随着植物药研发与使用在国际医药市场的“盛行”，中药行业知识产权国际间的合作与交流越来越深入且重要。企业应通过项目合作、人才吸引、专业高级论坛等多种合作与交流方式，开辟国际及区域内知识产权合作创新的新途径。
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