企业经营战略00151

企业经营战略00151

企业经营战略00151 篇1

35．试述大型企业应树立的战略思想。

答：（1）规模化经营思想（2）集约化经营思想（3）集团化经营思想（4）主力军经营思想

（5）优势化经营思想（6）综合化经营思想（7）国际化经营思想

36。试述企业在产品的投入期和成长期适宜采取的产品战略。

答：

1、投入期的产品战略：(1)“以新领先”的战略。即开发出高水平的新产品，在国际或国内抢占制高点，领导产品新潮流，以新取胜。（2）“新品完善”战略，新产品刚投放市场时总有一些缺陷，企业对此认真研究，采取措施加以改进和完善，使之更符合顾客的需要。

（3）新品形象战略。从产品的造型、色彩、包装设计上给人以新颖的感觉，同时通过广告宣传，传递新品独特功能的信息，吸引顾客，促使购买，从而树立起产品在顾客心中良好的形象。

2、成长期的产品战略：（1）新品生产扩大化战略。通过投入期的宣传，新品需求扩大，此时企业就应扩大规模，追加投资，提高生产能力，以扩大产品的生产量，适应日益增长的市场需求。（2）新品名牌战略。即在提高新产品质量的基础上，提高新产品的覆盖类，扩大新产品的知名度和名誉度，使之逐步由地区名牌产品发展成为全国名牌产品，再进一步争取成为国际名牌产品。

35．试述企业经营战略提出的背景。

答：(1)需求结构的重大变化(2)市场竞争日趋激烈（3）科学技术不断进步(4)资源供应日益紧张(5)社会、政府、顾客对企业的要求越来越高，限制越来越多(6)产业结构的调整。

36．试述国际化企业应树立的战略思想。

答：（1）经营国际化观念（2）生产全球化观念（3）国际市场营销观念（4）产品整体化观念（5）联合参与国际竞争的观念。

35．试述波特教授的五种竞争力量及其对竞争的影响。

答：

1、行业内现有企业之间的竞争

2、新进入者的威胁

3、买方的议价能力

4、来自替代产品的压力

5、供方的议价能力

36．试述企业市场细分的目的和原则。

答：市场细分的目的有：

1、便于掌握不同顾客的需求特点，正确地进行产品开发和市场开发；

2、便于掌握市场分布情况，发现市场缝隙；

3、有利于确定企业的重点目标市场。市场细分的原则有：

1、市场特性的可衡量性

2、市场开发的效益性

3、进入市场的可行性

4、细分标志的动态性。

35．试述企业内部环境分析的主要内容。

答：

1、企业一般情况分析：包括领导者素质和职工素质分析、企业发展情况分析、企业管理素质分析、企业技术素质分析、企业生产条件分析、企业营销情况分析、企业财务、成本和经济效益分析、企业资源供应分析、企业组织结构分析等；

2、企业经营实力分析：包括产品竞争能力分析、技术开发能力分析、生产能力分析、市场营销能力分析、产品获利能力分析等。

3、企业成功的关键因素分析：包括行业成功关键因素分析、企业成功独特因素分析等。

36．试述企业选择市场营销组合战略应考虑的主要因素。

答：目标市场的特点、企业营销战略的任务、企业营销环境、企业资源状况、市场营销预算

35．试述战略目标制定和选择的基本要求。

答：

1、战略目标必须有科学的依据；

2、目标必须明确和具体，并规定完成期限；

3、目标必须具有挑战性，并切实可行；

4、目标应突出重点；

5、目标应形成一个完整的体系。

36．试述国际化企业所具有的特点。

答：

1、经营空间跨国化；

2、经营环境复杂化；3市场竞争激烈化、联盟化；

4、国际市场信息网络化、快速化；

5、国际化经营计划周密化、组织扁平化。

35.试述中小型企业应树立的战略思想。

答：灵活经营、特色经营、快速应变、补缺经营、集中经营、联合经营。

36.试述企业在产品的投入期和衰退期适宜采取的产品战略。

答：投入期的产品战略：

1、以“以新领先”的战略

2、“新品完善”战略

3、新品形象战略 衰退期的产品战略：集中战略、收益战略、逐步减产、最后淘汰的战略

35.试述中小型企业在国民经济中的地位和作用。

答：地位：

1、中小型企业在国民经济中处于重要地位、正逐步成为发展社会生产力的生力军；

2、在农村经济中处于主体地位；

3、是大型企业不可缺少的伙伴和助手。

作用：

1、拾遗补缺作用；

2、就业的“蓄水池”作用；

3、对技术革新的推动作用。

36.试述企业使命决策的主要内容。

答：

1、关于企业性质的确定；

2、关于企业成长方向的选择；

3、关于经营目的的确定；

4、企业经营哲学的选择；

5、企业经营方针的选择；

6、企业社会责任的确定。

35.试论述中小型企业应树立的战略思想。

答：

1、灵活经营思想；

2、特色经营思想；

3、快速应变思想；

4、补缺经营思想；

5、集中经营思想；

6、联合经营思想。

36.在不同产品寿命周期阶段企业可以采取不同的产品战略。试论述在投入期和成长期企业 适宜采取的产品战略。

答：

1、投入期的产品战略：

（1）“以新领先”的战略，即开发出高水平的新产品，在国际或国内抢占制高点，领导产品新潮流，以新取胜。

（2）“新品完善”战略，新产品刚投放市场时总有一些缺陷，企业对此认真 研究，采取措施加以改进和完善，使之更符合顾客的需要。

（3）新品形象战略。从产品的造型、色彩、包装设计上给人以新颖的感觉，同时通过广告宣传，传递新品独特功能的信息，吸引顾客，促使购买，从而树立起产品在顾客心目中良好的形象。

2、成长期的产品战略：

（1）新品生产扩大化战略。通过投入期的宣传，新品需求扩大，此时企业就应扩大规模，追加投资，提高生产能力，以扩大产品的生产量，适应日益增长的市场需求。

（2）新品名牌战略。即在提高新产品质量的基础上，提高新产品的覆盖率，扩大新产品的知名度和美誉度，使之逐步由地区名牌产品发展成为全国名牌产品，在进一步争取成为国际名牌产品。

35．试述大型企业制定总体经营战略应树立的战略思想。

答：规模化经营、集约化经营、集团化经营、主力军经营、优势化经营、综合化经营、国际化经营思想。

36．试述企业选择市场营销组合战略应考虑的主要因素。

答：目标市场的特点、企业营销战略的任务、企业营销环境、企业资源状况、市场营销预算。

35．试论述横向一体化战略的含义及优缺点。

答：横向一体化战略是指企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联合及兼并来扩大营业，获得更大利润的发展战略。

优点：能够吞并和减少竞争对手、能够形成更大的竞争力量与别的竞争对手抗衡、能够取得规模经济效益和被吞并企业的技术及管理等方面的经验。

缺点：企业要承担在更大规模上从事某种经营业务的风险、由于企业过于庞大而出现机构臃肿和效率低下等问题。

35．试论述中小型企业应树立的战略思想。

答：灵活经营、特色经营、快速应变、补缺经营、集中经营、联合经营。

36．试论述企业在产品的成长期和成熟期适宜采取的产品战略。

答：

1、成长期的产品战略：在成长期可供选择的产品战略有：a、新品生产扩大化战略。通过投入期的宣传，新品需求扩大，此时企业就应扩大规模，追加投资，提高生产能力，以扩大产品生产量，适应日益增长的市场需求。b、新品名牌战略。即在提高新产品质量的基础上，提高新产品的覆盖率，扩大新产品的知名度和美誉度，使之逐步由地区名牌产品发展成为全国名牌产品，再进一步争取成为国际名牌产品。

2、成熟期的产品战略：a、改进或改革产品战略：在成熟期，原有产品已经在某些方面显得落后，因此，需要对之进行改进、改善或改革，改善产品的性能，增加新功能，提高质量，扩大用途，开辟新的市场，以延长老产品的寿命周期，为企业提供更多的利润。b、优质低价战略：成熟期，由于生产厂家增多，市场竞争也激烈，因此，企业应通过提高质量和降低价格来赢得竞争。c、产品差异化战略：即通过开发新产品或改进原产品，发展新品种，使其产品具有独特性，形成差异化的产品来满足老顾客的新需求或争取新顾客。

40.试论述不同产品寿命周期阶段的产品战略。

答：

1、投入期的产品战略：”以新领先”的战略、”新品完善”的战略、新品形象战略。

2、成长期的产品战略：新品生产扩大化战略、新品名牌战略

3、成熟期的产品战略：改进或改革产品战略、优质低价战略、产品差异化战略

4、衰退期的产品战略：集中战略、收益战略、逐步减产最后淘汰的战略。

39．试分析美国战略学家迈克尔·波特提出的企业所面临的五种竞争力量。

答：

1、行业内现有企业之间的竞争：指在同一个行业内部，生产相同或相似产品的企业的竞争。影响其竞争激烈程度的主要因素有：同业企业的数量和力量对比、行业发展的速度、产品的差异化程度与用户的转换成本。

2、新加入者的威胁：新进入者指新创办的企业，或由于实现多角化经营而新进入本行业的企业，新进入者与现有企业争夺市场份额和利润，从而对现有企业的生存和发展形成巨大的威胁，即进入威胁。而影响进入威胁大小的因素就是进入保障：规模经济、产品差异优势、资金需求。

3、来自替代产品的压力：替代产品是指那些与本行业的产品具有相同或相似功能的其他产品，它的出现会给行业内的所有企业带来冲击。

4、买方的议价能力：买方对本行业的竞争压力，表现在要求企业提供的产品尽可能地价格低、质量高，并且能提供周到的服务。同时，买方还可能利用现有企业之间的竞争对生产厂家施加压力。

5、供方的议价能力：供方是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位。它们往往通过提高价格或降低质量及服务的手段，向行业施加集中的压力，以此来榨取行业利润。

40．试论述外向型企业制定总体经营战略时应树立的战略思想（观念）。

企业经营战略00151 篇2

品牌战略是指以品牌的创立与维护为中心, 以赢得企业竞争力和高额利润为目标, 在企业产品的开发、生产、销售、经营全过程中围绕创立品牌产品, 发挥品牌效应而做出的规划、谋划及策略。实施品牌战略必须注意开发卓越的产品本体, 研究和实行以“名”为中心的营销策略, 重视研究和实施品牌商标的保护与使用策略。

(一) 品牌战略可以树立良好的企业形象

良好的企业形象是企事业的一项重要无形资产, 也是企业在市场竞争中取胜的有力武器。品牌战略和企业形象息息相关, 知名品牌往往就是企业形象良好的具体证明。依靠品牌战略而树立良好企业形象的企业数量众多, 如生产饮料的可口可乐公司、生产空调的春兰集团、生产冰箱的海尔集团。品牌战略有助于企业形象的改善, 良好的企业形象也有助于品牌战略的实施, 二者相互促进, 相互保障。

(二) 品牌战略可以促进产品销售

在市场经济面前, 谁能实现产品由生产领域到消费领域的飞跃, 谁就能占领市场, 就能实现预期的经营目标。品牌战略作为一种促销手段可以很好地实现企业预定的销售目标。买家对产品品牌也越来越有自己的认知和购买倾向性。事实证明, 名牌产品的市场占有率和销售额都高于非名牌的同类产品。在贸易场上, 买家挑选某牌子的产品, 只要这产品有优良的质量, 只要这质量在消费者心中产生了信誉, 这品牌就有了价值, 即使价格相对其他同类产品要高很多, 买家仍会买它, 并把它的高价作为一种高贵身份的象征。

(三) 品牌战略可以提高员工向心力

现代企业管理要高度重视内部团结, 利用各种方式把职工个人目标和企业目标结合起来, 使企业在运营过程中不断满足职工日益增长的物质和文化需要。品牌战略是企业文化的一部分, 也是增强企业凝聚力的粘合剂。一个具有知名品牌的企业在内部组织管理中更容易统一意志, 协调行动。企业员工的团队精神和对企业的忠诚度也可通过品牌战备而培养提高。此种向心力是企业的宝贵财富, 也是品牌对思想意识深刻影响的体现。品牌战略对内还可提高员工精神上的满足感和归属感, 更能调动职工积极性, 提高劳动生产率。

二、企业创立品牌的辅助战略

企业要建立自己的品牌战略, 这是企业在市场竞争中立于不败之地的根本。卓越的产品质量、精巧的产品设计、科学的管理和优质完善的服务为企业创品牌奠定了坚定的基础, 但企业要创造出真正的品牌, 还需辅助战略的支持、配合。辅助战略是指企业对创品牌的辅助性工作进行规划, 设计和实施的过程。辅助性工作主要有品牌设计、包装设计、对外宣传等, 其目的是表现传达企业产品和服务的优秀品质和独特魅力, 扩大品牌的知名度, 树立名牌形象。

(一) 品牌设计

企业要创品牌就必须拥有自己的品牌。品牌在企业的营销活动中发挥着重要作用, 不但有利于消费者识别产品、保护消费者和企业的利益, 而且有利于企业进行广告宣传, 扩大事业领域。可以说品牌是企业和产品的象征和代表。因此, 创名牌的企业不但要生产高质精美的产品和提供完善的服务而且还需设计和拥有高品味的能充分表现企业和产品特质的品牌。

(二) 包装设计

产品包装不但具有保护产品、方便储运的作用, 而且是直接影响产品竞争能力的重要因素。优秀的产品包装能够美化产品、提高产品档次、增加吸引, 有助于树立企业及其品牌形象。因此, 企业应重视包装设计, 将其当作树立品牌形象的锐利武器。品牌产品的包装应达到下列要求:保护产品、便于储运和使用;反映产品内在价值;新颖别致、美观大方;符合法规、习俗。

(三) 广告宣传

广告宣传具有信息传递快、覆盖范围广、能够反复宣传等特点, 能够迅速有效地提高品牌的知名度, 在品牌战略中占有非常重要的地位。在现代社会中, 企业所面临的外部经济环境是竞争者众多、市场空间广阔。借助广告不但能够把卓越的产品质量、精美的产品设计、完善的服务等信息传达到众多的消费者, 而且能够塑造独特的品牌形象, 提升品牌的美誉度, 从而极大地促进产品销售, 提高占有率。

三、企业品牌维护战略

企业千辛万苦创出品牌之后, 仍不能松懈, 而要对品牌进行精心的呵护, 否则品牌会很快衰落, 消失在汹涌澎湃的商潮之中。究其原因不外乎两个方面:一是企业自己倒牌子。企业创出品牌之后, 不思进取、缺乏创新, 导致自己的品牌逐渐失宠于市场。一是企业不注意对自己的品牌进行保护, 让别人钻空子。如抢注品牌商标, 仿冒品牌商标, 生产假冒品牌产品等, 其结果是破坏了品牌的声誉。因此, 企业在制定品牌战略时, 一定要把设计、注册商标, 拥有自己的品牌当作一件大事来抓。商品未出, 商标先行, 世界上一些著名的企业无一不是重视商标注册的。英荷联合利华公司就拥有在各国注册的商标证7万多件, 美国在华注册商标2万件, 日本是11500件, 德国是6100件。对于目前尚无商标的企业应立即注册自己的商标, 已有商标的企业也有一个扩大注册国别、增加注册类别的问题。只有拥有了属于自己的品牌, 企业在竞争中才不会落败。创出品牌的企业必须高度重视品牌的维护, 并制订和实施品牌维护战略以确保品牌经久不衰。

总之, 企业在创立品牌的过程中, 既要树立起对品牌的正确认识, 又要真正重视企业的品牌战略工作, 只有这样, 企业才能保持顽强的生命力。

摘要：品牌战略的构成具有重大的现实意义。辅助战略、维护战略是品牌战略中不可或缺的两个组成部分。实施品牌战略的企业。正确理解品牌战略的意义和处理两者之间的关系, 并需依照两者的关系, 有计划有步骤地循序推进。

关键词：品牌,品牌战略,意义,辅助战略,维护战略

参考文献

[1]、朱方明品牌促销中国经济出版社, 1998 (1)

中小创新企业优势经营战略 篇3

下面我们着重针对中小创新企业在发展过程中如何进行优势经营战略选择、出奇制胜，以完成企业的最高使命等，提供较为专业的参考意见。

中小创新企业都有一个共性，即规模小、管理不规范、险象环生等，如何在竞争激烈的环境中生存与发展是摆在每个企业面前最为现实、最为头疼的大事，我们认为其最重要的工作为认清自己的核心竞争能力，进而争取果断的专注经营战略，才能充分体现中小创新企业的优势地位，以保证其生存与发展的活力！

首先，中小企业要学会优势经营之战略思考。以下为应关注思考的几个要点：

１．要足够认识、发挥本企业的核心竞争力。企业成功最重要的原因是有一种比别人强的能力，那就是大家常说的核心竞争力。中小企业实施优势经营战略，主要是错位经营，发挥自己的长处，专注经营，只也是中小创新企业发展过程唯一的杀手锏，因此在经营战略选择时，紧紧扣住充分发挥企业核心竞争力的原则，选择专业化方向，并坚持不懈，这是中小企业的救命稻草，不可忽视。

２．注重提高自己的技术水平，以保证优势地位。这是实现优势经营战略实施的重要战术之一。中心企业不管是与同行或为大企业配套都面临着竞争和合作风险，企业要保持自己的优势，就必须不断提高自己的技术水平和经营管理水平，提高所提供的专业化零部件、工艺、服务的质量，降低成本，增强自己的竞争力。

３．要正确处理好专注经营、规模化经营及多元化经营的关系。中小企业在充分发挥专注经营优势时，可有的放矢与规模化优势结合起来，以有效发挥资源配置。企业的规模与效益是企业的立身之本，如果资源整合得好，既能充分发挥集团规模功能效应，实现集团成员内大生产、大协作，又能避免大企业的“恐龙症”，缩小管理幅度，提高工作效率。

第二、中小创新优势经营战略性计划实施

１．选择合适的专业化经营形式。中小企业将专注经营作为一种经营战略实施，首先要根据企业的自身情况选择合适的专业化营形式，其主要得从几个方面入手，即充分考虑自身的企业生产能力技术特点、企业的市场适应能力、企业的规模等。比如拥有较为先进的工艺设备和较为广泛的市场，则可以选择工艺专业化经营，而企业的规模化生产必须以一定的市场容量为前提，因此企业的专业化必须与适当的市场定位相结合。

２．明确专注优势经营战略的目标。中小企业实施专注经营战略，最终目的是获得最大利润并顺利成长。中小企业选择专业经营形式后，还必须紧密贴近战略目标，这个目标包括专业所经营的时间、规模。因为企业要发展，随着规模的扩大，必然会从专业化经营走向多元化经营，所以要明确目标，根据目标框架进行有效实施。当然，在专注经营时最为关键的是紧紧抓住技术进步，在核心技术或核心产品、服务上保持领先的地位。

３．尽量实现产品的通用化和标准化。中小企业生产的产品和提供的服务的标准化或通用化的程度越高，企业面临的风险就越小，就容易在专业经营的基础上实现规模化生产。

４．重点突出专业化经营的特点。中小企业在选择专业化经营战略之后，必须将产品的造型、工艺、技术的确定等，应与其特点有机结合起来。“专”和“特”是专业化经营的显著特点，因此应以特定的优势取得经济利益。

三、优势经营战略发挥

1．在现代化市场经济中专业化经营和规模相结合是大势所趋，中小企业应以积极的心态迎接挑战。

企业经营战略 篇4

按企业财产组织形式划分，企业可分为四种基本的类型：独资企业 合伙制企业 合作制企业 公司制企业

组织结构是指为实现组织目标,组织成员分工协作所组成的组织架构与相应的职责权关系体系

管理幅度是指一名管理者直接管理下级的人数管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级两者之间存在反比关系

直线职能制 优点是既保证组织的统一指挥又加强了专业化管理 缺点是 直线人员与参谋人员关系难以协调

事业部制 含义是在直线职能制框架基础上，设置独立核算 自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营 它是一种分权化体制优点是有利于发挥事业部的积极性，主动性，更好地适应市场。公司高从集中思考战略问题 有利于培养综合管理人才 缺点是存在分权带来的不足，即指挥不灵，机构重叠，对管理者要求高

企业管理，就是通过计划 组织 领导和控制，协调企业中以人为中心的资源与职能活动，以有效实现企业经营目标的活动。

计划职能是管理者的首位职能。

管理者的基本素质主要包括 1 社会与文化素质 2基本业务素质 3 身心素质

管理者的技能 包括 1 技术技能 2 人际技能 3概念技能 4 行政技能

企业管理基础工作的作用 1 企业管理基础工作是所有管理行为与措施实施的前提与基础。没有好的企业基础工作再好的创意与决策，再好的管理措施与手段，都将成为空中楼阁，是不可能取得经营管理的成效的，只有企业管理基础工作做的扎扎实实，管理的手段才能奏效，才能取得更大的的管理绩效。2 企业管理基础工作是实现管理科学化的重要保障，企业的经营管理工作千头万绪，只有建立科学可行的标准化，制度化，信息化等标准与制度体系，是实际经营管理工作有制可依，有章可循，实现管理的规范化，制度化，才能提高管理的科学化，现代化的水平。3 企业管理基础工作是企业素质的重要组成部分。企业文化的概念，企业文化是指在一定的社会政治，经济，文化背景条件下，企业在生产经营实践过程中所创造或逐步形成的价值观念，行为准则，作风 和团体氛围的总和。企业文化的机构 主要包括 1 精神文化层，2 制度文化层 3物质文化层 这三层的关系是：精神文化决定制度文化，制度文化又决定行为文化。

学习型组织的特点 1 以全员学习为基础2 以愿景激励为基本动力 3以持续创新为核心理念。这样的组织正是在持续的学习中，不断的抛弃传统观念，打破思维定势，在肯定成绩的同时，要敢于否定自我，以实现自我超越，紧密跟踪不断变化的环境，持续的标新立异，大胆创新，与外部环境形成一个动态平衡，要从理念，体质 机制，手段等方面进行全方位创新。

目标管理的涵义 是以制定和实现目标为中心的，被管理者自主控制达标过程，管理者实行最终成果控制的一种现代管理思想与管理方法。

主观决策法，是指凭决策者的知识 经验 智慧 和能力 根据客观条件和掌握的信息，做出的决策方法叫做主观决策法。

按决策的作用的 范围可分为 1 战略决策 2 战术决策3业务决策

人员考核的方法 1 实测法 即通过各种项目实际测量进行考核的方法 2 成绩记录法即将取得的各项成绩记录下来，以最后累积的结果进行评价的方法。3 书面考试法 即通过各种书面考试的形式进行考核的方法，4 直观评估法即根据被考核者的一些表现，有考核者直接作出评估的方法 5 情景模拟法 既设计特定情景，考核被考核者现场随机处理问题能力的一种方法6 民主测评法既有企业的人员集体打分评估的考核方法7因素评分法即分别评估各项考核因素，为各因素评分，然后汇总确定考核结果的一种考核方法。

领导的实质是一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为的影响力，这种影响力能影响部下的思想，改变部下和组织的行为，这种影响力可泛称为权力。

公共关系是由三大要素构成的的系统，即公关主体，公关对象，和公关媒介。公关主体是社会组织，公关对象是公众，公关媒介是双向信息传播。

企业核心竞争力是指企业所具有的 能使企业在若干经营业务领域形成长期稳定竞争优势的核心能力。

企业核心竞争力在形态上是由价值观 知识 技能 三部分 组成的企业核心竞争力的特征 是 1 整体性 2 核心性 3整合性 4 独特性 5 长期性

SWOT分析，SWOT分析是企业经营环境分析的的基本架构，分析内部环境主要找出企业经营的优势和隐忧，分析外部环境主要找出经营的机会和威胁，将这四种因素综合起来进行分析，就简称SWOT分析，这是企业经营环境分析的最基本思路与架构。

一般环境分析 ：1 经济环境的影响 经济环境与企业经营的关系是最为直接的，对企业经营影响也是最大的，经济环境主要包括：经济物质资源 国家的经济制度与经济体制，社会的经济规模与发展水平利率 与通货膨胀率 国民收入与消费水平。2技术环境的影响 社会组织的技术环境主要指企业所在国家或地区的技术进步状况，以及相应的技术条件，技术政策，和技术发展的动向与潜力等。3 政治与法律环境的影响 政治环境包括国际 国内的环境 政治形势 政策法规等 特别是表现为国家与政府的干预。4 社会与心理环境的影响 社会与心理环境主要指企业所在地人口 教育 生活习俗 风气 道德 价值观念以及成员的各种心理状况等。

企业战略结构与类型 企业战略是一个多层次的体系，就一个现代企业而言，企业的战略结构主要分为三个层次 1 总体战略也称公司战略 2 竞争战略 也称事业部战略 3 职能战略 总体战略是企业最高层次的战略，是一种价值取向的 概念性的战略，总体战略是从公司全局出发，结合内部环境，对企业重大 长远经营问题所做出的总体筹划与安排。竞争战略属于第二层次的战略，是在企业内部某一个事业部或事业领域的战略，竞争战略是在既定行业内，决定如何构建竞争优势的战略，其重点要解决的是，在分析外部环境的基础上，在选定业务或产品 市场内，如何构建超过竞争对手的竞争优势。职能战略属第三层次的战略，是一种作业性的 操作性强的策略，职能战略是为了实现竞争战略，结合事业部内部的各个职能，分只能制定的短期性策略。职能策略一般包括：科技与产品开发策略，市场营销策略，生产与运作策略，人力资源开发策略等。

总体经营战略的基本类型 主要包括 成长战略 稳定战略 和紧缩战略

成长战略也称扩张战略 它是指企业依据内外环境与目标需要 实行扩张与发展的一种战略，他主要包括以下具体战略 1 单一产品增长战略 是指不扩展新的产品，而集中和力量增加现有产品的产量与市场份额的一种战略。2 同心多元化战略 是指利用现有技术和优势，增加与现有产品相类似的新产品的一种战略。3 纵向一体化战略 是指企业通过纵向延伸的方式拓展业务领域的一种战略。它包括前向一体化战略与后向一体化战略，前者是指企业对其产品做进一步的深加工，或对相关资源进行综合利用，或从生产延伸到销售或服务，从而扩展业务的范围。例如 生产汽车的公司，自己开设汽车出租公司，是经营范围扩大。后者是指企业自己公用其生产用原材料，或自己生产其制造机器所用的零部件。例如：组装汽车的公司，自己生产过去由别的企业生产的零部件，以扩大本企业的业务领域。4 多角化战略 是指企业增加与现有产品，技术和市场都没有联系的全新产品，已建立多种产品领域的复合经营结构的战略。当企业扩张到一定规模，在管理上具有明显的竞争优势，要想长期发展时，常采取多角化战略。

稳定战略 是指企业继续生产经营原有的产品，维持原有经营目标的一种战略。紧缩战略 是指一种在特定环境下，调整缩减经营规模的战略。

竞争战略的基本类型有 1 成本领先战略 是指企业通过降低成本，使本企业的总成本低于竞争对手的成本，甚至达到全行业最低，以构建竞争优势的战略。2 差异化战略是指企业通过形成有别于竞争对手的产品的特殊品质与功能，以构建竞争优势的战略。由于本企业的产品具有顾客所需要的特殊的品质与功能，从而使本企业的产品与竞争对手的产品区别开来，构建他人不具备的竞争优势。3 专一化战略是指企业的经营集中在某一特定市场面，以提供比竞争对手更为有效的服务并获得更高收益的一种战略。

顾客让渡价值 ： 1 顾客让渡价值是指顾客总价值与顾客总成本之间的差额。顾客总价值是指顾客购买某一商品或服务所获得的利益总和 2 顾客让渡价值最大化是顾客与企业共同追求的目标。3 实现顾客价值最大化的途径，实现顾客让渡价值最大化的途径有两条：一是认真研究顾客需求，开发与改进更适应顾客需要的产品或服务，千方百计的使顾客在购买商品或服务的过程中获得最大限度的满足。二是努力降低生产成本与销售成本，进而降低产品售价，减少顾客的货币支出，同时，最大限度的降低顾客购买商品的时间 精神和体力消耗。

市场细分化的含义市场细分是指企业根据市场需求和购买行为的差异性，按照一定的标准，把整体市场划分为若干消费者群的过程。这些被细分了的具有某种相思特征的消费者群，被称为细分市场或子市场。例如 把整个服装市场细分为儿童 女装 男装市场 和老年装市场。

市场细分化的必要性 市场细分化是企业实行特色经营，构建竞争优势的需要。1 市场细分化是顾客需求异质性的客观要求。2 受资源限制与面对竞争的压力，实行市场细分化与目标市场营销，是企业的必然选择。不实行细分战略，就无法构建竞争优势。3 市场细分有利于发掘和利用新的市场机会，提高市场占有率，并有利于合理使用企业资源，获取最大的经济效益。

市场细分化的可行性 1 异质性2可衡量性3 可进入性4盈利性5稳定性产品的整体概念认为 产品是由核心产品实体产品 和附加产品 三个层次组成的一个整体。

附加产品是指顾客购买产品所获得的各种附加利益，附加产品包括售中 售后的各种服务，由于购买产品获得的社会尊重与心理满足等。

产品组合的概念产品组合是指一个企业生产和经营的产品的范围和结构，这是一种产品搭配，它有不同的产品线与产品项目组成。产品组合的深度 产品组合的宽度 产品组合的相关性

产品组合策略 是指在产品组合的宽度 深度和相关性等方面做出的筹划与安排。产品组合策略主要有以下三种： 1 扩大产品组合策略 2 缩减产品组合策略 3 产品延伸策略

扩大产品组合策略 具有三种不同的策略：1 垂直多样化策略，既不增加产品线宽度，只增加产品线深度，增加新品种。2 相关系列多样化策略 即按照产品组合相关性原则，增加新的产品线。3 无关联多样化策略，即扩展与元产品线不相关的新产品线。

缩减产品组合策略 是指减少产品组合宽度和深度的策略，具体包括 有限产品线策略和合并产品项目策略。

产品延伸策略是指全部或部分的改变企业原有产品的市场定位。具体包括向下延伸 向上延伸和双向延伸三种策略。

多品牌策略 是指同一企业在同一种产品上设立两个或多个品牌，甚至设立相互竞争的品牌，目的在于吸引消费者，开拓不同市场，鼓励内部竞争等。差别定价策略，这是同种产品在不同情况下制定不同的价格的一种策略，它主要包括 1 顾客差别定价 2 产品形式差别定价 3 产品部位差别定价 4 销售时间差别定价 5 区域差别定价

消费品的分销渠道形式 主要有以下形式 1 直接分销渠道，属令层次渠道，既没有中间商，由生产企业把产品直接销售给消费者。2 经过零售商的分销渠道，属一层次渠道，只有一个中间商。3 经过批发商一零售的分销渠道，属两层次渠道，生产企业通过经销批发商组织分销。4 经过代理商一批发商一零售商的分销渠道，属三层次渠道，在生产企业与批发商之间多了一代理商，我国企业产品的外贸出口，常采用这种渠道。

分销渠道宽度策略 主要由三种策略可供选择：1 密集分销渠道策略 2 选择分销渠道策略 3 独家分销渠道策略

营业推广的概念 营业推广是指为刺激和唤起顾客需求而采取的各种促销措施。这包括商品展销 附赠 使用样品 有奖销售 减让折价销售等 营业推广的主要特点 1 以刺激和唤起顾客购买需求为基本功能 2 以直观商品展示和使顾客获得实惠为基本途径 3 以迅速取得促销的短期效果为优势。

资金筹集的原则 1 满足需要原则 2 低成本原则 3合法性原则 4 稳定性原则负债资本的措施 1 发放债券 2 银行存款 3 商业信用 4融资租赁发放债券是指企业为筹资长期资金，向社会 个人及其他经济组织发售按约定方式支付本金及利息的债券的一种筹资方式。

短期偿债能力状况指标反映企业短期偿债能力的指标是流动比率和速动比率，流动比率也称营运资金比率，是指企业流动资产与流动负债的比率，速动比率是指速动资产与流动负债的比例。计算公式：流动比率等于流动资产除以流动负债速动比率等于速动资产除以流动负债流动比率在2：1以上 速动比率在1：1以上 一般说明企业偿债能力状况不错，其中的速动资产为流动资产扣除存货后的余额。

成本费用的作用 成本费用是指企业生产经营的一个极为重要的变量与指标。是加强管理的重要领域。其主要作用表现在：1 成本费用是生产消耗及其补偿的尺度。成本费用能较为真实的衡量出产品的消耗，并反映出相应补偿的数量。2 成本费用是制定价格的基础。产品价格是产品价值的货币表现，产品定价总是要以成本作为基础，结合市场供求来决定的。3 成本费用是提高经济效益的重要领域，企业要提高效益，一是扩大销售 二是降低成本。只有降低成本费用，才能有效提高企业的经济效益。4 成本费用是企业决策的重要依据，企业的生产经营决策，无不涉及决策对象的投入产出效益对比，这样，成本费用则成为评价投入产出效益的重要指标。从而成为企业决策的重要依据。

生产运作管理的涵义生产运作管理是指对生产运作活动进行计划 组织和控制，促进生产运作效率化 效益化 以保证企业生产运作目标实现的过程。

新产品的类型可以将新产品划分为以下四类：1 全新产品 2 换代新产品 3 改进新产品 4 纺织新产品

新产品开发的观念企业必须树立如下观念 1 市场观念 新产品开发，必须瞄准市场，紧密适应顾客的需要，保证新产品在市场上畅销是新产品开发的生命线。2 创造消费观念 新产品的开发要适应市场的需求，但决不能只是被动的跟着需求跑，而应该树立创造需求的观念，用企业所开发的新产品去引导的需求，并创造顾客心的需求。3 整体产品观念企业开发新产品，不只是核心产品的开发，而且要注意形式产品与附加产品的全面开发。4 产品价值观念 应按照价值工程的思分析设计成本最低，功能最全的新产品，以实现产品价值的最大化。

生产现场管理的几种典型方法 1 定置管理 2 目视管理 3 5S管理

由于整理 整顿 清扫 清洁 素养这五项在日文罗马拼音中均已 S 为开头，故简称“5S”。全面质量管理 全面质量管理是指企业在全社会的推动下，以质量为中心，以全员参加为基础，通过对产品质量产生 形成和实现的全过程的有效管理，已达到让顾客满意和企业所有成员及社会受益目的的管理体系。

全面质量管理的特点 1 全方位质量的管理 2 全过程质量的管理 3 全员参加的质量管理 4 全社会推动的质量管理。

全面质量管理最基本的工作方法就是PDCA循环管理法。

PDCA循环管理法的步骤 这一方法是由四个阶段 八个步骤组成。第一阶段是P—计划阶段 这一阶段有四个步骤：步骤一，分析现状，找出所存在的质量问题。步骤二，找出产生问题的原因或影响因素。步骤三，从中找出主要原因或主要影响因素。步骤四，针对主要原因制定解决问题的措施与计划。第二阶段 D—实施阶段，这一阶段包括步骤五，就是将制定的质量计划和措施，具体组织实施。第三阶段 C—检查阶段，这一阶段包括步骤六，就是把实施结果与预定的目标对比，分别找出成功 不足或失败的经验教训 问题等。第四阶段 A-处理阶段，这一阶段包括步骤七 步骤八。步骤七是对实施结果进行总结分析。总结成功的经验，使之制度化 标准化 作为今后的标准或准则，以巩固提高。步骤八是对本工作循环没有解决的问题或新出现的问题，提交给下一个PDCA循环去解决。

准时化生产方式基本思想：1 准时化生产方式以不断消除浪费为出发点 2 准时化生产方式以准时生产为核心 3 准时化生产方式以再造生产方式 合理配备资源为主要途径 4 准时化生产方式以降低成本 提高效率 更紧密适应市场为目的。

看板管理基本原理“看板”就是一些记载有前道工序应生产的零部件号，名称 数量及运送时间地点等事项的卡片，或其他信息载体，用以指挥生产，控制加工的数量和流向。看板管理是指以流水线作业为基础，将生产过程中传统的送料制改为取料制，以看板作为取货，运输和生产指令，进行现场控制的一种管理方法与技术。看板管理是一种反顺序管理，他不是传统方式的由前道工序向后道工序送货的程序，而是由后道工序依据总装配需要向前道工序取货，以严格控制零部件的生产和储备。

看板使用的规则 看板在使用中要坚持以下规则：1 不合格的产品不挂看板，按看板在生产线上传送的必须是百分百合格品，不合格的不能流到后道工序。2 后道工序必须凭看板像前道工序取货，所领取的数量不能超过看板规定的数量，看板要随他所代表的零部件一起流动。3 前道工序只生产后道工序按看板取走的数量，必须按看板规定的顺序与时间生产。4 盛装与运送零部件要使用标准容器，并按标准数量放入，5 要严格按着看板要求的数量 时间和运送路线运输零部件。

企业经营战略策划书 篇5

一、当地社会环境

政治环境：中国正处于近两百年来最好的历史时期。目前，中国的政治环境是相对稳定的，法制化进程不断完善，市场经常初步形成并步入正轨。我们正处于一个非常好的宏观环境。社会安定，政治稳定。

经济环境：金融危机的发生给中国的经济发展带来了不同程度的影响。全球经济一片暗淡，对我国的企业特别是中小型企业形成较大冲击。面对金融危机带来的严峻挑战和极其复杂的国际国内形式，中国政府坚持宏观调控政策不动摇，坚持实施积极财政政策和适度宽松的货币政策。经济的全面复苏将面临一个曲折漫长的过程。

文化环境：当代中国文化体制的文化环境主要包括：中国特色社会主意文化、中国传统文化、个性大众文化。三种文化相互依存，形成了当代中国文化环境主题，满足了人民群众日益增长的精神文化。

二、企业内部

福建煤炭储量零星分散，“规模小、基础薄、欠账多、装备落后。” 福建煤矿开始发展的时候是“有水快流”的时代，起步比较早，但起点比较低，大多是些乡镇小煤矿。加强和完善内部控制,对提高经营管理水平和风险防控能力、促进煤矿企业可持续发展具有重大意义,近年来越来越多的国内外案例,不断张显出内部控制在企业管理中的地位。随着时间的推移,煤矿企业原有的内控制度与当前的生产经营环节已有不同程度的脱离,还有的企业不重视内控,缺乏相互监督,使内控制度流于形式。

1、煤矿企业内部控制存在的问题总体是内控制度与生产经营脱节,未形成一个全面的内控体系。

2、在资金活动中存在的主要问题

3、投资决策失误,引发盲目扩张或丧失发展机遇,导致资金使用效益低下。投资决策的失误是由于投资方案的可行性分析不充分,致使多个环节出现问题,比如原材料市场的不足;只顾眼前利益在生产技术水平上停滞不前;产品没有特色,销售市场萎缩。

4、资金调度不合理,导致企业陷入财务困境或资金冗余。企业应合理安排资金,做到资金收支在数量上和时间上相互协调。有的煤矿企业资金结构不合理,面子工程的过度装修和改造挤占生产资金;还有的企业资金预算不细致,与银行帐核对差距较大,导致资金冗余。

三、本地产业发展政策

产能调控增强

国家通过整合、淘汰中小煤矿落后产能，做大做强国有大型煤矿企业的方式来调整煤炭产业结构，进而提高产业集中度，有效抑制无序竞争。调控大型煤炭企业集团的产量，从而调节我国未来煤炭供需平衡状态，保证整个煤炭行业的有序、健康发展。

按国家的煤炭产能规划，“十一五”末，我国煤炭产量为26亿吨，其中：大型煤矿产量14.5亿吨，比重占56%；中型煤矿产量4.5亿吨，比重占17%；小型煤矿数量控制在1万处，产量控制在7亿吨以内，比重占27%。原煤入选13亿吨，入选率50%。“十一五”期间，小型煤矿整合改造为大中型煤矿，增加产能2亿吨；新开工(新建和改扩建)煤矿规模4.5亿吨，形成产能2亿吨。重点建设10个千万吨级现代化露天煤矿，10个千万吨级安全高效现代化矿井。

固定投资减速

国家加大

宏观调控力度，清理煤矿在建项目，控制新开工煤矿项目，一定程度上抑制了煤炭投资的过快增长，煤炭行业固定资产投资显著放慢。固定投资减速促进了行业向高端建设和产业链的深度发展，加大了行业的集中度，利于国有企业做大做强。

自2002年到2005年，煤炭产业投资年均增长50%。2006年煤炭开采及洗选业投资

1470.35亿元，比上年同期（1144亿元）增加326.35亿元，同比增长27.2%，投资增速回落38.8个百分点。2007年前五个月，我国煤炭开采及洗选业固定资产投资358亿元，同比增长13.5%，增速同比下降了50.4个百分点，环比下降1.4个百分点，比同期全国城镇固定资产投资增速低了近12.4个百分点。煤炭固定资产投资中除用于产能新建和技术改造之外，还有很大一部分用于新型煤

化工项目的建设。预计2007年下半年、2008年煤炭行业固定资产投资增速仍将保持下降趋势。

出口政策

国家从2006年9月15日开始取消了执行近10年的煤炭

出口退税政策，并从2006年11月1日起以暂定税率形式对炼焦煤、焦炭等产品加征5%出口关税，对煤炭的进口税率由3%～6%降低为0～3%。

据统计，2007年一季度我国煤炭出口1141万吨，下降31.9%；进口1430万吨，增长60.7%。进出口相抵，净进口289万吨，比同期净出口789万吨，多进少出1078万吨。我国开始成为煤炭净进口国的局面，未来较长时间里不会改变。

价格政策

2007年度煤炭产运需衔接电视电话会议于2006年12月27日在京召开，全国29个省市的分会场参加了电视电话会议。50年来一年一度的“赶集”式全国煤炭订货会结束，再度确认了煤价市场化的改革方向。政府需要煤炭资源价格变动这个市场化手段实现“节能减排”，达到实现和谐发展的目标。

目前，包括神华、中煤、兖矿等在内的大型煤炭企业正在试图通过资源整合，垄断局部区域范围内的煤炭资源。这种垄断趋势的加剧将直接导致煤炭价格话语权的集中。煤炭业整合不仅强化了企业对供求、价格的控制力，同时消除了一些曾经一度扰乱市场秩序的小煤炭企业。整合带来的行业集中度提高，还为煤炭价格长期趋稳提供了保障。大型煤炭企业在具备充分市场供应能力的情况下，会与用煤企业签订长期供货合同，以防止煤炭价格的大起大落。煤炭资源加大集中的同时也强化了煤炭行业的定价权。因此，煤炭价格将高位稳定运行。采矿权政策

按照国家煤炭资源有偿使用制度改革政策的要求，各省市自2006年10月起开始清算企业无偿占有属于国家出资探明的煤炭探矿权和无偿取得的采矿权，其中采矿权价款按企业可采储量定量，最多可分10年缴纳，探矿权作为煤炭资源价值，可按30年缴纳。

2007年5月，国土资源部对大同煤矿塔山矿采矿权问题作出批复，采矿权转资本金的方式得以通过。该项政策的实施，将消除母公司煤矿注入上市公司的政策障碍，预计一些上市公司的资产注入工作也将随之启动。

四、制定企业经营战略

转变企业经营管理机制

1、指导思想

企业改制应坚持“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的改革方向，改制后要以建立现代企业制度为目的。以产权制度改革为突破口，以盘活存量资产为重点，以优化结构、提高经济效益为目的，通过进一步深化企业改革，调动职工的积极性、主动性和创造性，增强企业活力。通过企业制度创新和转换经营机制，调整产品结构，增强企业实力，提高企业竞争力。从而使企业真正成为“自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束”的法人实体，促进企业加快发展。

2、基本原则

一是坚持优化产品结构和确保国有资产保值增值相结合的原则；二是坚持处理好国家、集体、个人三者之间的利益和保持社会稳定相结合的原则；三是坚持改善企业外部环境与强化企业内部管理相结合的原则；四是坚持国有企业改革同建立健全社会保障、转变政府职能、建立健全国有资产监管运营体系相结合的原则；五是坚持因地制宜、因企施政与多制并举、分类指导的原则。

3、发展思路和近期发展目标

（1）研究政策，学习政策，寻求政府支持。

市场经济条件下，企业发展主要依靠市场对资源的基础性配置作用，但在金融危机情况下，市场失灵，就要发挥政府这只“看得见的手”的作用。金融危机爆发以来，我国政府制定了包括财税、金融、社保、就业、进出口等多方面的扶持政策，通过传递积极信号、加大财政投入、扩大税费优惠、优化政府服务等措施，大力扶持中小企业平稳健康发展。既然政府已出台了这些政策，企业就应设法利用这些政策，哪怕抓住其中一项政策，就可能给企业赢得生机。

（2）实施创新战略，增强发展能力。

从现实情况看，受金融危机影响而倒闭的企业，大部分是贴牌生产、附加值低的企业。一些拥有品牌和核心技术的创新型中小企业，受到的影响和冲击较小，有的甚至逆市而上。面对金融危机，创新是捕获商机的武器，也是变危为机的关键。一是营销创新。要逐步改变传统的营销模式，针对不同的客户端，充分利用现代网络技术和现代物流业，开辟网络营销、电子商务、加盟代理、快递转运等新的营销模式。二是技术创新。就是要淘汰落后生产设备、技术和产品，开展技术攻关，改进产品的品质和工艺，增加技术含量和附加值，扩大自主知识产权的占有比例，使产品成为消费者更欢迎的产品。三是资本创新。市场的低迷正是企业调整的大好时机，在控制风险的前提下，可以通过收购、兼并一些同类企业，调整优化资本结构，实现低成本扩张。四是管理创新。树立现代管理理念，打破传统组织结构，特别是改变企业原有的“小作坊式”的家族管理模式，建立高效化、扁平化的法人治理结构，建立现代企业制度；改善管理流程，消减繁琐臃肿的管理层级，提高生产效率。通过多种创新，在市场上获得先机、赢得优势，让企业走出困境。

（3）稳住现有市场，开拓新兴市场。

市场是企业的命根子，是企业赖以生存的基础。金融危机下，对企业直接影响最大的是市场。抓市场是应对金融危机的当务之急，要绝不放弃外需市场，重点开拓内需市场。

（4）加强内部管理，降低成本费用。

内部管理是企业永恒的主题，内部管理的目的是提高效率、降低成本。当金融危机的寒冬来临时，企业进入微利时代，内部管理就是这个冬天最好的“外套”。在内部管理中，降低费用是其核心，主要包括财务费用、人工费用、物料费用、采购费用和行政费用等。

（5）寻求合作，整合资源。

“独木难成林”。合作可以结成产业同盟、形成整体优势、减少恶性竞争、降低经营风险，产生“1+1>2”的效果。在金融危机中，合作才能共生共存，共同发展。

（6）强化风险意识，加强风险管理。

风险对于企业经营无处不在，无时不在。在金融危机时，外部风险急剧加大，风险意识差、抗风险能力弱的中小企业，更要特别注意加强内部风险防控。主要有以下几类：一是项目投资的风险，二是产品安全的风险。，三是安全生产的风险，四是资金的风险，五是经营者本身的安全。

（7）努力充实人力资本，建立一支过硬团队。

人力资本是企业生存的血液。日本三菱汽车公司在上次经济危机时并没有大量裁员，而是将研发的业务骨干安排到一线作销售，取得了很好的业绩，市场复苏后他们又重新回到岗位研发新产品，企业获得了重大的发展。借鉴三菱过去的经验，金融危机时，要特别注意不要轻

企业负债经营战略的分析 篇6

摘要:企业通过举债方式获得资金来满足生产经营需要是现代企业一种有效的经营方式｡负债经营对现代企业经营来说是一把“双刃剑”,可以提高企业的市场竞争能力,扩大生产规模,使企业获得财务杠杆利益,同时,也增加了企业的财务风险｡因此,企业必须从自身环境的综合分析出发进行全局考虑,树立正确的负债经营观,把握好时机,确定和选择企业的最佳负债规模和结构,充分运用财务杠杆效应,选择适当的融资渠道,不断促进企业持续健康的发展｡

关键词: 负债经营 财务杠杆 财务风险

企业进行生产经营活动,必然产生对资金的需求｡企业资金的来源有两个方面:一是投资者投入的和经营过程中形成的内部积累,二是通过举借债务。负债经营是现代企业的经营战略,是现代企业的基本特征之一｡然而负债经营是一把双刃剑,一方面可提高企业的获利能力;另一方面会增加企业的财务风险｡因此,从财务角度对企业负债经营､负债规模和负债结构进行分析,是当前企业经营管理中应注意解决好的问题｡

一、负债经营的内涵

负债经营是债务人通过银行贷款､发行债券､租赁或借助商业信用等方式,利用债权人的资金来从事生产经营,以获取最大利润的经营管理方式｡它包含以下含义:第一,负债经营的主体应该是市场经济体制下的企业,即企业是应当具有相对独立的自主经营､自我约束､自负盈亏的商品生产和经营的经济实体;第二,负债经营的形式表现为企业通过银行等金融机构或其他单位､个人吸收资金从事经营活动,也可以采用融资租赁､商业信用､企业债券等其他灵活的方式;第三,负债经营具有时间价值,负债必须按期偿付本金､利息;最后,企业负债经营的目的是为了扩大规模,促进企业进一步发展,而不仅仅为了企业的生存｡

二、负债经营的优势

1.可获得财务杠杆利益

财务杠杆是指在企业资本结构一定的条件下,由于筹集资本的成本固定而引起的普通股每股收益的波动幅度大于息税前利润波动幅度的现象｡运用财务杠杆,企业可以获得一定的财务杠杆利益｡在企业资本结构一定的条件下,企业从息税前利润中支付的债务利息是相对固定的｡当息税前利润增多时,每一元息税前利润所负担的债务利息就会相应降低,扣除所得税后可供所有者分配的利润就会增加,从而给企业所有者带来额外的收益,即产生财务杠杆效应｡同样,由于杠杆效应,当息税前利润下降时,税后利润下降,从而导致企业所有者收益更大幅度下降｡企业资金结构决定,支付固定性资金成本的借入资金越多,财务杠杆系数越大,由于财务杠杆的作用,每股利润的增长比息税前利润的增长更快｡ 2.有效地降低企业的加权平均资本成本

这种效应主要体现在两个方面:一方面,对于资本市场的投资者来说,债权性投资的收益率固定,能到期收回本金,其风险比股权性投资小｡相应地,所要求的报酬率也低,这就是对于企业来说,负债筹资的资本成本低于权益资本筹资的资本成本的原因｡因此,综合运用两种筹资方式可降低企业的平均资本成本｡另一方面,负债经营者可以从“税后效应”中获益｡我国企业会计制度规定了企业的利息支出可在税前扣除,从而使企业实际负担的债务利息一般低于其向投资者支付的利息(差额为利息抵税部分),能获得减少交纳所得税的好处,同时,也增加了权益资本收益｡因此,在资金总额一定时,一定比例的负债经营能有效地降低企业的加权平均资金成本,使企业享受到潜在的优惠和收益｡

3.有利于保持企业控制权

企业在面临新的筹资决策时,如果通过扩股或增发股票筹措资金,往往会分散和削弱现有股东的控股权及其地位,势必带来股权的稀释,影响现有股东对企业的控制权｡而负债经营所筹措的资金在增加企业资金来源的同时,并不影响现有股东对企业的控制权,并且债权人不享有表决权,不会干预企业的生产经营决策｡

4.抵制通货膨胀的影响

在通货膨胀环境中,货币贬值,物价上涨,而企业负债的偿还仍然以账面价值为标准,而不考虑通货膨胀因素｡所以,在通货膨胀条件下,企业实际偿还款项的真实价值必然低于借入款项的真实价值,企业通过负债经营得到货币贬值的利益｡

三、负债经营的缺陷

1.增加了企业的财务风险

财务风险是指企业负债筹资带来的风险,包括企业可能丧失偿债能力和每股收益变动性的增加｡在公司资本结构中,债务相对股东权益的比重越大,公司支付能力所承担的风险越大｡为此投资者所要求的收益率也就越高,如果举债程度越高,债权人希望得到的风险补偿加大,这也促使负债成本的上升｡当企业为扩大财务杠杆利益而增加负债比例的同时,必然给企业带来财务风险,主要表现在:(1)企业丧失到期偿债能力;(2)所有者收益将会下降;(3)对于上市的股份公司来说,当负债率超过允许范围,负债率越高,股票风险就越大,公司股票价格也必然随着下跌,从而使股东的利益受到损失｡

2.降低了企业的再筹资能力

负债经营使企业的负债比率增大,对债权人的债权保证程度降低｡这就在很大程度上限制了企业以后增加负债筹资的能力,使未来筹资成本增加,筹资难度加大｡企业债务到期,若不能按期足额的还本付息,将会影响到企业的信誉,若是信誉好的企业,可以很容易地举新债还旧债;但是信誉不好的企业,金融机构或其他企业不愿再给此企业提供资金,再筹资能力也就降低了。

四、正确进行负债经营

1.确定合理的负债规模和负债结构

负债规模是指企业负债总额的大小或负债在资金总额中所占比重的高低｡负债规模通常由资产负债率来表示,资产负债率的大小与企业的安全程度直接相关｡在财务杠杆正面作用下,企业举债越多,利润越大,资本利润率越高,这种结构对于所有者来说是理想的,因为企业用别人的钱经营,而增加了所有者的权益｡但对于债权人来说,企业的资产负债率越高,债权人承担的贷款风险就越大｡一般情况下,企业普遍认为资产负债率在30%时,为安全;40%,较合适;超过50%,资金周转将出现困难,债权人将考虑不再增加贷款,不同企业该比例的确定会略有差别｡ 2.选择适合的举债方式

随着资本市场的发展,企业举债的方式由过去的单一向银行借款,发展到可多渠道筹集资金｡筹资方式主要有:(1)向银行借款｡这仍然是企业举债的主要渠道,也是企业的首选｡但由于国家政策的限制和贷款额度的制约,所以,贷款有一定难度和限度｡(2)商业信用｡商业信用是当今市场经济较为发达的国家普遍采用的一种筹集融资方式,成本低,使用灵活,在交易活动中,可以背书转让,在资金紧张急需现款时,可以在银行贴现取款｡(3)发行企业债券｡向企业内部发行债券,可以把职工紧紧团结起来,但筹集到的资金十分有限｡向社会公开募集,虽然可以筹集到数额较大的资金,但资金成本高,风险大｡(4)向资金市场拆借｡通过金融机构组织,对某些企业的闲散资金通过资金市场集中起来,然后再借给那些短期内急需资金的企业｡这种渠道得到的资金,一般使用时间不长而且成本较高｡(5)引进外资,即从国外引进资金,但需要考虑汇率风险｡企业应根据实际情况确定举债的规模､使用时间的长短及可承担利率的大小来选择不同的筹资方式｡

负债经营既是一项财务策略,又是一种经营战略,适度的负债经营有利于企业财富最大化目标的实现｡负债经营既需要现代企业的管理者具有现代经营的风险意识,又要求准确把握负债经营的度,对负债经营的合理性､适度性有一个清醒的认识,对自身环境进行综合分析,从而确定企业最佳的负债经营结构｡

参考文献:

企业兴存经营战略 篇7

一、建立企业战略联盟的经营战略

随着世界经济的一体化, 企业 (尤其是跨国企业) 的竞争日益激烈, 无论是竞争的强度、方式、手段和策略, 还是竞争的范围及结果都大大超出了以往。企业为了增强其核心竞争优势, 优化产品、技术、资本、市场和人才等资源结构, 纷纷寻求与其他企业建立各种形式的企业战略联盟。企业要想在未来的市场竞争中立于不败之地, 在充分发挥自身核心专长的同时, 必须在新技术开发、新产品设计、新工艺采用、新质量标准控制、新市场拓展等方面与其他企业合作, 建立企业间的战略联盟, 实现企业内部资源和外部资源的优化组合, 提升企业的核心竞争优势。在科技进步日益加快的全球化市场竞争中, 越来越多的企业 (尤其是跨国公司) 已认识到, 单凭企业自身的资源能力已很难在较短的时间内研制出更先进的产品和技术, 很难在激烈竞争的市场环境中生存和发展, 更无法实现其更高层次的战略目标。为了企业的长远发展目标和应对强大的市场竞争压力, 企业间的竞争关系已开始进行战略性的调整, 纷纷从对立竞争转向合作竞争, 其合作竞争的主要形式就是建立企业间的战略联盟, 实现既合作又竞争从而避免两败俱伤的局面。企业战略联盟作为现代企业组织制度的创新, 既是企业制定经营战略的重要选择, 也是企业强化其竞争优势的重要手段。企业战略联盟的兴起与迅速发展推动了企业管理理论和实践的进步, 从而使企业管理逐步形成了以合作竞争替代单纯竞争为特征的新的企业经营战略模式。

企业间通过组建战略联盟将可能获取联盟企业的互补性技术并促使各自的技术专长相互融合, 从而解决单个企业无力解决的问题。战略联盟是对传统竞争方式的突破, 企业为了自身的生存和成功, 需要与竞争对手合作, 既为竞争而合作, 也靠合作来竞争。这样, 企业才能对内部业务重组再造, 实现企业内部的资源优化组合, 在外部与其他企业结成战略联盟, 充分发挥各自的核心专长, 实现企业间的优势互补, 提升企业的核心竞争优势并在激烈的市场竞争中取胜。

二、塑造企业品牌的经营战略

企业已由传统的产品经营战略发展到培育品牌、发展品牌、创造知名品牌, 并运用品牌拓展市场、吸引用户、扩大市场份额、增强企业竞争能力的品牌经营战略。企业的品牌所传递的是企业对顾客在商品质量、功能、服务和价值等方面的承诺, 是顾客判断并决定购买的重要依据。现在顾客的消费观念已发生了很大变化, 从数量和质量消费型发展到品牌和文化消费型。顾客不仅关注商品价格的高低和质量的好坏, 而且对商品品牌、售后服务、心理感受等也十分关注。顾客追求的是购买名牌所带来的自豪感、满足感和成就感, 因而也关注商品核心功能以外的富有文化内涵的附加功能。可以说谁拥有了知名品牌, 谁就拥有了吸引顾客、扩大市场份额并在竞争中取胜的本钱。企业品牌的内涵至少应包含商品品牌和服务品牌, 并在两者基础上衍生出企业品牌。只有与企业的商品品牌相匹配的超值服务, 也就是企业建立有别于竞争对手的富有企业文化内涵的独特的服务品牌, 才能不断提升商品品牌的价值含量和提高企业的美誉度, 否则企业品牌的内涵就要大打折扣。正是有形的商品品牌和无形的服务品牌相互结合, 才成就了提升企业核心竞争优势的企业品牌。

海尔对名牌战略认识得最早, 实施得最认真最持续。早在1985年, 也就是海尔还刚刚起步, 还处在困难阶段, 就明确地提出了创造名牌的目标。著名的砸冰箱事件, 就发生在1985年, 也是发生在海尔的起步阶段。谈论这个事件, 许多人佩服张瑞敏抓质量的决心, 但没有充分意识到他抓牌子的聪明。单纯地从物质效应来看, 也许是可以不砸的, 因为那些冰箱还可以修理。但张瑞敏要的是向全国消费者表态:我海尔就是对质量一丝不苟!76台冰箱的经济损失和造就了一丝不苟的名声, 两者之间的得失是不成比例的。在国内坐稳了位子之后, 海尔不失时机地进入新的国际化经营的新阶段。用张瑞敏的说法是“国内无名牌”。对自己品牌的要求, 也由“品牌国际化”到“国际化品牌”。这个阶段的主要特点, 是不仅把自己的产品打到世界市场上去, 而且要在世界各地建立自己的经销和生产机构, 海尔提出的目标是“三个1/3”:1/3国内生产国内销售;1/3国内生产国外销售;1/3国外生产国外销售。海尔初步成为国际知名品牌。

目前仍然有许多企业认为, 自己的企业很小, 企业还没有更多的富裕资金, 所以没有能力实施名牌战略, 他们不明白, 企业不是等大了再搞名牌战略, 而是应该利用名牌战略搞大, 海尔就树立了最现实的榜样。它清楚地告诉我们, 名牌战略是企业从小变大的催化剂, 是从小成长到大的重要桥梁, 而不是等到大了之后才能收获的成果。

三、实行以顾客满意为核心的经营战略

随着市场竞争的日趋激烈, 企业越来越认识到争取并长期留住顾客的重要性, 认识到企业的使命就是要真正了解市场和顾客的需求, 提供优质的商品和服务, 满足市场或顾客的需求是企业一切经营活动的目标和中心。市场经济的实质是服务经济, 谁能提供优质服务, 谁就拥有稳定的顾客。否则, 即使品牌知名度高且质量好, 如果没有满意的服务, 顾客也会弃你而去。据1989年美国波士顿的佛鲁姆咨询公司的调查表明, 顾客从一家公司转向另一家公司的主要原因, 10人中有7人是因为服务不满意。服务质量每提高1%, 销售额也相应提高1%。一个满意的顾客会给销售商带来8笔潜在的生意, 而且至少有一笔成交。而一个不满意的顾客会影响25个人的购买意愿, 争取一位新顾客的成本是留住一个老顾客成本的6倍。所以, 以顾客满意为核心, 提供优质的产品和规范化的服务, 也就成了企业争取顾客、求生存和求发展的关键。

海尔“真诚到永远”。对谁真诚到永远?对消费者。对消费者真诚到永远换取的是什么?换取的是消费者对海尔的信任和喜爱。不是一时的喜爱和信任, 而是永远的喜爱和信任。这就抓住了名牌是最基本的实质, 那就是企业和消费者的关系。不是一般的关系, 而是以心换心的关系, 是由于企业对消费者永远不变的真诚, 换来消费者对企业真诚的、持久的、广泛的信任和喜爱的关系。许多人不明白, 以为名牌就是知名度, 以为不论用什么办法, 只要提高了知名度, 就可以成为名牌。不错, 确实有相当一些企业用一些绝招在很短的时间就大大提高了自己的知名度, 但后来又怎样呢?不是很快又下去了吗。

企业和消费者的良好关系是靠三个度来建立和维系的。第一个度是信任度, 消费者认为你真诚, 你可靠。第二个度是美誉度, 不仅认为你可靠, 而且认为你干得好。第三个度才是知名度, 这是在前两个深度基础上的广度的概念。就是说, 不是少数人知道你可靠、干得好, 而是有越来越多的消费者认为你可靠、干得好。不首先建立信誉, 而单一地抓知名度, 即使建立了广泛的知名度, 也会是像空中楼阁一样, 稍有风吹草动, 就化为乌有。

以顾客满意为核心的经营战略必须从顾客需求出发, 真正建立起以顾客满意为导向的组织体系, 建立以顾客满意为中心的企业组织, 完善企业产品的售前、售中和售后服务的整个服务流程, 建立灵敏的顾客基本信息系统和顾客意见反馈系统, 把顾客的每次意见作为改进服务水准, 提升服务品牌价值的机会。建立起激励机制和科学的服务质量考核制度, 调动全体员工的工作积极性, 把员工的服务质量、经营业绩与顾客满意度和收入直接挂钩。企业要培养长期满意和忠诚的顾客, 就应建立长期忠诚顾客的档案, 加强与顾客的情感交流, 对顾客的要求及意见迅速作出反应并加以解决。总之, 以顾客满意为核心既是企业提升核心竞争优势的重要途径, 也是构筑企业创新经营战略的重要组成。

总之, 现实的市场竞争力都不是某一个单独的孤立的要素可以形成的。这就是要对相关要素进行综合, 平常我们说“整合”, 要进行整合、综合, 必须首先发现和发挥自己已有的优势, 以此为立足点和人家进行各种形式的合作。但最重要的、最有发展潜力的、最有主动性的依托是品牌———自己的品牌。紧密联系几点, 使之相互协调、相互作用, 能够很好的迎合新的经营战略。企业才能在这个竞争激烈的市场上兴存发展。

参考文献

[1]王方华.企业战略管理[M].上海:复旦大学出版社, 2007:2.

[2]王秀村, 王月辉.市场营销管理[M].北京:北京大学出版社, 2008:7.

[3]李晓雪.中小企业品牌战略[J].北方经济, 2006, (11) .

企业经营战略与制胜之道 篇8

《企业家的商道兵法》 企业的制胜之道是什么？从某种意义上讲，决定企业胜败的无非两大因素：战略和战术。战略和战术的关系相辅相成。一方面，战略是具有导向性、全局性、长远性的核心因素。战略决定战术，战术的安排必须依据与战略。另一方面，战术是实施战略的具体路径，是体现战略的具体操作方法，是实施战略的载体。 有人说战略决定成败，有人说细节决定成败；有人说战略比战术更重要，有人说战术比战略更解决问题。事实上，任何一家企业，在不同的环境中，面对不同的竞争状态、不同的竞争对手，结合自身不同的特点，所要解决的主要矛盾是不同的，这也就是说，对于企业来讲，解决好自己发展的问题，是战略问题重要还是战术问题重要，还要依据自己的情况来具体分析。 这里谈一下对于战略问题的认识。 现代企业的经营，已经由经验经营时代进入到知识经营时代，已经由感觉经营时代进入到智慧经营时代。在这样一种条件下，企业经营者怎样发挥自己的聪明才智，才能使企业走向成功？这是每一位企业经营者在自己的实践中都要交出的一份答卷。 从企业的经营实践看，经营者的智慧要集中体现在企业的经营战略上。经营战略是企业一切行为的准则，是企业努力和奋斗的目标，是企业实现自己目标的路径，是凝聚团队、统一行动的准绳。战略既是一个企业长远的、全局的目标，又是企业为实现目标在不同阶段上实施的不同方针和对策。在企业的经营管理之中，企业的每一项具体计划，每一项具体经营任务，每一个具体管理措施，都要围绕并服从企业经营战略目标的要求。因此，经营战略是企业的大智慧、大谋略，是企业智慧和谋略的结晶。 有人说，战略决定企业的成败，这句话是完全正确的。战略管理的本质是经营未来，而经营未来的核心是培育竞争能力。有许多企业由于在战略上缺乏智慧，导致了自己的失败，这样的例子数不胜数。企业经营者如何通过战略的引导和实施，使企业走向成功？主要应做好以下几点。 1.战略要建立在对企业经营环境的清晰认识和准确把握之上。 战略是企业经营行为的指导方针。经营者自觉或不自觉地在显性的或隐性的战略指导之下，实施自己的经营行为。战略成功首先来源于对企业经营环境的正确认识。从这个意义上说，对经营环境的认识是企业制定经营战略的前提，认识对，战略才有可能对；认识错，战略必然错。 在对企业外部经营环境的认识上，有两种倾向是必须要予以重视的。 第一种倾向是“盲人骑瞎马，夜半临深池”。一些企业根本不懂得在竞争的环境中去认真地分析外部环境对企业经营所带来的影响，两眼漆黑，埋头苦干，一厢情愿，只凭自己的想法，包打天下。这些企业得到的结果常常是“上穷碧落下黄泉，两处茫茫皆不见”，难逃失败的厄运。 另一种是戴着有色眼镜看世界。这些企业也去做外部环境的分析，但却以自己的认识代替客观的现实。外部世界在他们的眼中是被自己的认识所扭曲了的世界。兰州五泉山浚源寺有一副对联说：“花既是禅，鸟既是禅，山耶云耶亦即是禅，钟磬声中随你自寻禅意去。男可成佛，女可成佛，老者少者都可成佛，松衫影里何人不抱佛心来。”这副对联描写的处处是禅、人人皆佛，整个天下就是一个烟香缭绕、钟磬齐鸣、佛语声声的娑婆世界。这一看就知道是佛家人眼中的世界。佛家人用佛眼看世界，经营者怎样看世界？答案是应当清醒、冷静、真实、客观。“放开眼孔，看晓月才上，夜月正圆，山雨欲来，溪云初起；洗净耳根，听林鸟争鸣，寺中击响，渔歌唱晚，牧笛催归”。这里强调，只有“放开眼孔”才能看到一派美好景象；只有“洗净耳根”，才能听得人间绝妙声响。眼孔不但要放，还要放开，视野辽阔；耳根不但要洗，还要洗净，剔除杂音。因此，经营者必须眼观六路、耳听八方，对经营的客观环境有准确的把握。不顾客观情况，忽略对经营环境的分析，得到的结果必然是主观和客观相背离，理想和环境相冲撞。这样的战略无疑会遭到失败。 2.战略要建立在对自身能力的正确认识和准确判断的基础之上。 自身能力更确切地说，就是资源配置能力和经营运作能力。企业的战略和企业的自身能力必须相匹配。战略如果大于自身能力，则既难于实现又可能由于竭泽而渔造成灾难性的后果。战略小于自身能力，则会使发展速度和效率受到影响，甚至丢掉和丧失发展机会，对企业也是灾难性的影响。所以，如何使战略和自身能力相匹配，这是技术，更是艺术。这个问题也是企业战略成功与否的关键点、核心点。 从企业运作的实践看，谨小慎微、畏缩不前的企业有，但无知无畏、不怕死的企业更多。有很多企业一朝鲜花遍地、赞誉声不断，但转眼间成为昨日黄花、过眼烟云，衰败枯萎、事衰人散，留下一片凄叹。这样的事例在中国的企业中屡见不鲜，问题就出现在内心躁动、耐不住寂寞、幻想一步登天而脱离实际的硬拼。 “称己智者，皆非智也；自处明者，其迷甚也。”（《法律三昧经》）知人者智，知己者明。所以，企业的经营者要对自己有正确的认识。但客观的事实是这个认识常常是用极其惨痛的教训换来的。 有人把企业经营的认识过程分为四种境界：一是不知道自己不知道，二是知道自己不知道，三是不知道自己知道，四是知道自己知道。这个说法，确实有些意境。 在“不知道自己不知道”的情况下做企业，做决策是最可怕的。细想起来，企业的兴衰成败，像潮起潮落，每天朝霞升起，无数个企业应运而生；每天夕阳西下，无数个企业随之陨落。其中多数企业的失败，大概是出于无知。由无知变有知，是企业经营者智慧的转变，也是企业成熟的转变。经营者真正的智慧不体现在能奇思幻想，任意而为，而是体现在“知彼知己”，谋断准确，使企业的战略把外部环境同自身能力精确地结合起来，发展有基础，成长有底蕴。 3.战略要建立在具有优势的，为自己所长的业务内容之上。 战略的核心问题是“我们的业务是什么”，这是管理学大师德鲁克的名言。这个问题对众多的企业来讲是否已经解决，是否已经不是问题，这是需要讨论的。国学大师王国维说：“古今之成大事业、大学问者，必经过三种境界。‘昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路。’此第一境也。‘衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。’此第二境也。‘众里寻他千百度，蓦然回首，那人正在灯火阑珊处。’此第三境也。” 王国维讲的第一种境界，就是绞尽脑汁，苦苦思索。这也就是佛家讲的“悟”，大彻大悟。做企业，做决策，一定要想好了再做，绝不能做起来再想。“做什么”是企业最重要的问题，因为企业一旦选定了自己的产业，常常就是踏上了一条不归路，进身容易转身难。想不明白，六尘未决，贸然去做，就会面临灭顶之灾。“不悟即佛是众生；一念悟时，众生是佛。”(《坛经》)因此，“悟透”是正确做事的前提。 王国维讲的第二种境界，就是一旦确定了目标，就要专注执着、锲而不舍。“众生度尽，方正菩提；地狱不空，誓不成佛。”（《地藏十轮经》）“执志安如地，心静若莲花。”(《佛本行集经》) 《六祖坛经》中讲了一个“幡动还是心动”的故事，这个故事在佛教禅宗中被传为佳话。 禅宗六祖慧能去广州法性寺时，正值印宗法师讲述涅槃经，“时有风吹幡动，一僧曰风动，一僧曰幡动，议论不以。慧能进曰：不是风动，不是幡动，仁者心动。一众骇然。” 这个故事讲的是什么？按佛家的观点看，风所以动，幡所以动，是心有间隙，心不诚，根不净。自然的法则，是风动带动幡动，幡动带动心动。作为佛家人，风可以动，幡可以动，但心绝不能动。心不动，则风动，幡动就是视之不见、听之不闻的事情了。以心的不动，应万物之动，这是佛家修行的真谛，只有这样，才能修成正果，立地成佛。“飞蛾投火由火色，水鱼悬钩为吞饵”（《佛本行集经》）。 作为企业经营者来说，要精诚专一、自持笃定，不急功近利、不三心二意、不见异思迁、不为外界的诱惑所左右。做一件事，做好一件事；做一件事，做成一件事。义无反顾、勇往直前，不犹豫、不彷徨，不到彼岸誓不罢休。因此，“执着”是正确做事的保证。 王国维说的第三种境界，就是历经磨难、终成正果。这也就是经营企业的最高境界，踏破铁鞋无觅处，得来全不费工夫。挣钱在有意无意之间，成功在有意无意之间。这种境界就是经营企业已经到了得心应手、化腐朽为神奇的阶段。“春有百花秋有月，夏有凉风冬有雪。若无闲事挂心头，便是人间好时节。”《云门文偃禅师广录》因此，“成功”是正确做事的结果。 每天当太阳升起的时候，非洲大草原上的动物就开始奔跑了。狮子妈妈对自己的孩子说：“孩子，你必须跑得快一点，再快一点，你要是跑不过羚羊，就会被活活地饿死。”羚羊妈妈对自己的孩子说：“孩子，你必须跑得快一点，再快一点，你要是跑不过狮子，那你肯定就会被吃掉。” 由此可以看出，培育企业的竞争能力，形成自己相对的比较优势，这是企业的生命线。 什么叫有竞争力的企业？有专家对美国有竞争力的企业作了分析，认为它们一般具有7个特征：（1）市场份额十分重要，在这个问题上，做第二名远不及做第一名重要，而且再没有比沦为第三名更危险的了；（2）准确地理解并记住你的业务是什么；（3）不论发生了什么问题，都要不断地改进工作，将事情办得更好，不仅对于产品是这样，对于公司也是这样；（4）或者创新，或者死亡，尤其是对技术驱动型企业，再也没有比成功消失得更快的了；（5）企业收购对于增长非常重要，成功的企业收购应能增强企业的技术能力或扩大企业的相关市场；（6）人的因素非常重要，不要把这当成老生常谈；（7）没有任何东西可以替代质量，也没有任何东西比在国际市场上丧失成本竞争力而构成更大的威胁，然而，这两者又是相互补充的，而不是相互排斥的。 企业经营战略的任务就是要着眼于培育企业的竞争能力，打造有竞争力的企业。任何一个企业在做战略的时候，都要紧紧抓住这个关键。 更多内容请见《企业家的商道兵法》原著