初创企业战略研究（精选8篇）
摘 要：初创期科技型小微企业对加快一方经济建设发展具有极为重要的作用，不仅可以促进经济增长、增加社会就业率、还能够扩大城乡市场、拉动财政收入以及维持社会和谐稳定的发展。本文以从初创期科技型小微企业发展现状和融资现状为出发点，深入探究其融资影响因素，分析初创期科技型小微企业融资方式为何很难在中国推行，并最终总结完善初创期科技型小微企业融资渠道的有效途径。
关键词：初创期；科技型小微企业；融资渠道
一、初创期科技型小微企业融资相关概念
1.初创期科技型小微企业定义
科技型小微企业主要是指从事高新技术开发与经营的企业，这种企业最明显的标志就是智力密集，具有较高的研发能力，并且有着高新技术的自主生产能力，目前在各地的高新技术开发区中，有相当数量的科、技、工、贸一体化的高技术小微企业，集中在新能源、新材料、生物技术和新医药、节能环保、软件和服务外包、物联网等六大新兴产业。
2.融资定义
“资金是企业的血液”。一个资金密集型的企业，其投资成本高，回收周期长，对资金的需求量十分巨大。不可能单单依靠自有资金进行有效的运作，因此融资对于中小企业尤为重要。企业融资是指资金融入者从自身的生产经营状况和现金流情况出发，依据企业未来的经营与发展需要，通过内源融资或外源融资渠道，筹措生产经营所需资金的过程或行为。融资是调剂资金余缺的一种经济活动，企业以价值最大化为目标，来实现整个社会资源的优化配置。
二、初创期科技型小微企业融资的现状与问题
1.主要依靠内源融资
当前，由于市场经济体制尚不完善，我国大多数科技型小微企业的融资方式主要依靠债务性的内源性融资，加上金融市场开放程度有限、资本供给有限以及融资渠道过于单一，这些因素都造成初创期小微企业生存状况艰难。2014年中，全国各小微企业争先恐后，竞相发展，但是仅有11家企业成功发行债券，总金额300亿元。债券形式包括短期融资券、中期票据、企业债和公司债。在众多处于初创期的科技型小微企业中，只有为数不多的、在本行业中“拔得头筹”的企业能够依靠金融市场解决自身融资问题，而大部分企业则远远不能单纯依靠这一途径解决融资问题。由于企业自身的特点和严格的市场准入原则，公开上市、非流通股控股上市等融资途径难以为它们所实。数据显示，2014年全年只有11家企业在境外资本市场上市，融资金额为105.23亿元。
2.外源融资渠道过于狭窄
前面已经提到，小微企业的融资方式主要依靠内源性融资，在没有国家投资的情况下，资金来源于企业内部集资、暂时性闲置资金和企业自身的积累，绝大多数初创期科技型小微企业面临的现实处境。至于外源融资渠道，分为非正规和正规组织。非正规的民间融资组织即私人组织提供资金，正规组织包括城乡信用合作社、商业银行等金融机构。由于缺少外源融资渠道，项目和债券融资方面基本处于空白状态。银行贷款融资成本低的特点保证企业控制权不会受很大影响，银行贷款申请一旦获得批准，企业可以立即获得所需资金。因此，银行贷款融资方式是初创期科技型小微企业首选的融资方式。然而，狭窄单一的外源融资渠道难以满足小微企业的长期战略性发展，成为一大制约因素。
3.金融机构贷款难度增加
初创期科技型小微企业的外源融资渠道是金融机构贷款，此类金融机构多为商业银行。由于外源渠道单一，多数中小民营企业都把目光投向银行贷款。根据近年来的统计，每年大约有70%的民营工业企业向各类银行申请贷款。但是银行贷款近年来也越来越难以实现，因为大型商业银行的资金主要流向国有企业、大型项目和城市建设当中。据统计，国有商业银行每年新增贷款的80%以上都被国有企业和项目持有。只有不到注册商户40%的初创期科技型小微企业能够成功贷款，其中，抵押和担保贷款是借贷的主要方式，而信用贷款的比例相当少，因为1998年商业银行推出抵押担保贷款的新形式，此种形式更为广大商业银行所接受。
4.民间融资发展迅速
近年来，民间融资借贷凭借其手续灵活、方便快捷的特点广受小微企业的欢迎，例如，一些亲朋好友彼此互相了解，对资金的用途、还款来源和还款时间十分有把握，那么，只需借贷双方办理简单的借款手续之后（甚至贷方口头同意之后），便可在一两天之内取得资金。随着中小型民营企业的迅速发展，民间融资规模也迅速增加，融资主体越来越多样化，民间融资在小微企业中发挥着越来越重要的作用，势头甚至可以与当地信用社和商业银行相抗衡。
三、完善初创期科技型小微企业融资渠道的策略
1.企业自身方面
（1）改善企业治理结构
家族式的经营管理制约着初创期科技型小微企业的进一步发展。因为这种缺乏法人治理结构的模式难以真正做大做强。要想改变这一局面，就必须积极学习国内外先进经验，更新技术和设备，提升产品的核心竞争力，引用科学合理的决策、生产和经营机制，从而在市场中占得先机。同时，时刻注重提高企业抗风险的能力，提前做出周密的风险预警和机制。值得注意的是，改变家族管理模式的关键是分离企业经营权和所有权，在产权改革中深化产权明晰制度。完善企业内部管理是提高企业经营水平的重要一步，通过人才和技术的培养与引进，加快管理创新水平。
（2）加强初创期科技型小微企业信用建设
初创期科技型小微企业为了赢得更多发展机遇，一定要从长远战略眼光看待信用建设这一问题。在当前发展阶段，凡是成功推行了“企务公开”和“账务公开”策略的企业，都能收获很好的信誉和口碑，良好的信誉是企业的潜在财富。而那些通过非法行为和不正当手段牟取暴利的企业最终都难逃法律和人民的审判。
针对如何树立诚信经营的管理理念，企业可以建立对应的管理部门，时刻监督企业决策、实施和反馈各个环节。信用理念的全面贯穿将很好的降低信用风险，提升企业品牌和形象，作为驱动力，这种良好的信用形象能够为小微企业提供更多的融资机会。
2.金融机构方面
（1）发展民营金融机构
为了拓宽金融机构的融资渠道，解决初创期科技型小微企业面临的融资难等问题，需要发展商业银行以外的金融机构，其中，积极发展民营今年融机构是一个可行性很高的举措。近年来，以新型农村融资机构为主，以民间融资组织为辅，以商业银行为主，以社会资本为辅的融资模式正在迅速发展。民间资本以投资入股的方式参与到农村信用社的改制中来。小额贷款公司在新政策的推行下也如雨后春笋一样，极尽迅速发展的势头。在我国很多城乡地区，小额贷款公司进行着试点工作，政府对它们做出一系列的规范，并支持其发展，其中一些小额贷款公司发展到一定阶段会转为村镇银行，继续为民营企业做融资服务。
民营融资机构具有地方性、成本低的特点，这类地方性机构为当地初创期科技型小微企业提供支持，其信息和交易成本低的优势符合小微企业初创时期的发展需求，可以有效解决小微企业融资问题。
（2）创新金融产品
针对企业规模的不同，金融机构现有的金融产品和服务还没有做到完全细致的划分，即对中、小微企业情况和需求的不同，应该创新金融产品和服务，采取不同的信贷资金的措施。例如，小微企业由于规模小、成本低、资金回笼时间长的特点，金融机构可以适当推行出贷款利率低的金融产品。为了改善贷款审批效率和减少审批时间，在初创期科技型小微企业中建立资源库，实行一体化管理。对于真实交易背景、基本面良好的客户，开发应收货款转让、票据贴现以及无担保信用贷款等产品。在融资担保方式上进行拓展，开发联保、互保、承租权质押、流动资金循环贷款和商业承兑汇票贴现等信贷产品，更好的适用于初创期科技型小微企业。
（3）完善金融服务体系
作为鼓励初创期科技型小微企业的举措之一，建立健全金融金融服务体系，制定金融解决方案是提升该类企业生存状况的重要环节。金融机构针对当前初创期科技型小微企业的状况，可以设立专门的授信管理部门，完善对初创期科技型微小企业的考核管理和奖励机制。同时，城市商业银行的金融服务体系要尽可能扩大覆盖区域，向乡村和县域地区增设分支机构，是金融服务真正走进千万家。
3.政府政策方面
（1）加大财政和税收支持力度
近年来，政府对于初创期科技型小微企业的扶持力度在明显加大。政府支持主要体现在财政预算和税收两方面。在财政方面，具体表现为在政府财政预算中专门设立了专项资金。扶持力度曾强的同时，政府的扶持规模也在进一步扩大，由最初的城市小微企业到现在的省、市、县、村各级小微企业，尽可能降低对该类企业的信贷门槛，简化信贷手续。
在税收方面，对每年纳税金额低于3万元的小微企业实施财政税收优惠，即减去50%的纳税额，并按20%的税率为其企业所得税；对那些国家重点关注的高新技术企业，减按15%的税率缴纳企业所得税。这些政策的实施都为初创期科技型小微企业的发展注入了动力，为小微企业主描绘了富有前景的蓝图。
（2）加快融资性担保体系建设
建立健全担保机构的准入制度以及资金注入、风险补偿与信用评估机制。有效地将解决初创期科技型小微企业融资困难问题与促进初创期科技型小微企业信用制度相结合。在担保机构上，要建立以政策性担保机构为主，以商业性种担保机构与再担保机构并存的方式的担保制度。成立以初创期科技型小微企业信用担保服务中心为核心的省级再担保体系，通过完善区域性信用再担保公司，不断构建全省初创期科技型小微企业融资性再担保体系。与此同时，还应建立健全联合担保机制。有效地将信用担保资源进行整合，不断推动股份制形式的初创期科技型小微企业信用担保公司的建立，进而将风险补偿机制运用到初创期科技型小微企业信用担保公司上，并且完善由监察、纪检以及审计等部门参加的联合监督制度。
参考文献：
关键词：应收账款,初创企业
一、引言
十八届三中全会以来, 随着政府简政放权, 深化商事制度改革, 加快实施工商营业执照、组织机构代码证、税务登记证“三证合一”、“一照一码”, 落实“先照后证”改革, 推进全程电子化登记和电子营业执照应用。据不完全统计, 每天我国新注册的市场主体多达一万家。初创企业应收账款在总资产中占有较大比重, 若管理不善, 就会使一个健康的企业陷入财务危机。为此, 初创企业要特别加强应收账款的管理, 避免因财务风险导致的企业失败。
二、初创企业应收账款管理存在的问题
初创企业应收账款被长期拖欠的原因是多方面的。市场疲软、企业资金紧张、偿债能力差, 以及经济法规不完善、执法不严致使企业间三角债或多角债长期存在不能有效解决, 甚至一些企业借破产之名恶意逃债、废债等外部原因外, 企业内部在应收账款管理方面也存在较大问题。目前初创企业在应收账款的管理上存在着以下问题:
(一) 初创企业风险防范意识不强, 面对激烈的市场竞争, 初创企业为了扩大销售, 增加市场份额, 提高竞争能力, 增加销售收入, 便大量实行赊销。只期望赊销能带来较大的经济收益, 而对赊销的风险认识不足, 未加防范。在事先未对客户的信用情况作全面深入调查的情况下, 盲目地采用赊销策略。致使形成大量应收账款, 致使无法及时收回许多赊销款项, 从而增加企业经营的风险。
(二) 应收账款日常管理工作不规范, 应收账款的日常管理工作包括建立客户档案、制定信用标准、进行账龄分析、定期核对账目、定期评价客户的信用状况、落实追讨欠款责任人、及时追讨欠款等。但很多初创企业在这些方面工作不规范, 没有建立客户档案, 工作无标准, 不做客户分析, 任用销售人员随意, 追款责任不明确, 销售人员调离或转岗时不追究其应负的追款责任。这也使得一些销售人员有机会利用工作上的漏洞侵害企业利益、侵占销售回款。
1.有关销售的考核制度不合理、约束机制不健全
企业对销售部门的考核主要是考核当期销售量、销售收人, 对销售人员一般是将其工资、销售费用与销售量挂钩, 使得销售部门及销售人员为完成销售任务盲目赊销。由于对产品销售后长期不能收回货款缺乏相应约束制度, 导致大量应收账款沉积下来, 有的变成坏账。
2.销售部门与财务部门之间缺少信息交流
给客户提供什么样的信用条件, 往往由销售部门人员凭经验或个人关系决定, 财务部门无权参与并发表意见。财务部门只负责进行销售和应收账款的账务处理, 没有向销售部门提供有关客户的应收账款账龄资料、客户是否及时归还赊销货款资料的要求。由于部门间信息缺乏交流, 可能导致销售部门在向客户提供信用条件时作出错误决定, 财务部门对应收账款的监管职能也得不到发挥。
3.应收账款的账龄没有及时分析, 导致企业风险增大。对企业应收账款的账龄没有及时分析, 大量陈账、呆账常年挂账, 造成企业资金周转困难, 同时对挂账时间很长的应收账款也没有采取相应措施, 以至于在债务人破产或死亡, 收款凭证资料丢失或损失, 或当事人离职情况不明等使应收账款成为坏账, 这样既增加了企业管理成本, 也直接减少了企业的经济效益。
(三) 收应收账款的方法和程序不当, 催收费用大量增加。一般说来, 企业催收应收账款应从催收费用最小的方法开始, 即首先从电话联系开始, 到信函通知、电告催收、派员面谈直至诉诸法律等, 而有些企业在催收应收账款时, 没有坚持效益优先的原则。因催收方法不当造成催收费用增加, 增加了企业的管理费用。
三、初创企业应收账款管理不善的危害
应收账款对初创企业的危害主要来有以下几个方面:
(一) 高额的应收账款直接影响企业的现金流入, 引发财务危机。初创企业通过赊销不断扩大销售, 而赊销的背后就是不断上升的应收账款, 很多初创企业在具有良好的盈利状况下, 因应收账款管理不善而面临财务危机。我国许多一些经营状况良好的初创企业经常出现有利润无资金, 账面状况不错却资金匮乏的状况。
(二) 降低了初创企业的资金使用效率, 企业效益下降。由于企业的物流与资金流不一致, 发出商品, 开出销售发票, 货款却不能同步收回。这种没有货款回笼的入账销售收入, 势必产生没有现金流入的销售业务损益产生、销售税金上缴及年内所得税预缴。如果涉及跨年度销售收入导致的应收账款, 则可产生企业流动资产垫付股东年度分红, 占用了大量的流动资金, 久而久之必将影响初创企业资金的周转, 进而导致初创企业经营实际情况被掩盖, 影响初创企业生产计划、销售计划等。
(三) 夸大了企业的经营成果。企业的账上利润的增加并不表示能如期实现现金流入, 初创企业应收账款的大量存在, 虚增了账面上的销售收入, 在一定程度上夸大了企业经营成果, 增加了企业的风险成本。
四、初创企业应建立完善的应收账款管理制度的对策
(一) 加强应收账款的风险防范意识
企业负责人、销售人员和财务人员要充分认识应收账款收不回的风险, 认识其危害性。在确定赊销策略时, 一定要谨慎, 科学测算各种赊销策略给企业增加的收益和由此所付出的代价。要制定销售工作的规范标准, 使相关人员按工作规范标准开展工作, 减少由于工作随意给企业带来的经济损失。
(二) 加强应收账款的日常管理
1.实施具体的信用备件
信用条件是指企业要求用户支付赊销账款的条件。一旦企业决定给与客户信用优惠时, 就需要考虑具体的信用条件。企业在接受客户信用订单时, 要向其明确提出付款时间及其他相关要求, 包括信用期限、现金折扣和折扣期限方面的约定。企业允许客户赊款一定时间, 会在一定程度上扩大销售、增加毛利。
2.完善销售考核制度和约束制度
企业应改变对销售部门考核只重产品销售收入的作法, 转为考核产品销售收入和销售款回款额。对销售人员的工资、销售费用采取与有效销售额挂钩的办法。为保证应收账款的及时收回, 企业要制定销售回款的约束制度, 按“谁销售谁收款”的原则, 落实销售责任人的回款责任, 提高销售责任人的风险意识, 加速销售款的回收。企业内部审计部门要定期对销售部门和销售人员的销售业绩指标进行审计, 重点对造成应收账款长期拖欠的相关责任人进行专项审计, 追究责任, 实行经济处罚, 对侵害企业经济利益、侵占销售货款的责任人还要交司法机关处理。
3.加强销售部门与财务部门的合作
建立赊销联合审批制度。对提出赊销要求的客户, 销售部门应要求客户提供其信用状况原始证明材料 (主要指客户开户行提供的信用状况证明材料) 。并将材料和客户档案资料转给财务部门审查, 财务部门对此并结合从其它渠道搜集的材料采取“信用5C分析法”对客户进行信用分析, 并在客户的赊销申请表中签署信用状况审查意见。再由销售部门具有审批资格的人员根据企业制定信用标准进行审批。为便于管理, 企业可赋予不同级别人员赊销额度的审批权限。审批人员不得超权限。审批人员对其签署的意见应承担相应的责任。
4.定期与客户对账
财务部门应定期与客户核对往来账目, 确保企业债权的真实可靠。对客户不予确认的款项, 一方面要追查销售合同、销售订单、销售发票副本、货物发运凭证等与销售有关的文件资料, 将文件资料复印存档, 作为向客户追讨货款的凭据;另一方面督促销售责任人限期追回货款。定期对账也有助于防止销售人员侵占销售货款的不法行为、并为企业以后采取诉讼程序提供重要依据。
5.建立客户信用档案, 定期评价客户信用状况
初创企业应建立客户档案, 设专人进行日常登记。登记内容包括对客户销售各种产品所提供的信用条件、建立赊销关系的日期、主要的原始凭证编号及保管人、客户应付款日期、客户实际付款日期、各期与客户对账情况、各期客户信用状况的评价等。结合档案, 企业财务部门可定期评价客户的信用状况, 从而帮助销售部门作出正确决定。
6.加强应收账款的分析与通报
财务部门应为企业开展清欠工作、为企业决策部门制定调整销售策略提供信息, 要积极开展应收账款分析, 及时编制应收账款账龄分析表, 计算客户应收账款的平均账龄和客户销售货款回款率, 将客户的欠款、还款等重要信息资料及时向相关部门通报。对应收账款的可能出现恶化的客户资料及时向企业负责人通报, 防止情况的进一步恶化。
(三) 不断完善收账政策
初创企业在制定收账政策时, 要在增加收账费用与减少坏账损失、减少应收账款机会成本之间进行比较权衡, 以前者小于后者为基本目标, 掌握好宽严界限, 拟定可取的收账计划。
1.当应收账款遭到客户拖欠或拒付时, 企业应当首先分析现行的信用标准及信用审批制度是否存在纰漏, 然后对违约客户的资信等级重新调查摸底, 进行再认识。初创企业应加大清欠工作力度, 对已到期货款及时追回。对于恶意拖欠、信用品质恶劣的客户应当从信用清单中除名, 不再对其赊销, 并加紧催收所欠, 态度要强硬。
2.对长期拖欠货款的客户, 催收无果, 可与其他经常被该客户拖欠或拒付账款的同伴企业联合向法院起诉, 利用法律武器依法保护企业权益。同时, 加强对应收账款诉讼时效的管理, 防止因诉讼时效的丧失而丧失诉讼的上诉权。对呆坏账的会计处理, 应先由企业法律部门和财务部门联合审查欠款单位有关破产、清算的法律文件以及欠款单位财务状况恶化的材料, 提出书面意见后, 按企业会计制度的规定及时进行确认、审批和处理, 防止潜亏。
3.对于信用记录一向良好的客户, 在去电发函的基础上, 再派人与其面对面地沟通协商, 争取在延续、增进相互业务关系中妥善地解决账款拖欠的问题。
五、结论
在“大众创业、万众创新”的浪潮下, 随着束缚创业创新各种制度的逐步消除, 鼓励创新, 支持创业, 宽容失败的环境不断形成。必然有千千万万的创业者活跃起来, 各类市场主体不断开办新企业, 为促进创业的成功, 顺利渡过初创期, 企业应加强对应收账款的管理。在我国, 大部分初创企业规模小、实力弱、组织结构简单, 初创企业应从增收节支、提高效益的管理目标考虑, 充分估计应收账款持有成本和风险, 强化回收工作, 降低有关成本损失, 在总体上应权衡有关信用政策的利弊得失, 争取企业利益最大化。采取有效措施防止应收账款的恶化, 提高应收账款的质量。
参考文献
[1]董昕玥, 周赛.浅谈企业应收账款管理中存在的问题及对策《品牌》, 2015 (02) .
关键词：商务模式；高科技初创企业；风险投资
中图分类号：F124．3 文献标识码：A
VCs Evaluation Business Models for High-Tech Start-Ups
ZHANG ShuangWen
（Applied Economics Postdoctoral Station， Peking university，100871）
Abstract:Venture capitalists(VCs) should treat business models as one of the most important core contents when high-tech start-ups finance from them. This paper provides evidence on how VCs actually evaluate prospective business models, and analyze the existing problems in the design process. Through both analyses, the evidence suggests business models should be expressed by value proposition, value supporting, value maintaining. According to such value analysis system, high-tech start-up can ensure of the operational and scientific business models that help VCs understand it better and more efficiently choose or screen their investments.
一、風险投资家对高科技初创企业商务模式的评价
商务模式（Business Models，也被译为商业模式），随互联网技术的发展而流行起来，是目前互联网上出现最多的术语之一。商务模式是高科技初创企业在争取风险资金时，风险投资家考察的核心内容之一。风险投资家在被问到“评估被投风险企业时最重要的考虑因素”问题时，大部分风险投资家会首先回答是商务模式。风险投资家不仅可以给初创企业提供所需的资金，而且可以为初创企业带来更深层次的技术和市场知识，将优秀的构思转变为有能力和持续性的优秀商务模式，其结果，能显著增加商务模式的价值，长期内能产生更高回报。
风险投资家在进行初创企业商务模式分析时，更看重能产生持续竞争优势的、有吸引力的、健全合理的、令人信服的、能获取利润的商务模式。风险投资家会考察初创企业是否已经有了优秀的商务模式，优秀的潜在构思是否对优秀的商务模式有所帮助，构思能否支持开发稳健商务模式所必须的努力等等。但在现实中存在着很多矛盾，很多风险投资家既强调长期稳定的商务模式的重要性，又强调季度增长的重要性。既声明对开发初创企业的商务模式有兴趣，又坚持初创企业的短期绩效目标的实现。对此，很多研究者和风险投资家都认为初创企业应该具有灵敏性和弹性，以更好地适应市场条件的变化，同时，风险投资家也应该柔性地对待初创企业的商务模式。但在现实中存在着很多矛盾，很多风险投资家既强调长期稳定的商务模式的重要性，又强调季度增长的重要性。既声明对开发初创企业的商务模式有兴趣，又坚持初创企业的短期绩效目标的实现。对此，很多研究者和风险投资家都认为初创企业应该具有灵敏性和弹性，以更好地适应市场条件的变化，同时，风险投资家也应该柔性地对待初创企业的商务模式。
风险投资家在进行初创企业商务模式分析时，常常包括很多要素。如William（2000）指出，很多风险投资家会问及如下问题：利润压力；收入模式、成本模式；商务模式的独特性；竞争者的进入障碍；实际或预期的竞争优势；等等。[1] Robertson(2001)认为，能获得风险投资支持的初创企业的商务模式有三个特征：[2] 商务模式具有独特的价值，能带来初创企业的高成长；初创企业要有高的进入壁垒，来保护利润的取得；商务模式所做的期望是现实的，是能够实现的。Bottorff（2003）也提出了风险投资家对商务模式的评价标准，具体内容包括：企业如何赚钱；定价模式和收入模式；销售周期和分销模式；成本模式；压倒性的竞争优势。[3] Bolton（2002）也提出风险投资家对商务模式的评价标准有：商务模式要能够被解释和评估；要能使企业获得利润；可预测的收入流。[4]
Magretta（2002）指出商务模式要能“解释企业如何经营的故事”，一个好的商务模式要能回答：顾客是谁；什么是顾客价值；如何赚钱。这些问题的回答，就是价值主张和收入模式。[5]Osterwalder＆Pigneur（2003）认为评估一个商务模式重点要强调以下问题：产品创新：企业为市场提供何种创新产品和价值主张； 顾客关系：目标顾客是谁，如何提交给顾客，与顾客建立密切联系；基础管理：企业如何有效执行基础的管理问题；收入模式、成本模式是什么。[6]
我们也可以给出风险投资基金对商务模式的评价标准，如篮石基金（Blue Rock Capital）在进行投资标准的设计时，要求被投企业的商务模式必须是引人注目的，商务模式的评价包括三部分：专利技术、产品和服务；专门的分销；可论证的顾客价值。Women's Growth 基金也要求被投企业的商务模式是引人注目的，且必须是能够获得利润的。St. Paul风险投资公司的投资标准是：强的价值主张；重要的市场机会；能产生持续竞争优势；优秀的管理团队。
对于风险投资家说，就是要决定高科技初创企业的商务模式所讲述的引人注目的故事，简单地说，就是通过初创企业的商务模式来了解该企业是如何赚钱的，又是如何经营的。关于商务模式的识别标准一直存在很多争论，风险投资家可以将初创企业提出的商务模式和其它已经证明的模式进行比较，看看是否相似。虽然识别相似的商务模式并不是必须的，每天都会有新的商务模式出现，但是如果风险投资家能够识别那些已被证明的成功模式，将会更好地评价初创企业提出的商务模式。
风险投资家在对商务模式的评价中，也突出了商务模式盈利性的重要性。正如美国风险投资家格莱恩说过一句至理名言：“没有成功的商务模式，只有赚钱的商务模式”。一个成功的商务模式应该能够适应不断变化的市场条件。风险投资家应该给予高科技初创企业足够的自由度来对商业气候做出反应，以及进行商务模式调整以求更好的定位来达到最终的目标。季度收入目标和其它短期的重要事件应该根据风险投资家的最终目标（持续的竞争优势以获得更高回报）进行重新排列。
风险投资家必须通过一个稳健的商务模式来评估高科技初创企业能否达到长期的竞争优势。风险投资家在辨识高科技初创企业商务模式的质量时，可以从以下方面进行评估：企业商务模式被复制的可能性；专利技术能否阻止竞争者进入；是否拥有不能被复制的成本结构优势；企业品牌能否阻止竞争者进入；是否执行了顾客高转换成本策略；分销系统是否拥有竞争优势；如何为顾客提供竞争者难以复制的更多价值。
二、高科技初创企业商业计划书中商务模式的描述
通过对高科技初创企业提交的商业计划书中应设计的商务模式内容进行整理归纳，可以映射出风险投资家对其商务模式的评价标准。
Chan认为成功的商业计划书中，商务模式要表明企业做什么、怎么做以及怎样来获取利润。[7]Schneider（2002）指出商务模式传达了高科技初创企业追求成长和成功的意愿，反映了企业的价值主张、发展阶段、管理团队、战略伙伴、市场、竞争、监管等等，商务模式应是可实行的，能促进企业目标的实现。[8]Gilbert（2003）在对Toysaus、Hotmail等在线电子企业的研究中发现，成功的商务模式应该包括：顾客价值；市场范围；定价；职能；与利益相关者的联系；持续的竞争优势；收入来源。[9]
Eisinger等人（2003）认为在成功的商业计划书中，商务模式设计的目的在于解释在给定的市场机会里，企业能提供什么。他认为，商务模式应该包括：产品和服务描述；竞争优势描述；定价分析；收入模式。[10]Montreal（2003）认为商业计划书中，商务模式的主要組成要素包括：独有权；市场特征，包括市场规模、成长性、企业边界、法律法规等；竞争优势；管理团队；知识产权和保护等。[11]Afuah＆Tucci（2001）认为商务模式包括：企业向客户提供的价值；企业的目标客户群； 向目标客户群提供的产品和服务的范围；收入的来源；对所能提供的价值定价；对客户提供价值所必须进行的活动；进行这些活动所需要的能力；为保持自己的竞争优势所必须采取的措施。[12]
三、高科技初创企业商务模式设计中存在的问题
许多高科技初创企业虽然深知商务模式的重要性，但在设计自己的商务模式时，却会犯许多问题。正如Keutzer（2003）指出，在一些高科技领域，商务模式常常是不清楚的。对这些行业的企业来说，如果不能找到产生现金的方式，再有伟大的创意和优秀的管理团队，也是不够的。只有企业阐释清楚了商务模式，才能解释清楚企业最终是如何经营的。[13]正因为在商务模式的设计上存在着诸多的问题，高科技初创企业往往不能提出令风险投资家信服的商务模式，从而导致融资的失败。正如阿玛尔·毕海德所指出的，很少有企业家创办的初创企业符合风险资本的投资模型，只有约5％的《有限公司》500强企业在创业时有风险资本的资助。[14]Quindlen（2000）主张初创企业的商务模式应该是新的商业中最重要的要素，对商务模式的错误执行，最终会导致企业失败。[15]这里将初创企业在商务模式设计中存在的问题归纳如下：
1.讲述的商业故事太复杂，流动性很强，但却缺乏中心，使风险投资家抓不到故事的要领，难于总结故事背后的商务模式。对风险投资家来讲，他们最关心两件事情：一个是有“美好预期”的商业故事，另一个就是如何实现这个故事。
2.没有清楚地表述出企业如何赚钱，收入模式不能很快实现，即使能实现，也会需要初创企业花费很多的资源，如资金和时间。商务模式的实质是企业取得盈利的方式，即企业为保证其生存和发展，通过组织资源获得盈利的模式，它决定着企业的收入来源、盈利能力、核心竞争力和战略优势的形成途径与成效。初创企业必须清楚地明确适合其发展需要并且能够实现的商务模式，如果不能建立具有合理预期的收入模式，构造具有持续盈利能力的经营资源平台，初创企业不仅会失去发展的动力，更得不到风险投资的支持。
3.盈利的路径认识模糊，难以找到一条现实有效的盈利路径，缺乏对主要卖点和盈利的阐述，从而使得投资者缺乏感性认识。初创企业如能理解驱动盈利性的关键因素，要远远重要于企业花费大量时间来预测企业未来五年的收益。初创企业应集中于高的利润潜力和高的收入流潜力，初创企业关注了这两部分，就能很好地适应企业的快速增长和激烈竞争，也就能更好地获得风险投资家的支持。
4.缺乏准确的预算和销售计划。由于缺乏有效的商务模式设计，初创企业不能准确做出预算和销售计划，而是随意变更企业经营计划或在制定财务预算和销售计划时不严肃，盲目做大，实现不了再来从客观上找理由，推脱责任。
5.缺乏明确的时间表。例如，随着对网络经济赢利滞后模式越来越多的质疑，投资者对互联网的盈利要求也从遥遥无期转变为有明确的时间表。
6.商务模式的关键成功要素与管理的核心能力不一致。管理能力对商务模式的执行具有直接的作用，如一家IT初创企业在推出一个项目时，需要客户的参与和支持，此时，推动客户的能力就非常重要，如果项目经理缺乏必要的沟通协调能力，就无法获得客户的支持而导致项目延期。另外，初创企业的管理可能缺乏风险投资家所需的成熟度，风险投资家对创业者本身的素质以及管理团队的组成极其重视。
7.缺乏对企业成长壮大的认识，缺乏可测性的工具来衡量成长。初创企业面临的市场规模狭小、需求增长缓慢，破产风险高，以及面临着技术风险和市场风险，都使得初创企业在设计商务模式时，缺乏对成长的可测性分析。
8.过分依赖其它因素，如知识产权和核心技术，而缺乏对商务模式重要性的认识。
四、高科技初创企业商务模式设计的改进
不同风险投资家对评价要素的标准不统一，以及高科技初创企业在商业计划书中商务模式设计中存在的诸多问题，都会使得风险投资家在评价商务模式时出现偏颇的情况，可能会选择“坏”的商务模式。风险投资家对很多互联网初创企业的投资就是明显的例子，很多风险投资家都被初创企业所编织的“精彩故事”所吸引，而没有考虑这些“故事”有无强有力的价值支撑和保障体系，其结果是既没有获得盈利，又无法“安全地”实现风险资本的退出，进入到“恶性循环”中去。产生这种境况的过错不在于商务模式的概念而在于其被曲解和误用，风险投资家在应用商务模式概念之前，既需要澄清模糊认识以获得科学可行的定义，还需要一套科学有效的评价标准帮助其正确辨识商务模式的“好”与“坏”。
风险投资家对商务模式的评价要素，以及初创企业在对商务模式设计组成要素，都可以归纳为以价值主张、价值支撑和价值保持为特征的表述。按照这样的价值分析体系来研究高科技初创企业商务模式的设计，就使得其设计紧紧围绕“价值”这个核心概念，使设计更具操作性和科学性。首先，寻找能为关键利益相关者中创造价值并最终为企业带来显著价值的关键要素及其组合；其次，寻找能为实现价值主张所必须的关键要素及其组合；第三步，寻找能给价值主张的持续实现带来直接或间接重大冲击的要素及其组合。这样的依次推进，使得商务模式的设计过程非常清楚，有利于初创企业更清晰地明确如何发掘或创造价值，同时，也有利于初创企业积极主动性地去寻找如何支撑和保障从创新中获得的价值，实现价值的持续性增长，进而为其成长和发展拓展了空间。从这个意义上来说，商务模式的设计也需要一种新的价值分析体系作为指导。这样由里到外，层层递进的分析，就使得初创企业原本“笼统模糊”的价值概念变成清晰的价值系统的创造和分配体系，为商务模式的科学设计奠定了科学的基础。
这样的优点在于：(1)可以完全围绕价值创造这个核心，从而使得这些要素的表述具有统一的“主线”，有了统一的要素标准；(2)可以最大限度地克服对关键要素认知的不完备性、模糊和支离破碎的现象，全面把握商务模式的内涵，更多地关注要素形态间的组合效应；(3)更强调了从整体上为顾客、合作伙伴和员工等利益相关者提供必要的价值，也能调动利益相关者的积极性和保持他们的忠诚。
通过这样的设计，风险投资家也可以识别出高科技初创企业的价值创造逻辑和途径，明确企业在价值创造上是否保持了一致性和持续性，从而确认商务模式是否是有效的盈利模式。同时，也加深了风险投资家对高科技初创企业商务模式的理解，有利于风险投资家更有效率地选择目标初创企业，来达到初创企业自身和风险投资家的“双赢”。
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所谓品牌定义产品，可以用马云说的“借假修真”来概括。我们目前认知的大多数科技创业都符合这个定义。例如，滴滴先打造了共享出行的品牌，然后根据这个品牌再去完善产品。因此，创业才能在几年内完成传统行业十几年完成的事。
初创企业如何做品牌?借假修真，品牌定义产品
那种直接做产品，再等着叫卖的方法已经完全行不通了。因为当下每个用户的决策过程是——首先选择的是自己认可的品牌，然后再在里面选择自己心仪的产品。如果没有品牌，你的产品想要脱颖而出，就必须几倍优秀于其他产品。否则就不可能脱颖而出。
美国人曾经做过一个实验：让世界最著名的小提琴家拿着世界上最贵的小提琴在纽约的地铁演出，但是并没有几个人真正能听出来美妙。而当他们的名字出现在剧院海报上时，人们蜂拥过去用几百美元来欣赏音乐。这个故事不是说品牌的，但也从侧面印证了品牌的价值。
品牌价值
我们可以再以锤子手机为例。如果把所有的国产手机撕掉牌子、逐项比较产品特点，我相信锤子手机并不比其他同等手机差。但是锤子手机在定位上却是没有目标人群的。和华为主打商务、小米主打青春和发烧不同，“情怀”不对应任何人群，也没有品牌价值赋予。最终结果就变成——那里有个手机，听说挺有名的，不知道怎么样——本质上呢，就是大家都觉得：哦那个手机与我无关。
如果大家都觉得“与我无关”，那么产品再好也必然会走向失败。大家可以想想有哪些赫赫有名但“与我无关”的人和事?我先提出来几个：京剧、老白干、茅台酒(对我而言)、锤子手机、范冰冰……喜欢思考的可以自己继续。
做产品不是为了情怀(没有成功售出的产品没有情怀，情怀是产品品牌的附加值而不是产品特点);做产品就是为了成功销售，而未来的销售就必须依靠品牌，没有品牌就没有销售。
因此，我们可以肯定的说，创业就是做品牌。只不过，在科技创业里面，我们可以品牌同步产品，甚至品牌先行，再完善产品。
既然我们一开始就要锁定用户，然后去做产品。那么锁定用户的过程就是做品牌的过程。我们很少把这个过程称之为做品牌，但是仔细想一下我们就应该意识到：Facebook在一开始就是连接人和人，连接世界;Twitter一开始就是聆听世界的脉动;丁香园诞生就是掌上医生;而创头条(Ctoutiao.com)一开始就是定位于创业服务市场……这些过程本身就证明了品牌其实是先于产品的。因为在当下的创业中，产品是一定可以被创造出来，进而被持续优化的。但是只有针对需求的产品才有价值。我们针对目标用户构建品牌的过程，就是发现和验证需求的过程。一旦需求确定，解决方案就是产品本身。因此品牌先于产品，这是可以证明的事。
品牌网站传递
当我们回头去看会发现很多这样的案例。淘宝诞生是因为产品好吗?显然不是，而是它满足了我们当时的需求;58和赶集的用户体验都很差，但是当你有需要的时候，你会记得这个神奇的网站。而不是去找一个产品特别好但你不记得品牌的网站。
几乎所有的互联网创业都是这样。那么为什么大家都在谈产品呢?因为产品是有形的，而且谈产品是为了做品牌，所以我们看到太多工匠精神、极简优化做产品的故事，但是却忽略了他们一开始就在做品牌这个事实。
一个企业对外传递出去的形象，同时定义了你的产品是怎样的。一个企业产品早期可以很差，但品牌形象一定是要充分考虑清楚不能出问题。因为产品问题可以逐个解决，而没有一个定位清晰的品牌，本质上就是一个没有人来贴牌的代工厂——就算你质量并不比别人差，也没有人来买单。
11月末，北京海外学人中心联合中关村高端人才创业基地举办了“创新•变革•绩效管理——海创企业人力资源管理沙龙”，以推动海外留学归国创业者在人力资源管理方面的交流，邀请多位人力资源管理专家和具有丰富实际操作经验的海创企业家代表共同分享经验，探讨新时代下人力资源领域新思想、新理论、新实践。
以下为部分嘉宾观点干货提炼：
一、中国人民大学劳动人事学院教授唐鑛
►公司依靠组织执行力来实现企业战略目标，而合理的绩效评估制度是组织执行力的必要保障。
►绩效管理不是评优游戏，也不是抓坏蛋游戏。
►企业绩效包含效益和效率两个方面：绩效考核包括绩效结果、行为态度和绩效素质三个维度。对于管理而言，我们需要有好的效益的同时有需要用最快的时间达成这个结果。
►不产生绩效的管理不是好管理。要注意的是，功劳才能产生绩效，苦劳不产生绩效。能力才能产生绩效，态度必须转化为能力才能产生绩效。
二、北京师范大学人本发展与管理研究中心副主任王文周 ►初创企业容易面临的两大难题：战略设计不清、战略执行不力。
►如何做企业战略设计?战略是减法的结晶，关键是有所不为，多重点便等于没有重点。
►企业的发展阻滞并不是缺乏能人，而是没有团队。能人管理能解一时，但不能长治。
►管理的改进要点：①战略②绩效管理的闭环③绩效与薪酬整合管理④战略绩效管理工具的使用⑤系统建设、持续改进(确定关键衡量指标，形成战略的行动方案)。
三、亚马逊中国Kindle人力资源总监赵彤
►总结Google的企业文化，人力资源绩效管理的关键是Set clear direction and communication(设定清晰的方向并沟通清楚)。
►作为一名成功的领导者，需要把公司要做的事情对每一个员工讲清楚，并且要富有煽动性。
►成功因素：①天时地利——确定正确的产品/方向②人和——找到正确的人放到合适的岗位上，搭班子带队伍。
四、京微雅格(北京)科技有限公司CEO刘明
►创业成功的四要素及重要关系：人才>市场>技术>资金，因此一个创业公司想要成功，拼的就是人才。
►团队领导者的权力来源，应该是：绩效(契约)>影响(魅力)>权力(职位)。►绩效考核应采取正向激励，设立的规则不可都是关于底线(不得少于xxx，不得超过xxx)，只设立底线的激励机制不宜于推进事业前进，应向员工描述前景(到达xxx)。
►没有营销人才如何开拓市场?①CEO是公司的一号销售员，尽力用自己去弥补短板，但依然需要完整的团队配置②用数字说话，以数字作为指标和考核③做销售一定需要有野心(hanger)，寻找有狼性的成员加以培养。
五、北京云中旗信息技术有限公司总经理王军宏
►你的绩效管理有效吗?检验绩效方法：①战略一致性②方法适用性。选择方法时需考虑因素：是否有战略、员工成熟度、公司规模、管理体系是否健全等③责任全负性④持续反馈性⑤奖惩一致性。
►KPI(关键业绩指标)不是考核绩效的唯一方法，还有其他方式。如海底捞是以顾客满意度和员工自身满意度衡量，Google是OKR(目标与关键结果)，要找到适应你公司情况的考核方式。
►绩效管理是一个持续改进的过程，作用应该是对未来绩效的提升有所帮助，单纯的奖惩制度都是对过去行为的评判，应该面向未来。
初创企业诊断--给您一个健康的生命
请医生把脉 初创企业同一切有生命的机体一样,在运营活动中存在许多深层次的危机,形象地说,就像“生病”了一样.这些毛病如果不认真找出来,医好它,没有一个行之有效的办法来加以解决,企业将陷入危险的.境地,最后“一病不起”.
作 者：郭长勤 作者单位： 刊 名：科技创业 英文刊名：PIONEERING WITH SCIENCE AND TECHNOLOGY 年，卷(期)： “”(6) 分类号：F2 关键词：高新技术企业初创期的重要任务是如何将具有商业价值的高新技术创意成果转变为产业并发展壮大。由于高新技术的快速变化性,必然要求处于初创期的高新技术企业尽可能的缩短由创意过渡到产业的时间,才能降低企业面临的风险。
初创期的高新技术企业有与传统产业类似的企业规模小、企业管理制度不完善、市场网络尚未形成等特点,同时,初创期的高新技术企业也有高难度、高投入、高风险等不同于传统产业的特征。正是由于高新技术企业在初创期的特点,要求高新技术企业采取持续调整的渐进性组织学习策略,形成促进高新技术企业成长壮大并获得可持续发展的核心竞争力的组织学习机制。
2 高新技术企业初创期的特点
高新技术企业初创期既有一般企业初创期的共性,又有其自身的特点。分别将其与处于初创期的传统企业和处于成熟期的高新技术企业相比较,发现了高新技术企业初创期的特点。
2.1 较初创期传统企业的特点
较初创期的传统企业而言,高新技术企业初创期具有其特殊之处。
(1)高新技术企业将创意转化为产业所需的资金投入巨大。通常,创办同样规模的企业,高新技术企业需要更高的资金投入。在企业的初创阶段,资金投入巨大,企业往往有较高的负债率,现金流为负且在短期内无法扭转。
(2)高新技术企业初创期面临的困难教传统产业大。高新技术企业的创办、成长及发展都需要持续的R&D支持。因此,掌握优秀的科技人力资源、及时跟进最近的科技发展动态和市场信息是高新技术企业成功的关键。
(3)高新技术企业面临高风险。在高新技术企业初创期,企业常常会遇到高技术开发、生产的探索性所引起的技术风险,以及由高技术产品市场的潜在性引起的市场风险,由需要持续的资金投入引起的财务风险,由国家法律政策“事后规制”引发的制度风险[1]。
(4)高新技术企业的创办者通常是某项高新技术成果的持有人,是技术方面的专家,但是企业管理运营方面的知识欠缺。因此,将科技、管理、财务等各方面人力资源进行知识整合,从而形成组织知识,是高新技术企业创业成果的保证。
2.2 较成熟期高新技术企业的特点
较成熟期的高新技术企业而言,初创期的高新技术企业有如下特点。
(1)初创期高新技术企业组织机构尚不完善,组织运行秩序尚未有效建立。由于初创期的高新技术企业通常较小,很多是由仅有3～5个人的研发团队创立,因此,组织结构、人员分工都尚不清晰。
(2)初创期高新技术企业市场尚未开拓,销售网络尚未建立,产品销售困难较大。因此,较成熟期的高新技术企业而言,初创期的高新技术企业面临巨大的财务和市场风险。
(3)初创期的高新技术企业常常会遇到人才缺乏,人手短缺的困境。由于处于初创期,企业通常无法提供具有竞争力的薪酬,而创业之初,创业者通常既是管理者又是技术人员,既搞研发又跑销售,身兼数职。所以难免会遇到分身乏术的难题,造成研发和销售难以兼顾。
3 组织学习对初创期高新技术企业的重要作用
通过与初创期传统企业和成熟期高新技术企业比较,分析初创期高新技术企业的特点,可以看到高新技术企业在初创期面临的巨大困难和挑战。通过组织学习使高新技术企业获取、开发、掌握、利用更多的知识。提高组织学习的效率,创造企业内组织学习的文化氛围,构建由个人学习到组织学习的平台,对高新技术企业的生存发展以及核心竞争力的获得意义非常。因此,组织学习对初创期的高新技术企业的作用就显得尤为重要。
(1)组织学习能够将高新技术企业的各种资源整合并形成合力,尤其是人力资源,特别是科技人力资源与管理、销售、财务、运营等方面的人力资源。高新技术企业最重要也最稀缺的资源就是科技人力资源,但是仅有科技人力资源还不足以获得创业成功,因此,将科技人力资源与管理、销售、财务、运营等人力资源的知识整合,形成组织知识,是高新技术企业渡过初创期进入成长期的基础。
(2)通过组织学习,高新技术企业能够及时掌握科技发展的动态、了解国家政策和宏观经济条件变化,适应不断变化的环境和迎接竞争者的挑战。
(3)组织学习导致了高新技术企业效率的提升以及员工和企业行为的改变,从而促进企业绩效的提高。在高新技术企业初创期,通过构建组织学习的机制平台,可以在企业内形成个人知识转化为组织知识氛围,从而影响高新技术企业实现创新和新的组织模式。这一点关系到高新技术企业能否培育起某方面的优势,进而形成核心竞争力。
4 高新技术企业初创期组织学习机制模型构建
4.1 高新技术企业初创期组织学习的影响因素分析
在高新技术企业初创期,影响其组织学习的因素是多方面的,其中,主要是以知识(包括知识的获取、开发、利用、存储和传播)为核心的机制因素。具体地说,有以下几方面的重要因素。
(1)知识平台,包括知识库、知识获取途径、知识转化机制等。知识的获取是组织学习的基础,而处于初创期的高新技术企业面临的困难之一,就是信息获取困难,包括成熟企业的技术控制、缺乏管理经验、市场环境生疏、人力资源隐性知识等。建立起较为全面完善的知识平台,是高新技术企业组织学习的基本知识积累,关系到高新技术企业能否在瞬息万变的市场和技术环境下及时做出决策,以适应市场和企业发展的需要。
(2)组织结构及组织文化。高新技术企业初创期通常规模较小,组织结构尚未完善,组织学习一般是自发的、不正规的。将这种自发的、不正规的组织学习尽可能制度化规范化,是高新技术企业顺利度过初创期,并获得持续发展动力的重要途径。由于高新技术企业的知识技术密集的特征,高新技术企业,尤其是在初创期一般采用项目团队的柔性组织形式,因此,在组织内倡导讲个人学习融入团队学习,进而形成组织知识的氛围,并逐渐形成组织学习的企业文化,才能是高新技术企业持续发展的保证。
(3)激励机制。高新技术企业初创期资金投入巨大,企业一般难以承受较高的具有市场竞争力的薪酬水平,因而,容易使员工产生抵触情绪,降低了其主动学习的积极性,也妨碍了组织学习,进而阻碍了组织知识的形成,不利于高新技术企业的生存和发展。因此,能否建立不单纯依靠薪酬的激励机制,关系着处于初创期的高新技术企业组织学习的深入,同时关系着高新技术企业能否留住核心人力资源,确保创业成功。
4.2 高新技术企业初创期组织学习机制模型构建
高新技术企业在初创期其组织知识的来源主要是创业者或其创业团队成员的个人知识,主要创办者或创业团队主要成员大多是精通技术的专家或是某方面的专才而非通才,因此,高新技术企业初创期组织学习的机制是以个人学习占主导地位的,并在企业的发展过程中逐渐让位于组织学习。由于创业初期的特殊情境,高新技术企业主要采取的是持续调整的渐进性学习策略[2]。
基于对高新技术企业初创期的特点和组织学习影响因素的分析,构建了高新技术企业初创期的组织学习机制模型,如图1所示。
(1)个人学习是组织学习的基础和起点,高新技术企业在初创期,企业知识在很大程度来源与创业者及其团队成员的个人知识。因此,在个人心智模式的影响下,形成个人知识积累,在高新技术企业创业初期,形成了创业者及其团队成员个人知识为主的知识库,其中包括技术、管理、市场、财务、政策等方面的知识。通常,技术方面的知识较为丰富,而其他方面的知识则相对缺乏。这是与创业者及其团队成员的技术背景紧密联系的。
(2)在知识库形成的基础上,通过主要创业者,即高新技术持有人与团队成员的充分沟通,使得组织成员的显性知识得到共享,同时,隐性知识逐渐显化,主要表现在高新技术企业高层掌握企业内部员工知识背景和结构、相关专长和兴趣以及组织分工更为明确等等。
(3)在知识库的作用下,高新技术企业更具企业研发、生产、销售等方面的实际要求,组成项目团队工作,由此,个人学习过渡到团队学习。通过各团队在实际研发、生产或直接面对客户的销售过程中所积累的知识的进一步沟通交流,逐渐迈向组织学习层面。
(4)在组织学习层面,对组织知识进行加工,主要包括知识诠释、知识整合、知识纠偏和知识创新4个方面的内容[3]。知识诠释是对组织知识进行分析,找出可以为企业所用的信息以及对企业发展有阻碍的信息;知识整合是在诠释的基础上,对组织知识进行统一归纳,形成系统性知识;知识纠偏是将不完全或不正确的知识完整化和正确化;知识创新是在现有知识基础上开发新的组织知识,以提高高新技术企业适应性和促进长远发展。
(5)将经过加工的知识运用到高新技术企业的实际研发、管理和销售等环节,通过执行阶段验证组织知识的有效性。若有效,则将其纳入高新技术企业组织知识平台供团队和个人共享,若无效则返回个人学习层面进行反思。
4.3 高新技术企业初创期组织学习互动机制模型评价
高新技术企业初创期组织学习互动机制模型首先将高新技术企业初创期的组织学习过程看作是一个循环的而非线性的过程,吸收了组织学习中单环学习、双环学习和再学习的思想,将实施和反馈的过程纳入模型框架[4]。其次,针对高新技术企业初创期组织学习面临的实际问题,即高新技术企业初创期的组织学习是以个人学习为主导的学习过程,将初创期的高新技术企业的组织学习方式侧重在以利用性学习为主的结合渐进性的开发性学习的方式,从而,使模型更贴近高新技术企业初创期的实际。第三,模型借鉴了Kim提出的整合模型和Crossan提出的组织学习动态模型中组织学习的层次即个人、团队、组织3个层次的递进过程以及个人心智模式对组织学习的影响,看到了高新技术企业初创期组织学习的动态性和重点突出了个人学习对于初创期的高新技术企业的作用。第四,模型在陈国权等的6P-1B模型的启发下,将知识库和知识管理的思想融入其中,将隐性知识与显性知识加以区分,以便于采用不同的学习方式[5]。第五,模型强调了建立组织知识平台,实际上是强调高新技术企业初创期组织知识共享途径、方式和过程。高新技术企业尤其在初创期更应建立起知识共享和传递的快速通道,采取简洁有效的学习方式,缩短知识传递共享耗费时间减少知识失真。
5 结语
在组织学习机制设计中,充分考虑了高新技术企业初创期组织学习通常是个人学习占主导地位的实际情况,体现了渐进性学习的特点,并融入了反馈学习的循环过程,将由个人学习经过团队学习上升到组织学习的上行过程与由组织学习带动团队学习和个人学习的下行过程相结合,力图形成个人成长与组织发展的互动模式。但是,这个模型是在组织学习过程层面考虑了组织学习中个人与团队及组织之间的互动学习,并没有将影响组织学习的辅助系统纳入到机制模型中来,比如,没有将高新技术企业初创期的人力资源激励机制、高新技术企业知识信息管理系统、组织沟通机制等方面融入模型中来,从而带来一定的遗憾。
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赵瑞金：无论规章制度，还是企业信息，或其他方面的事项，完全可以针对性地展开交流，起码和你看重的骨干和核心人员进行沟通和讨论，让他们以企业共同的创业者视角，集思广益，加强他们的参与感，提高他们对企业的归属感及责任感。
初创企业一般来说业务和工作量并非那么饱满，在时机合适的情况下，哪怕多放半天假，提前放点假，举行些小微活动，这些也是福利。运作得好，都可以起到提升士气、增加团队力的效果。
老板要尽量保持心态的平和，尤其不能陷入事务性的失态和失衡中。能做到平衡自己，可以生活快乐；能做到平衡别人，你有做先知的潜质。创业？那是小菜一碟。
李全周：初创企业老板应该考虑的事情：1.活下来。老板应该自己当好业务员，员工管理先放放；2.重经营，轻管理。老板多找业务，大家忙起来，就很充实，也能看到企业的未来，不太需要管理的；3.努力寻找销售人员。小公司如果能找到几个好的销售，会帮着老板加快发展，而且跟着企业一起成长的人，未来忠诚度也高。
切忌总开会，总管理，总考核。
肖述涛：员工的忠诚在于老板的态度。每天对员工嘘寒问暖，哪怕公司的保洁阿姨和大叔也都需要尊重与尊敬。员工一看老板的诚心态度，很多时候就会拿出主人翁的精神来对待企业。员工犯错的时候要鼓励，员工有成绩的时候要表扬，员工的优点要放大，员工的缺点要放下。如果企业发展不好，要给员工道歉，以表示老板应该承担最大的责任，如果企业发展得好，要给员工表扬，以表示每一位员工不可或缺。
优秀的员工不是招来的，是自己培养出来的。不要怕员工犯错误，你用了员工，就应该信任他，鼓励他去完成工作。如果员工做错了，我们就分析员工的思路，找到问题的本质，再试。好的员工都善于解决困难的问题，而解决困难问题最优秀的特点是判断力和执行力，没有经常性的失败是不可能有好判断力的，好的执行力也是来自多走路，不怕走弯路、错路。
朱伟：初创企业员工的忠诚度，主要看老板的人格魅力，别人愿意与你为伍，甘愿为你鞍前马后，自然会忠诚于你。因此，初创企业的老板对员工的管理靠的是凝聚力，将团队抱成一团，哪里有困难就冲向哪里。
企业初创期要短，要让员工不断看到起色，因为谁都喜欢锦上添花，都想看到自己的付出有收获。雪中送炭的人偶尔会有，但不会总送的。
颜亮：中小企业采用期权分红等雾里看花的手段，我认为这是老板在回避问题。对于员工来说，一套复杂的理论和计算方法，远远没有每月加2， 000元来得真实和痛快！2， 000元就可以使你的形象高大起来，多简单。
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