新创企业的战略选择

新创企业的战略选择

新创企业的战略选择 篇1

【中文摘要】钢铁行业是国民经济中的重要行业,对一国经济的发展起着重大推动作用。然而近几年金融风暴的来袭使中国的钢铁行业受到了很大的打击,一是国际市场的低迷导致中国钢铁产品销路变差,一是国内钢铁企业呈现出竞相购买进口铁矿石短视竞争现象。短视竞争的结果是中国钢铁行业的生产成本不仅增加了而且还受制于国际市场,而中国钢铁行业本身所进行的不过是高投入(高价从国际市场购进铁矿石)、低技术的简单重复生产。在这样的大背景下,中国钢铁行业亟需革新观念,从战略的角度进行调整和决策,把主要物力和财力放在降低生产成本和提高产品的科技含量上。本文沿着降低中国钢铁行业的生产成本、增加其生产柔性这条核心干线,采用博弈分析等方法,对中国钢铁行业在需求不确定下的战略技术选择问题深入分析、逐层展开,除了绪论及结论,本文的主要的研究工作如下：(1)构建了战略技术选择的模型。首先从企业战略技术选择中需要考虑的诸多问题入手,分别讨论企业进行技术战略和产量战略技术选择的影响因素,然后结合实际情况提出模型的假设、建立数学模型并求解最优响应函数,分析各影响因素是如何发生作用的。(2)分析了中国钢铁企业战略技术选择的具体特征。首先介绍中国钢铁行业的现状及变化趋势并分析这些变化趋势的相互关系和影响,然后从这些宏观数据和趋势分析中总结中国钢铁行业面临的现实问题为后文中国钢铁企业竞争分析参数的确定提供支持。(3)采用博弈分析的方法,研究了中国

钢铁企业战略技术选择的竞争问题。主要应用中国钢铁企业的历年数据,以前文所建立的理论模型为基础,按照模型分析过程研究中国钢铁企业的技术选择战略和产量选择战略与模型解的偏差,通过这种偏差寻找企业战略技术选择存在的问题。(4)提出了在需求不确定的环境下,钢铁企业应对竞争和技术选择的对策。本文回答了面对不确定环境下技术成本、生产成本和竞争企业数量等因素对企业最优战略技术选择的做出是如何影响的等问题,为钢铁企业选择柔性生产技术来应对需求不确定性和市场竞争性的环境提供了一定的思路。

【英文摘要】Steel industry is an important industry in the national economic, and it plays a significant role in the development of economic.However, the financial crisis struck Chinese steel industry, the main reasons are that the atrophy of international market leading the deterioration of the Chinese steel product market and that the myopic competition for the imported iron ore stocking.The result of the myopic competition in Chinese steel industry not only increases the cost of production but also be subjected to the international market.While, Chinese steel industry carry out the high-input(purchasing the high-price iron ore from the international market)and the simple repetition of production in low skill.In this environment, the Chinese steel industry needed innovative ideas, focus the material and financial resources

on reducing production costs and increasing the technology content of the product.In this paper, we concentrate the decreasing of cost and increasing the flexibility of steel-making in Chinese steel industry, and adopt the Game theory analysis for deciding the choice of strategic options under uncertain demand.The main contributions of this paper are in the following:(1)Firstly, Strategy choice model is developed.This part first discusses the factors that influence the choice of technology strategy and production strategy taking different respects into consideration.Then we propose model assumption in line with reality, establish mathematical model, analyze the mechanism of all the factors, and propose theoretical assumption of application analysis.(2)Characteristics of strategy technology choice of steel businesses in China are analyzed.In this part, the present situation and developing trends of Chinese steel industry and the relationship and mutual impacts between these the trends are introduced.Then problems faced with Chinese steel industry are generalized from these macro statistics to ensure the parameter determination of competitive analysis of China’s steel industry below.(3)Competition game analysis of strategy technology choice is proposed.In this part, the deviations

between model solution and the strategy of technology choice and production choice are analyzed based on previous data of Chinese steel industry and theoretical model in chapter 3.Then problems existing in strategy technology choice are discussed according to the deviations.(4)Counter measures to deal with competition and technological choice for the Chinese steel industry are proposed.Numbers of measures are proposed for enterprises to deal with competition and production technology selection.In this paper, theoretical analysis and application analysis method are combined for answering how the technology costs, production costs, the number of competitors and the other factors that are faced by steel industry under the uncertain environment effecting the choice of optimal strategy, and the solutions are benefit for the selection of flexible production technology which are adopted to respond to demand uncertainty and the market competitive environment.【关键词】战略技术选择 博弈 竞争 【备注】索购全文在线加好友：

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【英文关键词】Strategic technology choice game playing competition 【目录】需求不确定下企业竞争的战略技术选择

摘要

5-6ABSTRACT6-7第1章 绪论11-171.1 研究背景11-12的1213-1514-1516-17

1.2 研究目的与意义12-131.2.1 研究目1.2.2 研究意义12-131.3.1 研究内容13-141.4 本文结构框架15-16

1.3 研究内容与方法1.3.2 研究方法1.5 主要创新点

2.1 研第2章 研究文献综述与相关理论17-2

32.1.1 柔性技术研究综述究文献综述17-2117-182.1.2 生产技术选择战略研究综述18-20

2.2 博弈论相关理论

2.2.2 博弈的分类

2.1.3 中国钢铁行业研究现状20-2121-2321-222.2.1 基本概念212.2.3 完全信息静态博弈——纳什均衡22-23

23-30

3.1 企业战略技第3章 战略技术选择的博弈模型解析术选择中的问题23-242324-2

53.1.1 技术选择战略中的问题

23-2425-29

3.2 前提假设3.3.1 产量选3.1.2 产量选择战略中的问题3.3 模型建立、求解和分析择模型和分析25-2626-2727-29

3.3.2 生产技术选择模型和分析3.3.3 生产技术选择和需求不确定性的关系3.4 本章小结29-30

第4章 中国钢铁企业战略技术选择特征30-4530-3430-31

4.1 中国钢铁产业技术选择分析4.1.1 中国钢铁产业固定资产投资情况4.1.2 中国钢铁产业技术改造情况31-32

4.1.3 中国钢铁产业企业数量32-344.2 中国钢铁产业产量选择分

析34-384.2.1 中国钢铁产业的生产成本34-364.2.2 中国钢铁产业产量规模36-38析38-42

4.3 中国钢铁产业需求特征分

4.3.2 4.3.1 建筑业对钢材的需求特征38-39汽车工业对钢材的需求特征39-40需求特征4040-41

4.3.3 油气运输对钢材的4.3.4 铁路建设对钢材的需求特征

4.4 中国4.3.5 钢铁产业需求特征分析41-42钢铁产业战略技术选择的参数确定42-4444-4545-58

4.5 本章小结第5章 中国钢铁企业战略技术选择的竞争博弈分析5.1 竞争博弈分析的思路与方法45-46

46-49

5.2 中国钢铁企业战略选择的博弈模型构建确定46-47品确定47-48

5.2.1 竞争企业

5.2.3 竞争产

5.3 中5.3.1

5.2.2 竞争市场结构假设475.2.4 竞争博弈模型构建48-49国钢铁企业战略技术选择的博弈模型求解与分析竞争博弈模型求解50-53

49-50

49-56

5.3.2 技术选择战略的分析

53-56

5.4 竞争模5.3.3 产量选择战略的分析型求解与理论模型求解的偏差分析5656-5858-63

5.5 本章小结第6章 钢铁企业应对竞争和技术选择的对策6.1 加强政府的角色和作用58-59

6.2 努力提高竞争力应对外来风险59-6161-63结论63-6465-69致谢

6.3 提高技术水平

7.1 本文主要工作及

参考文献第7章 结论与展望63-65

新创企业的战略选择 篇2

1概念综述

战略联盟中的企业合作的前提是旨在追求共同的战略目标。Contractor,Hagedoor等许多学者研究表明近几 十年来,战略联盟 以惊人的 速度增加。 Kalmbach Jr.and Roussel预测,五年后,战略联盟将占据中等公司产值的16%~25%,并且将是市面上近1/4公司40%的市值[2]。换言之,战略联盟将拥有25~40万亿美元的市场份额。在当今“合作竞争”的时代,越来越多的企业着眼于寻求长期合作伙伴,建立长期的协作的伙伴关系。虽然战略联盟是应对竞争压力的有效机制,但Das和Teng等学者研究表明50%的战略联盟都是以失败告终的。企业之间的战略联盟本质上是不稳定的,而且很多联盟在计划终止前就失败。战略联盟不稳定性的大多数研究集中内部因素,如联盟伙伴之间的紧张关系[3]。

一个世纪之前社会学家就提及到了社会网络,但直到20世纪60年代以后才得到较快发展。Jackson和Wolinsky最先在社会网络背景下分析战略联盟形成的模型。后来Bloch和Dutta以及Jackson[4]关于战略联盟中的社会网络问题进 行了更详 细阐述。 Ahuja、Gulati、Walker[5]等人指出公司的潜在网络嵌入关系及其社会网络结构是战略联盟的基础,因为它们可以提供公司以往运营的有效信息。Rand et al. 发现“流体”动态网络能增强合作稳定性,社会网络可以传达合作伙伴的信息,使合作伙伴共享网络收益而非针锋相对。企业社会网络可以看成其社会资本的外在表现形式。Goyal和Moraga-Gonzalez对完全信息下合作企业之间的具体网络结构进行了研究。 Jackson和Yariv,Galeotti和Vega-Redond以及Sundararajan[6]对特定背景下不完全信息的社会网络进行了研究。Gulati和Gargiulo指出社会网络可以减轻联盟伙伴关系合作危机,因为它们代表了潜在合作伙伴的有效信息。

社会网络作为一种资源及资源的分销渠道在国际新创企业国际化进程中起着重要的作用。Bidey[7]认为,社会网络能够促进创业企业发现、识别机会,收集和分配稀缺资源。卡威罗和蒙罗[8]使用网络关系理论对INV进行了研究,结果发现,网络关系能够使企业迅速了解国外市场,更好地识别和把握国际市场机遇。Zahra[9]对于仍然是中小型企业的国际新创业而言,面对资源约束将更加依赖国际市场上寻找交流机会,而社会网络可以使新创企业借以利用其他网络主体的资源来弥补自身的缺陷。Coviello& Mun- ro[10]运用网络关系理论对国际创业进行了研究,发现通过网络关系,使企业更快获取国外市场知识,降低市场开发的风险,从而更好识别和把握国际市场机会。Oiatt和MeDougall将强大的国际业务网络作为成功的国际新创企业最重要的七 个特征之 一。 Zahra[11]认为特别是对于中小型国际创业企业来说, 在国际创业的过程中,面对资源和能力的限制会更加依赖网络关系寻找国际市场机会。

2模型构建及分析

国际新创企业网络是指国际新创企业为了自身的生存和发展而与其它企业、机构等建立的较为稳定的关系,国际新创企业都嵌入在其构建的国际社会网络中。只有当净收益为正,经济主体才会继续保持连结,战略联盟稳定性得以维持。本文运用经济学方法来解释社会网络下的国际新创企业战略联盟稳定性。 量化经济主体对网络的投入及从网络中的收益,构建其成本和收益模型,通过成本和收益的权衡,确定是否继续维持战略联盟。同时对联盟中企业的收益决策进行了分析。目前对合作伙伴的选择的解释大量引用Granovetter[12]的概念结构-嵌入式交换。即通过降低搜索和执行成本,公司的现有关系模式能够满足并制约其未来的合作伙伴的选择。有关潜在合作伙伴的能力,可靠性和动机不完全信息会在企业间的交换关系相当大的风险。

Bourdieu和Wacquant[13]认为,社会资本可以被定义为“实际或虚拟的,凭借相互了解并承认持久网络关系归于个人或团体的资源总和”。因此,社会网络可以被视为社会资本的外在表现,而社会资本也可以解释为社会网络的蔓延和优化机制。Bourdieu指出蔓延可以是一个优点,即社会结构能够保证信仰和习俗在特 定人群和 组织之间 传播。而且,Brass、 Podolny指出,网络优势长期以来被认为是组织优势。要维持联盟稳定,必须满足联盟成员收益不低于不参与联盟时候的收益。战略联盟中的企业可以获取其他企业提供的社会资本,同时自身也提供社会资本。

本文主要探讨社会网络对战略联盟的影响。假设如下:

1)企业相互联系构成的社会网络空间g是n维矩阵,g ∈(0,1)n*n,gij代表i的收益受到j的影响,定义gij=1,gii=0;

Ni(g)= {j|gij=1}为企业i在社会资本空间中的邻域,ki(g)=|Ni(g)|为企业i在社会资本空间邻域的度。

2.1社会网络对战略联盟稳定性的影响

在本节开始假设的前提下,Jackson和Wolin- sky[14]已经连结模型推导出了企业维持联盟成本同网络结构之间的关系。他们的假设如下:

1) 表示企业i通过与j的直接或间接联系中获得的收益。δij∈(0,1),表示企业从间接连结的企业中收益小于其从直接联系企业中的收益。pij(g) 表示i与j最短路径的连结个数,连结数越多,两者越疏远。例如,企业1同企业2连结,企业2同企业3连结,企业3同企业4连结,则1通过直接连结企业2获得的收益为δ12,通过3获得收益为 (δ13)2,通过4获得收益为 (δ14)3。cij表示为保持联系而要付出的成本;

2)假设社会网络连结对称,任意一对连结产生的成本收益相同,即cij=cδij=δ;

因此,企业i在联盟中的收益函数可以表示为:

因此,当c<δ-δ2时,说明在直接连结企业直接再增加其他连结点是有利可图的,企业会积极与联盟内的企业构建连结;当c>δ-δ2但并不过高时,即δ2>δ+c,这说明两个连结产生的收益比直接连结产生的收益要大,因此联盟内企业会不再趋向于直接寻求连结点,转而更愿意构建与核心企业的连结。当成本超出收益,即 时,企业将不再构建任何连结,社会网络瓦解,联盟破裂。

2.2社会网络下联盟成员的收益决策分析

法国社会学创始人Emile Durkheim注意到,现代社会正常运转是社会中的各种社会关系的结果。 他认为,在一个密集的社会关系中,生活在其中的人会生活的更加愉快。虽然当今社会学家都承认社会资本的作用,但经济主体对于如何利用嵌入社会网络中的社会资本并作出理性选择却有着争议。此外,他认为:

在本小节开始所做的假设之上,继续假设

1)企业的社会资本在社会网络中传播,企业i投入联盟的社会资本是si;

2)企业收益函数受到邻域内其他企业投入社会资本的影响, ,其中函数f是非减函数;

3)假设ci(g)=a-bki(g),其中满足a> (n- 1)b>0(满足战略联盟维持的需要)。

假设企业效用函数是柯布-道格拉斯形式,按照Romer的思路,假定物质资本同社会资本的比例固定,从而效用函数可以表示为 ,χ表示社会资本投入生产后转化为产出价值的能力水平,0<,β<1,且+β≥1,即随着自身社会资本投入的增加,或者随着吸收获取其他企业社会资本的增加,企业的效用是增加的。

其中,ρ为时间偏好率。

这说明社会网络规模越大、网络内成员交往越多的时候,社会资本流动程度越高,联盟企业从社会网络中的受益越大。网络能够通过提高网络内企业的收益,增强网络间成员的信任,为新创企业带来更多的社会资本。

3结论

如果维系连结成本不高,国际新创企业联盟成员趋向于与更多企业建立直接联系;当连结成本上升, 愿意构建直接连结的企业数量减少,核心企业的地位优势突显出来。如果维系连结的成本过高,联盟成员将不会构建任何连结,联盟内的社会网络瓦解,联盟崩溃。

嵌入在社会网络中的社会资本可以为处于资源劣势的国际新创企业提供资源。随着社会网络规模的扩大,网络内成员的联系增多,不仅可以利用的其他企业的社会资本增加,而且会获得潜在的国际市场机会,有利于国际新创企业的持续发展。因此,国际新创企业应该充分发挥企业家自身及战略联盟等优势,重视社会网络的构建。

虚拟联盟：企业未来的战略选择 篇3

信息技术改造着企业组织

自亚当·斯密于1776年提出了劳动分工的原则之后，许多企业一直遵循这条原则来构架自己的组织，分割每一项工作。这种分工的思想用于管理中，产生了许多职能部门，部门与部门之间的协调和沟通的工作十分繁重，整个工作效率十分低下。对此，加里福尼亚的克莱蒙德研究生院教授彼得，德拉克认为，未来的企业将只有不到今天一半的管理层级，在结构上、在管理对象和范围上，将和今天仍被我们的教科书引为典范的大制造公司没有丝毫的相似之处。未来的典型企业将是以知识为基础的，一个由大量根据来自同事、客户和上级的反馈信息进行自主决策、自我管理的各类专家构成的组织。

以计算机技术、通信技术、传感技术、自动化技术、光电子技术、光导技术和人工智能技术等为主要内容的信息技术的产生，打开人类思维的空间。信息技术的发展已用到企业管理中，产生了许多新的生产制造系统，如：计算机集成制造系统(CIMS)、柔性制造系统(FMS)、准时生产方式(JIT)、精益生产(LP)和制造资源计划(MRP)等。在新经济形势下，信息技术革命对企业的要求主要表现在：

1、企业需要更多的专业人才。需要法律顾问、公关、劳动关系等诸如此类的核心业务部门。在以信息为基础的企业里，拥有更加“平坦”、等级少的结构，知识集中在最底层，员工做着不同的工作，并自我指导。传统的部门以后会变成标准规则的维护者，成为专业人员培训和任务的中心。

2、企业需要明确、简单和共同的目标以指挥个别的行动。一个以信息为基础的企业的组织结构必须围绕一个对企业管理有明确规定，对企业各部门甚至个人都有明确规定的目标进行组织，它还必须根据比较预期目标和实际效果的系统反馈进行组织，这样每个人就都可以实行自我管理。

3、企业要求每个人都要对信息负责。在这个组织中，谁的工作需要从我这里获得依靠?谁才能得到我所需要的信息?经理和专家应该好好想想哪些信息是提供给他们的，他们需要什么样的数据：首先，知道自己在做什么；其次，搞清楚为什么应该这样做；最后，评价自己做得怎么样。

4、企业要求领导要从大局出发。企业需要一种整体观念，一种由它的人员所共有的对于整体的关注。要保持竞争力，甚至可能是为了生存下去，，企业不得不把自己改造为以信息为基础的组织。越是以前成功的企业，改造的过程就越艰难、痛苦。

5、企业要建立为终身学习型组织。对此，美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得·圣吉教授的旷世之作——《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》中作了明确的描述。他认为，这个世界是一个瞬息万变的信息世界，人们不能象过去那样被动地适应，应变之道在于学习，并且提出了五项修炼的基本思想：系统思考、自我超越、改善必智、建立共同愿景和团队学习。

虚拟企业的要求

虚拟企业是指为了达到预期的目标，通过信息网络技术、让两个或两个以上的企业组成的临时性网络组织，它没有固定不变的组织系统，没有看得见的有形公司，但却是一个经济实体，任务完成后就宣布解散。虚拟企业的实质是发挥自身优势，对外部资源和力量进行有效整合，通过信息技术联成的临时网络组织，以达到共享技术、分摊费用、提高竞争力以及满足市场需求的目的。与各自为战的传统企业相比，虚拟企业的运作有以下要求：

1、实现核心功能与部门的分离。所谓核心功能，包括该企业拥有的专利、品牌、商标和专有技术等属于公司最主要有形或无形资产。虚拟企业突破了传统企业的有形的界限，在企业资源有限的情况下，为取得竞争中的优势地位，企业只掌握核心功能，也即把企业知识和技术依赖性强的高增值部分掌握在自己手里，而把其它低增值部门虚拟化。

2、强化横向管理。虚拟企业强调的是横向管理，它打破了传统企业金字塔式的纵向管理模式。对于虚拟企业来说，企业内部与外部的划分已经不那么明显，企业内部各个组成团体来说，拥有很大的相对自由度和独立性，他们之间既可以自由组合，也可以自由拆分。

3、信息流支配物质流。要想使虚拟企业在项目操作上成为可能，必须把这种企业模式建立在信息技术进步的基础上。信息技术支撑的虚拟企业利用大量先进的网络应用程序来扩大其虚拟销售市场，使企业的交易成本大大减少。

4、从命令控制到集中协调。严格的等级制具有一种命令——控制结构，公司经理层作出决策，下属只能遵照执行，人为因素的制约阻止了许多具有创新性质的建议被忽略了。知识经济时代新企业模式的基础应该是对川流不息的信息的处理能力。信息技术手段的进步，使得人们之间、组织之间的沟通变得简单、有效。

5、运用现代科学的最新成果。特别是信息技术与现代制造技术的结合，计算机辅助设计和制造、柔性加工系统、准时生产制、计算机信息系统等，在计算机上进行市场分析、产品的开发设计、生产的管理，用计算机网络联结用户、供应商和销售商。

6、建立新型关系。在激烈的市场竞争中，供应商、制造商、销售商和用户四者之间具有共同命运。厂商保持与老用户的关系可以降低经营成本，对用户的深入了解也有利于为用户提供更好的服务。供应商不仅及时提供价廉物美的零部件，而且还积极参与制造产品开发和设计，制造商则给供应商以充分的信任，分享有关重要的信息。

7、提高员工的创新力。在虚拟企业工作的员工所从事的不再是过去那种接受上级指令，被动应付式的工作，他们要具有良好的技能，懂得运用信息，能迅速适应环境变化，能与管理部门、用户、供应商、销售商乃至社会和政府部门充分合作。在员工有较高素质的情况下，过去担负着指挥和信息传递作用的基层管理者、甚至中层管理者，都可以大大减少，组织结构向扁平化方向发展。此时，管理者的角色由监督者变为带领下级的教练，要充分信任自己的下属，授权给他们，引导他们参与管理决策。

虚拟联盟的选择

企业在竞争中合作，在合作中竞争。面对技术革新和全球竞争的压力，构架良好的企业联盟将为企业带来更大的竞争优势，能够迅速进入市场，提供更优质的产品和服务，减少融资与开发风险等有利条件。如果说虚拟企业效率在于把握自己的核心技术，则一个企业已很难在竞争如此激烈的市场中去慢慢积累各种成功要素了。企业之间必须加强合作，建立虚拟战略联盟，在正视对手存在的同时，谋求共同的“生态平衡”。

所谓虚拟战略联盟一般是指两个或两个以上的公司，出于对全球化市场发展的预期和实现各自公司的经营目标的考虑，为达到共创市场、共享利益等战略目标，在某些利益共同点的基础上建立的一种合作形式。这种虚拟战略联盟企业在有限资源的条件下，为取得最大的竞争优势，以自己拥有的优势产品或品牌为中心，由若干规模各异、专长各异的企业，通过信息网络和快速运输系统连接起来而组成的开放式组织形式，从而以创作组合实现全球竞争优势。

正因为战略联盟可以快速的实施，又有相当的灵活性，符合目前企业注重速度和控制成本的要求，因而，战略联盟已经成为企业优势互补、拓展竞争地位、超常规发展的重要手段。与兼并和收购不同，虚拟联盟的突出优势在于它的快速度和低风险。随着当代经济全球化的不断深入，战略联盟的形成也在深化和发展，越来越多的跨国公司将它们之间伙伴关系发展成“超级联盟”，不断加强和扩大了他们的垄断优势。

虽然目前虚拟战略联盟数量越来越多，但长期合作的联盟并不多见。如何巩固联盟，达到联盟各方“双赢”或“多赢”的目的，是管理层迫切需要解决的问题。一般地说，企业的价值取向各异，相互之间结盟后达成的共同目标也是多样化的，高建光认为企业战略联盟目标主要表现为五种形式：一是非竞争性联盟。它通常是产品纵向序列中企业的联盟，诸如制造商、供应商和分销商的联盟；二是低竞争性联盟。主要存在于同一行业内非竞争的企业之间，彼此间相互学习，提高产品或服务的价值，不视对方为主要的竞争对手；三是竞争性联盟。这种联盟的合作伙伴是直接的竞争者，彼此间相互学习，保护各自的核心能力；四是倾向竞争性联盟。这种联盟的合作伙伴通常是不相关或不同产业中的企业，它们为开发一项新技术而建立的合作关系不构成竞争性关系。

新创企业的战略选择 篇4

宏观环境指的是对所有企业的经营管理活动都会产生影响的环境方面的各种因素，包括政治法律环境、经济环境、技术环境和社会文化环境等，需要从政治法律环境、经济环境、技术环境、社会文化环境等方面进行分析，找出这些因素对企业经营战略的影响。

政治法律环境是指对企业生产经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和对企业生产经营活动加以限制和要求的法律法规等因素。中国加入世贸组织之后，经济全球化进程加快，法律环境对中国企业越来越重要。企业在进行经营战略选择时，要注意拟投资企业所在国家和地区法律体系的完备性、法律仲裁的公正性和法制的稳定性等。对从事国际化经营的企业来说，在遵守不同东道国法律法规的同时，还要遵守世界范围内共同的行为准则。当然，企业在某些国家和地区也会遇到一些执法机构有法不依、执法不严、违法不纠的现象，这会严重制约企业的发展。随着国际间相互投资的增加，为了给投资者提供充分的法制保护，坚定其投资信心，国家和地方政府必须不断健全法制，完善投资规范，形成一个宜于国际资本流动的良好的法律环境。

经济环境是指直接影响企业生存和发展的国家经济发展状况及趋势、经济体制与其运行状况、国家的经济政策及措施等因素。企业要密切关注国家经济政策的变化，因为，政府制定的经济政策对某一行业及其企业的影响，既可以是鼓励和保护性的，也可以是限制和排斥性的。2005年12月国务院发布实施的中的《产业结构调整指导目录》就是由鼓励、限制和淘汰三类目录组成。对鼓励类产业投资项目，国家制定优惠政策支持，以消除经济持续发展的瓶颈;对于限制类项目，国家督促改造和禁止新建;而对于淘汰类项目，国家禁止投资，可以采取高税收、行业管制等政策，如金融机构可停止各种形式的授信支持、有关部门可依法吊销生产许可证等。

技术环境是指企业所处的环境中科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等因素。对各行业内的企业来说，要密切关注所在行业的技术发展动态和竞争者技术开发、新产品开发方面的动向，及时了解是否有当前技术的替代技术出现，并发现可能给企业带来竞争利益的新技术、新材料和新工艺。我国是一个设备大国，资产规模庞大，每年因各种原因导致设备停产、报废所造成的损失逾千亿元，大量设备的报废对环境和资源也造成巨大压力。研究和开发再制造技术，并将再制造业发展成为一个规范的现代化产业，从不能再利用的电子垃圾中，低成本、低污染、高效率地回收金属、塑料、玻璃等原料投入再生产，能够使企业在节能、节材、降耗、减少污染和提高经济效益上发挥巨大作用，大力推动我国循环经济发展。

另外，社会文化环境是指企业所处地区在社会与文化方面所具备的基本条件，它包括民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等因素。社会文化因素对企业经营战略的影响是间接的、潜在的和持久的。

新创企业文化建设的四大误区 篇5

新创企业应该进行企业文化建设，也能够成功地进行企业文化建设，这应该是没有疑义的。但是，新创企业的企业文化建设也容易陷入一些误区，使这些企业不仅不能从企业文化建设中获益，还要受到损失。

误区之一∶企业目标非企业化什么是企业目标或要办成一个什么样的企业，对创办企业的人来讲应该是一个最基本、最简单不过的问题了。然而，许许多多的企业之所以失败，就是因为没有把这个问题解决好。许多企业由于办企业的目标不明确或不正确，所培育的企业文化也就表现出种种问题。

企业文化的培育在很大程度上取决于企业主要领导者的价值观和职业素质，在社会价值取向日趋多元的今天，如果企业主要领导者没有承担风险，贡献才智，创办一流企业的强烈责任感，忽而想从政，忽而想经商，忽而想著书立说作名流，忽而想谋个高薪职位吃安稳饭，那么，企业就不会有长远的值得全体员工共同奋斗去实现的目标。因此，对于新创企业而言，尽管企业规模不同，行业各异，若想建设好自己的企业文化，领导者至少要在守法经营、产业报国等这些基本问题上“思无邪”，方能不陷入偏离企业目标的种种误区。

误区之二∶企业精神缺少个性化

企业精神是企业文化的精髓，能够根据本企业的特点，概括、提炼出本企业所特有的企业精神，不但能对内激励员工的工作热情，对外也能提升企业形象，有利于企业的长远发展。

现在，关于企业文化的理论不断推出，而我们却看到为数不少的企业提不出自已的企业精抻，或者勉强提出几条，也是套话、空话，诸如什么“团结”、“奋进”、“拼搏”、“进取”之类的豪言壮语，千厂一面，让人看不出企业的个性。像这样口号式的企业精抻，不仅对内起不到激励职工的作用，还暴露了管理层的肤浅、懒惰、不求甚解或附庸风雅的消极面。

什么样的企业精神具有个性化特点呢？同仁堂是驰名国内外的中药生产、开发、经销企业，是有数百年历史的中华老字号，该企业中有着悬挂数百年的警言∶“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢省物力”、“修合无人见，存心有天知”。这两蝠对联，不仅对仗工整，有神韵，有正气，具有传统文化色彩，而且极符合中药配制中的行业特点，几百年来，对同仁堂天下闻名的质量至上意识的形成起了重要作用。尽管当时还没有关于企业文化的理论，但谁能不认为这是提炼企业精神的成功案例呢。

对于一个企业来说，能不能及时形成自已积极向上的有特色的企业精神，取决于两方面的努力∶一是领导层能不能认真研究企业文化，及时总结出本企业的企业精神；二是员工能否认同这种企业精神，并体现在行动中。在这方面，新创企业容易陷入的误区就是自己提出的企业精神缺少特色，或是说非个性化。

误区之三∶形象设计形式化企业形象是企业文化的外在表现。

良好的企业形象可以使企业在社会上迅速获得声誉，对开拓市场、搞活经营大有裨益。国外专家还形成了进行企业形象系统设计的理论，即CIS系统设计理论。按照这个理论，企业形象可按理念识别、行为识别和视觉识别这三大系统去进行设计。麦当劳连锁经营店，以其独特的店面风格、员工服务内容和产品加工营销体系，从美国一家普通的快餐店发展成知名度极高的跨国公司，成为被人津津乐道的CIS系统设计的经典案例。

但是，是否每个企业特别是新创企业都应该像麦当劳这样从里到外地进行彻底包装呢？显然不是。进行企业形象设计，必须根据企业的行业要求、区域文化、企业实力、时代特点等决定设计的总体方案，在这里，切忌不顾企业自身情况，陷入形式化的误区。

现实生活中，企业想靠包装、炒作求发展而最终失败的例子很多，即便少数企业一时炒作成功，如秦池酒、爱多VCD等，但由于没有真正的有竞争力的产品作后盾，也会迅速陨落。一些企业以企业形象策划、设计为业，会有意无意夸大形象设计的作用，但企业自已一定要头脑清醒，特别是新创企业，一般承受不了太大的冲击，万不可在企业形象设计上陷入形式化的误区，以免求虚名而受实害。

误区之四∶文化建设清谈化20世纪八九十年代，出现了世界范围的文化热，企业文化也是在这个大背景下产生、发展的。我们引进了企业文化理论，不但对我们理解企业有益，从某种角度讲，对理解社会，理解文化，理解历史都有益。正因如此，我国对企业文化研究有兴趣的，除了研究企业管理的人，还有研究哲学、社会学、历史学、心理学等方方面面的人。这一方面使我国的企业文化研究内容比国外可能更丰富，但另一方面也容易使我国企业文化研究产生某种脱离企业实践的“清谈化”、“玄学化”偏向。

对于研究者来说，雅好清谈，崇尚玄学，或者问题不大，至多不过是个人研究方向是否符合社会需要的问题，而对企业领导者来说，如果以为搞企业文化建设就是花很多时间和精力去弄清楚这些问题，去记住这些名词，以便能在各种场合谈论企业文化，就大错而特错了。企业领导人重要的任务是要在自已的企业中缔造出一种能使企业健康发展的企业文化，而不是侈谈外国的企业文化，或国内某些知名企业的企业文化。企业文化理论就好比生活中的许多格言，成熟的人会按它办事，却不会以背诵、谈论为能事，否则，就是步入了误区。

上述企业文化建设中的误区，对企业特别是新创企业的危害极大，有必要在积极推进社会主义现代企业文化建设的同时，提醒企业领导者远离这些陷阱。

新创企业的战略选择 篇6

但是历史不是循环，而总是别无选择地前进;经济的发展不是盲动，而总是遵循逻辑的演绎。在民营的企业群落快速发展的背后，是国际产业分工和国家经济快速发展所提供的一片机会的土壤。

但是一个奇怪的现象是，从世界产业发展规律的角度看，我们的若干产业才只是刚刚起步，但转眼辉煌便成为过去。在有些产业，特别是产业中的二三线企业，目前已经成建制的陷入战略困境。内部管理和外部竞争所导致的价格战，似乎已成为民营不少产业永远也跨不过去的门槛。――从领先者进入、到后续者跟进、到价格战抢市场、到玩微利的游戏勉强支撑，再玩转产或多元化，似乎成了某种固定的模式和摆脱不掉的宿命。

当这些问题是以群体形式出现的时候，我们只能跳出具体的企业，具体的现象，去寻找问题背后的渊源与逻辑，去解读和思考突破困境的钥匙，去探寻基于现实的突围之道。

为什么中国民营企业既难做大也难做强?――中国民营企业面临战略和管理双重困境。

战略，已经成为民营企业最为稀缺的资源。不要奇怪，当我们很多企业认为战略不是当前的晚餐，或者认为战略是企业家头脑中的规划和企业简介上标志的口号的时候，真正的战略就已经丢失在芝麻与绿豆的草丛中了。

怎样才算越过企业管理的底线?――如何把握经营企业的规律?

如果说用一句话把民营企业的战略讲清楚，就是用怎样的观念和方式经营自己的企业。

我觉得，在民营应当建立起一个最基本的理念：企业的经营管理活动，本质上是对其基本规律与逻辑的遵行与演绎，而不是我们的主观愿望和创意。从根本上讲，在企业经营中，创造性的东西没有我们想象的那么多，一些基本规律与逻辑的底线，除了遵守，我们别无选择。这，就是企业管理的底线战略。

我把这一底线战略称之为民营企业的“入门战略”!

之所以成为入门战略，是因为这对这一战略的违背，已构成了民营企业成长和发展的首席杀手!我们必须承认，当我们的企业成为社会化大生产的一部分，成为市场主体的一份子的时候，我们就必须按照企业运作的游戏规则出牌。我一直强调，做企业不是伺弄后花园，由不得主观的创意。

我在很多场合都宣传一个观点：企业经营远没有我们想象的复杂。或者说我们的复杂正是源于我们自己。

在我看来，在上述“战略”问题上，我对中国很大一部分企业的表现并不乐观，

我的看法是：中国相当一部分民营企业的管理，在“术”的层面上，无论是模仿还是创造，看不出有多少不足，但是在对“战略”的尊重上，几乎都存在很大程度的欠缺。或者说，目前有相当一部分企业在“术”的层面，即使玩到困难重重的境地，也还没有从“理”的角度进行认真的探讨。这也许是造就民营企业热衷多元化和民间流动资本在“炒房”“炒煤”之间奔突的背后的逻辑。

不客气的说，在民营的企业家群体中，有多少人不认为自己的聪明不可以实现“人定胜天”的创造?到头来怎么样?真正持续的仍然是那些“遵守规律底线”企业，而我们自己往往在聪明中把自己给干掉了。

所以，在这里我划出了一条分水岭――怎样区分做企业还是个体户?

在我看来，只有基本越过“入门战略”底线的企业，才算得上真正意义上的企业。而不懂得遵守基本规律的企业，无论它的规模的多大，厂房多么漂亮，从本质上看，仍然不过是放大了的个体户。

如果我们能沉下心来仔细研究民营企业出现的这样那样的问题，不难发现，很多问题的发生往往出在对一些简单规律的认同、遵守和坚持上。或者说，对基本规律的不尊重、或不知道如何尊重、或只有形式没有内容的尊重，是其身陷困境的真正根源。

所以，我在多个场合提醒我们的企业家：在对一些简单规律的认识与把握上，我们往往过高的估计了自己。

不要认为这个问题太简单!当我们懂得所谓现代企业经营，不过是新兴工业文明甚至是信息文明的一种反映时，我们就应该懂得我们大部分人不过是在用农民的方式在做企业!不要不好意思，如果我们看到中国真正意义上的工业革命不过近二十年，根本没有经过工业革命的洗礼，在我们的文化中还没有来得及培养出商业文明的种子，还来不及建立起现代企业经营的基本战略理念和文化基因的基本事实，我们就该坦率的承认，在我们的骨子里流淌的仍然是农业文化的血液;就可以坦率的承认：建立起企业管理的入门战略，对民营的企业具有管理“启蒙”的伟大意义!

在这里，我要提醒民营企业家两件事：

一、今天赚到钱并不能说明你正确，因为从企业的角度，要回答的是你今后能否持续的赚钱?它和你今天赚多少钱不在同一个层面。

二、今天已经取得成功和正在取得成功的企业家，应该从那些已经倒下和正在困境奔突的一个又一个企业身上，看到时势的某种变化。――国家的经济波段已经走过了机会型发展的尾期，国际产业结构与世界经济一体化已经把我们推到了从机会主义向“组织与制度”升级换档的关口!我们走过了机会型发展的黄金历史阶段，已经走到了战略型驱动的时间之窗!我们不能继续身陷在过去成功的漩涡中不能自醒。――历史不会重演，只会别无选择的淘汰!

企业竞争战略的选择和实践 篇7

1 企业竞争战略的分类

人们通常将竞争优势的两种基本形式:相对成本和差异化,与企业寻求获取这种优势的活动相结合,就可以在行业中创造高于平均经营业绩水平的三个基本战略:成本领先战略、差异化战略和集中化战略。而集中化战略又可衍生为两种类型,即成本领先集中战略和差异化集中战略。

1.1 成本领先战略

成本领先战略,企业通过设计一整套行动,以最低的生产成本,为顾客提供所接受的产品或服务,为顾客创造价值,以获得竞争优势。采取成本领先战略的企业,在追求规模效益的基础上尽量降低成本,往往向行业内最典型的顾客销售无任何附加饰品的标准化产品或服务,并持续地将成本降低到低于竞争对手的水平。要获得成本优势,企业要更好地管理价值链上各种活动的成本因素,以节约资源,降低成本;或重组企业价值链,省略或跨越一些高成本的价值链活动。

1.2 差异化战略

差异化战略是企业通过创造不同于竞争对手的顾客感知价值的产品或服务,并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征,从而取得竞争优势的竞争战略。差异化战略的重点不是成本,而是不断地投资和开发顾客认为重要的产品和服务的差异化特征,企业要成功地采用差异化战略,可以从产品特征、售后服务和支持、分销渠道、品牌塑造、技术创新等途径入手,从而提供比创造差异化特征所付出的费用更高价格的产品和服务,获得超额利润。

1.3 集中化战略

集中化战略是指企业通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务,以满足某一特定竞争性细分市场的需求,比竞争对手更好地服务于目标细分市场的购买者,成为小市场中的巨人。集中成本领先战略,即企业在所处的目标细分市场中寻求低成本的优势,企业可以比业内其他竞争对手更有效率地服务某一特定细分市场,且服务于小市场的成本比竞争对手的成本低;集中差异化战略,即企业寻求在目标市场中独特的差异化,企业可以更好地满足特定客户的个性化需求,同时取得较高的利润。

2 企业竞争战略的实践

一般而言,企业可以根据所处的市场结构、行业环境或竞争地位的不同,而选择和实施不同竞争战略。

2.1 不同市场结构的竞争战略

根据销售商数量及产品差异化程度,可以把市场结构分成四种类型:完全竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄断。

完全竞争,市场上有许多买者和卖者,各个卖者提供的产品或服务大体相同,企业可以自由地进入或退出市场。在完全竞争状态下,没有差别的基础,买者和卖者都是价格的接受者,竞争者的价格是相同的,除非广告或其他营销策略能产生心理差别,否则企业不会主动采取竞争战略。

垄断竞争,市场上有许多出售相似但不相同产品或服务的市场结构。垄断竞争市场上有许多卖者,并且自由进入,许多竞争者趋向针对某些他们能够更好地满足顾客需要的细分市场并获取利润。在垄断市场上,企业往往采取差异化竞争战略。

寡头垄断,少数几个大企业生产从高度差别化到标准化的产品或服务的市场结构。如果寡头在本质上提供同一类商品或服务,那么它只能按现行价格定价,赢得竞争优势的唯一办法是降低成本,即采用成本领先战略。如果提供有部分差别的产品或服务,企业可以在某一种主要产品属性上寻求领先地位,吸引顾客偏爱,并获取溢价,即采取集中差异化竞争战略。

完全垄断,国家或地区范围内,只有个别企业提供特定的产品或服务。完全垄断产生的基本原因是存在进入壁垒(如资源独占、政府管制等)。完全垄断市场下,独占者会抬高价格,少做或不做广告,并提供最低限度的服务。政府可以进行干预,对垄断行为的无效率做出反应,如反垄断法使行业更具竞争性、政府定价、政府经营企业或国有化等。因此,在完全垄断市场结构中,企业被动应付地采取竞争战略。

2.2 不同行业环境的竞争战略

企业需要分析不同行业的自身特点、竞争状况来选择竞争战略。同一竞争战略在不同的行业环境中的实施效果是不一样的。

分散型行业的竞争战略。在分散型行业环境下,竞争企业很多,但行业集中程度很低,没有企业占据显著的市场份额,也没有任何一个企业能对整个行业的发展具有重大影响。在分散型行业环境中,企业往往采取低成本战略、集中化战略,可以从创造规模经济,产品标准化,形成行业集中的基础,产品、顾客和区域专门化等入手。

新兴行业的竞争战略。由于技术创新、相对成本关系的变化、新的消费需求的出现,新兴行业不断出现。新兴行业的发展存在较大的风险和不确定性,因此,企业的竞争战略选择自由度很大,低成本或差异化为基础的竞争战略通常是可行的;若企业财务资源有限以及行业中可以追求的技术层面较多的时候,也可以考虑集中化战略。

成熟行业的竞争战略。行业从高速发展期逐渐进入稳定发展阶段,从而进入成熟期。在成熟期,市场竞争更加激烈,生产能力过剩,市场竞争趋向成本和服务,行业利润整体下降。因此,为提高在成熟行业的市场竞争地位,企业可采用集中成本领先战略,将竞争重点放在成本和市场份额上,实施市场渗透策略,优化产品组合,削减过剩生产能力,满足现有顾客需求的不断增长。

衰退行业的竞争战略。行业进入衰退阶段后,市场销售量降低,产品种类减少,研发广告费用降低,竞争者减少。衰退行业的市场需求变化具有不确定性,市场竞争呈现不稳定性,企业在衰退行业存在退出壁垒,影响企业的战略选择,如企业在剩余需求上有对竞争对手相对优势,则可以选择局部领导战略或收割战略;如企业在剩余需求上没有相对竞争优势,则采取收割或迅速撤资战略。

2.3 不同竞争地位的竞争战略

根据企业在目标市场所处的地位,可以把他们分为领导者、挑战者、追随者和补缺者。

市场领导者在相关的产品和服务市场中拥有最大的市场份额,在市场竞争中居于主导和统治地位。为了保持企业的优势地位,市场领导者一般采用差异化竞争战略:(1)可以采取积极的进攻型战略,如产品创新、寻找新使用者、寻找新用途;(2)维持和防御战略,如提高品牌价值、提高产品的广度和深度、上下游一体化等;(3)反击型战略,如价格战、广告战、促销等。

市场挑战者向市场领导者和其他竞争者进攻,以争取更多的市场份额。市场挑战者可采用集中差异化战略,在关键的时机和地点,进攻市场领导者忽略的细分市场,在创新方面胜过领导者;或采用集中成本领先战略,攻击目前经营该业务,但定价过高、产品过时的企业,通过价格优势赢得市场份额。

市场追随者是指在市场竞争力中力求维持现状、随波逐流而不愿意冒着风险发动挑战的企业。市场追随者的战略目标是维护现有顾客,争取一定数量的新顾客,同时避免竞争者的报复行动。市场追随者战略通常模仿市场领导者,采取低成本竞争战略,不进行任何创新,利用市场领导者的投资生存;或是采用集中差异化战略,在某些事情上模仿领导者,但在包装、广告、价格等方面略有不同。

市场补缺者是指那些选择大企业不太感兴趣的利基市场进行经营的企业。市场补缺者一般采取集中差异化竞争战略,在市场、顾客、产品或营销组合上实行专业化,并采取多种补缺战略,来发展自己的生存机会。

参考文献

[1]N.格里高利·曼昆.经济学原理[M].北京:北京大学出版社,2009.

[2]H.伊戈尔·安索夫.战略管理珍藏版[M].北京:机械工业出版社,2013.

论物流企业的品牌战略选择 篇8

关键词:物流企业；品牌策略；品牌战略

一、品牌对物流企业的意义

物流企业品牌策略是产品策略的一个重要组成部分，物流企业应就有关品牌问题作出决策，物流企业首先要决定是否给产品建立一个品牌。品牌和商标是商品经济发展的产物，我国早在宋代已出现图文兼备的品牌——山东南刘家针铺的“白兔”牌，约早于欧洲200年左右。欧洲最早的品牌是在中世纪出现的，当时的基尔特(行会)要求手工业者给他们的产品打上标记。

1.品牌对供应者的意义

品牌有利于市场细分和产品定位，物流企业可以为不同细分市场设计不同的品牌，来代表不同的产品特征、质量，吸引不同的客户群体，并使他们产生偏好，最终成为各种品牌的忠诚者。品牌有利于促销。品牌是产品特征和质量的标志，物流企业广告宣传品牌、建立品牌形象来促销企业的产品。品牌一旦成为名牌，其促销作用将大大提高。有利于产品系列的延伸。如果物流企业产品系列中某一品牌产品已有一定的知名度，并能为客户所喜爱，那么在这个系列中增加的品种就可以较容易地为客户所接受。这样就可以节省新产品进入市场的促销费用。品牌有利于形成产品差异。物流企业利用品牌来宣传产品的差异性和暗示产品特色的不可替代性，使购买者难以从价格方面与其他竞争者产品相比较，企业利用品牌获得某种垄断并减少了价格弹性。据研究，著名品牌的产品比无品牌产品的价格弹性要小，因此，一般价格定位都较高。注册商标受到法律保护，具有排他性，可以保护产品特色，防止假冒，发现冒牌产品可以依法追究、索赔。正因为品牌具有以上重要作用，所以创立发展名牌使之行销全国乃至全球，是企业梦寐以求的一个重要目标。

2.品牌对需求者的意义

有利于客户的识别。在同类服务产品中，有许多物流企业的产品，这些产品的质量、售后服务都有一定差别，客户在购买中总是喜欢选择他们信得过的物流企业的品牌产品。有利于保护客户的权益。品牌可以表明物流服务产品的出处，便于有关部门对产品质量进行监督，质量出了问题便于追查责任，这样使客户的权益得到保障。

3.品牌对社会的意义

有利于促进产品质量的提高。因为客户购买服务产品注重品牌，所以物流市场中的产品竞争变成为品牌竞争。品牌代表产品的质量，只有具有良好产品质量的品牌才能在竞争中取得优势。有利于加强社会的创新精神，鼓励物流企业在竞争中不断创新，从而使物流市场上的产品丰富多彩，日新月异。

商标专用权保护物流企业间的公平竞争，使商品流通有秩序地进行，促使整个社会经济健康发展。

二.物流企业创品牌的原则

质量第一原则。物流企业提供的不是有形产品，不能用详细的技术规格衡量其质量，也不能用产品在使用过程所表现出的耐用性和适应性以及经济性来树立产品品牌形象，而是通过无数次的物流服务赢得顾客信任，要每次都达到一致的服务水平，难度很大，但是“质量第一”永远是企业要坚持的首要原则。诚信原则。物流供需双方的交易一定不是一般等价物的货币交易，而一定是信用交易，而信用交易的前提和基础是交易双方的诚信。全面性的原则。物流企业提供的服务与其他第三产业相比，不论在地域上还是在过程上都要广阔得多。物流企业在每一个具体的业务中要对货物运输、货物储存、增值服务及相关信息进行计划、实施和控制。全面性的原则要求物流企业不仅要使客户，而且要使投资者和社会认同自己的诚信。持之以恒原则。每一个物流企业都想成为客户的长期战略伙伴，而工商企业在确定物流供应商时一定会在那些能与其长期合作的、能为其提供良好服务的、具有良好品牌的伙伴中去选择。

三、物流企业品牌策略

品牌是企业发展理念、企业文化、实力、社会信任度、服务品质和附加值的体现，品牌在市场资源整合和竞争中的影响越来越大。物流企业常用的品牌策略有：

1.品牌选择策略

品牌决策首先要决定产品是否使用品牌。虽然品牌对企业有很多好处，但建立品牌的成本和责任不容忽视。因而，不是所有的企业都要使用品牌。如市场上很难区分差异的特殊原料产品、化工产品物流，对这种政策垄断性的市场行为，可不使用品牌。而如果企业决定使用品牌，就要决定是使用自己的品牌，还是别人品牌或特许品牌或中间商品牌的问题。对于实力雄厚、生产技术和经营管理水平俱佳的物流企业，一般都使用自己的品牌。这种品牌叫做企业品牌、自有品牌；企业还可以决定将其产品大批量地卖给中间商，中间商按约定的服务内容提供第三方物流服务，这种品牌叫做中间商品牌、连锁品牌；企业还可以决定有些服务内容用自己的品牌，有些服务内容用中间商品牌。使用其他企业的品牌的优点和缺点都很突出，需要结合企业的发展战略来决策。

2.品牌一体化策略

品牌一体化策略指物流企业通过股份控制或联合、联盟等实现品牌一体化的策略。物流企业的办事处、分公司以及相应的产能服务资源(堆场、仓库、车队等)及载体在地域上网络化，就全国各大城市点甚至就全世界各大城市的机构进行资源整合，而此往往通过股份控制或联合、联盟等品牌一体化的品牌营销战略来实现。采用这种策略的优点在于：可分摊费用，降低成本。

3.品牌形象策略

品牌形象策略是指将企业的标志、企业名称、企业的色彩等视觉要素设计独具特色，让人一目了然，给人以强烈印象的策略。物流企业要具备较强综合能力，而物流企业的综合能力不仅体现在产能服务上(服务服务规范、服务硬件体系：堆场、设备、仓库等)和地域优势上，更体现在市场的行销力和服务品质，而两者均体现在企业的形象识别上即品牌形象号召力上。采用这种策略的优点在于：将企业精神和企业文化形成一种具体的形象，向公众传播，使公众产生一种认同感和价值观，以达到促销的目的。

4.副品牌和多品牌策略

副品牌是指大型物流企业以一个品牌涵盖企业的系列产品，同时各个产品打一个副品牌，以副品牌来突出产品的个性形象。采用副品牌后，广告宣传的重心仍是主品牌，副品牌一般不单独对外宣传，要依附主品牌进行联合广告活动，传播面广，且张扬了产品的个性形象。

多品牌是指同一物流企业在同一产品上设立两个或多个相互竞争的品牌，这虽然会使原有品牌的销量略减，但几个品牌加起来的总销量都比原来只有一个品牌时多。多品牌策略的好处：一是许多客户都是品牌转换者，有求新好奇的心理，喜欢试用新品牌；二是多品牌可把竞争机制引进企业内部，使品牌之间相互竞争，提高效率；三是多品牌可使企业多拥有几个不同的细分市场，即使各品牌之间差别不大，也能各自吸引一群客户。

5.品牌兼并策略

品牌兼并策略指物流企业通过兼并或被兼并的手段，增强物流服务的一体化能力，壮大自己的实力的策略。在激烈的市场竞争中，第三方物流公司业务要想进行延伸，通过实施兼并策略，增强其管理水平和技术含量，是一个可能的选择，由资源整合走向品牌兼并。采用这种策略的优点在于：增加企业实力，增强竞争能力。但应注意两个问题：第一，把握品牌延伸的准则，即有共同的主要成分，相同的服务系统，技术专业的连接，彼此共享的利益点，相似的使用者形象。第二，品牌延伸速度不能过快，数目也不能太多。因为品牌延伸的前提是原品牌必须具有较高的知名度和美誉度，它是客户心目中的形象不是一朝一夕形成的，当原品牌并不强大而且受到同行强有力的挑战时，就迫不及待地推出新产品，这是很危险的，所以速度不能快。同时，新产品数目不能太多，如果多了，相关程度就差了，造成了品牌延伸的混乱。

四、品牌战略选择时要注意的问题

品牌战略需要远见。作为物流企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，很重要一点是制订正确的战略措施，这要求企业需综合考虑自身实力，如运力、基础设施与设备、信息技术、品牌知名度和影响力、渠道控制能力、人员服务能力、财务服务能力等，从而发掘企业核心竞争力，确立竞争优势。这包括两方面：一是加强内部软、硬件建设，确立自身核心竞争力；二是向外界清晰传达这种核心竞争力。即企业在完善内部软、硬件装备建设的同时，应加强自身品牌塑造。

品牌是物流企业价值巨大的无形资产。“现代人在任何领域都能被制造或标榜成名人而身价倍增”，这是著名的皮革马利翁原理。从内容上看，品牌代表着物流企业所提供服务的个性特征，是物流企业的形象和服务形象的特征。同时它还是一种无形资产，是能给企业带来经济效益和增值的经济资源。难怪可乐公司的总裁说，即使一夜之间，一场大火把整个公司在世界的所有分公司全部毁掉，他也能东山再起，主要是因为他们有“可口可乐”这个超价值的无形资产。

品牌是物流企业迎接“入世”挑战的工具。按中国与美国欧盟达成的协议，在物流服务方面，我国承诺所有服务业，在经过合理过渡期后取消大部分外因股权限制，不限制外国服务供应商进入目前的市场，不限制所有服务行业的现有市场的准人和活动。同时在辅助分销服务方面也作出了类似的承诺，一些诸如速递、货物储运、货仓、包装服务等方面的限制在2005年以后也逐渐被取消。在此期间，国外服务供应商可以建立百分之百的、全球拥有的分支机机构或经营机构。从2001年起已经拉开争夺中国物流市场的国际大战的序幕，那些早就观望中国市场的国外物流公司肯定会顺势跻人。因此，要想与狼共舞，物流企业建立自己的品牌是关键的第一步。

创物流品牌就意味着提高物流服务质量。许多物流企业之所以能提高自己的知名度，使自己的品牌变为企业的无形资产，是与他们把自己的品牌和质量看得同等重要分不开的。话谁都敢说，谁都想说得比别人好，但是品牌不是说得好就能立得起来的，那是要看行动的，只有你做的和说的一样好，甚至做的比说的更好的时候，你的品牌才立得住脚'你的企业才会有长足的发展。作为物流企业，你敢说“保证货物不迟到”吗？

作者单位：许昌职业技术学院

参考文献：

[1] 王伟. 物流企业战略与模式选择[M].北京:中国物质出版社,2004.12.

[2] 牛鱼龙.中国物流经典案例[M].深圳:海天出版社,2004.1.

On the Choice of Brand Strategy of Materials

Circulation Enterprise

li Liufa

（Xuchang Vocational& technical college）

Abstract: “I’ll manage to set up a brand in spite of loss capital,” said a famous Chinese boss of circulation enterprise. Nowadays, enterprises have come to a stage when they defeat their opponents by choosing strategies. Making the circulation enterprise powerful must rely on strategies. The point of settling the strategy problem is the brand‘s establishment and development.

Key words: materials circulation enterprise; brand strategy; brand tactics