旅游企业经营战略

旅游企业经营战略（共8篇）

旅游企业经营战略 篇1

［摘要］ 随着国际国内旅游市场竞争的日益激烈，我们应该意识到，旅游市场之争实质上是品牌之争。本文以桂林旅游景区为例，分析了桂林旅游景区旅游品牌发展存在的问题，并找出问题，寻求改进的措施，从简单的资源要素竞争转化为品牌经营竞争战略，不断地进行品牌建设和品牌创新，实现从旅游品牌到旅游名牌的飞跃。

［关键词］ 旅游市场 品牌竞争 桂林景区 旅游名牌

当今世界，随着世界经济一体化趋势的日益加强，国际国内旅游市场竞争日益激烈，人们逐渐意识到，旅游市场之争实质是品牌之争，拥有市场比拥有企业更为重要，而占领市场的唯一途经便是拥有主导市场的品牌，品牌就是竞争力，品牌就是市场。

所谓品牌，就是产品的牌子，是卖者给自己的产品规定的商业名称，通常由文字、标记、符号、图案和颜色等要素构成，它是一个集合的概念，包含品牌名称、品牌标志、商标等。品牌是一种体现内在价值的不成文合约，是诚实的标志，是可信的标志，是记忆的汇集。对于一个企业来说，知名品牌是组织形象的标志，是经济实力的标尺，是市场地位的象征。企业是否拥有知名品牌，反映了其持续发展力的大小；国家和地区是否拥有或拥有知名品牌的多少，标志着其经济扩张力和市场竞争力的强弱。

（一）桂林景区品牌发展的现状

桂林拥有1处国家级、3处自治区级风景名胜区；3处自治区级旅游度假区；1处国家级、10处自治区级自然保护区；8处国家级、71处自治区级重点文物保护单位。国家4A级景区有8个，3A级景区有7个。经过30年的发展，桂林旅游景区开发初步形成了以自然山水、历史文化、民俗风情、会展旅游、生态旅游、现代主题公园为主的六大特色品牌的旅游产品，以及以中心城区“两江四湖”开放型大景区为代表的城市旅游优势。

桂林以旅游立市，因此强烈的政府主导推进行为促发了各地方的景区开发热潮。各地方都希望能凭借“桂林山水”的品牌效应，将本地方的旅游资源投入开发，以获得经济增长的机会。但缺乏景区开发的全局观念，产品的同质性高，各地景区开发多以观光型旅游产品为主，这不仅增加了桂林旅游业内部的竞争强度，同时也削弱了桂林旅游业的外部竞争力。结果是投入的景区越多，则对本地景区的破坏越大，其社会和经济效益越差，更是对“桂林山水”的形象的削弱，破坏了“桂林山水”的品牌。并不是所有的旅游资源都有开发的价值，也不是所有的资源在同一时刻都有开发的价值，更何况具有旅游价值的资源也并不等于表明用于景区开发是资源价值的最佳体现。景区缺乏竞争力，主要体现在:(1)产品层次单一。目前的景区旅游产品多是向消费者提供满足特定旅游需要的基本服务、利益及其实体和产品外观,也就是核心产品和形式产品部分, 1

而对于富于竞争优势的附加产品和扩展产品如消费者之间及与环境的互动等方面却涉足甚少,从而使得景区间的竞争更加激烈。(2)资源与产品不匹配。很多资源是一流的,例如岩洞、山体,但形成的旅游产品却多是二流、三流甚至是末流的，使得潜在的吸引力转化不成现实,形不成竞争优势。(3)服务水平不高。相对饭店和旅行社服务而言，景区服务质量差的反差较突出,这是一个急需改进的问题。

（二）桂林旅游景区旅游品牌发展中存在的问题

桂林旅游景区的品牌发展虽然已取得了可喜的成绩，但仍然存在许多问题。

（1）打造出的部分旅游品牌基础不牢固目前，桂林旅游景区所拥有的只是品位较高的旅游资源，打造出的部分旅游品牌在国际国内旅游市场上的知名度还不是很高，尚未形成对旅游者持久吸引的旅游名牌。

(2)品牌意识还较淡薄，对旅游品牌经营的重要性认识不足

大多旅游产品都是从促销的层面认识“信息传播”和进行“形象打造”的，很少真正从“品牌经营”的高度认识品牌的战略意义。

(3)部分地区品牌定位不准确，品牌缺乏鲜明的个性和独特的形象。

(4)部分地区只重视旅游产品的开发，忽略了旅游品牌的打造与宣传。

（5）忽视“品牌管理”。品牌管理是着眼于企业的长远利益，最终目标是形成“品牌资产”。只有能够形成资产的品牌，才能够具备价值，而品牌形成资产的一个基本前提就是具备长期使用、运作的可能性。因此，要建立旅游品牌，就必须研究、了解旅游品牌，并建立行之有效的旅游品牌管理方法。

（三）桂林旅游景区实现品牌战略的对策

桂林旅游景区的发展应站在战略的高度进一步深入寻求旅游名牌的发展之路，主要对策有：

(1)强化品牌意识，准确进行品牌定位

1．应根据旅游者的需要和动机进行品牌定位；从价值、文化、管理等方面进行品牌趋向发展。

2．依据本地已开发和潜在的旅游资源优势进行品牌定位，寻求同类产品的差异化特征，树立自己的品牌个性，增强吸引力。

(2)保护品牌，实现品牌忠诚，提升品牌价值

1.为了防止侵权事件的发生，应对品牌进行专利权注册。

2.积极主动的向全社会大力宣传自己的旅游品牌，扩大影响力，提高旅游者对旅游品牌的认知度和忠诚度。

(3)加强旅游品牌建设创建旅游品牌，必须考虑到品牌的可持续发展首先，在旅游地的发育阶段，旅游产品是在旅游需求的拉动下，最早从景区景点资源的开发上进行的，这时的旅游产品处在发育期；其次，在旅游地的成长阶段，旅游地从景区景点的开发进入配套设施开发(食宿性、娱乐性、购物性、参与性等项目的增加)，这时的旅游产品属于成长期；最后，旅游地进入成熟阶段，旅游地从旅游设施开发建设转入旅游服务体系建设和旅游经济体系的提升，这时的旅游产品属于成熟期。由此可以看出，品牌建设、品牌经营管理也是一项长期的、系统的、科学的工作，它必须按照一定的方法，有步骤、分阶段地进行，科学地进行品牌的规划与管理。

(4)全方位进行品牌创新

1．随着国际国内旅游需求的逐渐成熟，个性化、多元化趋势的逐渐形成，应该针对不同的细分市场，进一步挖掘自身资源的优势，高起点、高品位、高水平地开发和组合设计具备比较优势、自身特色鲜明的旅游产品，在体现特色中应进一步实现产品的多元化、个性化、绿色化、精品化的完美组合。

2．旅游品牌的创新，应在立足本地旅游资源和特色的基础上进行科学策划，体现出旅游地的资源特色、旅游企业先进的经营理念和管理方式以及从事旅游业人员的综合素质和服务意识，形成“旅游资源品牌+旅游企业品牌+旅游线路

品牌+旅游饭店品牌+旅游服务品牌”的一个多层次、综合性的旅游产品品牌群。

(5)实施旅游名牌战略

旅游名牌是旅游品牌的延伸，比一般的旅游品牌更有价值，更有知名度、感召力和持久性。因此，桂林旅游景区旅游业已打造出的旅游品牌要在市场上获得更大的竞争力，就必须以旅游名牌为导向，实现旅游品牌到旅游名牌的升华。

参考文献:

[1]P·R·史密斯．市场营销传播方法与技巧[M]．北京：电子工业出版社,2003．

[2]迭里尔·特拉维斯．情感品牌[M]．北京：新华出版社,2003．

[3]晓钟．品牌经营之道[M]．北京：经济管理出版社，1999．

[4]王书卿．国际名牌策划与实例[M]．北京：中国广播电视出版社,1997．

[5]朱鸿．名牌战略策划[M]．保定：河北大学出版社，1999．

[6]邹统钎．旅游景区开发与管理[M]．北京：清华大学出版社,2O04．

[7]杨铭铎，等．对旅游业品牌经营的分析[J]．商业研究，2002

旅游企业经营战略 篇2

一、延安旅游企业战略制定存在的问题

(一) 对环境分析的不足

1. 内部环境分析。

内部环境分析不足主要表现在自身规模不大、差异性服务不到位、成本控制不够重视。延安旅游企业在经营过程中不细分各种耗费, 只是追求经济效益, 这样不利于发现薄弱环节, 纠正经营过程中的问题。成本管理会直接影响企业的绩效, 对于旅游企业, 最重要的成本绩效管理主要集中在旅游服务方面, 旅游服务影响到整个旅游企业, 从整体经营的思路发展旅游企业。

2. 外部环境分析。

在对外分析中, 延安旅游市场有两方面的问题, 首先, 旅游市场过度集中, 分散点较少, 距离产生的不消费使整个旅游市场不景气, 人们也没有旅游的意识, 所以在宣传方面较薄弱。其次, 对旅游市场的外来游客消费行为分析较少, 不能针对性的提供游客满意的旅游商品, 没有市场细分, 造成旅游空白点。

(二) 缺乏企业战略

1. 战略意识不强。

延安旅游市场面临着许多现实的问题, 比如住房与餐饮问题, 都是有其局域的限制, 遇到旅游旺季, 住房和餐馆都供不应求, 这就要求旅游企业有分散客源的战略思想, 以及如何设计自己的旅游线路才能避免与游客产生不必要的分歧。旅游企业制定分季节的战略方案, 实施、评价能够实现企业目标的各种方案, 从中选择最优解, 才能适应旅游市场经济的发展。

2. 战略执行力不够。

没有战略, 企业只能艰难的面对各种陷阱和困境, 不能从容应对。战略是事情发展的基本前提, 有了一个良好的根基, 才能保证企业的蓬勃发展。但只有战略还不行, 必须要有执行战略的能力, 延安旅游企业主要属于家族式的小型企业, 领导者的文化素质不高, 这无疑使执行战略有一定难度。

二、创新延安旅游公司战略

(一) 前期准备型创新

基础知识→调研市场→设计路线→宣传路线→导游培训→实施

(所有成员) →调研人员→计调→宣传人员→导游→经理

这一模型是一个简单的线性模型, 它假定从基础知识应用研究、调研市场、直到设计路线也就是旅游公司的产品进入市场的整个过程是一个连续的系列, 这个模型认为更多的前期的准备等同于更多的创新成果。延安的旅游企业可以采取这种战略模型, 在前期准备上要有自己的创新, 通过媒体或网路, 介绍旅游点的可观赏性, 塑造良好的旅游城市形象, 使整个旅游市场有良好的运行系统。这种模型加强了旅游企业战略意识, 对前期旅游市场的宣传通过全体人员的努力, 实现良好经营的铺垫。

(二) 市场驱动型创新

在该模式中, 创新的产生是游客需求推动的结果, 而研究与开发活动是对市场需求变动所作出的一种反应。这种模式是:

区域→市场需求→开发设计旅游产品→制造→销售

旅游业是特殊的行业, 以市场为导向, 以游客满意度提升为目标可以驱动旅游市场的创新。该模式主要以区域市场为出发点, 强调顾客的需求, 不断强化市场营销工作, 根据市场开发设计旅游产品。延安应根据旅游市场因地制宜, 开展延安的红色旅游产品和特色旅游产品, 把经营重心始终移到旅游企业外部市场。发展信息化市场, 引导网络信息市场的健康发展。市场驱动型战略可以使延安旅游企业重视外部环境的变化, 分析外部环境给旅游企业带来的收益。

(三) 一体化战略

旅游企业一体化战略主要表现为:旅游部门专职人员负责指导工作, 经理、导游、宣传员联络信息, 信息集中于专职人员后制定公司战略。这种方法的优点是信息交流的结果消除了旅游企业创新知识在组织内部的不对称性, 并且在企业内部使得对组织创新知识的价值评估的差异性减小, 最后使组织创新的能力增强。而且由于不同人拥有的知识具有一定程度的专用性, 通过大量的交流, 这些专用性的知识在企业内部各达到共享的结果, 各阶段活动之间紧密地、高频地、双向地信息交流。通过访谈等各种协调手段将不断变化的新情报传递给对方, 将信息的不确定性和可能的混乱控制到最低程度一体化结果使整个流程所费时间大为缩短。这种模型解决了旅游企业的战略执行力不强的缺点, 各个岗位人员相互监督, 最终实现企业利益。

(四) 网络化战略

主要以网络为焦点, 增加与外地旅游企业的联系, 取得更多对外的团队, 方法是计调不是唯一的, 各个导游都可以做计调的工作, 通过网络QQ, MSN等多种网络信息发展旅游市场, 为了调动员工的积极性, 可以采取提成等办法鼓励公司人员参与其中, 这种方法是更多地依赖管理技术、组织形式和方法上的创新。

而且通过网络连接延安市与县的客源信息, 达到占据客源的目的。这种模型解决了延安旅游企业内部环境分析的不足, 通过网络与同行合作, 降低成本, 优化团队。

三、延安旅游企业在制定战略上应该注意的问题

(一) 制定公司战略方面

确定公司的远景和使命, 进行旅游企业外部环境和内部条件分析, 提供可选择的战略方案, 以及选择最优方案。明确企业的远景和使命, 可以保证企业经营目的的一致性, 在企业当中营造一种统一的内部氛围, 优化资源配置。

在对延安旅游企业外部的机会威胁以及内部的优势劣势进行分析时, 可以采用一些常用的分析方法。外部环境主要包括经济因素、社会文化人口和环境因素、政治政府和法律因素、技术因素、竞争因素等等。在收集关键外部因素的过程中, 企业应当首先搜集有关以上五种因素的信息, 然后反馈给负责外部分析的人员。得到这些因素后, 旅游企业应当对其进行分析和评价确定最重要的机会和最大的威胁。

(二) 实施公司战略方面

在旅游公司战略的实施中, 共有五个方面的问题应该注意, 分别是管理、营销、财务、计调、导游等。在实施公司战略的过程中, 如果他们之间的利益相冲突, 从而阻碍战略实施, 因此应当让他们多参与公司战略的制定。在管理过程中我们重点强调旅游公司结构和战略匹配的问题, 采用何种公司结构应该由公司的战略来决定, 而且针对时机确定不同战略。

在线路设计过程中最重要的两个方面就是市场细分和产品定位。如果一个旅游企业市场方向不明确, 最终将会是一败涂地。市场细分之所以很重要, 是因为旅游公司可以选择的战略中的强化战略即面对的群体和目的地是以市场细分为基础的。它可以使延安旅游企业轻松自由的达到顾客满意, 有的时候, 细分市场往往可以使旅游公司领导层发现一些空白区域, 如延安安塞旅游将给游客不同的感受, 从而进军并占领这个市场空白, 达到良好的收益。旅游产品的定位包括公司目标客户群, 旅游团队的报价, 旅游目的地以及自己导游优秀的优势。准确的定位是公司成功的关键。

(三) 评价公司战略方面

理查德·鲁梅尔特曾经提出了战略评价的四项标准:一致性、调和性、可行性和有利性。其中, 调和性和有利性主要用于外部评价, 一致性和可行性用于内部评价。一致性指战略提供的目标和政策应当保持一致, 调和性是指战略家在评价战略时, 一方面要考察单个事项的发展趋势, 另一方面要考察总体趋势。可行性是指公司战略必须做到既不过度耗费可利用资源, 不带来无法解决的问题, 有利性则主要侧重于使公司在所选择的业务领域保持竞争优势。

在四项标准的基础进行战略的评价, 首先要检查制定战略的基础。即对最开始的内外部分析进行检测, 看是否添加或漏掉某些关键性因素, 如加入人性化管理, 或者因为外部环境的变化, 是否应该更改某些关键性因素, 如遇到了旅游旺季。如果需要修改, 则采取纠正措施。其次要衡量旅游企业的业绩, 即对既定目标和已实现目标的核查。比如制定台湾游, 价格便宜但是增加了很多购物点, 如果有游客反馈购物点太多, 则进行纠正。对于纠正措施, 应当把握一下几点:第一, 采取纠正措施的目的应当是要提高延安旅游企业的信誉;第二, 使企业最大可能充分发挥自己的优势, 利用当前的机会, 弥补企业的劣势, 规避当前的风险;第三, 要有一个明确的贯彻落实的时间和期限, 比如暑假推出了夏令营的活动。

对于公司战略的评价相当于一个反馈的过程, 如果没有评价的信息, 就不可能完善制度, 也就不可能更快更迅速的应对外界的变动。所以对于公司战略的评价应当引起旅游公司领导的充分重视。延安旅游企业必须分清轻重缓急, 从员工到导游, 从外部市场到内部管理, 都要以战略部署工作、战略思想开展工作、战略分析结果评价企业业绩。

参考文献

[1]雷德.R.大卫/李东红.战略管理[M].北京:清华大学出版社, 2003

[2]周朝琦.企业创新经营战略[M].北京:经济管理出版社, 2001

[3]包存宽.战略环境影响识别研究[J].安全与环境学报, 2002 (7)

旅游企业经营战略 篇3

关键词:企业经营战略;实质;方法;关键;保障

随着经济、技术的迅速发展,企在争夺市场上的份额和谋求自身生存发展中的竞争愈来愈激烈。企业为寻求竞争优势地位,开始从依靠经验性扩张经营管理到主动谋划企业未来发展道路的转变。过去军事领域使用的“战略”一词也开始逐渐被企业界引用。20世纪90年代以来,企业经营战略理论呈现出多个前沿领域齐头并进的局面。企业经营,在某种意义来说,就像战争一样,如果主要经营战略正确,即使有战术性失误,也能获得成功。企业经营战略作为企业内部一项重要价值活动,其实质是寻找优势、其方法是寻求差异、其关键是定位、其保障是保持一致性,并要善于制造取舍。企业在制定经营战略的过程中,要分析企业的优势和劣势,充分考虑外界环境所带来的机会与威胁。企业管理者在制订经营战略的同时,还必须督导经营战略的实施。企业制定经营战略的关键在于其经营管理的指导原则。对企业经营战略本质的认识,应该从多视角多维度来把握。

一、企业经营战略的实质就是寻找企业发展的优势

企业经营战略的目的是实现企业的目标,实现企业良好的经营绩效,企业经营战略的目的就是指导管理实践取得好的效果,实现长期的成就。而这些成就来源于竞争优势。在军事战争领域,战略的目的是取得战争优势,赢得胜利。从根本上讲,制定一项竞争战略也就是为某一企业规定一种广泛实用的程式以便指导企业如何投入竞争,应当有些什么样的竞争目标,以及在贯彻执行这些目标时需要采取什么样的方针。明茨伯格在其《战略历程》一书中讲到:“在企业家模式中,战略制定的主要任务就是积极寻找新的机遇……经济增长是企业家组织的主要目标。”这说明企业经营战略的实质就是为了指导企业在竞争中获得新的机遇和优势,实现经济增长或利润的目标。

二、企业经营战略的方法是寻求差异

企业经营战略的制定能否有效,关键在于在行业中获得竞争优势,在产业环境中寻求差异化。差异依赖于企业选择哪些活动,以及如何进行这些活动。企业经营战略的差异,主要表现在两种方式:一种是企业能够提供别具一格的、标新立异的产品或服务;另一种就是能够取得成本最小化或在相同成本条件下提供更好的服务或产品。企业经营战略要建立在独特的运营活动之上,竞争战略就是创造差异性,也就是有目的的选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。战略有赖于独特的经营活动,还意味着选择与对手不同的方式来执行活动或执行与竞争对手不同的活动,以提供独特的价值。

科学的经营战略应该具有创造性和灵活性,不仅考虑要考虑企业经营战略要适应外部环境,而且还认为经营战略要综合进进行自身分析,通过对内外部环境进行配置以后,再进行可行经营战略的合理选择。同时经营战略的选择并不等于终结,它还包括经营战略的实施和反馈。

三、企业经营战略的关键是定位

企业经营战略定位是指在竞争中,企业确认或利用的有利于竞争优势的基点。在市场营销中,定位就是指设计一定的营销组合,以影响潜在顾客对一产品品牌、产品线或一个组织的全面的认识和感知。有效的市场定位,可以确定产品在顾客心中的适当位置,并留下深刻印象,以便吸引更多的顾客,帮助企业取得目标市场的竞争优势。同样,战略性竞争可以被视为新地位的认知过程,他可以以现有地位来招徕顾客或能吸引新顾客进入市场。在制定企业经营战略时,首先要考虑的因素就是要定好位。企业致力于追求成长,事实上,一味追求成长的发展战略是非常危险的。在维持成长之余,还应强化战略的方法是把中心放在深化战略性定位,而不是扩大定位,然后妥协。

企业经营战略性定位的本质是选择与竞争对手有差别的活动。如果同样的活动能提供完整的产品种类,满足所有顾客的需求,并和所有的顾客保持接触,企业定位就能在三者之间转换自如,这时经营效

率就成了决定绩效的关键。企业经营战略定位有三种形式:第一,以产品种类为基础的定位。企业可依生产一个产业中某类产品或服务中其它的次要产品(或服务)来定位;第二,需求为基础的定位,即服务于特定顾客群的所有需求或大多数需求;第三,以接触为基础的定位。以不同方式接触细分型客户,可以依顾客户所在的地理位置或规模来接触顾客,或提出任何需要不同配套活动,以达到最能满足顾客需求的目标。

四、企业经营战略的保障是保持一致性

企业经营战略的一致性是创造竞争优势最核心的因素,因为竞争优势来自于各项活动形成的整体系统。一致性要求各项活动能够相互配合和加强,并超越部门之间的界限,使活动的投入实现最优化。因此,一致性可以增强企业竞争优势和优势的可持续性。具体来讲,战略一致性包括四个方面:第一,内部的一致性。表现为企业战略目标能否可以共同达到,主要经营方针能否体现出要达到的目标,企业主要经营方针之间是否能够相互促进;第二,环境的适应性。表现为企业目标或方针是否抓住了产业机遇。在处理产业威胁方面,目标与方针是否在资源允许的范围之内,目标与方针在时间安排上是否反映了环境对其行动的吸收能力,是否与社会的广泛关注相适应;第三,资源适应性。即相对于竞争对手而言,目标与方针是否与企业可获取的资源相匹配。目标与方针的时间安排是否反映了组织的应变能力;第四,沟通与实施。表现为企业战略目标是否被主要执行人员充分理解。企业战略目标和方针与主要执行人员的标准是否协调一致以保证任务的执行,企业是否有足够的管理能力来保证有效的贯彻执行。通过对战略目标和方针的一致性检验,能够决定一个竞争战略是否恰当。

五、战略就是制造取舍

企业在成长中经理人往往容易追求成长而忽视坚持以往清晰的经营战略。若同时采取几种方式竞争,可能造成战略定位的混淆,容易受到重新定位厂商或骑墙派的侵袭,落入竞争的“陷阱”。因此,经理人员在经营战略制定上要克服各种诱惑,善于取舍,强化自身定位。在企业竞争中,取舍迫使企业必须作出定位上的选择,并且蓄意

地限制了企业自身提供的产品和服务,同时也会阻扰竞争对手骑墙的作风和重新定位的做法,从而为企业维持经营战略上的优势创造了条件。经营战略就是制造竞争中的取舍效应。战略的本质就是选择何者可为与何者不可为。如果没有取舍效应,企业根本不需要选择,也就不需要战略。取舍效应主要会在以下三种情况下出现:第一,形象或信誉不一致时,要取舍。一旦企业被认定提供某种价值时,又提供另一种新的价值,或尝试同时提供两种不一致的事物时,便可能欠缺可信度而使顾客感到迷惑,甚至伤害企业的声誉。第二,不同的定位需要不同的产品规格、不同的设备、不同的员工行为、不同的技能和不同的管理系统,在具体活动中需要取舍。第三,在内部协调的限制和控制上需要取舍。企业一旦选择某种竞争方式后,管理层就能够使组织工作的优先顺序变得很清楚。

中小企业经营战略 篇4

关键词：中小企业；经营战略；虚拟经营；战略联盟；跨国经营

一、中小企业在国民经济中的作用及经济学分析

（一）中小企业在国民经济中的作用

在中国，支持和发展中小企业是一项长期、稳定的基本政策。中小企业作为社会主义初级阶段市场经济的一部分，是国民经济的重要组成部分，是我国公有制经济制度下对市场有力而灵活的补充，起到了促进市场竞争、企业及商品的多元化等必不可少的作用。如果大企业是代表一个国家经济实力的“砖头石料”，那么中小企业的发展则是代表一个国家体制活力的“水泥砂浆”。国家的竞争力不仅体现在大企业，同时也体现在中小企业身上，两者功能互补，缺一不可。发展与大企业配套服务的中小企业是提升大企业实力和竞争力的重要保证，大企业的发展离不开中小企业的帮助。大中型骨干企业体现国家实力，成千上万的中小企业则为经济注入活力。党中央和国务院提出了“抓大放小”的方针，“抓大”和“放小”缺一不可。

（二）中小企业在经济发展中重要性的经济学分析

在市场经济体制下，中小企业在经济发展中为什么作用如此重要呢？基本的经济学分析告诉我们：企业是有边界的，不是越大越好；比较优势和建立在比较优势基础上的社会分工原则。正是在这些基本的经济学道理所揭示的经济规律的驱使下，企业才必须是大、中、小企业合理分布的企业群，才必须保持其自身的经济生态平衡。因此，中小企业的存在对于维持经济生态平衡，有着不可替代的作用。

二、经营战略在中小企业发展中的重要性及现状

（一）中小企业制定经营战略的重要性

随着市场由卖方市场转入买方市场，随着信息时代和知识经济时代的来临，我国中小企业面临着不同以往的经营环境。特别是随着“入世”大门的打开，我国中小企业还要面对进口商品的强烈冲击，市场形势将更加严峻。

为了能够在激烈的市场竞争中站稳脚跟，中小企业必须制定、实施适合自身条件和尊重市场经济规律并兼顾各时期社会各因素的短、中、长期的经营战略，以形成其独特的竞争能力。经营战略分析企业的内外环境和企业的能力，并建立理想的企业经营计划，因为经营战略是实现企业的前景和目标的最为有效的方法和基础。

只有具有长远的发展眼光的经营战略，才能在市场竞争中起到正确指导企业利用有限的资金、人力、物力等，随时适应市场在各个时期的需要，不被市场所淘汰掉。

（二）中小企业经营战略的现状

目前，我国中小企业在经营战略定位上的现状令人担忧。

首先，从严格意义上讲，国内大部分中小企业还谈不上有真正的企业经营战略。这部分中小企业成立、运行的现状，有的出于对地方资源的及时利用，有的源于短期的市场需求，它们所制定的一些规划，没有从客观的角度着眼，也未从发展的趋势考察，因此有相当的局限性、短期性和盲目性。

其次，即便有些企业已经或者说开始着手经营战略定位的研究，从指导思想、具体内容和实施上，都未完全脱离计划经济时期政府主导体制的窠臼，带有很深的计划经济的烙印。以此定位的经营战略，根本无法适应激烈的、甚至残酷的市场竞争，有的不可避免地成为泡沫经济的畸形儿。

另外，我国的市场经济体制还刚刚发育健全，与之配套的法规政策尚待进一步完善。

在这种特定的社会政治经济环境下，我们的中小企业竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题，因此无暇顾及系统的企业经营战略性研究和实施。

三、中小企业在发展中可以采取的经营战略

大企业战略管理通常是一个明确、正式的过程，企业经理通过战略管理过程来组织企业运作，并对复杂、动态的环境做出积极的反应。由于企业规模不同，许多大企业使用的战略管理技术不一定适合中小企业。而中小企业的战略一般很少是正式的，有时甚至可能是隐性的、非明确的。因此，中小企业制定经营战略时首先要力争在方向上、类型上做出最佳选择。在战略选择时，一般应遵循以下原则：企业未来产品经营方向与生存发展战略一致原则；企业具体环境与经营战略一致原则；企业潜在核心能力与经营战略一致原则；多种类型最优化选择原则。在此原则基础上，根据我国中小企业在经营战略定位上的现状和特点，中小企业在发展中可以考虑以下几种经营战略：

（一）虚拟经营

虚拟经营实质上是借用、整合外部资源以提高企业竞争力的一种资源配置模式。在这种模式下，企业可获得诸如生产、设计、营销等功能，但却不一定要拥有与上述功能相对应的实体组织。虚拟经营注重对资源的利用，而不是控制资源，它追求的是尽量弱化实体组织结构形式，最大限度地利用外部资源，达到全方位“借力造势”的目的，其显著特点之一是相关企业仍保持独立法人地位。所以，虚拟经营对中小企业的发展有杠杆作用，其结果是使现代企业的组织结构与运作模式发生了根本变化，其内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相连，形成一个关系网络，即虚拟经济组织。企业的运作和管理也将由“控制导向”转为“利用导向”。

虚拟经营对我国中小企业而言，其意义无疑是相当深远的。因为对于中小企业来说，专业化分工是中小企业虚拟经营组织的主要联系纽带，也是其实施虚拟经营的现实基础；信息技术的发展，使中小企业的虚拟经营战略成功实施成为可能，信息技术为中小企业铸造了一个与虚拟经营战略对接的全新平台；制度创新其实是虚拟经营的雏形，是由中小企业创造出来的一种能够变大变小的技术先进的组织形态，是一种典型的虚拟经营方式；技术创新优势与大型企业等级结构复杂及低效率投入相比，它的驱动机制更为有效，创新要求更为迫切，创新成本较低。因此，凭借这些优势，中小企业完全可以利用这些虚拟经营的有利条件，积极进行虚拟经营。

（二）战略联盟

所谓战略联盟指的是两个或两个以上的企业为了一定的目的或实现战略目标，抓住和利用迅速变化的市场机遇，通过一定方式组成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。战略联盟是自发的，联盟各方保持着原有企业的经营独立性，具有边界模糊、运作高效、机动灵活等特点。对于每个成员企业来讲，实质上就是一种借势的策略，借助外力，对外力和企业外部的资源优势进行整合，实现聚变，创造出超常的竞争优势。因此，战略联盟使企业能够以“系统的力量”对付“个体的力量”，容易在竞争中占据优势地位。

在激烈的市场竞争中，面对已经形成资金、技术、规模等优势的大型企业的强大的竞争，中小企业必须站在战略的高度，在保证生存的前提下，不局限于眼前的短期利益，采取灵活多变的形式与手段，连横合纵，发挥每个企业自身的优势，用整体的竞争力面对大企业在市场中的竞争。

（三）跨国经营

改革开放以来，我国已有相当一部分企业不同程度地走上跨国经营的道路。然而，进行跨国经营的企业多为国内大型企业或集团，中小企业在此领域虽有涉足，却为数不多。跨国经营涉及企业经营网络的国外延伸，迥异的经营环境可能导致巨大风险。中小企业规模较小、产品结构单

一、人才吸引力不大、品牌形象较弱、资金缺乏等导致其实施跨国经营战略更为不易。一般来说，我国中小企业跨国经营的成功率和利润率均低于大企业和企业集团。然而，就发达国家跨国经营的经验来看，从大型企业跨国经营为主转向中小企业跨国经营是一个国家提升国际竞争力的必经阶段。中小企业进入国际市场，不仅顺应了市场国际化的时代潮流，同时大大化解了其在国内市场的不利因素，这对中小企业占企业总数约99%的我国来说，有重要的战略意义。

四、中小企业实施经营战略时应关注的问题

（一）分析、掌握政府宏观政策和法规动态

要分析、掌握政府对这个行业在宏观政策和法规等方向性的动态。不但要了解今天的政策，更要了解政府对这个行业在3年或5年以后在政策上有哪些取向。

（二）尊重市场，以市场作为检验企业经营战略的标尺

市场作为一个不断变化的客观的实体，有其自身的客观规律，并受到各时期政策、市场的供需矛盾、消费者风俗习惯、消费水平等等因素的影响。因此，对于企业和经营者来说，是具有一定的风险的，应该随时把握住市场的脉搏，根据各时期市场中所出现的新变化及时做出响应，不断调整各时期企业经营的战略方

针，尽可能的将市场不稳定因素所造成的经营风险降到最低，才有可能在激烈的竞争中生存下去。

（三）借助品牌效应树立企业形象，提高企业经营效益

一个企业应该在市场竞争中逐步建立起属于自己企业的品牌。品牌，狭义上是指企业产品在市场竞争中区别于同类产品的标识，也就是商标；而广义上上来说，品牌则是一个企业在市场中为自己树立的形象，企业借助品牌，提高在消费者中的认知度，并通过不断的自我完善逐渐提高在消费者心目中的信赖程度，从而逐步地占据在消费者进行消费过程中的市场份额，提高自己的市场占有率。

（四）加强管理创新是企业发展的永恒主题

中小企业普遍起步晚，大多实行家族式管理，企业中存在着家族文化、家长制作风以及与之相应的伦理观念。尽管在创业初期能够产生积极的作用，但随着企业的发展，规模的扩大，消极因素也日渐明显，如管理模式的不规范、随意性强、产品质量无法得到保证、企业市场竞争力减弱等。企业管理的严重滞后，已经成为制约内陆中小企业走向国际市场的瓶颈。加强管理创新，首先必须进行企业组织结构的改革，并在此基础上尽快实现内部整合，强化内部管理。

（五）重视和培养人才

市场经济下的企业竞争，归根到底是人才的竞争。一方面企业要采取积极有效的措施稳定现有的各类人才，加强对员工的培训，不断提高员工的专业和综合素质。另一方面，要采取优厚条件积极引进急需的高科技拔尖人才，发挥其独特优势。在用人上要不拘一格，大胆录用有识之士和具有创新能力的人才，同时还要积极储备人才。

五、结语

企业经营战略概论自考试卷 篇5

一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分）在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。

1．日本索尼公司于1979年以54亿美元的价格买下了美国哥伦比亚和三星两家电影公司，这表明索尼公司此时实施的战略是（）

A．横向一体化战略

B．多样化发展战略

C．低成本战略

D．重点战略

2．东方电器公司以科学研究活动为先导，主要依靠自身力量独立地进行基础研究、应用研究，取得重大突破后，再通过发展研究，提出生产性样机，在工厂中进行试生产，最后投入大批量生产。该公司所采用的技术进步模式为（）

A．开发型模式

B．扩散型模式

C．改造型模式

D．引进型模式

3．某企业将生产的各种不同品种的产品在包装上采用相同的包装设计，采用相同的图案、相近的颜色，体现出共同的特色。该企业的这一包装策略属于（）

A．等级包装策略

B．相关性包装策略

C．异类型包装策略

D．同类型包装策略

4．在其他条件不变的情况下，如果消费者的平均收入提高5％，对某商品的需求量将增加10％，则该商品的需求收入弹性系数为（）

A．1B．2C．3D．

45．海南恒泰集团通过利用海南得天独厚的自然条件，建立了芒果园，使芒果及其制品成为了自己的优势产业。该企业所采取的物力资源战略属于（）

A．综合利用资源战略

B．采购物力资源战略

C．培植资源战略

D．自主开发资源战略

6．企业需要很多人才，各个方面的人才应形成一个合理的结构。企业人才职能结构优化战略指（）

A．企业管理层次所需的各级管理人才，应形成合理结构

B．企业各种学科的人才之间应有一个合理的比例

C．各个等级的职称人才比例合理化，向金字塔型结构优化

D．由于执行企业机能和管理职能工作的需要，应配备各种专业管理人才，并使他们相互匹配，形成合理结构

7．战略经营领域（ＳBA）是企业生存发展的一个特定的微观环境，任何一个ＳBA都是环境引力与企业实力的结合部，其中奶牛ＳBA的含义是（）

A．环境引力大、企业实力大

B．环境引力大、企业实力小

C．环境引力小、企业实力大

D．环境引力小、企业实力小

8．日本三洋公司提出口号：“以世界第一流的高精度而自豪”，这种口号属于（）

A．企业宗旨

B．企业战略方针

C．企业战略目标

D．企业经营哲学

9．深圳康佳公司以“康佳”这一驰名商标作为投资入股其他企业，这种经营方式战略属于（）

A．货币资本投资战略

B．无形资产投资战略

C．委托经营战略

D．债券经营战略

10．某企业生产的冰箱出口日本，这种冰箱是三门，其中一个门的设计是按照日本居民喜欢吃生鱼片、冷藏生鱼片的要求，使温度保持在－5℃至5℃之间。该厂所采取的质量标准战略为（）

A．目标市场所在国的国家标准战略

B．国际质量标准战略

C．国家质量标准战略

D．国外先进标准战略

11．企业最高领导者把战略制定和战略实施的范围扩大到企业高层管理集体之中，调动高层管理人员参与战略决策和战略实施的积极性，以确保战略顺利实施的一种战略实施方式属于（）

A．指令型方式

B．变革型方式

C．合作型方式

D．文化型方式

12．产品序列结构指的是（）

A．低档产品、中档产品和高档产品之间的比例关系

B．初级技术产品、中级技术产品和先进技术产品之间的比例关系

C．初级产品、中间产品和最终产品之间的比例关系

D．军用产品、民用产品和军民两用产品之间的比例关系

13．以名牌为龙头，以大型骨干企业为核心，与相关协作配套企业、销售企业、科研机构联合组成企业集团的集团化战略属于（）

A．产品辐射型集团化战略

B．多元复合型集团化战略

C．项目配套型集团化战略

D．科技开发型集团化战略

14．根据企业文化的含义，主要表现为企业群体行为和企业制度层次上的企业文化属于（）

A．企业表层文化

B．企业内层文化

C．企业幔层文化

D．企业深层文化

15．关于市场的含义，下列说法错误的是（）

A．市场是商品交换、供求关系的总和

B．市场可分为现实市场和潜在市场

C．现实市场的大小仅仅取决于有支付能力的顾客的数量

D．潜在市场在一定条件下可以转变为现实市场

16．企业的经营战略与企业的组织结构之间有一定的对应关系，不同的经营战略往往应该选择不同的组织结构。如果企业采取相关型多种经营战略，则适宜选择（）

A．职能制结构

B．事业部制结构

C．母公司制结构

D．混合结构

17．关于买方和供方议价能力对企业竞争的影响，下列说法错误的是（）

A．买方采取集中进货的方式或者进货批量较大，这时对企业施加的压力比较大

B．买方实力强大，具有实现后向一体化的能力，这会增加对本行业的压力

C．供方提供的产品，其可替代程度低时，供方处于有利地位

D．供方实现向前一体化的可能性越大，对行业施加的竞争压力就越小

18．在外向型企业发展的不同阶段，外向型企业有不同的总体战略可供选择。当外向型企业国际化经营发展到较高的成熟阶段的时候，其适宜采取的战略是（）

A．合资经营出口战略

B．跨国公司战略

C．境外投资战略

D．加工出口战略

19．企业向商业银行等金融企业或向信托投资公司等非金融机构借款，或通过有关银行向社会发行企业债券，以筹集所需资金用于生产经营活动的筹资战略是（）

A．股份经营战略

B．资本积聚战略

C．合作经营战略

D．负债经营战略

20．关于中小型企业下列说法错误的是（）

A．中小型企业是大型企业不可缺少的伙伴和助手

B．中小型企业可以起到就业的“蓄水池”作用

C．中小型企业因为规模小，对技术革新的作用不大

D．中小型企业资金薄弱，筹资能力差

二、多项选择题本大题共5小题，每小题2分，共10分在每小题列出的五个备选项中有二个至五个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选、少选或未选均无分。

21．战略型思维是一种高层次的思维活动，它具有的特征是（）

A．它是系统型思维

B．它是直观性思维

C．它是超前性思维

D．它是机械性思维

E．它是创造性思维

22．外向型企业应树立的战略思想有（）

A．生产全球化观念

B．产品整体化观念

C．经营国际化观念

D．国际市场营销观念

E．联合参与国际竞争的观念

23．市场营销组合的基本营销要素包括（）

A．产品要素

B．价格要素

C．人员要素

D．渠道要素

E．促销要素

24．关于阻击式防御战略，下列说法正确的是（）

A．阻击式防御战略认为最有效的防御是完全防止竞争较量的发生

B．阻击式防御战略着眼点是防止挑战者着手行动或者使其进攻偏离到威胁较小的方向

C．实行阻击式防御战略不仅要预测出可能的挑战者、可能的进攻路线，而且还要封锁挑战者一切可能进攻的路线

D．阻击式防御战略要求当对手的进攻发生后或挑战来临时，针对这种进攻或挑战的性质、特点和方向，采取相应对策，维持原有竞争地位和经营水平

E．阻击式防御战略是一种被动的消极的防御战略

25．企业文化在企业经营管理中起着越来越重要的作用，主要表现为（）

A．创新作用

B．导向作用

C．凝聚作用

D．组织作用

E．规范作用

三、名词解释题（本大题共5小题，每小题3分，共15分）

26．战略优势

27．企业的社会责任

28．稳定型战略

29．企业规模

30．市场开发型战略

四、判断分析题（本大题共5小题，每小题4分，共20分）判断正误，将正确的划上“√”，错误的划上“×”，并简述理由。

31．价格需求弹性反映了商品价格与顾客需求之间的客观规律。无论价格需求弹性系数是大于1还是小于1，企业采取降价策略都能增加销售收入。（）

32．企业采取失败性紧缩战略是由于外部环境的变化，经济陷入衰退之中，致使企业在现有的经营领域中处于不利地位。（）

33．衡量外向型企业在国际市场上竞争能力的强弱的主要标志是企业产品质量的高低。（）

34．生产厂家在某一地区市场，只通过一家中间商推销其产品的营销渠道战略是短渠道战略。（）

35．在服务性租赁中，租赁期满后，承租者租赁的设备将归承租者所有。（）

五、简答题（本大题共3小题，每小题5分，共15分）

36．一个企业进入新的市场将面临不同程度的进入障碍。试简述构成进入障碍的主要因素。

37．简述纵向一体化的含义及其优点。

37．简述大型企业在国民经济中的地位。

六、论述题（本大题共2小题，每小题10分，共20分）

39．试论述中小型企业应树立的战略思想。

企业经营战略创新探讨论文 篇6

摘要：随着全球经济一体化进程的加快，企业经营环境的复杂性有所增强，因此创新成为了企业生存发展过程中必须具备的一大核心竞争力。本篇文章主要围绕国有企业战略创新机和中小企业经营战略的创新这两大问题对企业经营创新进行了探讨。

关键词：企业经营战略;经营战略创新;创新探讨

随着市场经济的不断发展，竞争成为了企业生存与发展的动力。企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就需要对自身的战略选择以及发展战略进行一定的创新。这就对企业的战略创新能力提出了较为严峻的考验，企业的战略创新能力关乎企业未来的发展方向，也对企业能否长期发展起到重要的影响作用。由此我们应该对企业经营战略创新进行一定的研究。

一、国有企业经营战略的创新

从目前的国家经济体制来看，国有经济是我国社会主义市场经济格局中的主体经济形式。因此谈到企业经营战略创新的问题，就不能不对国有企业经营战略的创新有所忽略。

(一)国有企业经营战略创新过程中存在的问题

从目前国有企业的发展状况来看，国有企业在自身的发展过程中展现出了以下几个方面的问题。首先，国有企业的管理体制存在着一定的障碍。在国有企业的发展过程中，国有企业长时间展现出了一种政府化的现象。所谓国有企业政府化现象就是指国有企业在其自身发展过程中形成的一种行政色彩浓厚的经营特点[1]。不论是国有企业还是非国有企业，它们都应该是自负盈亏的经济组织，一些国有企业在自身发展的过程中却逐渐出现了一种政治组织化发展的趋势。在一些国有企业之中，党政工团医院学校等机构一应俱全。这样的企业简直就是一个国家的雏形。这种“国有企业办社会”的特殊现象会导致这样一个结果，就是企业无法专心从事生产经营活动。第二，国有企业在发展过程中长时间扮演着政府与企业的双重身份。这种双重身份给国有企业造成了“政企难分”的局面。国家为了强化对国有企业的监督，会在国有企业中设立党委会这样的常驻机构。这就意味着企业的党委书记成为了国有企业的最高权力者。而事实上，国有企业中的股东大会、董事会和监事会已经处于一种相互制衡的状态之中。党委会的出现，会在一定程度上导致股东大会、董事会、监事会在企业中的作用难以发挥，这就会对企业经营战略的创新不利的影响。

(二)国有企业经营战略创新的实现

从上面的论述中我们可以发现，国有企业要想顺利实现经营战略的创新。首先要对其管理组织进行一定的创新[2]。在未来的发展过程中，国有企业应该根据市场需求来对管理组织进行优化设计，这就要求国有企业在未来的发展过程中要摒弃传统的行政职能性组织结构，通过以市场为导向的原则来实现内部组织结构的优化组合，逐步摆脱政企不分的经营模式，打造一个精简高效的内部组织结构。第二，国有企业要借鉴国内外先进的思想和理念来进行战略管理创新。首先，国有企业可以学习西方现代的管理理论.通过把西方管理理论与本单位实际情况向集合的方式对这些现代管理理论加以应用。国有企业要借助国内外先进的企业管理思想对企业内部结构进行重组，要通过是企业资源得到最佳配置的方式来实现经营效率的优化。以经营效率的优化带动企业经营战略创新。

二、中小型企业的经营战略的创新

从企业的发展来看，企业的战略创新往往会经历下面的过程，首先是企业的管理层和员工之间会产生一种危机意识。接下来，企业会成立精英领导团队来为企业经营战略的创新谋篇布局。在领导团队确定了企业创新的`具体方向以后，企业会建立一种开放式的信息沟通系统，为企业内部人员与外部环境之间的信息沟通提供便利渠道。在企业经营战略创新的过程中，企业会更加注重短期创新成果的创造，通过对短期成果的打造来增强员工参与创新的信心。最后企业会通过让创新精神与企业文化相结合的方式来促进企业经营战略的创新。通过对企业战略发展创新的历程进行研究，我们可以发现，危机意识是推动中小型企业经营战略创新的主要动力。在中小型企业中，危机意识产生的原因有很多种，公司业绩的大幅的下滑，人才的流失、客户资源的流失、以及因为经营不善造成的财物损失，客户的投诉等诸多因素都可以对危机意识的产生起到刺激作用。有的时候并不是所有的员工都会意识到创新的重要性，特别是在企业发展模式调整以及国家新政出台以后，一些人会认为企业已经失去了创新的必要，在这样的情况下，企业高层领导就应该把创新意识传递给员工，通过强化危机意识的手段来推动战略创新的进行。在创新初期，针对高层领导与员工之间信息不对称的问题。领导人可以通过与员工相互沟通的凡是来帮助员工树立危机意识。动员会、研讨会、企业业务培训等方式都是与员工进行沟通的良机[3]。总之，企业在进行战略创新的过程中，要通过多种沟通方式来争取员工对战略创新的支持。在战略创新的初期，一些员工可能会在观念上产生一种无法适从的问题，这就会对员工产生对战略创新的现实性的怀疑，再这样的情况下，企业可以根据员工的现实需求，来向员工表达推行战略创新的必要性，比如领导人可以向员工表明战略创新对他们的工作绩效的提高有一定的帮助，这样通过把战略创新与员工的现实需求相结合的方式，可以让企业的战略创新得到员工的支持。进而可以通过一整套完备的创新计划来完成战略创新。

三、结论

在对企业经营战略创新过程中，我们应该结合中国社会中国有企业与非国有企业并存的经济现状，根据国有企业与非国有企业之间的差异来对企业的战略经营创新进行有针对性的研究，国有企业要想实现战略经营创新，关键步骤在于要真正摆脱政企不分的局面。在非国有企业的战略经营创新过程中，危机意识往往会发挥着重要的角色。因此，针对不同类型的企业，要采取不同的经营战略创新措施。

参考文献：

[1]王英.企业战略创新激励机制研究[D].武汉理工大学，2012.

[2]张和平.我国中小企业战略创新机制的研究[D].长春理工大学，.

旅游企业经营战略 篇7

关键词：财务战略,经营战略,风险

一、关于企业经营战略与财务战略的理论概述

（一）企业经营战略与财务战略的界定

1、企业经营战略

(1）企业经营战略的定义及特征

企业经营战略是企业为了实现长期的整体性的经营目标，在与外部环境相协调的基础上，有效地整合利用企业内部的所有资源，指导企业经营活动的总谋略。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划(计划)的基础。更具体地说，经营战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的资源。

(2）企业经营战略的类别及界定

企业经营战略按企业经营的态势一般有三种：扩张战略、稳定战略和收缩战略。本文主要论述企业财务战略与经营战略中的扩张战略的协调。

企业的扩张战略是指企业在发展过程中，企业的规模和素质主动、积极地带有战略性、目的性的增长和提高。企业扩张能力的大小直接关系到企业在市场上的竞争行为和地位。

2、企业财务战略

企业财务战略是企业为了谋求长远发展，根据企业战略要求和资金运动规律，在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上，对企业未来财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略所作的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划。财务战略是为适应企业主体总体的战略而筹集必要的资本，并在组织内有效地管理与运用这些资本的策略。财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。

企业财务战略具有它作为战略的一般特性。与此同时，企业财务战略还具有从属性，对象的特殊性，相对独立性及实施主体的全员性。具此可以看出，财务战略管理实际上是以经营战略为主导、以财务职能部门战略管理为核心、以其他部门的协调为依托而进行的全员管理。

（二）企业经营战略与财务战略的关系

企业的财务战略与经营战略都从属于公司战略。在战略的制定与执行和企业的发展过程中，企业的财务战略与经营战略之间的关系如下：

1、企业经营战略对财务战略有指导作用

企业经营战略是企业在对内外环境分析的基础上，为了实现长期的整体性的经营目标而制定的总谋略。因而它为财务战略的制定与实施提供了指导方向。因为企业资金的筹集取决于企业生产经营和发展的需要，而资金的投放和使用与企业生产经营的目标和过程是分不开的，股利的分派在一定程度上也取决于企业内部的需要。这说明一个公司的财务战略应该根据企业经营战略而制定，如果企业能正确制定并有效地实施财务战略，它就能有效地增加企业价值。同时，当环境出现较大变动从而使经营战略必须做出相应调整时，财务战略也应随之调整。因此，企业财务战略与企业经营战略在内容上应体现一致性原则，这是企业战略获得成功的基本要求。

2、企业财务战略对经营战略有支持作用

企业财务战略对企业经营战略的制定与实施起支持作用，是经营战略的顺利执行的保障。由于资本是决定企业生存发展的最重要的驱动因素之一，财务战略也就往往构成公司战略的中坚。企业经营战略的制定与实施，如在决定企业经营战略中制定的事业范围、成长方向和竞争对策等活动，离不开财务战略中资金的筹集，投放和分配。良好有效的财务战略可以为企业经营战略提供一个顺利实施的基础。

3、企业财务战略对经营战略有制约作用

企业经营战略对财务战略有指导作用，但企业财务战略对企业经营战略也具有制约作用。这是因为企业的资金具有有限性。从全社会来看，金融市场所能提供的资金总量总是有限的。同时，就某一个特定的企业而言，企业现状和企业环境既定的情况下，从金融市场上获得的资金总量总是有限的。由于资金的有限性，企业活动过程中资金的需要与资金的供给永远是一对需要谨慎处理的矛盾。这要求企业在制定企业经营战略的过程中需要对资金的可得性进行研究，企业既要确保各项业务活动的资金需要，又要合理地分配和利用资金，尽可能节约资金占用。

二、企业财务战略与经营战略的协调

（一）风险，增长和利润三方面的战略协调的原因及重要性

近年来，出现了许许多多快速发展同时也快速崩盘的“流星企业”，原因就是企业在快速发展过程中无法及时识别和控制风险，从而使企业快速发展的过程成了风险快速累积过程。如:案例中的山东秦池酒业，郑州亚细亚，北京的红苹果点点利商贸集团，巨人集团，顺驰集团等等。

扩张的企业经营战略意味着企业的规模和素质主动、积极地带有战略性、目的性的增长和提高。当企业财务战略没有更好的与这种增长协调时，企业将会产生巨大的风险。

因此，我们知道上述这些企业快速崩盘的关键在于没有正确解决“利润，增长，风险控制”之间的矛盾。企业和企业家对利润和企业快速增长的追求本身无可厚非，问题的关键在于如何正确对待企业快速发展中的风险控制。因此，利润不应是制定战略所关注的唯一核心，只有完成对增长、盈利、风险的三重管理任务，公司才能走得更稳、更远。

（二）风险，增长和利润三方面的战略协调的方法

企业经营的目标是企业价值最大化。而企业价值最大化的具体表现形式是企业增长、盈利与风险的三维平衡。企业的战略决策必须建立起对增长、盈利与风险的三维逻辑关系的认识，并将这一思想贯穿落实于企业决策的各个方面和每个环节。

在企业扩张战略下，公司要稳健发展，使增长，盈利和风险控制有机的协调，就必须要做到三点，即管理增长、追求盈利和控制风险。管理增长是从战略的角度规划企业的增长速度，既要确保必须的战略增长速度，又要防范超速发展引发的“速度陷阱”，保持公司速度与耐力的平衡;追求盈利主要是立足股东，确保公司运营、规模增长对股东盈利的持续支撑;风险管理是从制度上保障企业的控制力、尤其是现金营运的安全有效。

1、管理增长

如前文所述，增长的含义是指营业收入的扩张和总资产规模的增长。在企业必要扩张的前提下，最容易发生增长过速的问题。然而由于短期内企业以较低成本获取资源和配置资源的能力是有限的，超常增长必然带来一系列不良的后果，包括过度经营、资源紧张、融资结构和资本结构异化。因此，企业在制定并实施战略时必须要管理好增长的速度和方向。这必然要求企业在增长的同时充分考虑所来的风险和在这种增长下的盈利能力。

因此，企业必须注意以下几点：1追求销售收入增长速度往往以牺牲短期利润为代价，如价格战等手段会使得单位产品盈利能力降低。同时，营运资本支出大幅攀升从而加大财务风险。2固定资本支出需要结合盈利水平综合考虑。从财务角度看，大规模的投资增长会使一个公司的资源变得相当紧张。因此，除非管理层意识到这一结果并且采取积极的措施加以控制，否则，快速增长可能导致破产，造成企业资金断链、支付能力不足等状况。3能带来盈利的增长也必须要求保持企业的核心竞争力。公司改变本来可以保证其持续竞争能力的商业模式来取得带有盈利性的增长的做法是不可取的。

2、追求盈利

企业通常用的盈利指标是在权责发生制下，考察企业内部资源利用效率的提升，关注投入产出与成本控制。平衡管理合理追求盈利就是：1追求高于资本成本的超额收益率。公司如果能将资金投入到产业当中并产生高于资本成本的超额收益率，就达到了价值创造的目的。但是要产生高于资本成本的超额收益率，必然意味着要承担较高的风险。因此，强调盈利和承担风险是一对共生的概念。2盈利的同时要保证风险在可接受的范围内。例如，支撑盈利的财务杠杆是否过高是衡量企业偿债风险的重要指标等。3关注现金性利润。盈利数字本身无法准确反映企业价值创造潜力和造血能力，只有以风险标杆挤压水分之后，才能连接企业投资决策、筹资规划和股利政策。

3、控制风险

从战略的角度，对风险的关注应包括制度风险、信息风险、业绩风险、财务风险以及速度风险。财务管理强调以稳健的财务政策和财务控制来支撑公司的持续和谐发展，杜绝用血本去博取高风险收益。控制风险实质是在增长和盈利之间进行权衡。风险控制作为增长的制衡器，在一定程度上会打压增长、降低速度甚至缩水盈利，但这种态度将最终有利于企业的安全运营和健康发展。与增长，盈利有关的风险的出现有几种情况：1短期盈利，但长期不符合战略方向的增长。这种情况可以使此项目适当发展，并在适当的时候出售这样的项目。2长期可以带来盈利，但短期无法带来盈利。这种情况因为长期盈利的前提是短期内的超速增长，这就要考虑企业资源问题，如果企业有足够的资源可以承受大规模投入而短期不见效益的风险，不会发生支付能力、偿债能力危机或信用危机，则企业可以先求增长。而超越企业能力极限的增长必然会给企业带来较大风险，必须抑制。

三、观点总结

（一）企业财务战略与经营战略的联系

企业财务战略必须以企业经营战略为指导。这两种战略的目标必须协调，在内容上也应体现一致性原则。企业财务战略的制定与实施必须服从并贯彻经营战略的要求，来支持和完成经营战略。企业经营战略的实施离不开资金上的筹集与投放。同时，由于资源的有限性使得企业财务战略对企业经营战略具有制约作用。

（二）企业财务战略与经营战略的区别

(1)企业财务战略与经营战略关注的重点不同：企业财务战略关注的重点是营业现金流的状况，而企业制定经营战略时首先要考虑营业收入和利润的规模。

(2)战略制定时侧重的目标不同：企业经营战略制定时侧重于企业整体的经营目标，而企业财务战略制定时侧重于企业的财务目标。

（三）在扩张战略下，企业增长，盈利和风险的协调

战略制定是个由表及里的过程，战略的决策必须基于企业的内部条件。面对迅速增长起来的资本规模和企业人员规模，企业必须针对它进行评估和整理，不能高估了企业的适应能力。否则企业将只会看到其拥有巨大资源，没有看到整个企业的管理机制配置和协调资源的能力是滞后的。企业形式上是变大了，但观念，管理机制和组织结构上都还停留在很低的水平上。在增长时，如果企业没有协调好财务战略与增长的关系则很容易有陷入危机的风险。因此，在企业扩张战略下，公司要稳健发展，必须要做到管理增长、追求盈利和控制风险，使企业增长，盈利和风险有机的协调。

参考文献

[1]项保华, 李庆华.企业战略理论综述[J].经济学动态, 2000, (07) .

[2]唐滔智.财务战略及其战略控制系统[J].财会通讯, 2005, (07) .

[3]胡国柳.企业财务战略与财务控制[M].清华大学出版社, 2004.

[4]周绍朋.企业管理与核心竞争力[J]经济管理, 2003, (03) .

中国企业跨国经营战略选择 篇8

摘 要 21世纪国际竞争日趋激烈，跨国经营环境变得越来越严峻。中国企业如何增强自身实力，走向世界，实现跨国经营并在与国外跨国公司的竞争中立于败之地，选择制定合适的跨国经营战略是非常重要的一步。本文从跨国经营的定义入手，分析了中国企业跨国经营的现状和面临的内外部环境状况，最后提出适合于我国企业跨国经营的战略选择模式。

关键词 跨国经营 跨国经营战略 战略选择

当企业进入海外市场后，它就成为一家跨国企业。而跨国经营的内涵不只是企业产品由国内市场走向国际市场，更重要的是企业的经营理念、经营范围及其管理水平真正摆脱国内市场的束缚而跨越国界。

一、跨国经营的定义

一般来说，跨国经营是指国内企业通过对外直接投资，在国外建立子公司或分支结构，并以此为基础所展开的跨国界的以赢利为目的的生产经营活动。约翰•费耶维舍（John Fayerweather）教授认为：“尽管人们可以给跨国经营做出一个十分复杂的定义，但它只是有一个最基本的特征：它是涉及两个或更多国家的经营活动。因此，跨国经营所特有的一些概念必须直接来自于与被国界以某种方式所分割的经营过程①。”理查德•罗宾逊（Richard D.Robinson）认为，“跨国经营作为一个研究与实践领域，所包含的是对不止一个民族国家、地区和殖民地的人或机构有影响的公共和私人经营活动”②。

二、我国企业跨国经营战略的SWOT分析

三、我国企业跨国经营的战略选择

上述对中国企业跨国经营的优劣势以及机会和威胁进行了分析，企业如何利用上述资源，取长补短构建自身的核心竞争力成为其成功的关键，这就要求企业根据自身的发展特点选择适合自己的经营战略。

1．跨国集团战略

目前，国际竞争主要以大规模跨国企业集团为主体，竞争的核心是规模与实力。而目前我国的跨国经营规模小且比较分散。因此我国企业应通过企业间的兼并、收购和控股等市场行为，在国内的统一产业内形成内聚力强大的产业集团，构建出具有资本、生产和技术规模优势于一体的跨国投资主体——跨国集团。政府在政策上要给予一些支持，促进国内企业间联合，形成跨国集团。另外，企业还应在海外市场上并购国外中小企业，获取规模优势，生产能力或者是当地企业的品牌资源，形成国内外企业间的优势互补，扩大自身的经营规模和生产能力。

2．组织结构调整战略

美国经济学家钱德勒“组织必须适应战略”观点，在新形势下我国企业要想适合海外经营，就应该调整组织结构，企业可以采纳内部多层次的网络组织结构取缔以直线职能结构为中心的集权式组织结构，既缩短了组织的高层与基层之间的信息传递距离，又降低了企业经营的不确定性。同时，企业还要通过引进先进的管理方式，改善企业内部环境，降低企业经营过程中的风险和不确定性，增强企业的竞争力。

3．品牌先导战略

一个企业要想超越其他企业形成竞争优势，在成本、技术、服务等因素无法再有大的突破时，构建品牌先导战略是其出路。强势品牌不仅可以克服产品日渐趋同的障碍，往往还可以突破产品生命周期的限制，为企业带来丰厚的超额利润，造就市场的领导者。我国企业在跨国经营过程中应确立品牌先导的战略思想，把品牌作为产品的代言人，充分发挥品牌的先导效果。

注释：

①John Fayerweather.International Business Management:A Conceptual Framework.Mc Graw-Hill Book Company.1969:5.

②Richard D.Robinson.International Business Management:A Guide to Decision Making,Holt,Rinehard and Winston,Inc.1973:12.

参考文献：

[1]周柯,杨梅英.我国企业跨国经营的战略取向和对策.企业经济.2003(2).

[2]吴中南.中国企业跨国经营与"走出去"战略.管理世界.2004(2).

[3]肖智润,王婉薇,刘海澜.试论我国企业跨国经营的战略选择.现代管理科学.2005(6).

[4]董文波.我国企业跨国经营模式浅析.广东白云学院学报.2008(2).

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