企业战略管理为例

企业战略管理为例（通用8篇）

企业战略管理为例 篇1

摘要：在这个以网线连接的时代里，互联网行业竞争越来越激烈，连带着互联网应用产业极速发展，规模不断扩充。社交、视频、购物等APP愈渐融入人民的生活。自从乐视网在2004年作为中国首家专业视频网站成立至今，中国网络视频行业经历了非常大的发展历程，企业实现了从主业打造到副业延展，从一屏为王到多屏互动的质的飞跃。而作为A股唯一一家上市的网络视频企业，乐视公司始终处于行业的领先位置，始终在飞速的发展，关键在于其领先的战略。本文研究乐视公司能够一直保持领先的原因，并且展开了对其竞争战略的梳理，剖析乐视网的优劣势,并对乐视网未来发展的策略提出自己的建议。

关键词：乐视公司 战略 网络视频

一、引言

据中国计算机网络中心数据显示，中国网络视频用户近年在快速增长，2016年年底达到5.14亿人。因为不断提升的互联网宽带和无线网络速度，还有选择在线观看视频的网民数量的增加，所以中国网络视频行业自2004年以来发展迅速。但是现今这个行业经历了广电的大整改和金融风暴的洗礼后，竞争格局更加集中，市场的进入门槛更高，创新可取的战略有助于公司从激烈的竞争中脱颖而出。

二、网络视频行业现状分析

（一）网络视频市场竞争特征 1.付费VIP趋势日盛

2015年网络IP剧《盗墓笔记之七星鲁王宫》月付费会员破600万带来了视频行业会员付费的激活与爆发，过后韩剧《太阳的后裔》更是将会员付费热潮推向了一个制高点，市场参与者开始将会员付费列为一个可行的收入来源。

2.视频行业联合VR视觉布局全新行业格局

当前，市场领先的视频网站已经发布了与VR设备兼容的VR视频页面和VR视频APP应用程序。在将视频和VR效果联合制作的过程中，各大视频转变成为VR内容制作商、连接VR硬件厂商、广告主等各方的平台，为VR内容商提供各种所需的资源，还包括了制作后续的产品营销、广告推广等支持，构建围绕VR的全链生态。

3.短视频、直播视频平台愈发火热

以碎片化、多感官见长的短视频和主要是用户主播互动的直播APP，随着其用户规模和用户使用时长的增长，还有巨大的利益驱使，使网红如雨后春笋开始大量出现，成为网红效应强大的展现平台。

（二）行业内竞争对手分布

各个视频公司在市场营业收入中的占比如下图所示： 根据Analysys易观产业数据库发布的《中国网络视频广告市场季度监测报告2016年第4季度》数据显示，2016年第四季度中国在线视频广告市场收入份额中，爱奇艺占21.4%，腾讯视频占21.2%，优酷土豆占20.4%，分别位居市场前三名。可以看出，乐视网居于第四位，凭借的是七大生态系统的推出，使得乐视的市场价值大幅度增加，各方的关注度得到提升，广告商对其更加青睐。

2016网络视频厂商综合实力对比如下图所示：乐视网被评为最具创新性的视频网站，综合实力在优酷土豆、爱奇艺、腾讯之后

三、乐视网现状分析

（一）乐视网当前的整体战略

1.打造“平台+内容+终端+应用”的乐视生态

2016年11月3日，在北京乐视大厦举行了“无生态不营销——乐视2016资源推介会”，乐视围绕“用视频服务生活”为核心战略，以“乐迷生活需求”为内容布局拓展，凭借乐视强大的生态渠道，以内容收集用户。这是从生产、到平台式集纳、到CDN传输再到终端设备覆盖和外部应用输入的完整生态。

a.平台：乐视网具有全球行业领先的云视频平台，2016年年底在全球范围内的CDN节点总数在已经超过200个，已经全面覆盖全国，并且在世界各国建立节点。乐视云平台具有同行业最大的带宽储备规模，总量超过2Tb/s，远远领先于同行业平均水平大概35%。

b.内容： 乐视目前所拥有的的独家的影视片源量在中国居于榜首，远远赶超于同类APP。

c.终端：由letvUI、乐视盒子和超级电视共同构成的乐视生态终端环节。d.应用：乐视打造的乐视TV Store是国内首个面向开发者开放的智能电视应用开放平台。

2.打造三位一体的“合法版权+用户培育+平台增值”的商业模式

（1）乐视目前所拥有的的独家的影视片源量在中国居于榜首，远远赶超于同类APP。主要体现在：

a.筛选优质版权。b.打造多元内容。

乐视网具有中国最全影视库，最全体育赛事库，垄断了自2014年到2018年近一半的高尔夫赛事独家资源

c.创造商业价值。（2）平台增值

平台升值的重要组成部分是平台植入的应用。而平台植入就源于乐视网当前的超级电视+乐视盒子的终端战略和占领互联网多屏时代的超级战略。

（3）用户培育

乐视庞大的用户群主要是依赖于乐视强大的视频资源库，不卡顿的播放过程，多个终端的播放平台。

四、乐视网内部分析

（一）乐视网价值链的优势

乐视网的优势在于出色的企业管理能力，独到的创新能力，资本运作能力，战略并购能力，品牌价值和公司良好的企业文化。

1.企业管理能力

企业管理能力不光是取决于管理层，还直接体现为人、财、信息等的管理。而对乐视网的内控和管理由以下几个点构成：

a.控制环境： 公司通过建立股东大会、董事会、监事会以及经理层，并建立了独立董事制度，形成了法人治理的基本框架。还建立了迎合本公司业务规模和经营管理需要的组织结构，并实现在资产、业务、人员、机构和财务的五独立。人力资源方面，公司建立了一系列的人力资源政策。

b.会计系统：公司按照相关法律制准则定了适合公司的会计制度和财务管理制度，时刻督促财务人员遵守，从内部杜绝财务风险的发生。

c.风险评估过程：公司在内部控制的实际执行过程中对各个环节可能出现的各种风险进行了有效的识别、计量和评估。

d.信息系统与沟通：

公司建立了涉及信息沟通以及反馈的制度流程，专门的人员管理信息以及重要文件，实施职位不相容制度，保证了业务信息和重要信息的安全和保密。

e.控制活动：

公司对销售及收款、采购及付款相关方面都作了制度规定，并且纳入公司的内控制度。

员工薪酬及福利管理，公司建立了《薪酬与考核细则》、《员工福利管理制度》等制度。

筹资与投资，公司制定的《财务管理制度》对筹资与投资所涉及的各个流程进行了明确的规定。

财务管理，公司制定了《财产管理制度》。研究开发，乐视建立了《技术体系管理制度》，有领先于行业的技术研发部门，业内顶尖的研发团队。

2.创新能力

乐视网的创新能力主要包括，版权营销的创新，用户收费模式的创新，终端应用产品的创新，构建完整产业链的创新。

3.资本运作

凭借乐视CEO贾跃亭出色的领导能力，依靠着2009年10月中国创业板正式启动的契机，乐视作为A股唯一一家上市的网络视频公司高调上市，向市场证明了其资本上强大的运作能力和强大的野心。上市之后，乐视借助资本的力量开始飞速发展，2010年，搭建基于传媒产业的乐视生态圈，2011年收购花儿促使乐视从收购版权一跃成为拥有自己独立制作版权电视剧的公司，并且随后2014年瞄准体育版权，尝试搭建自身体育产业，2016年建立乐视生态圈。因此，从长远来看，保持超级电视规模的不断增长是乐视当前最重要的任务，落实乐视的诸多业务设想。

4.战略并购

在2013年，乐视高价收购了花儿影视。收购之后，花儿将为乐视公司持续提供优质版权内容，完善乐视版权营销的产业链，增加乐视和花儿影视双方的品牌价值并且使合并后的公司品牌效应圈更大，更加促使用户对乐视的依赖性和在网站的浏览时间的加长，承担起乐视网在未来几年内继续做网络视频行业中规模和技术都领先的影视库版权营销的宏图，用以提升用户体验舒适度和忠诚度。本次收购将对公司继续大规模采购影视剧版权起到支撑作用，乐视的版权资本得到了更好的支撑，进一步巩固乐视网行业领先影视剧版权库的优势及在同行业视频网站中长视频龙头的竞争地位。

5.品牌价值

乐视网是中国第一专业长视频网站，是行业内全球首家IPO上市公司，中国A股唯一上市的视频公司。连续三年获得德勤“中国高科技高成长50强”“亚太500强”，并获中关村100优高新技术企业、互联网产业百强、互联网进步最快企业奖等一系列奖项与荣誉。2017年1月，2016中国上市公司市值500强公布，乐视网排名第109。6.企业文化

乐视网拥有不断创新的产品服务和贴切的用户服务，进而产生了自己独有的企业文化。

a.产品文化：乐视网一直坚持技术领先是在行业中脱颖而出的关键。b.业务层面：乐视网员工信仰的企业文化就是在否定中找寻不足，在颠覆中一步步上升。

c.培养价值观：贾跃亭组建了乐视核心团队，包括梁军、齐飞、张昭、刘弘等人，并从结构调整和激励机制上做了措施。乐视将自己公司的400名核心业务人员全部纳入公司的股权激励计划。

乐视网正是由于这些企业文化，才在网络视频行业内保持技术领先、创新领先。

（二）乐视网目前的劣势

1.主要的项目建设需要庞大的现金流支持 2.现有的能力与战略不匹配 从战略角度来说，贾跃亭给生态这个词下了一个错误的定义，他眼中的的“生态”就像是企业的一个蓝图，而不是一个可以落到实处的战略规划。众所周知，生态并不是单纯靠着规划就可以的，它是依靠自然的生长。乐视目前最有优势的领域是视频，但是根据目前网络视频市场形势来看，前三甲分别是优酷土豆、爱奇艺和腾讯，也就是说，乐视在这个领域都没有做到第一，就开始布局七大生态，企图形成强大的乐视生态圈，这就有点贪图太快了。再把乐视这七大生态剖开来看，无论是手机还是汽车还是其他，这几个市场格局已经趋近于成熟，竞争惨烈度相比于网络视频业是有过之而无不及，而乐视是眼中依赖资本驱动的企业，这对它同时发展七大生态可能是致命的打击。从资本运作层面来看，乐视是在用所谓的强大的乐视生态圈去抬高股价，然后套现部分股份，再用这部分资金去运转其他的行业。其次从组织层面来说，乐视的组织能力和他的生态规划蓝图是严重不匹配的。

五、乐视网未来的战略定位

（一）SWOT分析

综合以上所有的分析，乐视网的竞争优势在于强大的管理团队，独特的创新能力，长远的资本运作能力和战略并购能力，还有良好的品牌价值和企业文化。竞争劣势在于公司没有庞大的现金流支持其建设。公司的机遇在于中国现今的网络发展速度非常快，网络视频行业整合大势开始，而怎样保持企业引以为傲的创新能力始终处于行业领先位置是公司现金的重大研究方向。公司的版权分销只能作为阶段性策略，已经不适合作为长期的发展战略。

（二）乐视网未来的长期战略

乐视网的总体长期战略下面由这四项展开叙述：

1.依靠乐视不断完善的产业链布局，打造“平台+内容+终端+应用”的乐视生态，坚持三位一体的“合法版权+用户培育+终端广告”的商业模式，依靠“硬件收入+应用分成+内容收入+终端广告”的收入模式。下面由五个小点展开叙述：

（1）吸收更为优质的影视资源，打造内容多元化的格局。

（2）加大云视频平台和CDN节点建设得到更优质的用户播放体验。乐视网在规模和技术方面在网络视频行业都处于领先位置，致力于打造业界领先的云视频平台。乐视应当明白，技术领先始终是用户获得流畅的视频观看体验、完美的使用体验的保证。

（3）降低移动端宽带成本

乐视网在PC端的两倍是移动端的宽带成本1/2，这一情况会随着全终端P2P技术的上线而得到改善。

（4）引领多终端市场方向

乐视要想引领互联网的多屏时代，那么其互联网的大屏终端必须跟上发展创新的步伐，凭借先发制人的优势，通过乐视盒子和超级电视迅速占领互联网大屏TV市场。通过一云多屏，重点是发展智能手机移动端。其次是通过加强与电信运营商的合作，努力培育更多手机用户，创造手机应用手机成熟商业模式。

（5）督促技术开发部门加大平台的开发，深化合作，通过互联网应用来实现对平台增值的要求。并且，乐视的超级电视作为乐视一个超大的推广平台，乐视必须加大利用力度。

2.加快公司与其他公司的战略并购。

乐视网超级战略的第一步是收购花儿影视，从实质上讲降低了版权支出，使乐视网实现从购买精品内容到生产精品内容的飞跃。网络视频行业内的土豆与优酷的合并，爱奇艺和PPS被百度的收购都为乐视网在行业内实施战略并购提供了好的榜样，为乐视网带来更好的发展前景。

除了在本行业内进行战略并购，乐视网还计划在未来收购网游公司。3.扩展融资渠道

网络视频行业的通病是版权成本和宽带成本逐渐增加，而制约的这个问题是乐视没有资金流注入，所以乐视应该寻求多样化的渠道去融资。

4.扩大“乐视”这个品牌的知名度

采用积极的营销战略来提高品牌知名度。从以下四个方面来展开叙述：（1）品牌聚焦：乐视网丰富的影视库有助于其实现版权营销，致力于综艺、体育、影视等各个方面发展，有助于用“乐视”这个品牌去打开市场。

（2）娱乐促销，以最专业的的制作能力和最强的明星阵容实现深度娱乐促销，与各大电视台合作，联合制作综艺节目、影视剧演员专题，以明星效应来推动品牌发展，比如优酷在独播首播电视剧的每集开头有个演员独白，这就有效的利用了明星的粉丝效应。

（3）多屏合一：依靠“平台+内容+终端+应用”的全产业链布局，坚持三位一体的商业模式，实现各个端口合一的全面覆盖，全面赶超业内其他的公司。

（4）定制视频：乐视网作为专业的广告视频制作商，结合基于音视频集成营销中心的运作模式，帮助广告主实现全方位传播，以求吸引更多的广告商。

（三）乐视网未来的竞争战略

将乐视网的未来竞争战略主要概括为以下四个点：

1.打造自己独特的一体化产业链布局，实现各个阶段全面覆盖 网络视频行业不是单个产品的竞争，而是整条产业链的竞争模式。乐视凭借并购花儿影视，成功的建立了自己的影视生产源头，加以视频APP，终端的超级电视，这就是一个优质的网络视频全产业链。实际上就是这种布局的形成不光是让乐视的价值上升一个档次，更是对整个行业产生了巨大的冲击。

2.让移动端成为媒介，乐视盒子和超级电视为终端，促使乐视成为该行业的领头羊，引领行业向互联网多屏时代发展。

3.实现多途径的盈利 4.探索跨行业合作

乐视如果与国内的的社交软件合作，将会大大增加APP的浏览量，进而提高对广告商的吸引力。除此之外，乐视也可以在电商领域开辟市场，据悉，乐视已经与电商行业的京东、淘宝天猫、苏宁易购、一号店等公司洽谈了合作事宜，试图通过一系列的视频创新和服务，促使各个视频的价值得到最大限度的提升。

六、结语

对于乐视网来说，乐视网应该基于“平台+内容+终端+应用”的全产业链战略布局平台，坚持“合法版权+用户培育+平台增值”的商业模式和“硬件+内容+应用+广告”的盈利模式，同时凭借本身的优势和业内已经形成的竞争格局加快在业内外的战略并购，还要考虑自身的劣势弥补资金缺口。要实现乐视规划的整体战略，乐视必须从始至终的坚持内容差异化的理念，以此为战略核心区展开七大生态系统的发展，从而引导整个行业的发展方向。

当前进入2017年，基于李克强总理的1+互联网理念，乐视必须明白多屏时代已经进入发展的白热化阶段。对于贾跃亭而言，要想乐视在全新的互联网时代开创新的机会，成为行业的翘楚，其团队的战略眼光还需更加长远，不是单纯的求一短暂的战术而已。

参考文献：

企业战略管理为例 篇2

S企业现行的薪酬体系是一套综合的管理体系。其员工工资主要由基本工资、绩效、年终奖金与各种福利补贴构成。该企业的综合薪酬水平主要考虑物价水平、公司盈利、各员工的资历以及员工的能力等因素。采用的是当代大中型企业比较通用的薪酬管理体系。通过笔者的观察, 认为当前S企业的薪酬体系比较全面, 但是仍然存在不合理的地方, 没有达到充分激励, 认为薪酬体系的设立应该随着内外部环境变化不断修改和适应, 而不应该是一成不变的。笔者提出与现代薪酬管理的理念和方法相比, S企业的存在的主要问题如下所述。

1. 薪酬结构设计不合理。

S企业原则上采用的是按职类定资和结合绩效的薪酬结构。但职类定资并不应该只代表扁平的结构, 同一职类中, 不同的职位相对于企业目标实现的作用大小可能不同, 因此应当设计同一职类不同职级相对应的薪酬等级, 同时应当体现不同薪酬要素的组合。除了不同职级的基本薪酬, 结合绩效的薪酬激励也是实现员工激励的重要手段。薪酬中的奖金、培训等是属于激励性因素, 增加这些内容会大大提高员工的工作积极性。

根据笔者的观察, S企业在薪酬结构的设计上, 例如对于销售部门, 相对同等市场水平, S企业表现出固定工资偏低, 这一对比易使得员工积极性受挫, 容易导致人员流失。同时对于辅助性部门, 例如行政对于行政、财务等部门, 他们的薪酬结构又体现为激励性因素较少。导致了员工没有对工作持续改进的积极性, 也会影响工作效率。此外, 对于公司管理层的薪酬水平, 由于缺乏公开透明的工资等级标准, 从而造成类似岗位员工的工资水平差距较大, 同级员工的心理不平衡等问题。

2. 薪酬调整机制不健全。

S企业主要采取基于职位的薪酬体系, 同时辅以薪随岗移的调整性政策体现薪酬变化。但是从实际操作来看, 并不能在实际中很好的反映岗位变动后合理的薪酬变化。通常情况下, 当员工实现了升职, 即职位从低岗位调整为高级别岗位时, 其薪酬能够随之提高。但是相反情况下, 如果员工因某种原因, 其职位由高级别调整到低级别职位时, 现行的政策下却并没有明确的调整机制, 因此薪酬水平没有随之降低。如此将会使得公司的用人成本增加, 同时不能很好的反映企业薪酬体系的公平性。此外, 出于出发点是基于职位的薪酬体系, 公司员工工资的调整较大程度的参考了劳动时间和工作资历, 没有能够根据员工的工作能力和绩效功效来灵活的反映该员工的贡献, 由此可能会导致有能力者反而会因为没有得到有效的激励而造成人才流失。再次, 公司现行的薪酬政策, 对当地物价变动、社会最低平均工资的变化判断不足, 没有能够灵活反映, 导致了员工可能面临薪资质量下降的窘境, 降低了员工满意度。

3. 绩效考核不科学严谨。

S企业采用的是一套综合的绩效考核体系, 包含了基本工资与业绩挂钩、参考工作能力、工作态度以及出勤率等, 但是不难发现各个部门和各岗位由于在岗位性质上存在一些差异, 但是绩效考核的指标并没有进行针对性的调整, 各个指标间的权重变化不突出, 即是整体的指标设置其合理性还有待商榷。我们会发现, 在各主管对其员工进行绩效考评的过程中, 由于主管领导对考核指标理解和判断标准不同, 导致了在考评时有的趋向于严格, 有的趋向于过松, 使得绩效考核成绩容易出现明显系统误差。

4. 缺乏薪酬管理技巧。

薪酬管理的出发点, 是满足人性的需求。马斯洛需求理论认为:“人的需求是分层次的, 在低层次的需求得到满足后, 才会考虑高层次的需求”。毋庸置疑, 物质奖励是满足最低层次需求的保障条件, 现代企业管理也将其放在最重要的位置, 然而这并不能代表有效激励的全部措施。从现在来看, 增加薪酬和福利是该企业运用最多的员工激励措施, 然而反观其结果, 员工的离职率并没有随之显著性下降。究其原因, 我们认为主要是由于在薪酬管理方面缺乏技巧, 没有过多的关注员工在非物质形态激励的需求, 对员工的人文关怀还不足够。

二、企业薪酬改革实施建议

1. 改革测评方式。

作为一家成熟的商业企业, S企业在现行的薪酬体系基础上, 应当适度的采纳现代方法, 进行相应的测评方式改革。在年度考核中结合企业实际情况, 对不同职级的薪酬水平进行合理档级调整。同时对每个员工不仅要对个人业绩与工作能力进行评估, 还要以增强企业核心竞争力为原则, 侧重考察员工的工作态度和创新意识等方面的评估, 通过全方位的评价来对对员工的薪酬调整做出结论。

2. 提升薪酬管理技巧。

(1) 通过广泛的市场调研了解市场上同类型企业同职级的薪酬水平状况, 从而在此基础上制定具有竞争力同时符合企业实际情况的薪酬结构方案。 (2) 灵活运用经济性薪酬和非经济型薪酬二者的结合。前者包括工资、奖金、红包等物质奖励, 后者则指更具人文关怀的非经济性激励。例如举办家庭日邀请家属一起参加活动、给员工的小孩提供礼物等等。企业举办这些活动费用通常不会太多, 但是在活动中一方面能让员工感受到企业的关怀, 同时能够融入企业文化, 激励效果明显。 (3) 在薪酬体系制定过程中, 增加和员工的沟通, 积极征询员工的意见和建议, 重视员工提供的信息, 并进一步在薪酬制度中有所体现。这第一手资料的采集将会直观反映员工的诉求, 有的放矢的解决现存的问题。

摘要：现代管理学基本认同现如今各企业的商业竞争归根结底是人才的竞争。因此一家企业是否具有科学合理的人力资源管理制度显得尤为重要。其中企业薪酬激励机制的设置是否合理, 也直接决定了企业是否能够吸引并留住优秀人才、是否能够最大程度激发员工的潜能。构建合理薪酬管理制度其重要性不言而喻, 其一方面直接关系企业员工的基本利益, 也是提升企业竞争力的关键环节。

关键词：薪酬,管理

参考文献

[1]魏巍.要素计点法在煤企生产服务类岗位评价中的应用——以M矿为例[J].中国商贸, 2013 (26) .

系统思想的应用：以石化企业为例 篇3

石化产业是国民经济的支柱产业，而乙烯生产在石化产业中居于龙头地位，是衡量一个国家石油化工发展水平的重要标志。乙烯装置的安全运转周期与企业的经济效益密切相关。据统计，2000～2004年5年间，中国石化每年因停产检修导致乙烯产量减少75万吨，效益损失和大修费用支出导致每年减少收入过百亿元人民币，同时还会导致大量的生产原料浪费和环境污染，重新开车又导致大量的水、电、煤气消耗，造成能源浪费。目前，欧美发达国家的部分乙烯装置已实现5～6 年的连续运转，最长的达到8年，而国内多数的乙烯装置，连续运行时间通常为3年左右。1999年2月至2005年9月，茂名石化乙烯装置连续安全运转79个月，为企业直接增效6亿元以上。同时，由于抓住了石化行业处于景气上升周期的机遇，长周期运转使茂名乙烯取得了良好的经济效益。

国家安全总局要求认真总结茂名长周期安全运转经验，提升石化产业安全管理水平。然而，实现长周期安全运转并不是一件容易的事情，它牵涉到人员、管理、工艺、设备、技术等多方面的因素。比如，一个年产乙烯80万吨的裂解车间一般有大约200名管理和技术人员及几十亿元的设备资产，开车运行期间需要由20多名车间技术人员组成的班组一天三班24小时不停监控操作各种设备、维持生产稳定、优化产品质量，管理或生产环节出现任何一个小问题都可能导致不可预料的后果。原中石化高级副总裁曹湘洪院士曾指出，“乙烯装置长周期运行是一项复杂的系统工程”，必须从系统工程的角度综合考虑乙烯生产周期的所有影响因素延长连续运转时间。

自2005年以来，中科院自动化所和清华大学工业工程系致力于提炼和固化茂名石化的乙烯长周期安全生产经验，形成可以广泛应用的理论和实践成果，展开了长期和深入的研究与实验推广工作。课题组应用系统工程的创新方法——人工系统（Artificial Systems）、计算实验（Computational Experiments）和平行执行（Parallel Execution）方法（即ACP方法），围绕石化企业设备工艺、人机交互、人员组织、规则制度、流程计划等方面，从企业生产管理系统整体角度着手，突破工艺仿真、人员和组织行为建模、人机交互评价、制度评估、流程优化等关键技术，研发出一套适合于中国石化企业的智能管理系统，为实现企业生产管理的精细化提供了有效的工具。从最初茂名石化裂解车间起步研制车间智能管理系统，到目前为止，课题组已经为齐鲁石化烯烃厂研发了一系列工厂级智能管理系统，系统的上线运行，提升了企业管理的精细化、科学化和智能化水平，为企业带来了显著的经济和社会效益。

石化企业管理系统的问题与挑战

进入21世纪，网络信息技术的迅速发展，不仅仅推动了技术领域的革新，还深刻地改变了传统的社会、政治、经济、人文等各个领域的形态与模式，使得传统的企业管理变得越来越复杂，企业经营管理的动态不确定性因素大大增加，企业长期的发展趋势更加难以预测。

在企业内部，自动化技术的使用大大减轻了企业人员的劳动负担，但同时也增加了生产过程与监控操作行为的复杂性，依靠主观经验决策的管理致使企业管理过程的动态性、不可控性、突变性巨增，偶然的一个小的操作失误，可能会导致整个生产系统的故障停车乃至安全事故。例如，2005年11月中石油吉林石化公司双苯厂因操作工的疏忽大意，苯胺装置的阀门未能及时关闭，产生爆炸事件，造成中心城市大范围停水，继而引发社会安全事件和外交事件，使一个企业内部的生产安全事故演变成一起严重的外部社会突发事件。

在企业外部，伴随着市场经济的成熟和经济全球化的发展趋势，石化企业必须综合考虑市场因素，有效配置产品结构优化企业生产利润。近年来，信息技术推动了生产过程的社会化和网络化，企业已全面而深度地融入网络（Cyber）环境，演变成为“现实物理世界-网络虚拟世界”耦合空间中的现代新型企业，如企业的采购和供应链经常在多个具有不同功能、能力、信息可用性的组织之间进行，具有非常明显的动态性和复杂性。由于受到内部和外部多种影响因素的交叉耦合作用，企业管理显著呈现出开放性、交互性、突变性和数据海量化等特点，这给企业管理带来了前所未有的巨大挑战。

基于系统思想的ACP方法

如前所述，一个大型石化企业既是复杂工程系统又是复杂社会系统，因此企业生产管理不仅涉及到设备工艺等工程复杂性，还涉及到人机系统之间的综合协调以及人员和组织行为等社会性因素。长期以来，人们致力于从工艺改进、流程优化等工程复杂性的角度研究和设计企业管理解决方案，取得了突出的成绩。石化企业广泛应用的生产执行系统和企业资源规划系统等管理信息系统一定程度上落实了系统工程的科学管理思想，但是由于缺少综合考虑社会复杂性问题，这些系统的固定管理模式难以适应多样化的企业文化和动态发展市场形势、更无法引导企业管理与时俱进不断完善。长远来看，企业管理系统迫切需要综合人、设备、环境、管理等多方面的因素，从系统工程的角度构建闭环的管理机制，进一步提升和指导企业生产管理。

中科院自动化所结合智能科学的最新研究成果，创新性地提出了针对复杂系统管理和控制的ACP方法，是针对复杂系统的管理问题所提出的一种新的计算管理方法，其实质是将实际问题向虚拟空间扩充之后，以数据为驱动，通过虚实互动完成管理任务的一种解决问题的方式，是迈向新的计算管理科学的一种有效途径。它利用人工社会对复杂系统进行情景建模，借助计算实验对复杂系统的管理策略进行评估，通过虚实平行运行实现对实际系统的资源管理和优化，从而更好地为企业管理提供科学的决策。

图1是在乙烯生产过程管理中应用ACP方法的总体指导思路。相对于传统的管理系统，该思路将管理制度、人员行为和文化等社会性的因素纳入到研究范围，将控制对象由仅对物的管理控制扩展到人和物的综合管理和控制，通过计算实验来分析各种因素对系统的影响，实现实际系统和人工系统平行运行的状态，为复杂系统的管理和控制提出了一套创新性的整体解决方案。实施管理的基本步骤为：

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（1）建立生产过程中人员行为、管理制度和设备工艺的信息化系统；

（2）建立生产系统的工程性和社会性的计算模型，之后构建能够“等价”反映实际生产过程的人工系统；

（3）基于人工系统设计计算实验平台，对生产管理过程进行实验、分析和评估，获取生产管理在各种情景下的演化规律；

（4）通过人工系统和实际系统的平行执行和协同演化，实现对生产管理制度、人员行为和生产方案等的培训、评估、管理和控制，提高其适应能力和应急处理能力。

示范应用与效果

2009年6月，智能管理系统首先在茂名石化裂解车间上线实施，2011年7月，系统在齐鲁石化烯烃厂的裂解车间上线并投入应用，并陆续推广到烯烃厂的芳烃、苯酐、动力等20多个车间及部室。如图2所示，智能管理系统包括学习培训平行系统、绩效管理平行系统、应急管理平行系统（EPS）等子系统，实现了对先进管理理念的制度化、流程化、标准化、常态化、数字化和定量化，有力地提升了企业管理的精细化、科学化和智能化水平。

学习培训平行系统在人工系统基础上实施操作技能和管理水平评测实验，针对车间员工入职实习、升职换岗和在岗期间等各个阶段提供有针对性的定制化的培训，推动了知识提炼、存储、共享、利用、完善等过程的效率；绩效管理平行系统通过收集记录日常作业行为完成绩效管理，并在收集的行为数据基础上实施人力资源招聘评估、作业行为聚类分析、换岗分析、岗位胜任力评估、管理制度评估等计算实验为生产管理和人力资源管理提供决策支持；应急管理平行系统利用人工系统模拟应急作业行为，评估应急预案可用性，并实现了对应急预案的细化分解以及分步骤分角色联机培训，建立了三维虚拟演练系统，提高了各级岗位人员的事故应急处置能力。这些系统以生产管理中人和组织行为因素为主线，针对员工入职上岗、正常生产以及异常情况工作等问题贯穿了石化企业生产和管理的整个流程。

自2011年7月系统上线以来，两年多的运行取得了良好的效果，员工培训效果和素质明显提升，违章操作率显著下降，现场隐患处置率和装置操作平稳率显著提高，应急处置能力明显增强；实现了对先进管理理念的制度化、流程化、标准化、常态化、数字化和定量化，有力地提升了企业管理的精细化、科学化和智能化水平，取得了良好的经济效益和社会效益。

智能管理系统落实了先进管理理念，提升了企业管理水平、车间人员操作技能和关键经济技术指标，能够帮助企业取得良好的经济效益和社会效益。装置还是那些装置，人还是那些人，智能管理系统落实了先进的管理理念，直接促进了企业管理水平、车间人员操作技能和关键经济技术指标的提升。据统计，系统上线运行后的第一年辅助裂解车间排查各类隐患1300多项，装置运行平稳率大大提高，双烯收率已累计达到47.76%，比2010年同期提高1.77个百分点，为企业增效10273万元。

企业战略管理为例 篇4

感想

今天听了欧阳桃花老师的讲座，欧阳老师用她的科研经历来为我们讲述了科研过程中的一些方法和工具以及注意的情况。我感受到了欧阳老师的执着和认真以及她注重实践的精神。

开始欧阳老师给我们讲了目标的重要性。一个人设立了目标，就有了人生的一个方向。很多时候，我们都知道目标的重要性，但是并没有引起足够的重视，所以在研究生阶段应该仔细的考虑自己的人生目标了，包括长期的和短期的目标。因为如果一个人有了长期的目标并有了执着的精神，任何人都会被他感动的，都会有意识无意识的为他服务的。刚看完电影《肖申克的救赎》，一个人如果有执着的精神，上帝都会帮助他的。

一个人有了具体的目标，应该把他写下来，并问自己三个问题。

一、我有人生目标吗？

二、我的行为是否游离于我的人生目标？

三、我为了实现我的人生目标，我投入了多少精力和时间。

欧阳老师是专门研究海尔的案例，之所以研究的好，是因为选好了企业，选对了企业。欧阳老师说管理的理论一般都会落后于实践，所以在注重管理理论知识的学习的同时，要亲自去实践，并我们介绍了实践和调研的一般方法。

学术调研的一般方法和步骤如下：

1）寻找案例对象。一般要寻找本行业的前三位，这样才具有代表性。

2）准备访谈提纲。访谈提纲决定了本次访谈的内容和质量，并且它不是一成不变的，要根据具体了解到的情况时刻改变。

3）尽量去现场访谈，多观察，多思考。注重所考察公司的细节，不放过每一个细节。

4）整理录音资料与写感谢信和明信片。事后写感谢信既为下次访谈创造了条件，又能保持良好的关系，也是最基本的道德。

5）撰写案例。

以华为企业为例论述企业文化 篇5

以华为为例

当我们将企业放在一起比较强弱、优劣时，常常听到人们说哪个哪个企业的待遇高，员工素质高。这是一个认识的误区。人，都有优点和不足，作为个体比较时，差异明显，然而就一个企业而言，个人对整个组织不能产生决定性的影响。企业组织有强有弱，个人表现有好有坏，这个现象的后面其实是企业文化。

企业文化是指企业在社会主义市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。

企业文化是企业中形成的文化观念、历史传统、共同价值观念、道德规范、行为准则等企业的意识形态，企业领导者把文化的变化人的功能应用于企业，以解决现代企业管理中的问题，就有了企业文化。企业管理理论和企业文化管理理论都追求效益。但前者为追求效益而把人当作客体，后者为追求效益把文化概念自觉应用于企业，把具有丰富创造性的人作为管理理论的中心。这种指导思想反映到企业管理中去，就有了人们称之为企业文化的种种观念。

我相信我们都有遇到过这样的情况：

1.有的人在我们单位是条虫，换了个公司却成了龙；2.我们从外单位挖来的人才，在我们公司施展不开，表现令人失望；3.有的单位的员工，周日晚上兴奋得直搓手：“明天又要上班了！”4.有的单位的员工感觉上班是折磨：“周五怎么来得这么慢啊？”5.踌躇满志的大学毕业生，参加工作时充满希望，决心大干一番，不久热情消退了，接着棱角磨掉了，人变得乖巧，圆滑。

这样的情况彰显了环境或者风气的力量。在好风气中，恶人能变善，在恶劣风气中，好人也能学坏。组织建设的重点就是建设企业文化，就是在于对风气的建设。

所以说企业文化通俗点讲就是企业的风气。很多的公司企业，员工散漫，一天到晚都不想上班，就想着放假，拿奖金。工作的时间就是混日子，一副要死不活的样子，做事也不认真；下班了就立马跟变了一个人一样，整个人都精神焕发了。这样的员工的产生离不开公司的风气。如果不是因为公司的制度不严谨，员工以这样的态度怎么能呆的下去。

就像我们的部队有部队作风，例如好八连的爱民和艰苦朴素，钢六连的坚忍不拔和无坚不摧。我们的学校有校风，例如注重基础、学术民主。共产党有党风，即理论联系实际，密切联系群众，批评与自我批评。企业也各有自己作风。可惜我们没有系统总结过创建作风方面的方法、推广过这方面的经验，所以在人们的印象里，似乎作风是偶然的、自然形成的。

我要说的是，这并不是偶然自然形成的，而是需要建设的！如今我们中国有一家IT公司走向了世界，这家公司有着“狼性”企业文化，它便是华为。华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。

华为的“狼性文化”可以用几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化说，学习创新便是敏锐的嗅觉，获益便是进攻精神，而团结便是群体奋斗精神。

每个公司都会有这样的情况，A成就突出得到上面重视，并且升职，然后原本和A玩得很好的B就会觉得心里很不舒服，就会慢慢开始仇视A。狼之所以能在比自己凶猛强壮的动物前获得胜利，原因只有一个：团结。即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。所以说，华为公司的团队精神核心就是互助！

华为是一个巨大的集体，一个集体大了变回变得很难管理。华为一直贯彻狼性精神。华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。

华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。

华为企业文计划手册里面写着：

华为公司是一个以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的新兴的高科技术企业。公司要求每一位员工，要热爱自己的祖国，任何时候、任何地点都不要做对不起祖国、对不起民族的事情。

相信我们将跨入世界优秀企业的行列，会在世界通信舞台上，占据一个重要的位置。我历史使命，要求所有的员工必须坚持团结协作，走集体奋斗的道路。没有责任心，不善于合作，不能集体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。

进入华为并不就意味着高待遇，公司是以贡献定报酬，凭责任定待遇的，对新来员工，因为没有记录，晋升较慢，为此，我们十分兼意。但如果您是一个开放系统，善于吸取别人的经验，善于与人合作，借别人提供的基础，可能进步就会很快。如果封闭自己，总是担心淹没自己的成果，就会延误很长时间，也许到那时，你的工作成果已没有什么意义了。

机遇总是偏向于踏踏实实工作者。

希望您丢掉速成的幻想，学习日本人的踏踏实实，德国人的一丝不苟的敬业精神。

有一句名言：没有记录的公司，迟早要垮掉的，就个人而言，何尝不是如此? 员工守则：

1、热爱祖国，热爱人民，热爱华为。

2、遵纪守法，服从公司管理。

3、顾全大局，善于合用。

4、努力学习，踏踏实实做好本职工作，不断提高业务水平。

5、一切为用户着想，减少人为差错，努力提供优质的产品与服务。

6、团结互助，尊重他人，树立集体奋斗的良好风尚。

7、严守公司机秘，自觉维护公司安全。

8、待客热情礼貌，服务周全，维护公司形象。

9、谦虚谨慎，戒骄戒躁，勇于批评与自我批评。

10、坚持真理，坚持原则，不做有损公理道德之事。

11、爱护公司财物，坚持反贪污、反腐败、反盗窃、反浪费。

12、保持环境整洁，注意仪表、仪容。

13、加强品德修养，倡导精神文明。

以上只是一部分，华为企业文化还有很多，以这个很多原则的企业文化手册便可以看出，华为对自己企业的风气建设有多么重视。

总听到有人谈企业文化，但是真正理解企业文化，能够很好建设企业文化的并不多。这也就是为什么强大的企业这么少的缘故。而华为作为一个强大的企业，华为的企业文化可以说是：团结，奉献，学习，创新，获益与公平，以及作重要的一点：做实。企业文化不仅仅是嘴上说手就可以了，而是事迹的行动！

华为公司很多地方做的都很好，人才在华为得到了很好的发展。华为的发展可以说是不可抵挡，然而华为的劣势也是存在的。主要体现在以下几个方面：

1.领导个人色彩浓烈 2.财力相对较弱 3.历史影响

4.低调的公关风格和不足的宣传力度不利于提高企业形象

企业战略管理为例 篇6

● 程艳红

（华南理工大学工商管理学院，广东广州510640）

［关键词］白酒企业；品牌定位；泸州老窖

［摘要］近几年，许多白酒企业都在对白酒进行品牌定位或是调整品牌定位。他们的目的就是希望将公司所具有的竞争优势利用到品牌定位中，通过正确的品牌定位及对其的传播，来得到目标消费者的认可，促进公司的快速发展。泸州老窖公司就是一个典型的代表，基于此，本文选取其作为研究对象。本文首先概述了泸州老窖公司的现状；接着从品牌定位的视角对泸州老窖公司的兴衰进行了探讨，并阐述了公司实践现行品牌定位的方法；最后得出了对中国白酒企业的一些启示。

［文献标识码］A ［文章编号］1009－0061（2010）08－0029－03

一、引言

在金融危机的影响下，白酒产业并没有放缓前进的步伐，白酒产业的景气度依旧存在。但伴随着中国经济市场化程度的不断加深，中国白酒行业的竞争也更趋激烈。尤其是高档白酒市场的竞争，五粮液、茅台、国窖·1573、水井坊、剑南春等品牌互不相让，争先恐后。随着消费结构的不断升级，酒类“品牌化”、“高端化”趋势明显，品牌决定着中国白酒业的未来。在产品同质化的今天，要成功打造一个品牌，品牌定位已是举足轻重。所谓品牌定位，就是给企业的品牌在广阔的社会和市场中寻找一个合适的位置。品牌定位是寻找竞争优势和市场立足点的有效战略，品牌定位的成功与否关系到白酒企业的兴衰，正确的品牌定位对白酒企业在市场上的成功具有重要的影响。泸州老窖公司在企业的道路上深谙此点。

泸州老窖股份有限公司前身为泸州老窖酒厂，始建于1950 年3 月，1993 年9 月改为泸州老窖股份有限公司，并于1994 年5 月在深交所挂牌交易。泸州老窖源远流长，是中国浓香型白酒的发源地，以众多独特优势在中国酒业独树一帜。拥有我国建造最早、连续使用时间最长、保护最完整的1573 国宝窖池群。泸州老窖是拥有“泸州”、“国窖”、“泸州老酒坊”三枚中国驰名商标的企业。公司秉持“以德酿酒，诚信众生”质量理念，在产品质量上永远精益求精。目前，公司主要有“国窖·1573”、“泸州老窖”两个主品牌和其他品牌的产品。泸州老窖在2009 年实现销售收入43．7 亿元，实现利润总额21．52 亿元。

二、泸州老窖的品牌定位历程

泸州老窖能取得如此成绩，与他们长期重视品牌定位有很大的关系。

1、早期泸州老窖的品牌定位

（1）早期泸州老窖的品牌定位。1915 年巴拿马太平洋万国博览会上，泸州老窖特曲获得金奖，在世界名酒历史上写下了中国泸州的名字。1952 年中国首届评酒会上，泸州老窖特曲与茅台、汾酒、西凤一道被国家商务部评为中国四大名酒，并被确定为浓香型白酒的典型代表。自此，泸州老窖作为“四大名酒”之一，确立了“浓香鼻祖”的地位，其品牌定位于高端白酒。

（2）早期的品牌定位对公司的影响。“泸州老窖”正确的品牌定位及白酒市场空间的扩大，使得泸州老窖公司得到了快速发展，无论品牌还是名气效益等，都在五粮液之上。

2、发展初期泸州老窖的品牌定位

（1）发展初期泸州老窖的品牌定位。早期泸州老窖与茅台、五粮液均处于高端白酒行列，它的目标消费群体是高端的消费者。但在上世纪80 年代末90 年代初，国家限制公款吃喝的政策出台，白酒企业的经营出现了很大的困难。泸州老窖采取了“名酒大众品牌”的中低价策略，将品牌定位于中低端白酒。

（2）发展初期的品牌定位对公司的影响。泸州老窖采取的“名酒变民酒”的错误策略，使得原来的目标消费群体对品牌的信誉、产品的质量等方面产生了怀疑，公司的发展走入下坡路。到1998 年白酒市场供大于求时，泸州老窖原有的竞争优势已经被严重削弱，其“浓香鼻祖”的地位与品牌形象受到了较 大的影响。从各项经济指标来看，泸州老窖不仅远远落后于五粮液，而且与剑南春的差距也在加大。

3、快速发展时期（现行）泸州老窖的品牌定位

（1）“国窖·1573”的品牌定位。中国白酒行业经过多年的发展，高消费群体已经形成，但可供选择的高档白酒，只有茅台和五粮液等，高档白酒市场留有很大的发展空间。2000 年，泸州老窖集团高层认真分析了中国白酒营销模式的发展趋势和特点，决定实施名酒大品牌营销战略。2001 年，泸州老窖借助连续使用430 多年并获得国家重点文物保护的老窖池群，推出了“国窖·1573”。泸州老窖具有丰富的文化内涵，它不仅仅是在酿造酒，更是在酿造文化、科学和历史情结，国窖·1573 是聚泸州老窖400 多年酿酒历史的精华，是泸州老窖浓香型白酒的集聚者。国窖·1573 利用了其精确的历史酒定位，将其品牌定位于超高端白酒。正如泸州老窖董事长谢明所说的，国窖·1573 是中国白酒高端品牌的象征，我们会继续保持国窖·1573 的市场定位，走紧缺路线，引领奢侈白酒。2009 年，公司进一步强调了国窖·1573 的品牌定位：定位中国超高端白酒，是泸州老窖的品牌形象。

（2）“泸州老窖”的品牌定位。90 年代泸州老窖错误的品牌定位，使得泸州老窖特曲浓香型白酒典型代表的品牌价值，没有得到应有的体现。自2001年起，泸州老窖多次对特曲产品进行价格调整，使泸州老窖的品牌价值得到有效提升。在2002 年11 月，泸州老窖开始了对旗下子品牌的清理整顿，2004 年6 月以后，泸州老窖旗下的51 个子品牌、630 多种酒品退出了市场。2006 年公司对“泸州老窖”再一次进行价格调整。2007 年，“泸州老窖”品牌定位恢复至中高端白酒。其下的系列产品，泸州老窖特曲，定位于中国第一商务用酒；泸州老窖·浓香经典，定位于中高端商务用酒。

（3）现行的品牌定位对公司的影响。经过近10年的打造，体现“窖”文化主题的“国窖·1573”获得了巨大的成功。“国窖·1573”正确的品牌定位与“泸州老窖”品牌定位的恢复，使得公司的品牌形象得到不断提升，并将泸州老窖公司带入了规模高速扩张，资本急速增长的快速发展时期。在社会分工越来越专业化的今天，虽然泸州老窖正确的品牌定位使其得到了快速发展，但泸州老窖与贵州茅台、五粮液相比仍有不小的差距。泸州老窖应进一步规范和统一“沪州老窖”、“沪州”商标、“国窖·1573”等商标的使用。将每个主品牌下的子品牌进行合理的定位，让各个品牌立足自己的定位。沪州老窖公司要继续做强国窖品牌，集中资源打造自身的核心竞争能力，进一步提升品牌知名度和美誉度。

三、泸州老窖公司实践现行品牌定位的方法

1、战略层面。2007 年，泸州老窖公司根据当时公司发展现状，为了更好地实现巩固“国窖·1573”、“泸州老窖”与其他品牌的品牌定位，提出了金字塔型的“双品牌塑造，多品牌运作”的品牌战略：即国窖·1573 是塔尖，是形象品牌，主要从质量、文化、价格的高度入手，着重打造产品品质；塔柱是泸州老窖，核心品牌是泸州老窖特曲，强调的是量价的平衡；塔基是其他品牌，强调的是市场占有率。

2、传播层面。整合营销传播是指企业在经营过程中，以由外而内的战略观点为基础，为了与利害关系者进行有效的沟通，以营销传播管理者为主体所展开的传播战略。泸州老窖公司充分地领会了唐·舒尔茨整合营销传播的精要，以品牌为核心，从实效性出发，开展了一系列围绕品牌定位，提升品牌形象的活动。

（1）影响深远的行业公关。1999 年9 月9 日，泸州老窖将“中国第一窖”窖池中平时只作为调味酒的原浆酒装瓶制成“国窖酒”，该酒限量，绝版1999瓶，每瓶1999ml。在中国第二届名酒文化节的拍卖会上，泸州老窖拍卖了4 瓶国窖·1573，并将拍卖所得的40 多万元全部奖励给了一些清贫的科学家。同时，公司把编号为0002、0003 的国窖酒先后送给了香港、澳门特别行政区首任行政长官；公司准备等到台湾回归后，将0001 号国窖酒送给其首任行政长官。通过这些影响深远的公关活动，国窖·1573得到了许多消费者的认可，并在很大程度上提高了品牌的知名度与美誉度。

（2）媒体广告的合理运用。泸州老窖公司在对央视、重点城市黄金户外等传统媒体持续投放的同时，更加注重消费者生活圈的覆盖。高尔夫在世界范围内是一种时尚高雅的运动，是高端消费品目标受众的聚集地。而国窖·1573 是中国超高端白酒，是一种身份与地位的象征。超高端白酒的品牌定位，决定了国窖·1573 对高尔夫户外媒体的选择。国窖·1573 对高尔夫户外媒体的持续投放，必然能够在高端消费群体中产生较大的影响作用。

（3）国窖·1573 酒封藏大典。自2008 年至今，泸州老窖共举办了三届“国窖·1573 酒封藏大典”。每一届的封藏大典，首先是祭拜仪式，接下来的仪式，则基本延续了已成规矩的出酒、取酒、鉴酒、封坛、入洞等细节操作。封藏仪式结束后，国窖·1573 定制酒也被推出场，并作为全球发售的开始。国窖·1573 酒封藏大典的举行，可以说是传承历史文化，引领消费潮流，提升生活品味的盛宴。对于如此奢华隆重的庆典，多家权威大众媒体以及行业媒体都对其进行了报道。这对于其品牌定位的传播起到了非常好的宣传作用。

四、对中国白酒企业的启示

从前面对泸州老窖品牌定位的梳理中，我们可以看到，90 年代泸州老窖的衰退是由于其失败的品牌定位；而近期泸州老窖的崛起，在很大程度上，是由于国窖·1573 正确的品牌定位，其正确的品牌定位使得泸州老窖进入了快速发展时期，并与贵州茅台、五粮液一起成为行业前三甲。从中我们可以得到如下对中国白酒企业的启示：

首先，从卖产品到卖品牌和文化已成为白酒营销的必然，白酒企业应该寻找符合自身资源文化背景条件及品牌定位的营销理念及模式。白酒企业要从各自的历史文化、人文地理、市场环境、目标消费者和竞争者分析入手来塑造品牌，以展示品牌的独特竞争优势，注入特定的文化内涵，创造品牌差异，塑造品牌特色与形象。

其次，对于白酒企业来说，在品牌定位上，最主要的是消费者和品牌文化定位。白酒企业需要深入挖掘白酒消费者的消费心理，了解不同消费者的购买动机； 需要针对各细分市场进行正确的品牌定位；需要很好地利用挖掘拥有数千年传统的“国酒”文化。

最后，正确的品牌定位是通过品牌传播来不断实现的。品牌传播有利于促进、强化品牌认知，有利于满足消费者的心理需求。白酒企业需要进行全方位、多角度的品牌传播，以便在竞争日益激烈的白酒市场上获得更大的消费认可和发展空间。

［参考文献］

［1］Sengupta，S．Brand Positioning：Straregies for CompetitiveAdwantage［J］．TMH，1999．

［2］郭洪．品牌营销学［M］．成都：西南财经大学出版社，2006． ［3］泸州老窖集团网站：：http:// ［4］陈逊．泸州老窖正处于快速增长期［J］，证券导刊，2007，（7）：50－51． ［5］王仕佐.论酒的文化含量与生命力——以泸州老窖“国窖·1573”为例［J］．酿酒科技，2002，（3）：20－23．

［6］刘俊涛.浅析“泸州老窖”品牌营销策略［J］，金融经济，2006，（2）：32． ［7］王凯.浅析泸州老窖的双品牌塑造［J］.商场现代化，2008，（4）：169－170．

［8］（美）唐·舒尔茨，海蒂·舒尔茨．何西军，黄鹉等译．整合营销传播：创造企业价值的五大关键步骤［M］，北京：中国财政经济出版社，2005． ［9］鼎程传媒．因为高端，所以选择——国窖·1573 投放高尔夫户外媒体策略分析［J］．广告人，2009，（8）：204－205．

企业战略管理为例 篇7

关键词：质量成本,现状分析,改进措施

一、质量成本的经济内涵

产品质量是企业生存和发展的基本保证。简单的说, 为保证质量所耗费的各项费用构成了企业的质量成本。产品质量达不到标准, 造成销售困难, 必然造成人力、物力和财力的浪费, 反之, 如超过标准, 造成价格上涨, 用户无力或不愿购买, 产品过剩, 也构成成本。因此质量成本是企业为保证和提高产品质量而支出的一切费用, 以及因未达到质量水平而造成的一切损失之和, 是直接影响企业利润的重要因素。

质量成本的内涵包括:第一, 在生产制造过程中, 由于质量的波动性, 必然存在着因不合格品引起的损失, 以及为减少损失加强预防所增加的控制费用, 即质量成本在生产活动中是客观的存在。其次, 质量成本主要是为保证生产合格产品所花的费用。从量化角度而言, 包括控制成本和控制失效成本两方面。控制成本包括预防成本、鉴定成本;控制失效成本包括内部损失成本和外部损失成本。第三, 从概念范畴角度而言, 质量成本是与产品质量管理活动有关的劳动耗费, 是为了保证和提高产品质量的目的而在产前、产中和产后支出的一切费用, 以及未达到目的而造成的一切损失之和。

二、某乳品企业质量成本管理现状

我国企业自1978年开始推行全面质量管理至今有30年, 质量成本管理作为一种重要的成本管理方法, 其作用和效果如何, 还要在企业的具体应用中得到验证。笔者以某乳品公司 (以下简称A公司) 为例对质量成本管理现状进行分析。

A公司是1997年5月经北京市工商局批准, 合资建成的一家以生产液态奶、奶粉、冷饮其他低温乳制品的大型企业。公司占地面积约2万平方米, 现有员工1400余人, 拥有液态奶生产线5条, 冰线20条, 主要生产设备从国外引进。公司在2008年初开展质量管理。

1、公司质量成本管理现状

1.1质量成本项目及细目的确定。公司现行质量成本共有四大项13个细目。预防成本:设置质量人员工资奖金津贴、质量培训费、质量审核费、供应厂商的评价费、质量激励费等5个细目;鉴定成本:设置检验人员工资奖金津贴、更新采购费等2个细目;内部损失:设置废品损失、返修费、因质量原因造成的停工损失等3个细目;外部损失;设置索赔费、退换货损失、保修费等3个细目。

1.2质量成本管理制度。公司制定了“三建四定”的质量成本管理制度:三建是:建立总会计师为首的质量成本核算体系;建立质量成本管理制度, 落实责任制, 有章可循, 考核奖惩;建全基础管理, 不断完善定额、价格、计量、原始记录等基础工作。四定是:定核算人员、定职责、定标准、定奖惩。

为了适应的会计制度, 核算好质量成本, 公司采用会计核算和统计核算相结合的方法。主要做法是:首先, 制造成本开支的质量费用采用会计核算方法, 如废品损失可归集内部损失项目;检验试验费可归集鉴定费用;车间制造费用 (如办公费、差旅费、辅料费) 可归集预防费用项目。用统计方法列出制造成本开支的预防、鉴定、内部损失三大项目及其各自的细目。这样既不用调整成本科目, 也不用分解还原。第二, 管理费用 (含销售费用) 中开支的质量费用从会计帐目和业务核算的原始凭证中用统计方法归集列出预防费用、鉴定费用、外部损失三大项目及其各自的细目。如部门开支的预防费用和鉴定费用从会计明细帐目和业务核算的原始凭证中用统计方法归集, 外部损失从会计核算的“产品销售费用”和“管理费用”明细帐目中用统计方法归集。隐含成本中的因质量原因造成的停工损失、降价损失只能用统计方法计算其损失。制造成本和管理费用 (含销售费用) 开支的质量费用经归集即为企业质量成本四大项目及其各自的细目。第三, 公司基本生产制造费用包括人员工资、折旧、检验试验费、办公费、差旅费、修理费、劳保、水电、运输、低值易耗品等明细项目20项, 为制造成本开支的质量费用采用会计核算创造了条件。

2、公司质量成本管理的特点和存在的主要问题

公司质量成本管理的现状体现了如下特点:第一, 公司建立了以总经理为首的质量管理体系和以财务总监 (总工程师) 为首的质量成本管理体系, 从组织上有力保证了质量成本管理工作的顺利开展;第二, 质量成本的核算采用会计核算与统计核算相结合的方法。运用了货币、实物量、工时等多种计量手段, 通过统计、调查、会计记帐等方法收集数据, 灵活机动, 既保证了成本数据的真实性、严肃性, 又避免了单一采用会计方法需要进行成本还原而加大工作量的缺点。第三, 在质量成本核算程序、核算方法及资料来源等方面所采用的方法与产品成本核算基本一样, 这样就避免了因采用新的方法而加大会计人员的工作量, 节约了企业的资源, 使会计人员可以把更多的精力放在成本分析和控制上。

该公司在实际工作中仍然存在着一些问题与不足:一是质量成本管理人员素质水平较低:由于该公司是有着十多年历史的老厂, 生产员工大多来自职高, 人员素质不高。各部门成本核算员基本都是“半路出家”, 没有系统学习成本会计, 对质量成本管理的理论与方法了解不深, 只是按照财务部门与质检部的要求机械地填报资料, 缺乏必要应变的能力, 如当生产线上的数据存在明显偏差时, 只是简单的把数据填写在报表上, 却不能及时集合现场的生产情况果断采取一些措施稳定生产参数。二是质量成本管理的内容有很大的局限性:该公司质量成本管理主要还是停留在核算上, 为了核算而核算, 没有系统开展质量成本分析, 也没有进行质量成本考核, 导致质量成本管理对企业提高质量、降低成本帮助不大。三是质量成本管理的工作程序和业务关系不清晰:如没有明确的成本核算点, 使生产一线的数据采集工作很混乱。

三、改进建议

1、利用三个阶段, 确保质量成本管理作用得以体现

公司的成本核算员大多是“半路出家”, 质量成本管理体系存在操作上的缺陷。该公司应着重广大基层核算员的培训, 特别是针对质量成本核算进行培训, 并对质量成本管理的推行方法进行改进, 按照反应, 监督, 反馈, 调整的步骤进行, 保证企业质量成本核算基层数据的真实、准确。可以按照三个阶段进行:

加强宣传。开展以统计核算为主, 会计核算为辅的质量成本管理。在弄清什么是质量成本, 为什么要开展质量成本管理, 如何开展质量成本管理的基础上重新开展宣传, 特别是在质量问题较多的车间, 影响企业完成计划的关键环节或重要工序等方面进行。质量管理人员与会计人员, 收集各项质量成本科目的数据, 通过核算对比进行指标分析, 找出差异原因, 逐步规范质量成本费用的明细项目。

编制质量成本计划, 确定质量成本目标, 收集质量成本数据, 开展以会计核算为主, 统计核算为辅的质量成本管理。数据主要来源于现行会计核算内容的成本开支范围, 一部分来源于未列入成本开支范围的统计数据。需要特别改进的是, 数据收集要建立固定通道, 派专人进行, 及时准确报送。

质量部门按照质量成本目标, 对质量成本不断的进行监督与控制。财务部门按照质量成本各项科目进行核算, 最终使得质量成本得到有效控制, 质量成本会计核算已纳入会计核算体系, 质量成本分析成为质量职能部门的正常业务活动。

2、建立专门的考核办法, 在实践中明确工

作程序和业务关系

考核是质量成本管理持续进行的有效手段。完善有效的考核手段及方法是当前需要重要改进的方面。可结合同类企业考核办法参照制定并执行。

由于质量成本是从制造成本中抽出废品损失与从制造费用和管理费用 (含销售费用) 中抽出质量费用而成的。因此质量成本既是产品成本和管理费用 (含销售费用) 的一部分, 又是脱离出来独立核算的体系。两者是相互依存, 平行核算的业务关系。为了工作简便, 质量成本在核算程序、核算方法及资料来源等方面基本与产品成本核算一样。建议一是建立质量成本核算点, 以保证核算数据的可靠性、及时性、完整性;二是设质量成本调查表, 即除了会计凭证、原始凭证单据、各种报销单据等以外, 为了便于归集反映企业的质量成本, 还需要按质量成本四大项目及其各自的细目设置调查统计表。

改进并监督公司质量成本帐务处理设计的流程:按照会计登记经济事项的程序完成原始凭证、记账凭证、账簿的添置与审核, 交由成本核算人员计算。月终根据基层成本和财务报表的有关资料, 结合核对后的各分户帐资料, 计算制造成本和费用 (管理费用/销售费用) 的同时核算质量成本, 并编制企业会计报表和质量成本报表, 提供经济活动分析资料。

参考文献

[1]、张公绪.新编质量管理学[M].高等教育出版社, 2003.

[2]、李卫红.质量统计技术.中国计量出版社[M], 2006.

企业战略管理为例 篇8

【关键词】汇率；外贸；汇率波动；外汇风险；防范措施

一、引言

伴随着中国经济的快速发展，我国与世界其他经济体的关系越来越紧密，世界各国、地区经济，涉及各个领域，如生产、流通与消费，世界经济几乎成了一个不可分割的整体，这也导致了我国外向型企业的发展受制于更多的国内外因素。

金融作为现代经济的核心，对一国的经济有着不可估量的影响，在众多因素中汇率的不确定性必然会对经济产生影响，尤其是外向型企业在我国经济中的重要地位，汇率的变动对于那些有着大量国际交易活动、频繁发生资本流动的公司来说有着重要的影响，因此，外汇带来的风险也越来越受到关注。

二、外汇风险及其形成的条件

1.外汇风险的概念

外汇风险是指一个金融的公司、企业组织、经济实体、国家或个人在一定时期内对外经济、贸易、金融、外汇储备的管理与营运等活动中，以外币表示的资产（债权、权益）与负债（债务、义务）因未预料的外汇汇率的变动而引起的价值的增加或减少的可能性。

外汇风险所带来的影响是双向的，既有可能是有利的影响，为公司带来利益，也有可能是负面的影响，为公司带来损失。

2.外汇风险的形成条件

外汇风险由本币、外币和时间三个元素构成，缺少任何一个因素企业都不会面临外汇风险。货币因素是指本币与外币的兑换，时间因素是指交易具有一定的时间间隔。因此，只有在某一确定的时限内，发生本币与外币的折算关系，且其折算的汇率发生变动时，外汇风险才得以存在。

三、外汇风险的种类

在商业活动中，外汇风险通常分为3种：交易风险、经济风险和折算风险。

1.交易风险

交易风险是指企业以外币计价成交的交易或持有的货币性资产负债，从交易发生到完成这段时间内，因未预料的汇率波动而带来的实际收益或支付的本币价值发生变化的风险。

2.经济风险

经济风险是指在未来一定时间内，因意料不到的汇率的变动引起企业收益发生变化的潜在风险。

3.折算风险

折算风险也称会计风险，是指跨国公司的母公司在与海外的子公司合并财务报表中因汇率的变化所引起资产负债表某些项目产生账面损益的风险。它与交易风险不同，折算风险不是一种实际交割时的损失，而是来自于账面报表的风险。

四、外汇风险管理的含义及目标

外汇风险管理是指在汇率波动可能为企业带来不利影响的情况下，为保护企业利益而做的一系列活动。它不是以积极套利为目的的，而是以保护企业在正常的跨国商业贸易中赚取利润为宗旨，这也是外汇风险的本质。

针对不同的外汇风险其管理目标也不尽相同。对交易风险来说，要确保企业在最终发生兑换行为时损失最小，即确保将来的外币现金流量的经济价值，和将来收付的本币现金流量的价值。对经济风险来说，它影响的是长期的现金流量，最终影响的是企业的经营能力，及其在国际市场上的竞争力，因此其管理目标关注在更多的流程上，比如原材料、商品采购以及销售过程中的外汇兑换风险。对折算风险来说，是为了减少外币报表折算差额，用外币表示的企业资产的本币价值进行保值。

五、A企业外汇风险识别管理程序

1.外汇风险识别

首先是甄别风险事件，在企业的经营活动中，并非所有的项目活动都会面临外汇风险，所以甄别出存在外汇风险的项目或活动很重要；

其次是受险时间，汇率是随时间而变化的，外汇风险就是因为不同时点的汇率差导致的，所以针对这两点，A企业的原则是，从大型的项目中识别（通常情况下，是百万级别的项目），对进出口金额较大且周期较长的项目进行远期购汇。

第三是分析风险存在的原因，这不仅仅是对汇率变动的直接影响作分析，更重要的是理解和分析其传递机制，为避免风险提供更多的途径选择。但在A企业对与原因的分析并不重视，更多的只是归集为对汇率变动趋势的预估不准确；

最后是估计风险的后果，从定性和定量两个层面进行剖析，定性是分析风险的后果是否对企业的经营能力有实质的影响，定量则是看风险带来了多少现金流量的影响。A企业在项目执行之初会作此动作，并根据评估的风险级别进行风险计提，以避免影响后续项目的执行，影响项目的进度。

2.外汇风险管理战略

外汇风险管理战略一般分为防御型和进攻型两种。

防御型战略旨在避免外汇风险，减少损失，一般通过远期购汇保值的方法，或者资产与负债对冲的手段；而进攻型战略旨在利用风险获得最大化的收益，一般选择硬币作为交割货币，有条件地选择远期保值，在汇率下跌时借入货币，在汇率上升时贷出货币。

这两种战略的成功归根结底取决于能否精确地预期汇率变动，特别是远期汇率的走向。

A企业作为跨国公司的子公司，以工程项目为主营业务，与国外的交易主要在于部分大宗工业产品的采购，在面对外汇风险的时候，不以套利为目的，更多的是为了减少汇率波动带来的损失，所以更多地是采取防御型战略。

3.外汇风险管理采用的方法

A企业在管理外汇风险的过程中采取的方法主要集中在以下两点：

（1） 利用外汇保值条款，在汇率波动过大时，双方约定适当调整结算汇率。在A企业的标准合同里规定了“合同总价的计算基础是报价当日的欧元或美元/人民币汇率，合同最终价格以卖方书面货物备妥通知日的汇率结算，卖方将承担汇率变化5%以内所引起的费用，而买方将承担汇率变化超过5%意外所引起的费用。”

（2） 根据项目中国外大宗产品采购比例的大小，进行远期购汇。在A企业中，如果执行的项目所采购的国外原材料器件金额较大，且项目执行期很长（通常情况下超过6个月），A企业就会按照预估的固定汇率进行远期保值。

4.外汇风险存在的问题与应对措施

如上所述，A企业在外汇风险管理过程中方法比较单一，虽然符合目前公司的项目水平和公司战略，但是从以往实操经验来说，与客户签订保值条款的意义不大，因为那是针对合同总价来说的，但A企业基本以国内工程项目为主，所签合同均以人民币计价，但采购的元器件和设备又以从国外采购为主，加之财务人员对外汇汇率预测水平的不精确，未能很好地达到避免外汇损失的预期。

针对目前的现状与问题，加之A企业未来项目的多样化趋势，A企业应该未雨绸缪，建立更加完备的外汇风险管理体系。

（1）从意识和制度层面，针对A企业对外汇风险管理意识不够的现状，从管理层到项目经理提高相应的管理意识，重视汇率波动对项目和企业现金流的影响。

（2）重新完善从外汇风险识别到规避的整套策略与流程体系，有效的评估体系与经验反馈机制尤为重要，对于问题不善于总结，就意味着无法更好地发现、解决新的问题。

（3）从实际操作层面，可以考虑在企业中增加如下的手段：

①与外汇银行协商，采取相应的防止外汇风险对策。外汇银行是经营外汇业务的商业银行。外汇银行有许多外汇业务，如即期外汇合同、远期外汇合同、期权外汇合同、择期外汇合同、外汇借款合同等。

②优化计价组合，在出口时，用硬币结算，而进口时，用软币结算，这样即使在汇率波动较大的情况下两相相抵，减少公司的损失。

③储备风险管理所需的专业人才。避免外汇风险的首要前提其实是能够准确地预测汇率变化趋势，而A企业明显缺乏相应的专业人员，外汇风险管理职能是由财务部门代为履行，财务人员的知识结构在面临外汇汇率预测、金融市场形势、利用金融工具进行风险规避的能力明显力不从心，更无从掌握外币软硬变动的规律，因此专业人员的储备尤为重要，这样才能进行系统、有效及准确地管理外汇风险。

六、总结

本文从理论层面与A企业的现状入手，对外汇风险的重要性与方法进行了阐述，以期述明与大众越来越紧密的“汇率”的重要性。

不可否认的是，企业在进行国际贸易时不可避免地会遇到外汇风险，只要汇率变动企业就必然要承担外汇的风险，加上全球、区域的经济社会问题，汇率变动势必会一直存在，这种情况下，我国企业唯有加强自身的风险管理意识与能力，制定相应的规避策略，才能在国际市场竞争中获得生存与发展。

参考文献：

[1]宗树峰，2006，企业外汇风险及防范方法浅析，商业现代化，上旬刊总第487期.

[2]百度百科，外汇风险，http：//baike.baidu.com/item/%E5%A4%9 6%E6%B1%87%E9%A3%8E%E9%99%A9/4158245？fr=aladdin.

[3]王群，2009，我国企业外汇风险管理研究.

[4]任正晓，2007年4月，外汇风险理论与防范，中国经济出版社.