江苏高邮农商银行 突出“三个抓手” 推进合规银行建设
今年以来，江苏高邮农商银行结合省联社台规银行建设工作部署，开展“树合规、防风险、促发展”合规规范年建设活动，营造全员主动合规、合规创造价值等合规文化氛围，推进合规体系建设。
以合规竞赛活动为抓手，全员参与合规大讨论。在合规规范年建设活动中，发挥党建的思想引领作用，以抓好员工思想工作为基础，以合规征文比赛、合规知识竞赛等平台，围绕合规银行建设、如何确立“合规创造价值”、“合规人人有责”理念，组织全体员工开展一次合规理念大讨论。一是组织开展井冈山、延安红色教育活动、开展学习“延安精神”、“井冈山精神”研讨座谈会、合规警示教育大会、班子成员在支部讲党课等，通过党建活动，统一员工“树合规、防风险、促发展”思想。二是开展合规征文竞赛，辖内基层网点利用晨夕会组织员工参与讨论，员工从合规文化建设、合规经营与业务发展的关系、身边人、身边事等角度撰写合规文章，竞赛期间收到征文上百篇，评选出6篇优秀征文予以表彰，并印发专刊。三是开展“内控合规，与你同行”合规知识竞赛活动，机关部室和基层网点组成六支代表隊参加比赛，竞赛设必答题、抢答题和风险题三个环节，内容涉及银行业合规案防、信贷、运营、电子银行和安全保卫等条线的规章制度及风险点，经过三轮激烈的比拼，角逐合规知识竞赛的一等奖、二等奖和三等奖。通过全员参与竞赛选拔、参与知识竞答，进一步营造“合规人人有责，合规创造价值”的文化氛围，提高全员合规理念和合规素养。
以“五访五查”工作为抓手，深化员工行为整治。组织基层网点在员工操作行为、员工从业道德、员工职业操守、“九种人”排查等方面开展员工行为自查，在自查基础上，组成七个访查小组，由班子成员任组长，条线负责人和协理员为组员对辖内全员开展“五访五查”。“五访”即访谈支行行长、访谈支行委派会计、访谈行风监督员、访谈员工家庭人员，以及访谈员工所在居委会或派出所或村组的相关人员。“五查”的内容为：查员工是否经商办企业（包括投资八股他人企业），是否参与高利贷以及非法集资，是否涉及黄赌毒黑等，是否存在异常消费情况（与其个人及家庭正常收入不匹配），是否存在异常交往情况。在具体访查中，每位员工的家庭人员为必须访谈对象。通过与基层网点负责人、委派会计，员工家庭人员、行风监督员、居委会、派出所以及村组干部的交流，了解员工“八小时”内外行为，及时发现苗头性、倾向性问题，对排查、访查出的问题抓好整改问责，建立重点关注人员监督管理台账，落实谈心谈话、管控或帮教措施，确保活动取得成效。
以操作风险排查为抓手，夯实内控管理基础。一是建立问题整改联动机制，组织业务条线部门对近几年内审资料以及内外部检查资料进行梳理，筛选出屡查屡犯和高危风险问题，形成“屡查屡犯和高危风险问题汇总表”。二是组织基层网点自查，成立专项排查小组，组织员工对照“屡查屡犯和高危风险问题汇总表”逐条自查，实行支行行长负责制，明确责任。三是总行层面组织检查，以信贷前中后台、审计、运管、电子银行、安保等骨干力量组成检查组，对辖内所有网点进行检查。检查重点围绕自查开展情况、内控管理情况和自查整改落实情况等，实行检查组长负责制。四是问题反馈、处罚整改。条线部门对照检查出的问题及时修订完善相关制度，明确工作流程，做到风险环节把控全覆盖、不留死角。对网点自查应发现而未发现和发现未整改而被检查组检查发现的，除按照相关管理办法给予经济处罚外，还给予责任人警告处分，支行负责人诫勉谈话处理；对检查活动结束后营业机构再次发生屡查屡犯和高危风险问题的，将对相关责任人调整岗位，支行负责人警告处分，同时对条线管理部门负责人诫勉谈话。通过从严问责，引导品工更加规范地开展业务操作。
作者：杨杰 曹金明
近年来，商业银行在提升管理能力方面进行了多方面的改革和探索，但改革的侧重点主要停留在管理理念和管理技术等较浅层面，还没有触及到一些更本质的问题，如经营模式和发展战略的转型等问题。我认为，商业银行要提升管理能力和国际竞争能力，实现稳健、持续成长，必须从战略转型入手，实现战略转型对于我行的改革与发展具有更本质的意义。
一、商业银行战略转型过程中存在的具体问题分析
(一)零售业务的战略定位不够明确，业务体系庞杂，重点不突出，缺乏科学的长远的规划，尚未形成一个系统的、完善的、适应市场需要的零售业务经营管理机制。金融产品与个人客户多元化金融需求之间还存在差距。如在个人理财产品领域，大多数银行推出的理财产品仍然是围绕组织存款进行的简单组合，理财服务仍停留在咨询、代销产品与提供简单投资建议等浅层次上。第三，产品创新研发体系还不健全，风险管理相对滞后。个人金融产品开发往往涉及商业银行内部多个部门，沟通不通畅或协调成本高造成新产品开发进展缓慢、产品推出速度慢、产品升级优化效率较低。
(二)中间业务品种少、层次低、品种结构欠合理。商业银行中间业务以传统的结算、代理等低风险、同质化、劳务性业务为主，具有较高科技含量和高附加值的产品少，如咨询服务、代客理财、企业财务顾问等咨询顾问类业务尚处于起步阶段：银行保函等担保类业务品种较少;投资融资类及衍生金融产品类中间业务产品处于探索阶段。
(三)电子银行的发展还没有达到商业银行所预计的目标和效果，电子银行客户占比和实际使用率都偏低。具体来看，制约因素主要表现为：一是产品功能有待优化。产品设计没有完全摆脱传统业务的影响和束缚，电子银行业务大都表现为部分传统柜台业务的电子化，没有发挥对银行业务的重组和再造功能，实际应用范围受到限制。二是营销宣传力度不够，睡眠户占比偏高，客户的认知程度有待提高。支付等优势功能不尽了解。系统升级频繁，服务跟进不及时，系统升级优化而带来的操作方式的变化，没有及时提醒客户。三是产品售后服务不到位，市场培育力度比较欠缺。电子银行产品属性较为复杂，对于一般消费者来说，往往难以很快熟悉产品
二、调整经营结构与商业银行战略转型
经营结构深刻反映了银行的发展战略、经营取向、管理模式和经营效率。农商行存在的不少问题归根溯源是结构问题，调整优化经营结构是战略转型的重点。经营结构不能一成不变，也没有标准模式可供借鉴。从总体上来说，经营结构调整主要是要处理好资产业务、负债业务和中间业务之间的关系，构建多元化、价值型的经营新格局。在资产结构调整方面，要加快非信贷资产的发展，推动资产结构的多元化，逐步实现由高风险资产为主向低风险资产为主的结构转变;在负债结构调整方面，要加强对负债业务市场的中长期规划，大力发展主动型负债，以增强对负债的整体调控能力，化解经营管理压力。在并重发展批发业务和零售业务的同时，要大力发展中间业务，逐步提高非利息收入的占比。
(一)调整经营战略，加大营销力度。对大型国有商业银行来说，零售业务的发展必须最大限度地发挥已经具有的遍及全国大小城市的机构网点和近几年来建成的先进计算机网络系统以及拥有一批优质客户群体的优势，积极调整经营战略，突出业务发展重点，真正把业务当作商业银行可持续发展、提高综合竞争能力的核心业务来抓，努力实现零售业务发展的三大根本性转变，即：经营方式由以储蓄存款为主向个人负债业务、个人资产业务、个人理财业务及中间代理业务综合经营转变，并以做大做强资产业务和理财业务为手段，带动零售业务全面发展。
(二)加快产品创新，提升服务效能。农商银行应抓紧改进现有产品服务，抓紧推出私人银行业务;从未来国内金融市场的发展趋势看，应紧跟未来国内金融市场的发展步伐，前瞻性地推出新型个人金融产品。当前，最迫切的任务是要整合现有产品。如以银行卡为载体，对已有的个人银行业务品种、功能进行整合、完善，使银行卡具备一卡多户、通存通兑、约定转存、自动转存、电话银行、手机银行、查询服务、商户消费、ATM取款、自助转账、代理业务、证券转账、证券买卖、质押贷款、酒店预定、网上支付、长话服务、IP电话服务、外汇买卖等多项功能，借助多功能银行卡推动个人消费、外汇、证券、保险、基金、债券、代理收付、消费信贷等各种个人银行业务的发展。通过组合包装现有金融品种，适应不同客户的需要。
(三)丰富电子银行产品。目前，电子银行业务创新特色不显著，不能满足客户的有效需求。商业银行应注重加大产品创新力度，扩大电子银行业务的市场影响力。打造品种丰富的电子银行产品体系可考虑从以下三个方面入手：一是迁移已有业务。将占用柜面大量资源的传统代理业务尽可能纳入电子银行产品体系中，提高人工网点替代率。业务迁移过程实际上是业务流程整合、创新的过程。电子银行渠道服务流程必须按照客户自助操作服务设计。业务部门在开发产品、创新服务、营销业务时，要按照“两个渠道办业务”的经营模式，同步设计网点渠道和电子银行渠道，做到同步营销业务、同步推出产品、同步开展服务。二是创新电子银行产品。鉴于电子银行业务的易移植性，银行要保持产品的“差异性”，进而保持对客户的持续吸引力，就必须在产品开发上适度超前。由于客户特别是公司客户在金融产品的使用上具有较强的路径依赖，产品的超前开发将有利于维护现有客户群，使已有的客户关系不断增值。同时，不断推陈出新，树立电子银行志在创新的良好市场形象，可以吸引更多的客户。
2014年，将是银行业的“变局”之年。面对新形势、新挑战，侯马农商银行董事长李俊跃提出了“五个转型”发展规划，积极探索农村中小金融的蝶变之路。
一是战略驱动，实现由“精品银行”向“标杆银行”的转型。紧密结合侯马实际，实施“六行同建”战略，全力打造社区银行、商贸银行、流程银行、流动银行、网络银行、村镇银行，进一步拓宽服务范畴、延伸服务触角、打造服务特色，全方位提升客户对该行的体验度、满意度、忠诚度。
二是理念拉动，实现由“规模扩张”向“提质增效”的转型。转变经营理念，不再单纯追求规模与速度的增长，向存款质量要效益、向贷款质量要效益、向资金营运要效益、向不良清收要效益、向成本控制要效益，实现向“质量与效益”的转型。
三是素质带动，实现由“人员众多”向“人才众多”的转型。创新培育模式，建立员工培训档案，制定专项考核机制，借助包商行、九台商行等战略投资者提供的平台，开展多渠道培训;优化资源配置，实现员工与岗位的最佳匹配、队伍结构的最大优化、员工潜能的最大发挥;打造精英团队，实施竞聘上岗、岗位轮换，推行“公开认标、公开承诺”制度，采取“班子组阁、副职季评”等多种方式，不断激发队伍活力。
四是全员联动，实现由“事后处罚”向“事前防范”的转型。贯彻落实省联社“大案防、大联动”总体思路，按照“三个结合、三个为主”的原则，惩防结合，以防为主;查改结合，
以改为主;罚教结合，以教为主，强化合规文化建设，深入开展“拒绝违规、从我做起”系列活动，规范员工的职业道德行为，推进案防安保工作实现由“事后处罚”到“事前防范”的转型。
五是文化促动，实现由“被动工作”向“主动工作”的转型。发挥党建引领作用，狠抓廉政文化建设，转变工作作风，营造风清气正的内部氛围;进一步做好企业文化建设工作，丰富形式、丰富载体、丰富渠道，将企业文化潜移默化地植入员工脑海心田，强化凝聚力与向心力，实现员工由“被动工作”到“主动工作”的转型，营造甘于奉献、勇于担当、主动工作、用心工作的浓厚氛围，使全员众志成城，向着打造山西农信现代金融企业集群标杆银行的宏伟目标大步前进。
2016年，在高度重视、全面贯彻省联社及办事处转型工作的各项要求下，屏山农商银行成立了网点转型办公室，组建了专职内训师团队，从2月起，开启了对全县网点的转型内部复制推广工作。目前，该行城区5个网点已全部完成转型，转型升级成效显著。
――坚持“以客户为中心”的基准，铺建新型运营模式。一是将柜员柜面服务质量作为重点内容，配备零售客户经理营销职位，实现中高端客户的分层管理经营。二是强调团队协作效能，塑造合作共赢的网点运营共识，将网点效益产出形成生产流水线，提升网点价值创造能力。
――分类开展，分步推进，确保一步一到位。在参考省联社级办事处的相关指导意见后，转型办对城区网点在实地调研后，最后确认了王府井支行为精品网点，石盘和金江为基础网点，分类开展转型工作。首站，精品网点王府井支行的转型工作，转型办结合在营业部全功能网点的专业机构培训经验下，严格以1：1的比例进行全面复制推广，取得了圆满成功;基础网点的执行内容和标准在全功能和精品网点的标准下结合实际进行一定的修改和调整。
――因地制宜，做好从固化到优化的过程转变。在整个复制推广过程中，固化实施阶段以“高标准、严要求”为准则，对所有网点的每位员工都依照岗位职能进行全面导入固化。在此阶段，同步开展优化工作，收集完善网点实际基本情况，认真听取员工在执行过程中反映出的所有问题和意见建议，及时汇总、讨论，在基本原则不变的前提下，对相应的工作环节进行标准的商榷调整和优化整理。
――服务、营销双向提升，转型升级初见成效。一是过程性服务达到品质化成效。在网点的日常运营中，屏山农商银行转型工作志在将网点金融服务工作进行不断优化，坚持柜面七步法标准不放松，改进和完善员工服务态度，塑造“温度服务”氛围。二是引导性营销服务工作意识常态化。员工要不断地加强营销推广工作，把各项安全、便捷、高效的金融产品送到客户手中，让普惠金融和让业务发展齐头并进，让广大客户过上现代化的金融服务生活。三是提供增值性服务，保障客户资源稳定。通过服务跟进和日常关系建立，屏山农商银行将产品营销向关系营销逐步延伸，建立主动服务模式，让广大客户群体真正感受到贴心的金融服务，从服务感受出发。
(作者单位：四川屏山农商银行)
尊敬的各位评委、领导、同志们：大家好!
七月流火，“我为党旗添光彩”大讨论活动正如火如荼进行中，从联社领导、机关部、室、中心负责人、工作人员到辖内各农村信用社主任、主办会计、分社负责人、信贷员、一线柜员大家纷纷行动起来，认真思考分析目前农村信用社与现代商业银行存在不足和差距，并结合实际履好职提出自己在泉州农商行改革、发展、稳定中应该做什么、能做什么、怎么做?联社高管带头思考、基层社主任积极响应、广大员工踊跃参与，在理念思路、机制创新、服务创新等方面见仁见智。
1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德和伦敦商学院教授加里.哈默尔两人在其合著的《公司核心竞争力》一文提出“核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。”
从农商行的发展空间及未来的生存需要，还是从增强金融竞争力、提升农商行核心竞争力来看，农商行应始终坚持“小额、流动、分散”的信贷管理原则，在做小上下功夫;要充分发挥农商行的自身优势，在传统服务区域的基础上，把服务触角延伸经济技术开发区、投资区，主动寻找和培养个人优质客户，积极开拓农村、城区的个人信贷市场。
在激烈的市场竞争中，农村信用社就应该充分发挥自身的核心竞争优势，拿出“虎狼之师”的气概，彰显“狠、快、准”的本性，占稳自己的市场，辐射周边的市场，瞭望更远的市场，发挥政策优势、形成机制优势、提升网点优势、巩固客户优势;扎根农村、服务三农，立足社区、服务居民，开拓城镇、服务中小企业，面向市场、争取优质客户资源。全面落实科学发展观，建立一支学习型、思考型、实践型、开拓型的信合员工队伍和智慧集体，牢记使命，抓住机遇，以深化改革为动力，以创新发展为主题，以保持核心竞争力为重点，以服务三农为己任，将农村信用社打造成为整体形象好、资产质量优、管理水平高、竞争能力强、服务项目全的现代金融企业，促使农村金融事业科学发展、可持续发展、又好又快发展。
各位评委、领导、同志们，为了我们农商行明天更美好，我们每个农商行员工要象大自然中的草和树木，当我们是一棵青草的时候，就把绿色和生机带给世界;当我们是一棵树的时候，就把浓荫和清凉带给人间;把自己的每一滴汗水，都融入农商行的万里春色，把自己的每一分光热，都注入农商行事业的灿烂辉煌!
我的演讲完了，谢谢大家!
——群众路线教育实践活动工作偶得
“群众利益无小事”，“藏富于民”，“普惠金融”，这些词耳熟能详。在群众路线教育实践活动的今天，会有更多的实际意义。
到群众中去，从群众中来;这是党的群众路线的有效工作途径。老百姓，支持党取得政权，让党代表群众的利益，为广大群众谋幸福生活，这是群众的期盼。所以说群众利益无小事。改革开放三十年，社会经济飞速发展，群众生活水平日益提高。但是我们也看到，社会的贫富差距在拉大，还有群众生活水平需要得到进一步改善。特别是一些弱势群体，由于各种原因，没有跟上经济的发展，需要拉一把，扶一扶，推一下。
社会安定来自于百姓安居乐业，“无农不稳”批的是农业产业对于一个人口大国来说，一直有着重要意义。同时“藏富于民”也是我所期望实现的，“水涨船高，民富国强”。浙江农信不自于群众，服务群众六十多载，自身的发展也是受惠于群众点点滴滴的汇聚。
普惠金融是个系统工程，涉及整个金融行业，而我们浙江农信是普惠金融的真正“笃行者”。因为它有源，有根，有径。因而它的发展能像古人所说：“水有源，故其流不穷;木有根，故其生不穷。”
我参加农信工作二十多年，我从小目睹农信人朴实无华的支农情结。我的舅公就是一位，群众有困难找他总是热情相助，而亲戚有事找他，他从不徇私情。到老一直受人尊重，这也是我到农信社工作的一种动力。
“立足三农，支持中小”，农信服务“广覆盖、深受惠、长相助”。这一实质恰恰吻合普惠金融的本质，“为中低收入阶层甚至贫困人口和小微企业提供可得性金融服务”。其理念，也与普惠金融一致，即“让每个人拥有并实际获得金融服务的权利，有机会参与经济发展，实现共同富裕、构建和谐社会”。农信社门槛低，百姓愿意到信用社，因为这是群众自己的银行。我们走村串户，披星戴月，东家出西家进，端个板凳拉起家常，群众与我们心近了，情更浓了，农商行的新名字让他们将六十年的农信社深深地结合起来。
我们现在推行“创业普惠、便捷普惠、阳光普惠”是三大目标，网络覆盖、基础强化、扶贫帮困、感恩回馈、创新升级是五大实际行动。这些都是我们农信社支农支小的历史传承，是浙江农信承担社会责任的具体表现，也是浙江农信从做强做优向行大善大爱的转变之举。
普惠金融工程，让农商银行的称呼走进百姓心里，真心真意为百姓服务，也必换来群众的支持，推动农商银行跨向更美好的明天。
姚庄支行
钟永明
新余农商银行本着“立足社区、服务三农、服务中小企业”的宗旨，结合市域经济发展特点及本行实际，在江西省农村信用社率先推出小微贷款业务，着力调整信贷结构，创新金融服务，大力支持小型微型企业，为支持地方经济发展发挥了不可替代的重要作用。
一、小微业务总体情况
截至2011年底，小微贷款共发放676笔，累计发放1.18亿元，贷款余额9855万元。
(一)小微贷款定位
小微贷款是以个体工商户和微小企业业主为借款主体，以个人经营收入及家庭收入为第一还款来源，贷款额度为5千元至50万元、期限为3个月至2年，无需抵质押的经营性保证贷款。
小微贷款的目标客户是从事生产经营活动、且具备三个月以上经营历史的个体工商户和微小企业。从我行小微贷款客户的所属行业分布来看，小微贷款投放主要集中在副食批发、零售、五金建材等与人民群众生活息息相关的行业。
(二)小微贷款专营体系
2011年初，新余农商银行设立微贷业务部(现小微业务部)，将原有分散在各职能部门的业务研发、营销等职能和相应的决策权集中，实行集约经营、专营管理。小微业务部内设营销管理中心和风险管理中心，2011年先后设立了渝水、城南、城北、新钢和分宜5个营销片区，2012年增设了高新、仙女湖2个营销片区。由小微业务部派驻客户经理团队到各支行开展小微贷款业务。
(三)小微贷款业务特点
1、处理时效快。小微贷款是劳动密集型的信贷业务，针对小微贷款客户资金需求“短、频、小”等特点，应用可不断复制的信贷分析技术，提高分析效率，从而降低贷款成本。每个业务处理环节都有时效规定，以效率为生命，满足客户资金需求
2、准入门槛低。小微贷款采取保证人担保的方式，不需要客户提供抵押品，且实际经营期限满三个月即可(申请金额10万以上需经营期限一年以上)。
3、开展营销主动。主动营销是小微贷款与传统信贷业务最大的区别之一。小微贷款业务要求客户经理根据所在市场区域，主动开展上门营销进行陌生拜访，走访各类型潜在客户，了解资金需求与行业特点。客户经理每人每周必须有一定量以上的营销时间和营销户数，不允许等客上门。同时，小微贷款注重多种营销手段的有机结合，如短信营销、行业营销、媒体营销、口碑营销等，达到综合性的营销成效。
4、贷款调查真实。小微贷款调查以“实地眼见、审慎保守”为基本原则，首先了解客户基本信息，通过偏差分析了解客户的社会成熟度，即“软信息”。其次客户经理必须在客户的经营场所进行实地调查，了解其真实经营信息，并要求提供相应凭证予以核实，并拍照存档。通过现场汇总调查信息，进行逻辑检验、交叉检验，只有情况基本相符，实地调查才完整结束，并由客户经理自行编制资产负债表等，确保调查的真实性。
5、注重第一还款来源。小微贷款以客户的正常经营所形成的、可支配的真实现金流作为第一还款来源。客户经理通过实地调查，根据客户的实际财务状况分析其现金流和偿债能力，从而确定其是否符合贷款标准，改变了传统信贷业务对抵押品的过分依赖的情况，以确保客户具有实际偿债能力。
6、贷后监控严谨。小微贷款要求客户经理在贷款发放后15天内必须落实贷款用途，并定期实地回访客户，监控其经营状况，及时发现客户异常情况。注重监控贷款具体用途和去向。改变了传统贷款重贷前、轻贷后的做法。在关注客户经营情况的同时，建立起与客户良性互动，提高客户的还款意识，增强信用观念并持续进行拓展营销。
7、强大IT技术支撑。小微贷款金额小、笔数多，同时贷款各环节都有时效规定，如营销统计、工作进度、客户还款提醒、风险预警提示等。在强大IT技术的支撑下，系统处理代替人工进行预警、记录、分析、统计等工作，节约了成本，降低了风险。
(四)小微贷款的工作成效
1、满足小型微型企资金需求。小微贷款业务是面向个体工商户和微小企业的贷款，在国家宏观政策趋紧而“求贷无门”的情况下，我行及时推出的小微贷款业务，满足了这部分客户群体的信贷需求。
据统计，截至2011年6月底与新余农商银行建立小微信贷业务的133位客户中，有120位客户是第一次获得金融机构的正规金融服务。根据贷后监控及续贷的情况来看，客户经营规模和经营利润较去年同期增长了30%以上。小型微型企业由于财务管理制度不健全，财务管理不规范缺乏有效抵押品与信誉度等原因曾经被传统信贷业务一直拒之门外。当他们获得了小微贷款的资金支持后，进一步扩大生产规模，提高盈利水平，进而改善经济状况，增加更多的就业岗位。充分发挥了金融的杠杆作用，为缓解就业压力和促进地方经济发展作出贡献。
2、提升社会形象。小微贷款业务自开办以来，以上门营销的方式了解客户需求，从根本上转变了传统信贷业务等客上门的工作作风，以高效快捷的调查与审批模式解决客户的燃眉之急，转变效率低下的工作作风;在还款方式上，改变传统的到期一次性换本付息方式，根据客户现金流科学设置还款计划，在有效控制风险的同时，帮助客户合理支配资金;以严格的行为规范构建新型客户关系管理模式，强化客户经理的职业性。
小微贷款以实事求是的贷款调查方式逐渐为客户所接受，严谨的贷后监控逐步为客户所理解，规范的审批流程为客户所信赖，规范化的员工行为准则为客户所赞赏，方便快捷的服务为客户雪中送炭，优质的信贷服务为树立新余农商行的社会形象发挥了重要作用。
3、培育新型信贷文化。客户经理严格遵守“实地眼见”的审慎原则，无法核实的各类资产均列入表外。同时，强化廉洁自律，遵守从业准则，客户经理办理业务过程中严格遵守“不喝客户一滴水”、“不拿客户一针一线”等小微贷款客户经理从业准则。在贷款发放环节延伸了“面谈、面签”内涵，由业务主管确认客户经理流程操作是否合规。对内强管理，对外树形象，积极营造风清气正，干事创业的工作氛围，培育创新型信贷文化。
二、小微贷款发展中面临的问题
新余位于江西中部，因钢设市，人口112万，其中市区常住人口近50万，形成了钢铁、新能源、新材料三大支柱产业为核心的经济体系。经过近一年的探索实践，现就业务开展面临的问题总结如下：
(一)外部环境局限
如前所述，新余城区面积较小，城区人口较集中，围绕三大支柱产业的大型企业集中度较高。2010年，工业经济占全市GDP的比重达57.1%，全市80.63亿元的财政收入中，工业经济提供的税收占58.2%。围绕人民群众衣食住行的服务行业、贸易行业仅满足辖内基本需求，未形成立足新余，辐射周边地市的优势产业集群。并且由于地理位置的限制，目前还不具有物流、贸易集散地的客观条件。
(二)标准客户群体较小
在外部环境的局限下，小微贷款业务所面向的目标客户群体较小。新余市区常住人口50万，其中机关、企事业单位职工占较大比重，从事小生意的个体工商户占比相对较小。新余矿产资源丰富，很多个体工商户、私营业者都存在风险投资偏好。随着袁河新区建设、高铁项目的相继上马，围绕工程项目开展的土建、工程类业务成为民间投资追逐的热点。对小微贷款而言，此类客户尽管从事多年主营业务，但是主营业务之外的多项投资经营将会极大的影响客户的现金流。因此很多客户不符合小微贷款的投向与准入门槛。种种内外因素的交替作用下，小微贷款的目标客户群体进一步缩小。
(三)业务量饱和度不足
小微贷款在平稳增长的发展趋势下，2011年年末达到贷款累计投放1.17亿元，完成了原定经营计划投放8000万的目标。按照小微贷款户均额度15万元计，发放笔数676笔，25名客户经理(不含专职后台)人均放款笔数为27笔。而一名客户经理经过培训期、实习期、见习期三级进阶，必须达到放款45笔才能成为一名合格的客户经理。完成放款100笔，一名小微贷款客户经理才可能达到业务较为成熟的发展阶段。但是以目前的市场需求和放款进度来看，客户经理的业务饱和度远远不够，业务水平提升较慢。
三、小微业务的发展思路
(一)技术创新
2011年9月，新余农商银行启动了小微贷款技术移植筹备工作，组织相关人员对小微贷款技术进行模块化分析，对技术的核心流程营销、调查、风险管控等技术环节进行标准化设置，根据贷款担保方式的多种;类型进一步细化、优化了贷款流程中的关键步骤，如调查尽职指引、贷款分析表格、到逾期处理等。经过反复的讨论研究，贷款技术定型基本完成。为小微贷款技术复制做好了准备工作。
2012年1月31日，启动了小微业务专营计划，小微业务部作为专营机构，负责全行200万元以下(含)的经营性贷款，不包括消费贷款、不良贷款、下岗再就业贷款、农区贷款和二级支行管理的贷款。根据方案要求，在规定时间内完成移交存量贷款，并负责受理全行200万元以下新增贷款。
2012年2月6日-9日，全体客户经理组成工作小组，统一行动，利用3天时间，完成了431笔、近2.34亿存量贷款的档案移交工作。
2012年2月10日-30日，为确保平稳过渡，小微业务部组织客户经理对所有已移交的贷款客户开展上门面谈，明确贷款服务流程、客户经理行为准则等内容。面谈内容由客户签字确认，实现客户面谈率100%，并随后进行了电话回访，确保工作要求执行到位、规范管理监督到位。
(二)产品创新
为了适应市场需求，小微业务部根据目前小微业务贷款种类与分布，对特色贷款产品进行了定位。在延续原有小微贷款的知名度与美誉度的基础上，小微业务部主营贷款品牌增加了快速抵押贷款、商贸链贷款、担保公司担保贷款、自然人保证贷款、联保贷款等。通过深入调研，对各片区进行了特色定位，新钢和城南片区作为快速抵押贷款的试点片区，充分发挥区域优势，主力推广快速抵押贷款产品，取得显著成效。截至2012年5月1日，小微业务贷款已累计发放1218笔，累放3.75亿元，余额3.32亿元，其中发放快速抵押贷款99笔，余额4657万，打响了品牌推广的第一战。
通过小微业务贷款专营，进一步落实了监管部门要求的小型微型企业金融服务“六项机制”。
利率风险定价机制，以风险权重设置利率水平，体现利率杠杆作用;独立核算机制，建立以内部转移价格为基础的独立核算机制和内部合作考核机制。专项业务指标单独考核小微业务的成本和收益;
高效审批机制，通过优化审批流程，小微业务专营的贷款审批流程简洁高效，实行了差别授权管理。小微贷款(50万元以下自然人保证贷款)审批权限下放至小微业务部，其他小微业务贷款在总行信贷授信业务集中管理中心进行审批;
激励约束机制。绩效薪酬以综合贡献度与到逾期管理为基础，确保业绩优异的客户经理薪酬与业务量成正比专业化队伍建设和人员培训机制，从全行员工中选拔出5名职员，经过上岗培训充实到客户经理队伍，并持续不断的对全体客户经理开展业务技能培训;
违约信息通报机制。通过人行征信系统和本行信贷管理系统，将信用记录不佳的客户列入“黑名单”。
(三)体制创新
小微业务部以小微贷款这一产品为核心进行产品标准化设计及流程化设置，以市场为导向，将原有分散在各职能部门的业务研发、营销等职能和相应的决策权集中到小微业务部，实行集约经营、独立核算，并对全部经营活动和盈利状况负责。通过事业部制管理模式，小微业务部实现了精细化管理、流程化管理、专业化管理，实现了可持续发展。通过创新探索实践，对产品事业部制实践有了更加深刻的认识和体会。体制的活力同样可以运用在其他以产品为核心的管理部门，对本行现有的零售业务进行体制创新，逐步探索以零售业务产品为核心，进行产品标准化设计及流程化设置。将产品的营销、服务量化成各项具体指标，实现流程标准化、操作规范化、管理科学化、考核精细化。
(四)项目输出
以小微贷款产品为核心，逐步在全省农村信用社系统内试点法人单位进行整体项目输出。以技术为核心，以人力资源为依托，通过人员、技术、培训等资源整合，对小微贷款产品进行整体打包输出。
深入开展市场需求调研的工作基础上、因地制宜地开展市场营销，明确当地标准客户群体特征;建立和培养小微贷款客户经理团队，导入小微贷款技术，逐步积累行业经验，提高客户经理在实地调查、客户分析和风险识别等方面的业务能力;构建完善的风险管控体系，确保合规经营。通过可复制、可改造的项目输出逐渐实现小微贷款实现可盈利、可持续发展。(新余农商银行 办公室)
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