浅谈人力资源管理

第1篇：浅谈人力资源管理

浅谈人力资源创新管理

摘 要：人力资源是企业各种生产要素中最核心的竞争优势，企业要发展壮大，就必须要创新人力资源管理。本文针对部分企业人力资源管理面临的实际问题，从五个方面提出创新人力资源管理的措施，通过实行人力资源的柔性化、扁平化管理，加强人力资源的开发和充分合理利用人力资源，突出人力资源管理的战略化以及实现人力资源管理的制度化，从而增强企业的核心实力。

关键词：人力资源;核心实力;开发创新;

随着高新技术的迅猛发展、互联网络的日益普及，世界正在“缩小”，经济一体化趋势已日益明显，资金、能源、技术、设备、信息和人员的流动性大大提高，几乎所有的生产要素都能很快在全世界得以复制。现代企业的生存与发展，首先必须拥有训练有素、能在各种复杂环境下应付自如的高级人才，这是企业所拥有的最核心的竞争优势。新经济时代，人力资源的开发和利用在企业中已超过物质资本和自然资本，成为最主要的生产要素，成为经济、财富增长的源泉。对人力资源的争夺、创新人才的培养现已成为当今各类企业时刻关注的重心。现针对部分企业在人力资源管理中的困惑，就如何创新人力资源管理提出几点建议：

一、实行人力资源的柔性化、扁平化管理

在传统的企业组织结构中，对人的管理主要依靠权力和责任的分配，“权力的金字塔”是对传统组织的形象描述，企业每个员工都在权力的架构中工作和生活，难以完全与上级进行平等沟通，员工的智慧和创造力受到一定程度的制约。目前很多企业开始注重企业文化建设，提出各种具有感召力的口号，搭建各种平台营造良好的集体氛围，让员工感受到更大的尊重和更多的关心，作为企业文化建设的重要部分，这极大的强化了员工的责任意识，极大地增强了企业的凝聚力。现代人力资源注重柔性管理，逐步朝扁平化、网络化发展，相对减弱权力意识，适当增强平等沟通，使员工关心的不是权力的大小，而是知识、技能的多少;员工迷恋的不是地位的高低，而是创造力、竞争力的强弱。要适应这种变化，人力资源管理必须要建立良好的沟通渠道，不断地创造尊重他人、信任他人的良好氛围。

二、加强人力资源的培训与开发

现代人力资源管理中，企业员工不只是成本，而更多的是“资源”，是利润的源泉，相对于在物质上的投资来说，在人力上的投资收益更高，意义更大。人的潜力是巨大的，人才不只是招来的，而更应该是培训出来的，新经济时代的企业，更应像培训基地。近年来一些企业虽开始加大培训投入，注重人员的招聘和职工的培训，但由于生产任务不饱满，工作任务不饱和，管理难点和热点不多，先进的管理技术应用较少，另外，专业技术中坚力量不多不强，技术课题较少，因此员工得到锻炼的机会不多，锻炼的力度不大，难以整体提高管理水平、技术水平和操作技能。同时由于企业培训经费投入还是不够，人力资源开发的有效措施不多，职工培训开发还未达到与企业发展目标相适应的高度。因此，企业应鼓励员工应自觉学习，努力提升知识储备，将知识转化为现实生产力，为企业创造更多的价值。企业应增加培训与开发的投入，拓展培训渠道，合理选择培训方法，加大培训与开发的力度，提供更多的学习空间，创造良好的学习氛围，注重从内部发现和培育人才。

三、充分合理利用人力资源

“牛耕田，马拉车”，如果用马耕田，那就是牛头不对马嘴。同样的道理，每个员工在不同方面相对来说都有自己的长处，因此在使用人才上，应该扬长避短，充分发挥员工的整体效能，真正实现人尽其才、人事相宜。这就要求我们要对员工细致鑒别，科学系统测评，充分比较优劣，合理区分，统筹安排，真正把人才放在合适的位置上，把人才用在“刀刃”上，把人才用在能够最大限度地发挥其能量的岗位上。同时我们还应树立“人人都是人才”的观念。个别员工在企业内部被作为“富余人员”，被迫进入社会后却立马成为热门选手，这说明我们在挖掘和利用人力资源上还存在一些局限性。因此我们要在长期的工作中仔细发现、挖掘每个员工的潜能，使之充分地发挥出来，为我所用。另外，我们还应以辩证的眼光分析对待人才。静止是相对的，事物的变化是绝对的。在看待人才问题上，不能把眼光停留在起点，而更应该注重人才成长过程、发展方向以及在一定时间内可能达到的高度。

四、突出人力资源管理的战略化

人才工作的立足点不是以静止的，要以发展的目光吸引、发现和发挥人才的作用。在市场经济条件下，人才流动是客观法则，通过采取企业年金、利润分红、股权激励等措施，将企业与员工打造成命运共同体，相互支持、相互借重，形成良性互动，就能最大限度保留、吸引核心人才。影响人才流动的因素也是各种各样的，有的看重物质待遇，有人关注晋升机会，有的希望得到和谐的人际关系，有的希望健康的工作环境等等。人才的吸引，意味着核心力量的增强;人才的流失，意味着核心力量的减弱。企业需要采取有效措施做好吸引人才、保留人才的工作，把它作为一项系统工程，用战略的眼光通盘考量，对员工进行再培训、再提高，提供更多的发展空间，增强员工的满意度和成就感，创造更为舒适的环境等等。

五、实现人力资源管理的制度化

紧紧围绕核心目标和中心工作开展。要充分调查，广泛讨论，使员工培训开发、聘用、考核实现制度化。建立完善绩效评价体系，将定性考核与定量考核有机地结合起来，并结合用工制度，建立有效的晋升、晋级制度与灵活的激励机制，体现公平、公开、公正原则，使奖励、晋升有助于激励员工勤奋工作，从而增强职工创新精神和凝聚力，并尽可能降低负面影响，从制度上保证人才脱颖而出。另外，要注重制度的连续性、可行性。在制度制订过程中，要放眼长远，科学预测内外环境的变化，注重人力资源战略与企业整体战略以及其他职能战略之间的统一协调，使人力资源管理的各项政策和措施在一定时间段得以连续，减少不稳定因素，同时也使得制订的政策和措施具有较强的可操作性，有利于贯彻落实。

所有这些措施的实现都为企业今后人力资源的管理和运作提出了更高的要求，这既是挑战，更是机遇，如何把握机遇以适应新经济时代的发展，是摆在我们面前的一个重要课题。

作者：余前程

第2篇：浅谈人力资源管理创新的管理理念

我国经济的发展水平不断提高，企业的发展也在不断的进步，管理理念越来越创新，健全的管理体系会给企业的可持续发展带来能量，使企业健康持续的发展。经济和管理，两者是相辅相成的，密切相关。如何充分认识自己身上存在的问题，提高管理意识，保证企业的正常发展和运营是企业需要努力的方向。本文主要分析人力资源经济管理现代化和人力资源管理发展的新趋势，探讨人力管理发展的新理念。

一、人力管理现代化概述

计划、组织、指挥、协调及控制等因素是组成人力管理的要素，在经济全球化和信息化的时代中，经济要想朝着“两进”发展，就必须使人力资源管理趋于现代化，只有人力资源管理现代化才满足当下市场的需求。弄清楚人力资源管理现代化的特征是首要条件，人力资源管理现代化包括以下几点特征：

(一)重理轻管

我们在进行人力资源管理时，要多注意经济管理的艺术和内涵，要弄清市场发展的规律以及经济发展的规律，在弄清经济发展过程中的各种经济关系后，再进行有效的管理。经济管理者必须用长远的眼光看待时事，及时发现经济发展中的各种问题，找到解决方案及时进行有效管理。

(二)专业化、民主化

人力资源管理不是简简单单的管理，一个优秀的管理者必须有强大的头脑、高水平的情商、渊博的法律知识等各种能力，专业化的人力资源管理能力是成为管理者必不可少的条件;人力资源的管理是民主化的，只有将人力资源管理民主化，才能让人力资源管理者更加有效的“得民心得天下”。

(三)科学化

科学化是人力资源管理现代化一个不用多说的特征，人力资源管理只有科学化，尊重规律，才能提高人力资源管理的现代化水平。我们要运用现代化的手段进行科学性的创新，实现人力资源管理的智能化和自动化。

二、人力资源管理发展新趋势探讨

随着时代和经济的迅速发展，人力资源管理模式也朝着现代化的方向发展。为了顺应时代潮流，赶上经济发展的步伐，我们要创新出人力资源发展新理念，现在我们从以下几个方面来探讨一下经济发展的新理念：

(一)管理方式更加民主化

传统的人力资源管理方式就是领导说了算，决策方针也很难深入民心，更难以知道自己的管理有没有出现错误。在现代经济发展中，这种方法已经过时，我们需要的是管理的民主化，只有管理民主化，基层员工才愿意表达自己内心的想法，指出发展中的问题。让决策更加民主化，实现真正的核心价值，才能使管理者的决策得到有效的落实，所以我们要将人力资源管理发展趋于民主化。

(二)沟通方式的网络化

沟通是提高效率最直接的方法，现代社会信息化和科技网络化发展迅速，沟通已经不成问题。我们可以运用网络化手段在企业内部建立QQ、微信群来实现沟通无障碍，企业内部管理人员可以在工作群中及时的反映问题、发布任务等，也可以很快的接收到基层员工及顾客提出的问题，并及时的商量出方案来解决。网络化可以让组织内部更加协调，让管理科学化、民主化。

(三)管理方式的人性化

传统的人力资源管理模式缺少人性化的管理，不考虑个体的心理需求，管理者单方面的做出管理决策，使决策个人主义化。但事实上，人是人力资源管理过程中的主体，只有人性化的管理才会使人力资源管理更加有效，现代化的人力资源管理模式中，要让管理人性化，尽量让每一个人都参与到决策中，提高他们的存在感，用最折中的方法，满足每一个人的需求。

(四)组织结构的扁平化

传统的人力资源管理模式是金字塔形式的管理，只有位于最顶端的人才能做出最核心的决策，即使决策错误，也只能下达命令，而金字塔顶端以外的人，只有执行的权利，他们只有绝对的服从，但其实这样是牺牲了个人利益成全集体主义，损害了基层人员的利益，对人力资源管理的发展十分不利。这样的管理模式不适用于人力资源管理模式的现代化，为了保证经济决策的科学性和有效性，人力资源管理要越来越趋于扁平化，管理者要听每一个员工的心声，做到经济决策有质量，这样的管理组织结构可以让员工有存在感，提高他们工作的积极性，有利于人力资源管理的发展。

(五)注重团队协作意识

不管什么时候，团队协作意识都是做成一件事情的关键和核心，在现代化的人力资源管理模式中更是十分重要，只有团队团结一致，才能克服各种困难。团队要有协作意识，这样可以培养基层员工的凝聚力，促进企业内部的团结，在外部势力入侵情况下，内部人员不会内讧造成内忧外患。注重团队意识可以促进企业经济的发展、提高管理的有效性和稳定性。

(六)提高管理人员的素质和能力

针对管理人员素质低下的问题，企业管理者要组织培养企业管理人员的素质，提升他们的专业能力，对在职管理人员进行培训，对面试人员提高要求，面试环节要合理，定期对员工进行专业能力审核，让员工自己在哪方面不足，并针对这方面的不足做出改进。企业还可以制定奖罚分明的管理体制，让管理人员有进步心，激励员工认真完成工作。

(七)完善管理体制

我们要完善经济管理体制，不要去抄袭或者是生搬硬套其他企业的经济管理体制，整合企业内部的各种资源，確立企业的核心价值观，根据企业自身的需求和发展规律，制定一个适合自己企业的经营管理体制。好的经济管理体制有利于企业综合实力的提升，让企业管理平台有序发展和运行，有利于企业工作的落实和提高员工的工作效率和工作质量，也可以及时发现企业经济管理制度中的不足和问题并尽快完善。

三、结语

总而言之，人力资源管理发展要趋于现代化发展，随着经济社会的不断发展，人力资源管理也要不断地升华和进步，在管理中管理者要多听多看多想，提高企业人力资源管理的科学性、合理性，促进经济效益的提高，顺应时代经济发展的潮流，完善人力资源管理。(作者单位：威海市文登区就业培训指导中心)

作者：王斐

第3篇：浅谈政府人力资源管理外包

【文章摘要】

本文分析了政府人力资源管理外包的积极作用，详细总结了政府人力资源外包的主要内容及注意事项。

【关键词】

政府;人力资源管理;外包

人力资源管理外包是人事管理的一种新模式，在市场经济条件下顺势而生，大量的实践证明人力资源管理外包已经在各行各业的人事管理中初现成效。怎样推动这种外包模式在政府部门的人力资源管理中发挥积极作用，是当前急需思考的问题。

1 政府人力资源管理外包的积极意义

人力资源外包，是把人力资源管理中通用性、重复性、基础性的工作全部或部门委托给供应商完成的方式。政府机构的人力资源管理外包，具有以下几个作用。

1.1 节约管理运营成本

政府机构的人力资源管理外包，是以节约管理成本、提高服务能力为目的的新型管理模式。对政府来说，将人力资源管理外包，可节约甚至取消了实施人力资源管理过程中对信息平台、设备体系、行政人员等方面的投资。外包借助法律确认在政府机构与供应商间建立了有利于双方利益的担保机制，大幅减少了政府机构的责任成本。人力资源外包为政府机构创造了一条维护及获取最先进人力资源管理方式的新渠道，为政府节约了一大笔技术成本投资;对供应商来说，其承接大规模的人力资源管理工作最终建立了低成本的运营模式，降低了自身因业务不熟练、专业性不强而造成的经济损失。所以，政府机构的人力资源管理外包能借助比内部管理低很多倍的成本，获取更加优越的管理效果。

1.2 提高管理效率及成果

外包人力资源管理，不仅可保留政府机构自身优势业务，还可把没有优势的业务委托给业务能力强的供应商，使政府和供应商之间形成了“双方共赢、优势互补、资源共享”的策略伙伴与战略联盟关系，双方共同打造了一支管理能力强大的专家型队伍，构建了人力资源管理的先进信息平台、操作技术、运作程序，为政府组合了更科学、更广泛、更合理的人力资源管理平台与体系，供应商在人力资源管理中所表现的工作效率，是政府机构内部管理所无法企及的。

2 政府人力资源管理外包的具体内容

由于政府部门的人力资源管理具有自身特点，在管理过程中一方面应坚持党组织对党员干部的管理原则，确保人力资源管理的有效性;另一方面又要保护政府机关机密信息的安全性，所以在政府的人力资源管理中，独特类与核心类的事务很多，传统类与外围类事务很少。因此，政府部门的人力资源管理外包内容只能包含以下几点。

2.1 外包人力资源的招募

政府机关的人力资源招募外包，是政府部门把人力资源招募权利授予供应商，供应商将政府人力资源的规划原则作为依据，以需要招募人员的岗位需求为前提，帮助政府人员拟定招募计划与策略，依据不同岗位的详细要求，组织招募活动，积极甄选与推荐符合条件的人才。政府的招募业务外包，可将政府机构从繁琐的招募事务中解放出来，把主要精力投放于人力资源的选聘与配置上。在勤杂人员、政府雇员、公务员等构成的政府机构人力资源中，公务人员是政府部门人力资源的中心，流动性小，是政府业务的核心掌握者，对其的招募必須遵循法律依据，按规定是不允许外包的。但是勤杂人员及政府雇员的流动性比较大，并且他们所行使的权利并不是政府机构的核心职能，所以对这两类人员的招募完全可选择外包形式。政府部门在实施人力资源招募外包时，应该把需要招募人员的详细要求明确告知供应商，供应商依据这些具体条件精心策划招募方案，借助多种招聘方式与专业技巧，尽可能招募到符合各种条件的高端人才，以满足政府机构的实际需求。

2.2 外包人力资源的培训

现代化的行政管理对政府机构的人力资源能力与素质的要求不断提高，但是，当前政府机构大多采用的是功绩制，他们在选聘人才时多采取考试制度，这就使很多符合条件人才的潜能没有发挥的机会，使一部门优秀的人力资源因制度因素被拒绝在政府机构大门之外，制约了政府机构人力资源整体素质和能力的提升。所以，对人力资源的培训就十分有必要。其实，培训一直都是政府部门人力资源管理的主要途径，比如MPA教育等相继都出现了外包形式，但是因为条件限制，当前的培训方式过于单一，只重视对人力资源的知识培训，不重视其技能的提高，造成最终的培训效果不显著，急需更有针对性与专业化的培训策略。在市场经济条件下的培训外包，是将政府机构的培训业务外包给专业化、具备资质的培训机构，这无疑能借助供应商提供的雄厚师资与专业的培训方案，取得适合政府需求的培训内容，从而真正提升政府机构人力资源的整体水平。在开展人力资源的培训的外包业务过程中，政府机构应提前分析详细的培训需求，将培训要求、条件、目标等信息及时明确传递给供应商，供应商就可根据具体要求策划培训方案，积极落实培训目标，并有效评估培训结果。

2.3 外包人力资源的考核

一般来说，政府机构的政绩考核目标往往具有质化、模糊、抽象等特点，完成目标的方式也没有详细的说明，这就造成了政府机构在人力资源管理的绩效考核中往往会遇到一些困难。当这些困难无法借助政府机构自能能力解决时，可将相关考核任务委托给供应商，这样的话可能有效促进政府机构人力资源绩效考核的顺利开展。政府机构考核制度贯穿在整个人力资源管理过程中，对政府部门来说，对操作人物的考核必须在内部完成，由于不管是客观的还是主观的考核方案，都必须接着记录或观察公务人员的工作成果或工作表现作为考核依据，理应在机构内部完成。但是针对相关专业素质要求很高的开合管理方式的设计，就可以外包给水平很高的供应商。这样的话，不仅可提高评价指标的合理性、评价机制的科学性、评价过程的公正性，而且还能提升人力资源考核的专业性与准确性，有助于政府机构整体管理水平的现代化，真正实现利用绩效考核激发员工工作积极性的目的。

2.4 外包人力资源的福利

当前，在政府部门人力资源管理的外包内容中，福利外包是最有发展前景的业务之一。福利是政府部门员工辛勤工作的额外报酬，具有激励工作热情、激发员工创造力、喜人人才、留住人才的作用，其内容主要包括文娱活动、交通补贴、伤病补贴、公积金、社会保险、医疗保险等。针对当前我国政府部门福利保险政策具有高度标准化、规范化、统一性的特征，并且人力资源的福利管理和政府核心职能无关的情况，政府部门可直接把国家制定的各栋福利保险外包给供应商。借助福利外包形式，政府机构的人力资源部门完全可从重复繁杂的事务中解放出来，节约很大的物力人力，并且还可获取专业化的服务与指导，最终提升政府机构的人力资源管理能力与管理效果。

总之，政府机构人力资源管理外包，不仅可大幅降低管理成本、获取更好的管理效果，还可把政府机构从繁杂重复的工作中解放出来，使他们将主要精力投入到为人民服务的工作中。因此，政府部门应重视人力资源管理外包工作的积极意义，并依据管理特点，将合理的管理内容承包的优秀的供应商，以期用较低的成本获取最优化的外包服务。

【参考文献】

[1]陈丹红.人力资源管理外包模式探讨[J].商场现代化.2005(22)

[2]冯金钟.关于政府人力资源管理外包的探讨[J].机械管理开发. 2007(03)

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[4]黄弘毅.政府人力资源管理外包的理论与维度[J].求索. 2008(10)

[5]谭奕.国内外政府人力资源管理外包研究[J].现代商贸工业.2012(06)

[6]张楠.人力资源管理外包理论及其研究现状[N].中国有色金属报. 2011

作者：万红艳

第4篇：浅谈人力资源创新管理

自从1978年确定改革开放30多年以来，我国的企业有了蓬勃的发展，然而在市场经济中本应最为活跃、最为灵敏和最为普遍的民营中小企业，其发展道路却并不平坦，他们承受着来自跨国企业、国有企业两方面的竞争压力，加上人力资源管理受家族式管理模式的制约，其人力资源管理表现出诸多问题，严重制约了民营企业的发展。很多民营企业管理层意识到自身人力资源管理方面存在严重的弊端，他们想方设法提高人力资源管理的水平，但从整体上看，我国大多数民营企业人力资源的管理层次和水平还比较低，存在许多问题。

民营企业人力资源管理存在的问题

我国民营企业人力资源管理存在的问题主要表现在以下几个方面：

一、 人力资源管理理念不明确。一个企业能否健康、高效地运行和发展，越来越取决于企业的人力资源。如何对企业人力资源进行科学有效的管理和开发，已成为现代企业管理的重心。而目前我国的很多民营企业尚未接受以“人为中心”的理念，没有独立的人力资源管理部门，即便有，在功能定位、人员配备等方面也存在不合理性。其工作停留在考勤、奖惩、工资分配、档案管理等事务性管理工作上，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理，要求人去适应事，强调使用而轻培育，不愿意进行人力资源投资，人力资源管理水平停留在较低的层次上。民营企业一方面缺乏人才，另一方面又对人才使用不当。具体表现为：对原来的旧人存在不用或不合理的重用两个极端;而有的民营企业，受家族式管理模式的影响，在用人方面，存在任人唯亲，打击和排斥外来人员的做法，造成了人力资源利用的低效和人才的严重外流。

二、 人才流动率偏高。虽然企业人员有合理的流动是正常的现象，也是必要的，但当前民营企业员工流动存在不合理性。我国民营企业人才流动率偏高与其用人机制、利益分配、福利保障和企业文化建设、激励等方面存在的问题有很大关系。员工的高流动率，不但导致人力资本损耗和成本的增加，而且带走了企业商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受巨大经济损失，还影响了工作的连续性和在职员工的稳定性，最终直接影响企业经营目标的实现，使企业形象大大受损。当然，用人环境差，影响人才能力的充分发挥，也是民营企业人才流失的重要因素。一些民营企业想尽一切办法通过种种渠道招聘来所需的高级专门人才，但由于企业历史形成的用人机制，个别身居要职的“皇亲”、“国戚” 从各自利益考虑，受自身知识水平、能力素质制约，难于接受外来人才，往往“鸡蛋里挑骨头”或不配合工作，甚至想办法阻止他们能力的发挥，加上老板的不信任迹象，极易造成外聘人才的心理不平衡，这使外来人才难以伏下身子真正为企业的发展出谋划策。由于企业家族关系错综复杂，无法大胆开展工作，自我实现的需求得不到满足，因此只好和企业说再见。此外，民营企业主的错误认知也是民营企业人才流失的重要因素。一些民营企业主认为劳动力市场对企业永远是敞开大门的，企业在任何时候都可以招聘到员工，导致其不在乎员工的流动，不计算因员工流动造成的人力成本的增加以及由此带来的其他负面的影响。

三、 人力资源开发和培训重视不够。对人力资源开发和培训重视不够是民营企业普遍存在的问题，大部分民营企业不愿把资金用于人力资源的开发和培训上，他们认为人力资源开发、培训是没有回报的投入。大多民营企业采用上岗前培训，边干边学的培训方式，许多企业习惯于在市场上找“现成的”人才，有的企业为了规避培训风险甚至放弃对员工的培训投资。总的来说，大多数民营企业还没有真正理解员工培训的实质内涵，没有从企业战略高度出发，根据企业实际需求系统地制定培训计划与内容，这势必会对民营企业的发展产生很多不利的后果。

四、 激励手段单一。纵观当今民营企业的管理实践，大多数民营企业家将员工视为单纯的“经济人”，片面强调物质激励的刺激作用。这种传统的“经济人”假设，已远不能满足民营企业的发展。虽然物质激励不可或缺，但单纯的物质激励并不等于激励的全部，正如高薪不一定能留住人才一样。

民营企业改善人力资源管理的方法

一、 突破家族式管理模式，树立现代人力资源管理理念。目前，我国许多民营企业对人力资源管理理念的理解还存在很大的片面性，因此民营企业能否在人才竞争中赢得主动，关键看思想观念能否尽快由传统人事管理转变为现代人力资源管理的理念。现代人力资源管理理念主要包含三个方面：人本化管理理念、人力资源开发理念、人力资源社会化理念。首先，树立人本化管理理念。人本管理是现代人力资源管理的基本价值观，它强调人是具有多重需求属性的社会人，要求尊重员工需求，关心员工的成长与发展，重视员工的积极性和主动参与性，反对把员工仅仅看作是生产工具。著名管理学家陈怡安教授把人本管理提炼为三句话：点亮人性的光辉;回归生命的价值;共创繁荣和幸福。人本化管理理念要求更多地实行个性化管理，注重员工的工作满意度和工作、生活质量的提高，尽可能减少对员工的控制与约束，更多地为员工提供帮助与咨询，更好地为员工提供培训与发展的机会，指导员工进行职业生涯设计，帮助员工在企业中成长与发展，实现员工个人和企业整体的双赢。员工作为知识的主人，作为企业知识的驾驭者，其主动性、积极性和创造性调动和发挥得程度如何，直接决定着企业的创新能力，并最终决定着企业的生存和发展。因此，民营企业要树立“以人为本”的现代人力资源管理理念。其次，树立人力资源开发理念。现代人力资源管理将人力视为组织的第一资源，更注重对其进行开发。培训是员工不断成长的动力与源泉。通过培训，可以改变员工的工作态度，提升员工技能，激发他们的创造力和潜能，提高企业运作效率，使企业直接受益。因此，民营企业要逐步完善和落实企业员工的培训机制。首先，民营企业应当根据自己的实际能力，逐渐扩大对人力资源开发与培训的投入，通过提高员工知识结构和技能来提高劳动效率，进而使企业利润有所增加;其次，民营企业应“对症下药，量体裁衣”，即根据自身人力资源的状况，制定不同的培训内容和标准，设身处地帮助员工设定未来的发展目标，使员工在为企业的发展做贡献的过程中实现个人的目标，实现员工发展与企业发展的互动。最后，树立人才社会化理念。企业的发展需要各种各样的人才，人才从何而来?从社会而来。因此，民营企业要有海纳百川的气魄，广泛吸纳社会人才。民营企业还要转变用人观念，改革落后的家族式管理体制。无论是家族内部还是家族外部的人才，都应有平等的竞争机会，敢于使用有真才实学的外聘人才，突破家族制限制，确立市场化的用人观。要想办法吸引人、引进人、培训人、使用人、留住人，对企业的各种“皇亲国戚”进行严格考核，能继续使用的与外聘员工同等对待，按能力定岗位;对不能或不利于继续留用的，要坚决辞退。同时私营业主也要从自身做起，努力提高自身思想道德修养和管理知识水平。另一方面要制定并认真执行一套完整、科学、规范的管理制度，把过去的“人治” 变为“法治”，用制度约束人，用制度规范人，用制度激励人，用制度留住人，用制度指导人。

二、 改善激励机制。民营企业家对员工激励决不能掉以轻心，要随着时代的变化和员工需求的变化逐渐将激励方式由简单的物质激励向全方位激励转变。为了调动员工的积极性，更好、更快地实现企业的发展战略目标，企业有必要改善激励机制。企业可以组织员工深入学习企业文化，探讨企业目标，增加员工归属感;通过岗位轮换方式为员工调整工作岗位。安排员工到相应的工作岗位上，满足员工的成就感;设立企业建议信箱，让员工参与企业决策，满足员工的自我实现的需要;企业领导要加强与员工的沟通，拉近感情距离，尤其要加强与年轻员工的交流;企业要明确奖罚制度，在物质激励上可以丰富多样。一是自由度大，可以充分实现奖罚分明(国企受制较多)。二是采取灵活多样的物质激励手段，如股权、期权激励等。充分体现公开、公平、公正原则，使员工对企业产生信任感;企业还要增加娱乐设施和娱乐活动。通过这些措施，努力给员工营造一个和谐、舒适的工作、学习和生活环境。增加适当的学习和培训，使员工感受到企业的关爱，更加努力地工作。员工激励也是吸引人才、留住人才的巨大磁铁。在人才竞争异常激烈的今天， 民营企业领导者应从理念上、制度上、企业文化上千方百计完善充实员工激励机制，使它更完美更具吸引力，从而，更充分的发挥其对工作绩效的影响。

三、 完善人力资源管理制度。俗话说：“没有规矩不成方圆。” 民营企业通过完善相应的管理制度，实现制度化管理，使人力资源由“人治”向“法治”过渡。民营企业需要完善人力资源管理制度很多，最重要的是完善以下几个制度。 首先，建立公开透明的人才聘用制度。公开透明的人才聘用机制可以让员工充分展示自己的才能，最大限度地发挥工作积极性。只有员工的个人利益在规范的制度下得到保障，才有助于企业与员工彼此之间信任关系的建立。这样不仅能吸引人才、留住人才，更能督促员工不断学习，更好地为企业服务;既有利于企业效率的提高，又可以让员工在制度的保证下，对自己在企业的发展有更多的信心。其次，完善绩效考核制度。在改善了激励机制之后，必须完善与之相配套的绩效考核制度，使二者相得益彰。绩效考核由两部分组成：一是日常性工作记录，即根据工作性质确立基本的工作定额，根据员工任务的完成情况，给出相应的评定等级。并为每位员工建立绩效考核记录表，作为其晋升、奖惩的依据;二是建立特殊事项记录。在企业的运营过程中，经常会遇到很多突发事件。企业需要的人才不仅仅是踏实肯干的员工，还需要在企业危及的关键时刻，能够做出准确判断，帮助企业渡过难关的优秀人才。特殊事项记录既是对优秀员工个人能力的认可，又是企业选择和提拔人才的依据。将以上资料记载及时反馈给员工和提供给相关管理人员，不仅可以督促员工更加努力地为企业的生存发展贡献自己的力量，更能节约企业的人才搜寻成本。一旦人力资源管理制度建立起来，企业所有的人员必须严格遵守。当一个企业做到有章可循、赏罚有度时，企业的员工一定会确立为之努力奋斗的目标。

第5篇：浅谈酒店人力资源管理

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浅谈酒店人力资源管理

摘要：改革开放三十年来，中国经济飞速发展，第三产业越来越成为经济发展重要驱动，同时人力资源管理也渐渐被人们所熟知并重视起来。本文将以第三产业中酒店行业为例，以个人打工经历为第一手资料浅谈酒店行业人力资源管理。

关键字：酒店管理层次

首先了解酒店的含义。

酒店是以建筑物为凭借，主要通过客房、餐饮、娱乐等设施及与之有关的多种服务项目，向客人提供服务的一种专门场所。换言之，酒店就是利用空间设备、场所和一定消费物质资料，通过接待服务来满足宾客住宿、饮食、娱乐、购物、消遣等需要而取得经济效益和社会效益的一个经济实体。我打工的地方--临汾市京临酒店、西安曲江生态海鲜城、阿瓦山寨，都是广义酒店中的不同样式，偏向餐饮服务。

酒店的管理层次一般都呈金字塔形式，从塔底到搭顶，由宽到窄。酒店一般分为四个层次：

(1)服务员操作层

酒店要为客人提供高质量的服务，必须通过服务员的服务来体现。因此，服务员的素质、个人形象、礼仪、礼貌、语言交际能力、应变能力、服务技能和服务技巧等，是酒店提高服务质量的重要条件。总之，服务人员要根据岗位责任制的规定，明确自己的职责范围、服务程序、服务质量标准和应该具备的服务技能及理论知识，向主管(领班)负责。

(2)督导层

主管(领班)主要负责安排日常工作，监督本班组服务员的服务工作，随时检查其服务是否符合本酒店的服务质量标准。作为主管(领班)还要随时地协助本班服务员进行工作或是代班服务。特别是在服务高峰的时候，或是服务人员缺少的情况下，领班要亲自参加服务工作，因此领班必须具有较高的服务技能和服务技巧，是本班服务员的榜样，是服务现场的组织者和指挥者。否则他就不具备领导本班服务员的权威。主管对部门经理负责，领班对主管负责。

(3)部门经营管理层

部门经理主要负责本部门人员的工作分工、领导、指挥和监督。同

时，还要负责制订本部门的工作计划，向上一级汇报本部门的工作，确定本部门的经营方针和服务标准，以求得最大的经济效益。作为一名部门经理不仅要有组织管理能力、经营能力、培训能力，熟悉掌握部门的服务标准、服务程序，同时还要具有实际工作经验并具有一定的服务技能。部门经理对总经理负责。

(4)总经理决策层

酒店的总经理主要负责制订企业的经营方针，确定和寻找酒店的客源市场和发展目标，同时对酒店的经营战略、管理手段和服务质量标准等重大业务问题做出决策。此外，还要选择、培训高素质的管理人员，负责指导公关宣传和对外的业务联系，使酒店不断提高美誉度和知名度。总经理对董事会负责。

以曲江生态海鲜城为例，作为西北地区大型生态养生美食酒店，酒店管理层次明确。符合以上四层次的酒店管理架构。最底层的操作层是传菜员和服务员。目前，就个人亲身经历来说，传菜员这一工作，不需要太多与人打交道，但要求着工作服，能记住菜单和某些特殊菜名的配料、酱料，最主要的是，要耐得住长时间不间断的工作所带来的疲劳以及独自站立的心里疲劳，同时，由于，每一道菜都在30元以上到1500元不等，传菜失误的后果难以承担，所以传菜员必须极度小心。传菜员的工作时间为9:30~2:00和17:00~10:30，有时遇到节假日和承包酒席时必须加班1~2个小时不等。

另外我有一个发现：正式的服务员和传菜员与学生兼职工之间有很大差距。学生兼职工按日结算工资，每天60元人民币;正式的传菜员每天只有50元，按月结算。另外传菜员加班没有加班费，只是记到假期时间里(在假期的基础上加上以往加班的时间)。在这一方面，传菜员们认为极不合理。我曾访问过几位和我一起工作的正式员工，他们经常加班，工资又很低，加班无加班费，让他们很无奈。由于他们并没有受过好的教育，且没有学过什么手艺，辞职对于他们来说具有很大的成本(包括心理成本，寻找下一个工作的直接和间接成本)，所以他们只能妥协。在我第二次第三次去海鲜城做兼职时，发现几个人不认识。原来是以前的老员工选择了辞职。相反，酒店在大量招聘学生兼职工来满足需要。从这方面来看，酒店选择大量招聘学生兼职工，与以下几方面考虑：首先是因为目前的员工在工作岗位上积极性越来越不够强。大学生作为相对高素质的人才，品德好，工作积极，他们的参与为企业这一个组织注入新的活力。虽然是这种活力时短暂

的，但奉行持续招聘大学生兼职的策略下，酒店的营业额可以获得相对的保障。其次，招聘大学生兼职所付出的成本相对较低。相比于正式职工(仅限于传菜员)只有每人每天十元钱的多余支出，此外对于大学生的培训成本极低。大堂经理只需领着新来的兼职工绕餐厅一周熟悉一下餐厅的环境(桌椅的摆放位置、房间的分布)，剩下的所有培训都交给老员工来做(洗托盘、拿酱料传菜基本动作及注意事项)。当然，面向大学生招聘兼职的岗位只能是传菜员这类工作比较易上手的职位。新进入的兼职工便会向老员工不断学习，在工作岗位待了很长时间之后，他们也学会了偷懒。因为职位工资本身并不具有那么大的诱惑力，且员工也在考虑自己的投入与回报是否成正比。由于大学生兼职的选择性较多，权衡利弊之后，他们就有可能“另谋高就”。但其实，大学生这种兼职经历的循环，是与企业的期望相违背的。为了保障基层劳动力的充裕，企业选取“广撒网“的策略。针对西安高校的所有大学生和其他有意向工作的人，海鲜城传菜员的从业要求变得极低极低。

酒店在对员工的培训过程中，特别注重酒店文化的引导。我在京临酒店工作的一个月里。再每天上午9：00上班点到之前，点到人员一般会说，“大家上午好“然后，员工们齐声回答”好很好非常好“。点到结束之时，前厅经理都会要求每一位服务员合背以下话语：我们将以真诚守信的行业作风，热情周到的服务态度，让您愉悦而来满意而归;我们将以没有顾客的失误只有我们的错误为原则，更为人性化的为您提供饮食服务。这种暗示性的文化在阿瓦山寨也有，他们的形式刚温馨。他们会放音乐—感恩的心，然后让员工做手语，直到音乐播放完毕。就这样一支手势舞，开启了酒店新的一天。

从另一方面来讲，服务员与传菜员同属于基层员工。但明显花费在服务员上的培训成本更大。一般人不到一个小时就会熟悉传菜员的所有工作程序。但要全面熟悉服务员的工作，至少需要一天半的时间，尤其在科技信息系统应用到酒店管理运营的今天。我所遇到的京临酒店、阿瓦山寨还有曲江海鲜城，无一例外的在使用酒店管理系统。要求服务员必须能够熟练操作这一系统。一般每个服务员都有一个点菜薄，手机般大小。通过它，服务员可以做点菜、退菜、开台、转台等操作，而服务器就被安放在吧台结账的位置。服务员必须通过点菜薄知道客人点的菜品是否上全，不是的会催吧台要菜或者直接想后厨催菜(前提是在服务员配备传呼机的情况下)。除此之外，有时服务员

还要负责查账(对照所点菜品和已上菜品)，以保障酒店收账准确无误。由此可见，做一个服务员绝对比作为一个传菜员更富有挑战性。

由于工作分析与工作设计不同，酒店针对服务员和传菜员的薪酬设置往往大相径庭。传菜员只有基本工资，前提是在传菜员严格执行出勤任务才能保障全部的基本工资。京临酒店传菜员的基本工资是每天40元人民币。有时传菜员违反一些酒店的软性纪律则会扣工资(比如某传菜员因为偷吃酒店的方便面，被经理发现后，直接扣掉50元工资。现实中，传菜员是除了洗碗工和清洁工之外又一弱势群体。而服务员则有很大不同，服务员除了基本工资之外，还会有酒水方面的提成，另有兑换酒瓶盖的另外收益。一个优秀的服务员，所有的收益加起来一个月可以获得3000元(在临汾这样的5~6线城市)，近乎传菜员一个月工资的2.5倍。传菜员与服务员薪酬数量和结构的不同主要来自于工作特征的差异和工作的重要性的不同。

从以上酒店管理的案例分析中可以推断，目前的人力资源管理还处于起步阶段，或者说仍处于人事管理阶段。如果这样推断的话，或许会过于武断，以偏概全。那是因为选择的样本不是太具有代表性，他们只是广义上的酒店，有些只能称作是饭店。但不难看出，出于经营的需要，为了节省人力成本，经营者忽视了以人为本的原则，只考虑组织短期的发展，这对于酒店人力资源管理的发展是大大的不利。目前，酒店人力资源供给出现了一些问题就是很好的例证---酒店越来越招聘不到理想的服务员。目前来讲，服务员的平均年龄开始上升，迫于服务员供不应求的现状，经营者不得不提高人力成本以保持持续经营。

所以，经营者不得不重视人力资源管理这一关系组织未来发展的问题。期待，目前酒店人力资源管理的现状尽快改变。

第6篇：浅谈酒店人力资源管理

〔摘要〕：人力资源是知识经济时代的第一资源，而人力资源管理已成为现代酒店管理中非常重要的一环。如何提高人力资源管理水平，优化资源结构及配置，进而提高用工质量，实现酒店经济效益与人力效益双赢目标，则是本文阐述的重点。

〔关键词〕人;人力资源;酒店管理。

人力资源是知识经济时代的第一资源。随着世界高新技术革命和社会文明进步的浪潮，世界各国的经济发展已从自然资源竞争、资本资源竞争逐步转向人力资源竞争。而人力资源的开发、利用、管理更成为人与社会经济协调发展的关键性制约因素，特别对居于第三产业中的酒店业来说，作用更加明显。因此，人力资源管理已成为现代酒店管理中非常重要的一环。首先我们来了解人与人力资源的定义：

人：对于人的定义，古今中外五花八门，各有取义，比较有名的定义及相关论述就有十余种之多，如：柏拉图：人是一种温顺的有教养的动物;帕斯卡：人是一根会思想的芦苇;富兰克林：人是制造工具的动物，动物不制造工具，唯有人才能做到这一点;《现代汉语词典》：人是“能制造工具并使用工具进行劳动的高等动物”，即初步定义为：人是“能思维、有语言、会制造和使用工具的动物。”

人力资源：从广义讲，人力资源是指智力正常的人。狭义的定义有多种，如：人力资源是指在一定领域内人口所拥有的劳动能力的总和，等等。与其他资源如自然资源、物质资源相比，人力资源则具有无形性、垄断性和长期性的特征。

从以上两个不同的定义可知，人是有思维的高等动物，人与人之间存在着不可测的差异因素，不同的人创造的社会价值是不相同的，因此做好人力资源和人力资源管理是企业创造经济效益与用工效益双赢的重要条件。随着酒店业的迅速发展，对我们而言，尽管十分重视人力资源管理，并提高了酒店的竞争力，但在实际管理当中，还存在着一些问题，主要表现为：

1、员工综合素质不高引起的服务质量问题。作为一家五星级酒店，员工的期望素质是较高的，我们应是为淑女和绅士服务的淑女和绅士，专业知识扎实，自身素养得体等。但在实际运作中不尽人意，主要原因是员工学历普遍偏低，没有掌握必备的技能，如外语。而且由于受传统观念的影响，大多数员工对本职工作没有认同感，认为是伺候人的行业，缺乏相应的职业道德和职业修养，由此导致服务态度、服务技能难以令人满意。因此，酒店业员工素质亟待提高。

2、员工跳槽引起的人才流失问题，导致服务质量不稳定。就近2年来员工的流动率统计，年员工的流动率高达10%-20%。由于员工流失的问题，导致服务质量普遍不稳定。随着旅游业的迅速发展，这一现象更令人尴尬，尤其是实习生或近一年入职的员工跳槽比例极高，致使许多酒店营业部门在接受员工时宁愿要有过工作经历的应聘者及态度认真诚恳者，而不得不降低了从业人员的其它素质要求。

3、员工培训往往难以达到预期效果。多数员工没有主动要求培训的意识，只是根据酒店的安排被动式接受。这样难免使培训流于形式，难以达到预期的效果。只有从根本上解决培训队伍的构成，优化培训内容，合理制订培训计划，充分考虑员工对培训时间、内容和形式上的需求，才能调动员工参加培训的积极性，为酒店发展培养合格的人才。

通过对以上问题的分析，如何实现酒店经济效益与用工效益双赢，提高人本管理水平，培育高素质人力资源，个人认为可从以下几个方面进行探索和实践：

1、首先要树立人力资源管理的理念。

应将人力资源管理纳入酒店的发展战略之中，把人力资源发展战略同酒店的市场竞争战略“捆绑”谋划，同步实施和推进。

酒店在确定人力资源发展战略时，首先得清楚酒店的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略。人力资源战略作为酒店发展总战略的重要组成部分，对实现酒店发展的总体战略起着很大的推动及奠基作用。

2、其次加强酒店人力资源职能管理。

随着行业竞争的白热化，酒店经营“三分靠技能，七分靠管理”的情形尤显突出。二十一世纪各行各业日趋激烈的竞争环境中，人力资源开发与管理的

优势，将直接关系到企业的成败。因此我们应该对人力资源的管理职能加以重视，可在以下方面进行实践：

(1)员工培训制度化，改进培训形式与方法。

当前一般企业用工的现状是，由于缺乏知名度和吸引力，几乎所有的中小企业都面临严重的人才缺乏问题。而建立员工培训制度，是增强企业已有员工知识和技能首要方法。但良好的培训机制离不开科学的规划以及合理的控制制度。也就是说，员工培训必须做到经常化、制度化、实用化。对酒店而言，可以充分利用国家义务教育、职业教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内容，又要注重培训的层次。同时也应根据自身的实际需要，开展多渠道、多形式的业内培训如：技能比赛、交叉培训、语言培训、拓展培训等，以提高员工业务技能、敬业精神和归属感。

(2)给予员工富有竞争力的福利与待遇，提供良好的工作环境、发展空间和表现机会。

营造良好的企业环境，福利始终是现阶段最主要的留人机制。我们可以通过改善用工环境来提高员工对工作的满意度。一个安全、和谐、愉快的工作环境，是每个求职者都梦寐以求的，也是促使员工积极工作的重要条件之一。不论薪金还是职位都有封顶的时候，例如：一位总经理如果干的不错，企业没有合适的更高的职务再晋升他的时候，企业应该为他提供发展的空间和展示其才能的机会，比如鼓励其下海，为他提供资金、技术及其他扶持，或是实行股份制，用股份的诱惑吸引他、留住他。

(3)加强企业文化建设。

企业文化是企业的灵魂，良好的企业文化是企业生存和发展的源动力，是企业有效联接员工共同发展、共同创造和实现价值的精神纽带，是企业无形而又最强的竞争力。它集中了经营准则、经营作风、服务精神、道德规范、文化认同及战略目标的总和。它是以价值为核心，以知识为基础，以事业为共同追求目标，使员工在物质生活和精神生活两方面都能感受到企业的温暖。对企业文化进行深度开发，能充分体现酒店的个性和特色。就世界知名的成功酒店而言，喜来登酒店以“物有所值”赢得人心;希尔顿酒店以“快”字服务著称于世;香港文华大酒店以其“情”字服务，成为国际酒店业的佼佼者。

3.将人力资源管理与酒店的经济效益挂钩，建立多种形式的系统化的激励机制，重视精神激励。

激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。酒店必须从整体战略眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，并让激励机制与人力资源管理的其他环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换、考核等等)相互联结、相互促进。实行激励机制的根本目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时满足自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的成效在一定程度上是决定酒店兴衰的一个重要因素。激励雇员可以从工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感，营造雇员和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化等方面展开。

4、注重“以人为本”，创新用工管理。

“以人为本”的管理理念是酒店经营管理之本，主要体现在热爱、理解、和关心员工。一个优秀的企业家，只有做到了让员工认识到自己存在的价值和具备了充足的自信之后，才有可能与员工产生思想共鸣，事业才能发展。人天生就有一种希望得到理解的欲望，人一旦得到理解，就会感到莫大的欣慰，更会不惜付出各种代价。人最大的愿望也是自己能得到真诚的关心和重视。如果企业主能真诚重视员工，关心员工，设身处地为员工着想，为员工不断创造成长及实现价值的条件和机会，就可以达到使员工愿为自己“赴汤蹈火、在所不辞”的效果。关心员工可以从两方面入手，一是关心员工个人，一是关心员工的家庭。我们要谨记：尊重和欣赏你的员工，可以从最简单的方法开始做起，不要吝惜你的语言和你完全可以给予的条件。

在激烈的行业竞争中，酒店管理如果没有创新，就很难发展，即使生存也会面临危机。酒店只有通过不断地自我摸索、自我实践及方法纠正来提高管理水平，提高人力资源的利用效率，比如可订立员工职业生涯规划、建立员工参与管理制度等。在知识经济时代，员工对个人成长的平台和个人价值的实现极为重视，所以作为管理者一旦确信自己已把最合适的人选安排在合理的岗位之后，就应授予他一定的权力，为员工创造参与酒店管理的机会，满足其精神上高层次的需求。当员工与其他人合作一起解决问题时，其参与需求得到了满足;

当员工认识到他们对酒店很重要时，其尊重需求得到了满足;当员工为自己的贡献而兴奋不已时，其价值体现需求得到了满足。这是马期洛理论的充分体现。酒店通过内部“员工参与”的激励手段，不仅可以调动员工的能动性和创造性，还可以给他们提供更多的成长机会，从而留住优秀人才。在全面质量管理(TQM)的启发下，里兹·卡尔顿酒店推出“自我导向工作团队”措施，通过授权员工行使原上一级管理人员的权力，为员工营造自由空间，激励并释放他们的潜质，使他们能够快速成长。员工的参与增强了其责任心和使命感，从而有利于提高整个酒店的服务质量。

结束语：

随着经济的持续发展，人们的生活水平、生活质量不断提高，面向酒店业的各种需求也在快速增长。同时大大小小新的酒店、餐饮公司逐渐增多，酒店行业竞争将日趋激烈。顾客总是青眯那些服务质量好、细节管理到位的酒店。对于那些服务意识差、人力资源管理薄弱的酒店，在不远的将来必将被客人所抛弃。可以说“重视人才、以人为本”的理念是培育优质人力资源的重要法宝。因而，对酒店而言，必须根据企业的实际情况，因地制宜制定本企业的人力资源管理策略，并在实际工作中不断改进和完善。因为只有重视人，不断提升人员素质，建立一流经营和服务团队，酒店才能具有最根本的竞争力，才能在行业竞争中保持优势，并实现持续而稳定的发展。

第7篇：浅谈营销部门人力资源管理

中国营销传播网， 2002-12-05， 作者: 孙严， 访问人数: 4690

营销部门的人力资源管理主要是对销售经理的管理，实质是通过对现有人员的组织和使用力争达到最优效果，主要有三方面：

第一如何找到及培养个体(销售经理);

第二组建一支合格的团队，提高团队的凝聚力战斗力;

第三调动员工的积极性及提高员工能力 。

销售经理是营销部团队中的个体，所以建立一支合格的营销团队首先必须找到其中的个体，也就是第一：找到和培养(销售经理)

现代企业的驱运力是什么呢?其实就是一个：订单，如果没有了订单，企业就不可能运作。

企业有两条线：一是产品的开发与选区项;二是产品的销售。而检验一个企业各项工作最终是以市场为标准，以销售目标的实现为准绳。如果销售目标实现不了，没有了利润作为保证，产品积压，没有开发投入，工资发不出，企业无法生存与发展，更谈不上经营了。销售经理是企业市场目标的实现者，是企业市场营销最核心的竞争力，是企业的灵魂，他们直接面对客户，代表着公司连接着公司与市场，客户往往从他们身上看到公司的企业文化及公司的发展状况，来确定他们对企业的忠诚度，公司产品品牌的形成主要是客户忠诚度的高低。

因此从一定意义上来说，选择销售经理，培养销售经理，管好用好销售经理，发挥销售经理最大的潜能，是企业是能否不断拓展市场的关键。所以组建一支合格的销售经理团队是企业能否占领市场的关键。

如何组建一支合格的有战斗力销售团队?成功的销售经理具备着一套与不成功销售经理完全不同的特点，但成功的销售经理有着某些共同之处。

首先是品质：诚信“做人”，“忠诚·诚实·正直”做事。

做市场，就是做人做事的统一。销售就是卖品质，销售企业诚信，个人的诚信。一个人失去了诚信，也就失去了道德，失去了信任与信用，这不仅仅是个人的，也是企业的，更是家庭的。一个销售经理对市场没有诚信，自谋私利，将在市场上在社会上寸步难行，只有施惠与人才能受惠与人，这是市场永远不变的法则，也是做人与做事的统一。一个优秀销售经理除了“诚信”做人基本品质以外，还需要“忠诚·诚实·正直”做事。对企业、对团队的忠诚，是一种态度;忠诚意味着你可以信任你的团队，你的团队也可以信任你。诚实是忠诚的前提，

是一种美德。向企业和团队如实的反映工作有关的真实情况，不隐瞒或歪曲事实，包括真诚的对待我们的客户和合作伙伴，都是诚实的表现。企业里需要正直的人，正直意味着明确支持对企业是正确的事情，用自己的行为如实放映自己的承诺。正直意味着坚持不懈地正确地表达自己的价值观，并执着追求自己的目标。

其次是技能：也就是实现目标的方法与手段：组织能力、交际能力，交流与勾通的能力，应变能力，洞察力、整合能力等等。

最后是知识：产品知识，公司内外部知识，客户知识，行业内的发展与趋势重要的是获取技能和知识的能力等等。

所以在建设销售经理团队时，第一要严把招聘关，让有销售经验的经理把关，我们要知道需要招什么样的人，要诚信，要与公司的企业文化相吻合等等，这项工作做不好，招的时候不认真对待，使用时放任身由，等到走了公司要受到很大损失。第二是教育培训，要培养专业化、职业化的营销队伍，员工进来之后教他如何做人做事做市场，公司内外的知识，以及职业培训，这项工作是要从长，从严做起。第三是知人善用，用人先要知人，避其所短，用其所长，把人的积极性及主动性全部发挥出来，创造性地去工作。最后层层管理，级级培养，招人要级级负责，使用时也应层层管理、级级培养，对人才的不足有一个互补，让员工看到升也看到降，没有人可以一劳永逸，每一个必须不断超越自我，使每一个人可以不断攀上新的台阶，这样企业的整体素质才会越来越高，是对人才负责，也是对企业负责。有了合格的销售经理，才能组建起一支合格的营销团队，组建一支合格的团队，必须让每一个销售经理的潜能得到充分的发挥，提高团队的凝聚力与战斗力。有了合格的营销团队就成为企业开拓市场占领市场的利剑，企业的目标及经营才有了基石。

如何建立支合格的营销团队?首先我们必须对团队有一个定义，团队是指为了共同目标互相影响和相互协作的两个或两个以上的人所组成的单位。按照这种理解，组建一支合格的营销团队，必须先要让营销团队中的个体充分发挥每个人的聪明才智为共同目标而去奋斗。如何提高团队的凝聚力，战斗力呢?首先为共同目标而努力。在人与人之间实现平等，产生依赖，有共同追求的目标，团队中的每一个员工与团队的目标一致，为同一个目标而努力，整个企业、团队的效率就会提高;团队员工的稳定，团队也相对稳定。团队的目标不一致，团队的建设就很难有突破性、持久性发展。。为了成就共同的事业与目标，而承担共同的责任，激励和支持团队共同进步。并由衷地把自己的前途与团队的目标结合在一起，有归属感。只有团队或是企业有了发展，自己才有发展。自己愿意为团队的目标而尽心尽力，有团队有无恨的忠诚，决不允许有损害团队利益的事发生。团队是目标群体，由于群体中的个体，有着不同教育，不同的生活在习惯，不同理念，不同的信仰，工作方法与认同规范的人，这种差异是客观存在的，如何缩小这种差异?让团队中每一个人为一个目标而共同努力，尽量减小磨擦，让团队高效有序地运行呢?所以团队追求的是整体利益，先从团队的领导做起，搞好战略安排，在选人，培养，用人，管理人，搞好传帮带，靠制度保障团队工作的运行，靠机制去创新，对全过程对结果负责。团队的领导者要有宽敞的心胸，要“以情感人，以理服人，以法治人”。

一支合格的营销团队是企业的发动机，是生产力。团队目标不一致，团队就不稳定，什么事也做不好，也做不成。团队的领导是一个舵手，下面的各层都是水手，上上下下都在动，

而且动得非常协调，那船就整体目标一致，很快地向前前进，感觉也就非常好，反之欲速则不达。如何制定目标，再怎么分解它，包括近期内的目标与远期内的目标，公司的发展目标(战略)与产业规模化目标，怎么样分阶段去做去实现，这是管理者的责任，也需要管理者将公司的目标与团队的目标及个人的目标统一。

营销团队的目标，是更好更快地把公司的产品推向市场，市场竞争的结果，就是比别人做得更好，做到这一点你必须比别人专业完整并形成自己的特点，企业的资源是有限的，用有限的资源做更多的事，怎能成功?唯有集中主力，才能培育出核心竞争力。市场经济一旦进入了过剩时代，你就必须创造出能比别人提供更多价值的东西，才能生存。营销团队(公司)“目标”在调整中发展，也在发展中调整，也需要一个不断进化与优化的过程，营销团队(公司)在前进中优化整个团队结构，价值链，优化公司的资源配置同时，一定要让营销团队的目标与个人的目标适时调整，调配，创造出和谐的劳动关系。

第一：团队之中要有一个充分信任的平台。当团队中每一个成员都彼此理解和尊重他人观点的时候，会产生强有力的粘合剂，会建立良好的理解平台，团队中的每一个都会彼此尊重，就会增强团队的创造力激发团队的创造力。

第二：建立有效沟通。管理者要通过沟通了解每一个员工，从而知道如何才能激励或推动他们;员工通过沟通可以消除与管理者的误解;有效的沟通，使得团队凝聚力不断增强，员工的认同感不断增加，团队中的成员形成默契，能迅速准确地了解彼此的想法，了解管理者的计划和要求，保证实施渠道的畅通无阻;有效的沟通，能集思广益，彼此分享信息与智慧，以激发出潜在的力量，创造性解决问题。

第三：有一个良好团队氛围。团队的氛围是内部共同协助创造出来，有什么的氛围就会有什么样的团队。团队中的每个成员，把对方视为一家人，相互依存，肝胆相照，荣辱与共。成员之间是互敬互重，相互宽容，彼此信任，相互帮助。和谐相处，相互促进，为团队的成功互指优缺点，追求团队的整体绩效与和谐。如果每个人都满足现状，明哲保身，就样的团队将会裹足不前。如果一个企业，没有一个齐心奋进的团队、员工，每个人都满足现状，明哲保身，自谋私利，不想让自己的利益受到损害，不想揭示企业或团队中阴暗的一面，什么有竞争力的产品，开发先进的技术，强有力的销售，都将成为空话。

如何提高、调动团队中每个分员工的积极性，提高员工的能力?调动员工积极性，从被管理者的角度，我觉得管理者更应该先从物质上，重点在精神上来调动被管理者积极性和创造性，使员工有一种被信任被尊重被重视的感觉，能够为企业目标而奋斗，有一种责任感。在不同时机，不同场合能够发挥自已的才能与潜能，感到自己的工作岗位有意义，而不是把企业当作是一个提供劳动获取工资的场所，而是把企业当成不可缺少的共同体，只有企业发展自己才有发展。让员工懂得企业(团队)的利益就是自己的利益，企业(团队)也应知道员工的利益就是企业(团队)的利益。企业(团队)要想得到好的利益就必须调动员工的积极性，保障员工的利益，建立利益共同体，这样才会有好的利益和市场。当然还要有很好的激励机制，“说到做到”。激励方面的核心是把员工的发展方向和追求目标与企业的目标融合在一起，以市场价值为导向，按贡献率、业绩来激励员工。民营企业及股份制企业必须有着很好的激励机制，当然如果大家没有了一个共同的利益，每个人都谋私利，企业也就不是企业了，更谈不上什么管理了。

古有“使民”，先“养民”，“富民”，“惠民”，以礼教民，“宽猛并济”，企业的管理者需要在员工的生活福利，待遇，乃至家庭成员的生老病死上，都应做得无微不至，企业员工孰能不回报企业，尽心尽力，尽职尽责，做好本职工作，大多数员工、整个企业如都能做好本职工作，企业就会高效有序运行。

怎样提高员工的能力呢?首先部下素质低不是你的责任，但能够提高部下的素质，是管理者的责任。”“兵随将转，无不可用之人”。每一个在都会有自己的特长、专长，管理者需要知人善用。人无完人，每个人都有自己的优缺点，用其所长，避其所短，让每个人都发挥一技之长，企业就有竞争力，所以管理者重在“理才”，把人的积极性、主动性、及人的智慧充分发挥出来，利用好，让每个员工都有用武这地，能够全身心，全时间投入自己所从事的工作，并提高他的能力。

营销部门人力资源管理的目的就是提高效率，让员工、团队高效有序地工作，增加效益。所以管理者要从被管理者的角度出发，要宽容与信任被管理者，然后再去培养被管理者，最后再去激发它才干。

因此在营销部门，管理者要有一颗仁爱的心，既是领导又是父亲更是兄长去关心爱护被管理者，让他感觉企业似家般温暖。

管理者要把被管理者的智慧一点一滴发挥出来，举贤才，施仁爱，培养员工之才，激发员工之才，爱惜员工之才，“理”好了“才”(就理顺了管理思路)，企业才有凝聚力，创造力，也就有核心竞争力。

第8篇：浅谈现代企业人力资源管理

内容摘要：

21世纪是知识经济的时代，经济实力的竞争更多地表现在人才的培养、争夺、与竞争。人是生产力诸要素中最积极、最活跃、最具主观能动性的因素，人也是企业在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地的重要保证，在一定程度上甚至起着决定性作用。企业要生存，要搞活，要发展，就必须重视人力资源的开发和利用，重视探索新形势下人力资源管理的新趋势。当今社会 ，人才是一项非常珍贵的资源，在企业竞争中起着关键性的作用。对企业来说，有效的人力资源管理机制的建立将有助于企业保留、吸引和激励人才，从而推动企业发展战略实现。

关键词： 人力资源管理;合理配置;激励机制;培训

浅谈现代企业人力资源管理

21世纪的经济竞争，主要是科学技术的竞争，智力的竞争，归根到底是人力资源开发及其潜能充分利用的竞争。任何一个企业欲赢得持续性竞争的优势，都必须抢占人力资源开发与管理的制高点，在人力资源开发与管理争夺战中争取主动地位。可以说，人才资源管理已成为21世纪现代企业管理的核心，是现代企业要素管理的第一管理。对人力资源的争夺，创新人才的培养成为当今各类企业及社会组织时刻关注的重心。与此同时，我国正在从计划经济向市场经济转变。传统的由国家统一调配的人和管理体制正在向适应社会主义市场经济的新型管理体制转变。人才可以自由流动，企业和个人有了双向选择的机会。企业从被动地接受国家配置人才转变为真正自由用人单位。个人从被动地服从国家分配转变为可根据自由意愿自由择业的劳动者。在相对于从前宽松得多的人才流动制度下，企业如何实行有效的人力资源管理，已成为当前的重要课题。

一、 强化人力资源管理 以人为本是关键

人力资源的合理配置是企业人力资源管理中关键的一环。所谓配置，最简单地说，就是将合适的人放到合适的岗位上。虽然说起来简单，但其对于企业的发展却有着重要的影响。人从性格、气质、兴趣到专业都有着巨大的差别，如果各尽所长，合理配置，对于企业的发展显而易见是有利的。人力资源的合理配置，首先要预测有多少工作岗位，哪些工作岗位需要填补，该岗位的具体要求是什么。企业吸收新成员，一般可分三种目的。

1、正常补充。这是针对企业原有职工离职、退休、死亡等情况所作出的补充，其岗位责任明确，对于新职员的要求可比照对原有职工的要求，并不存在太多问题。

2、替补缺勤。这一情况与正常补充有相似之处，却又不同于正常补充，举一个例子，企业原来实行6天工作制，现改为5天工作制，企业就需要有更多的人从事原来并不需要这么多人从事的工作，这样才能保证其原定的工作计划的完成。替补缺勤的岗位其职责不完全明确，但由于其职位虽是新设，而工作却是以前所有，故岗位职责并不难确定。

3、开设新业务的需要。细分起来，其中又有两种情况，一是已设立了新的机构，其方向较明确，这样所招募的员工的职责可以预定，尽管不完善，倒也相去不多;二是其方向并不明确的新业务，这就很难列出其岗位的要求了。对于任务工作，要考虑到求职者的现实能力和潜在能力。对于前面所说的岗位职责明确的工作，可以针对其职责侧重于现实能力。而对于岗位职责不明确的工作，像开设方向并不很确定的新业务，就需要更多地考虑求职者的潜在能力。

通过对岗位和人的双重衡量，从而将合适的人放到合适的岗位上，也就是实现人才的合理

配置。在现实中，业界往往重视人才的现实能力而忽略了人才的潜在能力。重视现实能力有一个最大的优点，就是“来即能战”，所谓高薪诚聘高级管理人员即是强调现实能力的重要表现。配置是一个基础，在做到相对合理的配置之后，在管理中要考虑的是如何激励员工，为企业创造更大的价值。

二、开发企业人力资源 打赢“人才大战”

(一)加强对员工的激励

人本管理以行为科学为理论基础，以激励为管理的核心内容，而人的行为动机，是由生存需要的物质生活和发展需要的精神生活而产生的，因此，在人本管理过程中，要坚持激励原则。科学地运用激励的手段，能激发的人的动机，诱导人的行为，发挥人的潜力，调动员工积极性，维持员工的工作热情，从而保持工作的有效性和高效性。在工作分析中，要学会用激励的手段来激发和维持员工参与工作分析的热情。一要贯彻内在激励与外在激励相结合的原则，目的是调动员工的需求、责任感和个人荣誉感，以激发员工的成就感。如向他们宣传工作分析所能给他们带来的好处，切实满足员工的需要;让员工承担工作分析的责任，把工作分析当作他们自己的工作，顺利完成工作分析就如同圆满完成他们自己的工作任务一样。二要贯彻精神激励与物质激励相结合的原则。让员工参与工作分析的全过程是对员工一种最好的精神激励，因为这会让员工觉得组织很重视他们的意见，信任他们;也可以成立专门的奖项奖励那些积极参与或密切配合工作分析工作的员工，或者以此作为优秀员工评选的一个条件，或者作为优先提升的条件等。对于参加工作分析的员工还要给予适当的物质奖励，由于参与工作分析或提供工作分析的支持而影响工作的员工应该照常享受正常工作时的待遇，甚至可以给予另外的工作报酬;对于在工作分析中表现优秀的员工也可给予一定的奖励。

(二)尊重、理解和相信员工

员工的人格应该得到尊重，员工的权利应该被告知、被享受和被执行，不允许任何侮辱人格、损害人权的现象存在。理解员工就是要在了解员工的基础上，理解员工面对工作分析中出现的各种现象的自然反应，如员工由于对工作分析目的、意义不清楚而抵触工作分析，由于以前的工作说明书没有实际指导意义而否认工作分析的作用等。相信员工就要充分相信员工在工作分析过程中承担其中一些工作的能力和责任感，善于和敢于把一些重要的工作分析工作交给员工去做。

因此，尊重、理解和相信每一个与工作分析相关的人员，就能够让高层管理者愿意为工作分析的实施和工作分析结果的运用提供更多的制度、人力、财力、物力上的支持，如尽力提供工作分析的相关背景资料，积极参加工作分析动员大会，配给足够的工作分析资金、人力，制定与工作分析结果使用相关的配套政策、制度等。也能让工作分析人员积极投入到工作分析中来，如科学选用工作分析方法，认真细致地收集工作分析信息，撰写好规范的工作说明书等。

(三)重视与员工的沟通

企业内部良好的信息沟通，就是要让员工与企业之间相互获取所需要的信息，增强情感交流，企业这样做可以培养员工对企业的认同感，从而使企业在确定目标、制定政策方针、做出决策、执行计划等各个方面与员工达成共识。在企业的经营管理过程中需要持续的沟通，工作分析作为人力资源管理的基本活动之一当然也不例外，沟通贯穿于工作分析的整个过程之中。

在工作分析实施之前，一要与高层管理者进行沟通，向他们说明清楚企业工作分析的必要性和重要性，以及需要他们哪些方面的支持和帮助。二要与普通员工沟通，向他们讲清楚工作分析的目的、意义等，让员工知道工作分析不在于了解现有的任职者水平，而是确定岗位职责、改进工作方法、规范工作内容等。

正式开始工作分析时，首先通过与员工沟通，了解将要分析的工作的一些概况，员工的基

本情况，员工的主管对于工作分析的态度等，以便做好选取适当的工作分析信息收集方法，合理地安排信息收集的时间和地点等工作。其次，在工作分析信息的收集阶段，本身就是与员工沟通的一个过程，如采用访谈法收集信息就是与员工面对面的交流，通过沟通了解相关工作情况，获取有用信息，这是编写工作说明书所需资料的主要来源之一。再次，整理、分析工作分析信息时，要与员工沟通，让他们对收集的信息做出补充和修正。草拟工作说明书后还要请员工审查，提出意见，再进行修改，完善工作说明书。在工作分析结束后，还要保持与员工的沟通。工作说明书在指导工作实践的过程中，可能会出现一些与实际情况不相适应的地方，期望得到他们的意见反馈，及时修改工作说明书。另外，由于社会经济的发展变化，引起企事业内外环境的变化，从而引起组织结构，工作构成、人员状况等处于不断变动之中，通过与员工沟通，期望他们对工作中发生的新变化及时报告，这有助于更新已有的工作说明书，使其更具有实用价值。

(四)鼓励员工参与工作分析

工作分析是一项复杂的、系统性的工作，在进行工作分析的过程中，需要企业的高层管理者，所分析的工作的任职者及其同事(主管人员和下属)，工作分析的管理者，工作分析人员的相互配合。因此，为了保证工作分析工作的顺利开展，要鼓励员工积极参与工作分析，需要他们的支持与配合。

首先，需要高层管理者的参与，高层管理者可以从战略的角度把握工作分析的总体方向符合企业的发展目标，还能为工作分析的开展给予各方面的帮助与支持，另外高层管理者的参与使工作分析更具有权威性，让员工更加确信工作分析的目的和意义，也能增强员工对于工作分析的认同感。其次，要鼓励普通员工积极参与到工作分析中来，有助于加强他们的归属感，让他们把工作分析当作自己的一项工作，尽心尽力地去完成，从而保证工作分析的顺利开展并收到良好的成效。在工作分析的过程中，工作分析人员与员工一起来讨论工作分析的工作计划，认真听取员工对于工作分析的看法，积极采纳员工提出的合理化建议，员工的参与会使工作分析计划更加趋于合理，并增强了员工投入工作分析的积极性。收集工作分析信息时，可以让员工在了解工作分析的计划后，自己选择适合于他们的信息收集方法，甚至自己去收集相关的信息。整理分析信息时，要让员工参与信息的审核，

因为只有他们对于自己的工作是最了解的，所以他们可以对相关的信息进行补充和修正。还可以让员工参与到工作说明书的撰写中来，主要是对工作说明书提出一些修改意见，这样编写的工作说明书不仅更加切合员工的工作实际，而且在以后指导工作实践的过程中，员工更能认同和执行工作说明书，因为这是他们自己制定的东西。

五)规范员工的行为

约束机制的建立是确保人本管理方向的一个重要方面。制度是一种有形的约束，也就是企业的法规，是一种强制约束。企业管理以人为本就应该依法治企，以制度约束员工，规范员工的行为。有些企业认为，人本管理就是人情管理，就是对员工动之以情、晓之以理，甚至放任自流，一提到对员工从严管理，建立规范的企业法规制度，就会压抑员工的工作热情，因而忽略了规章制度的约束力。其实尊重人，开发人的潜力，调动人的积极性的最佳方式就是建立一套科学的规章制度，以此来规范员工的行为。

在工作分析中渗透人本管理思想也要发挥约束机制的作用，要建立起相应的规章制度，规范员工在工作分析中的行为，保障工作分析的顺利开展。首先要规范工作分析人员的行为。工作分析人员是工作分析的主体，他们工作的水平、态度直接影响着工作分析的成败。要严格规定工作分析人员应该具备的素质，其在工作分析中应该承担的责任和遵守的纪律，以及他们进行工作分析所要取得的成果的要求。其次，要规范所分析工作的任职者及其同事(主管和下属)的行为。要明确规定员工应该提供的信息内容，提供信息的时间、地点、方式，

对于所提供信息的真实性的保证要求，参与工作分析的程度，对员工在工作分析中的表现的奖惩制度，执行工作说明书的要求等。同时，也要规范工作分析管理人员的行为。工作分析管理人员负责工作分析的整个组织工作，要为工作分析提供强有力的后勤保障，还要协调工作分析人员与员工之间的关系，并制定相关制度约束其行为。

三、充分认识加强人才培养的重要意义，将其纳入企业管理和发展的战略全局

随着钢铁工业从规模化扩张向资源优化配置的转化，市场中技术竞争愈加激烈，技术的竞争说到底就是人才的竞争，人才竞争已成为最具有全局影响力的竞争。因此，加强对人员的管理、培养和使用，促使大批的技术、技能人才脱颖而出，是提高企业整体创新能力的需要，是企业在市场经济条件下取得竞争优势的需要。知识经济时代的主导因素是人力资源和人力资本，知识经济是人才经济，实质上是人力资本主导型经济。如何抓住知识经济这一显著特征，寻求人力资源管理与现代企业管理的嫁接与突破，一直是企业界不断探索的课题。

(一)人力资源培训是人力资源管理中不可忽视的问题

随着知识经济的到来，人才已经成为成功企业不可缺少的重要资源。现代企业的竞争实质上是人才的竞争，人才是最为重要的资本。只有尊重知识，尊重人才，企业才能获得长久发展的动力，才能在激烈的市场竞争中取得优势。从知识角度来看，现代科学技术的发展导致知识快速更新，一个刚进入企业的大学生，5年以后，其大学时所学的知识将有一半以上被淘汰。因此，企业的各种培训，对于企业的长远发展起着至关重要的作用。较之知识的培训，更重要的是工作能力的培养。这就需要从组织高层领导一直到基层干部都要有一种信念，一种行为。著名学者道格拉斯·麦格雷戈曾有这样一个比喻，根据我们对人性的了解，一种可供选择和更合乎时宜的模式是一种类似农业模式，如何采集各种有用的“种子”，把它们播入适宜的土壤，为了它们施肥、浇水、调节光照，必要时再进行移植等等。种子的潜力蕴藏在种子之中，但组织在创造环境，提供最佳成长的必要条件方面可以扮演一个大角色。培训的另一个重要特征是因应多元化的需要，由以往更多以工作取向，转为更多以人取向，因人而不是因任务而异。人都是不同的人，培训更多针对人而设计，同时，开发人成为优于开发工作的更高境界。在培训方式、方法上，无论是公共组织还是私营组织，皆本着学用一致，按需施教，讲求实效的原则，呈多元化发展。同时，培训工作应日趋专业化，职业化。一是从用人机制上打破条条框框，破除论资排辈、求全责备、任人唯亲、忌贤妒能以及把安分守己、稳重听话作为选拔人才标准的陕隘的人才观，广泛挖掘各方面、各层次的人才资源，为人才的脱颖而出创造平等的竞争机会，从政策导向上给予支持，建立健全了有利于人才脱颖而出的培训和用人机制，激发人才内在动力，让具有真才实学的人尽快走上重要岗位，担当重任。二是将竞争机制纳入人才战略管理，对优秀科技人才、优秀技能人才实施动态管理，建立各种考核激励制度，采取理论考试与工作能力相结合，业务学习与现场解决技术难题相结合的动态考核模式，消除部分员工的惰性思想，激发各类技术人才学知识、钻业务、技术争先的积极性，带动企业整体技术力量的提升。

(二)突出环境营造

企业的环境与人力资源的开发和利用息息相关，为此我们要营造一个有利的环境，包括：(1)营造尊重知识、尊重人才的环境。员工处于这种环境条件下会深感知识技能的可贵，进而会努力学习，不断丰富知识、提高技能;在尊重知识、尊重人才的条件下，领导用人的原则是“任人唯贤”而不是“任人唯亲”，使企业内真正具有才能的人能在企业中得到信任，担当重任，从而在工作实践中具有成就感，在接受重任的挑战过程中不断成长。(2)营造竞争环境。竞争能给人以压力，激励员工不断进取，不断成长。企业通过建立合适的竞争机制，使用科学的评价标准，公正、合理地对员工的“德”、“能”、“勤”、“绩”进行综合评价，根据评价结果奖优罚劣，优胜劣汰，形成一个既有动力，又有压力的竞争机制。这既有利于员工奋发向上，积极进取，不断提高素质，同时也为优秀员工脱颖而出创造条件。(3)营造培训

环境。当前企业处于激烈的竞争环境中，企业为了生存和发展，不但要提高管理者的管理水平，同时也要求技术人员不断地开发出新产品、新技术、新工艺，因此对企业员工最突出的问题是要更新知识。企业可根据发展的需要，选拔一些员工到国内大学或科研单位进行深造，同时为适应全球一体化的形势，为造就具有“全球意识”和“国际眼光”的员工，大型企业应注意与国外名牌大学合作，把企业的员工有选择地送到国外进行培训，也可选派员工到国内的大型企业、科研单位参观访问，开阔视野。对于有条件的企业可以建立自己的培训中心，请专家学者来企业对员工进行培训。由于让员工脱离岗位培训代价高、工学矛盾突出，我们可以借鉴美国各大企业推行的“多媒体教育”，企业可以将培训的软件输入相互联网的计算机网络中，企业的员工可以利用软件工具在工作地点及工作时间内及时获得知识和技能。所有这些良好的培训环境，必将促进员工知识更新、思想升华、视野开阔，从而使员工迅速成长。

四、将人力资源视为“动态的资产”

从人力资源的角度来讲，人们已经产生一种共识，那就是"人力资源是企业最珍贵的资产"。现在，人力资源不仅是企业最珍贵的资产，而且应该是唯一"动态的资产"。

一个企业，无论是土地，还是设备，还是流动资金，他们的实质都是静态资产。人们认为财务管理首要的是讲"管好钱"。其实钱是属于静态资产，钱是不会跑的，它又没有长脚。如果说钱会跑，是因为有人去动他，所以不是钱的问题，仍然是人的问题。钱是不能主动创造价值的，即使是被投资于很好的项目，也是人做的决定，也是由人在那里管理。所以，唯有人的行为才是动态的;只有人的行为才能创造价值。人力资源是企业与员工之间的桥梁，优秀的员工才是企业真正发展的动力，企业最需要的是人才，最缺乏的也是人才。面对人才的竞争，惟有构筑人才高地，抢占人才制高点，方能在激烈的市场竞争中，永远立于不败之地。

【参考文献】：

1、《人力资源管理教程》 张一弛主编北京大学出版社 2002年3月;

2、《企业中的人本管理思想》 清华管理评论2004年5月;

3、《企业人力资源管理人员》 教程中华劳动和社会保障出版社 2003年4月;

4、《组织行为学》 张德高等教育出版社2002年2月。

第9篇：浅谈企业管理中的人力资源管理

浅谈企业管理中的人力资源管理 2011-2-18 11:35 游玲玲 【大 中 小】【打印】【我要纠错】

【摘要】21世纪是人才的竞争,国力的竞争关键是人才的竞争,而企业的重点也在于人才的竞争。人力资源管理作为管理职能与生产管理、营销管理、财务管理一样,它的重要性越来越体现出来,越来越受到企业单位的重视。

【关键词】企业管理 企业竞争 人力资源管理

21世纪是人才的竞争,国力的竞争关键是人才的竞争,而企业的重点也在于人才的竞争。任何生产、工作都需要人去操作。国外和国内许多知名企业通过发展都提出了“以人为本”的管理思路。人力资源管理作为管理职能与生产管理、营销管理、财务管理一样,它的重要性越来越体现出来,越来越受到企业单位的重视。现代人力资源管理对企业的发展的作用也越来越举足轻重。因此,企业管理应重视人力资源管理。1 企业的竞争是人才的竞争

竞在现在激烈地企业竞争中,除了产品的种类、质量、效率、交货期和价格等以外,还有起着举足轻重作用的一个资源,那就是人才。现在的企业之间的争实际上从某种程度上也可以说是人才的竞争。在现代企业里先进的企业管理是企业立足市场的法宝,先进的生产技术是

企业在市场中不断发展的保证,然而这些都依赖于人才。一个忠实于企业的好的人才是企业最宝贵的资源。日产公司的复兴就说明了这个问题。日产汽车公司创立于1933年,是日本三大汽车制造商之一,也是第一家开始制造小型轿车和汽车零件的制造商。几十年来,日产汽车公司的技术与产品受到全世界消费者的喜爱。而到了90年代,日产——一个曾是日本最辉煌的汽车公司,却濒临死亡的边缘,生产经营状况每况日下。不但在海外市场中受挫,而且就连日本本国的市场也难以维持。最后,被法国雷诺公司以54亿美元的价格收购了36.8%的股权。雷诺入股日产后,卡洛斯,戈恩被任命为新日产公司的首席执行官(CEO),并委以复兴日产的重任。卡洛斯,戈恩是著名的经理人,他曾使法国的米其林和雷诺两大公司摆脱困境,并辅助雷诺总裁进行收购日产的谈判,是一位不可多得得优秀管理人才。

卡洛斯•戈恩入主日产汽车公司以后,就制定了日产复兴计划,充分显示了他卓越的管理才能。为了实现这个2000年—2005年的日产复兴计划,戈恩首先科学合理地进行了人力资源的配置,他动用了200人,组成了9个跨功能的工作组,采取自上而下和自下而上两种途径,确定了日产的改革目标。削减成本、积极扩张:进行全球性的集中采购,优化公司内部的资源配置,短短三年就使公司采购成本下降了20%,使得公司生产能力利用率从51%上升到了74%。随后把激活人力资源、营造企业文化放在了议事日程中的重要地位,通过营造良好的企业文化,充分发挥日本文化中的高竞争力以及团结精神,同时又最大程度的发挥法国人的创造力。2000日产推出5种新型号,生产基地规模扩大了50%,产量达到263万辆,财政增长4%,采购成本下降了11%,同时品牌形象不断提升。戈恩的计划被不折不扣地执行了,2000年财政所创造的成绩不仅证明了戈恩非凡的能力,同时也证明了人力资源的科学配置将会为企业的发展提供无穷的动力。到了2004年就使这个连续亏损8年的公司赢利了27亿美元。而这一切,他只用了一年多时间。日产的经验进一步验证了企业家创新与企业理念变

革是使企业在激烈的市场竞争中获得优势、走向成功的最重要的因素。也正是优秀企业家独具的各方面才能,才促成了企业的复兴与发展壮大,由此也可见人才在企业经营管理中的作用。

2“以人为本”的企业管理

人力资源是生产活动中最活跃的因素,也是一切资源中最重要的资源,由于人力资源特殊的重要性,它被经济学家称为第一资源。它是能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。美国知名管理学者托马斯•彼得斯曾经说过“企业或事业惟一真正的资源是人,管理就是充分开发人力资源以做好工作”。沃尔沃汽车公司的装配工作方式就是牢牢抓住“人”的工作。沃尔沃汽车公司生产的富豪汽车在世界汽车之林堪称世人瞩目之星。而它的乌地瓦拉厂,则是顶尖中的顶尖,深受世界汽车工业界的注目。该厂最不同寻常的地方在于它与福特的装配流水线的观念完全背道而驰。该厂所生产的每一部汽车从头到尾都是在单一工作站,由一个8到10人组成的小组来完成,完全取代了原来在传统的装配线旁反复做着一两种装配动作的工作方式。而这8到10人的小组一旦成立,就成为一个自主式的管理单位,对其所生产的汽车负完全责任。所有组员对汽车的各部分的装配工作都十分熟悉,有些组员甚至可以单独装配整部汽车。此外,每个组员轮流担任小组的领导者,直接向工厂经理负责。在这样的自主管理模式及责任制度下,创造出了一组人员彼此间很强的凝聚力和休戚与共的团结感。公司认为,使员工从工作中得到更大的参与感、喜悦感和成就感,是公司生产经营成功必不可少的因素。事实也确实证明了这一点。

因此企业的管理应当本着“以人为本”。也可以说人力资源决定了社会的发展和经济的增长。“以人为中心”,对员工实行“人本主义”管理是人力资源开发与管理的新变化,它改变了过去“以事为中心”的状态,更多地对员工实行民主的、自主的管理,强调自我与团队合作的协同,充分尊重员工的自我及发展,注重员工积极性的调动,鼓励员工参与企业的生产管理活动。员工的自我价值和潜能被充分的发挥,工作更富有挑战性。员工有更多参与管理与决策的机会,人力资源部门在企业中的地位显著提高,积极参与企业战略、目标、方针政策的制定。人力资源战略可以帮助企业根据市场环境的变化与人力资源开发与管理自身的发展,建立适合本企业特征的人力资源开发与管理的方法,如根据市场变化的趋势,确定人力资源的长远供需计划;根据员工期望,建立与时代相适应的激励机制;用更为合理、先进的方法来降低人力资源与开发成本;根据科学技术的发展趋势,有针对性的进行开发与技术培训,提高员工的素质工作能力,适应技术发展的要求,提高生产管理的质量,达到促进企业的进步与发展的目的。

企业所拥有的各种资源是受到一定条件限制的,如何用最少量的资源使企业获得最大的经济效益,一直是现代企业正在苦苦思索的一个现实问题。因此由于人力资源具有低投入高产出的特征,人力资源在生产管理中的重要性已被广泛重视。

3 企业管理中的人力资源战略

人力资源战略是组织为了适应外部环境日益变化的需要和人力资源开发与管理自身日益发展的需要,根据组织的发展战略,充分考虑员工的期望,而制定的人力资源开发与管理的纲领性的长远规划,是组织战略实施的有效保障。面对日益复杂、竞争激烈的外部环境,面对企业内更高的员工需求,企业对战略已越来越重视。企业战略成为企业发展的指南,它对企业的生存和发展起到至关重要的作用。人力资源战略作为企业管理战略的一个重要组成部分,其重要性也越来越被企业所重视。人力资源管理战略不仅成为企业总体战略中必不可少的组成部分,甚至已成为其中最关键的部分。

最近几年,世界经济发生了巨大的变化。主要体现在:一是以中国为代表的发展中国家经济持续、高速的发展使世界经济格局发生了重大变化,发达国家的许多企业把发展战略重点移到海外,发展中国家成为投资的热点。人力资源作为企业的第一资源则需要从战略上做出规划,如海外公司员工本地化、开发与管理,

海外公司管理人员的派出、管理与监督都需要有一个长远的规划。二是市场格局的快速变化,致使企业的发展战略随之做出重大的变更,企业在人力资源的供需规划上做出重大调整,在开发与管理模式上也做出相应的调整。三是市场的竞争日趋激烈,使得企业从长远利益出发,对企业中的人力资源、资本资源、物质资源和信息资源进行战略规划,使企业能够长期处于不败之地。因此作为企业,为使企业战略有效地实施,就必须重视企业人力资源的开发与管理,制定相应的人力资源战略来对付未来可能出现的不确定局面,使企业适应未来发展的变化。对人的认识的变化以及人力资源开发与管理的变化,要求管理者应从全局出发、从长远利益出发,合理的将企业的利益及战略目标与个人利益及目标有机的结合起来,使企业长期、稳定的发展。人力资源是第一资源已成为大家的共识,而且现代人力资源管理与人事管理有着重要的区别。现代人力资源管理是将传统人事管理的职能予以提高扩大,从行政的事务性的员工控制工作转为:为实现组织的目标,建立一个人力资源规划、开发、利用与管理的系统,以提高组织的竞争力。它从被看做为一种单纯的业务管理、技术性管理活动的框架中脱离出来,根据组织的战略目标而相应的制定人力资源的规划与战略,已成为组织战略与策略管理的具有决定意义的内容。这种转变的主要特征是:人力资源部门的主管出现在组织的高层领导中,并有人出任组织的最高领导;人力资源部门直接参与组织战略决策;人力资源部门在决策与各项重要管理事务中的发言分量越来越重,与其它部门平起平坐,协调一致,以共同实现组织的目标。同时人力资源的开发也有了较大的改变:培训内容更加广泛。从一般的管理的基本理论与方法到人力资源开发与管理的基本理论与方法,从一般文化知识到新技术新知识,从企业文化到个人发展规划,无所不包,无所不及。开发方式更加多样。工作内容的丰富化、岗位轮换、更多机会的提供、员工职业生涯的规划均成为新型人力资源开发方法,传统的院校培养、企业使用,或企业培养、企业使用的方式,也转为更注重理论与实际相结合的院校与企业联合培养的方式;并且更注重对“人力”的有效使用。

因此,作为生产管理中起着重要作用的人力资源部门就必须考虑如何去鉴人、育人、留人、用人:建立人力资源规划体系;制定吸引人才的相应政策;制定人才以及员工的培训计划;留出人才发挥能力的空间,创造一切可以创造的机会;制定相应的人才激励政策。使人才有用武之地,促进企业的发展。当代企业的竞争已从过去的成本竞争、产品竞争,转为人力资源的竞争。过去强调产品与成本差异化,而现在则注重从人力资源的优势上击败竞争对手。企业没有了人才优势,也就失去了竞争的优势,也就失去了生存和发展的根本。参考文献

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[2] 杨秀岩.浅谈知识经济下企业人力资源管理[J].大众商务,2010](02).

[3] 贾正.企业人力资源管理研究[J].合作经济与科技,2009(07).