人力资源管理人才（推荐8篇）
发布时间：2011-7-11信息来源：中国论文下载中心 作者：王兰云
一、人力资源管理的发展演变
1． 人事管理阶段。早期的人力资源管理被称做“人事管理”，它是伴随着工业革命的产生而发展起来的。工业革命的爆发导致大机器生产方式的产生，出现了大规模的劳动力雇佣，因而必须有人处理组织中涉及与人有关的一系列事物和活动，例如管理福利计划、人事档案、上岗培训、工时记录、报酬支付等事宜。到第二次世界大战期间，人事管理基本成熟，在招募、甄选、培训、考核、劳动关系管理方面发挥越来越大的作用。但是，人事管理工作的特征是照章办事，属于事务性的工作。
2． 人力资源管理阶段。20世纪60年代，随着行为科学学派等新的管理理论的出现，人的重要性受到关注，人从机器的附属品转变为组织中一种重要的资源。同时，60~70年代，人事立法急剧增加，反歧视立法日益健全，有效的人事管理受到重视，也增加了人事管理职能的重要性。更重要的是，由于竞争日益激烈，企业广泛采用的竞争手段的成功与否几乎都与人有直接的关系，因此，推动了人事管理职能的转变。
最早提出“人力资源”概念的是著名的管理学家彼德.德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中引入了这一概念，他认为人力资源拥有其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。至此，西方企业中开始出现了人力资源部，除了从事传统的事务以外，增加了人力资源规划、政策制定、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能。而且，人力资源部开始参与企业战略规划的制定与实施，人力资源管理的责任是确保组织在适当的时间、以适当的成本获得适当数量、类型和技能的员工，以满足组织当前及未来的需要。
3． 战略人力资源管理阶段。20世纪90年代以来，企业面临的竞争环境日益激烈。理论与实践者们都认识到，在一种竞争性的环境下，战略性地管理人力资源能够为企业提供一种持续的竞争优势。与技术和资本等其他因素相比，只有人力资源可以创造更持续的竞争优势。因此，对人力资源管理提出了更高的要求：一方面，它要求在战略实施过程中，人力资源管理和战略之间应该保持动态协同；同时，人力资源功能通过规划、政策与实践，创造实施战略的适宜环境，发挥“战略伙伴”的作用，从而使组织更具竞争力；而传统的人力资源管理，很难使人力资源功能同时满足上述要求，因而战略人力资源管理理论与实践应运而生。
二、人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的区别
从人事管理、人力资源管理再到战略人力资源管理，无论是管理理念、管理地位还是管理的目标都有着本质的区别。
1． 管理理念。人事管理阶段，指导企业实践的管理理论主要是围绕“事”为中心而构建的，企业只注重资本的价值，人只不过为完成“事”而存在。人力资源管理阶段，人成为组织的一种重要资源，管理的职能是获取、保持和开发人力资源以实现其有效利用；而在战略人力资源管理阶段，人力资源被视为获取竞争优势的资源，而且是可以被用来提供未来收入的一种资本。由于人力资本具有收益递增的特性，而且能改善物质资本的生产效率，因此，人力资源是企业中最重要的资产，是竞争优势的根本来源。从把人作为机器的附属品到作为获取竞争优势的关键来源，人力资源管理理念产生了根本的转变。
2． 管理地位。人事管理阶段，人事工作局限于日常事务，因而人事管理的地位很低，扮演的是行政角色，与组织战略没有任何联系。人力资源管理阶段，虽然人力资源管理开始在战略管理中担当战略制定与实施的双重角色，但是这种联系是静态的和不连续的关系，结果造成人力资源职能与战略之间缺乏动态的适应性。这一阶段，企业虽然意识到人力也是一种资源，但并不认为是重要的战略性资源，而人力资源部门的工作也往往处于一种被动状态。
在战略人力资源阶段，人力资源管理被看作制定与实施组织战略的核心职能。因为只有认识并解决了整个战略管理框架 中的人力资源问题，才能取得预期的成果。人力资源职能与战略之间是一体化的关系，即一种动态的多方面的持续的联系。在这一时期，人力资源管理者是高层管理团队中的一员，人力资源管理直接融入组织战略的形成与执行过程。人力资源管理者不仅向战略规划者提供关于人力资源的信息，帮助作出最佳战略选择；并在战略决策之后，通过开发和人力资源实践战略，创造适宜的人力资源环境，推动组织战略的实施。因此，人力资源管理的核心职能是参与战略决策，根据内外环境需要倡导并推动变革，进行组织整体的人力资源规划，并实践人力资源管理活动。
3． 管理目标。人事管理阶段，其管理的目标是本部门的工作绩效，并以此作为检验工作效果 的依据；人力资源管理 阶段，不仅注重部门的绩效，也开始关注人力资源管理对组织目标的贡献；而战略人力资源管理阶段，关注的焦点是如何通过人力资源管理促进组织实现目标的可能性，或者说，战略人力资源管理就是更有利于组织获取高绩效、更有利于组织生存与发展的人力资源管理活动。在这一新的理念下，人力资源活动的价值取决于它是否能帮助组织获得竞争优势，是否对组织在提高绩效、实现战略目标等方面有战略作用。尽管战略人力资源管理仍然从事人力资源管理阶段的基本职能，但是，其管理理念、地位和关注的焦点 都发生了根本的变化。
三、实现人力资源管理角色的转变
战略人力资源管理是使企业能够达到目标的人力资源活动模式，它要求组织的人力资源管理一定要和组织的战略保持一致；而且，人力资源管理必须积极为战略的制定与实施创造良好的人力资源环境。目前，我国大多数企业的人力资源管理还处于以“事”为中心的阶段，远远未达到战略人力资源的要求。人力资源管理人员的大部分时间仍然消耗在日常事务上，缺乏将先进的人力资源管理思想转化为可操作的制度、措施的手段。为应对日益激烈的国际竞争环境，必须从以下几个方面努力，转变人力资源管理的角色。
1． 关注外部环境。除了参与企业战略的制定与实施外，人力资源职能还必须成为企业和外部环境的有效联结，即通过整合外界信息和资源，在企业内部进行功能调整以便企业适应环境的变化。尤其是要能够洞察到机遇和威胁，以提高企业的应变能力。只有这样，才能使人力资源工作成为公司战略目标实现的主要力量。
2． 提高人力资源管理者的素质。战略人力资源管理要求人力资源管理必须与组织战略一致，而且人力资源各项职能之间实现有效匹配。因此，人力资源部门必须了解所服务企业的业务和产业背景，企业的经营目标、价值链和创造顾客价值的关键因素，了解各业务部门需求，在企业战略目标的背景下来思考和研究人力资源管理问题，从人力资源的角度提高公司业绩，并围绕战略目标来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求，深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能。因此，它要求人力资源管理者不仅具备人力资源管理的专业知识和技能，同时还必须具备一定的经营知识和能力。
3． 注重人力资本的积累与开发。战略人力资源观念认为，人力资源更是一种资本。而且只有那些掌握了知识与技能的人力资源才是一切生产资源中最重要的资源，而知识的再生产决定于人力资本的投资和原有的知识的积累。因此，使个人知识和组织知识都得以不断积累、更新和提升，把外部知识和内部知识融合起来以形成公司的核心竞争力是战略人力资源管理的重要内容。
4． 实施企业人力资源的有效整合。战略人力资源管理理念强调，企业竞争优势的获得和战略目标的实现越来越依赖于企业的快速应变能力和团队合作精神。因此，人力资源部门一方面要为实现其目标制定具体的人力资源行动；同时还应通过企业文化建设和培育团队精神实施人力资源整合，创造良好的人力资源管理环境。良好的企业文化与人力资源管理是一种互相推动、互相制约的关系。一方面，企业文化是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化形成的，是企业的经营理念、价值指向、行为方式的整合，是每个员工共同遵守的，不同于生硬的规章制度的管理理念。同时，良好的企业文化又促进了人力资源管理目标的实现。它决定着企业成员的思维方式和行为方式，能够激发员工的士气，充分发掘企业的潜能。一个好的企业文化氛围的建立所带来的是群体智慧和协作精神，是企业的创新和发展的精神动力。因此，人力资源部门除了制定具体的人力资源政策，吸引、激励并留住优秀的员工以外，同时还将应根据企业的宗旨、目标建立适宜的企业文化，将制度激励与文化激励相相结合。
总之，在经济全球化、知识化的时代，具有战略眼光的企业正在全球范围内通过战略性人力资源管理建立竞争优势，企业的竞争已从单个的人力资源竞争上升为人力资源管理职能的竞争。在这种背景下，如果人力资源部门的工作仍然满足于日常性事务的处理，或仍然停留在“以人为本”、“人尽其才”的口号下，那么，发挥人力资源在战略竞争中的作用只能是一句空话。因此，我国企业只有提高人力资源管理水平，才能在日益激烈的竞争中取胜。
参考文献：
1．（美）詹姆斯．W．沃克 著，吴雯芳译．人力资源战略．北京：中国人民大学出版社，2001．
2．颜士梅著．战略人力资源管理．北京：经济管理出版社，2003．
3．赵曙明著．人力资源管理研究．北京：中国人民大学出版社，2001．
一、人力资源管理向战略人力资源管理转变的必要性
随着社会、经济和技术的不断变革, 企业所面临的内外环境都在发生着重大变化, 企业之间的竞争日益激烈。面对巨大的竞争压力, 任何企业都不可能只关注眼前的利益, 而是在关注当前的同时也要为明天的生存与发展未雨绸缪, 即企业都要为自己制定一个长期发展战略, 而且只有当企业利用各种资源实现其战略的时候, 企业才能在激烈的竞争中占有一席之地, 即获得竞争优势。这正如劳伦斯·S·克雷曼所言:“为了成功, 一个组织必须获取和维持某种对其竞争者的优势, 也就是说, 一个公司必须形成一种竞争优势或相对于其竞争者的优势市场位置。”
然而, 企业能否制定出符合现实状况的战略目标及能否实现此战略, 继而获取持续竞争优势, 关键取决于企业对人力资源的管理。传统的人力资源管理更强调对企业中人和事的管理, 其与企业战略的联系更多的是一种单向的联系, 而在此框架下, 企业很难制定出与自己现实情况相匹配的战略目标, 在实现已有战略目标的过程中也会遇到很多由企业对人力资源的管理所引发的阻力, 企业进而也就很难取得长期的持续竞争优势。但是战略人力资源管理因其与企业战略的联系是一种双向的动态联系, 强调通过对人力资源的管理来促使企业战略目标的实现, 不仅能够克服企业在战略实施过程中能力薄弱的情况, 而且能提升组织绩效, 进而使企业获取持续竞争优势, 因此企业对“人”的管理必然要实施战略人力资源管理, 人力资源管理向战略人力资源管理的转变也是必然趋势。
二、战略人力资源管理实践模型的构建
Wright在1992年提出战略人力资源管理的定义后, 2001年, Wright&Dunford&Snell又提出了战略人力资源管理的基本理论模型。他们认为, 战略人力资源管理由三个基本部分构成:即人力资源管理实践系统、人力资本积累及雇员关系和行为。Wright等人所提出的这一模型主要是从理论上探讨企业是如何通过人力资源获取竞争优势的, 这也是战略人力资源管理研究领域内较早提出且著名的模型之一。此后, 有关学者也提出了类似的模型。然而这些模型更多的是从理论上来讨论战略人力资源管理, 模型的实践操作性不是很强。为更加有效的探讨企业人力资源管理向战略人力资源管理的转变, 笔者构建了具有一定操作性的战略人力资源管理实践模型 (见图1) 。
从模型中可以看出, 战略人力资源管理强调在企业“以人为本”的环境下, 把企业战略与人力资源管理联系起来, 突出二者的协调一致, 一方面要求企业战略的制定要基于企业现实的人力资源状况, 另一方面要求在企业战略的框架下, 通过制定与企业战略相匹配的且各自相互协调一致的人力资源政策和实践系统来实现企业的战略目标, 最终使企业获取竞争优势。
三、战略人力资源管理实践模型框架下人力资源管理向战略人力资源管理的转变
依据战略人力资源管理实践模型, 企业人力资源管理向战略人力资管理的转变应该从以下方面来进行。
1. 人力资源管理理念的转变。
传统的人力资源管理虽然已经不再把“人”看作与机器一样的工具, 认为人力资源是企业经营的一种重要资源, 但它并未把“人”看作企业实现其战略的首要资源, 并非认为人力资源是企业获取长期竞争优势的工具, 并不重视人力资源的投资, 而是把人力资源看作企业的一种变动成本。这种管人理念在很大程度上阻碍了人力资源管理对企业战略制定及实现的重要作用的发挥。传统人力资源管理对人力资源投资的忽视和对物质资源投资的重视使得国外有学者发出了这样的感慨:“在战略家们对潜在的资本支出所表现出来的关心与他们对潜在的人力资源支出所表现出来的冷漠倾向之间所形成的鲜明对照, 我一直感到惊愕!”
而战略人力资源管理则相反。战略人力资源管理认为“人”是企业中最重要的资源, 是企业实现其战略的首要资源, 是企业获取持续竞争优势的源泉, 它把人力资源看作企业的资产而非变动成本。这种管人理念强调对人力资源的投资, 强调以一种投资的视角看待人力资源, 要求重视对人力资源的培训和开发, 重视员工的职业生涯规划, 做到“以人为本”。人力资源管理理念的转变, 也就是要求实现上述变化, 即对企业中人力资源的看法由“变动成本”向“投资观”转变。为了实现这种转变, 就必须要建立“以人为本”的企业文化。
2. 人力资源管理角色定位的转变。
传统人力资源管理与企业战略虽然也有联系, 但这种联系更多的只是单向的静态联系, 因此其更多的是扮演行政辅助和战略执行的角色。而依据战略人力资源管理实践模型, 在战略人力资源管理的框架下人力资源管理所扮演的角色则有很大变化, 更多的是扮演战略合作伙伴、管理专家、员工服务 (支持) 者和变革推动者。 (1) 战略伙伴。战略人力资源管理与传统的人力资源管理最大的不同就在于二者与企业战略联系的紧密程度不同。如前所述, 传统的人力资源管理与企业战略多半是一种单向的静止联系, 人力资源管理部门更多的时候只是执行企业业已制定的战略, 而并未参与战略的制定过程, 这就使得企业中的人力资源管理变得非常被动, 从而阻碍战略的实现。而战略人力资源管理则不同, 战略人力资源管理与企业战略的联系是一种动态的双向联系, 扮演的是企业战略伙伴的角色, 且要求两种动态匹配 (整合) 。一种是横向匹配 (整合) , 另一种是纵向匹配 (整合) 。所谓的横向匹配是指在企业战略下所建立的人力资源管理实践系统内部各方面必须要协调一致, 而不能相互有悖, 这些方面包括人力资源规划、工作设计、招聘、甄选、培训、绩效管理、薪酬管理、员工职业发展、激励等。就纵向匹配而言, 要求人力资源战略 (指根据企业战略所制定的人力资源管理计划和方法, 并通过人力资源管理活动来实现企业的战略目标) 与企业战略相匹配, 这一方面是指人力资源管理要参与到企业战略的制定过程中, 另一方面是指要建立与企业战略相一致的人力资源战略及人力资源管理实践系统。通过这两种匹配, 就可以完全保证企业战略建立在人力资源管理支撑的基础之上, 从而使人力资源成为企业战略的推动器, 促使战略目标的实现。这就是战略人力资源管理与传统人力资源管理的最大不同之处, 也是战略人力资源管理框架下人力资源管理所扮演的“战略伙伴”角色。 (2) 管理专家。在战略人力资源管理的框架下, 人力资源管理部门将不再只是个行政部门, 而更多的是一个咨询部门, 为企业的高层管理者、直线经理及普通员工解决问题的部门, 也就是说要更多地扮演“管理专家 (顾问) ”的角色。而要扮演好这个角色, 就要求人力资源管理部门明确他的顾客及满足顾客的需求。顾客方面, 首先最明显的就是需要得到人力资源服务的直线经理, 其次是企业的战略规划小组, 再次是企业的普通员工。需求方面, 对于直线经理, 他们希望人力资源管理部门招聘具有献身精神的高质量员工;对于战略规划小组, 他们希望人力资源管理部门提供战略规划过程所需的相关信息及建议和战略执行时的支持;对于普通员工, 他们则希望得到一整套具有连贯性、充足性及公平性的报酬和福利计划, 同时希望能够获得公平的晋升及职业发展的机会等等。 (3) 员工服务及变革推动者。战略人力资源管理要求人力资源管理部门须进一步加强与员工的沟通, 及时了解员工需求, 为员工提供各种必要的支持, 最终提高员工满意度及忠诚感。同时要积极参与和推动组织中的各种变革, 提高员工对变革的适应和应对能力, 妥善处理变革过程中的各种人力资源问题, 为变革成功提供强有力的人力资源支撑。
总之, 企业之间的竞争已经完全依赖于人才的竞争, 人力资源成了企业持续获胜的首要战略资源, 战略人力资源管理的时代已经到来。而要成功实现人力资源管理向战略人力资源管理的转变, 使企业获取持续竞争优势, 最重要的是转变人力资源管理理念及人力资源管理角色定位, 而这其中人力资源管理理念的转变是先导, 人力资源管理角色定位的转变是核心。
摘要：人力资源已成为企业获取竞争优势的最根本和最重要的资源, 企业的人力资源管理必须要上升到战略的高度, 从传统的人力资源管理向战略人力资源管理转变, 文章通过建立战略人力资源管理实践模型阐述企业应从人力资源管理理念及人力资源管理角色定位两方面实现这种转变。
关键词：战略人力资源管理,实践模型,转变
参考文献
[1].[美]劳伦斯.S.克雷曼.孙非等译.人力资源管理——获取竞争优势的工具[M].北京:机械工业出版社, 2004
[2].彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海:复旦大学出版社, 2003
【关键词】企业；人力资源管理；党政人才管理；激励机制；管理意识
在企业中，党政人才管理和企业人力资源管理有着相同的部分，而同时也是相辅相成的关系。因为只有做好企业的人力资源管理工作，才能有效加强对人才的管理，从而促进党政事业的积极发展，并提高党政机关的办事效率，实现为人民服务的目的。本文探讨的重点是当前我国企业中人力资源管理存在的问题，并根据这些现状问题，结合企业人力资源管理的经验，来不断对党政人才的管理作出更好的优化和完善。当前随着经济全球化的趋势，我国的企业整体得到了这种时代性的发展，并将人才的重要性上升到了更加高级别的地位，为此，党政机关应该重视人才，并吸纳优秀人才，促进党政机关的工作效率，维护党政机关的形象，并让党政在具体工作中坚持执政为民的原则，全心全意为人民服务。因此本文将通过分析企业人力资源管理存在的问题和解决方法，借鉴其经验和教训，来加强对党政人才的管理。
一、人力资源管理与人才管理之间的关系
企业人力资源的管理工作，是以经济学基础和人文思想为前提的发展，企业在管理过程中通过招聘、选拔、培训、薪酬管理等来实现企业人力资源的具体职能作用的发挥。通过这种人力资源的管理为企业的长远运营发展提供坚实的内部结构的优化和管理，并促进企业目标的实现及成员发展的最大化。而企业人力资源管理的主要内容包括人才招聘、人员培训学习、岗位设计管理、绩效管理、薪酬管理以及劳动关系等的综合管理工作。所以有效的人力资源管理能够发挥企业中每个员工的主观能动性，更好的为企业的发展做出自己工作岗位上的能力施展。而党政人才管理同样与企业人力资源的管理范畴有着异曲同工之妙，其管理的核心和目标都是相同的，虽然在企业中的人力资源管理与党政人才管理所针对的管理对象和管理方式上有所不同，但从宏观上来讲两者有着很多的相似之处。在党政人才管理的很多原理都是来自企业人力资源管理，其共同来加强和促进对人才的优化管理，从而实现企业、党政机关的发展。相对于党政人才管理，企业人力资源管理更加全面和成熟，因此党政人才管理可借鉴其经验，来提高党政人才管理的效率。
二、如何正确界定党政人才的概念
党政人才是指具有一定的知识或技能，并能够进行创造性劳动，实现为人民服务，并对我国的社会主义现代化建设、物质生活水平的提高、政治建设以及文化精神文明的建设带来积极的促进作用，并在建设中国特色社会主义伟大事业中做出积极贡献的人才。这种党政人才通常都是党群部门及政府部门的正式工作人员。而任何党政机关在各方面的管理功能的实现，都是需要在决策、支持、保障和服务四大系统的完善全面建立中得以实现，机关和部门的管理发展，无论是什么职能都要通过这四大系统来组织有效的运行整个党政管理的活动。按四大管理功能系统会形成对具体职位所形成的相应工作要求和标准，所以这就形成了党政人才的多种不同类型和区分的人才类别，通过这些多种类的人才类别实现党政机关功能的管理和保障，从而让党政人才的作用职能发挥更加具有科学和现实的针对性，也有利于面向未来的党政人才队伍的规划与建设。
三、从企业人力资源管理问题看党政人才管理问题
（一）缺乏健全的激励机制来实现对人才的管理
在当前我国的企业人力资源管理中，还没有建立较为健全完善的激励制度，大部分企业的领导对于员工的薪酬规划也不予以重视，使得整个企业的人力资源的管理存在很多漏洞和不足，逐步使得企业中员工对工作内容、薪资待遇以及各种福利都产生了质疑和不满，并长期因为这些人力资源管理的缺陷使得人们对工作的态度和责任心也开始慢慢产生了怠慢和厌倦，不能充分从工作中找到认真工作的动力和积极性，这种心理的形成对整个企业的生产和发展带来一定的影响，从而上升到到整个企业的运营和发展。与此相同，党政人才的管理与之有着同样的现象和问题，很多党政机关的人员在经过考核录用之后，则认为这份工作就成为绝对的保障，所以就会在面对工作时产生很大的怠慢和不负责的心态，在实际工作中，整天重复地进行同样的工作，在经历时间的考验中则无形之中产生了不思进取、安于现状的心理，而党政机关的没有形成对党政人才在相关方面的激励政策，无法有效调动人才的积极性，导致整个党政机关无法提升工作效率，并造成无法给人民带来有效的服务。
（二）缺乏较强的管理意识
从目前我国企业的整体发展情况来看，很多企业虽然建立了较为全面的人力资源管理的相关部门，但并没有建立有效的、全面的有效管理机制来落实到实处，使得整个企业中的管理处于一种被忽略的状态，没有管理意识的存在，而且部分企业人力资源没有深刻理解人力资源管理的内涵，单纯地认为人力资源即是对人才的招聘和录用，并没有重视在人才甄选之后，还要经过培训、激励和岗位设置的分析等来确保其人才在相应的岗位上能够尽大可能的发挥能力，所以就使得他们的工作不够熟练，缺乏工作积极性，在工作中的工作效率和工作质量都比较低，长此以往，对整个企业的经济效益的提升也会产生巨大的影响。相应地，从党政人才管理方面也同样存在着这些问题，很多党政机关在人才录用完毕之后，便任将其人才安排在随意的岗位空缺中，并没有对相关人员在相应岗位的职能发挥和人才思想进行指导和培训，导致大部分党政人才在进入工作岗位之后不知道自己的具体工作是什么内容，时间一长就形成了慵懒、散漫的工作习惯，无法做到真正的为人民服务，损害了党政机关的形象。
四、如何通过企业人力资源来加强党政人才建设
（一）做好物质激励与精神激励的双重激励
物质激励，是通过对员工以物质的方式包括奖金、加薪等内容来提高员工的工作积极性。在当前市场经济发展的背景下，人类生存的第一要素是在物质需求作为基础的前提下实现的，所以这种物质基础也是人们从事一切社会活动的基本动因，物质利益关系是人类社会中最根本的关系，通过物质的激励来促进员工工作并提升工作的主观能动性是人才管理的一种，同时也是激励中的一种基本方式。而精神激励则是指通过表扬或者授予荣誉称号来满足员工在工作中所达到的精神需要，以示对工作的肯定。当物质需要得到一定程度的满足后，精神需要就成了主要需要。作为人的发展，都是带着强烈的自尊心、荣誉感在进行工作，如果在进行人才管理中通过这些精神激励来实现员工不仅能够为公司带来更大的发展效益，同时也让员工的工作热情和积极性更加持久，有效地激发人们动机。物质激励与精神激励是两种不同内容的激励形式，它们相辅相成，缺一不可。随着人们生活水平的提高，低层次的需求逐渐得到满足，高层次的需要日渐强烈，因而，注重精神激励将成为员工激励的主要特点。党政机关也要采纳这种激励政策，结合党政机关人员发展的需要，建立薪酬加薪来激励党政人员的工作积极性，上级领导并要多关注和关心机关人员，适当的给予鼓励和支持，此外，并设立一定的晋升空间让机关人员能够具有工作努力的方向和目标，这种激励方式也能够促进对党政人才的有效管理。
（二）不断加强管理意识
企业在对人力资源管理时，首先要树立全新的人力资源管理理念，不断加强人力资源管理意识，明确人力资源管理的内容，制定合理的人力资源管理体系，以激发员工的工作积极性，同时也要不断提升员工的综合素质，从管理的根本出发来提升整体管理水平和质量。只有这样，才能不断促进企业经济效益的提升和发展。对于党政机关而言，要重视人才管理，并通过管理的实际发展规划来进行人才录用，并按照程序进行培训，使人员对具体的工作内容和工作职责有一个较为全面和熟悉的了解和认知，并让他们意识到为人民服务的重要性，并培养人员在党政机关的工作积极性，避免出现自傲的心理，从而真正做到为人民服务的党政机关形象，并通过党政机关的实际行动来解决人们的困难。
五、结语
综上所述，通过以上在企业人力资源的管理分析过程中，阐述企业人力资源与党政人才管理之间的关系，解析党政人才管理的重要性，并要求党政部门树立对人才管理的意识，并借鉴企业人才管理的经验来促进党政机关对人才的管理和规划，从而更好地实现为人民服务的目的，同时也不断地促进我国社会主义和谐社会的建立，让党政机关人员的工作职责发挥到正确而恰当的工作中去。
参考文献
[1]童春，郭熙锋，万端端，等.人力资源管理与干部队伍能力作风建设[J].企业导报，2013，26（12）：139.
[2]李秋菲.从企业人力资源管理看党政人才管理[J].东方企业文化，2012，28（18）：89.
第五章薪酬管理
1、工作岗位评价的原则：
系统性、实用性、标准化、能级对应、优化原则。
2、岗位评价的功能：
1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。
2、对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的特征。
3、使单位内各个岗位之间，能在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中处的地位和作用。
4、系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。
3、岗位评价的步骤：
1、按岗位工作性质，将企事业单位的全部岗位分类。
2、收集有关岗位的信息。
3、建立工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。
4、制定工作岗位评价的总体计划，并提出具体的行动方案或实施细则。
5、找出与岗位有直接联系、密切相关的主要因素及其指标，列出细目清单。
6、通过评价专家小组的集体讨论，设计有关调查问卷和测量评比的量表。
7、先对重要岗位进行试点，以便总结经验，发现问题，及时纠正。
8、全面落实评价计划，逐步实施。
9、撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提供给各有关部门。
10、对工作岗位评价工作进行全面总结，吸取经验和教训。
4、工作岗位的评价要素的分类：
1、主要因素；
2、一般因素；
3、次要因素；
4、极次要因素。
5、工作岗位评价指标的构成：
1、劳动责任要素；
2、劳动技能要素；
3、劳动强度要素；
4、劳动环境要素；
5、社会心理要素。
6、工作岗位评价要素和指标的基本原则：
1、少而精的原则；
2、界限清晰便于测量的原则；
3、综合性原则；
4、可比性原则。
7、工作岗位评价指标的分级标准的制定方法：
（1）劳动责任要素所属的工作岗位评价指标的评价标准。分为质量责任指标、产量责任指标、看管责任指标、安全责任指标、消耗责任指标、管理责任指标标准、知识经验要求、操作复杂程度、看管设备复杂程度、产品质量难易程度、处理预防事故复杂程度分级标准。（2）劳动强度、劳动环境和社会心理要素所属评价指标的分级标准。分为、体力劳动强度、工时利用率、劳动姿势、劳动紧张程度、工作轮班制、粉尘危害程度、高温作业危害程度、噪声危害程度、辐射热危害程度、其他有害因素危害程度分级标准和社会心理评价指标。
8、工作岗位评价指标的计分标准的制定方法：
（1）单一指标计分标准的制定。可采用自然数法和系数法。（2）多种要素综合计分标准的制定。包括简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。
9、工作岗位评价指标的权重标准的制定方法：
评价指标权重标准的制定是指各类权重系数的设计。权重系数通常是预先规定的，将定量分析与定性分析有效地结合起来，使用概率加权法。
10、工作岗位评价结果误差调整的方法：
分为事先调整和事后调整两种。事先调整主要是通过加权来解决，而事后调整多采用平衡系数调整法，平衡系数可用于调整总分，也可用于调整各要素结构和积压项目指标，适用于测评过程初始调整、中期调整和终结调整。
11、岗位测评信度和效度检查：
（1）信度的检查，是通过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成的。（2）效度的检查。
1、内容效度，主要依靠专家来完成，有时也可以采用一些数量化指标。
2、统计效度，通过建立一定指标来检查测评结果的效度。
12、各种排列法的步骤：
（1）定限排列法。工作程序：将最高与最低的岗位选择出来，作为最低界限的标准。（2）成对排列法。工作程序：将企业中所有工作岗位，成对地加以比较。
13、分类法的步骤：
（1）确定岗位类别的数目；（2）对岗位类别的各个级别进行明确定义；（3）将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上；（4）当岗位评价完成以后，就可以以此为基础设定薪酬等级了。
14、因素比较法的步骤：（1）获取岗位信息；（2）确定薪酬要素；（3）选择关键基准岗位；（4）根据薪酬要素将关键岗位排序；（5）根据薪酬要素确定各岗位的工资率；（6）根据工资率将关键岗位排序；（7）根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位；（8）确定岗位薪酬等级；（9）使用岗位比较等级。
15、评分法的步骤：
1、确定工作岗位评价的主要影响因素。
2、根据岗位的性质和特征，确定各类工作岗位评价的具体项目。
3、对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数，以提高评价的准确程度。
4、将全部评价项目合并为一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。
5、为了将企事业单位相同性质的岗位归入一定等级，可将工作岗位评价的总点数分为若干级别。
16、人工成本：
企业人工成本，也称用人费，是指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的全部费用。人工成本的构成：从业人员的劳动报酬（含不在岗员工生活费）、社会保险费用、住房费用、福利费用、教育经费、劳动保护费和其他人工成本。人工成本的影响因素：企业的支付能力、员工的标准生计费用和工资的市场行情。
17、人工成本核算的意义：
1.通过人工成本核算，企业可以知道自己使用劳动力所付出的代价，可以了解产品成本和人工成本的主要支出方向，可以及时、有效地监督、控制生产经营过程中的费用支出，改善费用支出结构，节约成本，降低产品价格，提高市场竞争力。2.通过人工成本核算，企业可寻找合适的人工成本的投入产出点，达到既能以最小的投入换取最大的经济效益，又能调动员工积极性的目的。
18、人工成本核算的程序和方法：
（一）核算人工成本的基本指标。
1、企业从业人员平均人数；
2、企业从业人员年人均工作时数；
3、企业销售收入（营业收入）；
4、企业增加值（纯收入）；
5、企业利润总额；
6、企业成本（费用）总额；
7、企业人工成本总额。企业从业人员人均工作时数=（企业年制度工时+年加班工时-损耗工时）/企业从业人员年平均人数纯收入（1）生产法：增加值=总产出-中间投入（2）收入法：增加值=劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余人工成本=企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+其他人工成本
（二）（二）核算人工成本投入产出指标
1、销售收入（营业收入）与人工费用比率人工费用比率=人工费用 / 销售收入（营业收入）=（人员费用/员工总数量）/（销售收入（营业收入）/员工人数）=薪酬水平/ 单位员工销售收入（营业收入）
2、劳动分配率=人工费用 / 增加值（纯收入）
19、企业如何确定合理的人工成本？
1、劳动分配率基准法（劳动分配率是指企业人工成本占企业附加价值的比率）计算附加价值扣除法：附加价值=销货（生产）净额-外购部分=销货净额-当期进货成本（直接原材料+购入零配件+外包加工费+间接材料）
相加法：附加价值=利润+人工成本+其他形附加价值的各项费用=利润+人工成本+财务费用+租金+折旧+税收
合理的人工费用率=人工费用 / 销货额 =（净产值 / 销货额）X（人工费用 / 净产值）=目标附加价值率X目标劳动分配率
（1）用目标人工费用（也称计划人工费用）和目标净产值率（也称计划净产值率）及目标劳动分配率（也称计划劳动分配率）三项指标计算目标销售额（也称计划销售额）。
目标销售额=目标人工费用 / 人工费用率=目标人工费用 /（目标净产值率X目标劳动分配率）
（2）运用劳动分配率求出合理薪资的增长幅度。具体办法：在计算上和确定本目标劳动分配率的基础上，根据本年的目标销售额计算出本年目标人工费用，并计算出薪酬总额的增长幅度。目标劳动分配率=目标人工费用率 / 目标净产值
2、销售净额基准法（根据前几年实际人工费用率、上年平均人数、平均薪酬和本年目标薪酬增长率，求出本年的目标销售额，并以此作为本年应实现的最低销售净额）目标人工成本=本年计划平均人数X上年平均薪酬X（1+计划平均薪酬增长率）目标销售额=目标人工成本 / 人工费用率
A.利用人工费用率（人工费用/销售额）还可以计算销售人员每人的目标销售额。步骤：先确定推销员的人工费用率，再根据推销员的月薪或年薪及推销员人工费用率计算推销员的销售目标。
销售人员销售目标=推销人工费用 / 推销员的人工费用率
B.还有一种根据毛利率及人工费用率，计算推销员目标销售毛利额及推销人员毛利与工资的大致比例。推销人员人工费用率=推销人员人工费用总额 / 毛利额目标销售毛利=某推销员工资 / 推销员人工费用率
3、损益分歧点基准法（即损益平衡点或收支平衡点。指在单位产品价格一定的条件下与产品制造和销售及管理费用相等的销货额，或者说达到这一销货额的产品销售数量。也可概括为公司利润为零时的销货额或销售量。
销售收入=制造成本+销售及管理费用 如果将制造成本和销售成本及管理费用划分为固定费用（也称固定成本、是指不随生产量多少而增减的费有用，如折旧费、房租、间接人工费用等）和变动费用（也称变动成本，是指随产销数量变动而增减的费用，如材料费、保管费、直接人工费等）。
销售收入=固定成本+变动成本为便于表达，上式各因式可用符号表示。P—单位产品售价；V—单位产品变动成本；F—固定成本；X—产量或销售量。损益分歧点可用代表式表示为：PX=F+VX在损益分歧点所要达到的销售量为：X=F/（P-V），式中，P-V为每单位产品边际利益。每单位产品的边际利益除以每单位的产品价格，为边际利益率=（P-V）/ P以销售金额表示的损益分歧点，用公式表示为：损益分歧点之销售额=固定成本 / 边际利益率，PX=F/（P-V）/ P = PF /（P-V）损益分歧点基准法可应用于三种目的：以损益分歧点为基准，（1）计算一定人工成本总额下的损益分歧点之销售额及薪酬支付的最高限高。（2）计算损益分歧点之上危险盈利点所应达到的销货额，并继而推算出薪支付的可能限度，即可能人工费用率。（3）计算出损益分歧点之上剩余额保留点之销货额，并进而推算出人工费用支付的适当限度，即合理人工费用率（也称之为安全人工费用率）。20、工资奖金调整测算的具体步骤有哪些？
（1）根据员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或能力评价目结果或绩效考核结果给员工入级；（2）按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金；（3）如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的确定；（4）如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案；（5）汇集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。
21、影响员工个人薪酬水平的因素：（1）劳动绩效（2）职务（或岗位）（3）综合素质与技能（4）工作条件（5）年龄与工龄
22、影响企业整体薪酬水平的因素：
一个企业的人力资源管理工作成效的好坏，在很大程度上讲，重要的不是取决于人力资源管理部门及其工作成效，而是取决于企业各部门的领导在人力资源管理方面的意识和作为。
1、刘先明认为：管理=管人理事+管事理人。本部门的每一件事，都离不开本部门的负责人领导并通过其下属去执行和完成。人力资源部门的事，都与非人力资源管理部门有着直接或间接的联系。
2、企业最好的人力资源管理工作者，往往不是从人力资源管理专业的人员中产生，而是从非人力资源管理专业的人员中产生。人力资源“空降兵”存活率低，不宜盲目引进。
二、非人力资源管理人员须正确认识企业与员工之间的关系：
1、企业及企业提供的岗位、平台是面向社会的。
2、员工是社会的，不是企业的私有财产。
3、良性发展的企业，是在企业与员工之间建立起共赢发展的和谐关系。
4、“企业主人翁”与本课程主讲人刘先明首创性提出的“岗位主人翁”的关系。
5、正确的忠诚观，不是要求员工忠诚于企业，而是要求员工忠诚于岗位。
6、个人发展速度与企业发展速度之间，是有可能存在矛盾的。
三、非人力资源管理人员须正确认识上下级之间的关系：
1、没有不合格的下级，只有不称职的上级。
2、最好的管理者，是最好的教练员和服务员。
3、制度不是上级管理下级的工具。
4、上级时刻都是下级的榜样。
5、本课程主讲人刘先明认为：《没有任何借口》，有时会成为上级最好的借口。
6、上级如对下级说：“我只问结果，不问过程”。结果恐难如愿。
7、本课程主讲人刘先明认为：上级画“木桶理论”给“短板”类的下级看，这种做法可能就是“短板”行为。
四、对非人力资源管理人员的基本要求：
非人力资源管理人员对人力资源部门的工作和人力资源管理制度和工作流程，了解得越多，就越有助于跟人力资源管理部门的配合与协作，对整个企业在人力资源管理方面的帮助也就越大。
1、需要了解企业人力资源管理系统的结构、职能、规划和计划。
2、需要了解企业的人事管理制度，并遵循企业的人事工作流程。
3、需要了解人力资源部门能对自己所在部门及专业工作提供哪些支持和帮助。
4、需要了解能在人力资源管理方面哪些配合性的工作?从招聘开始，企业各项人力资源管理工作都需要部门及部门负责人的配合，尤其是以下几个方面：
(1)招聘;
(2)试用;
(3)培训;
(4)异动与离职;
(5)考勤、加班;
(6)奖惩、二次分配;
(7)薪酬、考核、激励;(例：本课程主讲人刘先明研创的环型递进式考核法。)
5、需要了解员工素质图。
6、需要了解岗位描述。
7、需要了解本课程主讲人刘先明提出的社会性员工职业生涯规划。
五、非人力资源管理人员须持续发挥好的能力：
1、建设部门文化，给力企业文化的能力。
2、打造具有高绩效特征的团队的能力。
3、创新及营造部门创新氛围的能力。
4、培养、树立、发现、运用好榜样的能力。
5、对人员留住与合理流动的贡献能力。
6、培训、培养和提升下属素质的能力。
7、对员工潜力的挖掘和激发能力。
8、对加班、人工费的控制与贡献能力。
9、促进自己和下属共同实现社会价值的能力。
发布时间:2006-07-0
4第一章总则
公司人力资源管理隶属公司办公室，为规范引入人才，管理和开发人力资源，优化人力资源结构，合理有效利用人力资源，特制定本制度。
建立和健全人力资源管理制度：包括员工管理制度、请假制度、人员聘用制度、人员培训与开发制度、人员考核制度、人员解聘制度、人员薪酬福利制度、奖励与处分制度、人力资源档案管理制度等相关制度。
第二章 员工管理制度
第一条 员工必须遵守国家法律、法规、条例，并严格遵守公司各项规章制度。
第二条 公司实行每周五天工作制，每天工作八小时，作息时间为：上午 8：00 — 12：00；下午13：00—17：00。员工要按时上、下班，不无故迟到、早退，不做与本职工作无关的事情，对所担负的工作争取时效，不拖延、不积压。
第三条 上班时间员工必须保持仪容、仪表整洁大方，严禁衣冠不整、奇装异服。
第四条 员工考勤由指定的考勤员负责，考勤员要认真填写当天考勤，并于每月5日前签名后报办公室审核，作为员工计发工资的依据，办公室将不定期抽查，如果发现考勤员有隐瞒事实的情况，给予考勤员和当事人一定的经济处罚和行政处罚。
第五条 员工上班时间不得擅离职守、办理私人事务或长时间打私人电话。
第六条 有事必须向主管领导请假，准假后方可离岗。离岗后要保证通迅工具通畅，以便随时取得联系。
第七条 旷工是指不请假缺勤。虽经请假，但弄虚作假；假满未办续假手续；超假未归等，视为旷工处理。每月旷工三日以内的，扣发日工资；连续超过五日以上者，扣发当月全部工资；十日以上者，提前解除劳动合同。凡是旷工者，取消本年终奖励待遇。
第八条 部门内部与部门之间要相互协调，相互帮助，不准制造矛盾，制造矛盾者，一经查处，给予严重的经济和行政处分。
第九条 维护公司良好声誉、保护公司资产、保守公司机密是员工的基本职业道德，严禁为了个人利益损害公司利益。
第十条 严禁携带违禁品、危险品进入公司办公区及机房；严禁任何人以任何理由带领公司外人员进入公司财务室、人力资源档案室、技术资料室、仓库等公司重地。
第十一条 每日下班前，最后离开现场的职工要严格检查有关部位，确保水、电、气、门、窗处于安全状态。第十二条 凡因酗酒、打架斗殴致伤而不能工作的员工，企业停发任何工资和补贴；因触犯国家法律被拘役者，企业停发任何工资和补贴。
第三章 请假制度
第一条 工作人员按规定享有公休假、婚假、产假、丧假、探亲假、病 假、事假等假期。
第二条 婚假符合国家规定结婚的正式员工，可以享有全薪婚假。
（一）员工婚假假期3天，男女双方晚婚的（女职工23周岁以上，男职工25周岁以上），婚假可延长7天，共10天；双方不在同一地区工作的，可根据路程远近，另给路程假。
（二）婚假一次性休完。
（三）员工须提前两周通知部门领导及办公室并经批准。
（四）婚假按工作日计算。
第三条 产假、陪产假女职工正常产假为90天，其中产前休假15天。属难产的增加15天。对晚婚晚育并领取独生子女证的，产假增加15天。产假为一次性休假，按日历天计算，女职工产假期间享受基本工资。男员工在配偶生产的第一个星期内可以享受3天全薪的陪产假。
女职工怀孕流产的（仅适用于第一次流产的已婚女职工），流产假期间享受基本工资。怀孕3个月以内流产的，根据医生证明可享受20天流产假。怀孕4个月以上流产享受40天流产假。
子女周岁前女职工可享受每天一小时哺乳假，可合并使用。
第四条 丧假职工直系亲属（父母、岳父母、配偶和子女）死亡时，给3天的丧假，外地奔丧，另加路程假，最多可享受2天假期。丧假期间工资为全薪。
第五条 探亲假系公司骨干的外地正式员工享有探亲假。
（一）凡工作满1年以上的，父母或配偶不在大连地区工作的，从下一开始，可按下列规定享受探亲假：
（二）骨干外地正式员工经办公室审核报公司总经理审批后，每年享有10天的带薪探亲假（探视直系亲属）。
（三）探亲假当年使用，未享受的天数自行作废。探亲假是指日历天。如遇星期休息日、公共假日与探亲假日重叠的，则算作探亲假的一部分而不延长。探亲假期间工资为基本工资。
（四）假期以自然日历年结算。已享受当年探亲假的员工如未能为公司完成整年服务而离职，则多用的假日按日工资扣回。
（五）员工申请探亲假，必须提前一周提交休假申请表。
第六条 病假、事假员工病假两日以内的需交医院证明并需填写《病假申请表》，由各部门领导批准；两日以上需部门领导签字，报办公室批准存档；中层以上干部请假，由主管总经理批准。
职工因患病或受伤需停止工作，长期进行治疗或休养的，须经县级以上医疗单位的医师诊断，出具病假书，向所在部门领导申请病假，报办公室批准。
工作人员其病、事假期间的工资待遇视不同情况，按以下情况处理：
1、病、事假两天以上者，从第三天起每休一天，停发当月绩效工资的1/21；
2、病、事假满一个月者，只发给基本工资和有关补贴（与出勤无关部分），其部门可另聘临时工补缺；
3、病、事假满一个月不满三个月，按本人基本工资的80%计发；
4、病休假超过三个月以上者，按本人基本工资的60%计发；
5、事假休超过三个月（含3个月）以上者，停发当月所有薪金；
6、因公受伤在医疗休养期间和因职业病在患病治疗期间，每天停发1/21的绩效工资。}
当月扣发工资后低于本市当年最低生活保障标准的，按当年最低生活保障补助标准发给。当月如工资已发的，从下个月扣发。
员工长期休病假须完成下列手续：
1、一周前提出病假申请并提出市级医院证明；
2、病假期间应与主管部门经理保持联系；
3、病愈后提交医院证明。
主管部门经理责任（在其下属员工长期休病假期间）：
1、总结该员工的工作表现报办公室存档；
2、做好该员工的工作交接；
3、应将员工的健康状况及时通知办公室。
4、各部门每月5日前将人员上月休假纪录提交办公室。
5、病假医疗期满仍不能从事原工作或调换的工作，按劳动法和公司有关规定解除劳动合同。
6、有事必须请假，准假后方可离岗。
工作人员因私事需利用工作时间处理的应从严控制，视不同情况给一定时间的事假。除合同制工人外的员工，当年因加班未休公休假的天数可顶替病、事假天数。
工作人员离岗休假、或因事、因病等原因无法上班，应事先按规定办理病、事假手续。因特殊情况不能事先办理的，应在事后2天内及时补办。
公司员工请假基本程序：
1、本人填写《请假申请表》；
2、按员工的管理权限，报经分管领导审批；
3、经批准的《请假申请表》由各部门考勤员存档，连同每月考勤表一同报办公室存档、备查。
4、员工假期满后，必须按时返回工作岗位上班，并及时按原来报批程序办理销假手续。
第四章 人力资源聘用制度
第一条 办公室根据公司发展需要，制定本人员配备计划。各部门根据本部门建设要求，本着“因事设岗，事得其人，人尽其才，人事相宜”的原则，及时向办公室提交每期人员配备计划。人员配备计划中应有人员素质要求、人员选择范围、人员岗位框架结构等。
第二条 办公室负责人员的前期招聘工作，具体程序是：办公室根据各部门的要求，向公司提交人员招聘计划、招聘形式、招聘工作经费预算等，经总经理批准后，办公室具体操作招聘工作。
第三条 招聘工作由公司办公室人力资源组负责，初审由人力资源组 负责，内容为审核应聘者学历证明、身份证明、资历证明等原件，留存复印件存档，了解应聘基本情况和应聘方向。对应聘者手续不全、条件不符合者一律不予接待。初审合格后，由用人部门进行相关考核。以上考核均符合要求的，由人力资源组和用人部门共同确定聘用人员名单。
第四条 组织被聘人员进行岗前培训。
第五条 根据劳动法相关规定，被聘员工必须经过适当时期的试用期考察。原则上员工的试用期为3个月，试用期间双方互相考查。对不符合公司要求的，公司有权随时解聘。试用期满，应于人力资源组领取《转正申请表》提出转正申请，由部门领导和办公室人力资源组综合考核，总经理签署意见。
第五章 人员培训制度
第一条 公司员工培训包括：新员工岗前培训、岗位培训、再培训等。
第二条 办公室人力资源组全面负责试用期新员工岗前培训的 安排和组织监督工作。严格审定培训内容，培训期间人力资源组负责人需参加整个培训过程，并负责在培训结束前对新聘人员进行书面考核。
第三条 岗前培训目的是向新员工介绍公司基本情况，传递公司企业文化和理念，使新员工尽快溶入到企业中来。培训内容由办公室确定交公司审批后，由人力资源组安排人员撰写教案，进行培训。
第四条 培训形式为讲课式。培训师资由办公室人力资源组统筹确定。其具体产生方法为：各部门内部推荐，由办公室人力资源组确认或聘请公司外联人员。
第五条 培训程序为：
1、办公室确定被培训人员名单，并根据受训人员的知识结构确定培训内容，安排培训讲师。拟定培训计划。
2、培训计划交公司同意后，由办公室人力资源组统筹执行。通知培训讲师，安排授课时间。
3、办公室人力资源组必须跟踪培训全过程，及时解决培训过程中出现的问题。
4、培训结束后，由人力资源组负责人、培训讲师共同对受训人员进行考核，考核情况由人力资源组整理归档。
第六条 员工上岗后，各部门应该针对岗位对工作的要求，对员工进行岗位培训。培训内容和方式由部门自行决定。
第七条 在公司发展过程中，根据公司对员工的要求和员工自身能力、内在潜力，办公室将定期组织对每一位员工进行再培训。
第八条 员工的再培训要求注重能力培养与体现，集中培养企业的中间力量（企业管理骨干、技术骨干、业务骨干），为员工创造一种良好的竞争发展机制。
第九条 办公室每年对员工进行一次考核，检验再培训效果和员工发展情况，全面掌握员工状况，对员工的工作岗位所完成的工作进行检验。
第十条 办公室对管理人员适时安排学习培训时间，扩充管理体系力量，提高管理水平，适应公司发展需要。第十一条 各部门员工再培训安排由各部门向综合办公室反馈意见，并与人力资源组协商培训重点内容，商讨培训方案，确定培训方式和时间。
第六章 绩效考核管理制度第一条 目的本公司制定人事考核制度，是通过对员工成绩、工作能力和工作积极性等进行正确评价，积极利用调动、晋升、调配、特殊报酬以及教育培训等人事管理手段，提高每个员工的素质、能力和工作热情，从而促进公司的发展。
第二条 适用范围本制度适用于公司全体正式职工和临时工。
第三条 考核者
1、考核者原则上是被考核者的直接主管、直接主管以上的各级主管及被考核者本人。
2、为了使考核工作公开而严格，考核者必须做到以下几个方面：
(1)不徇私情，力求评价严谨、公道；
(2)不偏听、不轻信，注重对被考评者实际工作的观察和评判；
(3)对被考核者在考评期限（每年1月-12月）以外的工作、成果、能力、态度不做评价；
(4)以工作中的具体事实为依据，而不是根据其档案资料（学历、年龄、工龄、性别等）进行评价；
(5)对考核结果，进行总体综合修正，消除以偏概全、逻辑推断、宽容、极端、过分集中以及人为假象等方面的倾向，避免偏颇与失误；
(6)注意避免根据总体印象，夸大或缩小被考核者的成果、高度以及工作中表现出的能力。
第四条 被考核者每个员工必须提供客观、准确的个人总结。
第五条 考核标准本公司的考核标准是针对本公司具体岗位的特点制定的，主要包括中层干部的考核标准、销售人员的考核标准、普通员工的考核标准、技术人员的考核标准、研发人员的考核标准和生产工人的考核标准。
第六条 考核方式考核根据绝对评价准则，高级领导由董事会进行考核，退休返聘人员由领导班子进行考核；普通员工、技术人员、研发人员实行以直接主管考评（考核分数占权重70%）为主，主管经理或副总经理考评（考核分数占权重20%）和个人考评（考核分数占权重10%）为辅的方法；中层干部由领导班子考核（考核分数的平均值占权重80%）和个人考评相结合（个人考评占权重20%）；车间工人由车间主任直接考核（车间主任考核分数占权重100%）；销售人员实行以直接主管考评（考核分数占权重70%）为主，领导班子考评（考核分数的平均值占权重20%）和个人考评（考核分数占权重10%）为辅的方法。任何一个岗位若因某种重要原因需要全面考核，则进行3600考核，即自我考评（占权重10%）、直接主管考评（占权重10%）、同事考评（占权重10%）、下级考评（占权重10%），3600考核各个考评所占的权重可以由人事部门根据具体情况作适度的调整。
第七条 考核期限考核实行每年考核一次，正式考核起始时间为每年12月3日，个人考评必须于每年12月15日之前结束，综合考评必须与次年1月5日之前结束。
第八条 考核结果的应用
1、考核结果将作为人事管理工作的可靠资料，用于年底奖金、晋升、提薪、教育培训、调动和调配等方面。
2、考核结果必须存档，正本由人事管理部门的负责人保管；复印件多份，分送其他各个部门的负责人保管。
第九条 裁决权限本制度的修改与废止，由主管人事的经理最终裁决。
第十条 实施日期本制度自2006年3月15日起实施。
第七章 劳动工资管理制度
第一条 为规范工资管理，根据公平合理、按劳分配原则，参照公司效益增长情况，保证全员劳有所得，劳有所保，特制定本工资管理制度。
第二条 公司工资结构主要包括基本工资、浮动工资和各种津贴。其中基本工资为岗位工资，浮动工资为绩效工资，津贴为员工应享受的公司给予的基本福利。
第三条 公司实行月薪制。在保证基本工资的基础上，根据部门提供的考勤、行政、人事等综合考核情况结算工资。行政统计由劳资人员统计，由办公室主任复核后，交总经理审批，并在次月十八日之前向财务部提供。
第四条 公司实施目标管理制，除合同制工人外，其它员工为完成本职工作进行的规定时间外的加班不计加班费，各部门考勤人员要认真做好加班记录，员工所加班的天数可累计，顶替以后的病假及事假天数。
合同制工人加班工资以小时结算，基数为该员工当前所享受的工资级别待遇相应的基本工资。每月时间为21个工作日为核算单位，每天工作时间为8小时（以调整的作息时间为准）。因公司工作任务的增加要求员工加班时，其加班工资（按小时计算）为平日工资的150%，休息日为小时工资的200%，法定节假日为小时工资的300%。加班工资由人事组根据考勤进行核算，与当月工资同时发放。
第五条 工资发放额与应付工资不相符时，由当事人部门向办公室及时反映，由办公室协调解决。
第六条 员工工资每月十八日发放。发放方式包括银行划账或现金支付。现金支付由本人在工资表上签收，一般情况下不允许代领工资，如有特殊情况须代领，由代领人签字，如发生劳资纠纷，直接追究代领人责任。
第八章 奖励与处分制度
奖励公司将为优秀员工提供物质及精神奖励。包括表扬、奖金、升职等。
第一条 奖励制度公司为奖励优秀员工、鼓励创新工作、提倡以人为本的思想，特设立此项奖励制度。
1、总经理奖：奖励给对公司业务、项目或管理有特别贡献的员工。设500元、1000元、1500元、2000元、5000元共五个档次，由总经理授予员工，并授予相应证书。
2、部门奖：奖励给对公司业务、项目或管理有特别贡献的团队。设3000元、5000元、10000元三个档次，由总经理授予员工，并授予相应证书。
3、团队奖：由部门负责人带领本部门员工娱乐、野餐或聚会，费用由公司报销，但平均每人的最高消费不得超过150元。
4、嘉奖：每年奖励每个部门日常工作表现优秀的员工包括5天带薪假期、奖励免费旅游等项目，第二条 评奖办法：由部门负责人直接提名，交由办公室审核后，报总经理批准后实施
处分第一条 公司要求员工遵守国家法律、法规、条例及本公司各项规章、制度，如有违反将对其进行处分。
第二条 处分类别：
1、经济处罚：a: 罚款 b: 降工资
2、纪律处罚：a: 警告 b: 降职
3、行政处罚：a: 解聘 b: 除名
第三条 公司将综合考虑各种因素，保证处罚的合理性，只有通过部门经理—办公室主任—总经理的程序才能采取处罚行动。
第四条 严重违法、犯罪的员工本公司将不予通知立即除名，并交相关机关处理。
第九章 人事档案管理制度第一条 公司人力资源档案管理制度依据公司档案管理制度而制定。
第二条 档案管理实行专员责任制，对档案实行密级管理，由人力资源档案专管员负责保管与整理。
第三条 档案查阅原则上实行对上级公开查阅，对下级以办公室主任签字为准，方可查阅。任何人只能在办公室且有监督人的情况下方可查阅所需资料。如需档案资料只提供相应的复印件。所查阅过程均应填写好登记表，注明用途和查阅时间，不允许带出办公室范围。
第四条 档案管理专员如有违反如下操作规定，将按公司相关档案管理制度对其责任人进行处罚：
1、在无监督人的情况下，向查询人提供档案材料；
2、超越权限将档案提供给查询人；
3、向查询人提供档案原件，并对公司各方面造成了相关影响；
4、向公司汇报档案变动情况不及时，脱离公司管理监督与指导；
5、档案严重丢失，或只以软盘而无文本管理的或只以文本而无其他方式保存；
6、泄露公司人事等相关重要机密，给公司造成损失的；违反以上任意一项，按公司相关奖罚制度进行处罚。
第十章 人员解聘管理
第一条 员工在试用期间，主动提出辞职的，须以书面形式向部门提交报告，由部门签署意见后，交办公室审核，交总经理审批。办公室通知当事人做好工作移交和财务移交后，方可在办公室的通知期限内到财务部结帐和办理其他相关手续。
第二条 员工在聘用期间，主动提出辞职的，须以书面形式提前一个月向部门经理提交报告，得到批准后，由办公室通知当事人；高级管理人员（部门经理及以上员工）须提前两个月通知公司总经理，得到批准后，由办公室通知当事人。在公司通知时间内，当事人做好工作移交和财务移交以及其它相关手续。
第三条 在所有手续办完后，离职人员方可离开公司。但离职人员不得透露公司内部情况，不得非法利用本公司的资源进行各种活动。对于违反并给本公司造成损失的，公司保留追究其法律责任的权利。
第四条 各部门决定裁员时，应先与办公室协商，由办公室向当事人做出书面通知。与当事人进行沟通，告知行政核算工作时数，办理移交手续后，在办公室通知期限内到财务部结帐及其它相关手续。
第五条 因当事人严重违反公司管理制度，被公司做出辞退、开除处理的，按公司相关制度处理。
关键词：薪酬管理,人力资源管理,激励制度,考核制度
随着市场经济的快速发展,企业人力资源管理作用越来越突出,薪酬不再只是人力成本的单向性支出,而是一种双向受益投资。企业薪酬管理主要就是根据员工付出及其创造的价值,以薪酬方式回报给员工,以此达到企业与员工的双赢。[1]人力资源作为企业参加市场竞争的核心力量,强化人力资源管理,可以最大限度地调动人力作用,实现企业经济效益最大化,对提高企业市场竞争力具有十分积极的意义。
1 薪酬管理内容及必要性
1.1 薪酬管理内容
企业薪酬指的就是以货币为主要形式的回报,和员工付出及其创造价值呈现正相关。员工创造价值越大,薪酬也就越高,相反就会较低。[2]企业薪酬内容主要包括以下几点:
一是基本薪酬。基本薪酬又称之为基本薪资,主要就是按照员工承担以及完成的工作内容,或员工具备完成工作的技能的一种稳定性回报。基本薪酬具有基准性、固定性、常规性等特点,是员工收入的主要部分,也是其他薪酬计算的基础与前提。二是奖励薪酬。奖励薪酬又称之为奖金,是员工对工作超履职标准努力及贡献所给予的经济补偿。奖励薪酬具有补充性、浮动性、针对性、非常规性等特点,主要用于补充基本薪酬制度的缺陷,可以显著调动员工工作的积极性与自主性。三是福利薪酬。福利薪酬又称之为间接薪酬,是企业员工享有的自我发展、自我充实等所需的服务或者薪酬,也是企业为员工提供的一种经济保障,其费用全部或者部分由企业承担。福利薪酬具有多样性、辅助性等特点,是企业对员工关心的主要表现。其中养老保险尤为受重视,并且也是当今社会的热点话题。针对广东省养老保险情况而言,省人力资源与社会保障厅提出:广东省将会根据在岗职工工资增长与物价指数的变动,稳步提高城镇职工养老保险待遇水平。
1.2 薪酬管理必要性
企业落实薪酬管理的必要性主要体现在以下方面:
一是有助于提升劳动生产率。在企业薪酬管理中,借助物质机制、团队机制、精神机制的综合展开,尽可能满足员工的合理需求,进而调动员工工作的积极性与创造性,全面提升劳动生产率,提高企业经济效益。[3]二是有助于增强企业人力资源配置的整合。在企业中落实薪酬管理,是吸引人才、挖掘人才、留住人才的重要手段,对人力资源的开发与管理有着十分积极的作用,必须予以重视。三是有助于促进企业的健康、可持续发展。随着市场竞争的日益激烈,企业要想得以生存与发展,就要树立以人为本的理念,强化薪酬管理,满足员工的合理需求,进而促进企业的长远、稳定发展,实现企业和员工的共赢。
2 薪酬管理与人力资源管理的关系
2.1 薪酬管理与人力资源规划
人力资源规划指的就是根据企业或其他组织的发展目标、发展战略、内外环境变化,对企业人力资源进行合理、科学的分析,并且结合分析结果,制定符合市场发展的方案与策略,以此确保企业或组织可以在恰当的时机,在各工作岗位上实现人员的最好安置,以此提高企业的生产效益。在人力资源规划工作中,其核心内容就是工作分析和职位评价。不同工作岗位要求人员具备不同的技能与能力,在技能与能力差异的情况下,便可形成技能薪酬体系、能力薪酬体系,所以,人力资源规划是否合理与薪酬管理是否可以有效执行有着直接的关系。
2.2 薪酬管理与工作分析
在企业生产经营中,薪酬设置基础就是工作分析,而工作分析是相对于职责工作制而展开的,在构建内部公平薪酬体系的前提下,对各工作岗位的工作予以全面分析,并且编制相应的职责说明书,以此为薪酬设置提供可靠依据。在此过程中,工作评价信息并不是凭空想象的,其主要是依据工作岗位说明书而来。
2.3 薪酬管理与员工招聘、培训
薪酬管理与员工招聘、培训有着相辅相成的关系,其主要体现在两个方面:一是薪酬多少对应聘人员有着直接的影响。通常情况下,如果企业薪酬较多,就会吸引更多的优秀人才,此时,企业选拔标准也会有所提高,进而为企业招聘一些高水平、高素质的人才。二是在员工培训中,薪酬管理也发挥着十分重要的作用,必须予以高度重视。
2.4 薪酬管理与招聘录用
在企业生产经营中,不管是对企业人才招聘,还是企业人才录用,薪酬管理工作均发挥着十分重要的作用。从员工角度分析,薪酬多少是其决定是否留下的重要所在,薪酬较多更利于企业吸引更有实力的人才。[4]除此之外,招聘录用对薪酬管理也有着一定的影响。录用人员数量及结构对薪酬总额有着很大的影响。
3 完善各项管理制度,提升人力资源管理水平
3.1 完善薪酬管理制度
在企业生产经营管理中,薪酬管理制度是人力资源合理配置的基础,对制定合理、科学的管理措施有着积极意义。在制定薪酬管理制度的时候,一定要保证制度制定合理、科学,具有较强的市场竞争力,能够紧跟时代发展步伐。通过对人才市场与薪酬市场的深入研究与分析,制定科学、合理的薪酬管理制度,从而为企业招聘更多的具有高水平、高素质的人才。除此之外,企业一定要根据自身发展情况与发展目标,对薪酬制度、薪酬组成、工作水平进行合理调整,健全相关的奖惩制度,进一步调动工作人员的积极性与主动性,从而有效提高企业人力资源管理水平,增强企业市场竞争力。
3.2 完善激励制度
针对任何企业而言,构建一个完善、合理的激励制度均是十分重要的,其能够最大限度地挖掘企业员工潜力,增强员工工作的热情与积极性,从而为企业创造更多的经济效益。在建立激励制度的时候,一定要对企业的各个方面进行充分考虑,如员工精力成本、时间成本等,只有对各影响因素进行充分考虑,才能够真正实现激励员工的作用,实现企业的预期发展目标。
3.3 完善绩效考核制度
在企业生产经营中,怎样才可以留住高水平、高素质的人才,淘汰能力较差的员工,就要依靠绩效考核制度,根据企业每个工作岗位的工作内容、性质、职权、责任等制定绩效考核标准,展开相应的考核,进而从根本上激发员工工作热情与积极性,挖掘员工潜力,通过定期或者不定期的工作考评,激励员工进行不断地学习,从而有效提高员工的工作技能。[5]比如,在某企业实际工作中,为了落实对内公平的原则,开始实施岗位工资制。根据企业各工作岗位的工作内容、性质等制定绩效考核标准,并且展开定期考核,从而合理设定员工薪酬。除此之外,在绩效考核之后,需要适当调整员工的工作岗位,此时就要对员工薪酬进行重新设定,明确工作职责,以免出现工作懈怠的现象。在此过程中,一定要对员工能力与职责予以重新评估,制定合理的薪酬方案,充分调动员工工作的积极性与热情。
4 结论
综上所述,在企业人力资源管理中,薪酬管理是一个非常重要的组成部分,与人力资源管理有着十分密切的关系,两者之间是互相制约、互相联系的关系,所以,要想完善薪酬管理工作,就要重视其和人力资源管理的配合,只有这样,才可以保证薪酬管理工作的全面落实,并且充分发挥其作用,为企业的健康、可持续发展提供可靠保障。
参考文献
[1]刘羽.试论薪酬管理与人力资源管理的关系[J].城市建设理论研究:电子版,2015(22):10397-10398.
[2]姚文霞.试析薪酬管理在人力资源管理中的作用[J].人力资源管理,2015(8):141.
[3]李萍.薪酬管理对人力资源管理的作用及实践探究[J].企业技术开发(下半月),2014(20):143-144.
[4]田金凤.浅谈薪酬管理在企业人力资源管理中的应用[J].现代经济信息,2014(9):44.
关键词：国土资源；人力资源开发；管理
中图分类号： S223.5 文献标识码： A DOI编号： 10.14025/j.cnki.jlny.2016.16.065
当前国土资源管理部门中人力资源状况及开发有着诸多问题，不能适应国土资源管理工作的要求。因此在发展中需结合人力资源的开发要求，加强人才资源的能力化建设，在全面提升国体资源管理队伍综合素养的前提下，做好创新人才的培养机制和培养保障，这将是摆在各级国土资源部门中的关键性战略任务。
1 国体资源管理中存在的主要问题
1.1 人力资源管理理念不强
当前人力资源的管理依旧处于传统管理阶段，在管理中逐步向人力资源开放过渡，由于人力资源培养中开发理念以及思维方式还不能完全适应国土资源管理的新发展形式，不符合新任务的要求，所以出现重视计划轻实践，重视眼前发展轻视长远发展。特别在人才使用上更为强调个人服从组织的要求，在满足事业需求的情况下，要考虑个人的能力、潜能或者岗位适应性要求。
1.2 人力资源开发管理制度不完善
部分管理制度都是基于传统人事管理的前提下建立起来的，这种管理模式相较于人力资源开发管理还有较大的差异性存在。因而人才的工作机制不完善，人力能力标准或者评价体系的建立还不够健全，导致人才的选拔方式比较单一，并且范围比较狭窄，在标准不统一的情况下，出现随意性较大的状况。
1.3 培训开发体系尚未形成
目前，统一的国体系统人力培训开发战略规划处于尚未完全构建的情况下，因而人才的培训整体比较松散，同时执法的状态也不是很好，出现交叉重复培训或者培训有盲点的状况，特别是在培训过程中教学的计划、课程的设置、教程的选用方面还缺乏统一的标准，培训过程中渠道、内容、形式略有不同，尚未形成培训约束、鼓励机制。有的单位培训原则主要是为了培训而培训，关注点在拿文凭或者学历方面，因而专业或者工作岗位的匹配状况还略显不够，所以人力资源管理失衡的情况不可避免，与此同时也会造成培训资源的浪费。
2 国土资源人力开发的有效对策
2.1 树立人力资源开发管理新理念
管理过程中应转变传统的人事管理理念，开发过程中契合以人为本的开发新观念，在围绕着人力资源能力建设的情下，研究相关的人才完善体制，在人才成长发展的新政策情况下，做好人力资源的成本投资，重视人力资源的开发状况，在营造人才成长的环境下，可以不断地提升国土资源管理的整体素质，继而提升人才的整体素养。
2.2 开发国体资源人力培训开发体系
知识经济的飞速前行，管理的方式和手段需不断的更新，因而一次性的院校教育是远远不能适应社会的发展和人才的需求，故此培养人才养成终身学习是发展的最终趋势。在此基础上应努力构建国土资源人力资源的培训开发力度，完善培训体系，这是提升人才素养的关键性要素。
一是在研究编制中，需建立长期的国土资源教育培训的总体规划模式。一方面需结合国土资源的状况普查，了解人力资源的整体素质状况，文化知识结构，这样才能有针对性的开展培训计划；另一方是将关注点都集中在制定国土资源系统，规定各个层级岗位能力标准上，在结合国体资源事业发展新目标的前提下，结合国体资源的事业战略发展目标，以及岗位能力要求开展针对性的教育培训活动，最大限度的提高培训的效率。
二是建设培训机构。在积极整合培训资源的前提下，要做好各项培训机构的管理，做好彼此之间的明确分工，最终的目的让管理可以互补，在合理化布局的前提下，做好全面覆盖的干部教育培训体制，不仅需加大培训的经费投入，更要实现社会效益的最大化的要求，在强化自身建设的前提下，完善现有办学条件，提高办学水平和管理的科学化，并不断强化师资队伍建设，可以用内部选派或者外部聘请的方式，建立一支规模适度，稳定的专职和兼职相结合的师资培训队伍，在开发新培训课程的前提下，编撰一套适应国土资源管理的科学合理化人才培训方案，并要求该规范科学易懂，按照现有国土资源实际管理工作的要求，在制定、审定制度的情况下，可以适当的对教材进行修订。
三是拓宽人才资源培训开发渠道。在发展中需要积极的与高等院校的合作，通过委托培训的模式，在联合办学的前提下开展相关的国土资源专业进修班，培养一批符合要求的高素质人才。同时借用岗位培训的方式，通过挂职锻炼，出国学习等多种方式，在学术交流的过程中开展多元化的培养模式。
3 结语
国土资源在经济发展中起到基础作用，在我国处于全面建设小康社会的关键时期时，要让资源与环境发展相应，但是在发展中由于资源的快速需求，导致资源与环境之间的矛盾日益激烈，故此国土资源管理部门需面临保护资源和保障发展的双重工作任务和压力，特别是在贯彻科学发展观的前提下，要构建推进科学发展的改革新机制，不仅需破解国土资源管理中出现的各类难题，更要在基础上提高国土资源对经济可持续发展的影响，因而人才的关键作用由此突显。
参考文献
[1]付英.关于国土资源管理中几个关键问题的思考[J].中国国土资源经济，2013（24）12-14.
