人力资源的战略性管理

人力资源的战略性管理（共8篇）

人力资源的战略性管理 篇1

他们产生的环境不同：传统人力资源管理的商业环境单一，相对稳定的竞争环境，战略性人力资源管理则是复杂的非线性的商业环境，迅速变化的动态竞争环境；部门职能不同：传统人力资源管理师行政管理为主，战略与咨询为辅，而战略性人力资源管理则相反；理论基础不同：传统人力资源管理是以人力资源管理理论为基础，而战略性人力资源管理则是用战略管理与人力资源管理理论有机结合；战略性不同：传统人力资源管理很少涉及战略决策，战略出院人力资源活动的边缘地带，而战略性人力资源则很重视。

之所以存在这些差异，根本原因在于社会的转型，是企业战略意识觉醒和人力资源管理模式变革相互影响、相互作用的共同结果。首先，由于社会转型，战略的功能越发突出。外部环境的复杂多变以及卖方市场变成买方市场的市场需求的转变，导致企业间的竞争日益激烈，企业运营所承担的风险更大，企业承受的压力更重。基于对外部

环境的机遇与挑战及企业内部资源的优势与劣势的战析、战略规划和战略指导对企业的生存、发展与成长所发挥的重要作用越发突出，企业的其它业务活动均须从战略的高度进行规划。人力资源部门不能再忙于应付日常的行政管理职务，要求从传统的职务中释放出来，从企业战略的高度来进行人力资源的规划与激励，为企业竞争战略的实现提供所需的人力资源、能力与知识。战略性人力资源管理立足于动态变化的现实商业竞争环境，坚持长期效益与短期效益的结合，突出人力资源管理部门功能转换，强调入力资源管理模式与企业发展战略的有机衔接。战略性人力资源管理是二十一世纪企业人力资源管理发展的趋势。战略性人力资源管理模型中，洞察能力、创新能力、学习能力、运筹能力究竟是如何改造传统人力资源管理活动过程，创造并形成不同于传统人力资源管理能够带来的竞争优势仍然一个有待做进一步研究的谜。另外，将战略支持系统、能力开发系统视为调节性变量，来实证研究人力资源管理活动与组织绩效的关系是一个努力的方向，它将使战略性人力资源管理理论不断得以丰富并引向深入。

2、淘宝和京东对比。

淘宝网是亚太最大的网络零售商圈，致力打造全球领先网络零售商圈，由阿里巴巴集团在2003年5月10日投资创立。淘宝网现在业务跨越C2C（个人对个人）、B2C（商家对个人）两大部分。截止2008年12月31日，淘宝网注册会员超9800万人，覆盖了中国绝大部分网购人群

京东商城是中国最大的综合网络零售商，是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具有影响力的电子商务网站之一，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品、在线旅游等12大类数万个品牌百万种优质商品。2012年第一季度，京东商城以50.1%的市场占有率在中国自主经营式B2C网站中排名第一。目前京东商城已经建立华北、华东、华南、西南、华中、东北六大物流中心，同时在全国超过300座城市建立核心城市配送站

淘宝是一个超级大卖场，以收取卖家的销售佣金或者卖家租金为收入，招募更多品牌商的经销商入驻卖场，销售人员是卖家的员工，非淘宝员工，销售人员会对自己的偏好性介绍，卖家既要和京东等外战，还有和淘宝内卖家外战，配送发货和销售服务由卖家负责；而京东是一个超级大卖场，以采购和零售之间失误价差为收入，以争取品牌和厂家的直接支持，销售人员为京东的员工，销售人员不会对品牌有偏好型介绍，原则上不存在网站内部的恶性竞争，配送发送和售后服务统一负责。

3购物心得和体会。

人力资源的战略性管理 篇2

当今社会, 人力资源是企业最重要的资源, 各个企业都在想方设法的吸引更多的优秀人才, 并努力使这些优秀人才的价值最大化。我国目前处于传统的人事管理向现代战略性人力资源管理转型期, 兼具两种管理方式的特点。传统人事管理把人视为一种成本, 当作一种工具;战略人力资源管理将人力作为一种企业的资源, 提升到了战略的位置。对于企业的长远发展而言, 战略性人力资源不可或缺。因此, 当前我国人力资源管理的当务之急就是搞清战略性人力资源管理的内容、特征和实施措施等, 以更好为提升企业的人力资源管理水平服务。

1 人力资源管理现状

从数量上讲, 我国是一个人力资源十分丰富的国家, 但是从质量上讲, 我国的人力资源素质较低。尽管与过去相比, 国内企业人力资源管理工作已经取得了很大的进步, 但依然缺乏相关的专业理论知识系统训练。现阶段我国人力资源管理现状的特点是:①大部分企业的人力资源管理还没有得到有效改革, 依然处于传统行政性人事管理阶段;②大多数企业都将自身人力资源管理的重点放在了与公司内部员工休戚相关的事情上, 比如培训、调动、薪金制度、绩效评估、考勤、员工合同管理等, 忽视了外部因素的影响, 比如市场变化、顾客需求等, 长此以往下去不仅无法做好企业的人力资源管理工作, 还会降低整个企业的竞争力。

2 战略人力资源管理综述

2.1 战略人力资源管理的内容及特征

战略性人力资源管理, 是指企业按照经营战略的要求, 将人力资源要素进行分析、整合、配置, 在此基础上建立起与竞争对手相比较的具有竞争优势的一整套管理思想、方法和制度。通过对企业人力资源的整合来驱动企业核心能力的形成与保持是战略性人力资源管理的最终目标。

与传统人力资源管理不同, 战略性人力资源管理进行了很多改革和创新。战略性人力资源管理的四个基本特征:①人力资源的重要性。②人力资源管理的系统性。③人力资源管理的目标导向性。④人力资源管理的战略性。战略性人力资源管理通过组织建构, 将人力资源管理置于组织经营系统中, 强调企业与员工自身共同发展, 促进组织绩效最大化。

2.2 战略人力资源管理对现代人力资源管理的意义

在战略性的人力资源管理阶段上, 人力资源管理的实践和理论, 无论在管理的理念和目标、管理的性质和深度、管理的角色和职能、管理方式和方法等诸多方面都凸现了新的变化和新的特色。随着市场竞争的日益激烈, 传统的人力资源管理已经无法满足需求, 面对这种形势, 企业应结合自身各项实际情况, 比如企业目的、经营宗旨和目标等, 制定科学合理的总体发展战略, 然后依据主客观条件的变化, 适时调整战略目标和战略措施, 只有这样才能真正的提升企业的竞争力。因此, 对于现代人力资源管理来说, 战略人力资源管理举足轻重。

3 战略人力资源管理实施途径

战略人力资源管理主要从改变传统人力资源观念出发, 把人力资源管理纳入公司发展战略中来, 完善企业绩效考核制度, 提高奖励制度的公平性, 增加员工对企业的认同感, 具体实施流程如图1所示。

3.1 树立战略人力资源管理的观念

国内企事业单位对于人事管理认识不到位, 很多单位都没有意识到人力资源管理的重要性, 根本就不重视人力资源管理工作, 导致了很多单位存在人力资源浪费的问题, 面对这种形势, 企业必须与时俱进, 树立战略人力资源管理理念, 加强企业的人力资源管理, 进而提升企业的市场竞争力。

不同于传统的人力资源管理模式, 战略性人力资源管理要求组织的人力资源战略和总体战略能够统一。实施战略性人力资源管理对实现企业经营战略很有益处, 不可或缺。通过良好的战略人力资源管理, 可确保企业战略的执行和实现, 进而促进企业的长远可持续发展。

3.2 制定人力资源规划, 重建人力资源管理制度

首先应结合企业实际情况, 从企业战略角度制定人力资源规划, 明确企业未来在人力资源方面的走向。其次企业应建立完善的人力资源管理制度, 人力资源管理制度不仅是各求职者最关注的问题, 也是企业人力资源规划的一个重要方面。只有在制定科学合理的人力资源规划和建立完善的人力资源管理制度的基础上, 不断的发挥企业的自身特色和优势, 才能使员工产生归属感, 从而更自觉地投入到自身岗位中去, 进而提升企业的人力资源水平。

3.3 企业战略绩效管理

从企业战略角度出发, 绩效考核是提升企业竞争力的一个有效手段, 因此, 树立科学绩效观对于企业实现其发展战略刻不容缓。企业晋升和培训主要参考的依据就是绩效考核。不仅如此, 通过定期考核, 员工还可以了解自身一段时期内的成长和不足, 然后有针对性的对不足之处加以改正。

3.4 企业战略薪资和激励管理

企业的薪资待遇与企业的人才价值观直接相关。依据员工在岗位中的具体表现制定科学合理的职位薪酬, 主要注意的职位薪酬的制定不仅要考虑到企业内部因素, 注重企业内部公平性, 还应该及时了解同行业每个职位的薪酬待遇, 使企业的职位薪酬与市场匹配, 只有这样才能留住更多的优秀人才, 为人才引进提供依据, 进而提升企业的竞争力。

为留住和吸引更多的优秀人才, 企业不仅要制定科学合理的职位薪酬, 还应该加强企业的激励管理, 比如设置奖金来激励员工、建立完善的福利体系等。此外, 为了鼓励核心员工对企业的忠诚度, 企业可以实施员工参股计划, 如此一来员工的利益就和企业的利益一致了, 两者之间会更加信任, 自然员工的敬业度和忠诚度也会提示。

4 案例及案例分析

4.1 案例

日松公司, 1994年创建于深圳, 主要经营电子元器件的销售。日松公司经营状况年销售额从3个亿下滑到不足8千万。公司盈利能力下滑, 究其原因发现, 日松公司存在以下问题:不够重视产品研发、人才队伍综合素质不高、生产过程配套的支持力度不够、欠缺技术储备、尚未建立完善的产品研发流程、研发成果输出不够严谨等, 这些问题导致了日松公司的产品质量和效率下降, 出现了越来越多的不合格产品, 不仅给自身带来了不可估量的损失, 也损害了消费者的利益。

基对于以上问题, 日松公司采取了如下措施:首先, 进行人力资源管理部门与职能的整合;其次, 最大限度落实员工与企业共同发展的原则;第三, 建立和执行战略人力资源管理的评价机制;第四, 实现战略人力资源管理和其他管理系统的兼容性;最后, 进行企业文化变革和培训宣导, 通过文化指引和培训辅助, 全面实施战略性人力资源管理。

从企业经营业绩、人力资源情况两方面对战略人力资源管理推行效果进行数据统计和分析, 统计时长为5个月。首先是对公司经营业绩的影响, 进行相关财务数据指标的统计, 对经营业绩方面的影响采用以下指标作为衡量标准:人均人工成本、人均销售收入、工资总额占销售收入比例、离职成本几项指标, 数据根据人事、财务部门数据进行统计, 具体如表1所示。

对人力资源情况进行统计, 五个月来, 非工勤人员招聘入职67人, 总人数增长15%, 全部具有大专以上学历;离职35人, 年平均离职率为35%, 与去年超过50%的离职率相比改善较大, 而且骨干人员离职人数2人, 离职比例很低, 改善明显。企业根据不同人员对企业发展价值不同, 对于核心人才进行重点管理, 并注重通用型人才和独特人才向核心人才的转化。根据公司业务需求和骨干人员的个人意愿, 进行职类转换, 开发高级工程师转为销售部经理人员4人, 提升为部门主管15人。

4.2 案例分析

①财务指标分析, 由于绩效管理的系统推行, 使各部门人员聚焦与战略目标的达成, 人均销售收入有一定程度的提高;深圳地区生活成本的上升, 行业工资有所提升, 销售收入增加的幅度高于工资总额提升的幅度, 说明公司总体绩效水平略有提升。

②人力资本增值情况分析, 由于外部招聘和内部培训、选拔, 并且对骨干人员的离职进行了一定的控制, 人力资本实现了增值, 确保了员工的价值最大化。

5 结论

在过去的很长时间内, 我国大多数企业都处于传统人力资源管理阶段, 尽管部分企业进行了改制, 但是收效甚微, 导致的结果就是人才流失日益严重, 工作效率不高, 使得企业的市场竞争力越来越弱。因此, 我国企业的当务之急就是实现传统的人事管理向现代战略性人力资源管理转型, 真正的从战略角度重视人力资源, 树立战略人力资源管理观念, 制定人力资源规划, 重建人力资源管理制度, 进而提升企业的市场竞争力。

参考文献

[1]石磊, 张寒莉.战略性人力资源管理的特征、内容及实践[J].四川大学学报, 2006.

[2]游传新.战略性人力资源管理研究[D].湖北:长江大学管理学院, 2006.

[3]周忠兴.论战略性人力资源管理研究[J].江苏经贸职业技术学院学报, 2004:2-62.

战略性人力资源管理的思考 篇3

关键词：科学有效；战略性；人力资源管理

一、战略性人力资源管理的内涵及特点

1.战略性人力资源管理的内涵

战略性人力资源管理是战略管理理论与人力资源管理理论共同发展的结果，是组织为实现战略目标，将人力资源管理提升到战略的地位，对人力资源各种部署和活动实施统一性和适应性相结合的管理，使人力资源与组织战略相匹配，达到获得竞争优势的人力资源配置的管理模式。

2.战略性人力资源管理的特点

（1）关键性。人力资本是公司获取竞争优势的关键性资源，公司高层管理者在研究开发战略时，必须充分考虑公司未来中期、长期的人力资源配置，以战略的视角研究人力资源的开发、培训和管理。

（2）开发性。战略性人力资源管理将人力资本视为公司的核心资源，重视对人力资源开发投资，以挖掘员工的潜能。

（3）整体性。战略性人力资源管理以整合的方式统筹环境、战略及情景因素。

（4）系统性。战略性人力资源管理将人力资源管理互相联系的环节进行系统化管理，从而产生协同效果。

（5）竞争性。战略性人力资源管理的重点，在于发展公司可持续竞争优势，采取与公司战略相匹配的人力资源管理制度和政策，提高公司的经营绩效和市场竞争力。

二、战略性人力资源管理的作用

战略性人力资源管理对公司的作用主要表现为：（1）对达成公司的战略和目标提供支持，确保全部人力资源活动产生附加值。（2）加强文化管理，释放并开发员工的潜能。（3）开发流程使员工的贡献最大化。对具有潜力的员工的职业生涯早期，进行组织和管理方面的远景规划。（4）在全公司范围内，使持续学习和发展成为每个员工工作生活的重要内容。（5）设计、执行和管理各种系统，提供特殊的技能培训，确保员工学到相关经验。（6）通过专家招聘、开发和培训员工，使员工具有应对商业变化的广泛技能和良好态度。（7）管理一支不断增长的多种职业生涯模式、多种职业追求的员工队伍。

三、战略性人力资源管理的体系

战略性人力资源管理是有机的体系，由战略性人力资源管理理念、战略性人力资源管理规划、战略性人力资源管理核心职能、战略性人力资源管理平台四部分组成。

战略性人力资源管理理念的核心是“以人为本”，用以指导人力资源管理体系的建设。因此公司必须重视员工，将人力提升至资本的高度，客观公正评价员工的能力、行为特征和绩效，实施科学有效的激励机制，关心尊重员工，以激发员工在实现自我价值的同时为公司创造价值。

战略性人力资源管理规划的核心是实现人和战略的匹配，用以指明人力资源管理体系构建的方向。其在对公司内外部环境理性分析的基础上，明确公司人力资源管理面临的挑战及现有人力资源管理体系的不足，展现未来人力资源愿景目标及与公司未来发展相匹配的人力资源管理体制，并制定将目标转化为行动的可行措施，及对措施执行情况的评价和监控体系。

战略性人力资源管理的核心职能，是造就实现战略所需的人力资源队伍，确保在人力资源管理中实现理念和规划。其包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价、人力资源激励四项职能。

战略性人力资源管理平台，是构建战略性人力资源管理的基础，为构建战略性人力资源管理体系提供组织保证和专业能力。其包括人力资源专业队伍、人力资源组织环境、人力资源专业化建设、人力资源基础建设四方面。

四、战略性人力资源管理的实施

1.树立“以人为本”的管理理念

公司高层管理者必须充分意识人力资源开发管理的重要性，才能在组织和资源上予以支持，从而有效实施战略性人力资源管理。公司应赋予人力资源管理部门适当的关键职能，设计公司制度、使人力资源管理主管参与公司经营战略决策的制定及其执行过程的监督，从人力资源管理的角度提出意见或建议，以整体把握协调公司战略，全面导入、实施、促进人力资源管理。公司在生产经营发展过程中，应将制度管理与人性化管理相结合，关心尊重员工。

2.构建战略性人力资源管理结构

公司必须将人力资源开发管理活动与战略目标有机结合，构建包括战略层次、管理层次、运作层次的战略性人力资源管理结构。

3.确保人力资源管理者的素质

人力资源管理者必须具备一定的能力和素质，才能科学有效地开发和管理人力资源。从事战略性人力资源管理的人员：必须掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动相关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力；必须了解本公司所在行业，熟悉本公司开展的业务，具备一定的经营管理能力，对财务、战略、技术、法律和组织问题有充分的认识和深刻的了解；必须具备一种能够确保变革成功的方式来监控变革完成的技能。

4.建立完善的人员招聘录用系统

战略性人力资源管理的重要环节之一，是建立完善的公司人员招聘录用系统。科学有效的人员招聘录用系统，能够为公司持续补充员工，减少优秀员工的流失，实现公司内部人力资源的合理配置，提高员工培训的效率。公司在招聘录用过程中必须遵循的主要原则是：（1）目标原则。员工招聘录用以提高公司效率及竞争力、促进公司发展、有利于实现公司战略目标为根本目标。（2）计划原则。员工招聘必须制订人员招聘计划，以指导员工招聘工作。（3）公平、公开、公正原则。员工招聘必须公开透明、任人为贤、择优录用。（4）科学原则。公司必须制订科学而实用的操作程序，确保招聘工作的效率。

5.重视员工的培训与开发

培训与开发是公司管理的重要手段，贯穿于战略性人力资源管理的各个环节，从根本上确保公司的竞争优势。通过培训与开发，可以改变及提高公司和员工个人的绩效。公司实施培训开发必须：（1）以公司战略为导向，充分考虑、尊重员工的自我发展需要及个体职业生涯管理，以确保培训开发的有效性，实现公司和个人双赢。（2）建立配套的培训开发体系，因需、因材施教，因地制宜，有效利用各种培训开发资源，满足公司的培训开发需要。（3）发挥培训与开发部门的职能，落实管理层的培训与开发责任。（4）建立完善的培训开发激励机制，将培训开发作为员工考核、提升、晋级、调动等的依据，以提高员工参与培训开发的积极性。（5）客观、科学地评估每次培训开发的效果，反映公司培训开发的实效。

6.加强战略性绩效管理

战略性绩效管理是战略性人力资源管理的基础工作之一，侧重于信息的沟通和绩效的提高。做好战略性绩效管理，可以提高公司的核心竞争力，推动战略性人力资源管理其它环节的有效实施，有利于实现公司的战略目标。

（1）适用于取得竞争优势的战略性绩效管理。公司可根据所处的内、外部环境，选择成本领先战略、差异化战略获得持续的竞争优势。选择成本领先战略，公司应本着尽量节约人力、物力、财力的原则实施绩效管理；选择差异化战略，公司在绩效管理中应弱化员工工作的直接结果，而鼓励员工多进行创新活动。

（2）适用于不同竞争态势的绩效管理。公司可根据处于不同的环境，选择防御者战略、探索者战略、跟随者战略以適应市场竞争。选择防御者战略，在绩效管理的各种沟通环节中，重点是调动员工潜能，发挥员工工作的积极性；选择探索者战略，在绩效管理的各种沟通环节中，重点是将公司目标融入员工的个人发展目标，使公司和员工的利益趋向一致；选择跟随者战略，在绩效管理的各种沟通环节中，可采用与标杆公司作对照的方式与员工分析绩效现状，并加以改进。

7.构建有效的激励机制

科学有效的激励机制，有利于提高管理效率，推动公司发展。公司应以人为本，遵循“公平、公开、公正，人性化管理，体现公司目标要求”的原则，物质激励与精神激励相结合，运用设计基本薪酬制度、奖金制度、福利制度、职业培训开发、职业生涯管理、企业文化等全方位激励员工，以促进公司战略目标的实现。

五、结束语

科学有效的战略性人力资源管理，是公司获得竞争优势、提高经营绩效、持续发展的关键。公司高层管理者必须树立“以人为本”的管理理念，实施科学有效的战略性人力资源管理，以实现公司的战略目标。

参考文献：

[1]全国经济专业技术资格考试用书编写委员会：人力资源管理专业知识与实务（初级），北京：中国人事出版社，2002.5（2006.5重印）.

人力资源的战略性管理 篇4

2012年12月17日 13:51 来源：《北方经济》2012年第3期下 作者：何巧云 字号

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摘要：战略性人力资源管理被证明是组织获得长期可持续竞争优势的战略途径。本文分析了战略性人力资源管理研究的职能角色和相关理论模式。战略性人力资源管理的职能角色分别为战略伙伴、管理专家、变革推动者以及员工激励者。战略性人力资源管理的理论模式包括哈佛模式、密西根模式、Kleiman模式、程序调整与整体变革模式以及瓦立克模式。通过上述分析，对我国企业由常规性人力资源管理升级为战略性人力资源管理提供理论依据。

一 战略性人力资源管理的内涵

战略性人力资源管理(Strategic Human Resources Management，SHRM)产生于20世纪80年代中后期，近一二十年来对这一思想的研究与讨论日趋深入，并被欧、美、日企业的管理实践证明为是组织获得长期可持续竞争优势的战略途径。相对于传统人力资源管理，战略性人力资源管理定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。目前，学术理论界一般采用Wright & Mcmanhan的定义，即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、有战略性意义的人力资源部署和管理行为。

学者Yorks认为战略是一种组织定位，目的在追求永续竞争优势，主要涉及组织选择参与何种领域、制造哪些产品或服务，以及如何分配资源以获得最大优势。战略常用于组织管理上，当战略观点运用于组织内部人事管理，而成为人力资源战略时，虽然求胜的基调并未改变，但是关注重点则是置于组织中管理者与被管理者的关系。学者Mabey & Salaman认为其具体内容有下列四点：运用计划；组织在特定人员运用政策与人力运用哲学观指引下，综合设计整体人事管理体系；整合组织人力资源管理活动与政策，使成为一整体战略；将人员视为是组织达成竞争性优势过程中的战略性资源。

二 战略性人力资源管理职能的角色分析

人力资源是指组织中人员所拥有的各种知识、技术和能力，以及这些人员在互动过程中所产生的人际互动网络及组织文化等。根据学者Dave Ulrich的研究，企业人力资源管理职能在构建企业竞争优势方面扮演的角色主要表现在四个方面：战略性人力资源管理(战略伙伴)、企业基础设施管理(管理专家)、转型与变革管理(变革推动者)以及雇员贡献管理(员工激励者)。

战略伙伴的角色功能是指人力资源管理职能，是企业战略的重要部分。人力资源管理战略应当与企业经营发展战略结合起来，主要任务集中在确保企业所制定的人力资源战略的贯彻执行方面；管理专家的角色功能是指人力资源管理职能须设计和贯彻有效的人力资源管理制度、管理过程以及管理实践。其中包括有关雇员的甄选、培训、开发、评价以及报酬等的一系列制度；雇员激励的角色功能是指承担对雇员的献身精神和贡献进行管理的任务。虽然人力资源可能会有很高的技能，但如果不能和组织目标一致，不能为企业充分利用，企业就难以获得人才竞争优势。通过雇员关系管理，可使员工个人利益和企业发展目标紧密结合起来；变革推动的角色功能是指在对组织进行重组以适应新的竞争条件方面扮演自己的角色。在当今急剧变化的竞争世界中，企业不仅需要经常化地进行变革，同时也需要培养自己实现变革的能力。人力关键词：战略性人力资源管理，职能角色，SHRM模式 资源管理职能可以帮助企业何时进行变革并且对变革进行管理。

随着企业不断发展壮大，人力资源管理职能的战略重要性不断加强，人力资源管理的重心逐渐转向战略部署。在纵向上，人力资源管理职能角色的重要性提高，事务性工作逐渐弱化和外包，企业人力资源管理逐步进入战略性管理阶段。

三 战略性人力资源管理(SHRM)的模式

1.哈佛的SHRM模式

在上个世纪80年代初，美国学者M.Beer等人1984年在《管理人力资产》一书中提出了“哈佛模式”。哈佛模式的分析架构由六个基本要素所构成。分别有：情境因素；利害关系人的利益；人力资源管理政策的选择；人力资源产出；长期的形势；影响组织与利害关系人的产出所成立的反馈圈。

哈佛模式是一个政策选择模式，其中利益相关者的利益与不同情景场合因素属于自变量。人力资源管理中政策选项是雇员影响、人力资源流程、奖励系统和工作系统等四个领域。它们都很重要而且是可控制的，换言之，是可以进行人为干预的。该模式强调开发、培训、员工的承诺与素质、充分运用人的潜力。因为强调人事主题中“软”的方面，被习惯称为人力资源管理中的“软模式”而出名。直到今天，该模式的理念还在影响着全球的人力资源管理的理论与实践。与其它模式相比，哈佛的人力资源管理模式较为注重员工对组织的承诺，及组织对员工的工作所需专业能力的训练与培养，而该模式的最终目标，是期望能够促进个人的生活品质，以及自我实现与成长，因此这个模型充分说明了以“人”为本位的终极思考，该模型却未联结组织的绩效，在人力资源管理的成果方面仅有人事成本效能一项指标，似乎未能表现人力资源管理的战略性角色，轻忽了SHRM对于组织绩效提升的贡献程度。但是，这个模型确实对员工工作生活品质保持极高的重视，的确也为后来员工个人发展与工作生活品质的发展建立良好的基础。

该模式的优点特别强调了最高管理层和劳动力市场对人力资源管理的影响，除了股东外，员工也被视为核心的利益群体。该模式的缺点是顾客、环境未能被当作核心的利益群体加以考虑，作为人力资源管理各项职能基础的企业愿景未受到应有的考虑。

2.密西根的SHRM模式

美国学者Devanna，Fombrun & Tichy三人1985年在论文“战略人力资源管理框架”中提出了人力资源管理密执根模式，与哈佛模式对立被称为“硬模式”。该模式指出战略性人力资源管理会受到三个外部力量的影响，当企业外部环境变动时，如政治、经济、文化与科学环境因素改变时，都会影响到组织内部的竞争策略、组织结构与人力资源管理方式，只有通过组织内部之间彼此的相互协调运作，才能使组织适应环境的挑战，达到永续经营的组织目标。所以，如果能有效将人力资源部门层次提升到战略性的地位，便有助于有效管理组织的人力资源，提供上层的经营管理者具有战略性的经营方针，顺应外部环境的变动，也使得组织在面对持续变动的市场时，可以迅速有效的反应以顺利应对市场的挑战。

该模式的优点包括模型简约，仅仅包括四项职能的模型，使得跨文化人力资源管理的研究成为可能。人力资源四项职能是一个含有反馈机制的连续过程，绩效是这个系统中的因变量，其他各个职能都指向它。该模式的存在20世纪80年代以来跨文化管理为各国所重视，但该模式没有考虑跨文化因素的缺点。

3.Kleiman的SHRM模式

在1997年由学者Kleiman所建构的人力资源管理模型中，他提出了竞争优势的变量，试图将人力资源管理系统联结到组织的竞争优势上，让每个组织均通过交易型领导与产品差异性策略展现出不同于其他组织的竞争优势。总而言之，Kleiman认为正因为人力资源管理系统，才具有难被其他组织模仿的特性，更具有竞争的优势性。

Kleiman所提出的人力资源管理模型有其研究价值，其主要特点是试图将人力资源管理实务区分为以下三类：第一类，甄选前的实务。甄选工作包括人力资源规划和工作分析，组织首先必须规划工作的类型以及界定此份工作所需要的条件；第二类，甄选的实务。包括招募新进的员工及评量他们的工作条件，并且选择适合该工作的员工；第三类，选择后的实务。包括使组织中员工绩效得以极大化，使员工工作得到满足感，试图提供员工必要的知识与增加员工在工作上的表现，或者创造工作环境让员工能够达到组织所要求的目标，这些工作包括训练、绩效评估、奖赏计划或者组织所施行的改革计划等。

就Kleiman的人力资源管理模型来讲，另外还有几项外在环境的因素会影响人力资源管理，包括：合法的环境、工作正义的法规、工会的性质、安全的保障、国际化的影响等，这些因素都会影响到人力资源管理的实际状况。

4.程序调整与整体变革的SHRM模式

程序调整与整体变革模式提出战略性人力资源的涵盖范围不仅是特定的人事措施，更要基于组织内外环境的综合考虑，因此战略性人力资管理的落实工作也应是全面性的。学者Pynes在2004年提出整个战略落实包括下列六项步骤：第一，界定组织战略条件，即评估组织施行战略性人力资源管理的基本条件；第二，评量工作负担：界定施行时所需实施的工作内容；第三，测评能力：指测评人员是否具备推动相关工作的知识和技能；第四，人力组合评量：即基于跨单位的原则，评量推动工作过程中，相关单位所需配合支援的人力；第五，落差分析，当开始执行时，需进行定期与不定期的成果评量，以了解目标与成果之间的落差；第六，提出解决方法与未来发展途径，针对前项落差提出应对方法，同时对下阶段发展进行修正。

学者Legg在2005年提出推动战略性人力资源管理将会受到下列两项特性影响：一是组织的生命周期。一般而言，组织成长过程可分为创始期、成长期、成熟期、衰退期等四个不同阶段，每一阶段的人力资源问题与需求均各不相同，因此推动战略性人力资源管理时，必须先评估组织当前所处成长阶段；二是配合组织条件。推动战略性人力资源管理也要能“因地制宜”，若组织以创意性工作为主，则应强调激发人员创新能力，或是不同专长人员间的整合；若组织工作以成本控管为主，则要明确规范人员工作内容与工作程序。

5.瓦立克的SHRM模式

瓦立克的战略性人力资源管理模式由两位学者Hendry and Pettigrew提出，该模式从哈佛架构延续了人力资源管理的五个要素。其要素分别为外部网络；内部网络；企业战略内容；人力资源管理网络；人力资源管理内涵。

该模式考量企业的人力资源管理战略、人力资源管理实务与活动运作的外部及内部环境网络，以及变迁发生的过程。该模式优点在于提出一些影响人力资源管理的重要环境影响。Hendry and Pettigrew于2009年指出，当组织正达到外部与内部网络的调和时，将会体验到较优越的绩效。

四 结语

培育和发展核心能力是企业长期根本性的战略，知识工作者是核心能力的主要载体。企业必须进行战略性人力资源管理，以吸引、培育、发展、留住和凝聚优秀人才，增强企业人力资源竞争力。现代企业迫切需要提高人力资源管理能力和人力资源竞争力。我国企业进行战略调整和转型关键因素是人力资源管理的转型升级，从常规性人力资源管理升级为战略性人力资源管理。

参考文献

[1]方振邦、徐东华.战略性人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，2010

[2]孙本初、张甫任.策略性人力资源管理与实务[M].台北：鼎茂图书出版股份有限公司，2009

[3]郭如莹.2009高雄世界运动会志工管理的研究——策略性人力资源管理观点[D].台北大学，2010

[4]金宗磊、周晓东.基于角色转化的企业战略人力资源管理体系构[J].南华大学学报(社会科学版)，2006(5)

[5]Wright Dunford, & Snell, Human Resources and the Resource Based View of the Firm, Journal of Management, 2001(27)

[6]Snell, Shadur & Wright, Human Resources Strategy The Era of Our Ways, In Hitt, Freeman & Harrison(eds.), andbook of Strategic Management, Blackwell Publishers, 2007

基金项目：广东省自然科学基金(S2011010000233)广东科学技术职业学院校级科研重点项目(XJZD201105)

美国战略性人力资源管理考察 篇5

发布时间:2003-10-8

美国的经济在过去的10几年里经历了快速的成长,在这10几年的经济增长黄金期里,人力资源管理所起到的作用也发生了质的变化.作为企业组织里面的一个职能部门, 人力资源管理对于战略目标的实现,组织的发展,及人力资本的增加起着越来越重要的作用.人力资源管理已由行政支持角色转变为企业的战略伙伴角色.作为企业的战略伙伴,人力资源管理积极地并且全方位地参与到企业的发展战略的制定和实践当中.在整个的制定与实践过程中,战略制定部门(小组),各职能部门及其员工都被视为人力资源部的顾客.人力资源部作为企业的战略伙伴,其根本的目标是提供优质的人力资源产品使顾客满意.人力资源管理人员作为企业战略制定团队的一部分,为战略的制定提供所有关于人力资源效力的信息,例如人力资源的获得和开发,进而为最佳战略的选择和制定提供帮助.在战略实践当中,面对各职能部门对高素质人才的需求,人力资源管理部门通过对各种人力资源功能的发展,实践和应用,为企业的战略实践提供具有必要技能的有效人力资源.使得人力资本的增长战略和企业的整体商业发展战略紧密结合起来.人力资源的所有功能都被赋予了战略层面的意义.设计高效的招聘选拔系统性以满足公司对高质量人才的需求;建立既具有现实意义又具有前瞻性的培训和发展体系,为实现企业整体战略目标增强人力资本基础,并报为员工的发展创造更多的机会;开发确保员工行为符合组织发展目标要求的绩效考核体系;建立有效地协助企业战略目标的实现,同时最大程度上激励员工并使之满意的薪酬制度,无一例外地都围绕着符合战略需要的人力资本的保值,增值并达到效用最大化而展开,进而推动实现企业战略目标的实现.为推动企业战略目标的实现,很多美国公司都对其人力资源战略功能的具体实现过程进行了优化和重组.大量的人力资源行政性事务,例如薪金发放,福利管理,招聘选拔和日常培训,被外包

(outsourcing)给专业服务公司或咨询公司.在一些人力资源功能中,比如招聘选拔,大量的前期工作由这些专业服务公司来负责操作,而公司在最终决策阶段进行大量的参与和最终拍板.而对于另外一些人力资源功能而言,比如薪酬和福利,前期设计和制定将由公司来完成,后期的大量的薪金发放和福利管理外包给专业公司操作.通过外包这种形式,公司不仅提高了人力资源服务的效率,降低了成本,而且将更多的时间,精力和人力资源投入到人力资源战略的制定,发展和实践上.信息技术的应用也同样大大提高了企业的人力资源服务效率.目前很多美国公司都建立了专门提供人力资源服务的局域网.一些人力资源服务项目,诸如公司内部招聘,信息传达,培训项目选择,培训注册及福利注册都可以由员工本人通过局域网自助完成.这不仅提高了服务效率,而且满足了员工在自己的职业领域内承担起更多责任的期待.这也是很多美国公司落实人本思想重要实践之一.很多美国公司,特别是很多大中型公司,对于人力资源的开发,培养和激励,并使其最终贡献于公司整体战略目标的实现作了很多富有成果的实践.在薪资方面,通常由基本工资,奖金和福利这三部分组成.针对奖励覆盖对象和衡量指标的不同,奖金通常又可分为绩效奖金,个人激励奖金,利润分享,股权和收益分享.美国市场的竞争环境有序而又激烈,劳动力流动比较频繁,在这种市场环境下,企业在制定薪资政策时,在内部比较和外部比较之间,更加侧重于与外部市场薪资水平的比较.其薪资水平的确定既考虑到市场薪资水平,又结合企业自身实际状况和发展战略,使其薪酬水准保持市场竞争力以吸引更优秀的人才.很多公司雇用咨询公司进行行业薪资调查来进行参考.对于每一个职位,公司都会很确切地了解到其在同一行业并且同一地区的市场最高值,市场最低值及市场平均值.考虑到公司状况和整体战略,确定该职位的薪酬水平.一般来说,公司内部不同岗位的薪资水平差距主要取决于岗位职责,技能要求和任职资格.对于处在价值链上不同位置的各个岗位,其薪酬水准存在着合理的差距.美国公司十分注重对于人才的保留和激励,对于有管理专长和技术专长的员工,公司从工资,奖金和福利

战略性人力资源管理刻不容缓 篇6

战略性人力资源管理越来越受到企业界的关注，成为企业管理升级一项刻不容缓的工作。本文为企业各个层次的管理人员提出了一个实施战略性人力资源管理的可行性方法，为战略性人力资源管理的开展提供了一定的指导。

国际经济危机快速地席卷全球，国际市场需求下降让中国企业深切的感受到了冬天的寒意，也让中国经济的未来蒙上了一层阴影。就像某位企业家所言“冬天来了，但这个冬天是深圳的冬天、北京的冬天还是哈尔滨的冬天?我们不得而知。”这充分反映了当前国内企业领导者的真实心态。而柳传志在08年中国企业家年会发言时精辟地指出了企业渡过冬天的良方——调整战略、苦练内功。面对危机，企业应从人力资源管理战略调整开始，着手进行战略性人力资源管理改革。就目前情况来看，战略性人力资源管理工作的开展刻不容缓。

如何发挥人力资源管理的战略性地位

在认识了何为战略性人力资源管理之后，接下来我们的关注点就落到了如何才能发挥人力资源管理的战略性地位，保证战略性人力资源管理的有效实施上来。经过笔者综合思考，归纳出要发挥人力资源管理的战略性地位，主要需要从高层管理者和人力资源管理工作者两个层面上开始着手。

●高层管理者层面

要发挥人力资源管理的战略性地位，首先必须从企业的高层管理者层面开始着手。企业的高层管理者必须对战略性人力资源管理工作予以足够的重视和支持，并且能够正确的认识战略性人力资源管理的作用和实施效果。企业的高层管理者要充分的认识到任何管理策略或方法应用于企业中，都不可能取得立竿见影的效果，战略性人力资源管理也是一样，不能奢望只要实施了战略性人力资源管理就能够立竿见影的解决企业人力资源存在的所有问题。只有在高层管理者对战略性人力资源管理给予足够的重视、支持和充分的理解之后，我们的人力资源管理工作才能真正的发挥其战略性地位。

●人力资源管理工作者层面

要发挥人力资源管理的战略性地位，还需要从人力资源管理工作者的层面开始着手。人力资源管理工作者是企业人力资源管理工作的主要承担者，他们主要扮演着四种角色，分别为战略伙伴、变革推动者、事务专家、员工伙伴。企业要实施战略性人力资源管理，充分发挥人力资源管理的战略性地位，需要人力资源管理工作者除了要掌握基本的人力资源管理技能外，还应该做到以下几点：

1、深入理解企业的业务

真正体现人力资源管理的价值，一定要通过人力资源管理支持来推动企业的业务发展和战略目标来实现。而要做到这一点，首先要对企业的业务，包括行业特点、发展趋势等有深刻的理解，唯有如此，才能提出专业性的意见和建议，才能根据企业的发展完善组织架构、人员配置、绩效管理等专业职能。所以，人力资源管理工作者要想在战略性人力资源管理工作中真正体现自身的价值，保证战略性人力资源工作的顺利开展，首先要努力去了解、理解企业的业务。

2、抓住企业的核心问题

任何一个企业都有问题，而且是很多问题，面对这么多的问题，人力资源管理工作者该如何思考，如何解决呢?当然系统性是必须的，但系统性并不意味着按步就班，如果这样，一是难以在短期内解决企业最为迫切的问题，二是耗费大量的人力物力之后，由于没有效果，也会削弱业务部门和老板的信心以及参与的热情。与其他任何问题一样，企业的问题也有主要问题和次要问题，也有轻重缓急之分，有些问题具备解决的条件，有些问题还不具备解决的条件，而企业的资源是有限的，要懂得把有限的资源用在解决主要的、具备解决条件的问题上，暂时不去解决那些次要的、尚不具备解决条件的问题。

3、注重战略与现实的结合战略性人力资源管理要求人力资源管理工作者在开展工作的过程中，要以企业战略为指导，围绕着企业的战略展开具体的人力资源管理工作。但是，与此同时，也要特别注意与企业的业务、管理等现实情况相结合。在开展人力资源管理的具体工作时，人力资源管理工作者必须首先考虑企业的发展战略，以企业的战略为指导，同时又要充分结合业务部门的实际，发挥好自己在战略性人力资源管理工作中的承上启下的作用。

人力资源的战略性管理 篇7

战略性人力资源管理是指:为了使组织能够达到目标, 对人力资源各种部署和活动进行计划的模式。是指组织采用战略的眼光和方法, 对人力资源管理进行组织、实施和控制。对人力资源进行战略性管理是企业战略不可或缺的有机组成部分, 包括了企业通过人力达到组织目标的各个方面。由于人力资源本是获取竞争优势的主要资源, 战略也需要人来执行, 所以最高管理层在开发战略时必须认真考虑人的因素。

战略性人力资源管理的重要特征是以投资的观点来看待人力资源。用投资的观点看待人力资源, 组织会将人力资源视同物质资产, 关心人力资源购置或开发费用的风险与回报。例如, 在考虑是否承担某一新的培训计划费用时, 组织不仅必须考虑此次培训的直接支付费用, 而且必须考虑相关的机会成本, 比如工作时间的损失, 并且把这些支出与培训的潜在收益 (如提高工作绩效、促进忠诚度以及产生激励作用) 进行衡量。此外, 组织还会评价该次培训的风险, 因为培训将提高员工的市场价值, 使他们变成竞争对手更想猎取的对象。

战略性人力资源管理与传统的人力资源管理相比, 其最大的区别就在于:在战略性人力资源管理中, 人力资源管理部门能够直接参与组织的战略决策, 在明确的组织战略前提下, 与其他部门协调合作, 针对组织内部和外部环境制定策略, 共同实现组织的战略目标。

二、战略性人力资源规划

人力资源规划, 有时也叫做人力资源计划, 是系统评价人力资源需求, 从而拟订一套措施, 使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力, 求得人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发展过程中的相互匹配, 以实现包括个人利益在内的组织目标的活动。

人力资源规划的缺乏对组织所造成的损害是极大的。组织常常由于缺乏人力资源计划或对人力资源计划不足而负担无形成本。例如, 不完善的人力资源计划会导致职位空缺而无法弥补, 对此所造成的效率上的损失是昂贵的。有时还可能发生这样的情况, 类似的职位一个部门在撤销另一个部门却在招聘, 于是造成冗员, 不得不解雇新出现的人员。此外, 由于缺乏人力资源计划会使员工很难做出职业生涯设计或个人发展规划, 结果一些有能力、有事业心的人可能会另谋高就。

由于而言, 人力资源规划是企业实现战略目标的保证, 同时也是企业发展战略的重要组成部分。他着眼于为组织未来的经营或运作预先准备人力, 持续和系统地分析组织在不断变化的条件下对人力资源的需求, 并开发制定出与组织长期效益相适应的人事政策的过程。

人力资源规划可以从不同的角度进行划分, 根据时间长短可以划分为两种类型。

一是战略性人力资源规划。主要是指根据企业战略制定的人力资源管理的总体目标和配套政策, 一般是三年以上的人力资源计划。这种规划是从实现组织目标的过程中, 人力资源应该发挥什么作用的角度来分析组织目标和资源获取过程。

二是战术性人力资源计划。主要是指三年以内的人力资源计划, 又被称作是年度人力资源计划。主要是为了当前的发展, 较多地考虑微观的影响因素, 为了达到企业的占术目标而制定的人力资源计划。这一类计划常常是战略性计划的具体化和专业化。

三、组织设计

(一) 组织设计的基本内容

组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计, 基本内容包括组织结构设计和保证组织正常运行的各项管理制度和方法的设计。

通常, 组织结构设计可以分为两种情况:一是对新建企业的组织结构设计, 它是依据企业的战略和目标, 对组织结构进行的全新设计;二是对现有企业的组织结构设计, 它是根据企业的变化和发展目标, 对企业原有组织结构进行的再设计, 即组织结构的变革。保证组织正常运行的各项管理制度和方法, 包括对组织结构运行过程中的横向协调、管理规范、绩效评估制度、激励体系、人员配备、培训与开发体系等方面的设计。

(二) 组织结构设计

企业的组织结构是为实现企业目标, 企业全体员工进行分工协作, 在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。包括:组织结构的本质是企业员工的分工协作关系;设计组织结构的目的是为了实现组织的目标, 组织结构是实现组织目标的一种手段;组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。因此, 组织结构又可称为权责结构, 实际中通常以组织图或组织树的形式出现。

(三) 组织设计的类型

1、行政层级式组织形式。

相对来说, 行政层级式组织形式较为复杂。20世纪初, 德国学者马克斯.韦伯首先使用“行政层级式”一词作为一项科学工具和参照框架, 用来评价、描述和比较各种组织形式。

行政层级组织形式在复杂/静态环境中最有效。复杂/静态环境是相对稳定不变的, 管理人员很了解自己所面临问题的性质和可供选择的方法。而行政层级式的组织可以保证高度集权、强调等级的管理不至于碰壁, 所制定的规章和程序也不至于需要频繁改动。

2、职能制组织形式。

按职能划分的组织形式起源于20世纪初法国的组织理论专家—法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式, 所以又称为“法约尔模型”。它是一种按职能来组织部门分工的组织形式, 通常称为“职能制结构”。

在职能制组织形式中, 各级管理机构和人员实行高度的专业化分工, 各自履行一定的管理职能。每一职能部门所开展的业务活动为整个组织服务。这种组织形式的优势主要体现在:有明确的任务和确定的职责, 并且由于从事类似工作、面临类似问题的人们在一起工作, 相互影响和相互支持的机会较多;可以消除设备及劳动力的重复, 可以对资源最充分地利用, 非常适合于发展专家及专门设备等。

3、矩阵式组织形式。

矩阵式组织形式是把按职能组合业务活动, 以及按产品 (或工程项目、规划项目) 组合业务活动的方式结合起来运用的一种组织设计形式, 即在同一组织内部, 既设置具有纵向报告关系的若干职能部门, 又建立具有横向报告关系的若干产品部门 (或项目小组) , 从而形成纵向与横向管理系统相结合, 形成矩阵的组织结构形式, 也可以称为“矩阵结构”。

4、事业部制组织形式。

事业部制组织形式是美国通用公司原总裁斯隆提出的。事业部制组织形式的特点是把企业的生产经营活动, 按产品或地区分别建立经营事业部, 实行集中决策指导下的分散经营。每个事业部都是实现公司目标的基本经营单位, 对公司负有完成利润计划的责任, 同时统一管理所属产品的设计、生产、销售、采购、售后服务等全部活动。事业部制实行相对的独立经营、单独核算、自负盈亏, 并设有相应的职能部门。

事业部制组织形式的适用范围:产品种类多且产品之间工艺差别大, 或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司。

四、选人、用人、留人

(一) 选人

选人, 即人员的甄选, 是指通过运用一定的工具和手段对招募到的求职者进行鉴别和考察, 区分他们的人格特点与知识技能水平, 预测他们的未来工作绩效, 从而最终挑选出组织所需要的, 填补恰当空缺职位的活动。

对于一个企业而言, 如何选用优秀的人才, 至关重要。商界名家柳传志曾经说过:“领导人物好比是1, 后面跟1个0是10, 跟2个0是100, 跟3个0是1000。”好的领袖人物需要有识人的眼光和用人的胆略。企业应构建职位的胜任特征模型, 这是企业核心竞争力的具体表现。建立、推行胜任特征模型可以规范员工在职业素质、能力等行为表现, 实现企业对员工的职责要求, 确保员工的职业生涯和个人发展计划于组织的整体目标保持高度的一致性, 推动战略目标的实现, 从而赢得竞争优势。

所谓胜任特征模型是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质, 通过对岗位优秀人员所具备的个体特征进行实践分析和总结, 作为该岗位人员筛选或评价的标准。胜任特征模型常用水中漂浮的一座冰山来描述, 其中, 知识、技能属于表层的胜任特征, 漂浮在水上, 很容易被发现;社会角色、自我概念、人格特质和动机/需要, 属于深层的胜任特征, 隐藏在水下, 且越往水下, 越难发现。深层特征是决定人们的行为及表现的关键因素。

对于胜任特征模型中包含的各要素, 如何进行预测?如何通过建立胜任特征模型来选到合适的人选, 是现代企业人力资源管理中重要的环节。从目前实践中来看, 经常使用的预测因素包括:知识、技能、智力因素、非智力因素。其中对非智力因素的预测是比较困难的。例如情绪, 目前在研究领域中探讨的“情绪智力”就是对个体管理自身和他人情绪能力的反映指标。戈尔曼曾经指出, 个体工作的成就20%取决于智力, 80%取决于其情绪智力。对于动机的考察, 则是企业选拔管理人员的重要考察内容, 包括对成就动机、权力动机、亲和动机的考察, 这是由著名动机心理学家麦克里兰提出来的。非智力因素还包括气质、个性、人格、综合素质等。有效的预测因素与工作绩效密切相关, 可以区分成绩优秀者与一般者, 并与任务情景联系, 具有动态变化的特点。

事实上, 世界上既没有十全十美的人才, 也没有一无是处的庸才。所谓的完美无缺的人, 只不过是二流角色, 才能越高的人, 其缺点也就越显著。因此, 在人员甄选的过程中, 有三点禁忌:

一是不要求全责备。不管任何人, 如何他所使用的都是没有弱点的人, 那么他所领导的机构, 最多也只是一个平凡的机构。所谓完美无缺的人, 实际上只不过是二等角色。才干越高的人, 其缺点也越显著。有成效的人员甄选, 在用人的原则上, 只是寻求有某一方面特长的人, 而不是在各方面都很在行或大致上过得去的人。知人用人, 使他能在工作中发挥才能, 这是理所当然的。因为所谓的“完人”或者“成熟的个性”, 其含义实际上都只不过是忽视了人的最特殊的天赋, 我们不能要求一位物理学家在遗传学或心理学方面有同样杰出的成就。人的长处只能在某一个方面有所成就, 顶多是在极少的几个方面达到“卓越”的境地。

二是不限资历和年龄择人。荀子说:“对于那些有才能的人, 不应按照常规的升职次序提拔, 而应破格选用;对于那些软弱无能不称其职的人则要立即罢免;对于那些大奸大恶者, 无需再对他们进行教育感化, 立即得而诛之。”只有这样, 领导才能避免优劣混杂, 做到是非不乱。在事业上有所成就的人, 很少在人才选拔上论资排辈, 不少有远见的领导十分注意提拔年轻人, 从基层提拔有才之士。

三是不纠缠于细枝末节。处理事情的时候, 一味地强调细枝末节, 以偏盖全, 不会抓住要害问题去做工作, 没有重点, 头绪杂乱, 不知道从哪里下手做起才是正确的。因此, 无论是用人还是做事, 都应注重主流, 不要因为一点小事而妨碍了事业的发展。金无足赤, 人无完人, 企业要用的是一个人的才能, 不是他的过失, 那为什么还总把眼光盯在那过失上边呢?因此, 在人员甄选的过程中, 不要纠缠于细枝末节。

(二) 用人

其包含的内容非常之广泛, 包括如何将合适的人放在合适的位置上, 人员晋升、人员培训与开发、职业生涯管理等。这里重点对培训与开发工作进行阐述。

如果培训与开发可以提高组织的收益, 企业就会对员工进行培训与开发。在决定是否进行某项培训与开发活动时, 企业需要考虑以下三方面的因素:一, 培训与开发的支出;二, 员工参加培训与开发将会给组织带来的收益;三, 组织支付给员工的加薪, 因为员工通过培训与开发获得了提升。只有二-三大于一, 培训与开发才会提高组织的收益。培训与开发不是一项无回报的开支, 而是一种对人力资源的投资。然而在实际工作中, 管理层往往把资金、物质成本看得比智力成本更为重要, 会出现决策的误区。比如, 由于对人力资源投资的回报比其他类型的投资回报更难量化, 从而更容易遭到管理层的反对;由于培训与开发效果评估的滞后性等因素, 管理层更愿意投资到那些容易衡量或反馈时间短的培训与开发课程, 而不愿意做那些难于衡量或反馈周期长的培训与开发投资。

企业的竞争, 说到底就是人才的竞争。一个企业短暂的辉煌, 只能说明其不具有足以制胜的竞争力。只有拥有具有竞争力的人才, 企业才有竞争力。具有竞争力的人才, 靠培养、靠学习、靠机制, 并从学习中获取新知识、新信息、新技能, 有了人才, 企业才能具有真正的竞争力。

例如在中海油某公司, 在企业内部大力倡导学习型组织活动, 通过建立和完善切合企业和员工发展需求的培训体系, 使一批人才脱颖而出, 增强了企业发展的后劲, 同时提升了员工的个人素养。学习使企业充满活力。该企业的培训体系由定期学习机制、“量体裁衣”式的年度培训及“民间组织”兴趣小组三部分组成, 针对性强且易于操作。以“传、帮、带”为核心的传统“师带徒”培训在该体系中占据核心位置, 并得到继承和发扬。同时, 在培训中, 公司十分注重进一步强化对企业文化的培育, 使企业理念得到传承。

培训和开发活动, 是人力资源管理的重要组成部分, 是维持整个组织有效运转的必要手段。及时地、连续性地、有计划地培训和开发组织内部的人力资源, 是保持和增进组织活力的有效的途径。

(三) 留人

国际上有一条公认的管理定律, 叫做“二八定律“, 它适用于人力资源结构。一个企业, 无论规模大小, 常常是20%的人完成了80%的工作任务。企业必须时刻关注这20%的骨干力量, 并不断地加以培养和激励, 来带动企业另外80%的员工。通常来说, 企业留人一般都用待遇留人的办法, 但只要竞争对手开出的薪酬更高, 给出的待遇更优厚, 就足以挖你的墙脚;靠情感留人, 但情感不断变化;靠事业留人, 有些员工会觉得与其跟老板干, 不如自己创一番事业。总而言之, “待遇留人、感情留人、事业留人”这些办法总是有限, 不能解决根本问题。由于在不同文化背景下成长起来的人, 有不同的价值取向, 有不同的思维方法, 有不同的行为习惯, 难免各打各的小算盘。所以, 企业要确定一个共同目标, 明确一个宗旨和价值观。这是留住人才的根本方法。例如曾先后在四通、华为担任过高层以领导的李玉琢, 在《我与商业领袖的合作与冲突》一书中, 谈到自己的感悟:“‘做中国的IBM’和‘我们大家共同来努力干一番事业’曾将无数人才从四面八方集合到四通的旗帜下, 人们在四通宏伟目标的激励下, 充满了创业的热情, 几乎没有谁计划过什么。”然而, 到了90年代初, 四通公司第二代领导人为了配合股份制改造, 开始提倡“打工意识”, 甚至在公司内部组织了关于“打工意识”的大辩论, 将员工们的思想搞乱了。四通公司后来的败落, 固然有经营决策失误的原因, 但归根到底, 还是因为企业缺少一个能够凝聚人心的宗旨, 或者员工没有真正完全认同公司的宗旨。在缺乏精神纽带的情况下, 企业只是一个利益共同体。只有以共同的事业为纽带, 以美好的愿景来感召, 才能将员工组织起来、凝聚起来, 也才能将对企业发展有用的人才留住。

战略性人力资源管理对人力资源专业队伍有着较高的要求, 因此, 需要对人力资源部门进行合理的定位, 明确界定人力资源部门的职责和职权。同时, 由于战略性人力资源管理是一个庞大的系统, 要保证这个系统能够得到正常运行还需要建立一个与之相适应的基础管理体系, 包括通过建立人力资源管理信息系统高效为各项人力资源管理活动提供客观的信息, 开展日常的事务性工作保证人力资源管理体系的有效运行。

人力资源的战略性管理 篇8

关键词:人力资源;战略;发展

人力资源从产生至今,经过近一个世纪的发展,早已超越了原来仅对培训、选拔、绩效管理、薪酬设计的单个功能的人事管理、分析,演化成为目前为保持组织持久竞争力而进行的一种开发人的“活的资源”的管理体系,无论是从观念还是实践活动方面都表面出战略性特征,这就是目前越来越受到现代企业关注的“战略性人力资源管理”。对战略性人力资源管理的研究始于20世纪80年代中期,当时的研究者们是想站在更高的角度考虑人力资源管理对整个企业绩效的影响。德文娜、冯布伦和迪奇于1984年发表的文章《人力资源的管理:一种战略观》标志着战略性人力资源管理的开端,掀开了探索人力资源管理、增强企业竞争优势的途径与方法的新篇章,人们对人力资源管理在提高企业绩效中所扮演的战略角色的关注兴趣迅猛增长。

笔者从事人力资源管理6年,在实际工作中越发感觉实施战略性人力资源管理将是促进企业管理上档升级的一项刻不容缓的工作。

一、战略性人力资源管理的产生背景

战略性人力资源管理(Strategic Human Resource Management,SHRM)是战略管理理论与人力资源管理理论共同发展的结果。战略一词来自希腊语中的Strategos,是一个军事术语,指的是在一场战争或者战斗背后所隐含的宏伟构想。战略管理一般被定义为是将组织的主要目标、政策和行为顺序整合为一个具有内在有机联系的整体的模式或规划。战略管理理论是解释组织的成功与失败,追求对组织的成功与失败进行预测的科学,最大目的是明确为什么在同一市场的竞争中某些企业能够长期保持竞争优势,并分析这些竞争优势的来源,探讨的是增强组织竞争优势的途径或规律。

20世纪80年代,战略管理理论的第四代资源说开始流行,其核心是将企业的竞争能力由外部环境来源转向企业内部资源确定。20世纪90年代初,在彭罗斯、沃纳等多名学者的研究成果基础之上,研究者们提出了著名的论断:企业核心能力是企业持续竞争优势之源。审视企业内部的资源,研究者们发现组织中的人力资源管理满足企业优势资源的价值、稀缺性、不可模仿性和不可替代性等四个特点。资源观的提出使得人的因素从幕后走向了前台,为人力资源管理从微观到宏观面的发展提供了支持,这一观点的发展,显著地影响了战略管理和人力资源管理两个领域,架起了两个领域之间的桥梁。

战略管理理论的发展为解释人力资源管理的组织贡献提供了理论平台。研究者们发现,只有当人力资源管理与组织的战略实施系统配合得天衣无缝时,人力资源才能显示出其价值。

二、战略性人力资源管理的体系

对人力资源进行战略性管理是企业战略不可或缺的有机组织部分,包括了企业通过人力达到组织目标的各个方面。由于人力资本是获取竞争优势的主要资源,战略也需要人来执行,所以最高管理层在开发战略时必须认真考虑人的因素。战略性人力资源管理将组织的注意力集中于:改变结构和文化,组织绩效和业绩,特殊能力的开发,以及管理变革。它的目的是:通过确保组织获取具有良好技能和良好激励的員工,使组织获得持续的竞争优势,从而形成组织的战略能力,依靠人们实现战略目标和依靠核心人力资源建立竞争优势。

战略性人力资源管理是一个有机的体系,由战略性人力资源管理理念、战略性人力资源规划、战略性人力资源管理核心职能和战略性人力资源管理平台四部分组成。

(一)战略性人力资源管理理念是灵魂,其核心是以人为本,以此来指导整个人力资源管理体系的建设

战略性人力资源管理理念视人力为资源,认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的,企业鼓励员工不断的提高职业能力以增强企业的核心竞争力,而重视人的职业能力必须先重视人本身,把人力提升到了资本的高度。企业应该为员工提供一个有利于价值发挥的公平环境,保证员工在充分的授权内开展自己的工作,并通过制定科学有效的激励机制来调动员工的积极性,激发员工在实现自我价值的基础上为企业创造价值。

(二)战略性人力资源规划是航标,其核心是实现人和战略的匹配,指明人力资源管理体系构建的方向

战略性人力资源管理规划,吸取了现代企业战略管理研究和战略管理实践的重要成果,遵循战略管理的理论框架,高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中,同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。在对内外部环境理性分析的基础上,明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足,清晰地勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制,并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系,从而形成一个完整的人力资源战略系统。

(三)战略性人力资源核心职能是手段,其核心是打造战略所需的人力资源队伍,依此确保理念和规划在人力资源管理工作中得以实现

战略性人力资源管理核心职能包括四个方面职能。一是人力资源配置,其核心任务就是要基于企业的战略目标来配置所需的人力资源,引进满足战略要求的人力资源,输出不满足企业需要的人员,通过人力资源动态配置实现人力资源的合理流动。二是人力资源开发,其核心任务是对企业现有人力资源进行系统的开发和培养,从素质和质量上保证满足企业战略的需要。三是人力资源评价,其核心任务是对企业员工的素质能力和绩效表现进行客观的评价,一方面保证企业的战略目标与员工个人绩效得到有效结合;另一方面为企业对员工激励和职业发展提供可靠的决策依据。四是人力资源激励,其核心任务是依据企业战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励,通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能,在为企业创造价值的基础上实现自己的价值。

企业通过实现上述四项职能,可以构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制。

(四)战略性人力资源管理平台是基础,其核心是构建战略性人力资源管理的基础,在此基础之上才能构建和完善战略性人力资源管理职能

战略性人力资源管理平台包括四个方面。一是人力资源专业队伍,它是构建战略性人力资源管理体系的重要保障。战略性人力资源管理对人力资源专业队伍有着较高的要求,不仅明确界定人力资源管理部门的定位、定职、定责,也对主管高层领导提出了明确要求,旨在从各个方面保证人力资源专业队伍能成为构建战略性人力资源管理的人力基础。二是人力资源组织环境,它是构建战略性人力资源管理体系的重要外部条件。要求从企业战略出发,设计出一套适合企业战略需要的组织结构,并细化每个职位的设置,并根据企业外部环境进行优化,为企业构建战略性人力资源体系提供相应的组织环境。三是人力资源专业化建设,它是构建战略性人力资源管理体系的专业保障。人力资源的专业化建设内容包括:组织系统的岗位分析以明确每个岗位的工作职责、工作职权、工作条件和任职资格;根据企业业务和职位特征设定相应的定员标准;组织系统的岗位评价,作为制定薪酬序列的重要依据;根据企业战略需要和岗位类别开发出相应的素质和能力模型。四是人力资源基础建设,它是战略性人力资源管理体系正常运行的基本保障。这就需要通过建立人力资源管理信息系统高效为各项人力资源管理活动提供客观的信息,开展日常的事务性工作保证人力资源管理体系的有效运行。

企业通过上述四个平台,可以为构建战略性人力资源管理体系提供相应的组织保证和专业能力。

三、战略性人力资源管理的作用

战略性人力资源管理对企业的作用主要表现在以下几个方面:一是对达成企业的战略和目标提供支持,确保所有的人力资源活动都产生附加值。二是加强文化管理,释放并开发人的内在能力。三是开发流程使员工的贡献达到最大,对那些具有潜力的员工,在他们的职业生涯早期就该对他们进行组织和管理方面的远景规划。四是在全企业范围内,使每一个人的持续学习和发展成为其工作生活的重要内容。五是设计、执行和管理各种系统,提供特殊的技能培训,以确保员工学到相关的经验。六是通过专家招聘、开发和培训员工,使他们具有应对变化环境的技能和态度。七是管理一个不断增长的多种职业生涯模式、多种职业追求的员工队伍。

四、战略性人力资源管理的障碍

尽管战略性人力资源管理对企业而言意义重大,但在现实中许多企业在采用战略方法进行人力资源管理的过程中困难重重。其中的障碍主要表现为以下六个方面。

第一,大多数企业追求短期利益,专注于眼前的工作绩效,关注每个季度的短期财务指标,投资者也期望看到自己的财富每个季度都在增长。而人力资源的投资所获得的回报是一种滞后指标,这种投入的回报往往会在未来的3-5年才有可能表现出来。所以目前大多数企业并不愿意采用战略的观点对待人的问题。

第二,目前,企业中人力资源管理人员所接受的一般管理培训通常不足以使他们理解整个企业的战略,也不足以理解企业所面临的财务、运营以及市场等方面的问题和挑战,再加上他们一般并没有进入企业的决策层,所以进行战略思考的能力很弱,对其他职能人员的影响力也很有限。

第三,大多数部门管理者只了解传统的人力资源工作或操作职能,将人力资源部门看做是与其业务工作没有关系的官僚机构,更多地将人力资源部门当作敌手而不是同盟,认为人力资源管理的任务增加了管理工作,耽误了他们的本职工作。

第四,职能管理人员对技术问题的关注多于对人力资源管理问题的关注,他们很少将自己作为人力资源管理者对待。事实上,任何对员工的绩效负有责任的人都是人力资源经理,人力资源职能人员只是为协调员工关系提供内部支持或帮助。

第五,人力资源管理活动的成果难以量化。由于竞争压力,企业常常以利润为导向,而人力资源管理活动的效果很难用直接的数量方法来计量,例如培训、团队建设等对组织的战略贡献都很难用数量化的指标来衡量,所以人力资源计划一般不太容易获得组织的重视与资源支持。

第六,由于战略性人力资源管理可能引发变革,因此会受到传统的抵制。采取战略性人力资源管理的方法意味着对一系列工作实施重大变革,包括工作的组织方式,员工雇用、培训及开发方式,工作绩效测量方式,员工薪酬的给付方式等等。这些都会引起那些因循习惯,希望维持现状,特别是年长的员工或技能较少的人员的反对。

总之,战略性人力资源管理的实施所面临的障碍大部分根植于企业的文化、历史、价值观以及管理规则可能成为实施战略性人力资源管理的阻力。

五、战略性人力资源管理与传统的人力资源管理

战略性人力资源管理与传统的人力资源管理在许多方式上有根本的區别,传统的人力资源管理只是在观念上转变为把员工视为企业最有价值的资源和资产,不是被管理和控制的工具,强调了尽量满足员工的各种需要,进而充分发挥其主动性和积极性。这种传统的人力资源管理的主要特点就是:一方面,其并不直接参与企业的战略决策;另一方面,其与诸如营销、财务、生产、研发等部门仍处于相对较为隔离的状态。战略性人力资源管理与传统的人力资源管理相比,在管理理念、管理内容、管理形式、管理方式等各个领域有了“质”的飞跃。其最大的区别就在于:在战略性人力资源管理中,人力资源管理部门能够直接参与企业的战略决策,在明确的企业战略前提下,与其他部门协调合作,针对企业内部和外部环境制定策略,共同实现企业的战略目标。

当今企业之间的竞争,归根到底是企业人才的竞争。在日趋激烈的竞争环境中,企业如何根据发展战略进行合理的人力资源配置,如何根据发展战略进行科学的人力资源开发,如何根据发展战略实现有效的人力资源激励,对企业经营管理至关重要。因此,科学的、有效的战略性人力资源管理有利于企业核心竞争力的培养,有利于企业战略目标的达成,有利于企业可持续发展的实现。