管理学与人力资源管理

管理学与人力资源管理

管理学与人力资源管理 篇1

所谓人力资源开发与管理指的是为实现组织的战略目标，运用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源进行整合、调控及开发，并给予他们报偿，对其进行有效的开发利用。这个定义所揭示的人力资源开发与管理的内涵有如下几点：

第一，从开发的角度看，它不仅包括人力资源的智力开发，也包括人的思想文化素质和道德觉悟的提高；不仅包括人的现有能力的充分发挥也包括人的潜力的有效挖掘。

第二，从利用的角度看，它包括对人力资源的发现、鉴别、选择、分配和合理使用。

第三，从管理的角度看，它既包括人力资源的预测与规划，也包括人力资源的组织和培训。人力资源管理将成为现代管理的核心。

结合实际来谈谈人力资源与开发。当代大学生人生价值观其主流是好的、积极向上的。大学生的绝大多数能够认识到人的价值不仅包括社会对个人的尊重和满足，还包括个人对社会的责任和贡献。人是自然性和社会性的统一。社会性是人与动物的本质区别。人的社会性就决定了人与社会的各种关系，人不可能脱离社会独立地存在，在贡献和索取中，人完成了社会性的使命。但是当前我国正处于社会主义初级阶段，正处于发展社会主义市场经济的起步阶段，各项法律、法规等还不健全，加之各种不良思潮的冲击，使部分大学生的人生价值观向“自我”倾斜，个人主义现象严重，被“金钱”扭曲，出现了“功利化”、“多元化”的倾向，对其人生价值观产生了严重的不良影响。因此，人力资源与管理，尤其是对自身的人力资源与管理就显得尤为重要了。

其实,自从收到录取通知书的时候，我就开始憧憬大学生活。不过，那时的我还不知道大学究竟会过怎样一种生活，只是把轻松二字摆在了概念的第一位。

因为在我看来，大学生活一定要比高三轻松多了。

后来，在开学之初听讲座时，对大学才算有了一个比较明确的认识，知道了大学是人力社会的动力站，是传授和发展知识的地方，是培养人才的地方。在后来，在经历过一个学期的学习后，我对大学生活的认识也有了改变。我发现大学生活并不是轻松二字所能概括的，或者应该说轻松二字只适用于在作业少这一层面。其实，大学生活应该用丰富多彩来形容，我们可以投身入学生会或者各种社团之中，也可以竞选干部，从而来尽情展示自己的才华。另一方面，我们有了更多的时间来自己安排，因此，我们便应该与此同时多出一份自觉，自主学习，让知识与经验同时充实我们的大脑。

在我看来，对自身的人力资源与管理，就是对自己要有一个正确的认识，知道自己的优、缺点和今后的理想与目标，并且要不断填充自己，提高自己的素质与修养。

在当今社会，企业所需的是能力型人才，单单只有成绩已经是远远不够了。人力资源的竞争正逐步由学历本位向能力本位转变。知识经济时代的特点对人类的生活、学习、工作方式都产生了重要的影响，一次性学习终身受用的传统观念和相应的学习、生活模式已经过时，终身学习的理念已逐步被教育和社会各界接受。新的时代特征对人才发展提出了新的要求，即不仅要学会学习大量的高新尖知识，更要具备极强的创新意识及知识运用于实践的能力。同时，对团队合作能力、组织协调能力等专业知识技能以外的能力也有了较高的要求。可见，能力培养成为当今世界教育发展的趋势，高等教育己经不能仅仅局限于传授知识，更要重视对学生走向社会后所需要的各种能力的培养。

下面我来谈谈我的自我认识：我是一个安于现状的人，没有什么特喜欢、特别不能放弃的东西。我又有些懦弱，不太敢于表达自己的看法，因而听得多说的少，使自己有了很充足的透明感。当然，除了这些我发现的缺点以外，我也有自己认为还不错的地方，比如我很有场合观念、有辈分等级的概念，和同学相处融洽，做事细心，善于观察身边的事物等等。在我的生活中，我对好多东西都觉得我所谓，可有可无。然而，就是因为这样，我就更应该对自身做一个合理的人力

资源管理。因为生活不能无所谓，更不是什么可有可无的东西。生活在这个世界、这个社会，给自己一个合理的定位，对自己有一个很好的认识，从而对自己做出合理的能力管理，才会拥有一个好而精彩的人生。

而应为我所学的专业是*******，而老师说有20%的学生毕业后都去**工作了，而**的工作又是我所喜欢的，所以我的目标就是进入**。的确，我有我的不足，但我也有我得优点。我相信，经过我不断的努力，经过我对自身人力资源的合理管理，我一定能够有所作为、赢得成绩、收获成功的。

管理学与人力资源管理 篇2

关键词：薪酬管理,人力资源管理,激励制度,考核制度

随着市场经济的快速发展,企业人力资源管理作用越来越突出,薪酬不再只是人力成本的单向性支出,而是一种双向受益投资。企业薪酬管理主要就是根据员工付出及其创造的价值,以薪酬方式回报给员工,以此达到企业与员工的双赢。[1]人力资源作为企业参加市场竞争的核心力量,强化人力资源管理,可以最大限度地调动人力作用,实现企业经济效益最大化,对提高企业市场竞争力具有十分积极的意义。

1 薪酬管理内容及必要性

1.1 薪酬管理内容

企业薪酬指的就是以货币为主要形式的回报,和员工付出及其创造价值呈现正相关。员工创造价值越大,薪酬也就越高,相反就会较低。[2]企业薪酬内容主要包括以下几点:

一是基本薪酬。基本薪酬又称之为基本薪资,主要就是按照员工承担以及完成的工作内容,或员工具备完成工作的技能的一种稳定性回报。基本薪酬具有基准性、固定性、常规性等特点,是员工收入的主要部分,也是其他薪酬计算的基础与前提。二是奖励薪酬。奖励薪酬又称之为奖金,是员工对工作超履职标准努力及贡献所给予的经济补偿。奖励薪酬具有补充性、浮动性、针对性、非常规性等特点,主要用于补充基本薪酬制度的缺陷,可以显著调动员工工作的积极性与自主性。三是福利薪酬。福利薪酬又称之为间接薪酬,是企业员工享有的自我发展、自我充实等所需的服务或者薪酬,也是企业为员工提供的一种经济保障,其费用全部或者部分由企业承担。福利薪酬具有多样性、辅助性等特点,是企业对员工关心的主要表现。其中养老保险尤为受重视,并且也是当今社会的热点话题。针对广东省养老保险情况而言,省人力资源与社会保障厅提出:广东省将会根据在岗职工工资增长与物价指数的变动,稳步提高城镇职工养老保险待遇水平。

1.2 薪酬管理必要性

企业落实薪酬管理的必要性主要体现在以下方面:

一是有助于提升劳动生产率。在企业薪酬管理中,借助物质机制、团队机制、精神机制的综合展开,尽可能满足员工的合理需求,进而调动员工工作的积极性与创造性,全面提升劳动生产率,提高企业经济效益。[3]二是有助于增强企业人力资源配置的整合。在企业中落实薪酬管理,是吸引人才、挖掘人才、留住人才的重要手段,对人力资源的开发与管理有着十分积极的作用,必须予以重视。三是有助于促进企业的健康、可持续发展。随着市场竞争的日益激烈,企业要想得以生存与发展,就要树立以人为本的理念,强化薪酬管理,满足员工的合理需求,进而促进企业的长远、稳定发展,实现企业和员工的共赢。

2 薪酬管理与人力资源管理的关系

2.1 薪酬管理与人力资源规划

人力资源规划指的就是根据企业或其他组织的发展目标、发展战略、内外环境变化,对企业人力资源进行合理、科学的分析,并且结合分析结果,制定符合市场发展的方案与策略,以此确保企业或组织可以在恰当的时机,在各工作岗位上实现人员的最好安置,以此提高企业的生产效益。在人力资源规划工作中,其核心内容就是工作分析和职位评价。不同工作岗位要求人员具备不同的技能与能力,在技能与能力差异的情况下,便可形成技能薪酬体系、能力薪酬体系,所以,人力资源规划是否合理与薪酬管理是否可以有效执行有着直接的关系。

2.2 薪酬管理与工作分析

在企业生产经营中,薪酬设置基础就是工作分析,而工作分析是相对于职责工作制而展开的,在构建内部公平薪酬体系的前提下,对各工作岗位的工作予以全面分析,并且编制相应的职责说明书,以此为薪酬设置提供可靠依据。在此过程中,工作评价信息并不是凭空想象的,其主要是依据工作岗位说明书而来。

2.3 薪酬管理与员工招聘、培训

薪酬管理与员工招聘、培训有着相辅相成的关系,其主要体现在两个方面:一是薪酬多少对应聘人员有着直接的影响。通常情况下,如果企业薪酬较多,就会吸引更多的优秀人才,此时,企业选拔标准也会有所提高,进而为企业招聘一些高水平、高素质的人才。二是在员工培训中,薪酬管理也发挥着十分重要的作用,必须予以高度重视。

2.4 薪酬管理与招聘录用

在企业生产经营中,不管是对企业人才招聘,还是企业人才录用,薪酬管理工作均发挥着十分重要的作用。从员工角度分析,薪酬多少是其决定是否留下的重要所在,薪酬较多更利于企业吸引更有实力的人才。[4]除此之外,招聘录用对薪酬管理也有着一定的影响。录用人员数量及结构对薪酬总额有着很大的影响。

3 完善各项管理制度,提升人力资源管理水平

3.1 完善薪酬管理制度

在企业生产经营管理中,薪酬管理制度是人力资源合理配置的基础,对制定合理、科学的管理措施有着积极意义。在制定薪酬管理制度的时候,一定要保证制度制定合理、科学,具有较强的市场竞争力,能够紧跟时代发展步伐。通过对人才市场与薪酬市场的深入研究与分析,制定科学、合理的薪酬管理制度,从而为企业招聘更多的具有高水平、高素质的人才。除此之外,企业一定要根据自身发展情况与发展目标,对薪酬制度、薪酬组成、工作水平进行合理调整,健全相关的奖惩制度,进一步调动工作人员的积极性与主动性,从而有效提高企业人力资源管理水平,增强企业市场竞争力。

3.2 完善激励制度

针对任何企业而言,构建一个完善、合理的激励制度均是十分重要的,其能够最大限度地挖掘企业员工潜力,增强员工工作的热情与积极性,从而为企业创造更多的经济效益。在建立激励制度的时候,一定要对企业的各个方面进行充分考虑,如员工精力成本、时间成本等,只有对各影响因素进行充分考虑,才能够真正实现激励员工的作用,实现企业的预期发展目标。

3.3 完善绩效考核制度

在企业生产经营中,怎样才可以留住高水平、高素质的人才,淘汰能力较差的员工,就要依靠绩效考核制度,根据企业每个工作岗位的工作内容、性质、职权、责任等制定绩效考核标准,展开相应的考核,进而从根本上激发员工工作热情与积极性,挖掘员工潜力,通过定期或者不定期的工作考评,激励员工进行不断地学习,从而有效提高员工的工作技能。[5]比如,在某企业实际工作中,为了落实对内公平的原则,开始实施岗位工资制。根据企业各工作岗位的工作内容、性质等制定绩效考核标准,并且展开定期考核,从而合理设定员工薪酬。除此之外,在绩效考核之后,需要适当调整员工的工作岗位,此时就要对员工薪酬进行重新设定,明确工作职责,以免出现工作懈怠的现象。在此过程中,一定要对员工能力与职责予以重新评估,制定合理的薪酬方案,充分调动员工工作的积极性与热情。

4 结论

综上所述,在企业人力资源管理中,薪酬管理是一个非常重要的组成部分,与人力资源管理有着十分密切的关系,两者之间是互相制约、互相联系的关系,所以,要想完善薪酬管理工作,就要重视其和人力资源管理的配合,只有这样,才可以保证薪酬管理工作的全面落实,并且充分发挥其作用,为企业的健康、可持续发展提供可靠保障。

参考文献

[1]刘羽.试论薪酬管理与人力资源管理的关系[J].城市建设理论研究:电子版,2015(22):10397-10398.

[2]姚文霞.试析薪酬管理在人力资源管理中的作用[J].人力资源管理,2015(8):141.

[3]李萍.薪酬管理对人力资源管理的作用及实践探究[J].企业技术开发(下半月),2014(20):143-144.

[4]田金凤.浅谈薪酬管理在企业人力资源管理中的应用[J].现代经济信息,2014(9):44.

管理学与人力资源管理 篇3

关键词:企业绩效管理;人力资源管理;管理责任

企业的绩效管理体系应是企业对其战略目标的实现过程进行控制的一种重要机制,它可以为人力资源管理部门制定人力资源政策和进行人力资源决策提供重要依据。一个企业如果缺乏有效的绩效管理体系,就难于保证企业战略目标的达成以及生产经营活动的顺利进行。

一、绩效管理与人力资源管理环节的关系

(一)绩效管理与组织职能保障

人力资源部门和各直线部门要共同承担绩效管理的工作。组织缺位将导致绩效管理的效用不能充分发挥,同时,组织职能不足,难以形成一个良性循环,无法为公司发展提供有力的支持。

(二)绩效管理与人力资源战略和规划

企业应该根据人力资源战略和目标进行人力资源的系统规划,绩效管理将成为人力资源战略和规划中不可或缺的重要组成部分。如果绩效管理的理念或方法严重滞后,没有从战略的高度看待人力资源问题,人力资源将还停留在简单的人事管理上。同时,企业不能根据外部环境和发展战略的变化制定相应的绩效管理体系,企业目标的实现将出现难于克服的障碍。

(三)绩效管理与工作分析

工作分析是绩效管理的重要基础,它是针对某些特定的工作、岗位做出明确规定,并确定完成这一工作所需的知识技能等资格条件的过程。一个好的绩效管理体系离不开工作分析,企业忽视了针对各个岗位的工作分析,就无法为有效的绩效管理创造基础条件。

(四)绩效管理与薪酬管理

绩效是决定薪酬的一个重要因素,如何建立绩效管理和薪酬之间的联系是难点和关键所在。实践告诉我们,绩效结果应用于员工薪酬的岗位级别划分,同时通过一定的时间跨度与薪酬挂钩,既可以促进员工改善工作,提高或保持较好的绩效,又可以减弱员工将绩效换算成工作的想法,使绩效管理真正做到与薪酬管理相一致的目的,也是绩效管理系统成功的关键。

(五)绩效管理于人员招聘选拔

在人员招聘过程中,或对人员进行开发的过程中,通常采用各种人才测评手段,这些人才测评方法主要针对的是人的“潜能”部分所进行的,侧重考察人的一些潜在的能力倾向或性格与行为风格特征,以此推断人在未来的情境中可能表现出来的行为特征。而绩效考核则是对人的“显质”的评估,侧重考察人们已经表现出来的业绩和行为,是对人的过去表现的评估。尽管两者有时会采用表面上相似的手段,但目的有所不同。为了对一个人进行全面了解,这两种评估手段可以相辅相成,共同提供个体特征的信息。

(六)绩效管理与培训管理

绩效结果在员工培训管理的运用主要侧重于培训需求分析和培训规划。培训需求分析通常采用一种有效的方法——绩效差距分析法,也叫问题分析法,就是将绩效结果与绩效的标准和目标进行对比,分析其间存在差距的原因,然后进一步分析知识、能力和行为改善方面存在的差距程度,最后确定培训的具体选择。现代培训需求的分析重点是考察未来组织战略目标和绩效需求与现实绩效结果之间的差距,因此,绩效差距分析将组织战略目标、绩效结果、员工培训三者紧密结合起来。根据绩效差距分析,即可制定出详细的培训规划,针对不同情况采取不同的培训方法和培训内容。

(七)绩效管理与人力资源激励

企业的人力资源激励机制必须有赖于绩效管理的成果,人力资源激励已成为绩效管理重要的组成部分和目标。目前制约企业人力资源激励的主要因素有两方面,一是企业的激励手段单一,无法对员工形成有针对性的激励;二是企业激励机制不合理导致员工产生不公平心理。因此,现代企业必须形成绩效结果与激励机制互为因果的关系,并以此融入企业文化之中。

(八)绩效管理与员工职业生涯管理

员工职业生涯是企业绩效管理的重要目标,绩效管理的目标应以人为本,以员工职业生涯发展作为企业绩效管理的终极目标,必将带来管理效率和员工效率的双丰收,在辅助员工实现个人目标的同时,也营造一种以人为本的企业文化,最终带来组织绩效的提高和组织目标的实现。

二、绩效管理的管理责任

(一)组织的管理责任

企业的总体目标被分解到组织中的各个部门,个人目标的达成构成了部门目标的达成,企业的整体目标是由各个组织单元以及每个员工的绩效来支持的。人力资源部门是企业中最重要的绩效管理部门,它是绩效管理的启动者和发动者,是企业绩效管理体系的计划、设计和制定部门,在整个绩效管理中负有主要的监管责任,要参与企业绩效管理的全过程,同时也要对企业的绩效管理做出整体评价,同时,人力资源部门自身也有绩效管理实施的责任和义务。

人力资源部门对企业绩效管理主要承担如下责任:一是在绩效管理系统的建立和实施过程方面,必须从企业目标角度决定绩效管理的政策,指引绩效管理的方向;二是负责企业人员招募、培养和岗位配置。就企业的长期目标、短期目标和基本价值理念与企业员工实现有效沟通,及时了解并掌握员工在工作中的变化,进行人性化的动态管理,为员工分别提供个性化的发展机会;三是在企业员工的提升方面,按照绩效管理的要求,及时发现优秀员工、发现人才,建立企业重要岗位的梯次人才接替队伍;四是在企业劳动关系方面,负责进行企业管理人员和员工的人事档案、劳动合同管理,对所有员工进行动态管理,适时进行员工的培训和开发计划,并与其他部门配合共同完成及实施;五是在员工的工作能力认定方面,严格按照绩效管理的考评结果,正确使用绩效考评的数据和信息;六是负责管理并组织实施企业员工的业绩考核工作,按照绩效管理的结果,提供各类人力资源数据统计及分析总结,并且为企业的高层决策者提出人力资源管理方面的决策和制度建议。

(二)其他部门的绩效管理责任

除了人力资源部门的其他部门,在组织目标分解和组织文化沟通的过程中往往起到承上启下的作用,也是绩效管理中的重要枢纽。在企业绩效管理中的管理责任实质上就是如何配合人力资源部门进行正确的绩效管理活动。其管理责任主要有以下几点:一是要正确地把握绩效管理的内涵,让员工正确地了解和理解绩效管理,从而有效的贯彻实施绩效管理;二是必须做好工作目标的分解,明确员工完成的工作职责,让所属员工接受各自的工作目标,以明确的条款说明“工作完成的好”的标准;三是必须准确把握考评指标,并以此与所属员工的工作有效性结合起来,这样才能够促进员工之间和上下级之间的合作精神,才能够维持、完善和提高员工的绩效,增强员工的工作满意度和工作积极性。

(三)部门各类人员的管理责任

部门经理或主管的管理责任。作为实施绩效管理的主体,部门经理或主管起着桥梁的作用,上对企业的绩效管理体系负责,下对下属员工的绩效提高负责。不同层次的部门经理或主管对员工进行管理和考评,都是考评中员工绩效管理的主导者和最主要的考评者。其主要责任:一是必须负责下属(被考评者)工作目标的设定,并且要进行员工工作的组织和管理,对员工进行必要的工作训练和指导;二是必须按照企业的绩效管理政策,做好员工绩效管理指标标准、程序等工作的宣传、辅导、解释和制定工作的责任。同时,应该恰当地、合理地进行员工工作进度的安排,帮助员工提高工作绩效;三是必须负有让下属充分发挥其知识和技能的责任;四是必须负有解决绩效管理矛盾的责任和能力;五是按照现代绩效管理的要求,部门经理或主管还必须充当好四个角色:员工的合作伙伴的角色、员工绩效辅导员的角色、绩效纪录员的角色以及绩效管理专家的角色。

(四)员工在绩效管理过程中的管理责任

作为被考评者的员工,在企业的绩效管理过程中不应该处于完全被动的地位,他们对企业绩效管理系统的有效性也负有管理责任:

一是在日常工作中,员工应该从绩效考评中获得能够使自己正确从事工作的信息,应该准确知道自己应该做什么,应该做得多好,应该在什么时候完成工作,应该从绩效管理过程中正确判定自己工作行为的有效性,应该能够愉快地接受管理者帮助自己提高工作绩效的行为和手段。

二是在企业的绩效管理过程中,员工认为企业需要改进的方面,应该主动配合主管进行个人目标和部门目标的沟通,积极阐述自己的观点,利用不同的方法使主管注意并接纳自己的观点和建议,使主管能够充分相信分配给自己的工作任务自己能够胜任。

三是为使企业绩效管理步入科学化、规范化,员工有责任自动发表对绩效标准的建议和看法,将自己对绩效指标的理解利用面谈机会,参与到影响绩效的决定之中。完善和提高绩效管理的水平也是每个员工必要的责任。

四是员工应该感到绩效考评帮助自己成长和发展,员工的知识和技能就是绩效管理的过程中得到体现的,员工的职业生涯发展计划或职业生涯阶梯计划也是在绩效管理的过程中进行制定和提高的。只有员工在绩效管理中得到尊重和认可,才能够最终提高员工工作的满意度。

三、目前企业绩效管理存在的主要问题

现代许多企业在实施绩效管理的过程中存在的问题和不足,一方面使在绩效管理认识环节上存在误区,更多的方面是在实际操作中存在不少问题,集中表现在绩效考评环节。主要有以下几方面:

(一)绩效管理方案设计的非科学性

主要症状有:绩效管理方案表现为考评目的不明确;考评原则不一致甚至自相矛盾;绩效考评体系缺乏严肃性,任意更改。

(二)绩效管理与考评信息来源的单一性

最常见的就是绩效管理和考评往往是单一的上级对下属进行的,作为考评者的直接上司,其主观因素在很大程度上影响绩效考评结果,同时,考评者常常由于相关信息的缺欠而难于给出令人信服的考评意见,甚至会引发上下级关系的紧张和矛盾。

(三)绩效管理过程的形式化

形式化的结果就是无人真正对绩效考评结果进行认真和客观分析,没有真正利用绩效考评过程和考评结果来帮助员工在业绩、行为、能力、态度等方面得到切实提高。

(四)使用绩效管理新方法的盲目性

不少企业热衷于追捧国际上最新的绩效管理理念和方法,而不考虑该理论和方法对企业的实用性,其最终结果就是企业管理资源的浪费。

(五)对绩效管理考评结果的封闭性和结果资源的浪费

主要症状:一是绩效管理考评结果没有反馈机制;二是绩效管理的资源信息未能及时运用到企业的用人决策和员工的职业发展等人力资源管理活动中而造成浪费。

(六)考评者态度的极端性和特权性

极端性表现为绩效考评的过分宽容和过分严厉,这两种情况都使绩效管理失去意义。特权性表现为管理者往往借绩效管理之名反映自己的意志而缺乏公平公正。

(七)绩效考评方法的不适用性和指标选择的单调性

绩效管理有多种绩效考评方法和考评技术,每一种都有其适用性和优缺点,如何准确选择并组合考评技术与方法对绩效考评方案设计者提出了很高的要求。同时,在确定企业的关键业绩指标时过于格式化,最终必然导致方法的不适用性和指标选择的单调性,使绩效考评方法不具有针对性、指标不适合企业特征、考评结果失真等,难以获得员工的认可。

(八)绩效考评反馈面谈的缺位性

除了上述列举的主要问题和缺陷外,还有考评对象角度的片面性、考评结果确定的“权威性”、岗位分析的不规范性等问题。这些问题在不同程度地影响着企业管理水平和效果,严重妨碍和削弱了人力资源绩效管理的作用。

人力资源管理与现代企业经营管理 篇4

一、科学合理的组织架构

科学性指的是组织架构必须是与时俱进，符合现代管理理念的，而合理性指的是组织架构也必须与企业自身情况相结合。

企业的组织架构就如同房子的基本框架构，建房子前需要进行设计，需要哪些房间？这些房间的具体用途是什么？不同用途房间的位置、面积大小、以及建成后装修成什么效果。由于前期设计时的原因，在耗费了同样资金后建成的房子，后期使用起来的舒适性可能差别很大。

公司组织架构的设计我个人认为大致可分为四大块：生产部门（如制造分公司、工程项目部）、业务部门（如贸易分公司、经营部、销售科）、监督管理部门（如财务部、审计部、行政部、人力资源管理部、企业管理部、质量科）、专业支持性部门（如技术部、造价处、质安部、材料科、设备科等）。

从我们企业目前来看，监督管理部门缺失很大，不但是部门没有设立，行使相关职能的人员也没有设立。这就造成公司的监督管理职能没有发挥作用，各部门基本上自行其事。目前的很多监督管理职能其实是由公司领导班子在行使，但是这样的模式存在一定的缺陷。

企业任何形式的检查和考核，在具体执行前除了制定相应制度和标准外，将这些制度和标准让员工了解、认同、贯彻执行的培训环节也是非常关键的。领导班子本身耗费了很多时间精力在方案初稿、讨论修改上，方案真正确定后其实也就是参与的几个人比较清楚，之后领导根本没时间对员工进行培训，而培训的任务直接落到各部门负责人头上，有的部门可能组织学习一下，有的部门可能只是说大家有空自己看看学习学习，也可能有的部门员工啥也没有看到过。在后期的监督、检查中，领导显然没有多少时间去做，任务显然又落在各部门负责人头上，那么就是各部门报什么就是什么，不报就是没问题，但真的没问题吗？也许是，但也有可能根本就是没有任务检查，问题根本就没暴露。这样公司耗费大量时间制定的制度、标准、流程也就这样过了一圈，其实并没起到多大作用。

如果公司有这样的监督管理部门的话会是怎样一种情况呢？公司领导班子可以安排具体的监督管理职能部门做调查，拿出方案的初稿，开会讨论后修改，定稿后由监督管理职能部门组织培训、或者监督各部门自行组织培训，对培训效果统一组织考核，后期执行过程中监督管理部门再进行跟踪检查，监督实施情况、考核实施效果，拿出具体的奖惩建议。

这样一来，虽然看上去因为设置部门和人员增加了一定的成本，但是领导层有更多时间去管理公司其它事情，同时，员工技能和素质的提高和由此带来的效率的提高，企业面貌的改善，成本的节约和效益的增加其实会远远大于这些增加的成本。

即便成本是一样的。一个管理规范的企业带给员工的感觉，带给外部客户的印象会有很大的不同，由此产生的很多产值却是我们无法估算的。随着企业规模的扩大，科学管理的效果会不断体现；而管理的混乱则会导致企业无法扩大规模，无法快速成长，或者是盲目扩大规模后导致失败。

二、规范制度、优化流程

有情的领导、无情的管理、绝情的制度。

监督管理部门是制度制定、培训和监督落实的部门，制度的制定、修订完善、培训、执行。通过这一系列操作，可以是员工了解企业制度，从而执行公司制度。

具体流程的制作和不断优化，各部门内部工作流程、多部门协作工作流程、工作上报和审核工作流程。监督管理部门同样通过制定流程、培训、监督执行、不断改进，通过PDCA循环，使各项工作不断规范、标准化、提高效率、减少错误，从而最终增加企业效益。

三、人力资源管理

现代企业的竞争是人才的竞争。而人力资源工作的目标就是：人得其事，事得其人。也就是人才根据其能力得到合适的任用，各样的事情都有合适的人去做。具体到工作中人力资源工作做得专业与否，其实完全体现在各个环节中的小的细节中，可以说细节决定成败、细节产生差异、细节体现价值。

在招聘环节，人员使用部门根据实际需要向人力资源管理部门提出招聘要求，具体招多少人、什么岗位、具体要求都要详细，一旦公司领导批准，那么对于人力资源部门的要求就是：在规定时间内，不管你通过什么途径，把符合要求的人给招到位；而对于用人部门在招聘过程重要积极配合，不能说简历给你拿过去了，你看也不看就放在那里，没有意见和反馈拖着肯定不行，到底是人员不合要求还是什么意思？不要过了半个多月了，别人都工作了，你在通知人力资源部让通知面试，这样基本上就是这次招聘失败了，浪费了人力和财力；同样人力资源部通知过来面试，本来提前都协商好了的，结果面试部门根本没做准备或者本来的面试人突然说有事外出了，安排给一个没有任何准备的同事。

面试不仅是公司对应聘人员的一个考察，同时也是应聘人员对公司的一个考察，如果对方很重视，准备很充分，而你则没准备、接待不周到，人家到了没人接待，把人晾在一遍，通知对方早早来了，自己却在忙其他的，等到忙完了才招呼对方，或者双方正在谈，你却频繁有电话要接或者临时有事走开很长时间。这些都会给对方造成很不好的印象，或者就是你将公司的管理混乱直接暴露在了应聘人员的眼里。经过这样的面试结局可想而知，你觉得很优秀的人士，对方可能根本不再考虑你，等到你叹息错失了这样一个优秀人士的时候，你可能后悔当初应该好好准备、好好接待，但也有人此时还可能蒙在鼓里，不知道对方为什么不愿意和公司合作呢！另外，招聘过程中对公司的介绍、使用的表格和测试方法必须都是一致的，这样才能给对方留下良好印象，同时保证测试的公平性。

在员工的入职、转正和异动（转岗、晋升、离职）的环节，细节也将体现公司的专业化程度。入职时，员工的部门同事的介绍、工作的安排、办公地点的确认、办公用品的领用、转正时考核要求等等这些都是不可忽视的。因为试用期同样是一个双方互相考察的过程，如果企业不认真的话你能考查出来对方是否认真或者真实能力来吗？或者说对方准备的很充分，抱着很高的期望，但是进入公司后，同事没人介绍，谁也不认识，遇到困难不知道该找谁协调或者请教，或者没有自己的办公桌、办公用品，没有被安排具体工作，完全是一个打杂的，谁有事就叫，也不知道试用期结束时公司怎样考核自己试用期内表现。如果是这样一个状态，那么新入职员工会有多么的迷茫、失望和无奈，试用期开始就是对人力资源的浪费。新员工

怎么快速融入，怎样快速升任他的岗位呢？靠自学成才、自我定位吗？

转正环节，要有人告知具体手续怎么办理，需要填哪些材料，需要谁的审批。同时，与员工自身密切相关的户口、档案、社保关系、公积金等如何办理都要告知，并积极协助办理。而不是该转正了，没人吭声，到底是让转还是不让转？不让转的话就另外找工作，让转的话却没人告知，当事人问一项告知一项，给办理一项，没问的就没给办理。结果后来户口没法转了、社保转移麻烦了等等，搞得员工不仅对人力资源部门很不满意，同时也对公司很不满意。

同时员工的转岗、晋升手续办理都需要人力资源部门的积极引导，因为没有办过的话没有人会清楚，特别是公司也从来就没有对这项进行过培训。

员工离职时，能迅速办理的手续就迅速办理，一方面，这部分人员多在公司留一天就多一分隐患，另外，这边办完了对方也可以抓紧再找工作。你这边效率低给人家拖着，又不给人家发工资，又耽误人家找工作，人家能乐意吗？本来好合好散，结果整得对方三天两头闹，还在社会上散步谣言，直接影响公司声誉。好像你拖着不办有什么见不得人的目的是的。

员工考勤。公司部门众多，人员考勤全部由人力资源部门组织不太容易达到，但是做考勤的人尽量少这个原则必须遵循。无论是使用签到形式或各种打卡机也好，考勤尽量统一管理，像管理人员，一个大的办公地点的人员在一起统一考勤，如果需要请假，请假单必须当天或者提前一天、滞后一天经相关领导签字后交考勤人员，对于替代签到、替代打卡要明令禁止，一经发现严格处罚，请假条逾期补办的不予采用。考勤制度提前全员培训，尤其对负责考勤的员工要强化培训，以便能统一标准、严格执行。

薪酬。员工在企业上班所得大致可以分两大块：工资和福利。工资这块比较固定，而福利的内容却是包罗万象、五花八门。因此，企业薪酬体系直接反映这个企业的价值取向，反映企业的人才战略。我认为应该根据不同阶层的员工制定不同的薪酬战略，制定不同的薪酬方案，以求将薪酬对员工的激励作用最大化。

对于一般管理人员和技术工人，工资应该在薪酬中占到80%左右的比例，并且这个标准要高于行业平均水平才能对员工产生吸引力，剩余的20%可以由各种补贴，节日福利品、日常工作表现的奖惩等组成，主要告诉员工的信息就是：只要你将本职工作做好，该干的活干完了、干好了，你就能拿到这养家糊口的工资，其他的就不用多操心了。

对于中层管理人员，薪酬战略和薪酬方案则又不相同，因为这部分人员是公司的骨干，他们精通技术是某个领域的专家，负责公司某模块具体业务，除了带领部门员工完成公司布置的任务外，他们还承担了许多其它工作，比如部门日常管理、部门人才培养等。同时，他们的需求也发生了改变。因此，对于中层管理人员工资在薪酬中的比例应该在60%左右，话费补贴、车贴、旅游补贴、带薪休假、奖金等在薪酬中应该占到更高的比重。这样，薪酬激励才有作用，另外也与公司针对这部分员工的考核方案相吻合。

对于公司的高层管理者来讲，他们的主要工作就是决策，指明公司发展方向，制定发展战略，指导各部门组织实施，给下属提供人力、物力、财力支持，他们要对自己的决策带来的后果负责。公司高层的工资在薪酬中的比重占到30-40%左右，他们享受到更多的公司补贴和费用报销，丰厚的奖金。但是，奖金的获得必须在通过对他的考核通过后才能拿到，企业经营得好，奖金就丰厚，而如果决策失误，投资失败，那么要承担相应责任，奖金就少或者就没有了。

培训工作。培训工作在现代企业具有举足轻重的作用，公司的规章制度、工作流程，只有通过培训，员工才能知晓，才能按照公司要求执行，监督管理人员才能检查考核；工艺流程的引进和更新，新技术的引进等都要进行培训，才能消化吸收、为我所用。公司内部人才培养机制也是通过培训，使员工掌握走向更高岗位所应掌握的技能，培养公司复合型人才更离不开完善的培训系统和培训计划。

绩效考核。对于不同层级的员工，要制定不同的绩效考核方案，绩效考核的目的不是为了处罚，而是为了督促员工按照公司要求开展工作，以目标为导向，通过考核真正区分出优、良、差员工，以绩效考核结果作为员工奖惩、晋升的依据，从而有效激励员工。

四、企业文化

对于企业文化，现如今已经不再是时髦的字眼。但是具体有多少企业真正了解企业文化的作用？又有多少企业建立了自己特色的企业文化，并且有力的推动了企业的发展呢？我想在国内并不是很多。

不是所有的大企业管理都很规范，也不是所有的小企业管理都不规范；同样，小企业不一定就没有企业文化，企业文化就是企业的精神所在，也许没有提炼，也许那仍旧只是企业管理者的个人理念。大企业好像都有企业文化，但是有一部分的企业文化已经不能适应当前发展需要，可以说过时了；还有一部分大企业所谓的企业文化只是一件华丽的外衣，完全是企业为了赶时髦的产物，对企业经营管理来讲根本不起任何作用，也没人去在意，就如同现在国内很多大学的校训一样，有谁记得？有谁认可？

企业经营者想把企业打造成一个什么样子，那就需要什么样的企业文化，企业文化就是这家企业所必需具有的特性，是这家企业的性格名片。虽然，企业只是自然法人，不像人一样具有鲜明的性格特征，但是一家成功的企业，他的企业文化就是它的名片，就是它的性格。

一辆跑车要让它时速达到200公里/小时，那么对应的它的很多零部件都要达到这样的要求，它才能真正成为一辆跑车。如果是一辆拖拉机呢？你再对它充满期望，它也实现不了这个速度，况且，拖拉机追求的目标和跑车不同，它追求的是力量，速度对他来讲40公里/小时足够了。

专业、快速、高效是每个企业的共同追求，就像爱美是女孩子们的共同追求一样。但是根据行业的不同，公司自身理解的不同，专业、快速和高效又有不同的诠释。就像每个地区的人对美的理解不同、同一地区女人对美的理解也不同，有以胖为美的、有以瘦为美的、有追求外在美的、有追求内在美的、有人喜欢惊艳之美、有人偏爱朴素之美。因此，企业文化完全看企业对自身追求的理解和对市场的理解。

一个拥有自己独特企业文化的公司，企业文化就是它的名片。外界一提到，人们都知道你提供什么产品或者服务，你的特长是什么等。

而对于公司内部，企业文化已经融入员工的生产生活中，企业文化让员工拥有了集体荣誉感，让员工有共同的目标和共同的追求，员工知道企业提倡什么、禁止什么。

管理学与人力资源管理 篇5

他们产生的环境不同：传统人力资源管理的商业环境单一，相对稳定的竞争环境，战略性人力资源管理则是复杂的非线性的商业环境，迅速变化的动态竞争环境；部门职能不同：传统人力资源管理师行政管理为主，战略与咨询为辅，而战略性人力资源管理则相反；理论基础不同：传统人力资源管理是以人力资源管理理论为基础，而战略性人力资源管理则是用战略管理与人力资源管理理论有机结合；战略性不同：传统人力资源管理很少涉及战略决策，战略出院人力资源活动的边缘地带，而战略性人力资源则很重视。

之所以存在这些差异，根本原因在于社会的转型，是企业战略意识觉醒和人力资源管理模式变革相互影响、相互作用的共同结果。首先，由于社会转型，战略的功能越发突出。外部环境的复杂多变以及卖方市场变成买方市场的市场需求的转变，导致企业间的竞争日益激烈，企业运营所承担的风险更大，企业承受的压力更重。基于对外部

环境的机遇与挑战及企业内部资源的优势与劣势的战析、战略规划和战略指导对企业的生存、发展与成长所发挥的重要作用越发突出，企业的其它业务活动均须从战略的高度进行规划。人力资源部门不能再忙于应付日常的行政管理职务，要求从传统的职务中释放出来，从企业战略的高度来进行人力资源的规划与激励，为企业竞争战略的实现提供所需的人力资源、能力与知识。战略性人力资源管理立足于动态变化的现实商业竞争环境，坚持长期效益与短期效益的结合，突出人力资源管理部门功能转换，强调入力资源管理模式与企业发展战略的有机衔接。战略性人力资源管理是二十一世纪企业人力资源管理发展的趋势。战略性人力资源管理模型中，洞察能力、创新能力、学习能力、运筹能力究竟是如何改造传统人力资源管理活动过程，创造并形成不同于传统人力资源管理能够带来的竞争优势仍然一个有待做进一步研究的谜。另外，将战略支持系统、能力开发系统视为调节性变量，来实证研究人力资源管理活动与组织绩效的关系是一个努力的方向，它将使战略性人力资源管理理论不断得以丰富并引向深入。

2、淘宝和京东对比。

淘宝网是亚太最大的网络零售商圈，致力打造全球领先网络零售商圈，由阿里巴巴集团在2003年5月10日投资创立。淘宝网现在业务跨越C2C（个人对个人）、B2C（商家对个人）两大部分。截止2008年12月31日，淘宝网注册会员超9800万人，覆盖了中国绝大部分网购人群

京东商城是中国最大的综合网络零售商，是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具有影响力的电子商务网站之一，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品、在线旅游等12大类数万个品牌百万种优质商品。2012年第一季度，京东商城以50.1%的市场占有率在中国自主经营式B2C网站中排名第一。目前京东商城已经建立华北、华东、华南、西南、华中、东北六大物流中心，同时在全国超过300座城市建立核心城市配送站

淘宝是一个超级大卖场，以收取卖家的销售佣金或者卖家租金为收入，招募更多品牌商的经销商入驻卖场，销售人员是卖家的员工，非淘宝员工，销售人员会对自己的偏好性介绍，卖家既要和京东等外战，还有和淘宝内卖家外战，配送发货和销售服务由卖家负责；而京东是一个超级大卖场，以采购和零售之间失误价差为收入，以争取品牌和厂家的直接支持，销售人员为京东的员工，销售人员不会对品牌有偏好型介绍，原则上不存在网站内部的恶性竞争，配送发送和售后服务统一负责。

3购物心得和体会。

管理学与人力资源管理 篇6

传统的人事管理与现代人力资源管理在管理思想方面存在着差异。传统人事管理，重视教育员工遵守共同的规章制度，引导员工共同关心组织机构的整体发展，重视对员工的统一要求，不重视对员工的思想和个性的分析，以统一性的强制手段实施对员工的`管理。而现代人力资源管理，重视对员工思想的教育引导，重视对员工进行人性化管理，能够贯彻以人为本的管理思想，其管理工作更具有针对性、人性化和个性化，能够以解决员工的实际问题、思想问题为出发点进行人力资源管理，重视帮助员工树立正确的世界观、人生观和价值观，能够通过激励方法激发员工的工作积极性、主动性和创造性。现代人力资源管理，更重视对员工的思想教育工作，而不是靠硬性要求对员工精细管理，能够针对员工的个性要求采用相应的引导策略，引导每一个员工都能朝好的方面发展，能够打破共同性，突出个性，这就是传统人事管理和现代人力资源管理在管理思想上的差异。

1.2行为约束方式方面存在差异

无论是传统的人事管理还是现代人力资源管理都需要对员工进行行为上的约束管理，都需要通过特定的条例约束员工的社会行为，使员工行为能够发挥最大的价值。但在员工行为约束方式上传统人事管理和现代人力资源管理还是存在一定的差异的。传统人事管理习惯用较为保守、集中、单一的条例约束员工的社会行为，通过制定员工行为准则、职业道德、服务承诺等方式，约束员工行为，使之更为规范，更符合机构的利益。这种人事管理方式对于规范员工行为确实可以起到很大的作用，但在很大程度上也制约了员工行为的开放性、多样性和创造性，在这一定程度上不利于充分发挥人力资源的价值，不利于机构的创造性发展。而现代人力资源管理对员工的约束条例呈现出多样性和开放性的特点，制定的员工行为条例更加人性化，通过人性化的员工行为准则、职业道德条例和服务承诺条文等方式，对员工行为进行约束，这种约束能体现出人性化和个性化的特点，更利于员工的创造性发展，尤其是能够极大地激发出高职称人员的工作潜能。现代人力资源对员工行为的约束方式，只要是员工能够遵纪守法，就可以得到更多的自我发展的空间，践行了“不管黑猫、白猫，逮住老鼠就是好猫”的人力资源管理思想，能够有效提高员工的工作热情，提升员工的工作效率。

1.3创新管理方面存在的差异

传统人事管理与现代人力资源管理在创新管理方面存在着一定的差异。一般而言，员工的知识优势形成后，如何使之发挥更大优势，做出更大的贡献，就需要依靠创新管理。创新管理的核心是能够通过有效管理充分发挥员工的特长，能够使员工创造出尽可能多的新价值。无论是传统人事管理还是现代人力资源管理都很重视创新管理。但二者之间的实施方式和实施效果是不同的。传统人事管理，一般都是通过组织员工开展科研活动，或者是制定一些科研奖励条例，激发员工的创新积极性，但这种管理不够系统，内容不够全面，所发挥的价值也不是很大。这种创新管理没有根据员工的特长组织个人进行创新活动，采用的激励方式单一，因此，这种创新管理效果不能有效满足社会的发展需要。而现代人力资源管理的创新管理能够根据员工的特长规划组织创新管理方式，通过全程跟进有效处理好相关问题，协调各种关系，能够通过有序、快速、高效的创新活动，激发个体员工获得多方面的发展。现代人力资源创新管理需要制定科学、系统和全面的管理规划，能够通过多种方式调动所有员工的潜能，使他们根据自己的优势创造出不同的产品，这种管理方式更适应社会的发展。

2构建新型的人事管理模式

在对传统人事管理与现代人力资源管理进行比较的基础上，我们需要能够综合二者的优势构建新型的人事管理模式。在对员工进行管理的过程中，特别是在较大规模的人事管理中，需要借鉴传统人事管理规范化的管理模式，以积极组建稳定规范的人力资源团队。但我们更要有效借鉴现代人力资源管理的管理优势，能够对职工队伍进行有效分析，了解组织成员的特点、特长、兴趣、爱好，能够针对人力资源队伍制定科学的人性化的管理策略，调动每个员工的积极性和创造性，使每个员工都能把个人的发展与机构的发展有效结合起来，都能在工作中发挥最大的价值。这样，通过构建新型人力资源管理模式，以促进企业机构的有效发展，推动社会的不断进步。总之，在现代社会，进行人力资源创新管理对于促进机构的发展和社会的进步都有积极的作用。作为机构，要积极研究传统人事管理与现代人力资源管理在管理思想、管理方式、创新方式上存在的差别，能够根据机构特点，在分析两者差别的基础上，积极创新自己的人力资源管理新模式，这对于机构的创新发展意义重大。

参考文献：

[1]李凌，周应蓉.论现代人力资源管理与传统人事管理的区别[J].新疆有色金属，(3).

管理学与人力资源管理 篇7

关键词：人力资源管理,公共部门人力资源管理,关系探讨

一、人力资源管理与公共部门人力资源管理存在的问题

人力资源管理既是一个广泛性概念,但结合我国社会管理角度,又是一个相对狭隘的概念。通常所说的“人力资源管理”泛指企业领域,但在研究的过程中,人力资源管理又被广泛地附加在理论基础层面。

公共部门人力资源管理在教育体系中被列为一个独立项目,但由于缺乏有效的理论体系的前期构建,目前国内在认知上也较为模糊,存在两个方向。其一,将两者混为一谈,认为人力资源管理不存在分类的说法,主要对象是组织与人之间的关系,并围绕着这一理念进行研究。其二,将公共部门人力资源管理视为人力资源管理下属构成部分,即子学科;结合现状来说,持有后者观念的显现普遍。

笔者结合二者的发展过程和功能分析,认为这两种观点都存在一定的偏差。事实上,过分纠缠人力资源管理与公共人力资源管理之间从事或包含关系,本身并没有太多的实用价值,而从实用性角度来说,可以结合政企之间不同的覆盖范围进行研究,使之更好地为社会发展服务。

二、人力资源管理与公共部门人力资源管理分析

(一)人力资源管理分析

在企业管理角度,人力资源管理就是对人的管理,这是学术界的共识,作为一个舶来观念——Human Resource Management所代表的是关于“人”在人事管理中的功能延伸。人力资源管理的概念最早起源于西方国家,在上世纪40年代,各类基于企业的管理方法大量涌现,而从资本利益角度出发,人自身的行为是阻碍企业利润最大化的障碍,因此管理者提出了“人的资源化”概念。人被视为一种资源并进行管理,成为企业组织应对环境变化的手段。

现代意义上的人力资源管理形成于上世纪50年代以后,人们通过雇佣管理关系的实践,逐步演化出更科学、更合理的制度体系,因此人力资源管理是一种社会学体系下的科学内容,它的研究包括大量的要素,这些要素在不同的历史时期所表现的内容也不同,尤其在二战以后出现的大量职业细分特征;同时,人力资源管理也是依附于社会发展的,对经济、文化、技术等要素联系十分紧密,不断的进化中形成了动态性的特色。

(二)公共部门人力资源管理

公共部门人力资源管理并不是单纯的雇佣实践延伸,在公共部门雇佣的从业人员,广泛的分散于政府、企事业单位或其他社会机构中,与员工的区别在于,他们并不被要求直接创造经济价值。同时,公共部门内部的人力资源,被赋予了一定的社会管理职能(或权利),并有这一部分力量进行服务型工作。

美国是世界上公共部门人力资源管理体系最为成熟的国家,同时也是这一理念的发源地,早在十七世纪,现代公共部门人力资源管理理念就已经萌芽(守夜人时期The Guardian Period),根据尼古拉斯·亨利的这一理念,中国在公共人力资源管理方面出现的更早;很显然,公共部门人力资源管理的出现,与社会生产力、社会制度等有明显的关联,但他们的存在形式则以适应人力资源管理为目的,因此混为一谈是不科学的。

三、人力资源管理与公共部门人力资源管理之间的关系

通过对人力资源管理与公共部门人力资源管理的分析,笔者总结了两者如下的关系构成:

首先,人力资源管理的狭义概念是二十世纪以来经济快速发展环境下构成的,被融入企业管理体系中,因此基于人力资源管理的“企业化”与实际的原理、内涵并不是等同关系。

其次,从概念方面来说,人力资源管理和公共部门人力资源管理既不是从属关系,也不是包含关系,而是一种交叉的关系;双方的共存提供了一定的互助关系。

再次,从学科研究方面年来说,不需要过分的强调概念、属性、分类,因为人力资源管理属于经济管理学范畴,而公共部门人力资源管理属于社会管理学范畴。基于此,可以将人力资源管理和公共部门人力资源管理列入同一个学科门类,但区分不同的学科等级,人力资源管理是工商管理一级学科企业管理二级学科,而公共部门人力资源管理属于公共管理一级学科。

第四,二者具有不同的来源。无论是概念生成或是发展进化,两个概念都是从不同线路演变而来的,保持较为独立的体系。例如,公共部门和企业本身都具有自己的一套管理模式,双方也不存在大多的借鉴性。

就目前来说,在构建新公共管理关系中,希望构成一个统一的“人力资源管理”理论是不科学的,也缺乏现实的可行性。但双方存在很大的借鉴性,公共部门人力资源管理引入企业人力资源管理的有关理论与技术也是一种学科发展的必然。

参考文献

[1]冯淑萍.公共部门人力资源管理的现状分析及对策[J].现代企业文化,2009,(5):148-149

[2]章海鸥.人力资源管理与公共部门人力资源管理关系探讨[J].人力资源管理(学术版),2010,(1):37-38.DOI:10.3969/j.issn.1673-8209.2010.01.027

[3]金星彤.公共部门人力资源管理实践与员工行为关系[N].大连海事大学学报(社会科学版),2013,12(2):27-31.DOI:10.3969/j.issn.1671-7031.2013.02.008.

管理学与人力资源管理 篇8

关键词：人事管理；人力资源；转变

一、人力资源管理与人事管理的区别

（1）管理方式不同。传统人事管理主要以事为中心，讲究组织和人员的调配，过分强调人适应工作，管理活动局限于为事配人。同时，也忽略了人作为一种资源可以加以开发利用的事实，员工往往从事事务性操作，不利于开发人员的潜在能力。而现代人力资源管理则以人为中心，把人看作是企业的首要资产，尊重人格，充分发挥个人的潜能和创造性，注重满足个人的自我实现需求这是企业核心价值观的高度体现，是保证企业竞争优势的源泉。

（2）战略地位不同。人事管理部门只是企业的一个业务部门或办事机构，而人力资源管理部门则是企业经营战略的重要组成部门，人作为新知识、新技术、新思维、新理念的主体，成为企业的特殊资本。

（3）管理理念不同。传统人事管理视人力为成本，而现代人力资源管理则视人力为资源。在现行的会计制度中，对人员的投资诸如工资、奖金、福利、招聘费用、培训费用等都被记入产品成本，从而严格地控制对人力的投资，限制了员工的积极性和工作绩效，使员工不愿发挥全部潜力，妨碍了生产技术的改进和物质成本的降低，增加了产品的成本。现代人力资源则认为人力是资源，不仅是自然性的资源，而且是一种资本性资源。与物质资本的边际收益递减规律相反，人力资本体现的则是边际收益递增规律，即随着人力资本积累的增加，人力资本的收益率将会提高，而不是下降。

（4）管理的着力点不同。人事管理主要着眼于当前人员（岗位）的补充与上岗培训等，而人力资源管理则是谋求企业的长远发展、追求投入产出的最佳方式，基于人性的管理有时是用技术和资金等管理手段无法达到的另一层次的管理，是通过体现对人性需求的合理满足，得到被管理者的认可。

（5）管理的思想不同。传统人事管理的指导思想是对人进行外部的、孤立的、静止的管理，而现代人事管理则从系统论的思想出发，强调对人进行内在的、整体的和动态的管理，高度重视对人的管理的相关性、目的性和开发性。

二、从人事管理向人力资源管理转变的途径

传统的人事管理向人力资源开发管理转变，它意味着要从思想、理论到方法运用的根本改变。要实现这种转变，首先要解决以下三个问题。

（1）以人为本。首先是从“事本”管理观念向“人本”管理观念的转变。管理者要顺应时代发展的趋势，转变观念，确立以“人为中心”的管理思想；要认识到“人是组织最宝贵的财富和资源”，在工作中注意了解和满足组织成员的各种合理需求，激发员工的创新意识，最大限度地挖掘员工潜能，将员工的自我发展与组织发展有机地结合起来。其次是从静态管理观念向动态管理观念转变，从单一管理观念向系统管理观念转变。同时还应当注意，传统人事管理在管理内容和管理方式上都比较单一，而单一的管理内容和管理观念难以适应现代社会人力资源管理发展的需要。

（2）提升高度。现代管理理论认为，无论任何国家或任何企业要发展，就要确定发展的战略目标、制定相应的发展战略计划，而人力资源管理是发展计划的重要组成部分。企业要树立现代的人力资源观，要从战略的高度去认识人力资源管理，充分考虑和评估人力资源管理在整个经济发展中的作用和地位。人力资源管理部门在企业管理体系中也成为一个事关全局的关键部门，事实上，现在越来越需要在企业战略计划制定的早期阶段就将人事部门吸收进来，结合人力资源的开发与管理来确定企业的经营目标。

（3）科学决策。人力资源管理是一门综合性、应用性很强的学科，它不仅讲究科学性和系统性，而且讲究实践性和操作性。从人员招聘、薪酬设计到组织设计、工作分工、从测评考试到职位定岗、从考核到培训教育等人力资源管理的环节和程序，技术含量都是很高的。如何将这些人力资源管理模块和职能连接起来，更好地服务于员工，吸引并留住企业的核心人才、更全面地对员工进行科学的、系统的绩效考核等，只有系统地解决这些问题才能使人力资源真正发挥功效。

三、如何建立现代人力资源管理的新体制

任何一个管理体制都是在不断变革中逐步完善起来的，只有适用、适应，没有完美无缺。尽管人力资源管理在发达国家已有成功的模式，但不能照搬照抄，必须积极探索适合我国国情、适合本企业实际的人力资源管理模式。

（1）适时引入竞争體制。人力资源管理必须是在竞争和雇用制基础上来确定企业和员工的合作关系。企业稳定发展主要依赖于与员工建立长期合作关系，通过竞争和雇用制的建立，使员工感觉到市场的压力，才会有创新创造的动力，使其处于被激活状态。

（2）建立适应的公正合理的价值分配体系。价值分配体系是企业发展的内在推动力。一是激励体制的价值分配，使个人处于激励激活状态。二是运用多种价格分配形式，给员工提供不同的竞争“跑道”和动力源。如薪金分配上的固定工薪制、年薪制、股权分配及转让制、奖金分配制、职务岗位津贴制、岗位调整机会、职称评定和职务升迁等，形成个人自身价值与企业价值实现的有机集合，个人荣辱与企业兴衰相统一的价值分配机制。

（3）建立公正合理的价值评价体系。这是能否激活员工的关键，也是最难做好的工作。要坚持两个原则：一是公认原则，即公司领导决策层公认的原则和员工认同的原则。二是吸引人才原则，能够长久地吸引有事业心、责任感的人才加盟自己的企业。同时，还要把价值评价指标体系作为传播企业文化，传递企业方针、目标和任务的载体，作为价值分配的依据。这样就能牵引员工为企业效力，约束员工按规程办事。

（4）建立“以人为本”的企业文化体系。“以人为本”的管理是需要智慧和艺术的，更需要和谐健全的企业文化体系。与把人当做工具的管理阶段不同，它需要对“人性”需求作合理的调动与利用。一个人除了基本生活需求以外，总是希望自己活得更有价值，自己的工作更有意义，在人的天性中不仅仅只是对钱的追求，还希望通过自身的努力得到他人的尊敬和认可，希望得到他人的赞许，需要有成就感，需要有一个能展示自我价值的平台，包括工作团队和工作环境，在一定意义上这些可能比增加薪酬还要被人看重。

综上所述，改变传统人事管理观念，加强对企业人力资源管理问题的研究，实现中国人力资源开发和管理的规范化、科学化、制度化，是企业赢得生存和发展空间的必由之路。

参考文献：

[1]李新展.浅谈国有企业人事管理向人力资源管理转型的实现途径[J].经济师.2013（01）