人力资源管理人士的职业规划

人力资源管理人士的职业规划（推荐8篇）

人力资源管理人士的职业规划 篇1

此次论坛议题涵盖了四个方面，包括通过有效的财务控制保障利益相关者与投资者的利益；充分发挥财务共享服务的价值；聘任和留用财务专业人士的技巧；有效更新财务专业人士的知识和技能。

高级财务人员的匮乏已成为国际财会人才市场的一大特点。随着财务部门职能的转变，财务工作已经从原来的数据汇总、整理和记录转变为公司战略支持者、决策者和公司变革的积极推进者和主导力量。在这样的形势下，人力资源部门如何聘用，保留高级财务人员，如何更新财务人员的知识与技能，已成为其制定人力资源方针的重点，同时，如何更有效地使培训计划与企业目标相结合，充分利用优秀财务人才，使其价值最大化，更是人力资源部门亟需考虑的。

就这些财务部门以及人力资源部门共同关心的话题，acca邀请到来自埃森哲(accenture), bp, capgemini以及微软(microsoft)的四位高管担任演讲嘉宾，与百位企业高层人士进行深入探讨。

作为全球最大的国际性专业会计师组织，acca目前在170多个国家和地区拥有超过34万5千名会员和学员。acca的会计师职业资格认证在国际上得到广泛认可，尤其得到了欧盟以及许多国家公司法的承认。acca一直密切关注着财会行业的动态和财会人员的职业发展。在2005年3月，acca在全球范围内首创针对财务人员培训发展的调研。在培养财务专业人士方面，不断加强与雇主的合作，为雇主的培训体系提供全球化的标准。目前，全球已有约6500家知名企业成为acca的认证雇主。

正如heathcote先生所说，与雇主合作提高培训与发展的水平，可以使财务人员感受到价值的提升，从而忠于雇主，使雇主利益更有保障，从容地应对竞争压力, 使acca为会员和学员提供更完善的服务。我们相信，通过共同的努力，能够让财务人员保持高度的竞争力和责任心，并且重建公众对财会行业的信心。

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人力资源管理人士的职业规划 篇2

一、工作设计及其人力资源开发功效分析

1. 拔高型工作设计及其人力资源开发功效

拔高型工作设计的理论根据是赫茨伯格的双因素理论。双因素理论认为组织中影响人的积极性的因素主要有两大类:一类是激励因素, 另一类是保健因素。激励因素的发挥可以使人得到满意, 而保健因素的缺乏或不足将使人产生不满与消极情绪。然而无论是激励因素还是保健因素, 都往往与工作本身的特点与内容直接相关。

2. 优化型工作设计及其人力资源开发功效

优化型工作设计的理论依据是古典工业工程学与泰勒的科学管理思想。这种设计类型的操作是首先通过工作分析中的方法分析手段, 寻找完成某一工作的最好方法, 使工作效率最大化与工作方式最简化, 减少工作的复杂性, 让工作方式变得尽可能简单, 降低培训成本与任职资格要求, 从而使任何人只要经过简单而快速的培训就能胜任工作。

3. 卫生型工作设计及其人力资源开发的功效

卫生型工作设计的理论依据是人类工程学。它所关注的是个体心理生理特征与物理工作环境之间的交互作用与影响。这种设计以保护任职员工的生理与心理不受伤害, 有利于身心健康为目的, 以任职员工个体的生理与心理活动特征要求为中心对岗位周边物理环境、工作条件进行布局性安排与改善, 从而将员工的身心紧张度降到最低, 将工作中对人体身心的负面影响控制到最低点, 减少身心疲劳、痛苦以及健康损害等不良影响。

4. 心理型工作设计及其人力资源开发的功效

心理型工作设计的理论依据是人本主义。工作对人类来说是一种生活手段, 是一种快乐的生活方式, 而不是一种谋生的痛苦经历。因此要让工作适应人类本身而不是让人类适应工作, 要以人为中心, 而不是以工作为中心。

心理型工作设计是以人类心理能力及心理的最低限值为依据, 对相关的岗位工作的内容及其方式进行设计, 使能力最差的员工也能胜任工作要求, 完成工作任务而不出什么差错。因此这种工作设计通常是降低工作对心理能力的要求来改善工作的可靠性、合理性以及任职员工的反应性。例如"傻瓜"照相机、计算器、翻译机都是心理型工作设计的一种成果。这种工作设计的优点是可以让任职员工从工作中解放出来, 有利于个性爱好与兴趣的发展, 但是却像机械性设计一样, 不利于工作能力的提高, 限制了任职员工个体对相关岗位技能的进一步探索与对极限的突破。

二、工作专业化及其人力资源开发功效分析

工作专业化可以大大提高开发员工效率与工作专业相关的知识、技能、品性等人力资源的效率与效果, 使任职员工的人力资源向专业所要求的方向发展。这种单向与定向的人力资源开发将促进人力资源的专门化开发, 有利于突破与达到人力资源的新发展与新水平。然而正如马克思所指出的那样, 这种专业化的分工将导致员工的片面发展。在这种专业化分工生产体系下, 每个员工都只能隶属于一个生产部门, 受它束缚, 任它剥削, 把工人变成畸形物。

三、工作轮换及其人力资源开发功效分析

工作轮换, 是让员工从一个工作岗位流动到另一个工作岗位, 保证工作流程不受重大损失。工作轮换的目的在于让员工的工作在一定时段中多样化, 降低员工的厌倦情绪。然而如果所有的工作岗位都相似而且是机械化的, 工作轮换也就达不到效果;如果轮换的工作岗位之间差距过大, 则每个员工轮换一次就得从头学起, 那么将带来工作效率与效果上的降低。因此轮换必须适度, 既相异又不能跨度太大。一般应该在同类范围内进行。工作轮换有助于对员工的人力资源进行螺旋式的逐步开发, 最终达到全面开发的目的。但这种开发方式是分开独立进行的, 时间上前后不统一, 因此总体的开发效率与效果不如下面将介绍的工作丰富化与扩大化。

四、工作扩大化及其人力资源开发功效分析

与上面的工作轮换相比, 工作扩大化是扩大原有工作岗位的职责范围与任务, 是工作任务与职责数量上的增加。例如, 一个原来只负责打字的员工, 后来既要求她打字又要求她校对与排版, 工作职责与范围就比原来扩大了。再比如原来只负责送货与取款的销售人员, 现在让他参与谈判与签订合同, 他的职责范围也扩大了。这种工作职责范围的扩大, 就要求打字员由原来只注意技能扩大到对核对知识、核对技能的掌握, 再扩大到对排版知识与排版技能的掌握;销售人员也由原来只专于送货、催取款的经验能力扩大到既会送货催款, 又能与人谈判签约的全面发展型人才。

五、工作丰富化及其人力资源开发功效分析

如果说工作扩大化让岗位的工作向横向扩展, 向量的方面增加的话, 那么工作丰富化则是让岗位的工作向纵深渗透, 向质的方面提高。工作丰富化表现在对原有岗位工作六个方面的改变。

工作丰富化设计要遵循一些原则:一、给员工增加工作要求;二、赋予员工更多的责任;三、赋予员工工作的自主权;四、不断和员工进行沟通反馈;五、对员工进行相应的培训。在工作丰富化方法的实践中, 常用的有这样一些方法:一、实行任务合并, 让员工从头至尾完成一项工作, 而不只是承担其中的某一部分;二、建立客户关系, 让员工有同客户交往的机会;三、让员工而不是别人来规划和控制他的工作, 自己安排上下班时间和工作进度。

六、实践锻炼法

人力资源管理人士的职业规划 篇3

人力资源从业者转型的选择面并不宽，很多 HRD都提到目前需要转型进入“ HRD 后时代”。 HRD 即 Human Resource Development （人力资源开发），“ HRD 后时代”意味着企业人力资源总监所承担的岗位职能也在随之深化延伸，在成为人力资源总监之后，职业发展的后续路径还有哪些？不得不说， HRD 的未来与 HRD 们的个人职业经历、性格、心理、年龄这些因素都密切相关。

据任仕达中国区市场总监孙海宁先生介绍，成为一名合格的 HRD 非常不容易，然而成为 HRD 以后的发展更不容易。尽管 HR 工作的职业路径宽度在通用类岗位上并不窄，在高附加值的行业如房地产、化工、奢侈品中甚至可以达到年薪八十到一百万，但是通常来讲三十至四十万的年薪是比较正常的水平。相对于成熟的 HRD 所属的年龄层和群体，以及心理层面的因素，差不多处于比上不足比下有余的状态。要想实现职业抱负，必须进行职业生涯上有效的转型。

发展迅猛的中国经济环境为企业提供了广阔的人才空间，这是一个“人才全流通时代”。 孙海宁先生称，成为一名人力资源总监可以说是企业 HR 从业人员一直追求的目标。但任何职位都需要经历挣扎和学习，更多的是开拓自己的思路。尤其对于 HR 从业发展人员，职业发展目标的设定非常重要。根据任仕达最近的一项统计， 2012 年 45% 的企业人力资源从业者和公司经理打算辞职，三分之一表示缺乏职业发展和晋升机会是主要原因，仅四分之一是由于无竞争力的工资和酬金而离职。孙海宁先生介绍，结合他自己多年的猎头工作经验和管理咨询经验，在中国本土企业，人力资源部在组织中的影响力不断提升，超过 25% 的人力资源部逐步转化为战略协同或企业战略参与者。HR 也分三个层次，第一层是面向客户，协调 HR 部门和业务部门的 HR ，叫 BP ；第二层是专家中心，提供咨询、工具、项目意见，更倾向于策略、政策和流程；第三层则是 HR 营运团队，包括但不限于 C&B 管理、工资发放、人事档案管理，以及日常合规监督事务等。通过以上三个层次，再结合人力资源总监的几类传统出身，就不难大致了解 HRD 的转型策略。

根据孙海宁先生的介绍，有四类传统的HRD 转型机遇。第一类 HRD 转型主要是科班出身，这也是大部分企业 HRD 的职业出身。他们很多学术背景即是人力资源、企业管理或语言，从事人力资源工作在10年或以上，年龄在35-45左右，理论知识比较扎实，在平时的工作中就不断帮助完善和整合公司和团队架构以适应企业在业务发展方面的人才需求，其中还不乏一些从 HR 基层工作做起，逐步成为 HR 服务创新变革推动者。如果之前有做 BP 累积到业务经验，这一类 HRD 通常的转型是寻找机会晋升公司副总 （VP），分管公司部分业务，直接面向客户和业务部门，特别是男性 HR ，男性特有的果断、注重实践性也会帮助其更好地实现转型；如果之前侧重薪酬体系、开拓招聘渠道、设计培训体系等，则可能逐步转型为公司战略顾问、运营顾问等，这一类以女性居多，特别是在零售、奢侈品和服务行业，女性天生的周到、细致和呵护，能够更好地胜任。但容易出现的现象是这类科班出身的 HRD 仅止步于公司副总 （VP） ，也是受科班出身的局限性影响。

第二类转型是来自于其他行业的 HRD ，他们相对于科班出身的 HRD ，不仅具备了人力资源管理者的特质，还多了一份专业领域的优势。他们后续接受了在职学习和培训作为 HR 技能补充，逐步晋升为人力资源总监。这一类 HRD 往往较为年轻，尤以理工科背景出身居多，年龄在 30-40 左右，往往在制造类企业或化工类企业实际接触业务，逐步向管理型岗位发展，又由于在之前的工作过程中体现出了符合人力资源管理者要求的特质，由招聘主管或 HR 经理或者 HR 营运类职位升职为总监。针对这部分中途转职的 HRD ，其中不乏一些在一线部门拼杀过的骨干人才，实战和领导才能兼具，他们转型的空间较大。例如寻找自己合适的方向创业，结合自己的人脉资源、经验和财务助力开展创业项目；另一种则是转型成为其他职能部门经理人，并最终成为企业的总经理。前一种创业转型虽然回报很高，自由度大，但风险也随之而起，需要这些业务出身的 HRD 充分克服自身的局限性，不仅要运用自己之前在研发、生产、运营和销售等各环节累积的经验，也要从大局观来设计管理架构和制度，花费的精力是非常巨大的，要做好前期吃苦的准备。而且不妨考虑合伙投资来降低风险。后一种职业经理人转型，在风险降低的同时，也增加了管理上的束缚，还要勇于跳出 HR 这个专业领域，培养自己的大局观和领导才能，眼界要更开阔，而不是仅仅局限在利用外部人力资源工具管理，要培养出自己的管理思路，了解其他部门和领域，这需要多年的管理岗位职业积累和不断的学习提升，不是一蹴而就的。

第三类转型是针对从其他序列的高管直接转向 HRD ，之后再寻找转型机会。这种情况较少，但是由于高管人员本身层面较高，综合能力比较强，一般在人力资源总监的岗位上的工作业绩也相当不错，而后续的转型也非常多元化。举例而言，曾经有一位财务背景出身的 HRD ，他之前在一家大型民营企业担任审计总监，由于自身对人力资源的兴趣和寻求地域突破，被猎头挖到另一家位于上海的外资 500 强企业担任 HRD ，属于非常典型的其他序列高管转职，在他任 HRD 期间，针对公司的薪酬体系设计和调整做出了突出贡献。之后，由于他充分掌握财务、经营方面的知识，又在咨询培训领域积累了一定的人脉和名气，他创立了自己的培训公司，这位人士的经历也十分值得借鉴。当然，其他序列出身的 HRD 还可以转型加入知名咨询公司如猎头公司、管理顾问公司担任要职，这一类 HRD 的年龄多为偏大，工作经验一般在 15 年或以上，在性别上并没有明显的优势。当然，也可以如案例中这位HRD一样创办猎头公司和咨询公司，也就是在人力资源行业领域内创业，无论是哪一种，都需要前期就开始累积创业助力，或是知识，或是知名度。

第四类转型是之前由专业的人力资源顾问或猎头顾问转型而来的 HRD ，这种类型的 HRD 既具备坚实的专业知识技能，同时对企业有全面的认识和理解，但往往缺乏在企业中工作的实际经验，对业务部门的操作理解不一定深刻。这一类 HRD 的转型多是成为自由讲师，针对组织设计、绩效管理、薪酬管理、职业生涯规划、员工关系和企业文化等培训讲师。但也不乏一些 HRD 创办培训公司和猎头公司的考虑，那么，在 HRD 时期积累的人脉是其咨询和猎头事业的最稳固根基。例如参加各种大型人力资源论坛和各行业论坛，丰富了自己的人脉资源，对以后创办公司成单有很大的帮助。

人力资源总监在进行转型选择的时候需要注意调整自己的心态。无论未来选择哪种发展方向，前提是要安心做好自己的专业，要以不断提升自身的专业水平为前提。同时，需要保持知识的不断更新，要善于了解最前沿的知识动态。这样才能触类旁通，迅速有效的转型到其他领域。

人力资源管理人士的职业规划 篇4

浅谈石油企业人力资源的规划开发和管理

［摘 要］本文分析了我国石油企业在人力资源管理中存在的问题,提出了加强人力资源开发与管理,推进石油企业科技进步和经济效益提高的途径与措施。［关键词］石油企业；人力资源；管理石油企业人力资源管理现状及存在的问题

人力资源是企业最重要的资源,石油行业是集多门类、多学科于一身的技术密集型行业,在竞争日趋激烈的市场经济环境下,人才问题已成为影响制约石油企业持续发展的瓶颈。我国石油企业主要存在以下问题。

1.1 少数石油企业人力资源自身存在问题

(1)新进员工不成熟,人才队伍存在结构性矛盾

近年来,石油企业加大了从高校引进人才的力度,意在提高企业整体文化素质层次,但这也给企业带来了新的问题,尤其是新进大学生,尚不成熟,适应能力较差、耐性不足、专业知识面窄、经验不够、遇到实际困难欠缺应变能力,不能将已吸纳或掌握的技术知识转换为现实生产力,运用到生产或工作中去。

(2)人才流失现象较为严重

近年来,个别石油企业由于缺乏激励性和个性化的企业文化的引导,部分员工对个人的薪酬分配和职业生涯发展规划存在异议,在利益或其他诱惑因素的驱动下,他们对企业忠诚度也随之降低,部分石油企业人才流失率有所增高。在流失的人才中,基层管理人员和专业技术人员等核心人才占绝大比重,更加剧了人才队伍的结构性失调。由此造成的直接后果是,更替成本不断上升,员工生产效率有所下降。关键性人才的流失对企业短期和长期的生产管理产生了直接和

间接的负面影响,更重要的是它将可能影响企业的可持续发展潜力和市场竞争力。

1.2 个别企业激励机制不到位

(1)薪酬激励公平性不够

薪酬激励是企业最普遍采用,也是最有效的激励手段。亚当斯提出,人的公平感往往不是来源于他所得薪酬的绝对值,而是来源于薪酬的相对值。主要体现在两个方面：一是员工感觉自己的所得与其付出是否平衡；二是员工将自己的付出所得与其他同类或同级员工进行比较,薪酬差异若超过心理接受程度,也会有失公平感。现行的石油企业薪酬激励机制缺乏规范、系统、量化的评估考核体系,不能综合反映员工岗位责任、个人技能、努力程度及工作绩效差别,更多是凭上级主观意愿实行薪酬奖励,部分员工即使获得嘉奖,也会心理失衡。

(2)缺乏非物质激励机制

员工工作的目的是努力追求实现其自身价值,企业人力资源管理的目的是实现人力资本的最大化。员工的个人价值追求与企业的长期目标在本质上是趋同的,当员工以饱满的工作热情和不断提升的工作能力投入工作时,就能不断地从中体现出其自身价值,同时这又能不断推动企业提高人力资本的利用效率。石油企业激励机制中忽视了非物质激励的重要性,不能定期调查分析不同员工的需求,不利于提升员工的工作热情和工作能力,自然而然也就影响了企业人力资源的开发利用。

(3)激励对象面较窄

个别石油企业在激励对象的选择上面较窄,企业中往往存在这种现象,某个员工会因为其某个较突出的贡献或行为,享有了几乎所有设立的荣誉。而那些一

直默默努力工作、态度端正、在工作岗位上做出较好稳定业绩的员工却长时间被忽视着,长此下去,他们工作的积极性将受到极大地挫伤,直接影响企业生产能力；另外,企业把激励机制如培训、晋升机会更多地给予了高职称、高学历或资历老的员工身上,而那些学历或职称相对较低,但掌握着关键性技术、工作态度积极向上、有着巨大开发潜能的实干型员工没有受到足够的重视。2 搞好人力资源管理与开发的策略

2.1 减少人才流失,关键是营造留住人才的环境

建立有效的激励机制。一是合理有效地配置人员。石油企业根据每个职工的不同情况和不同岗位,在企业中实行公开招聘,建立竞争上岗机制,用人所长的原则,把合适的人安排到合适的岗位,为有才能的人提供发挥所长的机会。二是强化薪酬激励职能。根据“效率优先”和“按劳分配”的原则,依据贡献、效益、兼顾大局的基本原则,深化薪酬分配制度改革,真正体现岗位工资和奖金的激励作用,向激励薪酬转变。三是在企业中根据统一的德、能、勤、绩进行全面考核。通过考核,奖优罚劣,激发职工的成就感和创新精神,增强企业凝聚力和战斗力,进一步提高工作绩效。

2.2 树立“以人为本”的管理理念

人是生产力中最活跃的要素,是石油企业中最具开发潜力的生产要素,对人力资源投资后的产出远远大于对物质资源投入的产出。因此,必须将“人”视为企业发展的力量之源,尤其是企业领导要坚持以人为本的思想,树立“人才就是财富、人才就是效益、人才就是竞争力”的全新观念,并且要做到将这种价值观和理念转化为实际的行动,制订适应石油企业发展的人才发展战略规划和目标；营造良好的工作环境和氛围,注重人的能力的提高和价值的实现；形成对人才政

治上爱护、工作上支持、人格上尊重、心理上满足的良好氛围,从而增强员工工作上的积极性和主动性。

2.3 树立人力资源管理战略观念

人力资源部门不能再局限在对人的进、出、管等事务性管理,而应该从战略决策的角度,结合企业经营方式的转变、战略的调整、行业发展趋势以及人才市场状态,做出总体战略规划。要以长远的眼光做出人力资源预测和规划,尤其是专业人才要有接替顺序。此外,油田企业必须通过广泛运用先进的信息手段,提高企业反应速度和灵活性,并逐步建立起内部网络,为人力资源管理提供新的发展平台,迅速提高人力资源管理工作的效率和水平,以适应人才资源管理的全球化、信息化。

2.4 加强人力资源管理,合理分配人力资源

人力资源开发是一项连续性强的系统工作,企业的人力资源开发要有一套完整的岗前培训或中、长期的教育培训方案或计划,还要结合企业特点和经营工作的需要,以便对企业员工进行系统、规范的适时培训和训导,挖掘员工潜力。同时企业要站在战略的高度,加大对油田职工教育培训开发投入,健全职工培育培训体系,建立完善的“培养、使用、待遇一体化”的新机制。值得注意的是,企业对员工的培训是一种投资,有投资必然要讲回报、讲效益。因此,建议石油企业在设置培训项目时,就应进行必要性和可行性的科学论证,确保培训工作能服从和服务于企业战略目标的实现,确保员工在适当的时间接受适当的培训,满足其对新知识、新技能的渴求。同时,建议石油企业加强员工培训的考核和管理,建立起员工培训的效益评估制度,真正使培训起到提高员工素质和能力的目的。在人力资源的分配和使用方面,要坚持“以能为本,能级匹配”的原则。

人力资源规划的程序 篇5

确立目标

收集信息

预测人力资源需求

预测人力资源供应

制定人力资源规划

实施人力资源规划

收集反馈信息

单选题1.以过去的变化趋势为根据来预测未来变化趋势的预测方法（C）。

A德尔菲法B总体需求结构分析预测法

C回归分析法D转换比率分析法

2.人力资源规划程序中的首要步骤是（B）。

A收集信息B确定目标C实施规划D反馈信息

3.依靠专家个人经验知识和综合分析能力对组织未来人力资源需求做出主观预测的方法是（C）。

A回归预测法B散点分析法

C德尔菲法D转换比率分析法

4.通过设计一个用来反映员工工作能力特征的列表预测内部人力资源供给情况的方法称（A）。

A技能清单B管理人员置换图

C人力接续计划D继任卡法

5.工作分析的结果形成（AB）。A工作说明书B工作规范C工作职责D任职资格E招聘标准

6.以下适用于大规模的职位分析及日常使用的方法是（B）。

A访谈法B问卷法C观察法 D关键事件法

7.可以解释工作的动态信息的工作分析方法是（D）。

A访谈法B工作日志法C观察法D关键事件法

多选题

以下哪些属于工作分析的方法（）。

人力资源职业规划 篇6

一.前言：

回想高中及以前的日子，自己的几乎所有事都有爸妈和学校安排。到了大学，离开了父母，开始感到无所适从。直到辅导员让我们好好思考自己，并规划自己的大学生活，以及以后的人生。我用了几天来思考自己认识了当今严峻的就业形势，使我的人生有了奋斗目标，增加了成功的可能性。

二.自我评估

1.自我优势盘点：

(1)主动主动，开朗热度，勤奋向上，有吃苦耐劳的精神;

(2)实事求是，有目标有主见，追求具体明确的事情，喜欢做实际的考虑;

(3)人际网广阔，善于交谈，懂得开导自己，并以己推人;

(4)做事有自己的原则，强烈要求自己，让自我更完善。

2.自我劣势盘点：

(1)兴趣广泛，但没有特专长的一面，没有注重培养;

(2)自信心不足，对失败或没有把握的事情感到紧张;

(3)脾气有时顺和，有时急躁，不过也在不断地调整自己的心态。、

3.解决自我盘点中的劣势和缺点

所谓江山易改，本性难移，虽然恒心不够，但可凭借那份主动向上的热度鞭策自己，久而久之，就会慢慢培养起来，充分利用一直关心支持我的庞大亲友团的优势，真心向同学、老师、朋友请教，及时指出自存存在的各种不同并制定出相应计划以针对改正。来的负面影

三.专业就业方向及前景分析

1.职业兴趣：从测评分析报告中得出，我属于典范的研究型，对抽象的、分析的、灵活的定向人物性质的职业比较感兴趣，喜欢寻根问底，热衷于思考问题，擅长分析，独立性强。另外，对管理型、社会型的工作也比较有兴趣。

2.职业能力：我对于思维推理的能力比较强，而信息分析能力也不错，比较喜欢对复杂的事物进行思考，工作认真、负责。善于规划自己的方向与目标，善于利用自己的优势。但人际关系一般，不善于处理复杂的人际关系。抗压能力偏低，有时过于谨慎，不敢尝试新鲜事物。

3.个人特质：洞察力强，我这个人有很强的责任心，因而对工作比较热度，能吃苦耐劳，是努力工作的典范，并且秉着”一旦开始，我就要努力做到最好“的理念做任何事;总是试图用理论分析各种问题。

4.职业价值观：从我的测评结果可以知道，管理、成就感和自我实现取向是我最重视的。我认为“不想当将军的士兵不是好士兵”。在自己的工作中，如果在不考虑工资收入的前提下，我要考虑在这份工作中我能否连续创新，不断取得成就，不断得到领导和同事的肯定，同时也会考这份工作能否实现自己的目标和理想，最后也会考虑我的能力是否胜任等相关问题。

5.胜任能力：能力优势：处事沉稳、认真、严肃;做事有始有终且缜密，决定一件事情后，就坚定不移的做下去;注重实务和环境的现实状况，讲究实际的效果;有责任心并值得依赖;重视思维与客观分析，独立工作能力很强;很低调，不喜欢显露，即使在危机之时也会显得沉着与平静。

6.自我分析小结：我认为自己有明确的职业兴趣和一定的职业能力，并且有适应理想职业需要的一些特质，但是也有一定的劣势，所以要发挥自己的优势，提高自己的能力，使自己更适合职业岗位。适合的工作类型要求是重视思考能力，关注细节，拥有客观公正的态度，能有条理的完成工作。

四.职业生涯条件分析

1.家庭环境分析：家庭并不富裕，是多子女家庭，要尽快减轻父母的经济负担。

2.学校环境分析：学校是211重点工程大学，师资力量雄厚，而且我所学的人力资源管理也是师资力量恨强的专业，学校有这方面优秀的教授和导师。

3.社会环境分析：中国政治稳定，持续发展，在地球经济一体化的环境中，扮演着重要的角色，加入WTO后，经济发展的势头会更强劲。

4.人力资源管理专业的分析：该专业一直有着很强的生命力。随着经济发展，它又进入了一个崭新的时期!现在人力资源管理人才十分短缺，权威机构调查显示，国内现在需要中高层人力资源专业人才的量为600多万，相对巨大的市场缺口，人力资源管理者的工资也不菲，而且考证也不断升温，还将是未来几年的“金饭碗”之一的专业，所以就业形势应该乐观。

五.职业目标定位及其分解组合

1.主体目标：成为人力资源部的高层管理人员

2.目标分解：

(1)完成大学课程，顺利毕业，并考取相关的职业资格证书;

(2)了解市场，努力培养自己各方面的能力，努力实现主体目标。

六.职业生涯规划(大学三年规划)

1.基本目标：

(1)首要目标：竞选班干部，加入学生会，培养自己的组织，交际等方面的能力;

(2)能力目标：掌握专业知识，了解其他方面对自己有用的知识，开拓视野;

(3)经济目标：做兼职，丰厚自己的经济，同时还能吸取心得和经验。

2.大二：定向期和准备期

【阶段目标】：初步确定自己的努力方向，进行相关培养。

首先要加强专业知识的学习，善于自习和上网收集有关专业的学习资料，努力在大二上学期把助理人力资源管理师的证给考得;其次要争取在假期中，找与专业相关的工作，更深入的了解市场，增加交流，吸取经验和心得;最后要多搜集就业信息，了解该专业的就业要求，从而锻炼自己，在以后的就业中占有一定优势。

3.大三：冲刺期

【阶段目标】：总结前两年的所做，了解成功就业的秘诀。对前两年所做的做一个总结，客观认识自己，大量搜集就业信息，了解就业形势，了解招牌单位的基本事项，有利于在面试中更自信。遇挫折了也不灰心，保持乐观的心态，相信自己一定会成功的。

七.评估调整

1.职业目标，路径及其他因素评估：当遇到机遇时，要好好把握，争取成功;如果该专业的就业形势有变，或者因为身体，家庭等其他因素，不得不屏弃该工作，那我会调整自己，适当的选择其他的工作;

关于人力资源职业规划2

人力资源管理的一个基本假设就是，企业有义务最大限度利用雇员的能力，并为每一位雇员都提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会。这种趋势得到强化的一个信号是，许多组织在越来越多地强调重视职业规划。

人力资源规划是人力资源管理的一个主要的建筑砌块。许多人力资源管理实践的成功执行依赖于细致的人力资源规划。通过人力资源规划过程，一个组织能够确定它未来所需要的技能组合，然后利用这个信息为其招募、挑选以及培训和开发实践制定计划。人力资源规划在培训和开发过程中起着重要作用。

人力资源规划具有价值，而许多公司却忽视了这一机会。其中的一些公司把这看做是太困难的事或太使人感到挫折，而另一些公司甚至没有意识到对它的需要。

当对其人力资源无法进行适当地规划时，雇主们被迫在事件发生后而不是之前作出反应；那就是说，他们是反应性而不是选动性。当这一结果出现时，一个组织就不能正确地预见其未来人员需求的增长。在最好的情况下，这样的公司也许将不得不在最后一分钟里进行人员招聘并也许会因此找不到最佳的候选人。在最糟的时候，这个公司也许真的出现了人员不足的问题。

如果一个公司把人员不足问题拖延长的一段时间，它也许最终会因各种可能的结果而吃尽苦头，举例而言，这种人员不足的情况可能导致现有雇员面临巨大的压力，就好像他们在没有足够的资源和协助的情况下努力应付额外的需求一样。而且如果所需要的工作没被完成，公司也许会面临订单退回情况的增多，这将导致商誉的下降、竞争的增加和市场份额的减少。

为了推知其人力资源的需要，一个公司首先要预测它的人力资源的需求（即：在未来的某一时点上完成该组织的工作所需要的人员数量和类型），然后再预测公司的供给（也就是预期已经被补充的岗位）。这两个预测间的不同之处意味着公司的人力资源需要。然后人力资源管理者的`工作就是解决这种需要。

成功地完成任何一项工作都不仅仅需要动力，还需要一定的能力。一个人是否会选择做一个职业往往取决于他是否具备从事这些职业的能力。因此，必须弄清楚自己到底具备何种技能--或者说，企业的雇员具备何种能力。

职业规划实际上是一个持续不断的探索过程。在这一过程中，每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成较为明晰的与职业有关的自我概念。随着一个人对自己越来越了解，这个人就会越来越明显地形成一个占主要地位的职业锚。所谓职业锚就是指当一个人不得不做出选择的时侯，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。

要想对职业锚提前进行预测是很困难的，这所产生的动态结果。有些人也许一直都不知道自己的职业锚是什么，直到他们不得不做出某种重大选择的时侯，比如到底是接受公司将自己晋升到总部的决定，还是辞去现职，转而开办和经营自己的公司。正是在这一关口，一个人过去的所有工作经历、兴趣、资质、性向等等才会集合成一个富有意义的模式（或职业锚），这个模式或职业锚会告诉此人，对他或她个人来说，到底什么东西是最重要的。

许多人认为他们之所以认为自己有资格获得管理职位，是由于他们认为自己具备以下三方面的能力：（1）分析能力（在信息不完全以及不确定的情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力）；（2）人际沟通能力（在各种层次上影响、监督、领导、操纵以扩控制他人的能力）；（3）情感能力（在情感和人际危机面前只会受到激励而不会受其困扰和削弱的能力以及在较高的责任压力下不会变得无所作为的能力）。 清楚地认识自己只是完成了职业选择这一任务的一半。你还应当确认哪些职业对你来说是正确的（就你的职业性向、技能、职业锚以及职业偏好而言）并且在未来的若干年中是有着较高的社会需求的。 为了改善你所做的职业选择，企业及雇员可以做而且应该做两件基本的事情。首先，你自己必须对自己的职业选择负责。然后进行职业规划的关键是进行自我透视：（1）透视个人希望从职业中获得什么；(2)透视个人的才能和不足；（3）透视自己的价值观以及它们是否与自己当前正在考虑的这种职业相匹配。 了解雇员的职业兴趣、职业锚以及他们的技能，然后将他们放到最合适的职业轨道上去，这种做法是运用“人事”功能来帮助雇员实现个人成长和自我发展需要的途径之一。 企业能够做的最重要事情之一就是争取做到为新雇员提供的第一份工作是富有挑战性的。 然而在大多数组织中，提供富有挑战性的工作似乎并不是一种普遍的事实，反倒更像是一种例外情况。比如，在以研究开发性公司为对象的一项调查发现，在22个公司中，只有1家公司有正式的向新雇员提供富有挑战性工作的政策。而这正如一位专家所指出的，如果考虑到在招募、雇佣和培训新雇员过程中所的大量精力和金钱，我们将不难看出，这是一个多么“巨大的管理失误”。 另外一些企业则完全不同，他们通过赋予新雇员以较多的责任而“在一开始就增加”工作的挑战性。在此萨顿公司和丰田公司，即使是流水线上的工人也会被立即分配到由具有高技能和强大工作动力的同事所组成的自我管理工作小组之中，在这些自我管理小组中，他们必须快速地学会变成一位具有高生产率的小组成员。 在新雇员与其上级之间往往存在一种“皮格马利翁效应”。换言之，你的期望越高，你对自己的新雇员越信任、越支持，那么你的雇员干得就越好。因此，正如两位专家所说，“不要将一位新雇员安排到一位陈腐的、要求不高的或不愿提供支持的主管人员那里。相反，在一位新雇员开始探索性工作的第一年中，应当为他或她或找到一位受过特殊训练、具有较高工作绩效并且能够通过建立较高工作标准而对自己的新雇员提供必要支持的主管人员。” 新雇员进行自我测试以及使自己的职业锚更加具体化的一个最好办法是去尝试各种具有挑战性的工作。通过在不同的专业领域中进行工作轮换（比如，从财务分析到生产管理再到人力资源管理等等），雇员们获得了一个评价自己的资质和偏好的良好机会。同时，企业也行到了一位对企业事务具有更宽的多种功能视野的管理者。工作轮换的一种扩展情形被称为“工作通路”，它是指认真地针对每一位雇员制定他们的后续工作安排计划。 主管人员必须明白，从长期来看，向上级提供关于自己所属雇员的工作绩效评价的有效信息是十分重要的，不能因为保护直接下属的短期利益而提供不实的信息。主管人员需要将有关被评价者的潜在职业通路的信息加以具体化——换句话说，主管人员需要弄清楚自己正在依据何种未来工作性质来对下属人员的工作绩效进行评价，以及下属雇员的需要是什么。 在企业不能让雇员知道企业中有什么样的职位空缺、晋升的标准是什么，以及晋升决策的如何做出的情况下，工作绩效和晋升之间的关系就被卡断了。晋升作为一种奖励的效用就大大降低了。 因此，许多企业制定并发布了正规的晋升政策和晋升程序。 空缺职位及其对从业者的要求都将公布出来被传达到每一位雇员。 这种做法的净效应是两方面的：（1）企业确保在出现空缺职位时，所有合格的雇员都能被考虑到；（2）在雇员的脑子里，晋升变成了一种与工作绩效紧密相连的奖励。

职业管理：帮助员工与企业共同发展

在相当长的一段时期内，所有的管理者，乃至组织员工，都认为“职业管理” 是员工个人的事情。特别是在我国由于长期左倾保守思想的影响，谈“职业管理”，似乎就是个人奋斗，搞个人主义。但是，随着把人视为最为重要的一种资源，在组织中广泛实施以人为本的管理思想及管理技术以来，人们发现：加强组织中员工的职业管理，实际上，是与组织的目标是一致的，是实现组织目标的有效管理手段。所谓职业管理是指组织提供的用于帮助组织内正从事某类职业员工的行为过程。职业管理是企业人力资源管理的重要内容之一。

利益共同体：企业和员工的结合点

既然组织目标的实现与加强员工的职业管理是一致的，那么，它们二者的一致 性怎么体现，或者二者的结合点在哪里呢？

一个企业、一个组织的存在与发展，是离不开员工的努力工作的。相应地，一个员工的发展，也是离不开合适组织、集体的存在的。看来，组织与员工是相互依存的，它们二者都是为了求得良好的发展，这是目标上的一致性。比如，联想集团、方正集团、实达集团等企业在媒体上宣称：在多少年之内造就多少百万富翁。其实，这是企业发展的一个目标，也正好迎合了员工发展在利益方面的期望。当然，也是吸引卓越人才为企业发展效力的有力激励措施之一。没有这些人才的努力，企业不可能发展；没有良好的企业环境，这些人才也难以成为百万富翁。因此，企业与员工在利益追求上是共同的，这也是职业管理的有机结合点。难怪有企业在努力倡导、建立企业与员工的“利益共同体”。比如，塑造了“从16个人到16 个亿”的神话的实达集团就建立了一个包括企业所有员工在内的新的“利益共同体”。这一“企业利益共同体”至少在以下几个方面更新，并且实施了“以人为本”的观念：

（1）使员工成为企业实实在在的主人。员工持股从本质上承认了劳动力、智力也是资本。同时也从根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有团队精 神的队伍。

（2）使人才得到了应有的尊重，使知识能创造财富。企业的发展是建立在个人发展的基础上的，企业是人们实现人生梦想的地方。实达人从这一观念出发，逐渐明确了自己的核心价值观，即产业报国，发展成材，充实富有。而正是这样的“利益共同体”，使科研成果迅速转化为商品，使实达产品成为知名品牌，在市场竞争中赢得优势。

工作适宜性：员工与企业的优化匹配

企业组织与员工相互依存、二者之间建立利益共同体等等，是以企业与员工之 间的相互选择、相互认可、相互接纳为前提的。随着自主择业、双向选择的市场化就业机制的形成及实施，任何企业组织在招聘、选拔、录用自己需要的人才之前， 都会进行必要的组织分析、工作分析及人员分析等，以便对用人岗位的性质、特点、工作规范、企业文化及对人员的素质、能力、经历要求等有个比较清楚的了解。当然，作为现代理性的职业人在求职或转换工作之前，都会对自己的理想、价值追求、能力、经历等进行较为客观的自我剖析和自我定位。只有在劳动力市场当用人的企业组织的要求与寻求相应职位的职业人的条件相匹配时，组织才能与求职 者达成一定的契约，使求职者成为组织的一员，即组织员工。这便是企业组织对员工实施职业管理的开始。 接纳的责任：企业对员工的关心 当求职者来到企业，成为企业组织正式的一员开始，组织就应采取接纳的态 度，对员工实施职业管理。职业管理作为帮助组织员工的一种行为过程，应从三方面理解： 1．职业管理是组织为其员工设计的职业发展、帮助计划，有别于员工个人制定的职业计划。是从组织的角度出发，将员工视为可开发增值而非固定不变的资本。通过员工职业目标上的努力，谋求组织的持续发展，因此，职业管理带有一定的引 导性和功利性。 2．职业管理必须满足个人需要与组织需要。职业管理力求满足员工的职业发展需要。组织只有充分了解员工的职业发展需要后，才可能制订相应的政策和措施帮助员工找到自己的答案，向他们提供相应的机会。同样，只有满足了员工的职业需要，才可能满足组织自身人力资源内部增值的需求。一方面全体员工的职业技能的提高带动组织整体人力资源水平的提升；另一方面在职业管理中的有意引导可使同 组织目标方向一致的员工个人脱颖而出，为培养组织高层经营、管理或技术人员提供人才储备。提高人员整体竞争力和储备人才是组织的需要。对职业管理的精力、财力投入和政策注入可以看成是组织为达到以上目的而进行的较长期投资。组织需 要是职业管理的动力源泉，无法满足组织需要将导致职业管理失去动力源而终止。员工个体的职业需要是职业管理活动的基础无法满足员工个体的基本职业需要将 导致职业管理活动失败。 3．职业管理的内容广泛，涉及面广。可以说，凡是组织对员工职业活动的帮助，均可列入职业管理之中。主要包括（1）针对员工个人的，如各类培训、发展咨询、心理辅导、工作-家庭联系、讲座以及为员工自发强化技能、提高学历的学习提供便利等等；（2）针对组织的各种人事政策和措施，如规范职业评议制度、建立和执行有效的内部升迁制度、劳动保护与社会保障制度等等。 迈向卓越：员工对企业的奉献 职业管理的最终目的是通过帮助员工的职业发展，以求组织持续发展，实现组 织目标。因此，职业管理假定：只有组织员工的卓越发展，才有组织的目标实现。员工的卓越，有赖于组织实施的职业管理，在组织提供的有效职业管理中，员工迈向卓越，并将自己的聪明才智奉献给组织。看来，有助于组织目标实现的员工卓越能力需要组织和员工双方共同的努力。 1．作为员工个人，应做到： （1）不断提升自己的业务能力。未来唯一可以确 定的东西就是外在环境的不确定性。如此，不管是个人，还是用人单位，为了确保自己的市场竞争地位，都应努力“投资”建设一种学习型的组织。 （2）保持健康、积极的心理品质。人生的成长过程，就是一个人的人格不断完善的过程。翻开名人传记，你会明白一个永恒的人生真理：心态就是一切。积极健康的心态，会引导你迈向卓越；消极颓丧的心态，会令你一蹶不振。 （3）未来的世界属于不断创新的人。人生最为可怕的一件事，就是“把错事做得很正确”。在特定的环境条件下，你做对了一件事，并不意味着你永远都可以沿袭这一做法。请记住：变则通，通则达。 （4）认可组织文化、价值追求，高度忠诚组织发展目标。 2．作为企业组织，应本着以人为本的思想，从尊重员工职业发展需要、帮助员 工发展的角度出发，制定现代人力资源管理政策、措施，实施人性化与理性化相结合的职业管理方案。

莫让职位成鸡肋

眼下，人才流动已经是越来越普遍的现象了。然而，许多人在试图重新规划和选择自己的职业发展道路时，常常感受到“鸡肋”的矛盾和痛苦。拿在一家行政事业单位工作的杨先生来说，他从事的计算机维护工作，日复一日的重复劳动，再也调动不起他的太多激情，年初，他就有了“跳槽”的冲动，想趁着年轻去中关村的高新技术企业试一试身手。但是，在这个单位所拥有的一切又让他割舍不下：安宁的工作环境，稳定的收入，各项福利……两相权衡，杨先生没有轻举妄动。然而他日渐觉得眼前的这份工作像是只鸡肋，食之无味，弃之可惜。

想一想，我们身边的这种“鸡肋现象”其实很多。在市场经济建立和发展的过程中，形成了两种用人机制并存却又相互隔阂的局面。一种是以任命、旱涝保收、安稳等为特征的传统用人机制，另一种则是以竞争上岗、多劳多酬为特征的新型用人机制。由于两种机制之间的差距一时难以跨越，人才在二者之间还不能做到自由流动，对于习惯了一种体制的人来说，要突然进入到另一种机制下就需要很大的勇气。

同时，大多数人虽然都有接受挑战，增加新体验的愿望，但同时又会有向往安稳、接受保护的心理。在面临职业选择时，这两种不同的倾向便形成了一个难以两全的问题。豁达的人可能干脆选择其一，然后死心塌地走下去，而另一些人则生出“鸡肋”的感叹。

既然是“食之无味”，只不过因为舍不得抛弃才保存了下来。可以想见，对于鸡肋，人们不会再对它投入多大热情。因此，一旦某个职位让人产生了鸡肋之嫌，用人单位首先会吃亏，企业效益和行政办事效率受影响当不足为奇。而个人的抱负得不到施展，才华被压抑，又何尝不是一种损失呢？

所以说，莫让职位成鸡肋。要做到这一点，首先需要用人单位做一些改变，来防止自己提供的职位变成员工眼里的鸡肋。与其养人不如用人。企业如果不能为人才提供足够的施展才能的空间和充分的发展机会，即使用物质的手段留住了人，也难以摆脱“身在曹营心在汉”的尴尬。

其次，整个人才市场应该尽快完成两种人才机制之间的过渡，为人才流动营造更加宽松的环境，让人才在选择职位时多一份轻松，少一些顾虑。

就个人而言，提高自身能力最重要。假如你的素质过硬，技能高超，拥有一只自己打造的“铁饭碗”，自然也不会在一只鸡肋面前左右为难了。

职场话题：当忠诚已成往事

跳槽、跳槽，进入20xx年以来，空气中似乎弥漫着一股“跳槽”的味道：认识好久的客户，最近打过电话去却被告之“已经走了好久了”；分别三个月的朋友再见面时派给你一张新换的名片；报纸上关于企业高层哗变、集体跳槽的新闻也接连不断。当真这是一个自由的时代，我们可以轻松地走，了无牵挂？

于是有了这样一个话题：如果工作单位对你很不错，也许上司或老板对你尚存有知遇之恩。这时，有一个更好的机会来到你面前，高出许多的薪水，更加诱人的工作环境，你会选择毫不犹豫地离开呢？还是“舍利取义”留下来？你会因为有违自古以来的“忠诚”原则而心生忐忑吗？

关于人力资源职业规划3

一、确定志向，设定职业生涯目标了解需要（我想做什么）

志向是事业成功的基本前提。俗话说：“志不立，天下无可成之事。”立志是人生的起跑点，反映着一个人的理想、胸怀、情趣和价值观，影响着一个人的奋斗目标及成就的大小。

为了确定适合自己的切实可行的志向和目标，我们首先要尽量多地收集获得相关信息：

（一）自我认知（评估）——我是个什么样的人（我拥有什么）——知己

因为我们要确定的是“适合自己”的志向目标，当然要先搞清楚自己是什么样的人了。

自我评估包括自己的兴趣、特长、性格、学识、技能、智商、情商、思维方式、思维方法、道德水准以及社会中的自我等等。

例如，通过相关软件测试、资料测试，结合在校学习考试情况、老师同学、亲朋好友的评价，以及自我判断，我认为本人目前基本情况是：

自我认知包括：

1、对自己身体状态的认知（如健康、长相等）

身高176，体重64，眼睛350度前后，五官端正，身体健康，特点：鼻子帅帅的

2、对自己心理状况的认知（如性格、爱好、情感、意向等）

性格趋向：内外兼有

气质：介于多血质、粘液质之间

金钱观：属于计划型，在使用金钱时有一定的计划型，能够将金钱用于最需要或最重要的方面，注意节俭和节约。在面对多种诱惑时能够较好地平衡自己的欲望，有一定的自制力，懂得适度消费。在消费时比较理智，比较成熟，具备较强的支配金钱的能力，不易陷入因为花钱不当而极度懊恼的境地。

职业趋向：管理、教育、培训

兴趣爱好：上网、运动、旅游、资本运作（什么东西都想倒买倒卖）

3、对自己社会关系的认知（如阶层、是否被人接受等）。

社会性认知是指个体对自己和他人的观点、情绪、思想、动机的认知，以及对社会关系和对集体组织间关系的认知，它与个体的一般认知能力发展相适应。

能比较客观地评价和对待他人，人际交往能力一般，但是较容易被他人所接受。

4、知识技能

在管理、市场、财务、计算机等方面有些理论基础；综合分析解决问题能力还行；

（二）职业生涯机会的评估——市场需要什么——知彼

而为了使志向和目标“切实可行”，有必要了解一下市场行情，我们把这个过程叫做职业生涯机会的评估；

主要是评估各种环境因素对自己职业生涯发展的影响。只有对这些环境因素充分了解，才能做到在复杂的环境中避害趋利，使你的职业生涯规划具有实际意义。环境因素评估主要包括：

(1)组织环境 (2)政治环境 (3)社会环境 (4)经济环境

例如，我们收集到下列信息：目前我国企业人力资源管理尚处于起步阶段，有较强实际操作能力的管理人员很少，而企业对这类专业管理人员的需求又与日俱增；市场大量急需既懂理论，又能把理论灵活运用于实践的人力资源管理者。

人力资源管理者共分为四个等级，分别为：

1、人力资源管理员（国家职业资格四级） ——管理类专业大专以上，本职工作1年以上，培训达规定课时；

2、助理人力资源管理师（国家职业资格三级）——管理员工作2年

3、人力资源管理师（国家职业资格二级） ——助理人力3年

4、高级人力资源管理师（国家职业资格一级）

（三）志向和目标的确定

确定志向和目标时，一般应考虑以下几点：

1、性格与职业的匹配；

2、兴趣与职业的匹配；

3、特长与职业的匹配；

4、内外环境与职业相适应。

例如，根据上述知己知彼收集到的信息，可以确定：

志向——成为一名高级人力资源管理师，致力于企业的人力资源管理，乃至全面的企业管理。

目标：毕业一年后成为人力资源管理员；再过两年成为助理人力资源管理师……。

（四）目标设定注意事项

1、使个人条件及需要与市场需要相匹配；

2、通常目标分短期（1-2年）、中期（3-5年）、长期（5年以上）目标；

3、目标要明确具体（可以度量）、实际可达！

二、制定行动计划与措施（达标计划）

为达成目标，在工作方面，你计划采取什么措施，提高你的工作效率？在业务素质方面，你计划学习哪些知识，掌握哪些技能，提高你的业务能力？在潜能开发方面，采取什么措施开发你的潜能等等，都要有具体的计划与明确的措施。并且这些计划要特别具体，以便于定时检查。例如，为了在毕业6年后成为人力资源管理师：

（一）工作一年后取得人力资源管理员资格

1、了解人力资源管理员要求条件（大纲要求）；

2、在校期间，按大纲要求学好人力资源管理课程及相关课程（附学习计划）；

3、毕业后找到一份人力资源管理或相关工作（附求职计划）；

4、制订工作第一年的学习和工作计划；

5、工作一年后参加培训，通过考试取得人力资源管理员资格；

（二）工作3年后取得助理人力资源管理师资格

按助理人力资源管理师要求，制订学习和工作培训计划；

（三）工作6年后取得人力资源管理师资格

按人力资源管理师要求，制订学习和工作培训计划；

三、计划实施、评估与反馈调整

俗话说：“计划赶不上变化。”上述计划地执行必然会受到诸多因素的影响。因此要使职业生涯规划行之有效，就须不断地对职业生涯规划进行评估与修订。

例如，等你工作两年后，国家政策发生变化，说考人力资源管理师不要工作6年，只要3年了；或你发现知识和技能的增长超出了原先的预期；或你突然又发现自己更喜欢营销，而且有能力成为营销总监了，此时，你都需要重新调整目标和计划。

对自己了解得越清楚，对市场需求信息收集得越多，你设定的求职目标就越适合自己！这样，你的计划和行动就越有针对性，你行动的效率会更高，效果会更好！更容易找到自己满意的工作！

谁准备得早，谁就将占得先机。大家尽早行动起来，只有这样，你才可能超越对手！

关于人力资源职业规划4

一、职业生涯规划的概念和作用

1、职业生涯规划的概念

对职业生涯规划的理解是建立在对职业选择和职业发展阶段深刻理解的基础上形成的。所谓职业选择，既是个人依据自己对职业的兴趣、期望、能力分析，对职业细致分析、评估，选择与自身素质相符的某一职业从事工作的过程，职业选择是职业生涯发展规划实现的先决条件。

职业生涯发展阶段，既是个人或者组织在职业发展过程中，依据一定标准，划分的具有质变的成长过程，一般来讲，职业生涯共经历成长、探索、成熟、维持、衰退五个发展阶段，每个阶段都有自身特点，职业发展阶段分析是执行职业生涯规划的基础，职业生涯是与工作相关的一个连续过程，它受到各方面因素的影响，包括行为活动和价值态度两方面的内容，必须注意的是，职业生涯是一个职业发展阶段，并不包括对职业成就的评价。

职业生涯规划，是指员工或企业组织通过对影响职业生涯发展的各种因素进行分析，在个人与企业共同发展的原则下，制定出相应的工作目标，并制定相应的工作、学习、培训计划的过程，职业生涯规划的主体是个人、员工或者企业组织。

2、职业生涯规划的作用

职业生涯规划与企业人才培养具有共同目标，既为企业发展服务。人才培养的最终目标是使员工建立明确的发展方向，职业生涯发展规划为企业人才培养明确方向和目标。首先，企业人才培养可以为员工职业生涯规划提供如职业指引、职业培训、职业晋升等服务，使员工职业生涯规划得到更好地实行；其次，明确的职业生涯发展规划方向，可以为企业制定人才培养计划，人力资源规划等方面提供保障。

职业生涯规划可以加速员工成长，增强员工归宿感。通过对员工个人特征进行分析，员工和企业可以更好的匹配与个人特点相符的职业和岗位，员工在工作过程中由于有长远的计划，可以加快成长速度。同时，员工由于有好的规划，对未来充满期待，工作责任心和积极性更高，可以增强员工归宿感。

职业生涯规划是企业新型创新人才的需要。现代企业生产方式的转变以及全球竞争的加剧，企业对人才提出了更高的培养要求，企业对创新性人才的需要日益加大，同时对于企业知识性人才和核心技术人才也更加重视，人才的稳定性对于企业发展来讲十分重要，加强职业生涯规划，可以增强员工对企业的信心，从而留住更多的优秀人才。

职业生涯规划可以实现员工与企业的合作共赢。加强职业生涯规划设计，不仅为员工个人发展提供更好的前景，而且员工个人的发展可以有效促进企业发展，实现两者之间的合作共赢局面。

二、职业生涯理论的发展与运用

（一）国内外关于职业生涯规划的理论研究

1.国外研究

二十世纪六十年代，职业生涯规划管理理论起源于美国。这些年来，职业生涯规划管理实践研究不断深入，专家、学者将其与经济学、组织行为学、社会学、心理动力学理论相结合进行研究，该理论系统日趋完善。在发达国家，职业生涯规划管理是人力资源管理的一种有效方式，同时，已是学术界一个相对独立的研究方向。

舒伯、霍兰德、施恩、帕森斯等专家都将职业生涯的发展分为相互联系、各有侧重的阶段，并从不同侧面提出了多个职业生涯发展的阶段理论。舒伯以年龄为依据划分职业生涯阶段，诠释了职业生涯发展的概念模式，格林豪斯则是从职业生涯发展所面临的主要任务的角度对职业生涯发展进行探讨，施恩则立足于人生不同年龄段面临的问题和职业工作主要任务。

19世纪60年代，施恩领导专门研究小组，对斯隆管理学院44名毕业生的12年职业生涯进行研究，提出了著名的职业锚理论。90年代，施恩发展了职业锚理论，将职业锚增加到八种类型，并提出了职业锚测试量表。在职业生涯规划理论界，另一广为人知的理论为职业选择理论，帕森斯和威廉姆斯初步研究了人一职匹配理论，但未提出人一职业匹配具体的模式。他于1978年出版的《职业动力论》（Career Dynamics，中译名为《职业的有效管理》）一书中率先从职业发展观出发，勾勒出了个人与组织相互作用的基本图式，为我们认识个人成长和发展，组织发展与变革，管理角色与管理功能等领域的一系列问题提供了有效的工具，该书由于首次提出了“职业锚”概念而成为职业生涯规划与管理的经典著作。他在这一概念中指出，职业锚清晰地反映出当事人进入成年期的潜在需要和动机，它也反映了个人的价值观，更重要的是反映出被发现的才干。施恩根据对麻省理工大学毕业生的研究，提出了五种职业锚：技术/功能能力型职业锚、管理能力型职业锚，创造型职业锚、安全/稳定型职业锚、自主/独立型职业锚。

帕森斯的特质-因素理论是职业生涯管理理论中最为悠久的一种理论。它源于官能心理学的研究，美国职业指导之父帕森斯（Frank Parsons）教授明确阐明职业选择的三大要素和条件：

（1）应该清楚地了解自己的态度、能力、兴趣、局限和其他特征。

（2）应清楚地了解职业选择成功的条件，所需知识，在不同职业工作岗位上所占有的优势、不利和补偿、机会和前途。

（3）上述两个条件的平衡。帕森斯的理论内涵即是在清楚认识、了解个人的主观条件和社会职业岗位需求条件的基础上。

职业-特质匹配，分为两种类型：

（1）条件匹配。即所需专门技术和专业知识的职业与掌握该种特殊技能和专业知识的择业者相匹配：或者脏、累、险劳动条件很差的职业，需要吃苦耐劳、体格健壮的劳动者与之相匹配。

（2）特长匹配。即某些职业需要具有一定的特长，如具有敏感、易动感情、不守常规、有独创性、个性强、理想主义等人格特性的人，宜于从事审美性、自我情感表达的艺术创作类型的职业。

霍兰德的职业性向理论将特质-因素理论从一种静态的模式扩展到了一种动态的模式，他认为，职业性向（包括价值观、动机和需要等）是决定一个人选择何种职业的一个重要因素，并给予自己对职业特征测试的研究，发现了六种基本的职业性向：实际性向、调研性向、社会性向、常规性向、企业性向、艺术性向，每一种职业性向适合特定的职业。同时，他将职业类型也相应地分为上述六种类型。职业性向理论强调个人的职业性向与职业类型的适应性，分别代表六种职业类型和六种职业性向。每种职业性向和各种职业类型之间存在着一定的相

关关系，连线距离越短，相关系数就越大，适应程度就越高。若人们无法在个人职业性向偏好的领域找到合适的工作，那么，在六角形中的近距离选择往往比远距离的选择更为适合。

2.国内研究

我国古代哲学家孔子在《论语.为政篇》提到：“三十而立，四十不惑，五十知天命，六十而耳顺，七十而从心所欲，不逾规”，是我国最早关于职业阶段的理论。但90年代中期，职业生涯规划理念才从欧美传入我国，所以，该学术研究领域在我国还处于起步阶段。我国学者廖泉文提出了职业生涯发展“三三三制”阶段理论和“能岗匹配”理论，是我国职业生涯规划理论界比较全面地研究职业发展的学者。“三三三制”职业生涯阶段理论从职业阶段发展过程中，深入研究了职业阶段发展的个人和职业环境状态，“能岗匹配”理论包含两个方面的内容：一是指某个人的能力完全能胜任岗位的要求，即所谓“人得其职”；另一个指岗位所要求的能力这个人完全具备，所谓“职得其人”。能岗匹配理论最优的不一定是最匹配的，匹配的才是最优。即职得其才，才得其职，才职匹效果才最优。随着社会对职业生涯规划重视程度的提高，越来越多的学者从事了职业生涯规划相关理论的研究，职业生涯相关著作增加，我国职业生涯规划理论不断充实。

（二）职业生涯规划理论在国内外的成功运用

1.供电企业（以下简称A公司）是位处珠三角、隶属于中国南方电网公司的大中型供电企业。于1981年1月成立，20xx年1月改制，主营电网经营管理，担负着全市各区电能的送、变、配、营业务及向澳门部分供电业务。共有职工700多人。A公司自1981年建局到20xx年底，最高负荷从1.9万千瓦增长到163万千瓦，增长了85倍；变电站从6座增长到43座，110千伏及以上输电线路长度从46千米扩展到1310千米；总资产增长了1089倍。至20xx年底，拥有220千伏变电站8座，110千伏变电站34座，35千伏变电站1座，主变总容量5758兆伏安，输电线路总长1336公里。完成供电量87.94亿千瓦时；10千伏城市供电可靠率99.961%；农村供电可靠率99.801%；电压合格率99.71%。目前，供电可靠率、电压合格率等多个重要经济技术指标均处于全省领先水平。根据广东电网公司创建先进省级电网公司工作总体框架方案的要求，A公司需于20xx年达到国内同等规模的供电企业先进水平，需于20xx年达到国内同等规模的供电企业领先进水平。但是在人力资源方面，A企业还存在一定问题。具体有以下几个方面：

（1）供电企业的人力资源管理基础工作仍需进一步加强

公司的人力资源管理目前仍停留在基础水平，人力资源管理体系未能全面建立。现虽已根据在上级统一部署开展了人力资源管理规划、组织机构优化、绩效体系完善、培训等大量工作，但仍需改变传统的人才价值观，从传统的“人事管理”向现代的“人力资源管理”转变，进一步利用现代人力资源管理方法，实现良性发展的现代人力资源体系。

（2）任职资格制度需进一步完善。

任职资格管理就是对员工的上岗资格进行管理，对资格的评价也就是对职位的具体要求。目前A公司有了五类人才的概念，但此五类如何分类、如何分级仍未有体系化的管理，如何使将不同职位员工的贡献与薪酬福利等挂钩，公司对员工实行分级别管理等方面的任职资格管理制度需进一步完善。

（3）员工职业生涯规划不受重视，晋升通道单一。

受长期的计划经济和能源行业垄断地位的影响，A公司的人力资源管理机制不象外资企业、民营企业般灵活，员工的职业生涯管理工作并未受到重视，导致目前供电企业的人才队伍开发和管理模式无法满足创建国内先进供电企业的需要，难以实现企业人才队伍建设的可持续性，人力资源的培养和使用机制有待进一步完善。目前基本上没有开展针对性的员工职业生涯规划工作。现行职业发展通道狭窄，主要侧重于行政通道（即领导型和管理型人才），技术型和技能型人才的培养、选拔、使用和管理机制不健全，“人岗不匹配”现象普遍存在；人才评价体系和绩效考核机制不健全。

结合A公司的管理模式及人力资源现状，为解决目前A公司在员工职业生涯规划方面的问题，A公司重新确立了发展员工职业生涯规划的思路。

职场人士如何提升职业情商 篇7

如何提升自己的职业情商呢?提升职业情商,必须在以下四个方面不断修炼自己:

一、心态修炼

了解自己在工作中的情绪是为了控制自己的情绪,保持良好的工作心态。职业情商对职业情绪的要求就是保持积极的工作心态。什么样的工作心态算是积极心态呢?积极的工作心态表现在以下几个方面:

1. 工作状态要积极。

每天精神饱满地来上班,与同事见面主动打招呼并且展现出愉快的心情。如果上班来谁见了你都是一副无精打采的面孔,说起话来有气无力没有任何感情色彩,永远得不到上级的赏识,也不会吸引你的同事的好感。

2. 工作表现要积极。

积极就意味着主动,称职的员工应该在工作表现上做到以下“五个主动:①主动发现问题;②主动思考问题;③主动解决问题;④主动承担责任;⑤主动承担份外之事。可以毫不夸张地说,做到五个主动是职场员工获得高职高薪的五大法宝。

3.

工作态度要积极,积极的工作态度就意味面对工作中遇到的问题,积极想办法解决问题,而不是千方百计找借口。成功激励大师陈安之说:“成功和借口永远不会住在同一个屋檐下。”,遇到问题习惯找借口的人永远不会成功。

二、思维方式修炼

对工作中消极的情绪要学会掌控。掌控情绪就是掌握情绪和控制情绪两个层次的含义,而不是单纯的自我控制。因为控制情绪说起来容易,往往做起来很难,甚至遇到对自己情绪反应激烈的问题时,根本就忘了控制自己。要驾驭自己的情绪,还必须要从改变思维方式入手改变对事物的情绪,以积极的思维方式看待问题,使消极的情绪自动转化为积极的情绪,从而实现自我控制自己的情绪。

在工作方式上要培养积极的思维方式。积极的思维方式就是以开放的心态去处理工作中的人际关系和事情,包括多向思维、反向思维、横向思维、超前思维等。了解他人的情绪需要反向思维,也就是逆向思维,逆向思维的情商表现就是同理心思考或换位思考,要站在对方的角度看问题,理解对方的内心感受。

处理与上级、同事、下级的关系都需要同理心思维。比如自己辛辛苦苦去努力完成一件工作,本想得到上级的肯定表扬,不料因为出现一点忽视的微小差错却遭到上级的否定和一顿批评,心里就感到不平衡、发牢骚;但是站在上级的角度思考,做为上级要的就是下级工作的成果,自己的辛苦没有得到肯定也就没有什么好抱怨的。处理同事关系同样需要同理心,在别人看来,一个人无论多么不可理解的事情,都有他自己的内心锲因和动机,要善于站在对方的角度了解他人的想法,才会实现双赢的沟通,建立良好的人际关系。

三、习惯修炼

通过心态、思维方式、行为的修炼培养出良好的职业习惯,是提升职业情商和实现职业突破发展的唯一途径。要想成功,就必须有成功者的习惯。改变不良习惯的关键,是突破自己的舒适区。一个人形成的习惯就是他的舒适区,要改变不好的习惯就要突破自己的舒适区,要有意识为自己找点别扭,要敢于为自己主动施加点压力,努力突破自己以往的心理舒适区,培养出积极的职业化习惯。

培养积极的职业习惯,必须突破以下心理舒适区:

1. 突破情绪舒适区:

当你失去了一次本该属于自己的长薪机会时,你就愤愤不平坐立不安,就想找上级评评理或者“讨个说法”;当下级办了一件错事的时候,你就忍不住斥责一顿;当上级批评你时,你就很难保持一副笑脸面对,喜怒哀乐是人的情绪对外部刺激的本能反应,但是如果对消极的情绪不加以控制,往往发泄情绪的结局对自己并没有好处。

2. 突破沟通舒适区:

每个人的性格脾气决定了他与人沟通的方式各不相同,有的人说话快言快语,有的人却该表态的时候也沉默寡言,有的人说话爱抢风头,经常不自觉打断别人的谈话,有的人习惯被动等待上级的工作指示,有的人喜欢遇到问题主动请示和沟通,每个人都习惯以自己的方式与别人沟通。

3、突破交往舒适区:

人们都习惯和自己脾气相投的人交往,所以无论在哪个单位组织,都存在非正式的组织和团体,这是正常的现象。但是人在职场,必须要和所有组织内的人以及外部的客户打交道,就要学会适应不同性格的人。

四、行为修炼

良好的工作心态和思维方式都要体现在工作行为上。同时,对于自己的工作行为,必须要把握以下两条基本的行动准则:

1. 工作行为要以目标为导向。

一是要了解公司的目标,二是要制定明确清晰的个人目标,并且使公司目标和个人目标相结合,才可以形成职业发展的合力,相互推进,通过过配合完成公司目标而实现个人目标,通过达成个人目标而推进公司事业的发展,这是在职场实现个人职业发展的捷径。

在有些情况下,个人的长期目标并不一定总是和你眼下服务的公司目标相一致的,但是既然你在这个公司工作,你就要把一切经历变为有助于你个人职业发展的财富,你的个人阶段目标必须服从你的工作目标。

2. 工作行为要以结果为导向。

企业人力资源规划制定的外部环境 篇8

影响企业人力资源规划的外部因素众多，但是从企业发展和人力资源管理需要的角度主要有政治与法律环境、经济环境、社会文化环境、科技环境以及人口环境等五个方面。

政治与法律环境。企业的发展必须在当地法律的框架和规定下运行，因此，学习、依据当地的法律环境是企业制定人力资源发展规划必须第一位考虑的因素，对于当地的政治环境，包括当地的政治体制、经济管理体制、政府与企业之间的关系灯方面的因素都应该作为制定企业人力资源发展规划考虑的重要因素，这其中需要重点考虑的如当地的最低工资标准，当地对于弹性工作制、临时用工、劳动合同、社会保障制度等方面的政策和规定等。以上因素对于制定人力资源规划有着重要的影响，但是也应当看出，我国经济和社会快速发展，以人为本，提倡科技创新，因此，在人才引进、人才使用，特别是高级人才的引进和使用方面限制非常少，同时，对于劳动力的使用保护比较多。鉴于以上分析，企业在制定人力资源发展规划中应合法、合规、合理的制定符合所在地区、区域的政治和法律规定。

经济环境。企业在制定人力资源发展规划前应充分调查、研究、分析当地的经济环境。首先，要调查和研究的就是当地的经济形势，在当地经济发展迅速，经济环境向好的地区，用工单位较多，人力资源成本较高，反之，当地经济环境萧条，劳动力市场需求较小的时候，用工成本相对较低，但是企业发展的环境也存在一定的风险和不确定性因素；其次，要调查和研究企业所在区域、行业的人才、劳动力供求关系，当企业发展所需的人才与当地或相关行业相同或相近的时候，吸引、招聘、引进人才相对难度较大，反之，则较容易获得企业所需要的人才，引进的成本较低。这一辩证关系，在企业人力资源发展规划薪酬体系的制定中同样适用；第三，要调查和研究的是当地的消费水平，当地消费水平与企业人力资源规划制定衍生出两方面问题，一是对于人才和劳动力需求的预测，当企业所在区域消费能力较强时，企业产品销售状况也将趋好，此种情况下，企业生产量加大，对于人才和劳动力需求也将增大，反之，则减少；二是对于人才和劳动力薪酬标准的预测，当企业所在区域消费能力强，物价指数较高时，企业招聘和日常的薪酬将较高，反之，则较低，因此，综合考虑当地消费水平也是调查、研究和分析当地经济环境的重要指标。

社会文化环境。我国是一个多民族、多文化融合的国家，因此在制定企业人力资源发展规划的过程中，调查、研究和分析当地社会环境也是一个重要的因素。首先，考虑的是当地劳动力对于劳动合同的习惯，在南方城市劳动力更喜欢与与用工单位签订一定期限的劳动合同，这样劳动力的流动性较强，企业员工工作的积极性更高，创新意识与挑战意识更强，因此在制定企业人力资源发展规划过程中，可以考慮在用工方式、激励方式等方面采取更积极、灵活的机制、制度；而在我国北方城市，劳动力更趋于稳定工作的心态，因此，在制定人力资源发展规划的过程可以考虑提供更为稳定、时间更长的用工合同，在待遇方面给予弹性较小，但相对稳定的工作保障条件；其次，还需要考虑民族和信仰问题，在制定企业人力资源发展规划过程中还应当清晰的了解当地劳动力主体的少数民族情况与宗教信仰情况，这样能够在人力资源发展规划制定的过程中更好的为企业员工提供较为优质的社会保障和企业福利，便于激励企业员工更好、更积极的工作。

科技环境。科技是第一生产力，对于企业发展而言，良好的科技环境也是企业发展中制定人力资源发展规划必须考虑的因素，这其中包括：一是当地的科技基础环境，包括当地的科研院所、当地的网络基础环境、当地的科研转化能力等方面的情况，二是当地的科技人才，当地的大学较多，相对企业招聘人才较为容易，且薪酬待遇可以适中，反之，则招聘难度加大，薪酬支出较高；当地中等职业院校较多，则专业技术人员相对较为好招聘，反之，则需要通过社会招聘招入企业所需要人才；三是当地产学研能力，在科学技术研究能力较强且政府扶持政策较好，高新技术孵化能力较强的地区，企业发展过程中可以考虑发展新技术、新工艺，以此提高产品质量和生产效率，这样能够使企业降低用工成本。综上，调查、研究和分析企业所在区域与行业的科技环境也是企业制定人力资源发展规划的重要考量因素。

人口环境。在企业人力资源发展规划的制定过程中，人口环境也是要重点考虑的因素，这其中包括，一是人口规模，当地人口规模直接影响当地人力资源的供给，当地人口规模较大，则企业所需人力资源共计将较为充足，反之，则较少。二是年龄结构，年龄结构也影响着企业人力资源规划的制定，不同的年龄阶段对于收入、待遇、价值观、生活方式有着不同的需求，因此无论是在招聘人才和劳动力，还是在企业员工的薪酬、待遇等方面都应综合的考虑年龄结构因素。三是劳动力的质量，这与当地的经济环境、科技环境等方面因素相关联，因此，在制定企业人力资源发展规划过程中也应综合考虑，通过对劳动力质量的分析，确保人力资源发展规划制定的合理性、科学性和可操作性。