海尔集团人力资源管理

海尔集团人力资源管理（共8篇）

海尔集团人力资源管理 篇1

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一、集团简介：

1、海尔集团的成立：海尔集团创立于1984年，从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司，多年稳居中国企业500强前列。27年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》网站评为全球十大创新公司。

2、发展概况：旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科 技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。93年海尔品牌成为首批中国驰名商标；06年海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。09年，海尔冰箱入选世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。05年8月30日，海尔评为“中国十大世界级品牌”之首。06年，评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

3、发展战略： 名牌战略阶段（1984年—1991年）

多元化战略阶段（1992年—1998年）

国际化战略阶段（1998年—2005年）

全球化品牌战略阶段（2005年—）

4、市场地位：2010年12月中旬，海尔品牌在大型白色家用电器市场占有率为6.9%，再次蝉联全球第一，同比提升1.8个百分点。其中，海尔在冰箱、洗衣机、酒柜三个产品的市场占有率排名中继续蝉联全球第一。海尔同时拥有“全球大型白色家电第一品牌、全球冰箱第一品牌、全球冰箱第一制造商、全球洗衣机第一品牌、全球酒柜第一品牌与第一制造商”共六项殊荣。海尔集团公司以855亿人民币身价连续9年位居“中国最有价值品牌排行榜”首位。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。

5、科研体系：海尔本集团自己在1998年12月26日成立了海尔中央研究院成，海尔中央研究院致力于自主研发创新，承载着为海尔集团创全球知名品牌

提供核心技术支持的使命。海尔中央研究院是海尔集团的核心技术机构，是海尔集团通过技术合作建成的综合性科研基地。目前研究院联合美国、日本、德国等国家和地区的 28 家具备一流技术水平的公司，中央研究院目前着重于下列领域的技术进行自主研发和创新：制冷技术、网络家电技术、控制技术、集成电路、环保、节能技术、智能家居集成技术、新材料、工业设计等。其主要职责是研究储备与集团发展密切相关的超前 3-10 年的技术，同时推进这些技术的产业化转化工作，形成新的高新技术产业。

6、目标使命：建立世界先进水平的技术研发机构以及先进的资源整合中心，整合利用全球优势资源，为海尔集团在全球的发展服务，支持集团的全球化品牌战略是海尔中央研究院的目标。海尔中央研究院担负的使命是“为海尔集团创全球知名品牌提供核心技术支持。”

7、集团文化：海尔文化的核心是创新，海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，人单合一的双赢文化。

海尔的核心价值观是：

是非观——以用户为是，以自己为非。

发展观——创业精神和创新精神

利益观——人单合一双赢

8、集团理念： 1．有生于无——海尔的文化观

2．海尔企业文化海尔企业精神、工作作风诠释人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观

4．先谋势，后谋利——海尔的战略观

5．海尔模式：人单合一

6．企业如同斜坡上的球——海尔的日清日高OEC管理法

7．市场无处不在，人人都有市场——海尔的市场链

8．品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销

9．企业生存的土壤是用户——海尔的服务观

10．走出去、走进去、走上去——国际化的海尔

11．管理的本质不在于“知”而在于“行” ——海尔的管理之道

12．真诚到永远——海尔的形象

二：集团的人力资源管理：

1、企业的人才观：人，始终是海尔管理的第一要素。海尔的成功说到底是人力资源开发与利用的成功，是现代企业管理科学与民主相结合的管理方式的成功。一流的企业是由一流的人组成的。海尔认为企业发展之本，就是个人价值的实现。员工个人的发展源于团队整体的进步，个人发展的总和又构筑提升了企业发展的层次和目标。海尔为员工创造了一个与企业共同发展的机制，在每个员工价值得以实现和肯定的同时，也成就了企业的价值。

2、用人机制：

（1）全员动态管理的用人机制：“相马”为“赛马”——十五种赛马规则。海

尔提出企业内部的人才管理应该实行“赛马制”，让每个员工都有压力，并在“赛马”的过程中增长才干，海尔人力资源管理的最成功之处也在于它的内部竞争机制。海尔制定了十五种赛马规则，作为考核人的标准来鉴别、选拔和培养人才。

（2）“三工”并存、动态转换。海尔根据员工的业绩将员工分为三类：优秀员

工、合格员工和试用员工，并进行动态转换，在动态转换中实现人才流动。试用员工经过努力可以转化为优秀员工，而优秀员工如果不努力而沉淀下来，同样有可能成为试用员工。海尔的管理干部则被分为优秀经理、合格经理和不合格经理，海尔就是通过企业内部的这种制度引入竞争淘汰机制，使每一位员工感受到了压力。“斜坡理论”。斜坡的角度由市场竞争的激烈程度而定，如果员工不思进取，则可能滑下斜坡，而在斜坡上又为不同的员工提供了不同的成长跑道。

（3）中层干部分类考核，届满轮换，使中层干部具有压力和动力。海尔的每一

位中层干部的职位都不是固定的，工作不力就被淘汰下来。因为有这样的竞争机制，海尔中层干部的平均年龄是26岁，使年轻人可以脱颖而出。

3、企业的OEC管理模式：以管理人、培养人、服务人的思想为出发点和核心

在车间，产品的目标层层分解，量化到人。每人、每天做的每件事进行清理控制。做到人人都管事，事事有人管。从岗位环节到车间的每一块玻璃、每一个地段，都标有责任者的名字。当日的工作必须当日完成，同时要找出差距、问题，提出改进措施。每一个班组都有一块日清日高栏，每天每人的工作数量、问题、表现情况等一目了然。而这一切又与个人的工资收入直接挂钩，每个人的收入每天也进日清日高栏。

4、企业SST（市场链）管理模式：其核心是将外部竞争环境转移到内部来，每一个人不再对他的上级负责，而是对他的市场负责。所有人之间的关系是一种市场关系，人人都有一个市场，下道工序就是他的市场。人人也都是一个市场，每一个员工都是上道工序的市场。其机制是，我给你提供了更好的服务，你应该给我相应的报酬，如果我干得不好，下道工序应该向我索赔，如果既不索酬也不索赔，第三方就会跳闸。这一新管理机制，使每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润最大化为顾客至上。

5、“赛马不相马”竞争机制：海尔按照普通员工和管理人员分别实施，给员工

搞了三种职业生涯设计：管理人员、专业人员和工人。每一种都有一个升迁的方向。能者上，庸者下，平者让。赛马通过优胜劣汰的规律，进行竞争。

6、“三工并存、动态转换”模式：即在全员合同制的基础上，将所有员工分为

优秀员工、合格员工和试用员工，根据工作绩效，“三工”之间进行动态转换。对管理人员，海尔则实行“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰”，对已经在岗的干部进行控制，并在一定时期一定范围内，按一定的比例实行定额淘汰。在海尔，不存在“没有功劳也有苦劳”之说，“无功便是过”。

7、海尔集团为员工提供了“管理+专业”的双沟通职业发展，为员工提供多重的职业发展通道，使员工的职业发展最大限度的同海尔集团发展相一致； 在海尔员工还可以根据个人的业绩、成功的激励、能力及知识技能的展现、兴趣爱好等因素，集合企业岗位的需求，自主升级、自主发展。

8、海尔集团系统化的激励机制：

薪酬激励：打破平均主义的出勤奖，形成点数工资、岗位工资、计件工资、承包工资、年薪制度等十多种工资的形式，将员工的工资和工

作绩效相挂钩。

即时激励：如在质量管理上利用质量责任价值券，分红黄券用于奖励，黄

券用于处罚。质检之中，当场兑现奖罚。

外在激励与内在激励相结合：鼓励员工创造发明，设立海尔奖、海尔希望

奖。

员工参与激励：以员工姓名命名发明创造成果、管理方法、工艺方法，激励

员工实现自我价值。

9、集团的三心工程：积极为员工排忧解难，让员工上班满负荷，下班减负荷。

10、教育培训制度：培训和教育是提高职工素质的根本途径。海尔有上岗前培

训、适应性培训、提高再培训几种类型。培训内容根据具体岗位

性质而定。海尔的工人进厂时接受入厂培训，三个月后，考核合格者被正式录用并持证上岗。入厂两年后接受中级工培训。应届

大中专毕业生入厂实习一年后，按“双向选择”的原则免聘上岗。

管理岗位员工实行继续教育。科研开发岗位员工除继续教育外，可根据需要参加短期培训和出国培训。自学获大专以上文凭者可

海尔集团人力资源管理 篇2

一、干部能上能下

在国有企业中, 各级管理干部事实上的终身制, 是企业人力资源管理中的一大弊端。从1985年开始, 许继就革除了干部任命制, 对所有中层干部岗位及关键技术管理岗位, 明确任职条件, 进行公开招标竞聘上岗;规定受聘干部的职责权限、任期目标、考核标准和奖惩条件。这种招标竞聘制的核心是竞争。通过竞争, 使一批批思路敏捷、才华出众的员工走上领导岗位或关键岗位。

为了体现公开公正的原则, 公司制订了公开招聘干部的程序, 即:公布招标标书, 个人申报竞争岗位, 对申报人进行资格审查, 组织申报人发表施政演说, 进行答辩, 民意测验, 召开党委扩大会研究, 综合考评, 总经理聘用。这一公平、公开招聘干部的程序, 为每个员工提供了成为应聘干部与施展才华的平等机会。

在干部使用上, 实行单位首长制度, 加大干部锻炼、培养的力度。在许继每个车间、处室的党政职务都是一人挑, 不设副职干部。尽管这些中层干部肩上的担子重了, 但减少了单位内部的干部内耗与互相扯皮, 有利于发挥干部的主现能动性和更多更好的为干部提供锻炼机会, 同时还有利于提高工作效率。推行首长制, 使如今拥有4258名职工的许继仅有102名中层干部, 而1985年前许继人不足2000名, 却有150名中层干部。单位首长负责制, 责权明确, 推诿、扯皮少, 工作效率高。

为强化对干部的激励, 许继对应聘干部岗位都实行滚动管理, 既可连选连任, 也可因工作需要等原因被随时解聘。每年对任职干部进行一次民意测验, 组织考评。按5%的比例淘汰最低得分者;三年任期满时, 在全公司重新招聘下一届中层以上干部。自实行公开滚动招聘干部以来, 先后有67名中层以上干部被新的竞争者所替代。对应聘干部的待遇随岗变动, 不论你原来是什么工种、干什么工作, 聘用你任中层干部, 就享受中层干部待遇;如被解聘中层干部职务, 一切待遇按新工作岗位而定。

科学的绩效评价体系, 是员工进出、升迁的基础。为此, 许继集团根据各类人员的工作特点, 制定了各类、各职级的岗位职责和岗位工作标准。从新员工进入公司开始, 每个阶段都有详细的考核办法和考核标准, 并对考核结果实行档案化管理, 与员工的晋级、提薪、培训挂钩。如对中层干部实行一年一度的考评、三年届满的任期考评制度。考评内容分为德、能、勤、绩四个方面。四个方面按百分制考核, 其中德占15分、能占15分、勤占20分、绩占50分;绩又分为销售收入增长、利润增长、高新产品比重、优质品率、员工收入等18项分数不同的小项。考评时由综合管理部门、质量管理部门、监督部门、上级领导和本单位 (部门) 职工分别给每一位中层干部打分, 其中本单位 (部门) 职工群众考评的平均分数占30%;综合管理部门和质量管理部门考评分各占15%;监督部门考评分占10%;上级领导考评分占30%。通过定量考评, 给每位中层干部的工作业绩一个客观公正的评价。

二、员工能进能出

1999年初, 许继集团在全公司推行了全员劳动合同制, 在企业内部实行岗位聘约制, 即二次合同制。员工在与集团公司签订劳动合同的同时, 还须与子公司签订二次上岗合同, 做到员工与岗位双向选择。上岗合同具体规定了岗位规范、工作标准及奖惩细则等, 员工违约用人单位有权将其转入公司劳务市场或降低待遇使用。转入内部劳务市场的员工可边接受培训, 边等待重新竞聘岗位, 未上岗前只拿一定比例的基本工资。

为增加员工的责任感和危机感, 公司实行了末尾淘汰制。各单位均由党政领导、工会主席、职工代表组成民主评议小组, 每年对所有的员工都进行一次综合考评。按工作业绩、技术水平、遵纪守法、团结协作等项内容进行百分制量化打分, 分数最低者实行末尾淘汰。一线工人按6%、管理人员和科技人员按8%的比例解聘下岗或降低待遇使用。几年来, 先后有160余名管理人员下岗, 1/3左右的科技人员调整了岗位或分流到了车间, 300多名一线工人下岗或降低待遇使用。对淘汰下来的员工, 按其职别纳入培训和职位循环体系中, 寻找适合其工作的岗位。这样就使企业的人力资源始终处在一个良性的循环体系中, 形成了“能者上、庸者让”的人才成长机制。

三、分配向能力倾斜

许继集团对分配制度改革的基本思路和指导思想是:坚持按劳分配和按贡献分配相结合的原则, 打破在计划经济体制下形成的平均主义和八级工资制, 建立起以科学计量为基础的按劳分配和按贡献分配相结合的新的分配制度。许继集团制定工资分配制度的基本宗旨是要吸引优秀人才, 留住关键人才, 激活人力资源, 提高集团的竞争力。工资管理的基本原则是公平与效率, 使那些通过职务工作机会显示出才干与业绩的员工, 获得更高的工资报酬。工资具体分配形式灵活多样, 许继先后提出“向一线工人倾斜、向科技人员倾斜、向贡献大者倾斜”的弹性结构工资制, 把企业整体利益同员工个人利益挂钩。

1. 实行职能工资制。

从1998年始, 为使考核、分配制度与现代企业制度接轨, 迎接知识经济的到来, 在国内知名管理专家的指导下, 公司制定了职能工资制度和人事考核制度。新的职能工资制度以吸引优秀人才、留住关键人才、激活人力资源、提高集团竞争力为宗旨。方针是:按职业化的要求, 使每个员工承担起职务工作的责任, 按工作的客观要求努力工作, 使自我价值充分得以发挥。在工资管理中贯彻公平与效率的基本原则, 使更有责任心的员工获得更多的机会, 使通过职务工作机会显示出才干与业绩的员工, 获得更高的工资报酬。该职能工资标准由薪等和薪级两项来确定。薪等的基础是职务等级, 由承担工作所需的智能、体能、工作目标、任务与责任、工作的重要性及复杂性等因素所决定。薪级由学历来确定。共分九个薪等十个薪级。一年根据考核结果调整一次, 依据能力、贡献、工作目标完成情况, 确定下一年度的职能工资标准, 有升有降, 也可能和上年度持平。真正体现能力强、贡献大者回报高。

2. 对管理人员实行定量化工作考核奖励制。

对处室的工作人员实行定量化工作考核。认真核定每人每月的工作量, 具体每一项工作的分值, 按百分制进行考核。每月考核时, 按每人每项工作完成的质和量打分, 最后总的得分再乘上该单位的奖金系数, 即为每个人每个月奖金数。

3. 对一线工人, 实行三种劳动工资制。

第一种是计时奖, 即完成基本工时定额拿收入中固定的部分 (即基本工资) , 超额部分拿收入中活的部分 (即奖金) , 并根据质量完成情况上下浮动;超额工时的分值高于基本定额分值的一倍。第二种是计件工资。第三种是以利计酬。即按照生产车间、分厂的利润来计发奖金, 而不是按工时多少计发奖金, 这种分配方式使员工在生产过程中不仅要考虑产量、进度, 而且要考虑质量、成本、原材料的消耗量、工装工具的用量等。这种方式比按完成工时多少计发奖金的方式更科学。

四、分配体现知识价值

许继集团的优势是具有较强的产品开发能力、先进的生产设备和科学严格的管理。不足的是所处城市较小, 地域偏僻, 不易吸引高层次人才。为了克服地理位置等客观条件的不足, 发挥自身优势, 许继集团实施“以一流的待遇引进一流的人才, 以一流的人才创造一流的利润, 以一流的利润支撑一流的待遇”的人力资源发展战略, 确立“求才知心、用才同心、留才留心”的人才战略, 许继集团制定了一系列的收入分配制度, 为科研人员提供舒适的生活、工作环境和适宜于科技人才成长的人文环境, 为不同的人员制定适合其本身特点的职业生涯计划, 吸引了一大批优秀的科技人才。

为体现知识和价值, 1997年, 许继提出了首先在科研队伍中实行以重视能力和业绩为主要特征的“实力工资制”, 即年薪制, 摒弃了过去实行的“终身雇佣制”和“资历工资制”。同时, 在行动准则、考核办法与企业风气上也进行了改革, 规定一个人的收入取决于个人能力和业绩、项目大小与水平高低、工作量大小与产品质量高低, 与工作年限无关。许继对公开招聘的相关专业本科、硕士、博士及博士后, 于1998年起分别在试用期内给予1.5万元、8万元、12万元与18万元的高薪。对有成果的科技人员实行产值“三、二、一”提成奖励法, 即:第一年提3%, 第二年提2%, 第三年提1%, 有效地调动了科技人员开发适销对路新产品的积极性。

为了加大对技术人员的激励力度, 公司还实行年利润比例提奖加比例股权配奖法。许继集团大力进行产权制度改革, 实行“职工持股制”, 以产权为纽带, 以股权为表现形式, 将国有资产法人股即由国家授权给集团公司的生产经营性净资产折价形成的股份, 集体资产法人股即由法人单位出资或以生产经营性资产作价投入公司的股份, 与内部职工股结成利益共同体;内部职工股由内部职工个人出资认购公司的股份 (简称认购股) 、公司根据职工的劳动和贡献分配给职工的股份 (以下简称积累股) 与科技股三部分组成。其中, 积累股是许继集团拿出1997年以前按国家规定提取的工资基金与福利基金的结余部分3000万元, 即3000万股;科技股是按照新产品转化为商品后实现利润的提成奖励折成的股份, 科技股作为优先股, 其股息收益不低于30%。通过职工持股计划的实施, 大大增强了职工的主人翁责任感和人力资源可持续成长的战略效应。

许继的的实践告诉我们, 劳动力或人才素质不是均质的, 必然展现出不同的层次;不同层次劳动力的供给也不是均等的, 总是呈现出不同的稀缺性。劳动力或人才的市场供求关系不仅是不一样的, 作为不同质量的要素, 企业将不同层次的劳动力或人才投入生产经营过程中所能产生的效益回报也存在很大差别, 投入高素质的劳动要素, 尽管需要较高的工资报酬, 但由于可以相应带来更高的附加值, 因此, 其劳动要素的投入产出比例也比较高, 使企业可以得到更多的效益回报。

五、多层次的人力资源开发

适应公司发展和技术开发对高层次员工的需要, 许继集团建立了多层次的人力资源开发体系。通过自办以及与社会合办职工高等教育, 为企业培养中高层管理人才和科研骨干;通过把专家请进来进行讲座和学术交流以及选送优秀的科研、管理骨干出去深造等形式, 有计划地培养高层次的科研和管理人才;同时通过对立足本岗自学成才的员工, 公司予以晋升工资等各种奖励, 鼓励员工自学成才, 提高一般员工的整体素质。

员工的培训体系分为新员工的适应培训、员工的职位培训和专业培训3个层次。新员工的适应培训时间为半年, 分为适应性培训、岗位培训和岗位实际训练3个阶段。其目的主要是使新员工在较短的时间内适应新的环境, 接受许继集团的价值观和企业文化, 同时加强企业对新员工实际工作能力和专业特长的了解, 为下一步的职业培训和员工的职业化管理做准备。员工职业培训的目的是让每个员工都能获得均等的获取新知识、提高工作技能并得到提薪、提级的机会。许继集团根据生产经营的特点和职业状况将职业分为19类, 每类大致分为3~4个等级, 并详细制定了每个职业、职级的培训计划和培训要求, 进行周期性的培训。专业培训是把在实际工作中做出突出贡献的员工, 选送到高等院校和科研单位进行专业培训, 以造就许继的骨干队伍和高层次人才。

近年来, 公司更注重以人为本的理念。企业的员工管理在末位淘汰的基础上, 实行了以员工成长为主线的人力资源管理体系, 这一体系包括三个理念:一是把人看成最宝贵的资源;二是每个人都要有自己的职业目标;三是公司的成长来自于员工的成长, 把关注员工、推动员工的进步作为管理的基础。为此, 集团公司启动了员工成长通道管理项目, 对集团公司范围内的人力资源进行规范管理, 项目完成后将明确每一位员工的职业生涯, 使每一位员工拥有清晰的职业生涯规划。

解读神火集团人力资源管理 篇3

关键词:神火集团;人力资源管理;模式

21世纪初,人类社会继工业文明之后进入了知识经济时代,高新技术迅猛发展,信息技术广泛应用,互联网络日益普及,全球经济趋于一体化。伴随着新时代的到来,人的因素越来越成为组织实现自己战略目标的关键因素,关键人才的使用在很大程度上决定着企业组织的兴衰成败,因此人力资源的管理与开发越来越显现出重要性,人力资本已超过物质资本和自然资本,成为最主要的生产要素和社会财富,成为经济、财富增长的源泉。于是,国内一些知名大中型企业人力资源管理模式也成为当今各类企业及社会组织关注的焦点。神火集团这个在2000年中国最大1000家大企业排793名,2001年河南工业综合实力百强企业以及2008年最具成长性企业,其人力资源管理有许多经典可取之处,是成功国有上市集团公司的一个缩影。

一、人力资源特色管理的温床与土壤——企业文化

神火集团把人的因素摆在企业发展的突出位置,全心全意依靠职工群众谋发展,尊重每一员工、关心每一个员工、培养每一位员工。在神火的企业文化里,行政管理人员被称为“后勤服务”人员,高层主管放下架子,一线员工的需要永远是放在第一位的,这在我国领导至上的大环境下是不多见的。

神火集团的民主化管理还体现在从总经理到厂部、车间、班组每周都有领导接见日,给每个员工与领导、高层领导对话的机会,领导也安排出时间听取每一位有思想员工的想法、意见、管理申诉或改革创新的灵感或员工下一步目标,这就保护、调动和发挥广大工人的积极性,激发了他们的创造力。既为企业提供了如何破解管理效率、技术改革难题的途径,同时也为建设和谐企业打下了基础。

企业的和谐发展,离不开企业的文化建设,而企业的文化建设更离不开企业的文体活动。文体活动作为精神文化生活的主要体现,在促进员工对企业的感情、改善人文关系环境、增强企业凝聚力方面起到积极的作用。多年来,神火集团公司始终坚持“以人为本”的科学发展观,把提高职工的生活质量和健康需求作为工作的出发点和落脚点,高度重视职工的文体活动工作,通过各种有效的文体活动载体,着力增强职工的自觉参与意识和团队凝聚意识。神火集团政工部大力推进职工文体活动的广泛开展,引导职工积极、自觉、持续地参加各项文体活动,他们根据不同人群、不同爱好、不同年龄、不同性别,明确活动主题,因地制宜,广泛开展丰富多彩的文体活动。例如,大学生联谊会、三八节演讲比赛、圣诞狂欢、冬季越野赛、五一和十一文艺晚会等等。

二、选对人——人力资源管理的根基

招聘这一环节在神火的人力资源管理工作中占据非常重要的分量,可以说,招聘是人力资源管理工作的起点,如果起点的质量不高,那么不仅后续的许多培训会事倍功半,而且还将影响到公司各项决策的执行情况。公司根据的发展目标和发展计划,制定并不断调整工作的要求、工作和岗位的能力要求,以有效地实施员工的更新、招聘和选拔。每年下半年有高层领导、集团公司人力资源部、分公司人力资源部及各部门分责任组成的招聘团队在全国各知名院校、对口专业院校“巡逻”招聘,如果时间许可,集团公司的首席执行官甚至会亲自参加一些面试。神火集团2008年招聘大中专毕业生260余人,遍及18省市56所院校,同时近年来从甘肃、青海等内地省份聘请工程技术人员多名,许多已成为业务技术、经营管理的骨干。

三、重视员工开发与培训

神火集团一贯秉承重视人才的传统,提出“培训是员工最大的福利”,发展的企业为人才的发展提供广阔平台,发展的人才为企业的发展开拓无限空间。在培训方面,神火集团一直是“不吝惜成本”的。神火培训的终极目标是“员工具备良好的态度,掌握必须和足够的知识、技能,并实现优秀的业务结果”。每年,神火都会根据业务需求,对比员工现在的技能,了解两者间的差距,并根据差距联系相应的资源,提供相应的培训,最终减少或消除差距。公司针对不同层次的培训对象,制定不同的培训方案;根据绩效考核的结果,分析影响员工绩效的因素,因材施教,在知识、技能和态度方面使员工不断提高和改进;从基层的一线岗位操作工的业务技能训练、新技术、新设备的使用到中高层管理人员的工商管理培训,从基层岗位的导师带徒到聘请国内知名专家、教授讲座、派出参加各种培训班、派驻国内知名成功企业学习,经过多年的努力,公司自主培养了大批工程技术人员和优秀的管理人员。

神火认为,每天的经营活动就是学习和培训的源泉,在职训练是最有效的培训。员工解决问题、采取行动以及领导、合作的能力都能通过在职训练得到提高。在神火,最核心的培训不是课堂上的培训,而是班前和班后会,主要是对各工种操作规程的学习及注意要点和总结。

四、深度挖掘员工潜力、多项措施留住合适人才

选人和育人的目的都是为了用好人,神火集团成功经验之一就是在用人方面的独到之处,只有用好人才能真正体现对人之价值的尊重。神火的用人策略是内部提升,这是一种非常昂贵的策略。神火把每年招聘来的大学生都要安排在一线工作半年以上,在此过程中,领导对他们的能力和潜力考察的一清二楚,然后会根据他们的表现安排到合适的岗位,而对价值观和企业文化不认同的员工跳槽对神火来说是件好事,可为留下的员工创造机遇,提高他们的士气。神火的每一个分公司总经理都是从初进公司时的一线员工做起的。他们熟悉神火的文化,也熟悉神火的经营机制,是随着公司成长而一道成长的,其自豪感和主人翁意识可以很好地保持公司的凝聚力。

神火多年来坚持不断深化用人制度改革,逐步形成了员工能进能出、干部能上能下,能者上、平者让、庸者下的用人机制。在神火工作满一年以上的员工可根据岗位要求参与科级干部竞聘,竞聘信息公开,过程公平公正,这就给大中专毕业生在公司发展的机会同时也是公司留人的一项措施,在很多时候,公司为了留住具有潜质的大学毕业生,许多刚毕业的大学生都在竞聘中脱颖而出,成长为管理、技术骨干,因人设岗也是策略。

神火员工流动率在4%左右。一般都是中层以下的员工流動。在招聘员工的时候,就比较注重员工的团队精神,只有双方都有共同的愿景,员工才能稳定。尽管员工流动率比较低,但并不是说就没有流动。神火有一套流动机制,那就是续签年限和标准是每年2%的员工不签合同。因为这些人不能适应岗位要求。如何才能留住优秀员工?神火首先明白员工在企业需要的是什么:一是员工在专业领域是否有所发展,所学专业能不能在企业发挥价值,即员工在企业中的价值感;二是员工的投入能否得到回报。员工感觉公平了,就有了创造优秀员工的基础;如果个人的价值得不到体现,绝不会做一个优秀的员工。以人为本就是首先要尊重员工的激情和兴趣。所以,神火把留人的绝招总结为:事业留人、待遇留人、感情留人。

五、系统、科学的绩效管理过程

神火通过对所有职位设置分析研究,优化整合,确定不同工作岗位的工作说明书,明确了职责、行为规范等,同时每个岗位都有科学合理的操作规范。有详细的工作说明书和操作规范书为基础,神火通过多年的绩效管理经验的积累,经过多轮次的信息反馈,每个岗位形成了科学合理的绩效考核标准,明确了每个岗位绩效考核的要点,有利于引导员工努力的方向,开发相应能力绩效考评管理信息系统,简化了考评操作。绩效考核过程注重监督和引导、沟通和激励,做到了兼顾结果和过程,在“能量化的量化,不能量化的细化”的思想指导下,多种方式综合评价部门业绩和员工业绩,全面周到,考核结果应用合理。

管理大师杜拉克说:“当前社会不是一场技术,也不是一场软件、速度的革命,而是一场观念上的革命”。神火集团之所以有今天的成就得益于企业文化里牢固树立了“以人为本”的管理思想,实施了“以人为本”的管理模式,高度重视人力资源的开发及利用,做到了“以人为本、吸引人才、善用人才、发展人才”。总之,有效的人力资源管理对神火集团的发展有着十分重要的影响,是神火集团取得高速发展竞争优势的关键。

参考文献:

1、曾湘泉.人力资源管理[M].中国人民大学出版社,2007(1).

2、赵曙明.21世纪全球企业的人力资源管理战略[J].中国人力资源开发,2000(3).

3、陈淑妮.企业人力资本的三大激励机制[J].经济管理,2002(5).

4、刘韬.共建企业的“心理契约”[J].中国人力资源管理,2001(10).

5、余凯成等.人力资源管理[M].大连理工大学出版社,2000.

6、彭剑锋.21世纪人力资源管理的十大特点[J].中国人才,2000(11).

海尔人力资源管理案例 篇4

第一章 企业背景及发展过程

1.1企业背景

海尔集团创立于1984年，27年来持续稳定发展，已经成为海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品已从1984年的单一冰箱发展到白色家电，黑色家电，米色家电在内的86个大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。

海尔是唯一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨的中国企业。这家十多年前亏损一百多万、濒临倒闭的集体小厂，一跃成为中国家电行业领军角色的企业，与其成功与良好的用人机制密切相关。在海尔领导集体看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。正如海尔传奇人物张瑞敏所说：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”这无疑给每个员工提供了一个任其充分发展的广阔空间。

海尔集团现有设计中心18个，工业园10个（其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥，大连，武汉各有一个，海外工厂13个），营业网点58800个，服务网点11976个。海外13个工厂全线运营。

1.2企业发展过程

17年前，海尔的前身——青岛电冰箱总厂还是一个濒临倒闭的小厂。为了发展，这个小厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线，随后，从这里又传出了震撼全国的张瑞敏亲自“砸冰箱” 事件，海尔人走名牌战略的道路，使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生；17年后，外国人知道在中国有家企业haier。在17年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。海尔对人力资源的开发与管理是成功的。张瑞敏认为：“人才，是企业竞争的根本优势。人可以认识物，创造物，只要为他创造了条件，他就能适应变化，保持进步，成为取之不尽、用之不竭的资源。有了人才，资本才得以向企业集中，企业在竞争中才能取得优胜。”

如今在海尔，人力资源中心是一个非常重要的服务部门，其下设生产效率组、市场效率组、中心主管和培训部三个子部门。前二者通过从内部市场获得需要提高效率的订单，将订单分别传递给人力主管和人事、分配、用工、培训管理员，由他们操作完成订单，满足客户需求以获得报酬；在这个过程中，人力主管、分配管理员、用工保险管理员、人事管理员分别从中心主管和培训部获得信息、政策、平台等方面的支持，从而形成以生产效率组、市场效率组为核心，中心主管和培训部为支持的流程体系。至此，集团内部各个机构部门人力资源的规划、吸收、培训、考评、管理统一由人力资源开发中心负责。可以说，如果海尔集团是一只联合舰队，那么人力资源开发中心堪称这支舰队中一艘重要的配给舰。起着至关重要的作用。

第二章 经典案例回顾

2.1海尔赛马的案例

任全晓原来是农民合同工，但是因为工作时吃苦努力，肯动脑子，认真学习海尔的文化与管理而成为赛马场上的一批“黑马”，从工人、班长一步步扎扎实实做起，最终被海尔聘为了车间主任。赵斌，毕业后加入海尔仅两年半的时间，因在销售第一线业绩优异，26岁就任集团销售公司北京营销中心经理。他说：“我平时整天想的，干的都是营销或者管理的事。海尔可以让每个员工都以百倍的热情投入到充满理想色彩的伟大事业。

之前开发的新型分离式250L冰箱，上下箱体一直用螺丝连接，既不便于消费者拆卸，又易损伤箱体。这一工艺改造任务交给科研所的马国军，这位郑州轻工业学院毕业的大学生仅用两天时间，就设计出在下箱体安放定位垫块方案，上下箱体连接又快又稳，这项发明被命名为“马国军垫块”并获得了海尔银奖。将发明用员工名字命名，这使得员工在发明创造中印证了人的智慧，才能，看到自己在企业中的重大作用，这也是对员工主人翁地位，劳动价值的确认与尊重。

海尔不仅员工年轻，平均年龄只有32岁，干部更年轻，平均只有26岁。海尔的巨大资金就在这些“毛头小伙”手中不断滚动，他们都是赛马场上赛出来的精兵强将。

2.2海尔的用人理念概述

企业管理主要管四样东西：管人、管物、管财、管信息。后三者又都由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都有自己的一套用人理念。

古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”。而作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形式下，却明确提出：所谓“用人不疑，疑人不用”是对市场经济的反对，主张“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。

张瑞敏认为，获得书本知识只好比是拥有一杆装备精良的枪，能不能打准还要靠自己的努力，海尔提倡智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质重要。

2.3张瑞敏的领导风格

张瑞敏，山东莱州人，1984年接管青岛电冰箱总厂，引进了德国利勃海尔公司的冰箱技术。经过20多年的发展，今天的海尔集团已成为中华民族企业的优秀代表，张瑞敏也获得了许多殊荣。1985年，为了提高质量，张瑞敏带领工人亲手砸毁了76台质量不合格的冰箱；1989年，张瑞敏逆市而行，在同行业都降价的情况下，宣布产品涨价10%。这些都在家电史上被传为佳话。张瑞敏给很多采访记者的印象是，他有着丰富的哲学思维，很有点在谈笑间让对手灰飞湮灭的现代儒商风范。关于人力资源开发方面，张瑞敏曾说：

“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己了。”“每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛。”张瑞敏说过，一个企业的领导就是两件事，一是拿主意，一是用好人。

第三章 分析海尔的赛马规则

3.1企业是竞技场

张瑞敏曾经说过，如果每个人的潜能都能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。为了将每个人的这种巨大潜能发挥出来，张瑞敏在海尔建立一个赛马场，让千里马在其中公平竞争，最终脱颖而出的必定是宝马良驹。他带领海尔人从头发展时，十分重视人才的选拔任用，他要给那些有理想有抱负的年轻人搭一个施展才华的舞台。有效的竞争机制，无疑为海尔提供了鲜活的血液，实现了人才的最优化选择。3.2赛马胜过相马

张瑞敏接手海尔，他就认为要盘活企业，首先要盘活人，在人才的选拔使用上，他就提倡“赛马”而非“相马”。他认为在市场经济条件下，“相马”作为一种人事制度，不规范，不可靠，出人才的效率很低。这种由少数人说了算的选人方式肯定做不到最大限度的选用优秀人才，也不可能做到公平，要做到选人的公平、公正、公开，赛马才是值得信赖的好制度，使人产生激励，让人脱颖而出。

对于有悖于传统选拔机制，海尔一名员工深有体会，对于“千里马”来说，命运掌握在别人手里十分被动，弄不好就会一生碌碌无为，“赛马”彻底改变了“千里马”被动的命运，充分显示自身价值，不再寄托是否有伯乐的出现，二十将命运的缰绳紧紧的握在自己手里。

海尔恪守一人为本的指导思想，提出人人是人才的用人观念，坚持用竞争上岗的办法选拔人才，实行管理人员公开招聘，有了这样的用人机制，海尔一批好学上进，有实际经验的一线工人转入管理，干部新陈代谢的良性循环机制得以运行。海尔独特的用人观创造了一个又利于每个人最大限度的发挥自己特长的机制，使每个人在企业里都能找到适合于展现自己的位置。

3.3具体机制分析

赛马机制具体包括三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是取适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。有个三公原则，在海尔无论谁想升迁，都要遵循公平的制度，经过公正的程序和公开的竞争。在用工制度上，建立了三工并存，动态转称的机制，赛马不相马的核心就是在实践中比较才能和业绩来发现人才而不是由领导发现人才。海尔在对人才的考核任免中坚持不搞暗箱操作。

海尔的人事制度改革上，开创了许多第一：大学生第一次不受专业限制，可以自由择岗，工人第一次可以直接与干部竞争上岗，干部第一次不受部门约束，可以自由选择自己所想去的地方。集团各部门人选统一制定标准，考试上岗。制度和办法是铁的，而办事程序还讲体贴和关心，尽管有的职位要从高位转向地位，有的甚至还要解聘，但是处理方式方法很小心得体。

为此，海尔制定了许多有关的制度，实行公开招聘上岗，还创立了给员工创造自我设计，自我表现的机制，设立了海尔奖和海尔希望奖，重奖有发明创造的人才。张瑞敏还经常与员工尤其是刚入厂的大学生进行交流，通过交流，拉近了和员工的距离，也增强了员工海尔人的自豪感。现代企业制度意在解决运行机制的问题，关键是要建立起运转有效的人事制度，海尔把实施人才战略看作其转换经营机制的关键一环，将人包括企业领导人看作企业的战略资本，看作企业生存与发展的支持者。

第四章 案例分析总结

纵观海尔的发展历程，可以看出，公司的管理层认识到了人是社会生产力中最活跃的因素，在现代企业中，优秀的技术类，管理类人才都起到了不可替代的作用，从“赛马”中识别好马到“赛马”不相马，为企业的发展提供了源源不断的活水，企业十分重视人才也中用人才，他们千方百计地搭好五舞台，让那些渴望施展才华的人在舞台上尽情发挥自己的聪明才智，实现自己的人生价值。在这些人实现自己人生价值的同时，公司也得到了巨大的发展。可以说，在公司中，企业的发展与个人的发展得到了完美的统一。海尔以其独特的选拔人才的方式，将人才的巨大潜能发挥了出来，更好的为企业的发展服务，是国内其他企业值得借鉴的典范。

联想集团的人力资源管理分析 篇5

联想集团简介

● 联想是一家营业额达210亿美元的个人科技产品公司，客户遍布全球 160多个国家。

● 联想是全球第四大个人电脑厂商，名列《财富》世界500强，为全球前五大电脑厂商中增长最快。自1997年起，联想一直蝉联中国国内市场销量第一，现占中国个人电脑市场超过三成份额。

● 凭借创新的产品、高效的供应链和强大的战略执行，联想锐意为全球用户打造卓越的个人电脑和移动互联网产品。集团由联想及前IBM个人电脑事业部所组成，在全球开发、制造和销售可靠、优质、安全易用的技术产品及优质专业的服务。

● 联想产品系列包括Think品牌商用个人电脑、Idea品牌的消费个人电脑、服务器、工作站以及包括平板电脑和智能手机在内的家庭移动互联网终端。

● 联想的「保卫和进攻」战略为集团下阶段的发展奠定了坚实的基础，在这项战略下，联想围绕新兴市场和成熟市场的独特业务架构运营，以便因应不同的市场特色，迅速而有效地执行适当的战略。

● 一流的世界级研发团队分驻于日本大和研究所、中国北京、上海、深圳及美国北卡罗莱纳州的罗利。

● 在中国的北京、上海、惠阳及深圳、印度的庞帝其利(Pondicherry)、墨西哥的蒙特雷(Monterrey)及美国的格林斯博罗(Greensboro)设有个人电脑制造和物流基地，并于全球采用合同制造及OEM。

● 全球员工约27,000名。

● 联想在香港联合交易所上市（香港交易所股份编号：0992），并且设有美国预托证券在美国进行买卖(预托证券代码：LNVGY)。

成功的业务战略

凭借正确的战略和有效的执行，集团保持强劲的增长势头。联想的「保卫和进攻」战略（“Protect and Attack”）进一步加强集团在中国以及全球企业客户等核心市场上的地位，同时积极寻求新的高增长机会，包括新兴市场和全球消费电脑市场，以及移动互联网及数字家庭等领域的机会。

锐意增长

● 联想将继续投资于产品创新、品牌等核心竞争力建设，加速发展移动互联网和数字家庭产品业务（MIDH），加强运营效益,以取得长远可持续利润增长。

● 联想积极透过公司内部自然增长和外部发展机会不断扩大规模，2011年7月，联想完成与NEC公司成立合资公司，共同创立日本最大的个人电脑集团。该合作使联想在全球前三大个人电脑市场中的两个居于领先地位。

● 2011年8月，联想完成收购Medion，一家在个人电脑、多媒体产品、移动通信服务及消费电子领域领先的德国企业。该收购将使联想在德国的市场份额扩大一倍，成为在这个欧洲最大个人电脑市场的第二大厂商，并且将有助推动联想在消费电脑业务以及高增长的移动互联网领域的业务拓展。

企业文化

企业文化是联想的竞争优势。联想多元化、来自不同文化背景的精英人才，共同秉承集团称为“联想之道”的价值观。“

联想之道”的核心理念：“说到做到、尽心尽力”。

联想历史

1984 联想的创始人柳传志带领10名中国计算机科技人员前瞻性的认识到了PC必将改变人们的工作和生活。怀揣着20万元人民币（2.5万美元）的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，这11名科研人员在北京一处租来的传达室中开始创业，年轻的公司命名为“联想”（legend，英文含义为传奇）。

1987 联想成功推出联想式汉卡。1988 联想式汉卡荣获我国国家科技进步奖一等奖。香港联想成立。1989 北京联想集团公司成立。

1990 首台联想微机投放市场。联想由一个进口电脑产品代理商转变成为拥有自己品牌的电脑产品生产商和销售商。

联想系列微机通过鉴定和国家“火炬计划”验收。1992 联想推出家用电脑概念，联想1+1家用电脑投入国内市场。1993 联想进入“奔腾”时代，推出中国第一台“586”个人电脑。1994 联想在香港证券交易所成功上市。

联想微机部正式成立。

1995 联想推出第一台联想服务器。

1996 联想首次位居国内市场占有率首位。

联想笔记本问世。

1997 联想与微软签订知识产权协议。

联想 MFC 激光一体机问世。

1998 第一百万台联想电脑诞生。英特尔总裁安迪•格罗夫出席典礼，并将这台电脑收为英特尔博物馆的馆藏。

第一间联想专卖店在北京落成，自此联想开始建立起其庞大的专卖店体系。

联想推出幸福之家软件，并预置于每台联想家用电脑上，使得联想的市场占有率进一步提升到14.4%。1999 联想成为亚太市场顶级电脑商，在全国电子百强中名列第一。联想发布具有“一键上网”功能的互联网电脑。

2000 联想股价急剧增长，联想集团有限公司进入香港恒生指数成份股，成为香港旗舰型的高科技股。联想跻身全球十强最佳管理电脑厂商。

联想被世界多个投资者关系杂志评为“中国最佳公司”。2001 杨元庆出任联想总裁兼CEO。

联想首次推出具有丰富数码应用的个人电脑产品。2002 联想举办首次联想技术创新大会（Legend World 2002），联想推出“关联应用”技术战略。

联想“深腾1800”（DeepComp 1800）高性能计算机问世。这是中国首款具有1,000 GFLOP/s（每秒浮点操作次数）的电脑，也是中国运算速度最快的民用电脑，在全球前500名运算最快的电脑中名列第43位。联想成立手机业务合资企业，宣布进军手机业务领域。2003 联想宣布使用新标识“Lenovo”为进军海外市场做准备。

基于“关联应用”技术理念，在信息产业部的领导下，联想携手众多中国著名公司成立IGRS工作组，以推动制定产业相关标准。

联想启动“2003联想科技巡展”，推广联想的创新技术及理念。

联想成功研发出深腾6800高性能计算机，在全球超级计算机500强中位居第14位。2004 联想成为第一家中国企业成为国际奥委会全球合作伙伴，为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。联想推出为乡镇家庭用户设计的圆梦系列电脑以发展中国乡镇市场。

联想和 IBM 宣布达成协议，联想将收购 IBM 全球个人电脑（台式电脑和笔记本电脑）业务。新联想将成为全球个人电脑行业的第三大供应商。2005/5 联想与IBM共同宣布，联想完成了对IBM全球PC业务的收购，国际化新联想正式扬帆起航，这标志着全球第三大个人电脑企业从此诞生。

刚刚完成对IBM PC业务并购交易而扬帆起航的新联想，在海南博鳌隆重召开了联想历史上规模最大的一次合作伙伴盛会——2005中国合作伙伴大会。

第八届科博会在北京国际展览中心拉开了帷幕，联想携旗下6大业务共计100余款新品参展。这是联想完成并购IBM全球个人电脑业务之后，以新联想身份参加的首次重要外部展会。2005/6 联想打印机在多家国际知名品牌的参与下，凭借过硬的产品品质和优秀的产品性能，一举中标国际奥委会指定电视转播公司NBC采购大单，为NBC转播2006年都灵冬奥会服务，承担现场和后台打印任务。2005/7 联想集团在中国的北京、上海、成都、广州四地高调发布其2005年商用台式机新策略，首次将中小企业市场作为2005联想中国商用业务的主力市场。同时，联想针对全球中小企业客户需求打造的第一款PC产品－扬天A、M、E系列商用电脑也率先在中国亮相。2005/8 联想集团对外了公布截至05年6月30日止的第一季度业绩。联想并购首季度获得赢利，在主要新兴市场表现强劲，超越市场增长，同时，新收购的个人电脑业务亦录得增长。2005/9 联想集团携手IBM、英特尔、蓝代斯克、微软和赛门铁克等全球五大IT领先企业在北京联合宣布：新联想北京创新中心正式落成。

联想集团对外公布了全新的全球组织架构,原“联想中国+联想国际”的横向架构被打破,代之以“全球产品部门+全球供应链部门+全球销售部门+全球研发”的纵向架构。2005/10 联想集团参加了一年一度的中国国际高新技术成果交易会，这也是联想完成并购后首次携ThinkPad笔记本和ThinkCenter台式电脑等全系列产品参加大规模外部展会。2005/11 联想集团在北京发布了旨在提升客户PC使用体验的“联想电脑全面预装增值软件计划”。从2005年12月起，联想品牌的PC产品将全面预装Windows操作系统、金山软件、用友软件以及联想自主研发的多种创新增值软件。2005/12 联想、TCL等8家企业共出资5000万元成立闪联信息技术工程中心有限公司，推动闪联标准的产业化进程。2006/1 联想深腾6800超级计算机获得2005国家科学技术进步二等奖，再次体现了联想在高性能计算领域的明显技术优势。2006/2 都灵冬奥会开幕，联想为都灵冬奥会提供了5000台台式电脑、近600台笔记本、近400台服务器、600台桌面打印机以及技术支持，并派出了100多人的联想工程师服务团队，以零故障的优异表现，成功支持都灵冬奥会，得到国际奥委会的高度评价。

联想第一次在海外大规模发布Lenovo品牌的PC产品，标志着联想在全球范围内打造Lenovo国际品牌的行动迈入新的阶段。2006/3 联想以全票通过正式加入国际可信计算标准组TCG（Trusted Computing Group），成为TCG组织核心成员（TCG Promoter）。TCG可信计算技术代表未来IT技术发展趋势，成为核心成员就能对未来IT产业产生影响力。

2006/4 元庆被《财富》评为中国最具影响力的前25位商界领袖，位列第三，前两名分别是张瑞敏和王石。联想集团和微软公司宣布进一步加深全球战略合作关系，在全球共同拓展市场,联想将在2007购买总价值约达12亿美元的微软软件产品,这是当时两国元首会晤期间，中美两国高科技企业间最大的知识产权合约。

中华全国总工会向全国各行各业做出杰出贡献的个人颁发“全国五一劳动奖章”，联想集团董事长杨元庆因为在推进联想国际化战略中的杰出表现和对中国信息产业发展的突出贡献，获得2006年“全国五一劳动奖章”先进个人称号。2006/6 联想正式推出三大服务新举措。其中针对台式电脑的“2×2×365”快速修复服务的推出意义最为重大。所谓“2×2×365”指的是：2小时响应、第2日修复，全年无休。其中2小时响应在全国范围内实现，第2日修复在全国1250个城市实现。

联想集团与北京奥组委共同启动普及奥运知识，传播奥运精神和奥运文化致力于县镇奥运普及的奥运联想千县行大型主题活动，以“奥运传递梦想 教育圆梦中国”为主题，通过普及奥运知识，传播奥运精神和奥运文化，教育中国偏远地区的广大青少年。本活动历时半年，跨越全国620多个偏远城镇，赠送了近千台电脑，实现了20万个奥运签名，直接影响达300万人。

2006/7 联想宣布联想企业年金计划已经完成方案和合同的报备，正式进入实施阶段。联想成为第一个在国家劳动和社会保障部进行企业年金计划备案的企业。

2006/8 联想推出了两款面向中国大客户市场的商用台式电脑新品——新开天、新启天，联想新开天正式成为首款支持2008年北京奥运会的台式电脑。在本次发布会上，联想集团和北京奥组委举行了隆重的“首款奥运机型”赠机仪式，将首台新开天电脑赠送给北京奥组委。2006/10 联想与NBA（美国职业篮球协会）宣布结成长期的全球性市场合作伙伴关系，并同时启动投资上亿的联想扬天“明日巨星计划”。2006/12 联想宣布从即日起在中国大陆地区实施电脑免费回收服务，提供免费回收服务的电脑产品包括Lenovo品牌的笔记本电脑、台式电脑、服务器、ThinkPad笔记本电脑及ThinkCentre台式电脑。2007/1 联想宣布推出实时多媒体协同技术，实现了PC的人机交互与计算分离，在该领域取得重大突破，将对未来3C融合的发展态势产生深远影响。

“联想Windows Vista PC”全线产品发布。联想独有的LXT技术平台与Windows Vista完美融合，充分释放Vista全部价值，给用户带来丰富的应用和全新体验。2007/2 联想签约成为AT&T威廉姆斯车队车队顶级赞助商，联想PC技术全面支持整个车队从赛车点火到比赛再到库存管理的全部系统。与此同时，联想标识出现在威廉姆斯赛车，以及全球各站赛场的显著位置。2007/4 北京奥组委和国际奥委会联合宣布联想集团成为北京2008奥运会火炬接力全球合作伙伴。同时，由联想设计的北京奥运会火炬“祥云”方案，历经北京奥组委三轮遴选，在全球388个竞标方案中脱颖而出。联想成为奥林匹克运动历史上第一家源自中国的奥运会火炬接力合作伙伴。2007/6 联想集团在井冈山启动了2007年的奥运联想千县行活动。2007奥运联想千县行以“一起奥运，圆梦2008”为全新主题，以更加丰富多彩的奥运主题广场体验活动在全国1500个左右的县镇地区展开，直接影响600余万人。

联想向北京奥组委正式交付了第三批用于北京奥运会的共计3547台计算技术设备。同时，一百五十余名联想奥运工程师将从即日起陆续进驻各“好运北京”体育赛事场馆。联想支持“好运北京”体育赛事的设备和人员准备工作已全部就绪。2007/8 联想发布“新农村战略”，在未来三年把信息科技产品带进中国10万个行政村，影响和带动30万个行政村，让300万以上的农户能够用得起，用得好信息产品。

联想宣布正式成为“国家体育总局水上运动管理中心科技合作伙伴”，以及皮划艇、赛艇、帆船帆板、激流回旋四支国家队的合作伙伴。双方将共建“联想中国水上运动科学化训练工作站”。同一天，联想集团宣布正式推出“有你有联想——千万客户奥运分享计划”，拿出奥运纪念版产品、奥运门票、奥运火炬手名额等宝贵资源，与广大客户共同分享奥运的激情与欢乐。

联想集团和CCTV合作打造的“你就是火炬手”奥运火炬手大型电视选拔活动在中央电视台体育频道开播。2007/9 联想集团在北京正式启动“联想在华外国人奥运火炬手”选拔活动。这是继6月23日联想集团启动奥运火炬手选拔，针对全国普通民众展开“你就是火炬手”CCTV-联想奥运火炬手选拔活动后，推出的又一重要选拔举措。

联想集团和国家体育总局登山运动管理中心宣布双方深化战略合作，共建“2008年北京奥运会珠穆朗玛峰火炬接力活动指挥保障信息系统”。

2007/10 联想在火炬登顶珠峰预演活动中，圆满完成了为期一周的“火炬登顶珠峰信息指挥系统”设备前期测试。所有联想产品经受住了高原极限应用环境的考验，各项测试全面达标，实现了零故障的稳定运行。2007/12 联想集团发布企业社会责任战略，同时启动公益创投计划，以“让爱心更有力量”为宗旨，在全国范围内公开征集公益组织，为其提供定制化的能力建设和志愿服务支持，以及首期总计300万的创业支持资金。联想将社会参与聚焦于“缩小数字鸿沟、环境保护、教育、扶贫”四大领域。

2008/1 联想集团宣布首次在全球推出IdeaPad 笔记本和IdeaCentre台式电脑系列产品，并宣布进军全球消费PC市场。

联想IdeaPad系列笔记本电脑在美国第四十一届国际消费类电子产品展览会（简称CES展）中获得好评，其中IdeaPad U110获“Laptop杂志„CES最佳笔记本‟”及“CNET Best of Show-Computer/Hardware（CES电脑/硬件最佳展品）”两项顶级荣誉。

联想集团董事局主席杨元庆当选为中国人民政治协商会议第十一届全国委员会委员。

联想通过民政部向我国雨雪冰冻灾区捐款人民币300万元，成为本次雨雪冰冻期间首个通过民政部向灾区捐款的企业。2008/3 联想在北京发布了13英寸全功能超轻薄的笔记本ThinkPad X300，作为全球同类产品中最轻盈，功能最齐全的产品，联想在ThinkPad X300上集成了数十项业界最先进的技术，其最薄之处仅为18.6毫米，最轻重量仅为1.33kg。

英国《金融时报》在北京发布了“第二届„FT中国十大世界级品牌‟调查结果”，联想荣登榜首，国际化成果再次获得外界高度评价。

联想宣布新的组织架构，成立两个新的业务集团：成熟市场集团和新兴市场集团；成立两个新的产品集团：THINK产品集团和IDEA产品集团。2008/5 联想为地震灾区捐款1000万元，600余名员工自发献血，全球员工自发捐款500万元。2008/7 美国《财富》杂志公布了2008年全球500强排行榜，联想首度打入全球500强，以167.8亿美元的年销售额排名第499位。联想也是中国内地首家立足于充分竞争行业进入世界500强的企业。

联想品牌体验中心在北研大厦G座正式落成揭幕。联想品牌体验中心的落成将为北京奥运会期间外国及中国各地媒体、合作伙伴及公司国内外客户提供一个了解联想的重要场所。2008/8 联想（中国）首发企业社会责任报告，报告通过详实的数据及资料，呈现了联想所承担的经济责任、社会责任及环境责任，以及“让世界因联想美好”的社会责任观。2008/9 联想零故障完美支持北京奥运会及残奥会，借助奥运平台自身品牌快速提升。作为北京奥运会的计算技术设备独家提供商，联想提供了3万件计算技术产品，构筑起北京奥运信息系统硬件平台，覆盖计时计分系统、评论员信息系统、赛场成绩系统、比赛管理系统等七大核心领域。2008/12 联想在京举办 “联想商用技术发展论坛”，首次推出面向商用技术发展的“CEMS理念”。活动吸引了逾千名商用客户，170家商业（渠道）合作伙伴，15家全球顶尖厂商、70余家媒体的广泛关注和深度参与。2009/2 联想集团董事会宣布调整公司管理层，以加强公司实现长期全球战略的能力。柳传志重新担任公司董事局主席，杨元庆重新担任首席执行官。2009/3 联想集团宣布新的组织架构：成立两个新的业务集团——一个专注于成熟市场客户，另一个专注于新兴市场客户。新架构取代公司现有的地理大区，目的是使之和公司战略方向以及市场特性更匹配，更好地服务客户。2009/4 联想发布全球消费业务战略，宣布将在2009财年推出包括台式机、笔记本在内的近50款消费电脑产品，全面覆盖高中低端市场，吹响全面进军全球消费电脑市场的号角。2009/7 联想与上海世博局正式签约，联想成为2010年上海世博会计算机设备及系统运营服务高级赞助商，将为上海世博会提供整体计算机系统总运营和技术支持、电脑设备硬件和运营服务。2009/9 联想公司今天发布了Windows 7联想“EE”认证。“EE” 认证是联想与微软之间在技术设计和产品研发方面密切合作的成果，旨在为用户打造集软硬件于一体的技术应用优化平台。2009/10 联想集团以“飚爱心，创未来”为主题启动青年公益创业计划，关注青年成长，推动中国公益事业创新发展。活动选拔出了28支入围团队，并最终决出了全国十强。联想为优秀的公益创业团队提供了专业培训、创业资金、志愿服务等关键支持。

联想举办以“变局思变，企业计算重装出发”为主题的第二届商用技术发展论坛。在本届论坛上，联想进一步阐述了其面向商用客户的IT应用价值主张－CEMS理念。2009/11 联想向由弘毅投资为首的一些投资者收购联想移动通信技术有限公司（简称“联想移动”）的所有权益。此次收购标志着联想将全面进军高速增长的中国移动互联网市场。2009/12 联想在北京总部举行联想2009青年公益创业计划训练营开营仪式。在开营仪式上，联想集团发布了《联想（中国）2008/2009财年企业社会责任报告》。该报告更加明确地向各利益相关方披露了关键绩效数据。2010/01 联想在美国拉斯维加斯正式发布移动互联网战略，并推出其第一代移动互联网终端产品：智能本Skylight、智能手机乐phone和全新创意的双模笔记本电脑ideapad U1。其中联想ideapad U1双模笔记本电脑荣获CNET颁发的电脑和硬件类“CES最佳产品奖”。2010/04 联想在北京举行了移动互联战略暨新品发布会，宣布在中国正式启动移动互联战略，并推出乐Phone、Skylight、ideapad U160等移动互联终端。

联想入选由国际知名媒体彭博社《商业周刊》Bloomberg BusinessWeek评选出的“2010年全球五十强创新公司”，升至30名，充分体现了创新实力和科技贡献。

联想以“飚爱心，创未来”为主题，在北京启动了2010联想青年公益创业计划。联想希望借此继续支持青年群体的就业和成长，并呼吁更多机构关注青年公益创业，共同推动中国公益事业创新发展。9月25日，联想集团携手旅游卫视和腾讯网举行2010联想青年公益创业计划颁奖盛典。2010/05 联想集团和中国联通在北京举行主题为“精彩在沃，乐自由我”的战略合作暨乐Phone上市启动仪式。9月28日，中国电信与联想集团在北京联合举办了主题为“„翼‟起3G，乐自由我”的战略合作暨新一代天翼乐Phone 上市启动仪式。

2010/06 联想科技世博媒体探营暨服务器新品发布媒体沟通会在上海举行。会上，联想发布了科技助力世博的重点产品——联想R680 G7服务器，联想为乐Phone用户体验世博而量身定制的三款应用也在会上一并亮相。

2010/08 联想集团在河北胜芳镇启动主题为“用联想电脑，圆生活梦想”的全国圆梦万镇行活动。联想将通过产品下乡、渠道下乡、服务下乡以及推广下乡等一揽子惠农计划，在农村市场进入全方位的精耕细作阶段。联想集团公布2010/11财年第一季度业绩。联想在全球的市场份额首次突破双位数,连续第三个季度成为全球前五大电脑厂商中增长最快的厂商，并连续五个季度增长速度快于整体市场。

®联想集团来到西藏阿里地区，向阿里地区中心小学捐赠26台专业的教育电脑及相应的桌椅和文具，成立了阿里地区第一个联想电子教室。2010/09 联想集团在上海举办了2010年商用技术发展论坛。在这场主题为“以简驭繁、卓越之道”的论坛上，联想发布了商用技术发展策略。2010/10 联想集团与成都市政府举行签约仪式，宣布首期投资超过1亿美元，在成都建设包括生产、研发、销售运营三个中心为一体的联想（西部）产业基地。2010/11 联想集团以“移动互联”、“一体台式机”和“云计算”三大主题产品和技术，亮相第十二届高交会。

联想集团在京举办2010年移动互联开发者大会，会上公布了联想应用商店“乐园”的发展策略。联想还推出了1亿元人民币规模的“乐基金”支持中国本土应用开发企业快速、健康成长。

联想集团发布2010/11财年第二季度业绩。联想在全球的市场份额达10.4%，再创历史新高。联想连续四个季度成为全球前四大电脑厂商中增长最快的厂商，连续六个季度增长速度快于整体市场。

薪酬福利

公司非常关注员工生活的各项保障，在为员工提供国家规定的各项社会保险的基础上，更贴近员工生活，制定了丰富多样的综合福利，主要的福利项目有：

员工餐厅

公司有自己的食堂，员工可以在这里免费享受搭配合理的午餐和加班餐。

生日蛋糕

亲情关爱是公司宣导的文化，每位“寿星”在生日当天都能收到精制美味的生日蛋糕，或者与同事们一起分享喜悦，或者带回家中与亲人一起品尝。

体检

“身体是革命的本钱”，公司非常关注员工的身体状况，每年都组织员工进行常规的身体检查。带薪休假

“工作是为了更好地生活”，在工作之余，公司提倡员工充分地休息。每位员工入职后即享有带薪休假，随着工龄的增长，带薪假的天数也将增加。

节假日慰问

中秋、春节、妇女节、儿童节……，传统节日里，公司为享有节日福利的员工准备一份精美的礼品。

员工胸卡多种优惠

公司的员工胸卡在厦门多家饮食、娱乐消费场所均可享受优惠折扣。

优惠购机

为鼓励员工购买并使用公司的自有产品，通过使用公司产品体验并展示公司的技术研发成果，公司为员工提供了内部优惠购机的福利待遇，员工可以以优惠的价格购买联想的产品，包括手机、数码产品、台式电脑、外部设备和笔记本电脑等。

商业补充医疗保险

为更好地解除员工基本生活的后顾之忧，公司为员工投保了团体商业补充医疗保险，在原有社会保险之外，员工还享有补充门急诊保险、补充住院医疗保险、女性生育保障、团体定期寿险。

联想的职业发展

在联想可以根据个人的职业兴趣与专长选择行政升迁和专业发展两种发展道路。2000年以来，联想在完善行政发展序列的基础上，建立了专业发展序列——联想自己的技术职称体系，从而为各类专业技术人才提供更多的选择机会和发展空间。目前，我们已经推出了研发、工程、质量、技术支持等几个技术职称序列。

2001年至今，在四个技术专业序列外，联想逐步开始建立渠道销售、大客户销售、产品、采购、财务、管理咨询等序列的专业发展道路，通过明确各类岗位的胜任能力要求，为员工确立专业发展路径和方向，并有针对性地开发系列培训课程，这样员工可根据自己的情况有重点地进行能力提高。

为了保证员工在联想得到更大的发展空间，公司还推行关键岗位骨干员工轮岗制度，基层以至中层管理岗位的竞聘制度，鼓励员工通过竞聘的方式展示自己脱颖而出，多方面发展自己的工作能力。

同时公司非常注重培育关注员工发展的企业文化，比如在部门内举办“员工发展60分”、“员工发展沙龙”等，举办各种形式的“C-time”等倡导上上下下真诚沟通。

联想部分职工体会

杜涛

（联想中国研发实验室--选件技术项目经理）

加入联想 LIPC的两年是在工作、学习和生活上都丰收的两年。

工作上，联想的文化塑造了我认真严谨的工作态度，是一切事业的基础。鼓励努力工 作的同时，联想也提供良好的环境让每一个联想人不断学习提高，使得我有动力和信 心不断提高自我。而工作8小时以外的时间，联想也为员工周到考虑，这种体贴时时提 醒我好好工作，也好好享受生活。

联想和联想人都一直在努力创造一个双赢的平台，期待你和我们一起努力。

鲁扬

现任：联想Think产品营销部 ThinkPad产品经理

2005年5月，我手拿IBM PCD 的Market Management Trainee 的offer，来到亚运村IBM信息中心签下了我第一份工作的contract, 职位是ThinkPad产品经理。我不知道我是否是PCD历史上招收的最后一名应届生，但我知道有三个名词将在我的一生中打下烙印，那就是IBM, Lenovo和Think.我有幸在盈科中心工作了6个月。6个月中，我见识到了IBM 蓝色巨人那深厚的文化底蕴：成熟、厚重、讲求品味和personal respection.这6个月在不同程度上影响了我之后的工作方式乃至生活习惯。6个月之后，我随部门搬入了联想。之后的时间里我认识到了中西方企业文化的巨大差异。相比IBM，联想在业务上更为灵活和本土化，分工细致，执行力强。但是同时也带有本土企业国际化之前的一些局限性。如果要我用两个词来形容IBM和联想，那么前者是Grandiose，后者是Aggressive。经常有人把IBM比喻成一只成熟的大象，那么我相信联想则是一匹野心勃勃的狼。

联想收购IBM PCD是注定要被写入历史史册的。我非常庆幸自己能够见证此事件并成为其中一员。应当说，在这场波及全球的IT并购中我是非常幸运的，否则我不可能有机会接触到ThinkPad这样经典的品牌及其核心业务。我始终为自己是一名Thinker而骄傲，同时也为能成为联想这东方斯巴达克军团走向国际进程中的一员而自豪。在联想，在Think，我们将见证历史。胡海滨

现任 联想全球制造信息化管理 信息工程师

联想是一个富有亲情的企业，给你家庭般的温暖； 联想是一个蓬勃发展的企业，给你无限的成长空间； 联想是一个讲求执行的企业，给你无数新的挑战； 联想是一个深有内涵的企业，给你文化传承和使命感。

尚勇

现任：联想自由台式制造-北京厂 产品工程师

1、联想给了我进入的机会。

大学获得的管理学学士，进入联想做的是制造类岗位，除了个人兴趣占有一定因素以外，更重要的是联想不以学历、专业论英雄的精神给予的机会。

2、联想给了我思考的机会

联想的工作不仅让我投入极大的热情投入进去，更重要的是激发我去思考、创新，让我在这短短的一年中学到了很多……

3、联想给了我学习的机会

从入职第一天起的新员工培训，到陆陆续续的专业技能培训、英语培训、职业生涯培训，我每天都能感觉到自己的进步。

4、联想给了我成长的机会

在联想的每一分投入都是值得期待，有所回报的。当然还不止优厚的待遇，还包括晋升的机会——由于在工作中的突出表现和优秀的技术能力，我已经被提拔为测试主管，下属1名工程师，2名助理工程师，以及12名技术员。

哈乐

目前任职台式研发（中国）中心产品开发处 产品开发工程师

2005年9月至10月，我曾经在联想台式研发部实习工作；06年4月初硕士毕业后直接回到联想正式成为联想的一员。回想起来，实习的这一段宝贵经历对我的职业生涯的开展具有非常重要的意义，它帮助我更深入的了解了联想，也更明白我自己的兴趣和特长所在。在校期间，工科研究生一般都会跟随导师或者教研室做项目，但是校内的项目一般偏重于预研和实验性质，工程化程度不够高。进入联想做实习生，让我对一个产品从设计到验证到工程化到最后生产这一整套流程有了一个相对比较直观的认识。如何将学到的理论知识纳入公司的规范化操作流程并转变为实际的价值，这些都是我在实习期间才真正开始学习的。同时，在实习期间我深刻体会到，在联想这种国际化公司内部，与具有各种专业资格的人进行系统化的分工合作是现在同时也是未来的主流工作模式。而出色的与人沟通和交往的能力就成为了顺利开展工作和实现自身价值的一个重要保障。作为一个系统开发人员，不但要跟各级部件工程师，软件工程师，设备供应商很好的沟通，更要跟市场部门，质量控制部门，售后服务部门及工厂制造人员有良好的交流和互动。在实习期间，我的交流能力和语言表达能力也在一次次的合作中得到极大的提高。同时实习经历是我们适应社会的一个重要的窗口。刚刚离开象牙塔的我们在进入社会时，由于失去了校园和老师的庇护，往往会表现出对新环境的不适应，对自己的能力和位置定位不准的问题。参加实习，能够最大限度的将这种不适应带来的危害降低到最小。在联想实习所采取的进入社会开展工作同时又不完全脱离学校的方式，等于提供我们一个适应和逐步过渡的环境，帮助我们更加深刻的了解社会。通过工作也对自己的能力，自己的爱好和兴趣做一个冷静的分析，使我们可以更加深刻的认识到自己，能够为自己作一个准确的定位，为将来的发展做充分的准备。在联想实习的过程，对我各个方面能力的提高是非常关键的，同时它也帮助我在我目前的工作岗位上快速适应并发挥最大的作用。

王静轩

目前任职全球供应链全球台式供应计划部门台式供应计划专员

两个月前进入联想人力资源部招聘处实习的时候，我根本不曾料想会以加入联想、正式成为联想的一员来为这段实习经历划上一个圆满的句号。在来到联想实习之前，对于联想的了解是相当有限的，当时觉得与方正、同方相比，联想除了规模更大以外并没有什么本质的不同。直到进入联想，看到联想在做的事、在招的人，才意识到联想的国际化战略绝不是宣传时说说而已。切身感受到联想这种蓬勃向上的势头，是件让人非常激动的事。也说不清是从什么时候开始，打心眼里把自己当作联想的一份子，提到联想就会由衷的自豪。所以，当我终于把自己“卖给”联想的时候，感觉是很幸福的。在招聘处实习的两个月，时间虽然不长，但是自己的成长和收获却是巨大的。不可否认，实习过程中我们需要做大量重复性的、比较 routine 的工作，但是另一方面，我们也接触到很多有用的信息。比如在协助招聘主管做全球供应链的招聘工作的过程中，我有机会了解供应链的整体结构以及各个部分的职能，也有机会学习和分享在供应链人员招聘方面的一些经验。招聘处的同事给我的感觉是都有非常强烈的发掘人才的责任感，这在相当大程度上又增加了我对联想的亲切感。从某种程度上说，在联想这两个月的实习改变了我今后将走的路。回过头看，真的觉得自己非常的幸运。衷心感谢所有给予我帮助的联想的同事们，非常感谢联想给我实习的机会，也期待着在即将开始的工作中为联想的发展出自己的一份力！赵丽媛

目前任职研究院数据方案研究室研发工程师

2006 年 6 月 21 日，我很幸运的作为一名学生研究员到联想研究院协同计算研究室实习。来联想之前，曾看过一篇对贺志强院长的采访，其中提到了研究院持续的技术创新和前沿技术的探索。带着这些期待和憧憬，开始了我的实习生活。我当时所属的研究组是“闪联手机”研发组，这个研发组的任务是研究和开发基于闪联协议的能够与 PC 和其他家电实现互联互通的手机。为了更快的使实习生进入到实际工作，研究院为每个学生研究员配备了指导人。我的指导人是该组的主设计师，他为人亲切随和，无论探讨技术还是随意聊天，与他交谈总能感受到他的睿智和平易近人，在我后来 6 个月的实习工作中，他在工作中的很多方面都给予了我很大的帮助和指导。

回想 6 个多月的实习生活，感触颇多，最深的感受就是：一段有意义的实习经历能够为自己从一个单纯的学生转变为职业人打下良好的基础，尤其在联想这样管理规范、具有明显特色企业文化的大型企业。通过与周围同事的共同相处，参与项目经验的不断加深，一方面可以学习如何在职场之中为人处事，另一方面可以学习到相关领域的最新技术知识和前沿技术动态，提高自己的项目开发实战经验。例如，通过参与项目组里的每周例会，可以很好的了解到项目的进展，项目进度的控制，如何解决技术细节问题，如何与他人沟通自己存在的问题；通过与组里同事共同制定计划协调工作，可以深刻的体会到团队精神在推进项目进的重要作用：每个人的进展都决定着项目的进展，只有大家相互协调，才能使项目更快的推进下去。这一切都为以后步入职业生涯打下了良好的基础，使我可以更快的完成从学生到社会人的转变。

我今年 2 月份正式入职加入到研究院数码方案研究室，尽管是一个新的研究室，但我可以像一名正式员工一样，能够快速的进入正常工作的角色，更好的融入到项目组中来。我的联想之旅还刚刚开始，我感谢在联想的那段实习经历。今后，我要秉承联想“精准、求实、诚信、创新”的企业文化，与所有联想人共同努力，成为一名优秀的联想员工！

【课后习题答案】

1.曾经把对人力的管理视为“蜡烛”，人才“单纯地为企业创造价值，没有实现个人的发展期望，没有满足个人价值，同时企业也单纯地利用和控制人才的各方面劳动，直到员工离开，并没有为企业的未来发展战略去开发。联想集团打破了传统的管理以”人事”为中心,以”目的”为指导,转变到以”人”为中心。这种观念的改变不仅仅是名称的变化，个是一种观念的更新，现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发….联想提出了自己的崭新理论：项链理论——形成完善的管理机制，从而形成强有力的企业凝聚力，留住人才。储存人力资源，让员工在岗位、职位选择上有一定的选择权和自主权，去激励，挖掘人才的潜力，从而实现企业与员工的双赢。

所以，1)现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。

2）个人的志愿获得最大尊重。

3）企业尊重人才的选择权和工作自主权，从而吸纳、留住、开发、激励一流人才成为企业在市场竞争中的有利优势。

变化：

1.价值观的变化:人力资源文化理念核心以“员工发展”和“价值创造”为主线，重构人力资源管理体系，从以“事“为中心转向以”人“为中心

2.以“人”为核心，视人为“资本”,把人作为第一资源加以开发,既重视以事择人,也重视为人设事,让员工积极主动地、创造性地开展工作,属“服务中心”，管理出发点是“着眼于人”，考虑人的个性、需求的差异,又考虑客观环境对人的影响，用权变的观点开展工作，从而达到人力资源合理配置、人与事的系统优化，使企业取得最佳的经济和社会效益。3.人事部成为提供人力资源支持的服务部门，而不再把它视为最有权力的行政部门

4.“人力资源管理会”从战略、管理的高度进行招聘、培训、薪酬、绩效等方面的管理，-------------------------2.联想集团的核心人才：

联想电脑公司的总经理杨元庆 联想科技发展公司总经理郭为 联想科技园区总经理陈国林 如何支撑公司的竞争优势：

1.通过组织机构、业务机构的调整，建立较为科学的绩效考核和奖励评估系统，保证优秀年轻人才的提拔。

2.以适才适岗的思想为指导，通过轮岗制度，来实现人和岗位的最佳配置。3.核心人才中的领军人物要懂得知人善用。

-------------------------3.启示：

1）在全球市场竞争中，无论是创办跨国企业，并购海外资产，还是经营进出口外贸业务，都意味着要配置有专业的高级的国际化人才来为其服务。为跨文化企业配备合适的人员，防治文化差异造成的矛盾与冲突，使企业人力资源得到合理有效的配置成为一个至关重要的问题。

在跨文化企业的人员配置方面，有四种政策（民族中心政策、多中心政策、地区中心政策、全球中心政策），根据联想对IBM的PC业务的人员配置调整来看，是采用了多中心政策，即企业聘用本地人担任子公司的管理要职，而总部的要职仍由母国人员担任。2）人员配置，在人力资源方面形成完善的管理机制，充分发挥整体人力资源作用，以企业联合后的总体战略目标为导向，实现做有利的人力组合。

3）员工队伍稳定是并购之后企业整合成功的基础，妥善安排管理人员底层员工的关系，.完善的绩效评价系统，培养人力资源管理的中坚力量。

海尔集团人力资源管理 篇6

人才是企业发展的命脉所在，企业之间的竞争，归根结底是人才与智慧的竞争。在企业竞争日益加剧的环境下，人才已成了决定一个企业前途的关键因素。因此，人力资源管理也就成为企业管理内容的重中之重。如何最大限度地做好人力资源管理，调动员工积极性，是企业每位管理人员必须思考的问题。下面就如何提升集团人力资源管理工作浅谈一下自己的看法。

一．坚持以人为本，加强企业文化建设

企业文化是企业一种精神动力和文化资源，是企业在长期发展过程中形成的共同价值观、思维方式和行为规范，是一种新的企业管理方式。一个企业有什么样的精神和经营理念，就决定企业有什么样的经营方式、管理制度、员工队伍和服务质量。良好的企业文化，是以人性化管理为基础，规范员工思维方式和行为方式，不断的纠正员工的不良习惯。它既体现了企业的发展思路和目标，也对全体员工的素质提出了更高的要求。随着物质生活水平的提高，员工迫切需要职业质量和生活质量进一步结合。在企业文化建设中，应借助人力资源管理的观念和技术激励员工，如：参观、学习、考察等，通过潜移默化的企业文化熏陶，培养员工的团队精神和忘我的工作作风，勇于奉献的工作态度，达到企业与员工交心，使员工有归属感，企业有凝聚力，充分发挥员工的积极性和创造性，保持企业的发展后劲和可持续发展的动力。

二、加强员工教育培训工作，通过培训提高管理人员的素质

培训的最终目的是提升团队绩效，提高企业的效益。培训若想收到好的效果，必须要采取多种方式收集培训需求的信息，有针对性地开展培训工作。要定期开展培训需求调查活动。可采取定期下发培训需求调查表和与员工面谈两种方式，收集员工在工作中遇到的问题及希望得到的培训。也可在公司内部建立起培训申请制度，如果员工希望某些专业性培训，可以按照公司的培训申请流程进行申请，在申请得到批准后即可由公司报销相关培训费用，参加培训。

培训想要达到预期的效果，培训的方法也是非常重要的，培训方式方法应该不拘形式，灵活适用。各子公司除了集团人力资源部每年统一安排的培训之外，还要结合子公司的实际情况，拟定切实可行年度培训计划。

公司员工培训内容主要分为三个部分：

（一）应知应会的知识

主要是员工要了解企业的发展战略、企业愿景、规章制度、企业文化、市场前景及竞争；员工的岗位职责及本职工作基础知识和技能；如何节约成本，控制支出，提高效益。这类的课程应由人力资源部和各部门主管共同完成，分工协作并相互督促。对于有些规章制度和企业文化，要求全体员工能理解、能认同和能遵守。

（二）技能

技能是指为满足工作需要必备的能力。公司高层必须具备的技能是战略目标的制定与实施，领导力方面的训练；企业中层管理人员的管理技能主要是目标管理、有效沟通、计划实施、团队合作等，也就是执行力的训练；基层员工是按计划、按流程、按标准等操作实施，完成任务必备能力的训练。

（三）态度培训

态度决定一切！先人一步教育培训引导好员工的态度，就奠定了企业的成功的基础。没有良好的态度，即使能力好也没有用。员工的态度决定其敬业精神、团队合作、人际关系和个人职业生涯发展。这方面的培训，我们公司做的还不是非常的到位。员工的工作态度是要用正确的观念去引导，良好的企业文化去熏陶，合理的制度去激励；赏识员工的进步，使他们建立强大的自信心；正确的看待自己和企业，根据他们的特长安排他们的工作，才能创造良好的绩效。帮助员工的自我价值实现了，企业和员工才能共同成长。员工态度培训主要体现在：积极心态、感恩心态、团队精神、有效沟通、交际礼仪等方面。

总之，培训是一项系统工程，需要公司全体员工的共同努力，需要公司高、中层管理者的支持，也需要基层员工的支持。

三、结合公司发展需求，切实做好人才储备工作

人才储备的重要性，大家都知道，因此开始培养人才，放到合适的岗位任个主管、助理，一层一层的做好梯队。平常除了熟悉日常工作，积累经验，公司也会给予外部培训，提高素质、技能等各方面综合能力。但是时间久了，就会发现这样做人力资源成本过高，人浮于

事，甚至开始互相扯皮推诿。如果没有了人才储备，等公司需要人的时候，又到处去抓，哪有那么合适的人啊，唉！反正是矛盾。”

储备人才是需要成本的，企业增长利润也离不开成本的控制，到底应该怎么办好？我个人认为其关键在于很多企业对人力资源规划做的不是很到位。人力资源规划根据什么来的？企业的战略目标！企业的战略目标如果需要在今后1—2年内扩展规模，那么人力资源部从现在就要开始做人力资源规划。根据规模的需要，分析到时候应该是怎样的组织架构？分析需要什么样的岗位需要多少人？需要这些人达到什么状态？到时候是外聘还是内培？如果内培的话，什么岗位要达到什么水平才能胜任，大概需要培养多长时间？应该放到目前哪个岗位上培养？大概需要培养多久才能胜任所需岗位？

如果以上的工作能做仔细的话，我可以认为培养储备人才不会是无的放矢，这些成本也是因为企业发展所必须投入的。所以，人才的培养储备，是直接和人力资源规划相结合的。

四、创造和谐的人际关系，充分发挥团队精神

企业要获得良性发展，必须在企业内部创造和谐的工作环境，使职工和睦相处，真诚相待，充分发挥各自的聪明才智，为企业创造出更高的业绩。”在企业内部建立新的和谐人际关系必须从以下三个方面着手：一是要正确处理组织成员间竞争与协作的关系。在分配上打破“大锅饭”的同时，成员间必然存在竞争和对比，从而在利益分配上显出差别。二是处理组织内的人际关系。职工作为组织成员，其非常强烈而普遍的一种需要是通过共同努力，满足个人在社会交往、人

际沟通和情感联系上的需要，组织内良好的人际关系是不亚于经济报酬的一种“保健因素”。三是管理者的作风与态度。倘若管理工作者官僚主义严重，居高临下，盛气凌人，搞任人唯亲，必然造成企业内部人际关系紧张而影响工作效率。

团队精神，对企业来说至关重要。充分发挥团队精神，才能有1+1＞2的“效应”，没有团队精神，就谈不上群体成员之间的协调动作，就谈不上发挥它们各个成员能力总的“集体力”。集团人资可不定期派员到各个子公司了解团队建设情况，掌握第一手资料，为各子公司的人事规划及决策提供有力依据。

五、建立科学的绩效考核体系和长期有效的激励机制

随着人力资源管理的迅速发展,绩效考核在公司发展中的作用日益增强,将来会成为人力资源管理中的一项非常重要的工作。绩效考核是对员工实现良好管理的前提,能够对员工的工作起到监督和指导作用,提高员工的工作效率。公司可根据现状采取适合的考核方法，关键绩效指标（KPI）考核办法是比较有效的手段。（KPI是衡量团队和个人绩效的一种目标式量化管理指标，是把公司的战略目标分解为可执行的目标的工具，是公司目标、绩效管理系统的基础）。

公司要结合自身的特点，因地制宜的对各类员工采取有激励效果的措施，公司可对不同需要的员工采取信任激励、职务激励、知识激励、情感激励、目标激励、荣誉激励和行为激励等，从而构建长期有效的激励机制。

海尔集团人力资源管理 篇7

我国正在不断推进市场经济体制改革的步伐,在自由的市场环境中,交通集团的竞争越来越激烈。人力资源管理是交通集团管理的重要环节之一,当前的环境下还面临着很多问题与挑战,具体表现为:

首先,随着世界经济一体化的发展趋势,地区经济与全球经济之间不再是独立的个体,而是存在非常密切的内部联系。在这样的背景下,文化的多元化发展和竞争的全球化成为非常显著的特征。我国的交通集团不但受到来自国内同行的挤压,还受到来自世界各地企业带来的压力, 在不同的文化背景下还需要面对不一样的法规与机制。在很多情况下,人员之间的思想观念都会存在很大的差异, 甚至会出现相互悖逆的现象,导致交通集团人力资源管理工作非常困难。所以,我国的交通集团在发展扩张的进程中,需要不断地调整工作,才能够满足新的要求。适当的扩张是交通集团发展的战略,而人力资源是保障战略决策落到实处的重要基础,这样的背景下,交通集团迫切需要加强对人力资源管理机制进行深化研究。

其次,社会经济的发展促进理论知识的更新,而科学技术的发展则深化新技术与新工艺在生产中的应用,这样的新理论和新技术的应用同样对交通集团的人力资源管机制提出了更高的要求。在实践过程中发现: 在激烈的市场经济竞争环境下,交通集团为了生存与发展不断更新自身的管理理念与手段,同时需要创新工作方式; 随着交通集团规模的扩大与效益的提升,其中又出现了新的管理需求,要求企业不断结合市场环境完善自身的管理机制,所以专业化的管理研究越来越多,新的人力资源管理理论与方法也不断涌现,迫使交通集团改变传统的管理模式,带来了非常大的挑战。

最后,对人力产生影响的还有交通集团在运营过程中耗费的精力以及再造工程的开展等。对于交通集团来说,战略高度的管理模式能够决定企业的发展目标与方向,发展战略科学合理,则企业的战略目标与方向会更好,但是如果发展战略是不正确的,则很可能直接影响交通集团在市场竞争中的水平,导致竞争的失败。基于这样的角度,交通集团之间的竞争几乎就是其发展战略的竞争。当前,越来越多的企业认识到发展战略的重要性,交通集团也制定了具有前瞻性的发展战略,这样的战略要有效地贯彻落实,人力资源的管理机制起到非常重要的作用,要求交通企业尽可能快的实现传统人力资源管理向新的模式转变。

2交通集团人力资源管理机制的优化建议

2.1严格企业中的人员聘用流程与制度

我国有相当一部分交通企业存在人力资源管理招聘管理空白的现象,使用什么样的方式招聘到更加优秀、更适合企业岗位的人是当前交通集团人力资源管理部门需要重点考虑的问题。基于这样的考量,笔者认为交通集团的策略应当以科学合理作为重要原则,不同的岗位实行针对性的测试方式,并实行多人面试的方式对相关人员进行考核。首先,人力资源管理部门应当仔细对招聘岗位进行研究,收集相关的资料,评估出最适合该岗位的人选,仔细罗列出人才的要求,面试人员根据人力资源管理部门制订的人才需求计划进行合理的挑选; 其次,进行面试和测试,面试采用多元化的方式进行,使用直接或者间接的方式对求职者的综合绩效进行评价,综合分析求职者的职业价值观、职业需求以及动机等。基于人力资源管理部门的规划,将能够满足上述要求,同时性格友善、具有较强的观察能力以及善于交流的求职者留下。在面试开始之前, 企业人力资源管理部门的主考官设定好考核的程序,按照设计的流程对求职者进行面试,最后管理部门将测试与面试的成果综合起来进行评定,提高整体结果的有效性和准确性。

2.2健全竞争性的人才机制

当前我国很多交通集团中还存在人才任用标准不健全的现象,无论是选拔还是使用标准都比较模糊。在传统的管理模式中,交通集团没有外聘人员的出现,所以交通集团中高材生的比例较低。 但是随着自由市场的出现,交通集团也开始实行人才的外聘制度,通过网络、媒体以及招聘会等多种形式进行人才的招聘。竞争机制下人力资源的成本、人才的地位也不断上升,交通集团应当基于自身的发展需要,制定合理的用人机制,以任职作为基础,以竞争上岗以及岗位之间的交流作为辅助,做好多元化的人力资源管理,实现人尽其用的管理目标。交通集团中出现不具有晋升途径或者是出现岗位断层的情况下,采用竞争上岗的形式能够促进内部优秀人才更加积极活跃的表现,有效地调动员工的积极性。 此外,岗位之间的交互性锻炼,能够全面提高员工的素养和技能,防止交通集团的重要岗位出现腐败等不良现象。

2.3强化交通集团人力资源文化建设

对于所有的集团而言,做好企业的文化建设工作是促进人力资源管理机制建设的根本任务,员工在企业中工作受到文化氛围的影响非常大。因此交通集团需要加强对企业价值观与经营理念的宣传,让交通集团的内在思想深入每一个员工的心中,为员工的发展指明方面,形成积极向上的集团文化。同时,优秀企业理念的宣传能够加强员工与企业之间的联系,培养他们对企业的感情,形成为交通集团服务的坚定理念。同时为员工创造交流活动平台,让他们能够实现自我的建设需求,激发员工的工作积极性, 组织员工进行参观、考察以及外出旅游等,在娱乐过程中运用企业文化对其进行熏陶产生的效果更好。培养员工的团队精神与风险精神,加强员工对交通集团产生的归属感。还应当为员工设计出兼具公平性、竞争性的合理的薪酬体系与相关制度,将薪酬体系的建设与企业文化发展联系在一起,转变传统独木桥的形式。此外,在文化建设过程中注意将传统文化与创新文化结合在一起,凸显出交通集团的个性与特色。

3结论

交通集团中人力资源管理机制中存在的问题以及面临新的挑战非的常多,要做好企业的人力资源管理工作,提高管理水平和质量,交通企业应当联系现实情况,结合企业的发展战略和当前的市场环境,实事求是,创新人力资源管理机制和理念,采取有效的手段对员工的应聘和任职进行管理,保证交通集团人力资源的可持续发展。

摘要：随着社会经济和科学技术的不断发展、交通基础设施的不断完善,我国交通行业呈现飞速发展的趋势。在交通集团发展过程中,人力资源是非常重要的基础资源,对于企业的发展起到非常重要的作用。文章结合相关实践探讨交通集团中人力资源管理方面存在的不足之处,以及当前市场形势下人力资源管理面临的挑战,提出相应的优化建议,以供相关单位参考。

海尔集团人力资源管理 篇8

关键词：经济危机；集团化建筑企业；人力资源管理；对策

随着经济危机影响的加剧，我国企业人力资源管理面临前所未有的严峻挑战，企业纷纷通过调整人力资源战略以求突围。种种迹象表明，经济危机已对我国企业人力资源产生了巨大的冲击，对我国以劳动密集型为主要特征的集团化建筑企业人力资源管理产生了更大的冲击。如何应对这场危机，使集团化建筑企业免受更大的影响已经成为人力资源部门一项重要任务。

一、集团化建筑企业人力资源特点

集团化建筑企业具有一般集团化企业的特点，同时又具有其自身独特的重点，尤其在人力资源管理方面表现更为突出。

1生产周期长，资金紧张时有发生

建筑工程建设周期长，整个施工过程需要耗用大量的原材料，购置和调配相应的施工机械设备，调集大量的人员，资金占用量很大，并且工程项目是按照进度支付工程款，需在整个工程建成验收合格交付使用后，才能收回工程款的95％，待缺陷责任期满后，无质量缺陷，才能完全收回工程款，这就使得资金周转较为缓慢，施工企业资金紧张在所难免，甚至经常出现有建筑企业拖欠工人工资的事件发生。

2人员流动性大、结构不稳定

建筑行业本身就是一个以所承包的工程、项目为依托的特殊行业。建筑行业人员多以施工现场为工作场地，工程一结束，职工就从现场撤回。只要有新的工程开工，他们又面临新的搬迁。这是建筑行业本身具有的特性，它导致该行业的人力资源流动性大，结构相对不稳定。

3人力资源的数量很大

在我国，建筑业属于典型的劳动密集型产业，工程服务中的技术含量和附加值相对较低，尤其是对以提供劳务为主的建筑企业，几乎不会遭遇到技术壁垒。对于工程生产服务的供应商来说，产品差别壁垒也较难以形成。这是因为建筑业的生产服务是按项目业主特殊的功能和使用要求、按照设计图纸组织实施的，产品差别由需求方体现和反映，供应方只是被动地接受。

4开发难度比较大

对建筑企业来说，其人力资源管理与其它部门、行业中企业的不同之处也主要集中在对作业层管理方面。建筑劳务管理指建筑企业对劳动力资源的取得、开发、保持、完善、有效利用和合理调配，进行计划、组织、指挥、协调和处置的全部工作。而我国对建筑企业人力资源的开发还仅停留在人事管理阶段，大多还存在着由员工自由发展，对员工的管理较为粗放、单一。

二、经济危机对集团化建筑企业的影响

经济危机的全球蔓延，严重影响了各国的经济发展和人民的日常生活。一些公司大幅度裁员，降低工资，导致失业剧增，人民生活水平严重下降。受影响的不单是西方发达国家，发展中国家也深受其害，各类企业都受到不同程度的冲击。具体来讲，全球经济危机对集团化建筑企业的影响主要表现在以下几个方面。

1市场需求严重减弱

仅以房屋建筑企业为例，今年以来美国房地产市场回升迹象微弱，欧洲房地产市场持续低迷。日本房地产市场降温迹象明显。国内，由于沿海外向型企业受国际金融危机的冲击最为突出，大量农民工失业，收入水平显著下降。对于房地产来讲，大多都还在“持币观望”，导致房地产市场相对过剩，导致房地产开发项目滞销。据中国央行发布了第一季度《中国货币政策执行报告》，今年一季度，中国房地产开发投资的增幅，比上年同期回落28个多百分点。到3月末。商业性房地产贷款余额的增幅，比上年同期降低了13个百分点。其中，购房贷款余额增幅比上年同期降低了19个多百分点。

2资金再现严重不足

由于市场疲软，建筑企业资金占用增加，不仅增大了财务成本，也使企业资金周转面临严峻挑战，甚至导致生产资金链条出现周转困难。在建筑市场竞争异常激烈的情况下，建筑企业要想取得、巩固、扩大市场份额，必须具备强大的竞争实力，雄厚的资金是竞争实力的基础和保证。而建筑企业具有生产周期长、回收资金缓慢等特点，资金占用增加已经成为制约建筑企业发展的瓶颈问题。

3投资速度明显减缓

面对金融危机，由于建筑企业目前抗击风险能力弱，银行对其回收贷款资金来源信心不足，而且企业贷款不易于管理，所以导致各房地产企业向银行贷款处于难上加难的境地。因此企业投资改造、投资扩张都难以进行，导致建筑企业固定资产投资建设速度减缓。

4投资信心遭受严重冲击

由于全球金融危机是第一次对我国企业产生如此深刻影响，很多企业家缺乏足够的心里准备，在困难面前普遍信心不足，这一点对建筑企业表现尤为突出。具体表现为：投资信心不足，签约项目落地率不高，未开工项目延缓开工，在建项目投资进度放缓，建成项目推迟交房；拓展市场信心不足，持等待观望态度者居多，而且已有部分建筑施工企业已经采取弹性“放假式”裁员措施。

三、集团化建筑企业人力资源管理存在的问题与需求

笔者对所在集团公司及兄弟企业进行广泛深入的调研后，感到集团化建筑企业在人力资源管理方面存在以下主要问题：一是集团机构组织庞大、地域分布广、资讯分散，不能即时掌握集团人力资讯全貌，分子公司的人员数量和结构都不能真实掌握，集团化管理成为空谈。二是集团薪酬总额等人力成本的控制较弱，集团总部根本无法及时、准确的进行人力成本的计算和管控。三是各个子公司应用不同的管理系统，无法实现集团内部必要的人力资源资讯资料共用和统计分析，无法整合人力资源，使集团人力资源更加优化。四是不同地域、不同单位的人力资源从业者管理水准参差不齐，没有统一的共用平台进行沟通与交流，彼此借鉴以及高效协同管理比较匮乏。五是集团如果过分强调子公司的差异性，任由子公司“自由发挥”，造成集团总部很难实现人力资源有效的调配和规模效应，造成“一放就乱”的结果，容易走向两个极端。在当今的经济危机下，集团化建筑企业人力资源功能的完善远远不能满足当前的要求，在当前经济危机的情况下，不能仅从功能完善角度进行人力资源体系的构建，还应该与其转型战略目标相结合，提升人力资源管理高度，在集团内部建立起一套与其战略相匹配的战略人力资源管理体系。

四、加强集团化建筑企业人力资源管理的对策

因外部环境的不确定性带来的经营风险加大，企业整体的经营战略出现了紧缩型地调整，原计划的产业项目、投资业务均出现了暂缓。人力资源管理者要当机应变，敏锐洞察外部环境的变化，紧密配合企业经营战略的调整，及时调整人力资源战略和策略，进一步加强集团对下属公司的人力资

源管理。

第一，以“总量控制”为基本原则进行全局调控。以经营规模和经营效益的增长作为建筑企业集团人力资源管理控制的基本原则，对人员总量和成本的绝对额进行控制。对集团内经营规模增长的企业，人员总量、人工成本总额可以增长，但增长的幅度不得大于经营规模和效益增长的比例。具体来讲，一方面要严格控制人员数量的新增，除了关键管理、技术、研发、营销类人员之外，其它岗位的人员要严格控制。同时，对于经营规模、效益指标与上年相比没有增长的企业，严格控制人员总量。另一方面要控制人力资源预算及成本费用。在HR规划方面，要关注控制数量、控制标准及人工成本的增长率，围绕着“降本增效”的原则，制定人力资源规划和预算。

第二，有策略地实施“HR成本削减计划”，梳理、分析集团整体的人力资源结构，在稳定全局的情况下实现HR总成本合理下降。对每一个建筑企业来说，合理配置各专业、职能的人才资源是提高人力资源核心竞争能力的关键。通过整体分析企业的人力资源结构、配置比例，从结构性调整的角度对员工队伍素质进行优化、配置。通过采取优化性的人员退出措施，使人员退出公开、公平，客观，符合企业制度体系的要求，有既定的工作流程支持，是企业降低人工成本并保持员工队伍竞争力的有效途径。在经济形势不佳的情况下，集团各企业组织机构需要及时调整、压缩，需要采取结构性的人员调整。人力资源部门从组织体系的梳理开始，简化流程，精干机构和岗位职能，减少不必要的岗位设置。

第三，有策略地实施“HR增效计划”，以人力资源的潜力开发应对外部规模成长的衰减。其核心是做好管理者的思想工作，发挥领导者的积极作用，进一步推进KPI(关键业绩指标)完善工作，并实施“骨干队伍领导力开发计划”。进一步推动“制度化、流程化、数字化”建设，加强建筑企业内部培训，提高员工的技能水平，提升人均创利的指标水平，同时提高员工的工作积极性和凝聚力。针对本集团现状，建立现代建筑企业薪酬分配模式。建立投资者、经营者、劳动者三方面利益的制衡机制。一是要以建立产权约束机制为前提，实行政企分开，政资分开；二是要建立集体协商制度，保证制衡机制的建立和实现；三是发挥集团董事会、监事会、股东会的作用。建立具有内在激励机制和约束机制的收入分配制度。对经营者实行基薪加风险收入的年薪制。现代企业法人治理结构使企业经营者实行董事会聘用制，经营者的薪酬标准应由董事会来确定。对管理人员及劳动者应实行按劳分配的收入制。劳动者的薪酬由劳动力市场形成确定收入水平。效益工资的分红基金从企业利润中提取，并按管理人员及劳动者贡献大小进行分配。