银行人力资源管理探究

银行人力资源管理探究（共8篇）

银行人力资源管理探究 篇1

【摘要】人力资源管理是企业管理工作的核心环节，随着我国银行业面临竞争的逐步加大，各个银行都在逐步探索培养、开发、挽留优秀人才的途径和方法。与此同时，我国银行业人力资源管理工作中存在的种种缺陷和问题也得以逐步凸显，并得到了银行管理人员的充分关注。银行人力资源管理制度和战略的建立和实施，有助于企业自身经济效益与社会效益的双丰收。本文就对银行人力资源管理的创新途径进行了分析，现报道如下。

【关键词】银行，人力资源管理，创新途径

银行业作为关系我国社会经济发展的关键性行业，在我国国际竞争力和金融战略的实施过程中扮演着重要角色，而人力资源作为银行作为核心的资产之一，也决定着银行自身的综合竞争力和发展能力。另一方面，随着人民币国际化以及全球金融一体化趋势的发展，人力资源战略作为企业发展的核心战略的作用，也得到了银行管理人员的关注。

1我国银行人力资源管理现状分析

第一，薪酬管理制度不合理，激励作用无法有效发挥。调查研究结果证实，我国很多银行现行的薪酬管理制度仍然较为落后，尤其是国有银行，这一制度制定的根本仍然在于传统的计划经济体制，员工薪酬分配关注的仅仅使其行政级别，而无关于员工的岗位、工作技能和知识，薪酬分配过程中平均主义现象十分严重，干好干坏一个样、干多干少一个样、吃大锅饭，这种现象的存在，无助于员工工作技能的提高和工作知识的加强，无法有效调动员工的工作主动性和积极性。

第二，绩效考核方法过于单一，无法准确评价员工的工作成绩。现阶段，大部分商业银行的绩效考评制度仅仅是几个表单或是几个问题，紧盯存款与指标任务，绩效考评工作过于流于形式，缺乏有效性和可信度。同时，在员工绩效考评过程中存在着严重的晕轮效应，少数银行的考核指标仅仅是员工的业绩，这就容易导致员工出现一味追求业绩的现象，而忽略了工作过程中其他方面的提高和改善。

第三，优秀人才流失现象较为严重，员工老龄化趋势明显，后备力量缺乏。很多外资银行进入我国以后，引起自身晋升机制、培训机制和薪酬机制都较为完善，且激励机制十分诱人，导致原有商业银行的优秀人才大量外流，另一方面，我国商业银行目前尚未形成一套系统、科学的人力资源选拔、任用、录入制度，导致部分银行发生员工跳槽频繁、青黄不接的现象，员工普遍趋于老龄化，后备力量储备不足。

2银行人力资源管理的创新途径

第一，建立系统科学的员工薪酬管理体系和绩效考核制度。绩效考评制度的实施能够从整体上提供人力资源管理工作的关键性材料，并对员工的缺陷和优势形成客观的评价，因此，商业银行人力资源管理人员需要从下述几个方面出发开展工作：一是建立和实施有关工作绩效的反馈机制，并对绩效考评系统实施的有效性和目标达成度进行准确评价，实现绩效考评系统的逐步完善和调整；二是通过绩效考评方法客观评估员工的工作成果和工作表现，并与其工作期望值进行对比；三是明确工作责任和职责，客观分析工作，建立绩效考评指标；四是明确企业发展战略和人力资源管理战略。

第二，建立系统的银行工作人员任用和选拔制度，实现银行人力资源结构的逐步优化。一方面，建立择优、竞争、公开、公平为基础的人员选拔机制，做到人尽其才、物尽其用，实现重用与胜任之间的有机结合。另一方面，还应加强工作人员的测评和招聘工作。人员招聘是管理层决策得以有效、准确执行的关键，商业银行应从自身的发展需求出发，制定和实施系统的人员招聘与测评制度，保证人员的合理配置，实现人员专业结构、年龄构成方面的良性发展。

第三，建立人力资源管理部门，培养和吸收专业的人力资源管理人员。随着银行业竞争的加剧，我国商业银行也逐步将人力资源管理工作提高到了战略的高度，而不再仅仅停留在字面或是形式上，逐步形成了一套符合自身需求，包括激励、保护、培训和招聘等在内的综合性的人力资源管理模式，并为各个商业银行的发展注入了新的活力。同时，银行人力资源管理工作人员也从办事人员转变为了管理人员，其主要原因在于，随着人力资源管理工作向战略高度的发展，其工作专业化要求和管理难度都有所加大，这就要求管理者具有较为系统的知识，提高人力资源管理工作的专业化程度，并未商业银行的发展提供更强大的原动力。

3总结

随着全球化趋势的发展以及我国银行业竞争的逐步加强，人力资源管理作为企业管理核心环节的重要作用也得到了银行业管理者的认可，同时，也让银行管理者对于其所面临的挑战和机遇形成了正确的认识，更能够主动探索自身存在的问题，并用发展的眼光审视自身在人力资源管理方面存在的问题，这就有助于我国银行业人力资源管理工作的进一步发展，保证我国商业银行在国际金融行业竞争中保持领先优势。

参考文献：

银行人力资源管理探究 篇2

一、实施战略化人力资源管理

战略性人力资源管理要求对银行人力资源管理职能进行重新定位,人力资源管理不仅是银行经营战略的一个执行者,它还必须参与甚至有时主导银行发展战略,将人力资源管理同银行发展战略目标相联系,围绕银行战略目标和发展规划制定人力资源发展规划。同时,在战略执行过程中通过各种人力资源管理制度和政策的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助银行赢得竞争优势。人力资源管理职能是以一种战略经营伙伴的身份,与银行的业务部门一起,确保银行经营目标的达成,构建适应未来竞争的人力资源管理模式。

因此,作为现代商业银行的人力资源部,应该是银行管理层的商业伙伴,人力资源部的工作应该和银行的商业目标保持一致。作为合作伙伴,除了基础的行政性的工作外,人力资源部的重要工作是了解银行的商业目标与战略,帮助管理层达到他们各自部门的商业目标。

二、构建学习型银行

一个组织必须拥有“如何去学习”的能力,并且拥有比对手学得更快的能力,这种能力将成为企业唯一持久的竞争优势。构筑银行人力资源竞争力,就要高度重视人力资源的培训和开发,确立教育培训的战略性地位,建立“学习型银行”,将教育培训制度化,根据银行发展战略,制定可行的培训开发规划,建立全员教育和终生教育体系,促使员工不断更新观念,优化知识结构,提高综合素质。

国有商业银行要加强与国际权威的银行家执业培训机构、著名学府、跨国银行的合作,加强中高级管理人员的培养,努力造就一批既精通商业银行运作规则,又能准确把握国内外金融发展趋势,具有国际化水准的职业银行家。同时,配合银行业从业资格认证制度的推行,通过分期轮训、网上教育和参加社会培训等多种渠道,开展大规模的员工培训活动,逐步建设高素质的员工队伍。

三、建立科学的员工业绩评价系统

建立符合现代商业银行人力资源管理要求的员工业绩评价系统是当前国有商业银行人力资源管理走向客观和理性的突破口,也是进行薪酬分配,调动员工积极性的重要内容。员工业绩评价系统是将员工的工作表现和工作成果量化,通过收集、分析、评价这些量化的指标,实现员工工作业绩客观、科学、公正地考评,从而公平决定员工的薪酬待遇、职位变动和奖惩。

建立以定量考核为主的员工业绩评价系统首先要依据人力资源规范管理的目标和职位序列的要求,对员工分类、分级管理。其次,在职位分析的基础上,结合本行经营战略和发展目标,建立覆盖每一位员工的工作目标体系,通过岗位说明书的编制和岗位任职资格的确定,提出不同岗位的素质要求,同时明确相应岗位的主要业绩量化指标、工作职责与权利义务。研究制定规范合理、调整灵活的适合不同层次、不同性质工作岗位的员工考核指标体系。

四、深化薪酬制度改革

在人力资源管理创新中,薪酬制度改革是重要的组成部分,有效的薪酬制度是吸引、留住、激励高素质人才的必要条件,它对于银行在竞争激烈、变化迅速的全球性市场中立于不败之地至关重要。通过改革原有的薪酬制度,突出薪酬的激励功能,将员工薪酬与其岗位职责和工作绩效紧密挂钩,合理拉开收入差距,实行差别化的薪酬制度,克服平均主义。

5、建立和完善劳动力市场

国有商业银行作为现代金融企业,是以利润最大化为经营目标的市场主体,对生产要素的投入组合必须依据市场供求和价格界定,即通过成本检验,力求以最小的成本获取最大的收益。因此,在人力资源配置上,必须在严格的成本约束的条件下,将那些劳动边际生产力低于社会平均生产力的员工即无效的劳动力置换出来,才能实现国有商业银行人力资源的最佳配置,实现劳动力与其他生产要素的有机结合。通过一定程度的下岗分流、控制员工总量、减员增效,解决国有商业银行普遍存在的冗员过多的问题,调整人力资源配置上的结构性矛盾,从而达到优化人力资源配置的目的。

摘要：本文主要讨论了入世后,针对外国银行的强势竞争,国有商业银行如何加强人力资源管理,增强自身的竞争力。其主要措施包括实现人力资源管理的战略化,构建学习型银行,建立科学的员工业绩评价系统,深化薪酬制度改革以及完善劳动力市场等。

关键词：战略化,学习型,业绩评价,劳动力市场

参考文献

[1]、杨振江.城市商业银行人力资源管理改革之探索[J].河北金融,2007,(6).

[2]、陈勇刚.绩效管理:国有商业银行人力资源管理的新趋势[J].湖北农村金融研究,2007,(4).

[3]、张莉.构建国有商业银行有效人力资源管理体系[J].财政监督,2007,(8).

国有商业银行人力资源管理研究 篇3

[摘要]随着中国金融市场的逐渐开放，中资、外资银行进行了不分种类、不受区域限制的金融业务竞争。国有商业银行传统上所具备的竞争优势，比如资金优势、规模经济等都只是短期的，加速构筑国有商业银行的人力资源管理体系，降低人力资源管理成本、增强人才竞争力是维持其生存、促进其持续发展的核心保证。

[关键词]国有商业银行；人力资源管理；成本；核算

[中图分类号]F832[文献标识码]A[文章编号]1671-8372(2009)03-0089-04

改革开放以来，工、农、中、建四家国有商业银行一直是中国银行业的主体，是中国经济建设资金的主要筹集者和供应者。加入世贸组织后，国有商业银行在国家政策的支持下，通过产权及管理制度的改革，综合竞争力得到了极大提高，通过精简机构、减员增效、引进先进管理制度等途径，人力资源管理的成效也比较显著。但股份制银行和外资银行的高薪、优越的工作条件等，也已经吸引了大量国有商业银行的优秀人才，使国有商业银行面临强大的人才竞争压力。找出我国国有商业银行目前人力资源管理的不足，制定适合其人力资源管理的对策，通过财务核算降低人力资源管理成本，才能使其在长期持续的发展中立于不败之地。

一、国有商业银行人力资源管理存在的不足及根源分析

国有商业银行现代化管理的一个主要特点是职业经理人制度，行长可以说是董事会聘用的“高级打工者”，只有银行的投资者和相应的董事会才有资格考评一个行长的业绩，并根据其整个经营生涯的成败得失以及任期内的业绩高低决定是否聘任及是否继续聘任。然而，从我国国有商业银行人力资源管理的方式、结构等现状来看，仍没有跳出旧有体制的窠臼。这表现为各层级的管理者都具有—定的行政级别，动力机制和约束机制还是传统方式。比如激励方式与一般提拔选用党政干部没有什么两样，短期物质奖励充分但长期约束缺乏，舆论监督也没有发挥应有的作用。到目前为止，只有建设银行使用了股票期权计划对员工和管理人员进行激励。又比如约束机制执行力度和范围不强，近几年国内银行机构各个层次的经济案件接连不断，大案、要案时有发生，这不仅给银行造成巨额损失，损害了银行业的整体形象，而且对国内银行业的竞争力产生极大负面影响。

(一)选人用人机制存在不足

人才考核与选拔在很大程度上关系到员工的工作热情。但是我国国有商业银行在考核和用人方面，仍在一定程度上保留着原有的机关作风和“官本位”思想，用人提人，不看人的工作业绩，而是论资排辈、论工作年限、论职务高低，这种现象从观念到行动至今都未改变，迫使银行各级管理者，甚至每一位员工，日复一日、年复一年地在一条职务链上苦苦求索，异化了自己本来所扮演的角色，同时也扭曲了本身的经营行为。每一位银行从业人员的理想工作状态应该是自觉行动、千方百计地将每笔资金用在最满意的地方，并保证其按时增值归流，使手中掌握的资源在提高盈利水平的过程中实现最优配置。

(二)流入流出机制存在不足

受体制和历史遗留问题的影响，国有商业银行人才流入和流出机制的现状是精英引进不来，冗员分流不出去。例如某国有商业银行分行共有在岗从业人员436人，离退休人员121人，内退及分流人员87人，非在岗人员占到1/3，特别是其中一些年轻的员工内退、分流了，还有个别外出经商但工资照拿不误，有些甚至比在岗员工的薪水还高。有时部门人员虽然很多，可是真正做事的或许就一两个，这有因人设职的原因，也有由于不懂新的技术和操作方法而将工作推给一两个专业的人做的缘故。因此，冗员问题还很严重。但是随着市场竞争的日趋激烈，银行业出现产品多样化和混业经营的发展趋势，对科技骨干和复合型经营人才的需求也急剧增加，又使得缺员问题也很严重，从而形成了冗员和缺员的结构性矛盾。

(三)考核激励机制存在不足

国有商业银行的激励约束机制无论是对于员工还是对于中高层管理者来看都很不健全。首先，目前国有商业银行未对岗位进行价值评估和成本核算，员工的工资没有与工作岗位挂钩，导致员工对自身工作价值的认识出现偏差；高业绩的员工没有得到相应的回报，其创造的部分利润被强行分给了低业绩的员工，极大降低了优秀员工的工作积极性；采取定期和按照相应工资系数来发放奖金的形式，使奖金没有与当月工作业绩挂起钩来，失去了奖金的激励作用，导致员工产生干与不干一个样、干好干坏一个样的心理。其次，每年的绩效考核流于形式，没有按照绩效计划一动态绩效沟通一绩效评价一绩效反馈一再计划等绩效考核管理系统的程序严格实施，缺乏管理者与员工共同认可的目标，没有管理者对员工完成目标的指导，更谈不上管理者对员工面对面的反馈，只剩下绩效评价这一最后程序，导致绩效考核管理系统失去应有的作用，使晋升、培训、奖惩、薪酬、对年轻干部和业务骨干的培养等其他人事工作缺乏相应的依据。与此同时，还在员工中产生了消极的作用，认为绩效考核只是走过场罢了，致使政策的执行在一定程度上受到了影响。再次，在激励手段上，对普通员工的激励手段单一，激励力度不足，激励作用有限。对中高层管理人员的激励机制方面，过多讲求行政激励和精神激励，而忽视货币化薪酬激励，同时激励手段短期化，忽视高层经理人员对银行长远利益的追求，经营者股权分配或股票期权分配制度不完善，不能较好地调动高级管理人员的积极性。

(四)员工培训机制存在不足

现代商业银行特别强调人才素质与能力的培养和提高，人才培训也向来是商业银行发展和成功的一条光明大道。外资银行历来十分重视对员工的培训，并把培训当作是员工的一种福利。如香港汇丰银行仅香港地区每年员工培训的开支就达9000万港币，其培训体系也相当完善，培训的巨大投入所产生的效益已使该银行在近几年的发展中。处于令人瞩目的地位，其市场份额占有率已名列前茅。目前我国国有商业银行内部还存在着一种旧观念：进了银行门，就是国家人，因此银行的有关部门忽视培训工作，每年的培训费用基本都控制在工资总额的1.5％以内，加之部分银行职员放松自身的学习，导致国有商业银行职员的知识迅速老化，智力储备枯竭，而这势必影响银行职员整体的素质，直接影响国有商业银行业务创新能力的增强和服务质量的优化。

近几年来国有商业银行人才流失的现象日趋严重，呈现出二高一低的趋势：一是人数逐年升高，二是年纪轻、高学历的占比较高，三是辞职人员行龄普遍低。辞职人员的去向主要是小型商业银行、外资银行、三资企业等。因此，高人力成本并未产生有效的激励，也没有强化员工对银行的凝聚力和忠诚度。只有加速人事制度改革的进程，与时俱进，采取完善用人机制、优化用人环境等相应对策，留住优秀人才吸引优秀人才，才能为银行竞争力的提高提供保障。

二、国有商业银行人力资源管理对策

国有商业银行人力资源管理要克服以上不足，不能只停留在“以人为本”的经营理念上，而是要有自身实践性很

强的管理内容，要在全行人力资源开发、保持和利用等方面，有一整套计划、组织、指挥、控制的政策、办法和措施。设立人力资源管理部门，向国际先进的人力资源管理模式靠拢。不能简单地将人力资源管理等同于人事管理，更不能简单地等同于干部管理。

(一)设计人力资源配置方案

1.人力资源管理的一个基本假设就是，国有商业银行有义务最大限度地利用员工的能力，并为每一位员工提供不断成长、发挥个人最大潜力和获得职业成功的机会。商业银行的人力资源规划分战略计划和战术计划两个方面。人力资源规划是人力资源管理工作的关键性部分。如果规划制定得很糟糕，国有商业银行就可能缺少足够的员工，或者反过来，由于人员过多而不得不大量地裁员，总之国有商业银行就会由此遭受到各种人员配置问题的困扰。适时、适地、适量地提供人力资源以满足组织和工作的要求，是最经济地使用人力资源的本质要求。

2.制定一个系统、周密的人力资源开发战略包括：(1)本行的人才有多少?人才的界定不要拘泥于概念化、程式化，只要对本行未来发展有用即为人才。(2)人才缺什么?要因人而异有针对性地进行补课培训。(3)人才缺多少?缺口在哪?是从大学毕业生中引进，还是高薪从其他单位聘用或者从相临专业培养?(4)怎样留住人才?要制定好的政策，人尽其才，留人留心。(5)人才怎样发展?要使用激励手段，使所有在职人员，从一般员工、部门经理，到各级行长，都应该有一个定期的学习计划，通过长期岗位培训和定期教育，建立适合本行特点的人才库，为国有商行发展提供强有力的人才保证和智力支持。

3.目前，国有商业银行都在算效益账，在人力资源配置上，往往还只持有按业务量定岗定员“多一个人多一张嘴，少一份收益”的老观念。此种观念的弊端是没有从现代商业银行管理要求和银行业务内部控制要求人手配置人力资源，存在人力资源配置上的风险，导致“麻雀虽小，五脏齐全”。必须转变观念，对绩优网点既要通过财务核算按业务量定岗定员，还要根据业务品种和内控要求合理配置人员，降低银行经营风险；对绩劣网点要根据实际情况坚决进行撤、并、迁。

(二)以市场经济利益驱动

1.推行年薪制和绩效报酬制。加强人才建设，稳定人才队伍，其核心是充分运用市场经济利益的驱动机制，关键是尽快实现人才价值的市场化。国有商业银行要逐步缩小与国外质优银行差距的竞争，人才价值得以市场化、货币化、期权化是一个总的发展趋势，这是已经被国外成功商业银行所证明了的客观事实。国有商业银行可考虑在经营者和—定的管理层级中试行年薪制，有助于激励高层次的经营者和管理者。此外，在员工中推行绩效报酬制，实行按岗位定酬、按任务定酬、按业绩定酬的分配办法。

2.优化人力资源配置。精简后线管理人员，把部分人员充实到业务第一线，改变后线人员比例过大的情况；改变对国有商行费用开支的计划管理方式，把费用开支由总额控制改为比例管理，把人工费用和业务费用合并使用；适当拉开内部分配差距；对容易引起人才流失的岗位实行特殊津贴，尽量缩小这些岗位的收人与外资银行的差距；对那些确有特殊贡献，影响本行发展的关键性人才不妨予以重奖；确定员工薪酬和奖励办法，把员工收入与个人表现挂起钩来；设立行政岗位和专业岗位两套薪酬标准，专业人才特别是高级专门人才的报酬要率先实行随行就市；在国有商业银行实行股份制改造并成功上市之后，按照国际性大银行通常的做法，给员工特别是中高层管理人员和专业人才一定数量的认股权证，既可提高他们的收入，又可使员工更加关心银行的长远发展；为员工创造更多的发展机会，不断提升他们的专业水平和能力。

3.建立多元化的福利待遇。福利待遇一般与员工的工作奖绩效不直接挂钩，具有稳定性，但福利不当也容易引起员工不满。目前国有商业银行的福利基本上是无差异的供给，客观上不能够充分调动每个人的积极性，应仔细分析员工的需求，制定出各种福利待遇的组合，由员工自主选择，满足员工的不同需要。分配的形式应多样化，不仅仅是货币形式，也可以是提供智力资本培养的机会。

(三)建立开放式的激励机制

建立开放式的激励机制，激活所有员工的积极性和创造性。拥有一套相对科学、完整的调动和激发员工在本职岗位上发挥积极性、创造性的规章制度、管理办法和实施措施，营造良好的工作环境和企业文化氛围，最大限度地调动所有员工的工作热情，增加他们的事业心和责任感，以便更好地吸引人才、留住人才、用好人才，把员工的职业行为引导到商业银行既定的组织目标上来，消除与组织目标不相适宜的，有可能带来负面效应的消极行为。国有商业银行在立足于目前员工的分配、考核和激励现状基础上，在产权制度、内部治理机构还不完善的情况下，应逐步建立起一套公开、透明、连续的激励机制。具体应注意以下三个方面：

1.对各级管理者普及现代激励理论的应用技能，让各级管理者熟练掌握和运用激励的需求原理、期望原理和公平公正原理。准确分析、了解下属员工的主观职业动机、心理需求和思想状况，因势利导，尽可能满足员工正当的需求，特别是自尊、自我发展的高级需求。善于科学设定工作任务、工作目标和考核办法，鼓舞士气，激发斗志，迎合员工的上进心，激发他们工作的责任感和使命感。在公开透明的激励规则下，合理引导所有员工自愿朝着现代商业银行发展的目标而努力。本着对所有员工机会均等的原则，克服厚此薄彼、盲目攀比的不合理现象，以免造成员工的心理落差，挫伤多数员工的积极性。

2.激励手段上必须多样化，做到精神鼓励与物质刺激相结合，正面奖励与负面处罚相统一，既不能只讲贡献不讲报酬，也不能只讲金钱不讲风格。在市场经济经营环境中，要足够重视物质利益激励的普及面和力度，合理构造员工工资、现金奖励、期权奖励、保险福利、其他福利在员工总收人中的比重结构，逐步加大与绩效考评挂钩的奖金收入份额，形成全员参与“跳起来才能摘到桃子”的激励机制，变“相马”为“赛马”。

3.要注意研究本行、本单位的激励机制与同系统以及所在地的其他竞争对手的激励机制，在先进性、适用性和科学性等方面存在的各自特点。在现有财务收入分配的框架范围内，用足政策，完善相关的激励规章制度和管理办法。创新人力资源管理的经营理念，真正把人力资源作为商行的第一资源来经营管理，进而使人力资源管理更具有战略性、整体性。

(四)构建以人为本的企业文化

1.确立以人为本的理念，形成尊重人的心理氛围。人力资源是世界上最为宝贵的资源，是一切资源之首，是事业发展的基石。根据美国社会心理学家马斯洛的心理需求原理，成年人一个典型的心理特征是渴望得到别人的尊重，包括人格的尊重，创造的尊重，劳动成果的尊重等。要通过有力的宣传和教育，在国有商业银行上下形成一种以人为本、尊重人才、尊重员工的氛围，营造具有时代特征的企业文化，给员工以物质和精神双赢回报。

2.建立一个员工个^发展与组织目标相协调的机制。国有商业银行企业文化是全体员工认同和共有的企业核心价值观，其形成和发展过程，需要全体员工“灌输”。要建立多种渠道，及时让员工了解国有商业银行在经营管理方面的重大举措。让员工理解和了解本行的目标，使自己个人的发展目标与银行目标相吻合、相协调，从而将自身的利益与商业银行的利益融合在一起，增强其自豪感和责任感。在这种企业文化下，员工能感受成功的幸福，能自觉开拓创新，敬业尽职，他们的事业成就感有助于银行留住人才。

3.培养团队精神，构建和谐的人际关系。国有商业银行所提供的服务是各种知识的凝结，这就要求员工之间要进行互相协作，而管理者创造价值的途径，是依靠与员工沟通协调而进行的。此外，任何部门的工作都离不开与其他部门的协作和努力。因此强化团队精神至关重要，它是国有商业银行赖以成长的丰厚土壤。

4.优化群体结构尤其要防止四种情况：一是防止核心低能，在配备领导班子一把手时，要坚持高能为核的原则。二是防止方向相背，尤其是领导层，如果方向不一致，领导彼此之间有矛盾、有分歧、不团结，下面就有可能“站队，整个单位就成为一盘散沙，无凝聚力可言，只有方向一致了，才能形成整体合力。三是防止同型相斥，同型相斥指同一种类型的人相互排斥，要提倡异型组合。四是防止同层相抵，同层相抵是指年龄相仿、水平相当的群体力量相互抵消，要提倡异层组合，无论是领导班子还是员工队伍，年龄和水平要拉开档次。惟有如此，才能构成一个单位或部门和谐的人际关系。

(五)强化培训，提高素质

1.突出员工开拓创新素质的培训，大力开展现代商业银行的创新教育。开拓创新的素质主要体现在以下两个方面：一是具有强烈的创新意识，包括创新的意向、兴趣、积极性和正确的创新动机；二是具有出众的创造才能，包括能产生新设想的创造性思维和创造新产品的实践能力。

2.突出高级管理人员素质培训。应根据每个人的特点、特长，有针对性地、有组织地安排高级管理人员进行系统的工商管理及新的金融知识、新的管理知识和新的科技知识等内容的培训，达到更新其观念、充实其知识、提高其能力的目的，以适应金融业激烈竞争的需要。

3.突出员工个人的需求，注重培训的实际效果。每年底由职能部门对本行员工个人的培训需求和意向进行一次书面调查，然后进行分门别类的汇总，并于下一年度有计划地组织实施。这种由个人提出需求，由组织实施的培训增强了学习的动力，由要我学变成了我要学，针对性强，真正起到了缺什么补什么的作用，其效果不言而喻。

(六)建立人力资源的会计核算

1.人力资源会计核算是对人力资源进行计量和核算的一种会计程序和方法。其目的是正确核算人力资产和劳动者权益，全面反映人力资源信息；其目标是将商业银行的人力资源变化的相关信息，提供给国有商业银行管理部门和银行外部信息使用者。人力资源会计的核算主要包括两个方面的内容：人力资产核算和劳动者权益核算。应设置以下几个账户：(1)“人力资产”账户；(2)“人力资本”账户；(3)“人力资产累计折旧”账户；(4)“人力资产成本费用”账户；(5)“人力资产损益”账户。

银行从业资格证与人力资源管理证 篇4

一、银行从业资格证有什么用

如果想进银行工作的话，有这个证就多一个竞争优势，而且如果以后进入银行工作，这个证是必须要考的。所以如果现在考试通过了以后工作的时候就不用再花费时间精力去考了。不过这个证即使现在考试成绩合格了，也只能证明考试通过而不能发给证书，只有在两年内从事银行工作进行证书申请才会最终拿到证书。但是已经决定要去银行工作的，迟早都要考这个证。

二、报名时间、考试时间

三、报考流程

银行从业资格考试报名流程图示

银行从业资格考试报考流程说明：

（1）登录中国银行业协会，在线申请账号。

（2）点击进入资格认证考试专区进行报名，选择报考

城市和科目（请考生在填报个人信息时,注意认

真核对个人身份证号码、手机号码、所在单位

等关键信息项,确保信息真实准确）。

（3）选择支付方式，在线支付或邮局支付。（上半年

考试缴费必须在5月19日17：00前完成（通

过邮局汇款的，日期以邮戳为准）。

（4）确定缴费成绩，即报考成功。

注意：在线报名时不需要提供任何证明，考生

如实填写即可。填报内容必须真实准确；所填

资料若与事实不符，一经发现，中国银行业从

业人员资格认证办公室有权取消其考试资格。

四、考试内容

1、银行资格考试分公共基础科目和专业科目。

2、公共基础科目：公共基础(公共基础证书的考试内容为银行业从业人员从业资格的基础知识)。

3、专业科目：个人理财、风险管理、个人贷款和公司信贷(专业证书的考试内容为银行业从业人员相关的专业知识和技能)。

4、考试题型：全部为客观题，包括单选题、多选题和判

断题。

5、考试形式：资格考试实行计算机考试，采用闭卷方式。

银行人力资源管理探究 篇5

摘要： 人力资源是银行实力的基础，是银行竞争优势的核心力和发展的原动力。银行间的竞争就是人才的竞争，知识和科技手段的竞争。加入WTO后，面对外资银行的挑战，中国各大银行通过电子化建设、企业形象塑造、精简机构等手段进行了积极应对，但在人力资源管理上还缺乏深入、系统、科学的研究。通过近几年来银行工作经验，得出以下结论：

1、人才是现代商业银行竞争取胜的关键。

2、我国银行业要进一步加强人力资源战略管理。

3、“吸引人才、留住人才”是人力资源战略管理的核心。

关键词：人力资源 银行 基础 核心力 发展动力

人力资源是银行实力的基础，是银行竞争优势的核心力和发展的原动力。银行间的竞争就是人才的竞争，知识和科技手段的竞争。加入WTO后，面对外资银行的挑战，中国各大银行通过电子化建设、企业形象塑造、精简机构等手段进行了积极应对，但在人力资源管理上还缺乏深入、系统、科学的研究。本人根据自己工作实际结合自身感悟，从以下几个方面对银行业人力资源管理提几点意见：

一、人才是现代商业银行竞争取胜的关键

舒尔茨指出：传统经济学以偏概全，只考虑到了物质资本，而排除了人力资本，实际上人力资本要比物质资本的增长快得多，如果把无形资本加到有形资本上去，资本一收入比率就会随经济发展上升；人的生产能力得到长足改进，且比资源消耗对国民收入的贡献要大得多；战后工人的高工资并非天上掉下来的馅饼，也非企业主大发慈悲，而是来源于人们对自身的投资，从而使素质提高，劳动率改进。舒尔茨认为在所有的投资中，最有价值的投资是对人的投资，“投资于人，比投资于机器、厂房等物质资本，收益高得多，同时人力资本投资既有利于个人，也有利于社会”。舒尔茨的人力资本理论，使西方发达国家牢固树立起了“人力资源是第一资产”的理念，并引起对人力资本投资的高潮。

信息革命和知识经济的到来，使得企业之间的竞争已转向知识和科技的竞争，作为知识和科学技术的“承载者”一人才则成为现代企业的黄金资源，在企业竞争中扮演着越来越重要的角色。现代企业之间的竞争，越来越演变为人才之间竞争。对于科技、知识、智力高密集的现代商业银行业来说，更是如此。可以说，谁能吸引最优秀的人才，谁善于使用和留住最优秀的人才，谁就能在未来的金融竞争中赢得优势，抢得先机。

正是因为人才在企业竞争中的重要作用，使得国外许多银行把人才作为无形资产和财 1 富，同时把人才作为资产来经营，在这一点上我国的银行业与国外银行相比还有较大差距。尽管我们看到了人力资源尤其人才在银行竞争中的重要作用，但并没有从关系银行生死存亡的高度去审视人力资源尤其人才的重要性、关键性。在我们的资产负债表中，没有记录人力资源这一重要的无形资产，也没有将其作为重要的资产来经营，甚至在个别管理者的潜意识中还存在着“缺了你，地球照样转”的想法。因此，面对严酷的竞争形势和外资银行全方位的挑战，我们必须从内心深处提高对“人力资源是第一资产”和“人才是现代商业银行未来竞争取胜的关键”的认识，在行动上加快人力资源开发和管理的步伐。

二、我国银行业要进一步加强人力资源战略管理

目前，我国银行业人力资源管理还停留在作业性、行政性阶段，对战略性的人力资源重视不够。我们往往把人力资源管理理解为设计一个考核体系，或者建立一个薪酬体系那样简单。但业绩的持续提升和战略实现须依赖于一套系统的人力资源管理策略和体系，既包括求才、选才、用才、育才、激才、留才的激励机制，又包括建立畅通、快捷的沟通平台，还包括凝聚员工归宿感、责任感和塑造自身形象的企业文化。另外，由于每个银行的生存环境、面临的问题都不一样，其经营战略、组织体系与文化价值相异，员工素质以及倾向也是有差别的，因此，我国银行业的人力资源管理不能仅限于一些非核心的、过于细化的人事管理工作，而应坚持战略的眼光和系统的思想，集中精力研究系统性、全局性的战略事务，如研究内部的学习能力、银行再造与技术创新能力、把握客户潜在需求的能力、快速应变能力、活用公司以外资源的能力、信息处理能力及策划、决策领导能力等。只有这样，我们才能提高人力资源竞争力，增加与外资银行对抗的砝码。

三、“吸引人才、留住人才”是人力资源战略管理的核心

我国商业银行业在人力资源战略管理工作中，要淡化“官本位”意识，改变官僚主义作风，以最快的速度建立市场化的用人机制，真正做到“吸引人才、留住人才”。

第一，要淡化“官本位”意识和克服官僚主义作风。

由于受计划经济观念的影响，我国商业银行至今尚保留着“官本位”的运作印记。在员工价值观念、思维方式以及潜意识中，“官本位”依然或多或少存在。许多人认为不当“行长、书记”就是个人价值的降低和残缺，从而减弱了加强学习、更新知识、自我完善的紧迫感和内在动力；在“官本位”思维定式下，每每找不到充分释放的空间或缺乏自我展现的职业热情。2 在“管本位”意识下，官僚主义作风和论资排辈现象极大压抑了人的个性和创造力，一些具有现代观念和先进技术的优秀人才难以脱颖而出。因此，我国银行业要淡化“官本位”意识，改变官僚主义作风，大胆改革现行干部人事制度和劳动分配制度，多渠道、多途径、多角度为员工提供施展才华的广阔舞台。第二，在推行全员劳动合同制的基础上实行分流、下岗制度。

这样既可以克服机构臃肿、人浮于事的弊病，又可达到减员增效的目的。一位金融专家曾经预测，如果我国国有商业银行将现有员工减掉一半，则剩余员工的月工资可达3000—5000元人民币，在工资水平上就可与外资银行分庭抗礼。

第三，真正建立干部“能上、能下、能进、能出”的竞争机制。

竞争机制是促进人才超常发挥的制度保证。在银行系统内，员工的职位、收入及培训机会不应是固定的，而应通过综合考核，在竞争中随时调整，并进行末位淘汰。从而实现能者上、庸者下，彻底打破论资排辈的传统，为优秀人才脱颖而出创造条件。

第四，建立合理的分配机制，实现奖勤罚懒、奖优罚劣。

干多干少、干好干坏一个样，是分配领域中最大的不公平。科学有效的激励体系是激发人员潜质和热情的动力源，我国商业银行业要大胆破除升资人人有份的惯例，根据岗位贡献确定收入分配。一是多维度的职业发展通道，使得员工在职务序列、技术序列、专业序列有相应的晋升路径；二是以岗位评估和胜任能力评估为基础的薪酬体系，使得薪酬与岗位匹配，与员工的胜任能力匹配；三是以企业战略目标为导向的绩效考核体系，使得员工的个人绩效和组织绩效挂钩。对突出贡献的优秀人员的加大奖励力度，刺激市场开拓型人才发挥其聪明才智。对那些不能达标、工作懒散、不思进取的员工则采取扣工资和奖金甚至辞退等严厉的措施处罚。

第五，用年薪制挽留和激励高素质的人才。

年薪可由三部分组成：基本工资、年绩奖金、潜能工资。通过绩效挂钩、权责对等的年薪制，使高素质的信贷管理人才、市场营销人才、金融电子化复合型人才的年收人为普通员工的2—3倍，则必能使他们心甘情愿地留在国有银行并焕发出极大的工作热情。

第六，加强企业文化建设，增强员工的凝聚力、责任感和归宿感。

探究如何加强电力人力资源管理 篇6

【摘要】人力资源是企业发展的重要资源，因此在电力企业中加强人力资源的管理就显得尤为重要。本文从电力人力资源管理的意义出发，分析了电力人力资源管理中存在的一系列问题，并提出了解决这些问题的对策和方法。

【关键词】电力；人力资源管理；加强

1引言

人力资源管理是指通过一系列管理方式如招聘、培训、劳资管理、薪酬管理等，有效配置一定组织范围内的人力资源，从而满足当下及一定发展阶段内所需的人才，进一步实现成员的自身价值以及组织目标。电力人力资源管理有着非常重要的作用，必须引起足够的重视。

2电力人力资源管理的意义

2.1是时代发展的需要

目前，电力系统的深入变革主要体现在电力管理的信息化、规范化、国际化、系统化。电力管理的改革离不开庞大的高素质人才队伍，因此，时代的高速发展造就了许多优秀的人才，在这样的时代背景下，电力人力资源管理显得越来越重要。

2.2促进电力管理的现代化

人才的培养是电力企业的发展的关键。很多优秀的人才在电力行业体制改革过程中涌现了出来，正是他们的艰苦奋斗推动了我国电力事业的蓬勃发展。电力人力资源管理对高素质人才有一定要求，通过优化人才配置，有力保证了现代化电力管理的发展。

2.3能极大提高员工的工作积极性，降低人力资源成本

人才竞争在知识经济时代是企业竞争的关键。一方面，电力人力资源管理很好的展现了“以人为本”的管理理念，在有效的激励机制和完备的岗位设置下，促进了员工积极性的大大提高，管理模式从之前的刚性管理转变为柔性管理，使员工的个人价值充分发挥出来，促进了电力企业的蓬勃发展。另一方面，通过对人力资源配置的优化，使员工最大限度的发挥了其优势和特长，大大激发了其工作热情，减少了人力资源的成本。

3电力人力资源管理的现状及存在的问题

在我国，人力资源管理是一门新兴的学科其应用时间并不长，在电力行业中的应用时间就更短。同时，在传统管理理念的影响之下，电力行业人力资源管理存在着一系列的问题，对我国电力事业的发展产生着不利的影响。电力行业人力资源管理应该着重关注问题，如：对人才的开发和利用，以及如何提高员工的工作积极性。

3.1理念陈旧，缺乏现代人力资源管理知识

电力企业所有资源中最关键的资源是人力资源，由于人力资源管理自身具有专业性和系统性的特征，这就需要一个相对强有力的、有针对性的机构来开展高效科学的管理。然而纵观当下的实际状况，我国电力企业不重视人力资源管理的现象普遍存在，其重要性并没有上升到机构发展的战略性，同时缺乏较为专业的人力资源管理人员和系统性的机构。在开展的实际工作中，通常把人力资源看的较为事务性，各部门的政策措施经常难以达到一致，管理杂乱无章。“以人为本”的理念在电力企业中遭受了严重的影响，无法很好的培养员工的责任心和归属感，也难以充分调动员工的工作积极性，对电力企业的健康发展带来了不利的影响。

3.2身兼数职，权责不明晰

电力企业中存在着一些不规范的状况。人力资源管理中缺乏一套系统、清晰的奖惩制度和工作范围，且管理人员通常一人身兼数职。由于缺乏完备的问责体系，当工作产生问题和纰漏时，责任归属很难明确，经常发生相互推脱责任的现象，很多新近职工就会被冤枉。

3.3绩效考核流于形式

现在的绩效考核指标具有很大的弹性发挥，考察德、绩、能、廉四个方面，而且很多不同的岗位采用相同的考核指标，无法使职工的实际工作能力和贡献完全体现，也不能体现职工之间实际工作的绩效差别。且考核中有人情成分，使评价指标形同虚设。同时，电力企业把所有精力都放在完成单位工作任务上，并不重视绩效考核。再者，作为现在普遍的考核模式：年底绩效考核，仅仅流于形式，并不包括职工的日常工作业绩，考核只依据职工年底的工作表现和业绩，其实用性和信服度遭受到严重的质疑。

3.4缺乏有效激励机制

业绩考核、职务的升迁、工资福利等组成了我国电力企业的激励机制。在一定的工资水平下，国家往往会统一制定工资组成，各个地方会根据实际情况作出相应的调整。但目前的绩效考核存在着这样的问题，趋向形式化和简单化，很难对职工的绩效和工资产生相应的影响。在统一的工资福利制度下，难以调动职工的工作积极性，相互推诿的情况非常严重。同时，电力企业缺乏完善的培训体系，阻碍了职工事业的进一步发展。

4加强电力人力资源管理的措施

电力人力资源管理的关键是能够把不同特质和群体的人转变为企业最重要的资源，同时对其进行开发、利用以及保护，从而达到价值最大化。针对当下电力人力资源管理的状况和一系列问题，可以采取如下的管理措施：

4.1明确部门人员分工，完善责任问责体系

在人力资源管理中，必须严格制定清晰的部门人员日常工作范畴和公平的奖惩制度。当工作出现纰漏时，先分析产生问题的原因，使追究相关人员责任时方便且有理有据。只有完善了问责体系和工作流程，才能使工作责任明晰。同时，必须建立相应完善的人力资源机构，使其管理科学化、规范化，把人力资源管理的职责充分发挥出来，促进人力资源积极有效的开发。

4.2深化理念认识，树立以人为本理念

我国电力企业必须在思想的高度上重视人力资源管理，才能转变和深化其管理理念。要把以人为本的人才发展理念深深贯彻在实践工作中，并且不断强化。以人为本的理念，其管理的基础和核心是人，必须尊重人的本性和需求，才能使人才的真正价值充分发挥出来。留着人才在人力资源管理的工作中非常重要，要尽力减少人才的恶性流失。

4.3完善绩效考核体制

绩效考核深刻影响着职工的工作积极性和工作效率。进行绩效考核时，首先要使考核的内容清晰明确，严格规定考核指标，以确保绩效考核科学、高效。制定考核指标必须要根据各个岗位的实际情况，同时，要重视平时的考核，使平时考核和年终考核达到有效的结合。当考核时，要对职工的整体素质进行多角度考核，高度重视民主测评和评议，认真吸取单位其他职工的不同意见，从而实现绩效考核的全面性和客观性。

4.4完善单位激励机制

电力企业的激励机制和绩效考核紧紧联系在一起。在一定程度上，完善绩效考核能够大大促进职工的工作积极性和自觉性。同工同酬符合社会主义经济体制的基本要求，但相应的差别才会产生足够的动力，吃大锅饭只会降低单位的整体效率。薪资福利待遇和职工的切身利益相关，有效发挥绩效考核的作用，产生一定的差别，才能使电力企业的激励机制进一步完善。

4.5健全培训体系，增强职工的素质

在电力企业的体制改革中，许多员工的工作时间长，年龄大，知识结构跟不上时代的要求，与社会严重脱轨。因此，日常的工作中，必须优化单位的培训体系，定期进行符合单位职工要求的培训，从而提高职工的职业素质，使其与社会发展的需要相一致。

5结束语

在实际工作中，电力系统的人力资源管理工作系统性较强，不但应涵盖人员培训、职位配置、绩效考核、组织目标等多方面内容，还需要从电力系统的发展出发，制定科学系统的人才培养方案，从而加快电力系统的健康发展。同时，在思想上加大对人力资源管理的重视，极力倡导以人为本的人才发展理念，健全员工的激励机制，优化培训体系，这些都大大激发了职工的工作积极性，从而使电力企业的工作效率不断提高。

【参考文献】

银行人力资源管理探究 篇7

一、我国银行现如今发展状况

商业银行发展到今天,与其当时因发放基于商业行为的自偿性贷款从而获得“商业银行”的称谓相比,已经相去甚远。今天的商业银行已经成为了更加广泛、更加深刻的含义。特别是在第二次世界大战以后,全球经济都迅猛发展,银行之间的竞争更加激烈,商业银行再也不是只能存钱、取钱、贷款的体系了,而是银行不断扩大自身的业务范围,逐渐的成为了多功能、综合性的“金融百货公司”。

银行依旧是我国的最大经济体系,由于银行的特殊性,使得银行业务范围广,客户资源多等好处,每一个正常的公民都会跟银行有一定的业务关系,所以,很多企业家都看到了银行的发展,导致银行的范围不断的扩大,也出现很多家的银行,各个银行都在瓜分客户资源,银行之间的竞争越来越激烈,不仅仅是行业内部的竞争,现如今各大经济体系更是不断的崛起壮大,更是占据着银行的客户资源,银行现如今的发展现状是非常严峻。

二、银行资源管理机制的现状及问题

人力资源作为银行经营活动中的第一资源,同银行的营运资金、固定资产等资源相比较,其最大的特点就是能发挥能动作用。如果能更科学、合理的与其他资源配置,可为银行所有者带来更大的效益。但是,现如今银行资源管理制剂还不够完善,甚至是问题相对较多,下列就是笔者认为现如今银行人力资源管理机制的一些问题:

1. 人员流失量不断增加

银行作为中国最大的经济体系,饱受人民群众的欢迎,早些年间银行对于求职者是一个非常理想的工作单位,工作时间少,休息多,工资高等优厚的待遇是每一个梦寐以求的。然而,在现如今经济多元化的时代,许多银行虽然国企,但是,却更加的商业化,竞争激烈也导致了工作人员的压力不断增大,工资更是只减不增,以前的“铁饭碗”工作到现如今也成了人员流动大的工作。

近些年来,大城市商业银行员工流失量在逐年增多,中小城市虽然没有一线城市银行工作人员流失量多,但是也呈上升趋势。据上海地区调查,在2001年1至10月末,中国四大银行(中国银行,中国建设银行,中国工商银行,中国农业银行)辞职人数为753人,是2000年辞职人数的1.5倍、1999年辞职人数的3.1倍。上海市2001年初步统计,2001年初在上海中国四大银行员工总数达到了34000人,计算下来人员流失率为2.22%,每年的失业率都是成倍数提升,据不完全统计,截止2015年下旬,上海四大银行的人员流失率已经达到了14.3%。相当于每100个员工中,就会有14个员工离职,其实这是一个在银行业很高的失业率。高的失业率往往会导致“该留的人没留下,该走的无法走”的问题。

2. 找不到人员流失的原因

在人力资源管理层中,有些管理层的领导对人员流失过于乐观,有些领导认为,人员流失不足为惧,可以通过招聘新员工来补充人力资源的不足。实际上,近几年一线城市部分商业银行已经出现多年人事指标未招募够的现象。由于银行招聘的门槛相对较高,很多人才都直接被排除在外,寻找成熟的人才更是存在很多的困难。

有大部分银行将人才流失原因单一的归结于外部因素,例如国家制定的分配机制、银监会颁布的法律、员工目光短浅、员工受利益驱动等,却没有更多的从自身的角度查找原因、寻求对策。有些银行面对人员流失显现的非常束手无策,对人员流动方面思想上认识不足,措施不当,只是简单的采取劳务合同来制约员工,或是在员工辞职的工程中增添一些障碍。这样不仅仅是留不住员工,还会让更多人对银行产生一定的误解,进一步加大了银行引进人才的难度。

3. 工作人员综合素质不高

银行的工作人员总量还是非常大的,但是总体素质不是跟高。银行作为中国一种比较老的行业,同样也有很多元老级的员工,现有一些员工老龄化严重,而且学历相对比较低,现在的银行已经和80、90年代的银行大不一样。科技网络化操作已经是现代业务主流,然而很多老员工一直停留在过去银行的体系里,不善于接受新鲜的事物,跟不上现如今的潮流。另一个方面,银行的许多员工都是以从事传统柜面业务为主,然而从事技术含量较高、劳动复杂程度高、社会替换成本高的人员比重相对较少。许多传统型业务员在各个方面都有不适应银行发展要求的情况,银行想要调整岗位或者让员工下岗时,在各种因素上面都有很大的难度。

4. 新员工招聘渠道过于单一

现如今的银行招聘机制相对比较单一,这种单一的招聘方式限制了许多优秀的人才流入。银行缺乏良好的员工进入,主要表现在:第一,进入银行工作的渠道过于单一。银行的招聘往往都是在高等院校进行应届生招聘,相对在社会中招聘的较少,这样就导致了进入银行的新员工社会经历较少。第二,银行招聘岗位单一,现如今的银行招聘的岗位绝大多数都是操作岗位员工,管理岗位更是少之又少,在高等院校招聘的高学历人员长期从事最底层的工作,这不仅仅是使造成了人才的浪费,而且长远来看也影响了这些员工的稳定性。第三,招聘标准过高,银行作为上班族梦寐以求的工作,他的高学历限制了很多的人才流入,许多银行都是片面的追求高学历,而忽略了员工的社会经验。

5. 员工的激励方式过于单一

员工的激励方式是一个企业必须做的事情,然而许多银行把员工激励机制当作了一个过场形式,没有真正体现激励机制的作用。第一,激励机制形式过于单调,许多银行都是长期实行精神激励为主、物质激励为辅的两种激励方式,没有做到具体的情况和不同阶层的员工有不同方面的需求,这就没有表现激励制真正的作用。第二,激励的内容过于单调,缺乏激励的多样性,这样的激励方式让员工缺乏新鲜感,从而降低激励的效果。

三、银行人力资源管理机制的革新思路

现如今的社会发展的速度非常快,各行各业都在为了适应这个社会而做出工作革新,银行作为中国最大经济体系更要跟上社会的发展,人力资源作为企业的根本,提高人力资源的效率,革新人力资源管理机制必须要结合银行实际上的人力资源,要确定好人力资源科学、合理的定位。要开发一套比较科学、合理的人力资源管理机制,必须要遵循以下的原则:第一,要真正的做到以人为本,人力资源才是银行的根本,合理的配置人力资源,有效的开发人力资源。第二,坚持科学管理核心原则。制定科学的人力资源管理计划,完全发挥领导职能,建立一个严格的约束机制。第三,要坚持实事求是的原则。要正视银行人力资源现状,针对问题解决问题,合理的吸取其他银行在人力资源管理成功的经验和先进的管理方法,取其精华去其糟粕,逐步的建立起符合本国银行现状的人力资源管理模式。所以,人力资源管理机制革新势在必行。笔者列出以下几点建议。

1. 银行招聘机制应该更加开放

开放招聘机制,提高人力资源的人才引进率。第一,开放招聘的标准,现如今招聘不仅要在乎文凭,更要掌握个人能力、社会实践能力,把所学的知识与社会实践能力相结合。第二,招聘范围开放,人员的招聘要符合现如今社会的需要,招聘不仅仅要招聘高材生,还要面向社会、面向世界。第三,招聘的岗位要开现放,如今的银行升职体系都是在内部提拔,因该打破这个规则,有些管理岗位也要面向社会公开招聘,更才能吸引更多的人才应聘。

2. 用人机制应该更加科学合理

要提高人力资源的利用率,就应该要物尽其用,建立更加合理的用人机制。第一,要做到人尽其才的原则,充分的挖掘员工的潜力,要真正的做到把适合的人放到合适的位置上,使人力资源的最高能力匹配到最佳的岗位上。第二,要做到公平、公正、公开的原则来进行管理层招聘的制度,并对管理干部实行任务目标管理,打破管理层只高不下的制度,要做到把有能力的员工放到更高的位置上,营造一个人才至上的管理机制。第三,要按照双向的选择、优胜劣汰的原则,定向考核,提高员工的竞争意识,从而激发员工的事业心。

3. 建立更加丰富、活力的激励机制

建立一个科学合理的激励机制,能有效的激发人力资源的积极性。第一,建立合理的分配的制度,构建一个与绩效挂钩、与连接市场的分配体系,增强员工的行动能力与竞争压力。第二,建立更加丰富的激励机制,如目标激励、绩效激励、领导激励、态度激励等,并且要把物质激励放到重要的位置,金钱激励要则轻,要合理运用加薪、奖金等。从而激发员工积极进取的精神。还有一种就是精神激励,精神经历其实更有渗透性,应采取晋升、出国旅游等多种方式,从而能更加长久的激发员工的积极性。

4. 建立一个完善的人力资源管理系统

随着社会的发展,计算机已经进入了各行各业。计算机作为现代化管理工具,人力资源管理机制应该把计算机引入其中,用计算机来计算有关数据,管理员工的档案、收集相关信息等,这样才能建立一个丰富的员工数据库,从而加强储备。计算机还可以更快的把数据进行分划、分类,让人力资源管理机制变得更加的系统化,还能提高人力资源的工作效率,而且还为银行发展提供人力资源数据,为决策提供更多的依据。

5. 逐步减少综合素质不过关的员工,注入新鲜血液

银行可以同过逐渐清退一些不合格的员工,进而引进一素质较高的员工,使人员的结构更加的合理。第一,把现有人力资源重新进行合理的配置,发现现如今人力资源的短板,从而再进行相关的补充,把更多的工作岗位让社会人才来挑选,利用新的管理机制来引进更多的优秀人才。第二、增加更加有竞争性的政策,建议银行出台一些清退政策,如定期考试成绩、业务达标率、综合表现成绩等考核,把一些长期不合格的员工进行辞退,这样就可以剔除一些年学历低、年龄大、能力差的员工,这样提高员工的竞争意识,让员工更加努力的投入工作中,这样就有效的优化现有人力资源的结构,同时还能降低剔除老员工的难度。

四、结束语

随着社会经济的飞速发展,我国银行业也达到了前所未有的高度,银行作为我国最大经济体系,有一个科学完善的人力资源管理机制是非常重要,虽然依旧有一些问题,但是通过不断的对人力资源管理机制进行改革,将人力资源进行一个合理的配置,做到物尽其用,这样才能更好的推动银行业的发展。

参考文献

[1]何娟.人力资源管理[M].天津:天津大学出版社,2000.56.

银行人力资源管理探究 篇8

【关键词】 商业银行;人力资源;管理

一、国有商业银行人力资源管理现状及存在问题

1.员工总量偏多,人员结构不合理。与国外先进的商业银行相比,职工人数大大超过业务实际需要量,虽然经过近几年的“人员分流”员工数量有所减少,真正“富余”人员没有得到淘汰,人员精简并没有收到应有效果;受进人渠道的限制,引进优秀员工的数量不高,传统业务人员过剩。员工流动性不足,人员结构不合理,严重制约了国有商业银行的业务创新和发展。

2.业务流程不够清晰,组织运作效率不高。国有商业银行现有的组织架构没有按照发展战略需要和业务流程来设计,各项业务流程和管理流程存在流程不一致、程序复杂、审批环节过多、参与部门过多等问题,导致了组织结构层级过多、市场反应不快、部门协调不畅、工作效率不佳、管理成本过高。

3.员工岗位体系不健全,岗位价值不清晰。传统的人事管理以“干部管理”为主,晋升、考核、薪酬分配等人事决策以行政级别为依据,岗位意识淡漠,岗位价值体现不充分,员工晋升发展的渠道单一。由于缺乏科学的岗位分析,岗位职责模糊、交叉,岗位定位不清晰,工作目标不明确,无法客观评价、考核岗位的工作业绩,在一定程度上挫伤了员工的工作积极性。

4.绩效管理体系不完整,绩效激励机制不健全。多数分行和部门将绩效管理等同于绩效考核,缺少绩效计划、绩效辅导与沟通、绩效反馈与激励等绩效管理环节。绩效考核指标不够量化,考核结果还主要运用于绩效薪酬方面,没有与员工的培养、开发等方面相联系,管理人员还没有做到根据绩效考核结果,帮助员工建立个人绩效改进计划和发展计划,不能持久地促进绩效水平的提高。

二、加强国有商业银行人力资源管理的建议

1.实现人力资源规划和业务规划的有机结合。企业战略和业务发展需要人力、财务、信息等多方面的支持,人力资源部门作为一线部门的事业伙伴,在组织发展过程中要同这些部门一起制定业务发展规划和人力资源规划,使得人力资源规划和组织发展战略相适应,满足组织变革的需要,为业务发展提供人力保障。

2.建立公平科学、具有竞争力的薪酬体系。科学合理的薪酬体系,应坚持市场化导向,制定以岗位工资制度为基础的薪酬分配实施方案,建立对内公平、对外具有一定竞争力的市场化激励机制,达到吸引、激励和留住人员从而支持国有商业银行的战略经营和发展。在薪酬分配体系中,要考虑内部的公平性和外部的竞争力。根据岗位级别高低、个人能力大小和实际绩效好坏,适当拉开分配差距。制定薪酬策略时参考外部市场的整体薪资水平,对关键岗位的薪酬设计力争接近市场中位值。

3.构建科学有效的绩效管理体系。拥有一套相对科学、完整的调动和激发员工在本职岗位上,发挥积极性、创造性的规章制度、管理办法和实施措施,营造良好的工作环境和企业文化氛围,最大限度地调动所有员工的工作热情,增加他们的事业心和责任感,以便更好的吸引人才、留住人才、用好人才,把员工的职业行为引导到商业银行既定的组织目标上来,消除与组织目标不相适宜的,有可能带来负面效应的消极行为。国有商业银行在立足于目前员工的分配、考核和激励现状基础上,在产权制度、内部治理机构还不完善的情况下,应逐步建立起一套公开、透明、连续的激励机制

4.高度重视培训对企业战略发展的重要作用。培训不仅可以培育人才,更是凝聚人才、促进人才发展的重要内容。在知识经济时代,应加强国有商业银行的培训,突出员工开拓创新素质培训,突出高级管理人员素质培训,进行系统的工商管理及新的金融知识、新的管理知识和新的科技知识等内容的培训,注重培训的实际效果。

5.完善多元化的职业发展通道。传统的“独木桥”式的单一管理职务系列,使员工以管理职务晋升为主要目标,不利于专业人才的成长及责任目标的完成,还会造成管理人员能上不能下,不利于优化人才资源配置。要解决这个问题,必须在银行内部推进职业化建设,完善多元化的职业发展通道,让更多优秀的人员在专业技术的道路上发展提高,并得到认可,真正做到合适的人的做适合的事。

参考文献

[1]张钢.人力资本、组织资本与组织创新[J].科学学研究.2006(1)

[2]企业人事调动HR简易手册.《人力资源》.2007年1S期