人力资源管理招聘理解

人力资源管理招聘理解（共8篇）

人力资源管理招聘理解 篇1

一、招聘计划：

1.各部门根据人员流动以及其他工作情况有需增加员工时，由部

门经理填 写《人力资源需求申请表》提出书面申请，报总经理审批后交予人事部，由人事部经理确认后负责办理招聘事宜。

2.任何部门无权私自聘用员工及临时工作人员,凡未经请示私自

用人者,一经发现立即辞退并追究部门领导责任。

二、招聘方式及原则：

1.人事部根据各部门的人资需求，分析和制定招聘计划，确定招聘

方案及招聘渠道（参加招聘会/网上招聘）

2.本着“任人唯贤、择优录取”的原则进行招聘

三、应聘/面试：

1．人事部初步筛选应聘简历，符合招聘需求的约定好面试时间

2.参加初试的应聘人员应如实填写《入职申请表》，并提交学历、身

份证、各类职称技能证书等应聘材料的原件及复印件，人事部负责应聘人员的材料初审。

3.初审合格的人员，由行政总监进行面试。（对于特殊技能岗位，由相关部门负责人进行人员技能考核）

4.面试内容：

A.应聘者对本行业以及同行业的认知了解程度

B.应聘者对所应聘职位的认知程度、个人见解以及职业规划

C.应聘者是否具备本行业相关职位的专业素质及技能。

D.应聘者对新事物的认知能力、学习能力、学习态度以及主动性

E.对应聘者综合素质的评定

5.面试结果审核：

面试结束后，由人事部专人根据面试资料对面试结果进行

汇总，并将《入职申请表》报总经理审批，以最终确定录用人

员资格。

四、入职/录用：

1.面试合格者由人事部统一电话通知确认并告知其相关入职事宜；

对面试不合格者，由人事部统一将其应聘表存入储备人员档案

中。

2.新员工入职当天需携带个人身份证复印件一份、个人免冠彩色一

寸照片2张、个人社保信息以及个人银行账户资料等，用作人事

档案管理。

3.员工办完入职手续后，带到相关部门，由部门负责人进行试用

4.人事部应统一保管新入职员工的入职资料，并在入职3天后将《入

职人员登记表》交由总经理审批。

五、试用期：

1.新入职员工试用期一般定为3个月为限，如工作能力特别突出，绩效考核特别优秀，可由部门负责人提出书面申请提前转正

2.试用期间经考核不合格者，可视情延长试用期或解雇，员工本人

不得提出异议。

3.试用期内前7天为员工考察期，在此期间内辞职人员或者因不能

胜任岗位工作而辞退的人员，公司将不予结算薪资。

六、转正：

新员工试用期结束后，可以提出转正申请，填写《员工转正

申请表》，由部门负责人根据员工试用期内的综合表现进行审核并签署意见后交总经理审批，总经理评定后，报行政部办理相关转正手续。

七、业绩考评

公司推行严格的绩效考评制度。考核结果将作为员工晋升或提薪的重要依据。

八、内部调动

1.由于某些特殊原因（如个人申请、公司内部变动），员工具体部门

或职位发生变动的，当事人应如实填写《调动表》进行确认，公司将以公文形式下发公示。

2.员工调动后的薪资按照调整后的部门薪资水平重新计算，具体由

公司内部协商而定。（部门上调或升迁，同样有1--3个月的考察期）

九、聘用终止：包括辞职、辞退、自动离职三种。

试用期间及以后，公司或员工均可提出终止劳动合同，但应提

前一个月（至少22个工作日）提交书面通知。对于聘用终止的相关的内容，参考与员工签定的劳动合同，以劳动合同为准。

若员工严重违反国家法律法规或违反公司的规章制度及劳动纪律，公司可不必提前通知员工与其解除双方的劳动合同。

1．辞职：员工提出辞职，需提前1个月向部门管理人员提出书面

申请，经双方协商在人事部做好人员统筹以及辞职人工作交接认可后，将人员资料交予人事部存档方可办理离职手续，未按规定办理辞职手续的员工不予发放当月工资。

2．辞退：经部门主管考核，确认无法胜任本岗位者或者严重违反

公司管理制度对公司造成不利影响及损失者，公司有权对其辞退并以公文形式下发公告。

3.自动离职：对于用工期间，自行旷工三天及以上者，参照考勤

管理制度按自动离职处理，工资不予结算

4．注意事项：

所有离职员工在经相关领导审批并完成工作交接后，需按照《辞

职交接表》内容要求依次签批确认（具体内容参照《辞职交接表》）

十、本制度自发行日开始实施；

在具体实施过程中，公司有权对本制度进行解释和修订。

人事部

人力资源管理招聘理解 篇2

对于招聘在人力资源管理以及在企业中的地位情况, 是由招聘工作内容在整体企业运营中的地位决定的, 而人员招聘恰恰处于人力资源管理工作中、企业组织中最基础的地位。

人才招聘工作, 在新成立的企业中, 更是起到先决条件的, 企业只有招聘到一定数量和质量的员工才能够正常运转。在已经运营的企业中, 人才招聘关乎着企业在环境以及经济发展的浪潮中战略目标以及企业结构的变化调整, 这都是人才招聘工作的内容, 并实现新老员工交替, 以及人力资源储备, 以保证企业正常运转, 并且使企业岗位能够合理安排合适的人才, 提高企业生产经营能力, 发展战略目标, 最终实现可持续发展。

二、招聘管理在人力资源管理中的作用

1、招聘管理可以提高企业战斗力。招聘是企业最初接触员工的时间, 如果招聘时就选用了较为合适的人员, 那么给企业带来的利益是客观的。据专家分析, 招聘管理的有效性特别是在小型组织中的作用将更加突出, 给企业带来的营业额水平将大大提升。有效的招聘, 意味着企业将获得符合企业发展的人才, 随着人才的发展晋升, 企业战斗力也将稳步上升。

2、有效降低人才流失。人才招聘不只是将人才引进到企业中来, 更重要的是了解应聘者的能力所在和优缺点, 在符合企业招聘要求的前提下, 给他安排更适合的岗位和工作内容, 并在岗位工作中实现他的价值并服务于企业。所以有效的招聘管理, 能够使人员对工作有更高的满意度和责任感, 最终降低人员负面情况, 降低人才流失率。

3、有效的招聘管理会减少员工的培训负担。新招聘人员, 并不是都是优质的, 但是所招聘人员基本素质、技术水平、专业知识掌握情况对企业的培训方面有着很深的影响。如果招聘工作有效合理, 招聘的人员是专业性强的高素质人才, 那么在培训时所需的成本将很低, 并且很少带来重复培训以及给企业发展造成负担的情况。

4、有效提升团队能量。企业中大部分项目都是以团队分工合作来完成的。这就对组织人员配备上有了更高要求, 人力资源部门也应该就团队需求, 了解和掌握各个岗位工作差异, 按照工作内容要求来进行人员招聘。使引进的人才能够各司其职、和谐相处、互相配合, 达到1+1>2 的效果, 发挥更多的团队能量, 使团队能够开心地工作, 高效率地工作。

5、降低劳动纠纷情况。在工作过程中, 员工与同事、上级、下级、客户之间都有着很多联系, 由于各方面的差异与认知不同, 偶尔也会产生一定的分歧, 也会为了利益发生劳动纠纷问题, 这也是不可避免的。但是, 在招聘期间如果注重员工的引入条件, 尽可能选择高学历、高节能型的人才的同时, 特别注意应聘者的性格、认知、是非观、价值观等多方面情况, 选择性的招聘想要的人才, 这样对于降低劳动纠纷有很好的作用。

三、企业人员招聘现状

1、被动的招聘方式。企业人才招聘方式比较被动, 尤其是中小企业, 一般会通过很多渠道来进行人才招聘, 但是很多都避开与大型企业的招聘范围, 退而求其次, 往往避开最优秀的毕业人群, 这样使得招聘结果差强人意, 还容易造成人才流失, 由于人才整体水平的下降, 还会造成企业发展缓慢。企业的招聘态度要正确, 招聘方式不要受局限, 需要不断创新和推广。

2、招聘过于简单。社会竞争的不断加剧, 对于人才的侧重也特别明显, 企业招聘工作压力陡增。初聘中一般都采用投简历的模式进行初选, 但是书面上显示的情况, 毕竟不能代表全部, 难以体现应聘者的个性与能力, 这就容易造成人才不经意间的流失。初聘后一般会有笔试和面试两种, 在这种模式下, 对应聘者的了解终究是片面的, 简单的招聘方式, 会使人才的流失率加大。

3、单一的招聘方式。我国企业目前的招聘方式较为的单一, 招聘效果可想而知。一般的初聘、笔试、面试等难以体现应聘者的实力和能力。顶多对人员的学历、工作经验、获奖情况等做了解, 这终究是片面的, 而且无从验证。面试虽然能了解更多, 但是也可能难以与实际相结合运用的情况, 难以考察应聘者的各方面能力素质。

4、招聘人员工作缺乏专业性。招聘时, 招聘工作人员对人才的录用起到了决定性作用。招聘人员容易更加主观的去选择应聘者, 容易因为个人情况造成人才定位的不准确性, 这样招聘的人员也难以符合企业发展要求, 甚至给企业带来一定的负担。另外, 负责招聘的工作人员, 不注重自身形象素质等情况时有发生, 这给应聘者造成一定的不良印象, 也会造成一定的人才流失。

四、解决措施

1、采取主动的招聘方式。企业单位在招聘这个最初的环节就要采取主动的措施, 积极地寻找符合自身发展的人才, 迅速壮大自己的人才队伍, 才能更好地促进企业发展。首先要做到对自身企业的推广宣传, 例如:网络、电视、报纸、杂志等各种方式。具体来说, 可以制作属于自身企业的宣传短片, 在城市中的大银幕、电视节目、网络进行宣传播放。可以通过采访形式, 对企业进行宣传, 并举例介绍本身的理念宗旨和优势等。企业也要积极和学校合作, 多走进校园做宣传, 积极参与校园招聘会, 并可以邀请师生对企业进行参观互动, 将最好的一面展示出来, 积极吸引人才的加入。并且要制作企业宣传册, 要详细的介绍企业、法人代表、影响力等, 全面的介绍企业, 提高企业的专业度、知名度、影响力。

2、改善初次筛选的方式。初聘的不足将对企业造成一定程度的影响, 所以我们要改善初聘的状况。简历模式过于单一, 可以要求应聘者将简历做成视频模式, 或者是幻灯片等, 不局限于纸质简历一种。多方面展示应聘者的能力和才艺, 通过不同形式的简历, 也可以考察应聘者的表达能力和表达形式, 更深入地了解应聘者。还可以与应聘者直接进行一些问答, 得到招聘方想要的信息。真正的在初聘阶段达到一定效率的工作情况, 将对企业的发展更加有利, 并且减少了企业更多的风险投资。

3、多元化招聘方式。目前招聘方式的局限性, 很难将企业和合适的人才进行匹配, 企业单位招聘时不要局限于以往传统的问答, 要得到企业想要的人才就要简单却深入地了解应聘者相关的能力, 和潜意识表达的信息。可以通过心理测试, 观察应聘者心理动态。可以请教专业的心理医生, 制定符合企业自身发展的测试题目。

4、让招聘人员专业化。招聘人员本身就掌握着招聘的决定权, 对公司的影响也是取决定性作用的。所以, 更要对招聘人员予以重视, 首先对其进行专业化的培训, 并进行考核, 培养好他们对于招聘的认识, 以及自身工作的重点和应该具备的素质能力。在实际工作中, 要让招聘工作者了解企业的需求, 客观的为企业寻求适合的人才。

五、总结

综上所述, 人员招聘工作在企业人力资源管理工作中有着非常重要的地位, 并发挥着无可替代的作用。企业要稳定发展, 就要求招聘工作有效开展, 从内到外不断改善和优化自身情况, 以吸纳更多的人才, 促进企业发展。

摘要：随着时代进步, 经济发展, 人力资源管理在企业中的地位越来越高, 企业对人才的要求也越来越高。人力资源管理工作中, 人员招聘作为人才的选拔最初始的环节, 更要把握人才的质量, 为企业寻找符合企业发展的人才。目前企业招聘方面有着很多方面的问题, 也在逐步的完善和进步中。而人员招聘在企业人力资源管理中的地位也是非常重要的。本文就人员招聘的地位、作用、现状、不足以及应对措施进行论述, 以期企业人力资源管理招聘环节能够对企业做出更多的贡献, 推进企业发展。

关键词：人力资源管理,人员招聘,企业

参考文献

[1]王殿伟.中小企业人员招聘问题与对策研究[J].现代商业, 2015.3.

[2]张曼晶.中小企业人员招聘风险及防范[J].知识经济, 2013.14.

[3]马艳.关于国有建筑施工企业人员招聘的思考[J].人力资源管理, 2013.7.

招聘——人力资源管理工作的关键 篇3

关键词：招聘；人力资源管理；专业化；创新

目前，科教兴国、全面提高劳动者的素质等国家的方针政策，实际上谈的是一个国家、一个民族的人力资源开发管理。只有一个国家的人力资源得到了充分的开发和有效的管理，一个国家才能繁荣，一个民族才能振兴。在一个组织中，只有求得有用人才、合理使用人才、科学管理人才、有效开发人才等，才能促进组织目标的达成。而在所有人力资源管理工作中最重要的应该是招聘工作。

现代人力资源管理的内容十分丰富，其主要内容有：人力资源规划和招聘、选拔、培训和发展、激励、绩效考评、薪酬管理、安全与福利等方面。人力资源管理始终是围绕着如何充分开发人力资源这一核心目标展开活动的。有效的人力资源管理可以充分调动员工的积极性，扩展企业的人力资本，实现企业利润最大化。然而，在人力资源管理的这些工作中，都与招聘工作息息相关。招聘工作进行的好坏直接影响着以后各项人力资源工作的效果。人员选聘不合适，将会造成以后复杂的培训工作，也会增大激励与绩效考评的难度。

招聘是人力资源管理中极为重要的一个环节。据研究，企业50％的成功取决于入职人员原来的素质。一个部门或一个组织的变化，往往是从招聘进来一个人开始的。但是在企业中对招聘工作的重视多数都停留在口头上，并没有采取相应的行动。例如：招聘往往没有计划，招聘很随意，甚至连预算都没有，更谈不上制定科学完整的招聘体系。笔者认为要做好企业的招聘工作，可以从以下几方面入手。

一、主持选聘的人员应对本企业的企业文化有较深的了解和认同

企业文化是企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成，并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。良好的企业文化能把职工个人目标引导到企业目标上来，能约束和规范企业每个员工的思想和行为，能把员工凝聚起来，能使企业成员从内心产生一种情绪高昂、奋发进取的效应，会使员工由内到外地主动为实现企业目标而努力。一个员工也只有认同了企业的文化才会最大限度地投入到工作中去。所以主持招聘的人员应该在自身认同企业文化的前提下，为企业招聘到与本企业文化气质相吻合的员工。这样，新员工会很快融入到企业中去，不会有抵触感；并且会如鱼得水般地发挥自己的能力。一个对本企业的企业文化有着深入认识并且认同的招聘人员，在进行招聘工作时会自觉地甚至无意识地选择那些与本企业文化相近的人员。这样为以后的员工培训、激励等人力资源管理方面有了一个很好的准备。

二、主持选聘的人员要进行专业化培训

目前，招聘工作的难度和复杂程度越来越大，对招聘工作者的要求也越来越高。不少应聘者通过在市面上购买了很多“如何应聘”之类的指导书，已经做好充分的准备，把自己包装得非常完美，简直就是公司最需要的那个人。可以说，很多应聘者的水平已经高于招聘人员了。

“魔高一尺，道高一丈”，在这样高技巧的应聘者面前，我们的招聘人员不学习、不与时俱进，肯定是不行的。不但无法把应聘者的完美包装剥去，反而会被其迷惑。所以参与招聘的人员都应该接受关于招聘的培训，具备招聘的知识。

三、招聘人员最好专业化

一个企业最好培养一个自己的招聘专家。因为在人才市场上，招聘人员就代表着公司的形象，如果他们的专业水平不够，真正的人才会因此怀疑企业的水平，该来的也不来应聘了。如果条件不具备，可以把招聘业务外包给以外的专业机构或人员。例如，美国丰田公司招聘的第一步和第二步工作，都放在肯德基就业服务部进行。所有的应聘者都在这里填写申请表，并参加一般才能综合考试。肯德基就业服务部对所有的考试评分，将申请表和测试的分数送交丰田公司。然后，丰田公司才正式接手下面的工作。如果不把这些工作委托出去，这些事务性很强的工作就会拖累人力资源部的工作人员，使他们无法集中精力做好更加重要的后续工作。厦门经营管理测评中心就为企业提供这种服务，厦华电子在2002年初的中层干部内部招聘过程中就把面试与测评工作委托给测评中心，比起以前由公司高层来挑选中层经理，新的作法在经理职业化的方向上显然又前进了一大步。

四、面试方式的创新。

面试是企业与应聘者之间面对面交流信息的重要机会。以往的面试一般就是招聘人员向应聘者提问，询问其工作历史、教育和培训、职业目标、工作业绩等等，因为这些问题已经成为模式，应聘者基本都掌握了“最佳”回答，往往难以起到面试的效果。所以面试方式也出现了创新，一种是“心理测验”，考察应聘者的性格与志趣。某种程度上，一个人的性格是其能否施展才能，有效完成工作的前提，一个人的性格缺陷可能使其拥有的才能大打折扣。因为某类职业可能要求特定的性格，例如财务人员最好是谨慎、仔细和冷静的人，而推销人员则最好是外向性格、健谈。标准化的心理测验一般有事前确定好的测验题目和问卷，以及详细的答题说明，测验题目往往以客观题居多，但也有不少是主观陈述评价题。有的测验限定时间，有的则不限定时间。被试的内容一般很简单，只需要按照测验的指示语回答问题即可。一个标准的心理测验系统还包括记分系统、解释系统、良好的常模，以及值得信服的信度、效度和项目分析数据。在确定分数时，可以通过与现行岗位上成功的员工兴趣上的类似程度作对比。这种考试最好通过计算机进行，应聘者一般认为计算机的判断比较客观，更倾向于对计算机袒露自己真实的一面。

上海波特曼丽嘉酒店被《亚洲华尔街日报》和《远东经济评论》评为“中国最佳雇主”，同时还名列“亚洲最佳雇主”榜首。该酒店百分之90以上的岗位薪酬都是市场首位，经理层更是远高于同行。他们的出发点是“一流的公司要用一流的员工，支付一流的薪水。”对于人力资源部门来说，这一战略的最大挑战在于要在市场中找出一流的员工。要成为酒店的一流员工，他必须要有服务的“天赋”，如热情，乐意与人交往等。为了找到这些有天赋的员工，酒店在招聘时有5道工序，其中包括心理测试，从总经理到普通员工无一例外。市场上真正有服务天赋，又有培养潜力的员工实在很少，所以他们有资格拿市场的最高价。

还有一种创新的面试方式是“情境面试”开始出现。与注重应聘者以往取得的成就不同，这种方法关注的是他们过去如何去实现所追求的目标。这种面试方式需要招聘人员设计出“情景、任务、行动和结果”。例如，一个管理职位需要有领导才能，在高层中明确表述观点的能力，以及促进团队作用的能力等。明确了所要招聘人员的相对地位或作用后，应聘者要被问及他们是否担当过类似角色，或在过去的岗位中是否处于

类似的“情景”。一旦面试人员发现应聘者过去有类似经历，下一步就是确定他们过去担当的“任务”，然后了解一旦出现问题他们通常采取的“行动”，以及行动的“结果”如何。

另一种创新的测试是“模拟测试”。具体做法是，应聘者以小组为单位，根据工作中常碰到的问题，由小组成员轮流担任不同的角色，以测试其处理实际问题的能力。“模拟测试”很有价值，因为它们针对应聘者处理具体任务时的能力提供了有关证据。其最大的优点是，应聘者的“智商”和“情商”都能集中表现出来，它能客观反映应聘者的综合能力，使公司避免在选择人才时“感情用事”。例如对秘书职位的应聘者，在模拟测试中要做的可能包括录入样本信件，答复各类询问等。而对高层管理职位，则可以事先准备一篮公文请他在规定时间里处理完毕，同时不断有扮演下级者打电话请示各种工作事宜如何处理，扮演上级者电话发布指示，以此判断应聘者是否具有统揽全局、分清问题的轻重缓急、快速决策的领导才能。

五、招聘决策方式创新。

面试与考试收集了应聘者的足够信息，如何利用这些信息、最后决定录用哪些人员，这是招聘的最终目的。我国传统上对于一个人的评价无非是“德、能、勤、绩”，面试与考试可以得到各项的分数，但如何采用就大有学问。一般是求代数和，按照分数高低排列应聘者，然后择优录取。看似公平，其实是不科学的，因为“绩”是“德、能、勤”的作用结果，“勤”又是“德”的反映，取代数和就重复计算了。有的人“能、勤、绩”分数很高，只是“德”分数低，总分有可能是中上或高分，但这样的人员“有才无德”，企业是需要避免录用的。现在创新的做法是建立多维坐标体系，对素质测评进行矢量分析，提高用人的准确性。

一般来说，企业的招聘人员注重应聘者“能做”什么和将要做什么，易忽视应聘者“愿意做”什么。“能做”什么是应聘者的知识和技能决定的，而“愿做”的因素包括动机、兴趣和其他个性特征。有能力而没动力的员工比缺乏能力的员工好不到那里。这就需要招聘者依靠面试中的一些提问来判断、推断。还有一个需要在决策时引起重视的是应聘者的价值观：他是看重收入待遇?社会地位?职位的安稳?自我价值的实现?如果应聘者的价值观在以后的工作中没有得到充分体现，他的积极性就不能充分发挥。

人力资源管理招聘理解 篇4

字号:小 中 大 作者:2005-08-23

1.什么是管理

为理解什么是人力资源管理，我们必须首先要了解什么是管理，作为一名管理者需要做哪些工作。

在现代社会，一般人对管理的价值已无所怀疑。但是有关管理的概念却由于不同的人从不同的角度出发而有所不同。大致有以下两种代表性的观点：

(1)将管理视为处理人与事的艺术

这一观点认为管理是要以有效的方法达到期望的具体成果。这在实践上必然要求设计一种行得通的解决办法，这时，艺术就是达到某种所需要的具体结果的“诀窍”。因此巴纳德

（C．I．BARNARD）认为管理应该是一种行为的知识，即运用实际技巧的艺术。这种艺术在医学、工程、音乐或管理等方面，都是人类所追求的最富有创造性的一种因素。那些单纯在行医中依靠书本来诊断，在工程中单纯依靠公式来设计，或试图依靠背诵原理来从事实际管理的人，几乎会忽视现实，而不可避免的导致失败。由于管理的对象是以“人”和“事” 为中心，而人是“万物之灵”（如果不过分的话），其思想、行为以及心理情绪，差异万千，几乎让人不可捉摸。而各种事物的形态种类及其各种变化，以及各种事物千丝万缕的关系和无数的排列组合，令人不可能观察一切，明白一切。所以管理难以运用固定不变的法则来应付千变万化的环境。因此，要激发组织成员的工作热情，汇集众人的才智，实现组织的共同目标，必须在管理实践中运用高超的艺术。

(2)将管理解释为一种工作程序，一种办事的方法

因此，所有的管理职能均被视为工作的细化、简化，以及充分地利用人力物力而有效的实现目标的科学手段。可把管理职能划分为计划、组织、协调、指挥、监督等五个方面。其中，计划是指研究判断未来的发展趋势，确立企业的目标、行动方案、程序与各种规章制度。组织是指设置机构、确定各职能机构的作用、分工和职责、规定上下级之间的权力和责任等。协调是指将相对分散的行动与努力加以联系并使之相配合，促其趋于一致，结合为一个整体。指挥是指确保员工的活动符合目标要求的各种命令。监督是指将实际情况与目标、计划、标准相比较，并采取相应行动纠正偏差，以求目标的实现。

管理的概念不应是单一的，而是多位一体的。可以归纳出以下四项管理的基本概念：

(1)管理作为一种方法，一种工作程序，其原则是科学的，其运用是艺术的。

(2)管理是以人为核心，其重点在于建立分工合作的、融洽的人际关系。

(3)管理的对象是事，即充分利用、改变各种资源，以满足人类的物质和精神需要。

(4)管理的目的是求取最高的效率。

2.什么是人力资源管理

如果对管理一词做最通俗最简单的解释，就是促使人把事做好。

那么，人力资源管理到底有什么意义呢？

不少有远见的企业高层管理者已经意识到人力资源管理与企业组织本身所面临的问题有很大关系。例如，许多企业组织都面临以下两方面的问题：

(1)人力资源成本——不少管理者认识到有效的管理不仅是管理财力和物力，更要通过人力资源管理有效地降低人力资源的使用成本。

(2)效率——面对其他企业和国家的竞争，提高效率是保证自身竞争优势的重要条件，而该条件的促成，离不开有效的人力资源管理。

我们更可以说，企业的衰亡主要是由于不能合理的选才、用才、育才和留才，以致不能建立和保持一个有效率、有活力的员工队伍。这一结论的正确性不仅体现在现今社会，也必然体现在未来的社会。

人力资源一般是指有能力并愿意为社会工作的经济活动人口。对人力资源概念的界定，各国不尽一致，主要是因为经济活动人口中涉及的两个时限不尽一致。一个是起点工作年龄，如16岁或18岁；二是退休年龄，如55岁或60 岁甚至是65岁或70岁等。当然，从更广义的角度上说，只要有工作能力或将会有工作能力的人都可以视为人力资源。这样，可以充分表明人力资源具有潜在的效应和可开发性。

人力资源管理是管理学中的一个崭新的和重要的领域。它作为对一种特殊的经济性和社会性资源进行管理而存在。人力资源管理是指组织对员工的有效管理和使用的思想和行为，它远远超出了传统的人事管理范畴。正因如此，这种新型的、具有主动性的人员管理模式越来越受到重视。与此相适应，各组织的人事部门就成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。有效的人力资源管理是各种社会和各个组织都需要的。而现代人力资源管理是在九个相互关联的因素的作用下发展起来的：

(1)工业革命；

(2)自由的劳资谈判的出现；

(3)科学管理；

(4)早期工业心理学；

(5)西方文官委员会的建立所带动的政府人事活动；

(6)人事专家及他们组成的人事部门的出现；

(7)人际关系运动；

(8)行为科学；

人力资源管理招聘风险研究的论文 篇5

招聘风险是指企业招聘过程中带来的损失的可能性。企业在招聘的具体环节都不可避免地可能会给企业带来不同的损失。主要包括以下方面：

(一)人员需求风险。现代企业由于处于复杂多变的市场环境中，市场需求的快速变化导致了招聘人才的闲置和流失问题严重。

(二)招聘渠道选择的风险。企业选择招聘渠道，希望能招到满意人才，降低招聘成本。如果招聘渠道不当，极有可能带来相反的结果，造成招聘渠道选择上的风险。

(三)人才测评时的风险。拟招聘人员身份、学历、资格、工作经历等信息是否真实;拟招聘人员是否与其他企业签订有未到期劳动合同。

二、招聘风险的主要表现形式

招聘风险是人力资源管理中的一大难题，它的主要表现形式有以下几个方面：

(一)招聘成本的回报风险

招聘成本的回报风险是指企业在招聘时由于招聘失败或未招到合适人才而造成投入的直接成本和间接成本的损失。它在进行招聘预算和决策的时候就可能已经存在。这些风险就会使企业在竞争中处于较大劣势。

(二)人才判别的测评风险

在现实招聘中。真正进行测评的企业非常少。一般都是传统的面试。常用的面试对于提高招聘的准确率贡献很小。面试中反映出来的缺陷也相当多。例如面试中的光环效应。考官们可能会只凭应聘者的某一项优点而做出整体的判断。这无疑会大大降低评测的准确性。

(三)人才招聘的道德风险

企业人力资源管理不仅在人才的招聘上存在着信息不对称而且在人才进入企业后仍存在着信息不对称。企业与人才订立委托一代理关系后企业的效益是通过人才能力发挥来实现的。但是人才的能力发挥是无形的对它的监督和控制是很困难的。企业无法判断出人才现在的努力程度和人才行为在多大程度上符合企业的利益等。而且根据‘理性人’假设，人才往往倾向于做出有利于自身的决策。由此，导致人才雇用过程中的“道德风险”问题。一些假学历、假履历、假职称正是道德风险的一个表现。

(四)员工招聘的法律风险

企业和员工若不在诚实信用、满足双方知情权的基础上建立劳动关系。就会产生不必要的法律风险。劳动争议的发生与处理都需要双方付出成本。对成熟人才来讲，他还可能带来与原单位有关的法律风险。如果员工出现未与原单位解除劳动关系或在本企业的工作可能侵害原单位的权益等情况，那么必然会给本企业带来严重的法律麻烦。

三、招聘风险的应对策略

人力资源招聘风险是企业经营发展必须面临的问题，本文就如何有效的降低风险，提出以下建议：

(一)建立规范的企业内部制度

1、确定合理的雇佣标准

只有招聘到合适的员工才能使企业在进行招聘时的投入更有效、更有价值。确定合理的雇佣标准是很重要的。合理的雇佣标准不仅可以帮助企业降低成本，而且新的优秀力量把企业的发展推向新的高峰。在约束企业招聘、录用行为的同时，也对录用新员工时的不确定因素予以风险防范的制度保障。

2、招聘的效果评估

在招聘前、过程中以及之后对招聘环节及整个活动进行效果评估。可以帮助管理人员发现有关的工作在时间和费用上是否尽可能节约成本、满足招聘预算。录用人员评估是指根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价。

3、选择精兵强将负责招聘

组织的各项工作都是由人去执行的，一个不合格的人是不可能正确执行组织制定的工作方案的。组织在招聘时必须选出精兵强将，认真把关慎重选择，尽量减少人为风险。

(二)减少招聘过程中的信息不对称，造成的风险

1、降低应聘者欺骗成功的概率，打击其侥幸心理，比如采用申请表、笔试、绩效模拟和测验、工作抽样、面谈、专门的测评中心、履历调查、体检等多种手段进行甄选。

2、增大应聘者欺骗行为的成本，比如：出台有关制度，对应聘者的重大欺骗行为予以制裁;向应聘者暗示强硬信息：在面试中询问有关专业知识方面的问题，如果工作是技术性的;健全内部劳动力市场，规范内部晋升、报酬等制度。

(三)熟悉法律，依靠法律

招聘人员首先应该提高规范化运作招聘管理行为、防范法律风险的意识。招聘人员应加强对我国有关劳动的法律与政策及企业所在区域的劳动法规的了解与掌握。在建立劳动关系之前进行充分调查被选员工的劳动关系情况。在具体操作的过程中，要依靠法律这一工具保护本企业的利益，避免各种歧视的违法行为。

人力资源管理中的招聘问题探究 篇6

人才招聘是公司通过网络、电视媒体、报刊杂志,人才市场等信息途径寻找适合公司,并且找寻特定工作人才的过程。企业员工是企业发展的基础,只有打下了良好的基础,企业才能够朝向更加稳固的方向发展。招聘方式的好坏直接影响到公司的发展,好的招聘方式和方法可以为公司招募具有优秀品质、良好工作能力的人才,可以提高公司的核心竞争力。但是我国企业在人员招聘过程中,存在着或多或少的问题,在一定程度上制约了企业的发展。

一、企业人员招聘的现状

1、招聘方式被动

企业对于人才的招聘方式过于被动。首先,对于中小型企业来进行分析。这些企业缺乏与大型企业竞争人才的信心,它们通常会通过各种渠道发布招聘信息,然后坐等人才找上门来。并且这些企业在招聘应届毕业生时,往往会放弃最优秀的几所学校,避免与大型企业发生竞争。这样造成的结果是人才流失,招聘到的人员能力比较平庸,制约企业发展。然后,对于大型企业来说,某些企业过于自信,而丧失了主动招募和争取人才的想法,造成了人才招聘的局限性。总之,企业这种被动的招聘态度是不正确的。

2、对应聘人员的筛选过于草率

由于社会竞争加剧,企业岗位与应聘人数严重失衡,几乎每一个工作岗位都有多人竞争,所以企业的招聘工作是非常繁重的。于是,招聘人员在初次筛选应聘者的过程中,采取的措施是非常草率的。大多数情况下,招聘人员初次筛选的是应聘者的书面简历,但是书面简历存在着诸多局限性:书面简历不能全面表现应聘人员的能力和个性;书面简历中内容的真实性无法及时考证。所以,若招聘企业继续沿用此招聘方式,将有很大可能造成人才流失,降低人才招聘的效果。

3、招聘方式单一

我国企业单位普遍存在着一种问题:企业的招聘方式单一,招聘效果不佳。企业的招聘方式通常分为初选、笔试、面试等方面。初选就是对于书面简历进行检测,主要考察应聘者学历、工作经验、获奖状况等方面内容,考察内容较空乏。笔试则是考察应聘者的专业知识,由于考试时间受限,考察的内容不够全面,考试成绩不具有代表性。面试则包括较多的内容,比如说仪表印象、谈吐、答辩、面谈等方式,考察应聘者的应变能力。但是,这些考察方式都存在着一些问题,那就是难以将理论联系实际,真实考察应聘者的工作能力和团队合作能力。

4、招聘人员工作时缺乏专业性

招聘人员对于招聘工作起到了决定性的作用。首先,招聘人员对于招聘结果有很大的决策作用。招聘人员在招聘的过程中,有很多想法和决策过于主观,而造成缺乏客观、准确的判断,结果招聘的人员是不适合企业发展的,为企业带来损失。其次,招聘人员是企业的门面,招聘人员的素质或多或少代表企业的素质。有很多招聘人员在招聘时对自己的要求过低,不注重自己在仪表、礼仪、谈吐等方面的表现,而给应聘者留下了不良的印象,最终让优秀的应聘者放弃该企业,造成人才流失。

二、改善企业人员招聘问题的解决发法和具体措施

1、采取主动的招聘方式

企业单位要改善人员招聘问题,就必须首先采取主动的招聘方式,只有主动出击,企业才能招聘到最适合企业发展的人才。首先,企业可以提高在网络、报刊、电视等信息渠道方面的宣传力度。例如:企业可以将企业内部的工作情况拍成宣传片,在网络、电视上播放,增强人才对于该企业的认知程度,让人才有选择该企业的意向;企业高层可以通过采访等方式,对企业进行宣传,并且要表现出企业对于人才的需求程度。然后,企业对于应届毕业生的招聘也应该更加主动。企业在大学内部,应该加大对企业的宣传力度,增强企业在学生心目中的知名度,并且可以适当安排学生去公司进行参观学生,激起他们的参与欲望。于是,在企业进行正式招聘时,很多优秀的应届毕业生会根据自身的情况,选择该企业。最后,企业可以根据自身的情况,制作详细的企业说明书,说明书既要包含企业的详细介绍,也要包含招聘职位的具体说明,让应聘者能够最快、最全面的了解该企业,提高企业在应聘者心中的专业程度。

2、改善初次筛选的方式

因为传统招聘中,初次筛选方式过于草率,所以企业必须要改善初次筛选的方式。首先,书面简历的内容过于片面,所以要引进更加立体化的简历制作方式。比如说,招聘单位可以要求应聘者将简历制作成视频形式,让应聘者自己介绍简历中的内容。这种方式,既可以考察面试者的表达能力,又可以通过直观的图像展现其仪表,更加深入地考察应聘者。然后,可以安排专业的工作人员,与应聘者进行简短的网上视频通话,招聘者可以事先安排几个问题,用来考察应聘者得语言表达能力和应变能力,让招聘者能够初步了解应聘者的性格特征和做事态度。这样既可以节约招聘成本,还可以极大程度上提高招聘的效率,真正达到初次筛选的目的。最后,将每个应聘者的视频简历和视频通话记录汇总,并且统一播放,让招聘小组的所有成员共同筛选,避免个人选择造成的主观性,防止人才流失。

3、多元化招聘方式

招聘的方式需要更加多元化,才能全方位地考察应聘者的做事能力。首先,企业单位可以对初步筛选的应聘者进行心理测试。通过心理测试,可以初步考察应聘者的心理状况,了解应聘者的性格。心理测试的内容,应该聘请专业的心理医生,根据招聘岗位的实际情况制定出心理测试系统,对应聘者进行专业的心理测试。然后,可以保留传统的面试步骤,采取答辩、面谈等方式,考察面试者的应变能力。最后,需要加入情景模拟的模式。具体做法是,招聘岗位需要做什么工作就让应聘者模拟进行什么工作。例如,公司需要招聘助理,那就将合格的应聘者分到不同领导的手下,让应聘者做一天的助理工作,一天工作过后,对应聘者进行评分、汇总讨论,最终决定招聘结果,找到最适合该工作岗位的员工。

4、让招聘人员专业化

前面提过,企业负责招聘的人员,不仅对招聘结果起决定作用,而且是企业对外的门面。所以,要让招聘工作顺利进行,就必须对负责招聘的人员进行专业的培训,并且对他们要进行严格的考核制度。对招聘人员的培训,首先需要集体培训他们的招聘技巧,让他们懂得问问题的方法,准确衡量出应聘者的能力,尽量避免招聘时主观因素的影响。然后,在招聘工作进行之前,要通过开会讨论的形式,让招聘人员能够清楚了解到企业需要招聘何种人才,这种人才需要具有哪种能力。这种做法,为招聘打下良好的基础。其次,需要对招聘人员进行礼仪培训。礼仪培训可以让招聘者以最专业的形态面对应聘者,给应聘者留下专业的形象,提升企业在他们心中的地位。最后,应该制定对招聘人员的考核制度。这种考核制度要对招聘人员的着装、自身素质、招聘结果进行评定。要求招聘人员注重仪表,在着装和说话方式方面给应聘者留下良好的印象。在招聘过后,对于新加入的职员要进行跟踪调查,对他们今后的表现进行评估。

三、总结

人力资源管理招聘理解 篇7

人力资源规划——企业在一定时期内的人力资源供给和需求预测, 是人力资源管理中的重要组成部分, 其中招聘规划是人力资源规划的主要内容。因此, 招聘工作的成败直接决定人力资源规划的成败。企业人力资源战略规划的制订与实施是预测未来的企业任务和环境对企业的要求, 以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供战略性人力资源的过程。人力资源战略规划是电力企业发展战略的重要内容和核心战略, 可以通过招聘确保企业获得具有良好素质和技能的员工, 获得持续的竞争优势, 即依靠人才实现战略目标和依靠核心人力资源去建立竞争优势。

二、“以人为本”是人力资源管理的创新理念

所谓以“人”为核心的企业管理:它不同于“见物不见人”或把人作为工具、手段的传统企业管理模式, 而是在深刻认识“人”在企业管理活动中的作用基础上, 突出“人”在企业管理中的地位, 实现以“人”为中心的管理。电力企业要树立“以人为本”的管理思想, 高度重视人力资源开发与管理, 积极实施人才强企战略。牢固树立“人才资源是第一资源”、“人才投资是第一投资”、“人力资源开发利用是第一要务”的新人才观。切实增强“人才就是财富、人才就是效益、人才就是竞争力、人才就是发展后劲”的新型人才意识。

三、建立公开、公正、透明的企业招聘制度

传统的供电企业选聘人才主要看专业、看学历, 而轻视了能力的验证。要想客观真实地引进人才、使用人才, 必须坚持学历和能力并重, 创新人才选用机制。在招聘过程中, 可参照国家公务员选拔考试模式, 全面推行“阳光”招聘, 加大笔试、面试的考核力度, 特别要注重能力的测试和考核, 真正做到以才引人, 实现企业用人从“照顾子女型”向“企业按需型”转变, 确保当前供电企业急需的电力类专业人才能够引得进来。电力企业中的一些岗位特别是一些热门岗位的人员配备, 要采取公开、公正、透明的招聘方法。这是企业内部挖掘潜力的平台, 更是企业广大员工展现能力、显示才华、选优淘劣的舞台。只有公开、公正、平等地选拔人才, 才能使企业中的人才发挥其最大能量, 企业才能做大做强, 获得最好效益。

四、电力企业人力资源管理的着重点

在当前形势下, 做好人力资源管理工作, 就要真正做到以人为本, 强调对人力资源的管理、开发、利用, 围绕吸引人才、善用人才、培养人才开展工作, 形成人力资源管理的良性运行机制。

(一) 招聘人才

重点是突破人才壁垒, 树立开放选人的观念。由于历史原因, 电力系统的人才队伍没有很好地融入社会人才体系。主要表现在:一是人才的流动性较差。尽管减员增效已经推行多年, 但电力企业的富余人员更难像其他企业那样向社会分流;尽管重视人才资源的开发, 但引进人才的审批程序复杂, 优秀人才实际上也很难进入。二是人才选拔的民主化程度仍然不高。特别是高级管理人才的选拔, 一定程度地表现出少数人在少数人中选人的情况。三是能上能下的观念和机制尚未真正建立起来, 特别是企业的领导干部, 一旦上任, 很难“下课”。因此, 电力企业要大胆破除行业壁垒, 让人才有序流动。对企业需要的紧缺人才, 要敢于从社会上招聘, 实现人才的优化配置, 增强人才队伍的活力。

(二) 善用人才

在这个过程中, 既需要人才自身的主观努力, 也需要组织的严格要求、严格管理、严格监督。特别是面对复杂多变的政治经济形势和企业内、外部新矛盾、新问题, 要求我们的各类人才尤其是领导人才必须时刻保持头脑清醒, 按照“三个代表”重要思想的要求, 不断提高自己的政治理论素养和思想道德水平。当前有的企业只注意选人用人, 不注意育人管人。这种重用轻管的思想, 表面上给予了人才较大的自由和空间, 实际上可能因为失去应有的监督, 导致不良行为甚至腐败的滋生, 最终害了人才、害了企业。因此, 我们一定要牢固树立管用并举的观念, 在优化配置、合理使用人才和关心爱护人才的同时, 严格按照德才兼备的原则, 加强对人才的教育管理, 确保企业的健康发展。

(三) 培养人才

电力企业的人才培养, 在观念上要把握好四点:一是纵向上的层次性。既要培养高级管理人才, 也要培养各类专业技术人才, 并形成梯队。二是横向上的综合性。群体上, 在抓紧培养电力技术人才的同时, 着重培养经营管理、政策法规等方面的人才;个体上要变“专业对口”为“专业适应”, 注意培养复合型人才。三是总体上的系统性。即在认真分析、把握企业的人才需求预测的基础上统一规划、统一实施, 科学合理地使用人力和资金, 以免造成不必要的浪费。四是手段上的多样性。要充分调动各方面的积极性, 拓宽培训渠道, 广泛运用先进的培训手段, 不断提高人才培养的质量。

(四) 合理配置人力资源

在新的市场竞争条件下, 只有结合企业战略目标和竞争策略, 制定人才发展规划, 深入挖掘内部人才潜力, 拓宽外部人才引进渠道, 才能为企业的可持续发展提供人才保证。招什么人是由岗位决定, 因此, 只要合适也就足够了。总体上讲, 有较高学历者总是比那些较低学历者在这方面更合适一些, 但不论什么岗位都必须用博士、硕士的情况, 是人才消费上的一种极端做法。用人单位在消费人才上的“合适”标准, 其实是一种十分正常而且应该的标准, 而且这一标准必将进一步普遍化。

(五) 创建吸引和留住人才的文化氛围

怎样通过企业文化所倡导的企业核心价值观念整合企业员工的行为, 以使员工的行为符合企业发展的预期目标, 在一个价值多元化的社会显得尤为重要。企业如果不能整合员工的价值观念, 则企业就形成不了一股合力。因此, 要大力加强企业文化的建设, 营造良好的企业文化氛围。要制定以岗位责任为核心的各项规章制度, 培养企业员工自觉遵守并维护企业政策、制度的习惯和气氛。关心员工, 为他们解决实际困难, 以增进员工对企业的归属感。要实施激励机制, 以激发员工的成就感和创新精神, 增强企业的凝聚力和战斗力。

(六) 加强企业人力资源管理队伍建设

现代企业的发展, 人力资源管理工作占有非常重要的地位。人力资源管理人员的素质状况, 关系到人力资源管理成效的大小。因此, 加强人力资源管理队伍建设, 引进优秀人才, 充实人力资源管理队伍, 并鼓励人力资源管理人员通过勤奋学习提高自己的业务知识和技能, 以不断提高企业人力资源管理水平。企业的经济效益好, 企业才能永远立于不败之地。随着我国电力体制改革的实施, 电力企业面临新机遇和挑战, 在市场经济体制下, 让企业的每一个人都能够发挥他的最大的能量, 创造最佳效益。这是企业当今改革的需要, 也是保证企业本身更好发展的必由之路。

五、结语

人力资源招聘过程的博弈分析 篇8

关键词：人力资源；招聘；博弈论；人才市场

中图分类号：F224 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2009）05-0183-02

人力资源是企业的第一资源，在人才市场化的今天，能否招聘到合适的人才对企业未来的可持续发展具有重要意义。面对激烈的市场竞争，众多应聘者都会选择在简历和面试过程中尽可能的突出自我能力，塑造良好形象，这不可避免的带来应聘欺骗行为的产生。对于企业招聘过程中的人才供求不平衡、信用欺骗、企业招聘成本过高等问题，本文将从博弈论的视角对其中部分问题进行分析，并提出相关建议。

一、招聘过程的博弈分析

（一）不同行业结构下招聘的博弈分析

简化的分析市场结构，可认为市场结构分为竞争型与垄断型两种，处于两种不同行业结构中的企业，其能够达到的招聘均衡也是不同的，下面将依次进行分析。

在竞争型应聘者市场中，有一定数量的企业与充分多的应聘者，应聘者之间的差别不大。当同质的应聘者很多，几乎形成完全竞争市场的情况下，应聘者面对企业没有讨价还价的能力，只能得到低工资。

在垄断型市场中，应聘者相对稀缺，如果招聘不到合适的人才，企业就要遭受损失，招聘到合适的人才为企业创造的价值远大于企业的成本或者损失的绝对值。

可见，第一种情况相当于存在众多“普遍人才”的市场，即多数人才，具有一定的技能，但未达到高端人才的标准，即使心存美好愿望，但是由于能力所限，必须与其它水平相当的人才竞争，“高不成，低不就”，企业坐享渔翁之利，以低工资得到应聘者价值。

（二）人才是否应聘的单人博弈

面对可能的工作机会与众多竞争者，单个人才面临着是否像某家企业投递简历的单人博弈，单人博弈可以理解为一个一般的最优化问题，下面将进行分析。

假设应聘者通过各种渠道，了解到有多家企业招聘与自身条件相符的人才。应聘带来成本，也意味着可能获得的收益，但也可能由于时间冲突等因素丧失后面更好的机会，不应聘某家企业意味着应聘成本的规避，和前一种情况中机会成本的获得。

人才应聘往往会投出多份简历，部分应聘者用一份简历投数十家甚至上百家公司，尤其是在互联网的时代里，投电子简历的成本比投纸质简历的成本更小，几乎可以忽略不计。但是这里假设人才应聘态度认真，会针对不同的公司对简历进行修改，突出自己某一方面的能力，因此投递简历的成本虽小，但不为0。

（三）单个企业单个应聘者的招聘分析——不完全信息静态条件下的欺骗行为

在不完全信息静态情境下，假设企业招聘只进行一轮，并且无试用期考察。单个应聘者面对招聘方，他的选择有两种，欺骗或不欺骗，企业的选择也有两种，相信或不相信。企业对应聘者是否欺骗有一个估计的概率，为p。假设应聘者不欺骗、企业相信时，应聘者收益为W(或w，大小写以区分两种情况)，企业收益为R(或r)；应聘者欺骗企业相信时，应聘者获得收益W+αW (或w+αw)，而企业损失机会成本等成本为C(或c)；应聘者不欺骗企业不相信时，应聘者无收益，企业损失机会成本、声誉等成本，依旧计为C(或c)，应聘者欺骗而企业不相信，双方都无所得。

假设理性的企业在认为人才信用较高时会采取相信策略，在认为人才信用较低时采取不相信策略，以避免损失。

应聘者不欺骗时的期望收益：q×W + (1-q)×0=q×W

应聘者欺骗时的期望收益：q×(W+αW) + (1-q)×0=q×(W+αW)

可见，无论企业对应聘者信用程度如何判定，应聘者实行欺骗时能获得最大收益。这是因为，企业不相信时，应聘者无论欺骗与否都没有损失，而企业相信时，应聘者当然会为利益最大化而采取欺骗。但这种均衡无疑鼓励了欺骗的作法，不能使诚信人才得到应有的回报，更不利于人才市场的长期健康发展，因此，应采取一定措施，如给予应聘者诚信奖励，对欺骗者进行处罚，来鼓励应聘诚信，打击欺骗。企业也可以通过一些方法提高对应聘者真正能力素质判断的准确性。

（四）不完全信息动态招聘过程博弈分析

在不完全信息的情境下，企业为提高招聘效率，可能会采取多种测试，尽可能全面地考察应聘者素质。如果应聘者估计测试效率很高，而欺骗的惩罚又大，那么欺骗将付出比较大的代价，于是选择诚实。如果应聘者估计测试效率不够高，惩罚也不大，而欺骗成功得到的收益W足够诱人，那么就会选择欺骗。

企业知道应聘者的期望，并且也为了自身收益考虑，企业会尽可能的提高测试效度，如多轮测试，请资深的专家进行面试。现实中，确实有公司安排四轮甚至以上的面试，以能力测试、群体面试、深度面谈、无领导小组测试、压力测试等各种方式来全面考察应聘者。

二、结论与建议

为了人才市场的持续健康发展，提高企业招聘与人才应聘的效率，进行资源的有效配置，个人、企业、社会应共同努力，建设诚信的社会风气，与和谐竞争的人才市场。

作为个人，应做到努力提高个人能力，成为高素质人才，成为市场中的稀缺资源，提高自身的竞争力，获得高收益。以诚为本，在应聘过程中认真面对招聘方，实事求是；作为企业，应提高对人力资源的重视，优化人才的工作环境，塑造优秀的独特的企业文化，成为出色的雇主品牌，吸引更多更优的人才。在招聘过程中提高测试效度，鉴别出合适人才为企业服务；政府和社会应大力弘扬诚信之风，并为劳动力市场的规范化提供法制保证，建设人才诚信档案并进行社会共享，使得欺骗的成本大大提高，用制度杜绝欺骗行为的出现。

总之，个人、企业、社会应共同努力，建设更加规范有效的人才市场，推动我国经济健康持久发展。