基层公立医院人力资源管理与人才培养

基层公立医院人力资源管理与人才培养（通用9篇）

基层公立医院人力资源管理与人才培养 篇1

江西省吉安县人民医院颜成杰

[摘要]本文利用现代人力资源管理的理论知识，从六个方面分析探讨目前基层公立医院的人力资源管理现状，并提出相应的建立健全建议，以促进基层公立医院人力资源管理的规范化建设，建立一套适合基层公立医院自身特点的人力资源管理体系和人才培养制度。

人力资源管理，是指企业（单位）运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协同等一系列活动，最终达到实现企业（单位）发展目标的一种管理行为，是一种有形的硬管理，其包括：人力资源规划，人员选聘培养，薪酬与福利管理、绩效评估与管理以及员工职业生涯规划等。

当前，人力资源管理正在中国的各行各业中迅速发展起来，而人力资源管理的多样化，又使得各行各业的人力资源管理的实际内容有着很大的不同。在医疗市场的竞争中，基层公立医院的人力资源管理还停留在计划经济时期的人事管理阶段，还未建立起规范化的符合现代管理要求的人力资源管理模式。本文拟就基层公立医院的人力资源管理作一初步探讨。

1、基层公立医院人力资源管理的现状

1．1人力资源管理部门缺失或不规范。目前大多数公立医院尤其是地市级以下的公立医院基本没有人力资源管理部门，其人事管理分散在其政工科、办公室、医务科和护理部中，管理松散，无系统性。其本质是基本上无人力资源管理之实，这也就造成了医院人力资源的缺失、人才培养的无序及人才流转的不通畅，使大多数公立医院人才的阶梯培养模式断层，一些专业后继无人。

1．2具有医学特色的人力资源管理人才缺乏。在设立有人力资源管理部门的公立医院中，人力资源的管理人员也大多不具有医学专业背景或具有医学专业背景而无人力资源管理的专业培训经历。当前的医药院校在其培养中亦缺乏相应的专业教育设置。因此，在医院的人力资源管理中，要么出现与医学专业不相称的人力资源管理，要么就是传统式的人事管理，而不是现代规范化的人力资源管理。缺乏根据医院实际运用人力资源管理的方式、方法，所进行的具有医学特色的人力资源管理的专业人才。

1．3基层医院组织管理上的欠缺。目前，公立医院实际上无真正意义上的人事权，其员工人事档案管理归属在政府人事劳动部门，人才引进必须在编制核定范围内，向上级主管部门打报告、请示，主管部门审批后，经人事局、编制部门审批才能引进，而另一方面公立医院想淘汰的人员又很难向社会上分流，使公立医院普遍存在想要的人才进不来，不想要的又出不去的局面，制约了公立医院整个人才资源的有效配置。

1．4基层公立医院人力资源管理的难点。在现行的基层公立医院中，人员管理结构存在很大差别，既有计划经济时期的由国家统配统分的专业人员，也有近年来通过人才市场招聘选用的专业人员。前者，由于大多数医院没有为其购买养老保险、社保等，属于“政府人”，其管理按照传统式的人事管理，如果想要淘汰，政策上不允许，也很难向社会分流；而后者，其流动性大，自由度高，如果基层公立医院的工作环境、待遇跟不上，则一方面很难招到合适的专业人才，另一方面也很难留住人才。因此，造成公立医院日常管理上的难度，也无法实行现代的人力资源管理模式。

1．5基层公立医院绩效考核评价机制未建立或流于形式。基层公立医院的考核一般采取每年集中考核的形式进行，包括“德、能、勤、绩”各方面内容的考核，分别评定为优秀、称职、基本称职、不称职等，并以此作为职称晋升、工资晋升的依据，由于此类考核时效性强，往往使医院来不及充分讨论，而采取以主观评价为主，且领导主观意图较强，不能充分结合人员的实际评价，形式主义严重，不能充分调动人员的积极性。

1．6薪酬管理上缺乏奖励机制：基层公立医院目前运行的是国家事业单位工资制度，相同职称员工不论其工作岗位的重要性，其承担的责任与劳动强度的差别，更不论其实际工作态度、效率和效益，基本工资收入基本一样，收入差距仅在奖金部分稍有不同。因此也就造成了“人才潜能”的无法挖掘，人才能力的“空耗”，也会导致人才的流失、缺乏。

2、人力资源管理的建立、健全

基层公立医院由于自身规模所限，要想提高竞争力，必须拥有一批优秀的专业技术人才和管理人才。这就要求基层公立医院必须要有一套适合市场经济的人才资源管理体制。必须建立一套适合自身特点的医院人力资源管理体系。

2．1人力资源管理部门的建立、健全。医院的管理者，决策者要树立正确的人力资源及人力资源管理的理念，应加强现代人力资源管理的专业培训，使由单纯的“学术型”转变为“学术加管理型”的领导者，这样才能在基层公立医院建立一个以战略为指导的现代化管理团队和人力资源管理部门，并能将医院的人力资源管理作为医院的战略资源来管理。

2．2建立一套具有医学特色的人力资源管理人才培训、培养系统，鉴于人力资源管理的多样性，不同行业、不同单位，人力资源管理有着很大的差异性。医学人力资源管理有其自身内存的规律和特点，要求本专业的人才应该熟练掌握医学人力资源管理特有的一些理论、方法、技术，还要掌握丰富的医学基本知识，并具备将理论应用于实践，全面系统地把握人力资源管理问题的能力。公立医院的人力资源管理人才的培养途径有：①国家政策的导向作用。国家应鼓励公立医院按照现代化的企业管理模式来管理，实行其有特有的人力资源管理制度，在保证公立医院公益性的基础上，实行现代的企业管理模式，加快公立医院体制改革，加强公立医院领导者或经营者的领导管理能力的培养，使其快速地由“学术型”向“学术加管理型”转变；②高等医药院校应有针对性地设置具有医学专业背景的人力资源管理人才培养专业，将医学与人力资源管理学科结合起来，培养具有医学特色的人力资源管理专业人才；③将现有的公立医院人事管理部门人员进行系统的人力资源管理知识的培训，可采取专业培训、委托培养、定期进修、职业指导形式，使医院原有的医院人事管理工作的人员，在原有的经验基础上进行现代的人力资源管理知识的培养与提高；④引进具有先进管理理论和经验的人才，使之与本医院的实际相结合，形成具有自身特点的人力资源管理体系。

2．3转变政府部门的管理体制和人事管理职能。医院的人力资源管理要从目前的政府行政管理转为医院自身管理。由医院来为自己的发展制定发展战略并负责实施，医院的人事管理工作的重点也应由传统人事管理的以人员管理为主转向以人才开发为主，实现开发职能，建立起适应医院特点，符合岗位要求的人员培训机制，确保人员得到最适合的知识、能力和创新培训。在公立医院内部建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度，按需设岗，因事设职，定编定岗，职责明确的适合自身特点的组织体系和岗位设置。要做到这些就需要政府部门的有效“放权”，按照国家医改政策的要求，实行真正的“管办分开”的医院管理机制。

2．4进行基层公立医院的人事管理体制的改革。实行人事管理体制的改革，将计划经济时期政府分配的“政府人”的管理体制进行改革，全面实行具有实质意义的公立医院的全员聘用制，并建立健全“五险一金 ”使之生、老、病、死有保障，最后纳入现代的市场招聘、聘用的用工管理体系，这样才能有效地进行基层公立医院的现代人力资源管理，使基层公立医院的人力资源管理走上现代化的轨道。

2．5建立科学、公正、公开的绩效考核制度。绩效考核通常是从医院的发展目标出发，用一套系统的规范的程序和方法，对医院员工在医疗服务工作中所表现出来的工作态度、能力、业绩等，进行以事实为依据的评价，并使评价以及其后的人力资源管理有助于医院经营目标和员工个人发展目标的实现。绩效考核中应制定结合医院实际的各专业、各工种的考核指标和制度，公平、公开、公正地进行考核，并与其经济收入和晋升、晋级挂钩，一并纳入考核体系。

2．6建立薪酬管理的激励机制。为充分体现一流人才，一流业绩、应有一流的收入，公立医院管理的思路，应制定现代化的薪酬管理制度。在公立医院按照国家事业单位人员工资定级的规定范围内，努力为一流人才、关键岗位、创新人才，制定优先的薪酬管理方案，按照按劳取酬和按生产要素参与分配相结合的原则，向关键岗位、关键人才倾斜，从而实现多劳多得、高效多得的分配方案；充分利用薪酬分配这一激励因素调动各专业人员的工作积极性和主观能动性。

3、人才培养

人力资源管理的一项重要任务就是人才培养，就是替企业（单位）选人、用人、育人、留人。通过制度、规划的建立与运行来保障企业（单位）的人才选拨、培训与培养的质量，为企业的发展提供源源不断的动力。

3、1科学地制定人才培养目标。基层公立医院的人才培养，应结合自身人才的需求的特点，科学地制定人才培养计划与目标，应采用“医院发展与员工职业生涯发展”相结合的人才培养模式，用适当超前的眼光进行人才培养和必要的人才储备。

3、2做好员工的职业生涯规划，营造良好的人才发展环境。医院作为员工职业生涯得以存在和发展的载体，要为员工提供良好的个人发展空间，帮助员工根据其不同发展阶段，做出专业规划和设计。并为其实现职业目标提供知识学习、岗位选择、职位晋升和才能发挥的平台。让他们获得事业上的成功与满足。利用医院长期以来形成的人文环境、事业环境、工作和生活环境，来留住人才，吸引人才，增进人才的凝聚力和向心力。

3、3建立公开、平等、竟争、择优的选人用人制度。只有建立公开、平等、竟争、择优的选人用人制度，才能确保聘用到高素质的人才。医院要建立一套适合自身特点的组织体系和岗位设置方案，按需设岗，因事设职，定编定岗，职责明确，才能为各类不同的人才提供和创造发展机遇。

3、4建立科学、公正、公开的绩效考核制度。医院要从经营目标出发，建立一套系统的规范的程序和方法，对员工在医疗服务工作中的所表现出来的工作态度，工作能力，工作业绩进行以事实为依据的评价，并使评价及评价后的人才管理，有助于医院经营目标和个人发展目标的实现。要针对医院的医生、护士、医技人员等不同类别和层次的人员，确定不同的绩效考核指标；根据行业的特点、不同岗位的责任、技术劳动的复杂性和风险程度、工作量大小等，将管理要素、技术要素和责任要素一并纳入考核体系，并将考核结果反馈，及时做好信息沟通工作。

3、5建立公正、公平、合理的薪酬体系。薪酬的设计与结构及水平，必须建立在科学的工作分析、工作评价以及绩效考核基础上。要真正体现按劳公配与兼顾公平的原则。在薪酬分配中要根据不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况，将管理要素、技术要素和责任要素纳入分配因素，确定岗位工资，按岗定酬，拉开分配档次，向临床一线倾斜，向创收多的科室倾斜，向关键岗位倾斜，向有突出贡献的员工倾斜，使医院的薪酬对内具有公平性，对外具有竟争性。这样才能留住人才，吸引人才。

4、小结：总之，在基层公立医院实行现代的人力资源管理是基层公立医院改革的一项重要内容，建立健全人力资源管理体系是一项系统工程，需要政府部门的重视以及其体制的相应改革，这样在才能有利于“医改”的真正实现，有利于基层公立医院的发展和人才培养，有利于公共卫生资源更好地为大众服务。

作者：颜成杰***主任药师联系地址：江西省吉安县庐陵大道20号

基层公立医院人力资源管理与人才培养 篇2

1 基本概况

我院地处东海之滨的浙江省余姚市市中心,是一家拥有245张床位,460名员工的二级乙等综合性医院,作为余姚市卫生局综合改革试点单位,自2007年底起,开展了以改良绩效管理为主要内容的医院综合改革,借鉴浙江省东阳人民医院、台州医院、邵逸夫医院和台湾、新加坡医院管理的相关经验,制定了一套人力资源配置、绩效分配、成本核算等方面具有较强操作性的绩效管理方案,经2007-2009年实践应用,医院业务量逐年上升,病人负担明显减轻,收支结余逐年增加,医院经济扭亏转盈,形成良性发展势态。

2 具体做法

2.1 人力资源的配置及绩效考核基本单元的确定

2.1.1 人力资源配置原则:

人力成本是医院可控成本的重要部分,根据各科室工作需要及科室床位与医务人员之比确定人力资源编制,人员定编后,原则上不作变动。如业务量增长及业务项目增加,确需增加人员,经人力资源管理部门及相应职能部门论证后,提交医院决策层讨论决定。新职工招收或人才引进坚持“公开招聘、公平竞争、公开评定、择优录用”原则。

2.1.2 绩效考核基本单元的确定:

根据医院实际情况,在病区设立医疗组、护理组,医技科室设立检查组,各医疗组、护理组、医技组为绩效考核基本单元。各科室人员定编严格按人力资源配置原则确定。各科人员按核定编制,科室效益奖实行增人不增奖,减人不减奖(医务科安排的临时轮转人员、未取得相关证书人员不计入编制)。

2.1.3 岗位人员职责管理:

明确各岗位人员职责及岗位竞聘方式,一般情况下,各诊疗组长、护理组长、医技组长每年竞聘1次,中层干部每2～3年竞聘1次。

2.2 绩效考核的设计与关键性绩效指标的制定

2.2.1 工作人员分类:

由于医院各类人员工作性质不同,医院将工作人员进行合理分类,根据各类人员技术含量与所承担的风险差异,医院将全院的工作人员分成五大类,即护士、临床医生、医技、行政管理、总务后勤五大块,各块在绩效工资分配中人均相对系数比例为:病区护士1.1、临床医生1.2、医技1.1、药剂1.0、行政管理1.0、总务后勤0.9。

2.2.2 绩效工资分类:

医院在职工总绩效工资中提取一定比例绩效工资作为院长基金,用于院部调控、参与管理要素分配及科研项目奖励;提取后绩效工资根据不同的考核指标分成三大类:效益奖(考核分社会效益与经济效益,社会效益体现医务人员工作数量,经济效益体现科室营运状况)、质量安全奖(考核各科室医疗质量)、出勤奖(考核员工出勤率)三部分。随着改革的深入,将逐步扩大效益奖在总绩效工资中的比例。2009年,医院效益奖从2007年的30%递增到50%。

2.2.3 效益奖及效益奖关键性绩效指标的制定:

医院对病区、门诊及医技科室制定不同的绩效指标,通过指标的考核来确定工作人员效益奖。病区医生、护理人员以医疗组为单元考核,效益奖以社会效益与经济效益两部分进行考核,社会效益主要指标为接收病人、住院床日、手术收入、检查收入等,以分值进行折算;经济效益主要为收入减支出后按一定比例提取。门诊效益奖直接考核到个人,社会效益主要指标为门诊人次、收住病人、手术收入、检查收入,经济效益考核同病区。医技科室则按相应收支结余考核办法直接计提。

2.2.4 出勤奖:

医院鼓励职工出全勤,严禁旷工。医院提取一定比例的绩效工资对出满全勤的职工给予奖励,分设月全勤奖、季全勤奖、半年全勤奖、全年全勤奖。

2.2.5 质量安全奖:

为加强岗位质量安全管理,兼顾绩效分配的公平原则,设立质量安全奖。质量安全奖根据市卫生局和医院职能科室相应考核结果按各类人员享受系数、比例以分值计算切块方法直接分配到个人。

2.2.6 管理要素参与分配:

院长、副院长、职能科室主任及有关人员、科主任、护士长等各级各类管理者,分别承担医院管理中的不同职责和任务,根据分配制度改革要求,把管理要素公开、公平、公正地参与奖金分配是分配制度改革中的一项重要内容,该部分绩效工资按不同管理岗位相应系数计提,经考核后发放。

2.2.7 各类项目奖:

为了调动广大医生的积极性,促进医院新技术、新项目的开展及适宜成熟技术的合理应用,从2008年开始,医院设立项目奖,作为医院绩效管理科学合理导向与分配制度的有机组成部分,2008年,医院用于项目奖励近45万元;2009年,医院项目奖在2008年的基础上,结合医院当前实际进行了适当的调整与补充,进一步加大了奖励力度和奖励范围,尤其对新开设的项目予以扶植。

2.3 绩效评价指标的调控

2008年起,余姚市卫生局对医院药品比例、平均处方值、出院病人费用水平控制等制订了相应考核措施,医院对各临床科室制订相应考核标准按季进行考核。

2.3.1 药占比的控制:

医院在历年的基础上,根据实际,对各科室药品收入占业务收入的比例进行核定,对超过一定比例的科室或个人通过扣奖绩效工资进行体现。

2.3.2 对住院病人收住率的规定:

为调控门诊医生截留确需住院病人,医院对门诊科室住院病人收住率进行了规定,对未达标的门诊科室减发部分绩效工资计入相应病区。

2.3.3 医疗资源的合理使用:

考虑到医疗资源的合理使用,医院设立综合病区,用于收住各病区超额部分的病人。综合病区护理人员相对固定,医生工作量由收住病区自行承担。在绩效考核中,收入全部纳入收治病区,其它病区收住医生社会效益提成上调一定的百分点。

2.4 持续不断的绩效改进

在绩效管理过程中,医院对每季度的绩效考核结果定期进行比照与分析,找出员工、科室在绩效中存在的问题,然后针对存在问题制订合理绩效改进方案,确保其能够有效地实施。

2.5 医院和谐文化的培育

医院从维护民众健康权益角度出发,通过改良绩效管理,引导全体员工创导医院和谐文化,坚持职业操守,从国情和民众承受能力出发,提供适宜的医疗服务技术、合理用药,忠诚地为民众服务。

3 绩效管理模式的成效与评价

自绩效管理方案实施2年多以来,有力地遏制了医药购销领域的商业赂贿,使我院公益性质充分体现,民众健康权益得以维护,进一步缓解了群众“看病难、看病贵”问题,调动了广大员工的工作积极性与主动性,医院事业得到持续发展,医院门急诊量从2007年的398 817人次逐年上升至2009年的546 347人次,上升了36.99%;业务总收入从2007年的7 447.5万元上升至2009年的10 505.04万元,上升了41.05%;收支结余从2007年亏损375.94万元上升至2009年的435.14万元;固定资产总值从2007年的6 508.54万元上升至2009年的7 834.15万元,上升了20.37%。员工人均收入近3年每年平均增长幅度在10%以上,按社会效益、医务人员智力、体力付出及风险进行分配的改良绩效方案,使员工积极性得到调动,详见表1。

当然,在“新医改”背景下,如何进一步加强技术要素、风险要素在绩效分配中的比例,进一步细化医院行政管理人员、后勤人员的绩效管理措施[3],尚需在今后实践中进行不断的实践与改进,以进一步形成“优质、高效、低耗”的医院营运与管理模式,充分提高医疗资源的利用效率,有效促进医院的健康可持续发展。

参考文献

[1]孙统达,陈健尔,张秀娟,等.公立医院绩效评价指标体系的构建[J].中国农村卫生事业管理,2009,29(12):896-898.

[2]孙统达,陈健尔,李冠伟,等.对公立医院收支综合评价体系的探讨[J].中华医院管理杂志,2009,25(12):842-846.

基层公立医院人力资源管理与人才培养 篇3

【关键词】人力资源；公立医院；管理问题；应对策略；研究

医疗体制深化改革，加剧了市场竞争，传统的管理理念和模式成为医院发展的绊脚石，公立医院也不例外。在当前的形势下，传统人力资源管理模式已经无法有效适应新社会经济发展现状和要求，迫切要求改变传统的人力资源管理理念和模式，这在很大程度上关系着公立医院止步不前或者快速发展。

一、人力资源管理实践中存在的主要问题分析

近年来，随着社会经济的快速发展和医疗卫生事业的不断进步，虽然公立医院的整体管理水平有所提升，但是人力资源管理过程中依然存在着一些问题和缺陷。

1.管理机制难见成效，行政放权不彻底

从当前公立医院的发展现状来看，很多医院并未真正成为人力资源管理的权力主体，在人力资源管理实践中仍然表现出很强的行政色彩，政府干预下的行政放权不彻底。目前来看，虽然中央文件明确强调了公立医院的自主权，但是人才招聘以及用人管理工作却是相差甚远。很多时候虽然医院招聘了人才，但是财政不给拨款，以致于无法留住人才。同时，还存在着多头管理的现象，部门主义架空了政府文件和规范标准。

2.薪酬体系激励以及约束机制欠缺

从实践来看，个人地位与很多公立医院分配和收入结构，都是由国家进行统一调配，无外乎学历、工作年限以及服务质量和特殊奖励等，严重忽视了其他方面的相关问题综合权衡，很多公立医院忽视了这一点，导致薪酬体系以及约束机制不健全。随着市场经济体制改革的不断深化，国家政府用于外资以及民营医院的投资建设与控制的资金锐减，以致于公立医院的市场竞争日益激烈。在该种情况下，如果无法及时解决人力资源管理问题，则必然會造成人才大量流失。

3.绩效考核不到位，缺乏完善的绩效评估机制

公立医院人力资源管理过程中，绩效评估是其中的关键环节，若绩效考核不到位，则会对员工的收入以及分配造成严重的后果，甚至对员工积极性造成严重的影响。从当前的形势来看，公立医院多采用的是“优秀以及称职和不称职”标准对员工进行考核，这是非常不科学的。比如，“一帮哄”，评估与专业能力没关系，仅在同一层面考核。“三好一满意”的考核制度，实际上是非常笼统的，甚至无法准确、客观的反映各岗位人员所做的贡献。该种考核机制，仅停留在表层上，无法有效的发挥出人才的优势和作用，员工工作的积极主动性受限。

二、加强公立医院人力资源管理的有效策略

基于以上对当前公立医院人力资源管理过程中存在的问题分析，笔者认为要想解决这些问题，通过加强人力资源管理，来充分发挥人才的作用，可从以下几个方面着手：

1.思想上重视起来，强化医护人员职业规划

政府部门以及公立医院都要重视职工管理，政府应当彻底放权给公立医院，同时也是思想上重视人力资源管理工作重要性的体现。实践中，应当加强公立医院从业人员职业规划，让医护人员全面了解医院的存在和发展目的，要让全体医护人员摆正心态，从思想层面上真正认知医院、各科室以及个人之间的关系。在此过程中，应当做好统筹、安排以及规划和处理好各方面的关系，致力于医院可持续发展与个人职业生涯的同步发展以及相互促进。公立医院管理和发展过程中，存在着重医院发展轻医护人员成长等现象；虽然医院在一定程度上得以发展，但是医护人员的职业理念和技能等却跟不上发展步伐，显然是思想层面出现了问题。为此，应当思想上加强重视。同时，还要强化医护人员职业生涯规划，将医院的发展和医护人员的素质与技能提高密切结合在一起，二者相辅相成。

2.建立和落实公立医院人力资源管理制度

正所谓无规矩不成方圆，公立医院在人力资源管理过程中应当加强重视，既要建立完善的人力资源管理制度，又要将所建立的制度有效的落实到实处。公立医院建立高效的人力资源管理机制，并且不断深化人事管理机制改革，一方面可以有效落实新的医改方案；另一方面也是医院可持续发展的必然要求。实践中，应当立足于管理机制的转化，使用人机制“活起来”，将聘用制、岗位管控制作为重点；同时，还要逐步完善和健全责权清晰、机制灵活以及分类科学和监管有力的人力资源管理制度。公立医院人力资源管理过程中，应当打破传统的科主任终生任职制，并且建立激烈的竞争机制，从根本上摒弃以往论资排辈的方法，推行目标责任制以及定期考核制。如果连续考核不达标，则应当对其进行通报、降级以及降职等处分；相反，临床经验比较丰富、口碑好以及学术造诣较高的医护人员，应当给予物质奖励，而且可以授予个人专家、能手称号，以此来调动全体医护人员尤其是年轻从业者的积极性和热情。从某种意义上来讲，医护人员所具备的才能和经验，是医院的宝贵财富，在很大程度上决定着医院的发展。为此，我们应当重视人才培养，为他们搭建多元化的自我提高和发展平台。

三、结束语

总而言之，人力资源管理作为医院管理工作的核心一环，加强人力资源管理，有利于促进公立医院的可持续发展。

参考文献：

[1]鲁成新.新医改形势下公立医院人力资源管理的探讨[J].科技经济导刊，2016，08：204.

基层公立医院人力资源管理与人才培养 篇4

摘要：随着社会的发展和科技的进步，人们对医疗管理也提出了更高的要求。实际中医疗管理在很大程度上决定了医疗质量和水平，所以医院管理人员应当强化对医疗管理的重视，充分发挥医疗管理在提升医疗质量中的作用。基于此，本文将对公立医院医疗管理中存在的问题进行分析，并在此基础上探讨解决存在问题的措施，进而为我国公立医院提升医疗管理水平提供理论依据，最终推动我国公立医院的健康稳定发展。

关键词：公立医院；医疗管理；问题；对策

中图分类号：R197.3 文献标识码：A 文章编号：1006-1959（2017）17-0003-02

公立医院是我国最重要的医疗力量，其医疗管理水平很大程度上决定了我国整体医疗管理水平，对于保障人民健康、维护社会稳定具有重要意义和价值。当前很多公立医院医疗管理中还存在很多问题，这在很大程度上抑制了医院应有社会作用的发挥。公立医院管理人员应当强化重视，对医疗管理中存在的问题进行认真分析，并在此基础上制定科学的应对策略，进而有效促进公立医院医疗管理水平的提升。

1公立医院医疗管理中存在的主要问题

1.1缺乏管理和质量意识

实际中很多医院存在“重诊疗、轻管理”的情况，对于医疗管理和质量控制重要性缺乏应有重视。还没有下大力度抓医疗管理，措施还有待加强。同时欠缺必要的质量教育，很多人还没有形成强化的质量意识，没有在医务人员的行为和行动中体现出来。一些医院还存在盲目扩大医院规模的情况，一味追求经济效益，却将医疗合作项目、医疗技术准入等门槛降低，甚至出现违规行为[1]。

1.2缺乏专业人才

由于受到编制影响，一些医院难以有效引进、保留、培养人才，很多具有医疗管理经验人才和专家最终受聘于民营医院，一些医院甚至没有设置感控、质控部门，专职管理人员没有配置齐全，加之工作矛盾较为突出，使得医疗管理和质量控制的职能作用难以有效发挥出来。同时了解管理和业务的人才严重缺乏，进而在遇到医疗管理的重要问题时难以进行科学决策和指导[2]。

1.3质控体系有待健全

质控体系由规章制度、组织机构、激励机制、质控考评等内容构成。当前部分医院没有对院、科两级质量管理机构进行健全，一些质量质控管理委员会、质控科、业务部门、科室质控小组缺乏有效的职能，医疗管理工作存在不经常、不系统的问题。同时没有对医疗管理制度进行及时修订和完善，实际工作中没有按照要求进行充分落实。尚未制定完整配套的环节质量、基础质量、末端质量的考核评价细则，讲评整改、检查督导、持续改进等未有效衔接。对于基础和环节医疗质量缺乏应有重视，行之有效的质控考评办法没有建立。另外，还没有对质控措施进行严格落实，绩效考核制度有待完善等[3]。

1.4管理手段落后

由于条件制约，一些医院仍存在严重陈旧、粗放的医疗管理手段、方法、理念。同时没有开展广泛的信息化建设，未充分普及电子病历管理[4]。没有统计分析诊疗质量、工作效率、管理质量等指标，没有对原因进行深入剖析，并结合实际对整改措施进行制定和实施。还有一些医院开展自上而下的强制性管理，使得科室之间、机关和科室之间、医院和患者之间尚未形成有效的沟通。一些医院运用单一管理手段，常常利用扣奖金、罚款等手段替代标准质量考核措施，被管理者对于管理目标缺乏深刻的理解和领会，进而造成工作中失误不断，使得管理难度大大增加。

2解决公立医院医疗管理问题的对策

2.1对全员医疗质量控制意识进行强化

医院应当将质量教育经常化、制度化，充分发挥出质量教育的作用[5]。在教育形式方面可利用警示教育、案例分析、知识竞赛、参观教学、专家辅导、专题讲座等形式，通过多种教育形成对医务人员的全方位影?。在教育内容方面，应当将质量管理理念、诊疗操作常规、规章制度、医疗卫生法律法规作为重点，并确保医务人员能够充分掌握相关内容。在教育对象方面，应当将医务人员、职能部门工作人员、窗口部门、后勤保障部门纳入其中，实现质量教育的全员参与。同时还应当对“自我管理、自主管理”理念进行贯彻，使得所有工作人员都形成“质量就是生命”的意识，构建出“人人参与”的优良氛围。

2.2强化医疗管理人才队伍建设

医院医疗管理成效和管理人员素质存在密切关系，应当对善于发现、分析、解决问题的人才进行选拔，将其纳入到医院管理队伍中，采取相应措施强化培训力度，并将政策向福利待遇、评选先进、晋职晋级等方面倾斜。通过回聘、高薪聘请等方式，将老领导、老主任、老专业的智囊作用充分发挥出来，为医院医疗管理把好脉、把好关。应当积极培训科室领导管理能力，并在科室领导考核中纳入管理能力、管理效果等指标，实现管理水平的有效提升。

2.3对质量控制体系建设进行完善

实际中应当成立全医院-机关职能部门-科室-个人四级医疗管理体系，构建医疗质量、医学伦理、医院感染、科学技术、设备、药事、病案等管理委员会，明确人员、任务、职责、工作制度，通过定期会议对重要医疗管理问题进行研究。同时还应当对医务部门、质控部门、护理部门的职能作用进行强化，对常态化质量监督检查机制进行构建。定期举行医疗质量分析会议，并分析总结、提出整改措施、查找原因。将科室质控小组的日常管理作用充分发挥出来，对科室诊疗规范、规章制度、管理手册等进行完善，并健全不良事件报告、医疗质量总结制度。

2.4规范医疗制度建设

从医院等级评审标准和医院管理评价指南等规范要求出发，对首诊医师负责、医疗告知、三级检诊等核心医疗制度进行修订完善，实现患者身份识别、手术安全核查、医疗技术准入、手术和麻醉分级管理、临床“危急值”报告、术前风险评估、抗菌素分级管理的建立。结合医院实际情况，进行门诊急诊、临床科室、医技科室、护理质量、出院病历等重点部门的质控考核细则进行完善，推动量化考核和绩效管理的有效开展。同时还应当对相关制度进行有效落实，通过经常性的学习制度、考核制度，形成“有章可循、有错必罚”的良好局面。

3讨论

通过以上内容可知，医疗管理是医院管理工作的重要内容，对于保障医疗服务质量具有重要意义。在社会发展过程中人们对医疗服务提出了更高的要求，公立医院应当对医疗管理进行强化，积极解决其中存在的问题，进而增强医疗服务质量。本文对公立医院医疗管理中的问题进行了分析，但仍存在一定局限，希望行业人员加强重视，强化对医疗管理的研究，最终为医疗健康稳定发展提供保障。

参考文献：

基层公立医院人力资源管理与人才培养 篇5

2010-2-20 各市管公立医院：

为深入推进公立医院改革，全面提升公立医院综合效益，根据《成都市深化医药卫生体制改革总体方案》（成委发[2009]30号）精神，现就2010年公立医院“效率提升年”工作安排提出如下意见。

一、指导思想

1.以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，按照城乡统筹、“四位一体”科学发展总体战略要求，全面推进公立医院改革。以提高公立医院效率为主要任务，切实缓解城乡居民“看病难、看病贵”问题；用市场的思路和办法，推动公立医院“强身健体、做大做强”，有效提高供给水平；把人事制度和分配制度改革作为突破口，建立全员聘用制和绩效工资制；深入推进公立医院法人治理机制改革，为“世界现代田园城市”提供健康保障。

二、目标任务

2.把治理“效率低下”作为全年工作重点。开源节流，控制成本，提高效率。完善内控体系建设，加强成本核算与控制。2010年，各医院投入产出比例在2009年的基础上有较大增长，其中成本收益率要在2009年的基础上硬增长20%，鼓励有条件的医院实现更高的增长目标。

3.把人民群众的健康权益放在第一位。注重社会效益，切实缓解人民群众关心的热点难点问题，重视医疗安全，完善质量监管，提升服务水平，促进公立医院社会效益与经济效益齐头并进。

4.把“职工认可，群众满意，医院发展”作为评判工作的根本标准。妥善处理人民群众利益、医护人员利益和医院发展利益的关系，兼顾公平与效率，切实兑现“排队短一点，服务好一点，质量高一点，费用低一点”承诺要求，推动医院实现又好又快发展。

三、主要工作

5.充分放权。逐步建立法人治理机制，全面推行院长负责制。在有条件的公立医院实行法人治理机制改革，赋予医院重大事项决策权、人事任免权、设备采购权，探索公立医院决策、经营、监督分离制衡的权力制约机制。全面推行院长负责制，建立院长公开选拔机制和目标责任制，鼓励有条件的医院实行院长年薪制试点。

6.绩效挂钩。实施绩效工资制度改革，优化医院内部分配制度。结合国家实 1 行的事业单位绩效工资制度改革精神，广泛征求医院干部职工意见建议，制定医院绩效工资分配方案。以绩效工资制度改革为契机，优化医院内部分配制度。以“按劳分配、绩效优先、兼顾公平”为原则，向高风险、高强度、高质量、高技术的临床一线人员倾斜，实现多劳多得，优劳优酬，充分调动医护人员积极性。

7.优化流程。按照“相对集中、一站服务”要求，调整和优化看病流程，节约人民群众看病时间；通过网上预约、电话预约等方式，减少病人排队等候时间；增设咨询台、服务台，增加就诊引导员等便民措施，方便人民群众就诊；开通各种绿色通道，简化就诊入院手续，满足人民群众需求。积极开展临床路径研究和推广工作。试点建设数字化医院，用信息化建设引领医院现代化发展。

8.对外合作。加强对外合作交流力度，提高公立医院开放水平。瞄准高端和前沿，从国内外引进一批人才、技术、设备，重点“嫁接”一批优质品牌，整体提升全市公立医院综合竞争力。主动输出品牌和人才，支援农村和灾区医院发展，承担社会责任。

9.后勤改革。探索医院购买服务新模式，推动医院后勤市场化改革。逐步将后勤服务与医院剥离，将医院后勤服务推向市场，采用购买服务降低运行成本，提高医院后勤服务质量和水平。培育和壮大医院后勤服务产业。

10.整合资源。梳理规划医院专科力量，积极稳妥整合医疗资源。面向市场需求，重新梳理和规划公立医院专科，按照“发挥优势、有增有减、错位竞争”原则，积极稳妥整合市管公立医院医疗资源，调整、加强部分专科，形成拳头品牌。探索联合办医模式，鼓励部分医院尝试“大专科、小综合”发展改革。

四、保障措施

11.建立干部职工学习机制。组织医院干部职工认真学习《成都市深化医药卫生体制改革总体方案》等文件，准确把握改革精神，坚定改革方向不动摇。通过学习，牢固树立改革意识、市场意识和拼搏意识，团结带领干部职工支持改革、率先改革，从改革中受益。

12.完善效率提升激励机制。定期监测医院效率提升情况，每月一通报，季度一评比，对效率提升目标任务完成好的医院进行表彰奖励，组织专家对效率提升不明显的医院进行诊断。各医院要建立效率提升奖励机制，把医院“强身健体、做大做强”的各项措施落到实处。

13.细化医务人员医德考核机制。进一步细化医务人员医德考评和医师定期考核的标准和措施，加强医德医风建设，规范医疗服务行为，提高医务人员职业 2 道德素质和医疗服务水平。

14.健全监督保障机制。医院党委（党总支）要充分发挥政治保证和监督保障作用，确保各项改革措施顺利推进。院工会、职代会、团委等组织要切实履行职能职责，团结带领医护人员提高管理效率，降低经营成本；提高服务水平，减少医疗纠纷；提高医疗质量，降低医疗费用。

15.加强宣传引导。坚持正确的舆论导向，主动做好与新闻媒体的沟通协调工作，以各种形式和途径，通俗易懂地宣传医院的改革举措，为医院发展营造良好的舆论氛围。

成都市医院管理局关于落实“还权于医院”进一步扩大医院自主管理权限的意见

各市管公立医院：

为进一步增强医院自主管理能力，加快公立医院改革步伐，根据卫生部等五部委《关于公立医院改革试点的指导意见》（卫医管发〔2010〕20号）和《成都市深化医药卫生体制改革总体方案》（成委发[2009]30号）精神，特制定本意见。

一、基本原则

1.服务医院原则。市医院管理局代表市政府履行出资人职责，是医院的服务部。“还权于医院，服务于群众”是医管局的职能定位；“宁愿自己千般苦，不让医院一时难”是医管局的服务理念。

2.重心下移原则。医院自主经营，自主管理，自主发展。凡是医院发展需要的权力都下放，不代医院做主，激发医院主动发展积极性。

3.权责匹配原则。扩大公立医院自主管理权，建立有权有责、权责明晰、各尽其责、协调统一高效的内部运行机制。

4.监督制约原则。建立权力制衡机制，让权力在阳光下运行。坚持院务公开，保障干部职工的知情权和监督权。

二、扩权内容

1.发展规划权。公立医院在国家法律、法规和政策框架内，在全市医院布局规划“一盘棋”中，自主确定发展方向、发展规划、经营方针和经营策略。

2.财务自主权。公立医院自主决定自有资金的使用，自主确定薪酬分配制度。3.资本运营权。涉及医院兼并重组、投资参股、产权转让等资本运营事项，公立医院自主提出可行性报告，按程序报批后实施。

4.机构设置权。公立医院按照改革需要和复合、精简、高效原则，自主设置 3 和调整内设机构。

5.班子组阁权。公立医院按照职数配置标准，自主提名副院长人选，按程序组阁院级领导班子。

6.职工聘用权。公立医院自主选拔、考核、任免、管理中层干部，自主聘用医护人员和勤务人员。

7.涉外事务权。医院涉外业务和人员出国培训、学习考察等涉外事务，由医院自主确定，按外事程序报批。

8.设备采购权。使用自有资金，采购单价或批量在100万元及以下的医疗设备，由公立医院根据年初预算，按有关规定自行组织采购；采购单价或批量在100万元以上的医疗设备，由医院自行论证并提出申请，按规定集中采购；采购大型医用设备，按有关要求实行。公立医院50万元及以内的设备经论证需要报废的，由医院自主决定；50万元以上的设备需要报废的，由医院论证并按程序报批。

三、制约监督

1.建立医院法人治理机制。公立医院原则上都要成立医院管理理事会和民主管理委员会。理事会负责医院重大事项决策，院长负责贯彻执行理事会决定，民主管理委员会负责对决策事项进行监督，形成决策、执行、监督相互制衡的权力运行机制。

2.强化医院纪检监察制度。公立医院纪委书记受局、院双重领导，以局领导为主。

3.推行总会计师委派制度。推进医院现代财务制度和会计制度改革，向公立医院委派总会计师，确保国有资产安全。

4.实施院务信息公开制度。实施院务公开，推进民主管理。凡是涉及医院发展的重大事项、关系职工切身利益的事项和其它规定公开的事项，必须公开，接受医护人员监督。

基层公立医院人力资源管理与人才培养 篇6

关键词 公立医院 改革 经济管理

自1979年卫生部、财政部和国家劳动总局发布《关于加强医院经济管理试点工作的意见》以来，我国公立医院初步被纳入社会主义市场经济体系中，传统的“独家办、大锅饭、统得死、不核算”状况得到了根本性的改变。而2015年5月18日国务院办公厅印发的《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》的出台则标志着我国公立医院改革进入了一个新的阶段。对于作为医院管理不可或缺的重要组成部分――医院经济管理而言，公立医院改革所带来的最大问题就是在社会主义市场经济环境下，如何妥善地处理医院社会效益与经济效益之间的关系？在确保社会效益不受影响的情况下，不断地提高医院的经济效益。鉴于此，笔者结合自身的实践经验与相关理论研究对医院经济管理改革进行了初步的探讨。

一、公立医院改革背景下医院经济管理问题分析

虽然自1979年我国就已经开始尝试公立医院改革，但实际上一直以来公立医院受传统观念的影响，受固有体制的束缚，无法放开手脚。从而导致虽然公立医院成立了相关主管部门，引进了新的管理手段，但是医院经济管理效率还是不高。出现了科室核算基础数据不齐全、核算管理体系不规范、管理权限混淆等一系列问题，严重影响了医院经济效益的提高，甚至造成一定的经济浪费。例如，目前部分医院仍旧没有建立相应的成本管理责任制或者已建立成本管理责任制却无法落实到位。成本数据收集不到位等问题，导致医院的所有开支较为模糊，出现了无法分摊责任到部门、到人，造成了经济浪费无人承担无人管的现象。分析当前医院经济管理效率低下的原因，笔者认为主要是以下几个方面的因素造成的：首先需加强经济管理观念。正所谓“观念是行动的先导”，传统的“等、靠、要”仍旧存在于医院经济管理人员脑中，使得在实践中医院经济管理仍旧处于一种粗放式管理状态，从而影响了经济效益的提高。其次是经济管理方式的完善。先进的经济管理方式是经过国内外的实践考验的，但是在实践中我们可以发现很多医院并没有充分认识先进的经济管理方式的真正价值，仍旧在摸索中学习、探索与医疗事业发展相适应的经济管理模式。这种精神固然值得嘉奖，但是借鉴国内外的先进管理经验，根据各院自己的实际情况，切实可行地完善医院的经济管理模式也是十分必要的。最后是经济管理人员的素质参差不齐。作为医院经济管理的主体，经济管理人员的综合素质对于医院经济管理效果的影响是直接而显著的。而当前医院经济管理人才队伍明显存在专业技术不达标、管理理念滞后等问题。

二、加强医院经济管理的有效措施

（一）提高经济管理人员的综合素质

正如上文中所提及的那样，作为医院经济管理的主体，经济管理人员特别是经济管理主管人员对于医院经济管理的影响是直接而显著的。当前，国内诸多医院经济管理效率低下的一个主要原因就是经济管理人员的综合素质无法满足公立医院改革背景下医疗卫生事业的发展要求。对此，建议从以下两个方面着手来提高经济管理人员的综合素质：一方面，对于当前医院固有的经济管理人员要通过加强培训、交流合作来提高其对医院经济管理的认识，促使其能够正确把握医院经济效益和社会效益之间的关系，确保在实践中能够采取各种措施来提高医院的经济效益。在必要的情况下可以采取岗位置换的方式将一些老员工挪到其他合适的工作岗位，聘请专业的、经验丰富的、思想开阔的新员工，以此来保证医院经济管理措施能够开拓创新，跟得上医疗卫生事业快速发展的脚步。另一方面，要给予现代信息技术以足够的重视，实现医院经济管理信息化，这是提高经济管理效果的重要前提。例如，通过构建数据库的方式来对医院的财务基本数据进行收集、整理、汇总和分析，准确而有效地对医院经济活动进行监督等。

（二）积极推进全面预算管理

和传统的事后核算相比，预算管理毫无疑问更为先进。对于医院经济管理而言，全面预算管理能够确保医院在医疗服务质量不受影响的情况下最大限度地控制医院运行成本，从而达到提高医院经济效益的目标。近年来，国内大多数医院已经先后实施了预算管理。例如，成本费用预算、业务收入预算等。但是笔者认为，这种预算管理方式仍旧不够科学严谨，存在一定的漏洞，没有全方位地将医院经济活动纳入医院预算管理体系。因此，积极推进全面预算管理并保证实施是必要且重要的。对此，首先要合理编制预算的指标。以提高经济、社会效益为目标，依据卫生部相关法律条文的医疗收费和成本支出情况，再结合医院本身的特点和业务情况来编制预算；其次，要注意将预算落实到各个部门，不管是什么部门，只要是在医院里面的都要参加预算。从院领导到科室的负责人都要有预算意识，要起带头作用，并切身参与到预算中来，预算的执行情况算是工作的一部分，也是绩效考核参考的一个依据；最后，要确保编制预算是以保证利润为前提的，随着公立医院改革的不断深入，医院要想赢利已变得越来越难。那么，在这种形势下，要想保证医院的利润盈余，就必须坚持“优质、高效、低耗”的管理途径。

（三）完善并推进绩效工资制

自公立医院改革以来，部分医院就开始尝试采用绩效考核的方式来促使医疗卫生人员主动提高医疗服务质量，降低医疗成本，提高经济效益。但是受绩效考核体系不健全的影响，医院并没有真正地实现“服务质量、市场竞争力、经济效益”共同提高的目标。对此，笔者认为应当采取以下措施完善并推进绩效工资制：一是成立医院绩效考核委员会，组织一个健全的、适应面广的、操作性强的团队，以全国同级医院大数据为标准制定可行性较高的考核方案。这个团队应根据实际情况、考核标准，客观、全面地考核各个部门工作人员的工作绩效，而且工资的大部分要以此为结算标准。二是绩效考核的时候要考虑成本，各临床科室的收支要尽量达到平衡，并往优越的方向发展。考核的时间不能拖得太长，要按规定、间隔一段时间就进行考核。三是要规范考核的内容，主要有医疗服务的质量、医德医风、病人对服务的满意程度和不同阶层人员的感受等。

基层公立医院人力资源管理与人才培养 篇7

医改的目的, 首要就是体现公益性, 让更多的国民受益。要能达到医改的总体目标, 大型公立医院与基层医院的对接工作就显得尤为重要, 能促进大型公立医院和基层医疗机构的良性发展, 巩固大医院与下级医院间的战略联盟关系。从而从根本上缓解居民看病难、看病贵的问题, 使居民真正享受到温馨、便捷、质优和价廉的基本医疗卫生服务, 有效缓解三级医院医疗压力, 从而达到患者、医院、社区三方面共赢的良好局面。

SWOT是优势 (Strengths) 、劣势 (Weaknesses) 、机会 (Opportunities) 和威胁 (Threats) 四个英文单词首写字母的组合。SWOT分析法是在通过分析环境而发现机会和威胁的同时, 分析组织资源, 识别自身优势和劣势, 并制定有针对性的策略。这种分析方法有助于组织在即将变化的环境中找准定位, 发挥优势, 占领战略制高点。[1]本文通过此方法分析“大型公立医院与基层医院”现状, 并结合自身工作阐述了实施体会。

1 大型公立医院与基层医院对接的SWOT分析

1.1 大型公立医院对接中的SWOT分析

优势:大医院是医疗市场的主导力量, 拥有优秀的人才、完善的基础设施、优良的医疗设备、规范化的医疗技术和优质的医疗服务。劣势:病人扎堆就医, 较拥挤, 病房“一床难求”, 医疗成本相对较高, 故收费较高。机会:有较高的社会知名度, 病源充足, 市场需求量大, 能不断提高社会效益和经济效益。威胁:新医改大力发展基层医疗卫生机构改善办医条件, 鼓励和引导社会资本举办医疗机构, 势必造成医疗市场竞争更加激烈。

1.2 基层医院对接中的SWOT分析

优势:能提供家门口便捷的医疗服务, 医疗收费相对低廉。劣势:主要因为基层医疗机构设施相对落后, 医护人员技术水平有限, 导致社区医疗服务能力不能满足居民基本医疗服务需求。机会:基层医疗卫生机构建设是新医改五项重点改革之一, 各级政府大力扶持并相继出台相应的政策支持[2]。同时随着老龄化时代以及慢性非传染性疾病的增多, 都需要依靠基层医院长期的防治。威胁:患者就医导向缺乏社区信任, 患者已经形成对综合性大医院高等级诊疗技术水平的依赖。基层医院缺乏全科医生, 人员不稳定以及超范围行医现象比较普遍。

1.3 大型公立医院与基层医院对接SWOT分析

大医院和基层医院皆为医疗卫生市场的独立竞争主体, 两者必须对结成“利益联合体”, 才能共谋发展, 风险共担, 收益共享。优势:对接有益于合理配置卫生资源。简言之就是“小病在社区、大病进医院和康复回社区”, 分流病人分级看病, 促进基本公共卫生服务均等化。对接是利益共赢的最好方式。大医院将其部分资源沉到基层, 既能惠民, 又能拓展医疗市场份额, 扩大学术研究的范围。而基层医院也能借助大医院的外力, 获取优质的人力资源, 在短时间内提升医疗技术水平和服务质量。劣势:对接过程中资源不均等 (转上容易, 转下难) 。主要是患者已经形成对综合性大医院高等级诊疗技术水平的依赖, 而社区医疗服务能力尚不能满足居民基本医疗服务需求。对接转诊标准模糊不清。缺乏统一的标准、制度和监督机制, 导致出现不合理的转诊。机会:大医院和基层医院对接将是今后医疗卫生发展的趋势, 这种医疗体制在缓解群众“看病难、看病贵”的突出民生问题中所具有的重要意义和有效作用, 也是对口支援的重要内容, 各地政府都相继出台相应的政策支持。威胁:医疗机构的不良竞争。我国卫生行业市场化之后, 政府对医院的资金投入减少, 医院和社区为谋求生存与发展必须通过扩大收治等途径获取收益, 会出现争抢病源, 导致对接不畅。

2 开展与基层医院对接工作的实施体会

2009年, 无锡二院与崇安区卫生局及其下属6家社区卫生服务中心签订医疗服务合作关系, 着力抓好门诊及查房制度、双向转诊制度、业务培训制度、专家下社区会诊等制度的落实, 通过“点对点”对口合作, 使社区卫生服务水平有了较大提高, 医院业务范围也有了明显的拓宽。

2.1 因地适宜, 抓特色建设

无锡二院为发挥各社区卫生服务中心自身管理、医疗专长, 因地制宜地帮助各社区卫生中心积极开展新技术、扶持特色专科建设、开展医院规范化建设。三年来重点扶持江海社区卫生服务中心康复技术服务;崇安寺社区卫生服务中心结合辖区慢性病发病情况, 建立了糖友俱乐部、高血压病人俱乐部, 为居民提供更规范的糖尿病、高血压健康干预和康复服务;上马墩社区卫生服务中心在中医药特色中心的基础上成立了“哮喘之家宣教中心”;广瑞路社区卫生服务中心与市二院签订了《肿瘤双向转诊意向书》, 开展肿瘤康复特色服务。形成了一批有自己特色的社区卫生服务中心。

2.2 因人而异, 抓业务建设

要确保“双向转诊”通路畅通, 无锡二院通过各种途径加强与社区卫生服务中心的联系和合作, 帮助社区卫生服务中心加快医疗技术服务水平的提升。 (1) 重点帮助社区卫生服务中心加强常见病、多发病的处置和急诊抢救能力的提高等, 改善社区服务中心医疗卫生服务条件及能力。 (2) 对社区卫生服务中心的相关科室技术专业技术人员进行短期培训或长期培训, 提高其卫技人员业务水平。 (3) 定期选派技术骨干到社区卫生服务中心协助开展业务带教活动和短期培训, 重点加强“三基”、中毒、急症抢救和常见病、多发病及国家配置基本设备操作应用的培训, 提高社区服务中心业务人员整体水平。 (4) 社区卫生服务中心医务人员可免费参加医院举办的各种学习 (如早读、晚读、季读) 、业务培训班。 (5) 定期安排相关科室参加社区卫生服务中心的专家门诊和查房。 (6) 安排晋升职称前中青年医务人员到社区卫生中心轮转。

2.3 制度保障, 狠抓实效

医院特成立了“对口社区卫生服务中心领导小组”, 建立“医院社区双向转诊管理制度”, 每季度由各工作组秘书将本组支援情况和转诊情况写出书面报告, 提交领导小组审核, 就工作情况, 存在问题及时提出处理意见及时解决, 确保此项工作的顺利开展。医院将对在双向转诊中做出显著成绩的工作组及个人给予表彰和奖励。

通过以上合作方式, 仅2012年我院累计接诊患者8500余人次、上转7875个门急诊病人和506个住院病人、下转3863个门诊病人和54个住院病人、开展手术100余例、参加会诊及疑难病例讨论150次、开展新技术新业务16项、开设讲座65场次、业务培训950人次、教学查房70次、手术示教52次, 免费接收40名业务骨干及管理干部来院进修, 免费接受社区卫生服务中心医护人员参加医院的早晚读等业务学习582人次, 使此项工作取得了实效。

摘要：国家新医改的目的就是为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务, 实现人人享有基本医疗卫生服务。为此大力发展社区卫生服务, 提升基层医院的就医环境和技术水平已成为新医改的一个重要目标。本文通过SWOT法从优势、劣势、机会和威胁等四个方面分析当前“大型公立医院与基层医院”对接的现状, 并结合无锡市第二人民医院开展的相关对接工作, 阐述了实施体会。

关键词：对接,SWOT,实施体会

参考文献

[1]王青, 尹文强, 高文凤等.山东省婚前医学检查机构的SWOT分析[J].中国妇幼保健, 2010, 25 (14) :1889-1890.

[2]朱有为, 柏涌海, 刘轶永, 蔡剑飞, 吕一刚.开展社区首诊制度的SWOT分析.中华全科医学, 2012, 10 (9) :1433.

基层公立医院人力资源管理与人才培养 篇8

关键词：人力资源管理体系；人力资源管理规划薪酬；绩效制度

前言

近年来，我国医疗卫生体制改革深入推进，医疗卫生行业市场更加开放透明，医疗卫生服务体系的公益性和服务属性更加凸显，对于医院管理工作提出了新的更高要求。医院管理中的第一要素是人事管理。医院人事管理是保证医院各类人才需求、促进医院发展的基础。公立医院人事制度改革正在向纵深推进，因其涉及医院员工的切身利益、医院的持续发展以及社会患者满意度，因此也是公立医院改革的重点与难点。加强人事制度改革是深化公立医院改革的重要组成部分，是适应社会主义市场经济的发展，促进医院全面发展的重要保证。

一、公立医院人力资源绩效管理的现状

据调查显示，目前大多数医院都已经建立了不同程度的绩效管理办法，但是该调查发现，93%的医院并不按照绩效考核的结果对员工进行有针对性的指导而提高员工的潜能，大多数医院只是将绩效考核的结果作为奖金发放的依据。这表明，目前医院开展的绩效管理，更多的是停滞在绩效考核的层面，并未完全按照绩效管理的理念系统地开展相关工作，认为绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是发放奖金。

绩效考核多采用目标管理的方式，通常采用院科两级的方式，以完成财务指标为主要目标，主要用于奖金的发放，从而目标管理的考核方式只起到一定的绩效考核作用，还不够系统地体现医院的整体绩效，对于人员的长效激励和职业规划引导作用还未能充分发挥。从考核的形式上看，公立医院通常采用年度考核和聘期考核两种方法。年度考核，由于我国公立医院具有行政级别，属行政管理的事业单位，作为事业单位人事管理的一项基本要求和上级行政管理部门要求必须完成的一项行政工作，年度考核被所有公立医院广泛实施。这种绩效考核方式由中央定制，各地市根据具体情况制定具体办法，公立医院主要根据部门和地方规章予以实施，医院在年底发给每个员工年度考核表，要求员工根据自己本年度的表现和完成的工作情况完成一份小结，然后在科室内进行评价，得出“优、良、合格、不合格”等几种考核办法。聘期考核则根据岗位聘任期限，通过一定的程序、方法，对所聘任相应岗位员工依据相应的岗位标准进行的考核，根据考核结果决定该员工的岗位是保持还是变动。该考核形式单一，内容单调，不能完全体现公平和效率关系，未能充分调动员工的工作积极性和主动性，以及有效的激励员工个人成长，容易形成干好干坏一个样的风气，不求有功但求无过的心态，从而不利于医院的长远发展。

二、医院人力资源管理体系的分析

（一）对人力资源管理体系认识不足

据调查显示，目前有许多医院认为人力资源部门的工作核心就是招聘、培训和薪酬，将完整都人力资源管理体系割裂为几个部分，这样的错误认识导致了医院的人力资源管理体系的缺失，如果不能综合的考虑人力资源管理的各个方面，无疑都将使医院的人力资源管理决策出现偏差。

（二）老旧的人事管理制度仍然存在

对于很多医院特别是机关事业单位，仍然沿用过去都人事管理制度，仍然存在论资排辈、迁就照顾的现象存在，这样的传统观念往往会使医院失去创新动力，直接导致员工不思进取、安于现状，严重阻碍了医院的发展。

（三）忽视人才培养的重要性

根据很多医院管理者常抱有这样的看法“人多的是，这个员工不愿做，有的是人愿意做”，持有这种态度的医院管理者都忽略了老员工离职，新员工入职所导致的沉没成本。人力资源的过度流动带给医院的无形伤害也是很多医院无法做大做强的重要原因之一。外部获取人才是医院获取竞争力的手段，但很少有医院家静下心来仔细思考究竟是从外部获取人才划算，还是内部培养人才划算。

目前，大多数的医院不愿为员工培养埋单，都希望通过外部获取的方式直接获得可用人才，但是现实的情况却并不如医院管理者所想的那般简单。在人才选拔阶段，医院负责招聘的人员与应聘者的沟通不能确保无偏差，而且医院的具体情况很多是需要在工作中自行摸索而非一次两次的面试可以道尽的。另外，每个公司的工作方式都不尽相同，因此新的员工到达岗位之后，对项目熟悉，对工作方式的适应都需要时间磨合，且磨合的结果尚不确定，反观对现有的员工进行响应的培养所付出都成本较之招聘新员工所导致的较高人力资源成本，无疑是划算得多。

（四）没有合理的考核与激励机制

没有切实可行的考核制度与激励机制，是很多中小医院无法取得更大发展的原因之一，好的员工得不到发觉，人浮于事现象得不到遏制，久而久之，好员工纷纷离开医院，留在医院的员工全都庸庸碌碌，医院不仅得不到发展，长久地原地踏步，甚至是倒退或干脆倒闭。

（五）人力资源管理缺乏规划

“头痛医头，脚痛医脚”这是目前很多医院采取的人力资源管理手段，“人到用时方恨少”是很多医院面临的问题，导致这个问题的根本原因就是医院缺乏人力资源规划机制和培养方案。一个医院若无人力资源管理规划，则说明医院的领导团队缺乏对与公司、对于经营项目的正确认识，不知道公司什么时候需要怎么样的人才，也不知道公司最终的目标是向着什么样的方向，试问如此盲目的领导团队怎么能带领出适合医院发展的优秀队伍？

三、建立完善的医院人力资源管理体系

（一）树立正确观念

确立“以人为本”的医院人力资源管理观念，让人力资源管理体系融入到医院的全部作业中，也让人力资源管理体系深入全体员工的观念里，改变员工对与传统人力资源管理的认识，各岗位领导及员工才能统一思想、统一步伐。

（二）重视内部人才培养

人才作为未来医院的核心竞争力，应该得到足够的重视，通过外部招聘获取人才确不失为一种有效的方式，但是医院更应该重视内部人才的培养。老员工熟悉医院情况，熟悉项目情况，通过相应的培养可以最大程度地激发员工的潜能，这样做不仅有利于医院发展，更为员工增加归属感也为员工提供了更广阔的发展空间，增强优秀员工与医院的黏着度。

（三）完善薪酬与绩效制度

绩效与激励是很多员工关注的问题，现代人生存压力普遍较大，对于薪酬和绩效更加关注，合理的薪酬制度可以保证老员工对医院更加忠诚，优秀的人才更愿意到医院中服务，绩效则使优秀的员工更加优秀，普通的员工更愿意努力成为优秀员工。在制定薪酬与绩效制度时，应该注意保证薪酬体系制定的适当合理，要综合考虑岗位所需承担的工作强度、技术含量、责任义务等，保证最多数的员工对制定的薪酬体系无异议。绩效制度的制定要确保绩效考评的标准可量化，避免标准制定模棱两可；考评目标合理化，切忌好高骛远，打击员工的工作积极性；考核体系多样化，摒弃千人一方的考核制度，因人制宜、因岗制宜；考核结果有反馈，保证考核是闭合的回路，有考核，有反馈，有改进，这样医院才能够摸索出一套适合医院的、有效的薪酬与绩效制度。

（四）重视规划的重要性

很多医院忽视人力资源管理规划，殊不知，规划是所有人力资源管理模块开展的依据，只有重视人力资源管理规划的重要性，才能够针对医院的具体情况统筹安排，是人力资源管理体系为医院的战略发展提供助力。

四、结束语

随着社会的发展趋势，医院人力资源管理工作在今后的人力资源管理工作中還会面临着许多的困难，但是，只要我们在人力资源管理工作的过程中，充分地认识当今的人力资源管理中存在的问题，并能够采取完善的解决对策进行处理，医院的人力资源管理工作对于今后的发展一定会产生重大而又深远的影响。为了确保医院人力资源管理规范合理，提高医院的整体管理水平，必须加强财务绩效评价管理，这也是确保医院人力资源管理工作高效开展的基础。在医院人力资源管理绩效评价工作的实施过程中，建立相应的医院人力资源管理绩效评价体系，并通过科学的指标与合理的评价方法，提高医院人力资源管理水平，进而确保医院人力资源管理工作的规范、标准与高效。

参考文献：

[1]李旭光.试论公立医院的人事制度改革[J].中国药物与临床，2008（08）.

[2]李旭光.试论公立医院的人事制度改革[J].中国药物与临床，2008（08）.

公立医院资产管理模式研究论文 篇9

目前来说，在我国的公立医院中引起管理者较为重视的问题就是医院内部的资产资金安全，他们不断采取措施进行管理，但从目前的具体状况来说那些措施成效不大，并没有真正地能取得一个让管理者满意的结果。医院目前依然存在很多问题，例如，管理体制不够完善;监督不到位;经常出现资产管理混乱、资产分配不均衡、资产利用率不高等的现象;账目不明，没有完善的固定资产明细账;还有内部控制环境急需完善、风险意识过低、控制力度不足、信息交流沟通不畅等问题［1］，这些问题都对医院的资产产生了极大的影响，造成了医院资金流失以及浪费的现象。

2公立医院资产管理不善的原因分析

关于公立医院出现以上众多问题的原因的分析如下:首先是由于医院没有建立完善、细化的资产管理处理规章制度，公立医院在进行资产处理时没有做到公开透明化，并且他们并没有为此制定科学有效的制度流程，只是根据上级命令以及经验来处理资产，所以不难发生资产处理不当的情况，而且极有可能地出现因为互相勾结而造成国有资产无谓损失及浪费的情况。其次，公立医院在资产管理方面没有真正处理好其关键的关节工作，公立医院由于种种原因极容易忽略资产管理工作的关键关节，使得资产的分配及管理上没有明确的界限，难以清晰地发现错误，从而造成非常严重的后果。再者，国家行政干预过多，医院缺乏管理意识，根据目前的实际情况我们不难发现一个情况———公立医院的财政管理方式单一，而且主要靠国家的财政补助，所以不少公立医院在管理上责任不明、措施不当，医院为增强自身的竞争力、提高医院的知名度，会不按实际购置大量不必要的设备，造成医院的资源浪费。［2］另外，公立医院的信息沟通不足，医院内的各个部门之间没有充足的交流与沟通，相互之间的交集较少，难以达到很好的交流沟通，所以在预算、实物、价值等方面的管理过程中较少甚至没有进行统一的交流，因而出现资源的无谓损失和出现配置效率低的情况，造成资金浪费。还有公立医院内部的监督机制不健全，没有相关的监督问责机制，没有人对资产管理不善、资金流失负责，所以出现资产清查不全面、随意处理资产的情况。

3内部控制理论基础的简要分析

内部控制是一系列能使企业或单位能进行安全有效、合法合规经营的措施与方法。它包括以下五个方面:一是内部环境———企业或单位现存阶段的内部控制的主要情况，这是进行内部控制的前提;二是风险评估，这有利于管理者及时地发现并处理各种风险，对企业或单位未来的发展战略的制定与执行有重要影响;三是控制活动，能有效地应对各式各样的财务及战略风险;四是信息与沟通，这是一个贯穿整个内部控制过程的重要方面;五是内部监督，内部监督为保证内部控制的执行有效通过内部的监督来控制内部控制。对于公立医院来说，进行内部控制是医院保证资金资产安全的有效手段，而以上的五个方面直接或间接地影响了内部控制的作用，而对与医院企图通过内部控制进行资产管理来说，它们更是不可忽略的五个要素，它们将直接地对医院管理资产的工作产生其独有且不可忽视的作用。

4公立医院在资产管理问题的解决对策

4.1建立完善的资产资金管理制度。从上述的原因分析中，我们不难发现医院出现资金浪费、无谓损失的很大部分的原因是缺乏健全的资产资金管理制度，所以医院为保证资产资金的安全务必健全资产资金管理制度，可以实施在统一的领导下进行分级管理的制度，落实每个环节的工作，明确每个人的具体责任，并且应该在资产资金清算方面实行定时或突击的检查，每个季度、年终前都进行适当的清算盘点以加强资产资金管理的内部审计工作。

4.2考虑资产、资金分配的合理性以及购置设备的可行性及经济效益。医院需要不断地对资产资金等进行分配以及不断引进先进设备，改善医疗环境，提高医疗水平，但医院在进行这些工作前需要根据医院的具体情况，重视分析资产、资金分配的合理性以及设备购置的可行性以及带来的经济效益，避免造成分配不均衡、资源浪费、得不偿失的情况，而要认真落实这一点可以通过收集数据采取科学的分析方法来分析、预测医院的发展及资金价值等的措施来实施，同时还要明确不同部门责任，在购置设备时尤其要“量力而行”、根据实际需要购买而杜绝盲目采购，避免造成浪费。

4.3完善会计核算工作。医院在进行资产管理时需要完善会计核算工作，及时地进行相关的会计核算，确保各项数据真实有效。医院应完善物资、设备的信息化管理流程，建立资产信息化管理平台，把各科室的终端连接起来，可以通过身份式的条码标识管理，建立永久电子档案，将资产的采购、入库、领用、调用、维修保养、处置等信息记录于系统中。信息化管理平台与医院其他信息系统建立连接，满足相关人员查询、统计、决策、管理的需求，对资产进行全信息、全过程、全方位管理监控，充分利用医院现有网络技术力量，全面整合资源，将医院资产管理工作提到一个新的高度。不断完善会计核算工作对于医院来说不仅大大地方便自身在资产、资金方面的管理，还可以将账目公开透明化，使得各方的责任更加明确。

4.4提高医院内部人员的个人素质，增强他们的责任心。要做好资产、资金的管理，必不可少的要素就是素质高的管理人员，所以需要通过职业培训等方式提高医院内部人员的素质，强化内部人员的责任意识，通过培训、讲座、实践等方式提高管理人员的管理水平，更好地为医院资产管理工作服务。

4.5加强医院内部无形资产的管理。对于公立医院来说，除了保证有形的资产资金安全外，还要对医院内的无形资产进行管理，医院的无形资产包括医院内的高素质的人才、医院的口碑名誉、服务态度等。公立医院在保证医疗技术水平提高的同时还要加大对医院的专科、专家等的宣传，并且坚持“顾客为向导”的经营理念，不断提高服务态度，增强服务意识，做到全心全意为病人服务，以增强医院在业内的竞争力。另外，医院还要“留住”人才、引进人才，这样才有利于医院的稳步发展。

总的来说，目前公立医院在资产、资金管理方面还存在许多不足，医院需要基于内部控制，建立健全管理制度、分析资产、资金分配的合理性以及设备购置的可行性和经济效益、完善会计核算工作、提高医院内部人员的素质及增强他们的责任意识、重视医院内部无形资产的管理才有利于公立医院在业内得到稳定的发展。

参考文献: