当今时代全球一体化、经济全球化态势明显加速, 人力资本已经远远超过物质资本和自然资本, 成为最主要的生产要素和社会财富。人力资源的开发、利用和创新人才的培养也随之成为当今各类企业及社会组织时刻关注的焦点问题。
职能制组织结构虽然管理简单, 但横向沟通难度增大, 特别是大型企业, 部门间的协调和合作出现困难, 内部环节增多, 部门问协调和企业成长伴随的分权之间的矛盾突出。在竞争日趋激烈, 经营趋向微利时代的情况下, 科学化、知识化的精细管理难以实施。
现代企业人力资源管理将企业员工视为一个整体。但目前大部分通信企业, 主要是国企在人力资源管理上存在人为分割现象。企业员工至今存在着计划经济体制下形成的干部和工人两种身份, 而且界限分明。两种不同的用工, 分别属于企业党的组织部门和行政劳资部门管理。正是这种管理上的分割, 人为地限制了人力资源的自我发展空间, 使企业人力资源得不到充分利用。
许多企业存在这样的现象, 当一个员工进入一个工作单位, 经过人事部门必要的培训后, 安排到一个岗位, 完全由员工被动性地接受工作, 自然发展。很少考虑为员工进行职业生涯设计, 不能真正做到量才使用。在管理上也大多采用物质激励为主, 缺少人性化的管理, 没有重视员工的情感、自尊与价值。
多数通信企业处于从计划体制向市场体制的过渡时期, 在承担经营任务的同时, 承担着部分社会职能, 历史遗留的劳动力资源数量多, 但真正能为企业做出贡献的不在多数, 普遍存在结构性失业, 且劳动力素质不高, 企业用人机制缺乏公开透明化, 难以形成有效的激励机制。人力资源流失现象普遍, 早已成为不争的事实。
目前虽然大多数通信企业都已经充分认识到拥有优秀人才对于企业生存和发展的重要性, 但一般只将如何引进人才作为重点, 简单认为只要把企业急需的人才吸引进来就可高枕无忧了, 而往往忽略了如何更好地进行人力资源管理与开发工作, 因此就出现了人才引进来了却难以留住、甚至于原有的人才也出现流失的局面。出现这种情况, 客观原因固然很多, 但关键的一点就是企业领导层缺乏对人力资源管理工作的足够重视。
通信企业一般设有专门的人事劳资部门或综合部门, 但通信企业一般是由国有企业改制重组而来的, 由于传统观念的原因, 很多人事管理人员还只停留在整理人事档案、绩效年终评定等这些程序化、公式化的基础性工作上, 大多数人未经过专门的人力资源管理学习, 缺少专业知识。这样的团队必然不能适应现代企业对人力资源管理的高要求。因为现代企业间的竞争, 虽然表面上看是人才的竞争, 但究其根源, 却是人力资源管理综合水平优劣的竞争, 因此作为现代企业, 必须拥有一个高素质、专业化的人力资源管理团队。
(I) 树立人力资源是第一资源, 是最宝贵资源的理念。通信企业人力资本在诸多生产要素和企业资源中的地位、价值将迅速上升, 超越于设备、资金等传统资本形态之上, 成为推动企业飞速发展的第一资源和主要动力。
(2) 树立人力资源开发投入受益最大的理念。诺贝尔经济学奖得主海克曼认为, 人力投资是中国企业最薄弱的环节。通信企业应该充分认识人力资本投资对企业长期发展的重要性, 把最活跃的因素最大限度的激活。
(3) 树立“以人为本”的管理观念。“以人为本”就是要求企业把对人能力的培养和积极性的发挥放在首要位置。
(4) 树立人力资源竞争国际化的理念。在经济全球化中, 独有人才及其智能最难以控制流动。因此, 在国际化竞争中, 能想方设法吸引、留住人才的企业, 才最具竞争实力。
(I) 突出“以人为本”的管理。取消企业的行政级别, 取消多数通信企业干部和工人的身份界限, 使岗位需求的技术人才能有效供给, 使企业对所属人力资源进行统一规划, 统一开发, 统一管理。
(2) 突出“能本管理”。在强调“以人为本”的同时, 必须突出强调以人的知识、技能、实践创新能力为内容的能力为本。完善员工的“先培养、后就业;先培训、后上岗先培训、后转岗”的持证上岗制度, 完善“学历证书与职业资格证书”并重的人才培训制度, 从而通过制度辅助开发员工的最大潜能。
(3) 完善激励机制, 建立以业绩、能力为导向的绩效考核制度、晋升制度与培养企业家制度。扭转目前企业内部工资福利基本平均的状况, 根据能力和业绩拉开报酬档次。鼓励有条件的企业对做出突出贡献的员工实行期权、股权激励, 将员工的收益与其对企业的股权投资相联系, 使员工具有出资者和劳动者的双重权利和义务, 增加员工对企业的关注。
打破传统的、严格的部门分工的界限, 实行职能的重新组合, 建立以顾客联盟为中心的组织结构, 即跨功能的机动团队。让每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力, 独立履行职责的权力。这种组织模式可以实现人力资源管理的“全球性思维和地方性行为”的效果。员工共享设计、生产和市场信息, 适应市场变化, 使企业自身成为一个有利于全体员工的学习型组织。
(1) 搭建人力资源管理技术平台和基础设施。如IBM公司的内部网、金考的网上学习系统等。通信企业应借鉴这些经验, 提高人力资源管理的网络化水平, 把网络基础上的人力资源管理和知识管理有机地结合起来, 跟上技术飞速发展的时代步伐。
(2) 不断改进岗位安排、目标设置和工作设计方法, 实施个性化管理。对不同文化背景, 不同需求的各类员工进行权变管理。在岗位安排上, 坚持人岗匹配, 实施岗位轮换;在目标设置上, 难度适中, 体现个人价值, 使个人目标与组织目标相一致;在工作设计上, 企业愿景与员工对工作的满意程度联系起来, 注重知识型员工的特点, 经常改变工作内容职责, 使工作在变化中更有趣和富有挑战性, 满足他们应对挑战、创新、实现自我价值的愿望, 在实现个人目标的同时实现企业目标。
(3) 组建自我管理的行动小组。把各种兴趣相同的员工集合在一起, 不受企业繁琐制度的约束, 实行弹性工作制, 根据工作需要可以和上至企业老板下至工人进行交流, 消除企业无端的内耗。通过组建自我管理的行动小组, 不但及时解决了问题, 而且在产品开发、事业发展的同时造就了一批企业骨干人才。
(4) 实施有效的文化管理。“文化管理”充分发挥了文化覆盖人的心理现状与历史的作用, 与人力资源管理对象、任务和目标相一致, 把人力资源管理所追求的最高境界全面地显示出来。企业人力资源管理方法的创新离不开企业文化的支持, 企业的价值观和员工的价值观高度和谐的统一, 对员工的信任尊重, 强调贡献的重要性, 坚守忠诚、诚实和正直的企业精神, 这些都将成为新经济时代通信企业人力资源管理中激发员工积极性和协调员工行为方式的关键。
新经济条件下, 管理工作的环境发生了变化, 人力资源管理部门不再仅仅是从事行政职能, 如员工招聘、薪资福利、档案管理和绩效考评等。更多的则是扮演战略性的伙伴角色, 参与企业的战略规划, 了解企业未来的发展以及人力需求, 帮助企业维持和员工之间的心里契约。近年来, 人力资源管理中的非核心业务外包, 促进了人力资源管理从事务型向战略型的角色转变, 使人力资源管理更专注比较战略性的工作, 比如企业的人力资源规划, 员工的职业生涯管理, 企业文化建设等。今后只掌握人力资源专业知识的人不再是称职的人力资源管理人才, 他们必须具备广泛的经营管理知识, 洞察未来企业的走向及经营的需要。他们要充当企业发展战略的设计师, 企业变革的推动者, 知识型员工的激励开发商, 员工职业生涯的指导师, 员工代言人等多重角色。
[1] 吴照云.管理学原理[M].北京:经济管理出版社, l997.
[2] 王东升.加入wT O对人力资源开发的影响.[J].经济管理与研究, 2002, (4) .
[3] 郝玉柱.企业如何实施人本管理[J].施工企业管理, 2002 (3) .
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