事前算赢预算管理论文

摘要：“事前算赢”预算管理，是集团公司和管理局完善全面预算管理体系，进行管理创新，引导生产经营，提高生产经营创效水平的重要手段。本文探讨了“事前算赢”预算管理与生产、计划、财务预算等职能部门的协同，有效促进油田社区全面预算管理水平，提高社区经济运行质量。今天小编为大家精心挑选了关于《事前算赢预算管理论文 (精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

事前算赢预算管理论文 篇1：

预算管理“事前算赢”让企业赢在今天

近几年，各采油厂分别进入油田开发中后期，产量与成本、规模与效益、投入与发展等矛盾不断突出和激化，已成为制约采油厂实现可持续发展的“瓶颈”。如何进一步完善全面预算管理体系的构建和运行，不断延伸管理触角将“事前”做足，丰富管理手段将“算”做细，提升管理效益将“赢”做实，真正将其打造成破解油田发展“瓶颈”、推进油田提质提效的关键利器，已成为当前预算管理的重要内容。

一、“事前算赢”预算管理体系的总体框架

(一) “事前算赢”预算管理体系的组织框架

“事前算赢”预算管理体系的组织构建，更加注重发挥专家优势，集合地质、工艺专家的集体智慧，突出强化一体化統筹;更加注重开发生产过程中技术、运行与经营管理的深度结合，突出方案优化;更加注重目标管理和效益考核，突出管理挖潜;更加注重信息集成，突出效益管理数据流的分层集成与共享，保障覆盖业务全系统、贯穿业务全流程“算赢”工作的高效执行。

(二)“事前算赢”预算管理体系的目标和作用

构建“事前算赢”预算管理体系，其主导思想是将精益(精细和效益)管理思想融入到全面预算中，充分发挥全面预算管理合理预测、提前防范、有效控制的功能，并利用信息化技术，不断强化预算效益引导、推进预算过程控制，提升预算管理效用。简单描述其体系框架可以概括为：以油田开发经济业务活动全过程管理为对象，以精细执行效益评价和风险管控为手段，以服务油田可持续发展战略为主线，以“支撑决策、整合业务、完善标准”为主要内容，不断推进提质提效，保障油藏经营效益最大化目标的实现。

二、“事前算赢”预算管理体系构建运行的主要方向和具体内容

“事前算赢”预算管理体系的构建与运行需把握三个关键，即高度集成、深入业务、细化标准。

(一)高度集成、算效益，支撑决策

决策效益是最大的效益，高效支撑决策，提升决策的科学性、合理性、高效性是“事前算赢”的关键内容。

面对采油厂开发生产需求与投资成本不足、开发效益与储量品位、成本控制与中长期投入等交叉繁杂的矛盾和问题，通过采取常规的挖潜增效措施，仅能从一定环节上缓解经营目标的紧张形势，不能从主流上解决效益的提升问题。当前科学决策、高效决策对于提质提效的作用已表现出前所未有的突出和重要，而科学决策不能靠拍脑袋行事，需要预算管理人员能够站在全局的高度，以效益的视角、数据化的语言，为决策者实施企业战略调整、资源优化配置和价值管理提出建设性的意见。

(二)深入业务、算效益，优化方案

深入业务就是把预算体系与计划、生产、物资、销售、人事、财务等业务紧密结合起来，业务驱动预算，实现经营过程的可预测、可控制、可优化、可考核、可评价，做到“事前算赢”。

1、先算后干，以算定方案

油田企业性质决定其具有开发工艺技术复杂、生产流程环节多、现场施工状况多变等特点，开发方案的确立、实施和调整具有较强的不确定性。如果按照干到哪算到哪的方式运行，容易导致方案设计与执行“两张皮”，形成低效和无效工作量和成本费用的无谓支出。落实业务管控“事前算赢”，其关键着眼点在于围绕经营效益关键指标(或指标体系)的设立、对比和优化提升，深入实施技术方案、工作量效果、成本费用的综合优化，达到方案设计算优、执行变更算优、评价考核算优的管理目标。

2、先算优干，以算调结构

油田企业作为资源开采型企业，成本效益的高效实现，很大程度上决定于产量结构、工作量结构、销售结构的统筹优化。而每一项优化都需要借助投入产出效益评价的平台，通过开展不同方案的投入产出分析，以数据论证和评价支撑决策方向和管理方案。如：①多种产量方案中，哪种方案最有利于自然递减控制;②多种工作量方案中，哪种内部利润最大;哪种外委费用最低;哪种外委利润最小。

如采油厂开展内部作业结构效益评价，结合不同作业类型、不同作业工序的时效和收入数据，进行效益排名对比，确立外委最优方案“两优先两调整”：即按照电泵、油井、水井的顺序优先安排厂内部队伍，按照新投、大修、电泵、压裂、原管酸化、捞杆、大修的顺序优先安排内部队伍;针对产量低、套管存在问题，出砂严重、长停井，贴堵、防砂等调整安排外委施工，对易造成误工、赔偿等风险的井位调整安排外委施工。

(三)细化标准、算效益，挖掘潜力

成本挖潜是效益提升的重要基础，也是与广大基层操作和管理人员关系最紧密的管控节点。细化标准建立，深化对标追标管理作为当前成本挖潜的有效手段，必然是“事前算赢”的最普遍运用。

1、对标准算潜力，狠抓降本增效

一是将标准数据做“细”，针对单井作业、单井材料、单车燃料、吨油循环成本、吨水循环成本等单耗指标，按先进程度、技术复杂度和管理难度进行分级细化，为开展横、纵向及同期成本消耗对比提供数据准备。

二是对标分析要“精”。强化对标的日常性与重点性的结合落实，针对单井作业、单车燃料、电费单耗、吨油耗汽等对成本控制和效益提升有重大影响，有重大潜力的项目建立专题对标分析平台，着力开展事前、事中、事后的全过程对比追踪，最大限度的挖掘效益潜力。

2、对标准算贡献，狠抓管理增效

管理的有效性在于其针对性，抓管理增效，如果眉毛胡子一把抓，效果往往要打折扣。“事前算赢”突出利用不同的算法，能够反映管理差异，指导高效管理措施的有效落实，实现差异分析向管理效益的快速转换。

构建“事前算赢”预算管理体系，工作内容将涉及方案制定、结构调整、执行监控、效益评价、考核兑现等各节点，将有力推进财务管理与各经济业务和生产全过程的链接与渗透管理，使企业管理人员真正做到运筹帷幄，“赢在今天”。

作者：樊勇

事前算赢预算管理论文 篇2：

“事前算赢”预算管理的探索

摘 要：“事前算赢”预算管理，是集团公司和管理局完善全面预算管理体系，进行管理创新，引导生产经营，提高生产经营创效水平的重要手段。本文探讨了“事前算赢”预算管理与生产、计划、财务预算等职能部门的协同，有效促进油田社区全面预算管理水平，提高社区经济运行质量。

关键词：事前算赢;预算管理;财务监督

按照集团公司和管理局“事前算赢”预算管理体系的要求，拓展财务分析功能，不仅对已经发生的业务进行分析，而且要加强对将要发生的业务进行预测，通过“事前算赢”引导生产经营，提高生产经营创效水平。

社区在服务工作中把经济效益与社会效益有机地结合起来，积极努力由管理服务型社区向经营型社区转变，完善全面预算管理体系，进行“事前算赢”预算管理的探索。

1 坚持统筹布局，规划计划先行确保资源优化

预算执行，规划先行，从管理控制向资源整合转变，加快资源优化步伐。在推进外围小区资源优化过程中，企业要始终将规划先行作为提高社区发展水平的重点课题不动摇，做调研、抓规划，定措施、抓落实，依政策、抓提升、增效益，用战略的眼光立足当前、谋划长远，及时编制三年发展规划、五年规划纲要及十五年远景规划展望。如油田某社区始终将外围小区资源优化作为一项重点课题进行研究和部署，提出了“发展中心地带，带动周边地区，强化服务功能，完善配套措施”的总体构想，落实“重大项目带动、区域协调发展”建设思路，加快中心区域建设、带动了外围区域与东城主城区深度融合，特别是以外围区域为重点，配套了各系统布局调整方案等跟进保障措施，强化了医疗资源整合和院带所模式以及幼教“自有他营”模式的研究探索。按照油田要“真正推倒板块、区域和单位之间的‘墙’，有效解决现有资源分散、重复、闲置、低效等问题”的工作部署，从优化机关资源、医疗卫生资源、学前教育资源、土地房产资源、深化社区和主营单位一体化管理着手，推进车辆资源优化、信息资源优化共享，推进闲置办公物品流转、综合利用等。安全部门牵头，在垃圾车、升降平台等物业设备调剂使用、优化利用方面已经做了大量工作。

2 事先进行项目效益评估，加强修理费计划审批和项目管控

油田某辖区居民4.5万户，其中2万户为近几年投产的小区，2.5万户为老旧小区。近几年投产的小区配套不够完善，老旧小区的屋面漏雨、山墙渗雨、地下室渗漏等问题，一直影响着居民的日常生活。每年批复的预算中的维修费，远远不能满足日常的生产需求。直面这一现实，分类分析，对修理项目事先进行效益评估，不同的问题用不同的方法解决。老区的问题结合资源优化进行分析，新区落实油田标准化的要求，保证质量、建立流程、建立档案。各单位预算内的修理费用以及领导单独批示的修理费用，严格控制在预算指标范围内，不得超支。对于修理费指标，本着多收多支的原则，结合本单位的生产经营情况，可适当追加。超过的修理费指标，由职能部门负责向管理局申请。加强修理费的动态管理，利用资产维修管理信息系统实现修理费计划的实时审批和项目管控，确保维修项目真实。在资金管理方面，严格控制资金支出。

3 探索“事前算赢”预算管理，完善全面预算管理运行机制

社区的预算管理，按照“目标倒推、责任到位、全面控制、偏差管理”的思路，各职能部门在模拟和预算的基础上，合理安排各

项收入和支出，实行目标责任考核，解决预算与执行脱节的问题，做到事前预算、事中控制、事后分析的闭环管理。把预算体系与计划、生产、物资、财务等业务紧密地结合起来，业务驱动预算，实现生产经营过程的事前控制、事中监管、事后分析考评，做到“事前算赢”。

一是科学进行年度预算分解下达。按照全面预算管理和零基预算法，根据管理局下达的年度经营承包指标，分解落实费用的工作量和发生点，将预算指标全部分解到三级单位、部室和个人。优先安排生产性支出，严格控制非生产性支出。细化预算目标的确定、下达。预算采取自上而下、自下而上相结合的方式，相关部门审核、平衡，再逐级审批，最后报经社区预算委员会审核后，以社区文件的形式下达各单位的预算。

二是加强预算的执行与控制。将预算控制的责任传递到全员，刚性预算与弹性预算相结合。在预算执行过程中落实好经营政策，不断完善相应的管理制度，靠制度管事。按照月、季、年形成多区间预算体系，实现以月保季、以季保年，确保全年成本控制在预算范围以内。

三是强化预算管理信息化建设。依托“社区预算管理系统”，各职能部门做好预算的编制、审核、批复等工作，提高预算执行监控力度，实现月度预算控制程序化。

四是深挖管理费用潜力。加强专项资金的使用和监督。对存在的执行不到位、整改不到位等情况，加强财务监督，杜绝铺张浪费，力戒有令不行、有禁不止、顶风违纪现象的发生，堵塞浪费漏洞，勤俭办一切事情。

4 强化预算分析，做好预算监督控制工作

始终坚持“规范、精细、高效”的管理宗旨，通过不断完善综合考核体系和经营承包机制，严格考核兑现，确保经营承包责任逐级落实到位;通过精细全面预算，实施月度经济活动分析和预算符合率定期排名，保证了经济平稳运行。加强预算执行情况考核，坚持“月度预算平衡会”制度、“月度预算符合率公示制度”、“预算执行预警制度”，不断提高预算符合率，维护预算的严肃性。大力实施降本增效，本着保障生产性费用、严控管理费用的原则，加强顶层设计和预算管理，对维修费、水电费等大额费用进行专项管理，大力开展自修自建，成立防盗门维修、屋面防雨、路面、公厕改造等多个项目组，自行完成了楼道门、路面、小型停车场、住宅楼外墙修复等工程，节约了成本，有效改善了小区环境。大力实施增收增效，实行领导责任承包、全员收费，提升了物业收费率;积极拓展远程会诊等服务领域，实现经济收入不断攀升。加快社区承揽主营单位办公物业服务，认真总结物业管理公司拓宽服务市场的经验做法，进一步加大与区域主营单位的沟通交流力度，了解服务需求、找准结合点。优化人力资源配置，提高劳动效率，完成用工总量控制指标。大力加强收入管理，严格落实收支两条线管理，各项收入必须据实上缴，全部纳入财务核算，绝不允许截留、坐支现金，保证资金安全。对因工作失职、沟通不善、效率低下等原因给社区造成经济损失的，加强考核与惩罚力度。

作者：陈洪申

事前算赢预算管理论文 篇3：

罗乾宜：央企财管新视点

在当前全球经济持续低迷的经济新常态下，我国央企的运行环境已发生了明显改变，而这种改变也正在倒逼企业加速转变过往的传统管理方式。未来企业不但要重视成本和持续竞争力、实现质量效益型发展，更要重视危机环境下对风险的控制。“在这样的背景和基础上，国资委提出央企要按照企业化、市场化的路线发展，实际上就是按照企业本来的运行规律来做，回归企业的本源。”中国兵器工业集团公司党组成员、总会计师罗乾宜在接受《新理财》专访时表示。他称，目前央企管理人员正在静心研究、努力探索做企业的方法和路径，即企业的运营规律，以及一般规律在具体企业中如何体现。“所以在这样的背景下，专业人员起到的作用就会更大一些。”那么，在新的经济环境下，中央企业财务管理到底该怎样做?又有哪些新的关注点?对此，罗乾宜有着兼具前瞻性和专业性的观察与思考。

实施边界管控，平衡企业效率与风险

2008年金融危机已经让央企财务管理者们意识到有效管控资产负债表的重要性。“市场有机会不好好抓，错失机会肯定是不行的，但企业自身有多大能力来驾驭市场机会，也需要好好研究。2008年金融危机对财务人员提出的重要问题，就是如何管控好资产负债表，防范系统风险。在这样的背景下，我们开始逐步探索系统性的管理方法，进而提出了边界管控的理念。这一理念与国家应对经济新常态提出的底线思维不谋而合，是从不同的层面和视角分析问题，得出了相同的结论，这进一步坚定了我们推进工作的信心。目前，我们已经把边界管控作为应对新常态的系统财务管控方式，并取得了较好的效果。”罗乾宜说。

边界管控，是指集团总部根据下属单位具体情况，选取资产负债类敏感的、重要的财务指标设置管理边界，将其纳入全面预算管理体系和绩效考核体系进行持续管控，确保成员单位在集团设定的战略方向上、在安全边界内积极发展，达到既提高运营效率，又防控系统风险的目的。这是罗乾宜在兵器工业集团主推的财务管理措施，也是他在金融危机和经济新常态的背景下，对企业如何实施有效财务管控持续思考的成果。

在罗乾宜看来，边界管控是企业防范系统风险、提高运行效率的有效管理措施。他指出，企业的基本目标是持续提高资源的配置和利用效率、提升价值创造能力，而企业在动态环境下运行会遭遇各种风险，所以必须持续平衡好风险与效率之间的关系。“在兵器工业集团，我们根据各下属单位的具体情况，筛选出需要设置边界的关键财务指标，通过科学测算提出标准值，只要下属单位相关指标在标准值范围内，我们就认为不会引发系统风险，它就可以在这个框架内沿着集团设定的主业方向灵活运营，致力提高运营效率。集团总部减少日常指令式管理，转而关注下属单位的经营状态，探讨研究企业运行过程中的重大问题。这就是我们母子公司管理的方法论：通过边界管控，明确财务结构风险边界、控制业务发展和资源配置方向，从而实现集团总部风险管控和子集团灵活运营的有效結合，确保集团整体平稳高效运营。”

目前，兵器工业集团选取资产负债率作为边界管控最基本的系统指标，划定管理红线。“资产负债率本质反映的是为企业持续发展低成本提供现金流的能力，资产负债率出现问题可能引发系统风险，进而危及企业生存。”具体指标方面，选择与企业经营理念和经营行为密切相关，且对资产负债率影响较大的财务指标进行严格管控，主要包括资本性支出规模、“两金”(应收账款和存货)占用和带息负债规模。“当然，兵器工业集团作为产业多元化的大型企业集团，下属单位的管控特点各有不同，对于财务结构较好，更需要关注运行效率的单位，我们会着重管理利润表中的成本控制类指标。”在配套政策方面，通过将指标控制成果与管理层薪酬直接挂钩、鼓励紧盯现金流，清理历史遗留的不良资产、放弃考核销售规模，重点考核资产运营质量等措施，促进边界管控工作在经济新常态下进一步发挥作用。

边界管控体系在兵器工业集团取得了明显成效，在金融危机和新常态的背景下，兵器工业集团实现总体稳定运营，经营质量效益得到全面提升。2014年与2009年相比，其资产总额增长了58%，达到3261亿元，营业收入增长了145%，达到4040亿元，而“两金”占用剔除并购因素后基本保持稳定，同时资产负债率从65%稳步下降至60%以内。“可以说通过边界管控，财务团队对集团公司的安全运行作出了重要贡献。财务工作做到这种程度以后，可以说走向了战略层面。下一步的工作，我们要探索搭建开放、实用、简单、快捷的系统交流平台，将边界管控工作的经验加工提炼、形成知识积累，实现持续改进企业管理的良性循环。”

支撑企业战略，构建精益财务体系

为落实中央要求，实现企业转型升级和质量效益型发展，兵器工业集团董事长尹家绪提出了全价值链体系化精益管理战略，而兵器工业集团吹响的转型号角，意味着这家大型企业集团已进入新的运行周期。事实上，在新的经济环境下，财务工作必然要对企业战略发挥重要的支撑作用，兵器工业集团正在实施的精益财务体系即是如此。

罗乾宜指出，企业的研发设计、供应链管理、生产制造、市场营销、售后服务等各项活动是一条完整的价值链，要打造精益企业，必须在价值链的各个环节，体系化地推进精益，避免“头痛医头，脚痛医脚”的现象。“精益管理最终体现的是持续的成本竞争力，这不只是眼下的，还是持续的。”罗乾宜说，“这就要求企业不断研发、改进工艺技术、推出新的产品，同时要在产品生产的每一个环节控制成本，即在产品全价值链的每个环节上达到精益。”

全价值链体系化精益管理战略下的精益财务体系包括资金集中管理、全面预算管理、财务管理信息化、财会队伍建设、划小核算单元和财务共享六大板块，其核心内容是边界管控，通过全面预算管理平台落地实施——预算编制阶段选取、测算关键管控指标，预算执行与监控阶段跟进管控效果，预算考核与评价阶段对接涵盖关键指标的业绩考核工作。

兵器工业集团的精益财务体系利用专业手段，在价值链的每个环节推进精益核算，同步对接各环节的精益管理工作，从而为集团公司精益管理战略提供了有力支撑。比如，通过划小核算单元，实现业务上精益核算到每单合同，生产上精益核算到每台设备、机床，尽可能到每个人，从而精准反映精益管理的实施效果，实施到位的考核激励。因此精益财务体系下的核算体系有别于传统核算工作，具有更多管理核算的内涵。

立足公司主业，审慎推进产融结合

目前，中国企业对2008年金融危机带来的冲击仍处于“消化期”内，而始于2015年6月中旬的股票市场异动，更让企业猝不及防。对此，罗乾宜反问，“近期股市的突变，实体企业的管理团队能预料到吗?有充足的手段应对吗?”如此反问的原因，源于他关于产融结合的深入思考。“企业规模大了以后不开展金融业务肯定是不行的，但危机也往往出现在金融环节，所以我一直在思考工业集团应该如何发展金融产业。”

2015年6月，罗乾宜带着这样的思考赴GE考察学习。作为传统工业企业，GE金融板块利润曾经超过了实体产业，但是当前正在进行大规模的战略调整，将金融板块逐步剥离，只保留与工业产品直接相关的业务，如工业产品销售、发动机租赁等，未来GE要将金融板块利润占比压缩至10%。对于如此选择的缘由，GE公司CEO伊梅尔特给了罗乾宜这样的回答：一是金融危机后投资人对金融业务创造价值能力的预期明显降低，影响公司市值;二是GE信用评级下滑导致融资成本上升，降低了金融业务的获利能力;三是政府对工业企业金融业务的监管力度大幅增强，金融业务监管成本上升。此外，最终深层次的原因在于，GE还是“要坚定地做一个真正的工业企业”。罗乾宜说：“尽管GE的金融板块实力很强，但从资源配置的角度分析，企业各类资源难以长期维持两线作战，那么选择具有比较优势的工业就有其必然性。”

在罗乾宜看来，工业企业对金融业务趋之若鹜的主要原因，一方面和现行业绩导向有关，在目前的困难环境下，企业转型需要付出非常巨大的努力，见效也比较慢，而涉足金融业务有可能快速改善公司业绩，完成考核指标。这不是积极的原因，但它是客观的事实，要改善这种状况，就需要转变我们的考核评价体系。“我感到，企业家的使命是持续提升企业价值。利润是企业价值的重要因素，但绝不是价值的全部内涵”。另一方面是现有金融机构不能准确理解企业转型过程中遇到的金融问题，所以企业需要开展针对性的金融业务来弥补金融机构服务的不足，从而提高实体业务运作效率，增强获利能力。这是合理的要求，产业集团产融结合应该着重开展这类业务。

“所以我想，产融结合的大方向应该是很清楚的。金融业务可以帮助企业提高效率、开放资本、完善机制、跟住商业发展的潮流。但是作为工业企业，在产融结合过程中一定要坚定地立足工业，培养实业精神，不能脱离工业这个根本去单独发展金融产业。工业企业开展金融业务要强调三点：一是在品种方面，选择性地开展为实体业务提供服务和为实体业务运作过程中产生的金融资产提供增值服务的金融业务。比如为产品销售服务的金融业务，或者通过管理工业生产过程中产生的现金流、票据实现增值的金融业务。二是在结构上，要合理控制金融资产规模，目的在于合理配置资源，实现既保障主业、优化业绩，又防范风险的目标。三是合理安排总体结构，在业务之间设置防火墙，防止风险扩散，这也属于广义的边界管控范畴。”罗乾宜说。

聚焦事前算赢，转变企业运营理念

在新的经济环境下，财务管理工作不仅要关注边界管控、企业战略和产融结合，也要提高对事前算赢的认识。事前算赢就是在各项业务实施之前，要预判工作手段和目标，预测可能遇到的问题，建立解决问题的预案。

在罗乾宜眼中，事前算赢的外延还有新的拓展。“事前算赢的基础是‘算’盈亏，有利润才能干。但这还远远不够，还要‘算’三方面的内容：一是‘算’资本，资本结构不合理，可能导致算赢了干不赢。所以，一定要坚持低杠杆和资本结构开放，既降低风险，又创新机制、改善治理。二是‘算’风险。要尽可能研判潜在的不确定性，并建立相应的风险应对预案。要像评估经济合理性和技术可行性那样，把风险作为业务评估的必备要素进行同步评估。三是‘算’软件，主要是机制和管理的合理性、适用性。由此看，事前算赢的‘算’，就是谋划，而谋划的内容远非测算盈亏那么简单。我们要全面理解它的内涵，当前更要坚持这个理念，提高这个能力。”

事实上，军工制造企业的事前算赢具备着行业特点。简单理解，“赢”就是把产品或项目做成功、有胜算。而从财务角度讲，在保成功的前提下控制产品成本，也是算赢的导向。兵器工业集团的事前算赢和全价值链体系化精益管理高度关联，主要体现在全面預算管理体系中，涵盖科研项目、投资、并购等内容。以新产品开发为例，首先进行经济核算，销售部门提出市场可以接受的产品性能和价格，研发部门按要求研发。研发过程中两个系统持续沟通，通过调节性能参数、强化客户沟通等措施不断优化产品设计，提升产品性价比，最终形成科研产品目标成本，将产品成本控制在目标成本之内，就是事前算赢的过程。

“在国有企业中全面落实事前算赢的新理念，还有路要走，但这是可行的。我们要认识到事前算赢是一个需要持续用力的过程，要坚持，不能运动式地开展。同时，也要在推进的过程中、在合适的时点上用一些案例和机会来强化推动。我想，只要企业管理层坚持事前算赢的导向，各业务系统逐步把它纳入可量化的工作体系中进行安排，坚持推动就一定会见到成效，精益管理工作也是一样。”罗乾宜说，“而这种涉及企业内部自我革命的事情一定要下决心、要坚持。所以说做企业，还真要有点企业家精神才行。”

作者：于跃