强化预算管控 提高管理效能

强化预算管控 提高管理效能（推荐7篇）

强化预算管控 提高管理效能 篇1

提高管理效能

如何加强预算管理，实现科学理财，最大限度的提高经费使用效益，促进部队又好又快发展，是摆在我们面前的一个重要课题。下面，本人就结合自身在财务管理工作中的实际情况谈些粗浅的看法。

一、加强预算宣传的基础性

正确的理财观念是优化经费资源配臵、坚持依法理财科学管财、提高经费使用效益的客观要求。弘扬勤俭节约的优良传统，学习预算管理的重要意义，从每一个人做起，从每一件小事做起，促进经费收支管理的精细化、集约化是后勤正规化建设中势在必行、非常正确及时的重要举措。一是责无旁贷地做好宣传工作，通过不同形式的宣传教育，加强对预算管理工作中的决策、管理工作、执行三个环节层次人员的教育引导，使全体人员认识到预算工作的重要性和深远意义，不断增强全局意识、创新意识，克服各种不良思想情绪，正确对待经费分配中的利益调整，达到部门之间密切配合、相互支持、协调一致，从制度上确保分配好、使用好经费，从源头上促进党风廉政建设，进一步强化预算的监督职能。二是形成齐抓共管的工作氛围。预算管理是部队建设的一件大事，需要专业人员、机关部门单位、部门单位领导乃至于全体官兵共同来负责。否则，在预算编制与执行两个环节容易造

费预算管理规定》，加强和完善预算管理的相关规定，制定适合本单位、本部门的预算管理规定，明确责、权、利关系，确保经费预算体系的有序运行，使经费预算活动得到有效的法律规范。二是各级领导更新理财观念，增强经费预算就是法规的意识，加强对财务工作的领导，严把经费预算编制和预算执行关，以预算为依据对开支经费审核把关，对于不符合规定且超出预算范围的，坚决制止，从而促进预算就是法规的权威性。三是加强对各级官兵的教育。让各级官兵明确预算就是法规，减少在执行中的多次追加，严格按经费预算项目和预算范围结算报销，防止预算和执行“两不相干”。同时，在经费预算编制、执行中的责任者也要增强法纪观念，树立预算就是法规的意识，坚持实事求是的原则，认真编制经费预算，压缩不合理的项目，减少经费预算“水分”，提高经费预算的科学性和准确性，增强权威性。

四、加强预算监督的严肃性

预算能否实现其功能，归根结底取决于执行的程度，这就需要建立和完善预算监督制约机制。一是对全部经费都要纳入预算统管，将分项预算臵于单位预算之下，一切经费的申请与划转必须纳入单位预算管理部门统一办理。严格按事业任务核定预算，坚持有多少钱安排多少事，不能花过头钱。对预算外经费严格落实“收支两条线”要求，全面测算，充分论证，精心筹划，把需求搞准、搞扎实，能够利用的财力、物力资源充分利用。二是严

加强军队预算管理 发挥预算管理效能

预算管理是军队财务管理的重点，在军队财务活动中发挥着龙头控制的作用，预算管理效能的高低直接影响着军队财务保障效益的高低。新形势下，要立足有限经费提高财务保障效益，必须探索充分发挥预算管理效能的途径。

一、预算管理效能的现状

（一）预算权威性不够。预算作为保障军队各项建设目标实现的资源配臵计划，需要有足够的权威性确保执行，为提高预算管理效能，军队预算的主管是各级单位党委。然而，预算规定的制度不统一，使党委统一决策面临困难。预算法规仅以总后勤部或总装备部名义颁发，无论是权威性还是约束性，都有一定局限。预算权威性不够，必然导致预算管理效能低下。

（二）预算编制效能低。我军预算编制的起点是微观预算单位，由于其所处层级较低，对于来自宏观层次的军事政策和战略计划往往把握不准，致使预算编制产生偏离，难以实现预算与政策、计划目标的有效衔接。特别是现行军队预算制度规定预算单位从年初开始编制下预算，经项目论证、草案拟制和报批下达三个阶段，在年底前完成下预算的编制和下达工作。由于工作计划的下达时间滞后于预算编制时间，造成在编制预算时，事业任务不明确，从而导致一些新建项目缺少立项依据，大大降低了预算项目的科学性和准确性。特别是在当前经费供应标

准化程度还不高的情况下，许多建设项目的安排必须经过周密的论证，由于事业任务不明确，部分建设项目得不到充分论证，造成单位、部门在安排项目时出现一定的盲目性，预算编制与事业任务脱节比较严重，从而导致预算编制效能较低。

（三）预算执行效能低 现行军费管理体制主要分后勤财务和装备财务两大系统纵向独立运行，部分事业部门还设臵了财务机构，按各自系统管理经费，这种状况导致了预算编制单位的多元化。财务部门作为预算编制工作的主管部门，虽然负有指导和监督预算编制工作职能，但在实际操作中，由于对部门经费需求信息掌握不完全，加之信息成本过高，财务部门在编制预算时通常会处于一种“理性无知”状态，从而导致了单位预算往往就是分项预算的简单相加，使军队预算处于条块分割的状，导致预算执行效能较低。

二、提高预算管理效能的对策

（一）加强制度建设。一是建立健全有关的法规制度，为预算改革的深化提供可靠的法律保障。明确各级各部门职责和预算的分类编制程序、审批权限等。建立预算编制的考评制度，通过考评，使预算编制严格按照有关法规进行，克服随意性和“长官意志”。建立预算编制的责任追究制度。对因预算编制失误而造成重大损失，追究有关当事人的责任。二是实行滚动预算制度，用中期支出规划将政策、计划和预算结合在一起。根据军事核心层做出的军队政策、战略计划，确定军事建设项口的优先发展次序，通过估算得出实现各建设项目的实际成本，然后按照规定的重点和可用财力，对预算当年和随后三年的情况进行估算，从而在更长的时间跨度内调整经费结构，指导预算的编制。三是调整预算时间，衔接好军队建设计划下达时间、预算编制时间和预算执行时间。

（二）深化体制改革。一是要设臵隶属于各级党委的预算机构，负责预算编制的管理工作。在计划预算机构的领导下，实行分工管理。二是要合并财务机构，设臵直接隶属于各级党委的规划、计划与预算三位一体的职能机构。将生活费、公务事业费、基本建设费、装备购臵费等纳入统一管理，有关经费的计领、分配、划拨、收缴、结算、报销、检查监督及财务立法职能由合并后的财务部门统一归口实施，形成集中统管的军队财务编制体制。

（三）改进技术方法。一是完善项目库的建设。以部队建设中长期规划和经费标准为依据，所有的预算项目都必须从项目库中提取。二是要明确项目评估方案的具体内容。一般来说评估方案应包括各项目的费用水平、可替代性项目等方面，并通过成本-效益分析，分别说明不同项目的成本、效益的风险程序。还应将新项目的评估与已有项目的评估结合起来，从而形成一个完整的方案评估体系，以利于项目进行审查、评价，做出最优选择。三是要改进论证方式。对需要列入预算安排的项目，加强定量分析和效益评估，并积极主动地会同业务部门对预算项目进行严格核算，项目不经充分论证，预算就不能安排。

作为现代管理的重要工具之一,预算管理在军队建设中发挥着越来越重要的作用。所谓军队 预算是按法定程序编制和审批的一定时期内军队经费的收支计划。然而,当前我军的预算管理还存在诸多的问题和不足,有待加强。

一、预算管理中存在的主要问题

(一)预算的编制缺乏单位建设规划的明确指导,经不起检验。编制预算的目的是为了防范财务风险更好地实现单位建设目标。然而很多单位的预算没 有明确的建设规划指导,只重视短期目标,单位预算与长期建设规划不相适应,难以取得预期 的效果。另一方面,许多单位常以封闭的心态编制预算，忽视对单位实际的调研与预测,许多预 算指标与单位的内、外部环境不相容,整个预算体系很难与实际相适应。缺乏对实际的应变 能力,预算在实施中会大打折扣,使单位的预算工作难以发挥相应的管理作用。

(二)预算管理缺乏整体观念。不少单位缺乏完整的预算指标体系,没有将建设规划的各阶段有机的联系在一起,而只对 财务支出进行预算控制。有的单位则只为交差应付,缺乏通过预算进行管理的意识。事实上, 预算管理需要全方位、全过程的控制,这种缺乏整体观念的预算管理会导致预算管理控制出 现空白地带,也会出现经费支出心中无数的局面,影响军队预算管理的整体效果。

(三)编制宽余,预算失去应有的作用。预算松弛现象在军队各级单位中尤为普遍。财务预算的执行者利用信息不对称或参与权 力,蓄意将预算的标准放松。财务预算的宽余扭曲了军队经费资源配置。资源向预算宽余的 部门流动,使单位建设的短期活动脱离了长期目标影响单位规划的长期发展。

(四)预算的执行过程缺乏监督控制。尽管认识到了财务预算管理的重要性,但许多单位的财务预算往往没有严格执行,缺乏监 督控制。实际状况发生重大变化或其他原因使得预算不能实现,但财务预算却未能及时做出 调整,使预算脱离实际变成空洞的数据游戏。这也是财务预算管理难以发挥应有作用的原因 之一。

（五）预算执行缺乏有效的考核机制。考核和奖惩不到位也是影响军队预算目标不能很好实现的重要原因。上级单位以预算标 准考核责任单位和责任人,并以考核结果对其奖惩时,被考核方过多的强调客观的因素的影响, 考核方则常常参杂个人的情感因素去评价单位的预算控制指标,使考核过程在有色眼镜下进 行。考核后没有配套的奖惩措施,缺乏应有的激励机制,使考核工作流于形式,预算失去了权威 性和严肃性,成为软约束,影响了预算管理激励机制作用的发挥。

二、加强军队预算管理的对策

(一)合理、有效制定预算目标。预算目标要服从单位建设发展规划,预算带有鲜明的战略个性。各级单位要制定出符合 自身实际的建设目标,并将既定规划、计划通过预算的形式加以固化与量化,以确保建设目标 的最终实现。管理者可以透过预算这个数字化的有效沟通载体,全盘考虑单位建设发展的价 值链间的相互联系。在实际工作中,受管理人员管理理念以及编制的程序性、手段性等主、客观因素制约,预算往往和战略脱节,这种现象的存在极大削弱了预算管理的实施效果。编制 的不合理甚至可能阻碍单位建设目标的最终实现。由此看来,要先有单位建设规划、计划,后 有预算目标,各级单位如何制定建设目标是开展预算工作的关键。预算目标的制定要依托单 位规划、计划,是建设目标的分解和细化,是保证党委工作意图得以实现的有效手段和工具。换言之,没有单位建设规划、计划,预算就会失去方向,失去存在的价值和意义。从一个单位整体的角度讲,规划包括单位本级与下属单位两个层面的两级规划,预算也包 括与之相对应的两级预算。两级预算必须是建立在两级建设规划高度统一的基础上,方能保 持步调一致。所以,在单位本级这个层面上,就必须高度重视单位建设的规划与制定。要侧重 于宏观分析,设置高水平的建设规划研究机构,负责组织各个业务部门,投入一定的人力和财 力,掌握详实、全面的信息,从而保证研究成果的可信度。在分析单位所处的环境和发展现状, 包括军队建设战略方针、所担负任务发展趋势、单位主要工作任务等信息后,据此制定 工作阶段、步骤,不同阶段、不同任务的应对措施及所要达到的目标等方方面面的计划, 以及 3 至 5 年的发展规划。在下属单位层面,则需要根据上级单位的建设规划和自身实际情 况制定本级单位的建设规划、计划。两级规划确定后,将其作为预算编制的纲领性指导,在此 基础上确定的各级自己的预算目标就具有较强的前瞻性和规划性,并且贴近实际、易于操作。

(二)正确处理预算目标与军队经费资源配置的关系。经费资源的配置要以预算目标为依据。预算目标是军队经费资源分配的重要依据。预算 必须与经费资源分配紧密联系,只有这样一个单位才能获得支持其预算目标的经费资源。高 的预算目标往往以具有增量经费支出预算作为支撑。如果经

费资源分配与预算目标脱节,必 然会导致一个单位因经费资源不足,而在制定预算目标时趋于保守,就会导致积极性不能被充 分调动和预算的前瞻性不足。同时,资源的分配应该站在单位整体的高度和层面上,综合性地 加以考虑,必须模糊掉单位内部管理职能和行政界限,打破业务部门间的壁垒,使单位整体经 费资源能够相互融合流动,信息通畅,以便于更好地进行综合协调。把优质的经费资源用在刀 刃上,减少经费资源的闲置和浪费,提高经费资源的使用效能和效率,支持单位预算的实现和 单位整体建设规划的实施。只有当人、财、物的流动都以实现预算目标为牵引时,预算的有 效性才得以真正的体现。

(三)细致分解各项指标,科学确定预算管理的责任单元。将单位所有的经济活动都纳入到预算管理的环节中。通过目标细致分解,层层落实。确 定各部门管理人员的职责范围管理权限以及相应的奖惩制度,使各个部门的方向明确、责权 利清晰。同时建立严密的预算管理组织机构,强化对各部门预算执行过程和结果的监督、控 制、管理和考评,避免由于内部管理不善、控制薄弱而造成的浪费损失。

(四)预算实施动态的管理。一味地采用静态预算指标,会使预算具有盲目性、滞后性和缺乏弹性,难以成为考核和评 价单位建设的有效基准。所以,应积极寻求科学合理的方法加强预算动态管理。例如,在深化 军队管理预算的过程中,引入概率预算、滚动预算等。

(五)强化预算控制力度,及时反馈预算执行信息。单位相关的各项活动均应围绕实现预算开展。每一个部门,每一项业务的发生都要受到 预算的严格约束。在预算调整时,要对调整范围、调整程序、调整权限进行严格规范,从制度 上约束个人行为,确保预算在不失控制作用的前提下具备一定的灵活性。同时财务部门应及 时向执行部门反馈预算执行信息,以便各部门及时了解本部门的财务开支状况,发现问题并及 时解决,确保其经济活动不偏离本部门的预算目标。

(六)将预算作为绩效考核的基础和杠杆。预算本身并不是最终目的,更多的是充当在单位建设规

划与工作绩效之间联系的工具。在军队建设中,一个单位的规划、预算和绩效三者是一个密不可分的有机整体,应该形成闭环。只有通过三者的高效互动,单位才可能达成其既定的建设目标。预算在这个过程中,起着承前 启后的重要作用。科学的预算目标值是形成关键绩效考核指标的主要来源,也是整个绩效管 理的基础和依据。同时,绩效考核也可以说是预算管理的生命线。只有通过科学考核和合理 赏罚,才能确保预算管理落到实处。预算与绩效管理的结合,使绩效考核真正拥有明确、可行 的目标,预算管理在为绩效考核提供参照值的同时,管理者也可以根据预算的实际执行结果去 不断修正,优化绩效考核体系,确保考核结果更加符合实际,真正发挥评价与激励的作用。一个 合理的绩效考核制度对一个单位的预算推行和预算管理非常重要,在考核中必须体现客观 性、严肃性和权威性。

二、现行军队预算管理制度的不足

（一）预算编制有待进一步规范 一是预算科目的设置过于宽泛。随着军队改革的推进，预算编制体制的改革也在不断深入，预算科目的设置有了改进，但我军目前的预算科目设置仍不够合理，没能充分涵盖预算支出项目，也未能将所有经费按性质和用途明确划分，没能全部分部门进行核算。二是未能充分体现效益原则。零基预算和综合预算尽管已经在部队中广泛推行，但预算编制过程中仍然存在以经验性决策为主导，局限于部门之间利益平衡的问题，未能最大限度地实现军费效益。预算编制前缺乏周密论证，讨论审定时缺乏科学依据，组织预审时偏重于形式上的平衡，预算安排上存在短期行为，这些都导致了预算编制不能充分体现效益原则。

（二）预算管理制度执行不规范、不严肃 一是随意性大。人为因素干扰多，擅自变更预算，乱“开口子”，乱“批条子”追加支出的现象比较普遍。二是只讲需求，不顾可能，不按预算办事，搞变通执行。三是不按预算拨付资金。不管预算立项与否，有无经费来源，只要领导批示就开支，致使预算与执行相互脱节。预算编制和执行混乱，必然造成预算管理效益低。

（三）缺乏相应的评估体系，激励作用不足 总体看来，各级部队对标准经费预算管理摸索了不少经验做法，考核机制比较完善，但对项目经费预算管理的评价还存在不少问题，主要是还没有建立一套比较完善的项目测算和费效比分析体系，激励和约束作用难以发挥，项目经费的使用效益还不够高；没有对预算执行情况进行有效的跟踪检查和成果考评；没有形成一套有效的预算评价机制；没有将定量分析与定性分析有机结合起来，将预算管理成效与各部门、单位的工作业绩评价挂钩。

（四）预算管理监控不力 一是监督主体不明确。由于预算管理涵盖面大，涉及面广，牵扯部门多。所以监督主体也呈现综合性。目前，很多监督主体不明确自己的监督责任和范围，造成事无人管或互相推委的现象。二是监督程序不规范。军队预算管理监督的法规性不强，对监督的严肃性重视不够。很多时候不按程序办事，监督的随意性大，制度性差。预算的透明度不高，看似人人监督，实则无人监管，都严重影响了预算执行的严肃性、法规性和效益性。三是监督方法陈旧。目前监督形式主要是党委监督和审计监督相结合的方式，监督方法不灵活。对于事业部门监督和群众监督没有很好地运用起来，监督渠道窄，覆盖面小，不能充分发挥监督作用。

三、军队预算管理现有问题的原因分析

（一）市场经济的双重性对军队预算管理的影响 市场经济的发展能够促进社会主义制度优越性的充分发挥，有利于坚定社会主义信念；市场经济的发展在破除小生产意识的同时，强化了人们的平等观念、竞争意识和效益观念，也为道德文明、优良作风的成长奠定了物资基础。但同时也应该看到，市场经济在一定的条件下也诱发了一系列的消极因素，给廉政建设带来了消极影响。例如，市场经济的激烈竞争，刺激了一部分人的投机心理和利己主义，使他们为了追逐利益不择手段；“拜金主义”、权钱交易也在人们的思想领域渗透，不可避免地影响了部分军队财务人员的思想。

（二）日常性预算管理

教育工作不足 有些单位或部门领导对新形势下财务部门可能出现的新情况、新问题调查研究不够、分析不透、估计不足，对财务人员的思想教育仅仅停留在传达文件的基础上，教育针对性不足、力度不够；相当一部分单位或部门领导对财务部门的教育没有找好重点，只是片面的从职务上、生活上关心财务工作人员，很少对其进行思想和道德教育，对潜在犯罪分子暴露的一些反常规现象没有及时发现和制止，错失了预防犯罪的时机。

（三）执法机制不健全 一是财务部门的检查监督职权受到限制。财务部门一方面受上级业务部门指导，一方面又是本级党委的理财参谋。这就使得当上级业务部门的要求和本级党委决定产生冲突时，财务部门左右为难，本级党委的决定要执行，上级业务部门的要求和规定又不能违背，在一定程度上削弱了财务部门的独立性，影响了监督权的有效行使。二是执法弹性不合理。军队财务立法采取规范法的形式，而规范法最大的不足就在于执法弹性过大。各种法规约束力不同，执法者在执法过程中可以依据个人对违法情况的理解进行判断，在处理违法情况时，主要是根据违法的情节来进行惩罚。这种执法活动容易掺入非理性的因素，造成违法事实相同而处罚结果不同的情况。

（四）财务人员的观念偏差 有的单位认为计划始终跟不上变化，预算管理强化与否影响不大，导致不重视预算工作或缺乏依靠预算加强管理的信心和决心；有的财务人员认为加强预算管理主要责任在于单位领导，财务部门只是执行领导的决定，只要有明确批示，不管是否合理、合法，一概不拒，没有发挥应有的监督、参谋作用；有的事业部门在经费开支上存在“挤、靠、等”的思想，只要自己认为需要开支的项目，不管是否有经费来源，也不管是否有必要开支，均采取“挤、靠、等”的方式来解决，严重影响了其他事业任务的完成，甚至产生额外的经费缺口，加大了财务保障的难度。

四、加强军队预算规范化管理的对策和措施

（一）规范预算编制，增强预算的科学性 各级部队在安排预算编制过程中，要坚持科学立项，应对部队经费需求进行广泛论证，使每个项目建立在“非立不可，必须建设”的基础上；要对拟立项目进行论证，搞清拟上项目的规模、质量标准、所需经费及其它制约因素，做到不上则已，上则必成，凡未经论证 的项目，不得上马，不得安排经费，坚决杜绝计划外项目；要准确测算经费需求，尤其是要把需求算准、算细，做到理由充分、程序严密、方法科学、结论可靠，既要把该给的经费领回来，又要不脱离实际，胡编乱造。

（二）增强预算管理的透明度，创造良好的民主理财环境 实践证明，要保证预算管理活动规范、健康、有序进行，必须增强运作过程中的透明度、公开性，以便各级机关、事业部门及部队官兵进行监督。当前，在预算管理活动中出现的以权谋私、以钱谋私行为，一个重要原因就是透明度不够。因此，应建议对无保密意义的经费及物资的使用，广泛实行办事公开制度。公开分配原则和分配依据（包括党委分配意图、分配标准和计算过程），按规定的程序公开办理，增加透明度。同时，实行定期报告制度。对经费的使用和拨付情况，要定期报告或通告党委、首长及有关部门。通过严格的权力限制，使权力在公开的情况下、正常范围内的轨道上运行，自觉接受广大官兵的监督。

（三）完善预算管理信息系统，实现管理手段的现代化 完善的预算管理信息系统既是新预算编制制度顺利推进的需要，也是进一步深化预算制度体制改革的重要内容。首先，要建立预测分析系统。预测分析主要是统计分析相关数据，建立信息完备的预算项目资料库，为预测需求、辅助决策提供服务。要完善控制反馈系统。控制反馈主要是控制业务的合理流程，自动审核预算项目，控制资金支付，同时全面、及时反映每一项预算编制与执行的详细情况。其次，充分利用军队网络平台，对现行系统进行改进和完善，以提高预算工作的效率和质量。可以在现行预算编制管理系统的基础上，改进与其他财务软件的接口，使得系统能够更方便的从其他财务软件中提取相关数据，实现数据资源共享。制定系统数据录入规范，增强系统的模糊查询和统计分析功能，以便能从系统中获取满足各种需要的数据信息。从长远看，可以利用军队网络平台，开发一个综合性财务软件，将预算编制功能嵌入其中，实现现行财务软件的所有功能。同时，在确保安全的情况下，充分利用现代信息技术和通信手段，克服管理层次和单机运行对预算管理的约束，在现有财务公用数据交换网和部分单位财务自动化管理局域网基础上，加大网络化建设力度，逐步将所有军队

财务机构用网络连接起来，以实现财务部门内部和上下级之间的信息沟通，促进预算信息处理的相互渗透，相互衔接。

强化预算管控 提高管理效能 篇2

一、经费预算管理系统的实施背景

在传统经费报销流程中, 经费报销员工奔波于各级领导所在的办公室, 如果一位领导不在, 后续的依次签字进度就要受到影响, 形成迟缓。不仅如此, 在组织结构健全的大型集团企业中, 事物繁忙的各级领导不可能在办公室中等待单据的到来, 员工也不便在领导办公室中等候, 员工为了一条单据的审批往返领导办公室多次, 待所有领导审批结束后, 又要拿着经费报销单据排队等候会计一一审核票据, 在一个简单的日常经费报销流程中消耗了大量的时间成本。在预算执行控制上, 各领导只能定期到财务部门查询经费情况, 不能实时准确的掌握预算执行情况, 对经费的审批控制手段滞后。

综上所述, 传统经费报销存在这些弊病:第一, 员工经费报销时间长, 员工单据填写繁琐, 多次找各领导审批, 并直接到财务取款, 占用大量有效工作时间。第二, 单据审批占用领导大量时间, 审批领导需要分析收支事项和审批流程是否合规, 支出是否在预算内, 领导的日常事项经常会被经费报销签字动作干扰。第三, 财务工作量巨大, 财务部门既要审核原始票据, 又要复核经费报销审批签字是否齐全, 为每一笔经费报销业务手工录入凭证。除此之外, 还要协助各部门查看预算执行情况, 手工编制各类报表。第四, 现金占用量大、资本成本高, 在传统银行支付方式下, 企业需在基本账户中保留大量现金满足日常运营开支, 大量借款的发生也占用大量资金, 影响资本成本。第五, 预算控制滞后, 审批领导不能实时掌握预算执行情况, 审批控制严重滞后, 对经费超支控制力度不够。

以上各种问题的存在, 表明了实施经费预算管理的必要性。正是在这样的现实背景之下, 中航工业集团实施了经费预算管理系统。

二、经费预算管理系统的内涵

中航工业集团公司总部历来重视财务管理提升建设, 为解决原有管理模式存在的种种问题, 通过研究并结合现状, 决定通过开发总部经费预算管理系统不断提高工作质量, 为促进集团公司的持续健康发展发挥更大作用。同时, 制定了系统的总体目标:总部在原有的基础上, 梳理经费管理业务流程, 从实际业务和信息化需求出发, 建立全面全员、管理集中、分工合作、反映及时的一体化经费预算管理系统。以提高集团总部预算管理水平、方便全员经费报销、提高全员工作效率为目标, 以风险管理为方向, 以经费内部控制、效益管理为重点, 以数据标准化、流程规范化为基础, 进一步完善经费管理体制, 充分优化人员经费报销流程。

经费预算管理系统的出现将彻底解决传统经费预算管理模式的种种弊端。经费预算管理系统以企业经费管理为核心, 围绕费用申请、业务审批、费用控制、凭证生成、网银支付, 通过经费预算管理系统的衔接从而实现从预算到核算的闭环管理, 实现费用经费报销电子化、业务流程显性化、预算支出透明化, 提高预算管理的时效性、准确性, 全面提升财务管理信息化应用水平。

(一) 预算控制

通过账务数据与预算数据的实时比对实现经费预算管理的预算控制。系统整合预算调整、预算执行控制、预算差异分析、预算考评等预算管理功能, 形成一个完整的闭环系统;通过资金预算, 帮助企业合理有效控制借款的发生, 保证企业资金流的良性循环;通过费用预算, 帮助企业减少不必要的浪费, 降低企业总体运营成本;预算管理人员也可以通过查询统计功能实时查询到每个单位或每个项目的预算指标完成数, 监控实际成本的支出情况, 找出偏离预算的误差, 及时采取纠正措施, 确保实际成本在计划成本之内, 同时为下一年预算的制定积累经验。预算的自动控制使管理者的审批更关注于企业内部控制流程和预算的执行, 有效优化公司的控制环境。

(二) 网上借款及经费报销管理

系统的业务范围包含差旅费借款报销、会议费借款报销、招待费借款报销、资料费借款报销、福利费报销、其他类型借款报销等, 基本涵盖了企事业单位所有的日常借款经费报销业务。对于各单位不同的差旅费补贴规则、出差类型等还可以在系统中灵活设置, 适应不同单位的经费预算管理规定。

(三) 综合查询分析

系统支持多维度全方位综合信息查询, 通过系统权限设定, 员工可以查看自己的历史业务记录和状态以及其他权限范围内的业务信息。通过和预算模块的链接, 领导可以随时查询在不同组织层面的预算数据与实际数据, 因而形成的对比分析并直接从所关注的图表数据中层层穿透, 到达最底层基础数据的查询。系统提供各种管理报表 (如预算执行情况分析表、同期实际费用对比分析表、部门绩效考核表、费用执行情况表等) , 除此以外, 还提供了报表自定义功能, 以方便企业进行灵活管理, 为各级管理人员提供决策依据。

(四) 实时对接核算账套

经费预算管理系统提供了与当前主流财务产品账务系统的接口, 通过接口, 将经费预算管理中的账务数据直接传递到账务系统中, 减轻了财务人员的工作量。经费预算管理系统提供凭证信息、科目信息比对功能, 保障信息准确、维护方便。

三、经费预算管理系统流程

集团经费预算管理系统将集团财务经费报销制度与规定融入到经费报销审批流程中, 通过严密的系统设计使经费报销流程更加规范化、显性化, 大大减少了人为核对审批流程的时间, 避免了由于人为疏忽导致流程的不规范, 并对经费报销流程的各个环节进行了全面优化, 各环节处理效率得到全面提升。

(一) 员工填单

和传统的填写单据的方式相比, 网络条件下的单据填写显得更为简便和高效。对于员工相对固定的信息如部门、账户等都可以通过系统进行默认, 同时员工填写的单据类型可以根据企业的需求灵活的进行设计, 其扩展性可以轻松的满足不同背景下企业的差异化需求。

(二) 领导审批

系统允许用户根据需要灵活的定义工作流, 并能够动态地对审批流程进行控制。单据提交后会在系统中通过待办提醒方式向后续环节进行自动通知。领导可以及时响应来完成审批工作。审批领导无需担心单据是否该自己审批, 系统通过预设, 会自动进行判断。

(三) 财务审核

系统通过对单据模板的设定使得财务审核变得简单易行, 审核会计仅需要简单地进行核对系统自动计算的结果即可审核通过。

(四) 自动生成凭证

系统提供了凭证生成规则的配置界面, 通过业务单据与凭证信息的对应关系进行条件编辑, 财务人员可以实现对审批完成的业务单据直接生成凭证的操作。由于借款、经费报销的业务越来越多, 而日常经费报销的费用都是重复繁杂的费用, 势必造成财务凭证制单的工作量过大。经费预算管理系统很好地实现了凭证的自动生成功能, 极大地解放了财务人员凭证制单的工作强度。

(五) 网银支付

通过经费预算管理系统的网银对账管理, 公司的支付业务能力会有极其显著的提高。通过经费预算管理借款及经费报销等业务获取准确的付款信息, 通过对这些信息的批量处理可以轻松地生成网络银行所需要的接口文件, 并传递到网络银行系统中。网银对账模块的使用, 使得公司的付款业务实现了快速及时响应。

经费预算管理系统与账务系统的无缝衔接, 实现了两系统间数据交换的畅通无阻, 为集团预算管理控制提供了必要的前提条件。目前集团经费预算管理系统已实现事前、事中、事后的全过程预算管理控制, 有效防止预算超支现象的发生, 并为各级领导分析决策提供实时准确的数据支持, 推动集团预算管理水平的全面提升。

四、实施效果

(一) 为集团创造利润的经济效益测算

1. 资金占用成本的节约

经费预算管理系统和网银系统的集成, 使得付款更加高效便捷, 大大减少了日常经营现金的持有量。在充分利用信用卡免息期进行借款的情况下, 还可以缩短借款资金的占用周期, 提高资金的使用效率, 降低资金成本, 推动集团EVA的提高。

2. 经费报销及审批业务时间成本的节约

经费预算管理系统的推行, 将大大节约公司的人力资源成本。经费预算管理大大简化了员工的经费报销过程。

3. 财务审核、付款时间成本的节约

经费预算管理系统通过大量的系统计算和标准设置, 极大地简化了审核工作量。审核时不需要再去核对审批流程、计算补贴等复杂的操作, 凭证也可通过系统自动生成, 会计人员平均每单可以节约近5分钟的审核时间, 大大释放了财务人员的工作时间, 使得财务人员可以将更多的精力投入到财务报告及财务分析中, 有助于财务管理水平的提高。

经费预算管理系统使得付款操作更加自动化、简单化, 同时也保证了付款金额的准确性, 避免人为失误导致付款金额的错误, 缩短了付款到账的周期。

(二) 为集团带来的间接效益

经费预算管理系统在为集团创造直接经济效益的同时, 也为集团整体的经营管理带来了间接效益, 具体体现在以下几个方面:

1. 公司形象

经费预算管理系统极大地拉近了财务人员和员工之间的距离。作为财务面向员工的门户, 它在很大程度上提升了财务在企业中的形象。同时, 经费预算管理系统作为国内领先的财务系统, 会为公司的信息化建设作出了巨大的贡献。

2. 员工满意度

经费预算管理系统的实施, 方便了员工经费报销, 缩短了经费报销周期。这极大地提高了员工的满意度, 也提升了财务在员工心目中的地位。

3. 财务工作透明化

实施经费预算管理系统后, 财务从审核、入账到付款的整个流程均透明地展示在员工面前, 财务对单据所做的任何调整和审核修改均可以实时地回馈到员工那里。这种透明的流程和业务处理模式, 使得员工不再担心自己是否可以及时收到经费报销款, 以及反复琢磨为什么经费报销金额和最后的支付金额存在差异。

4. 财务信息质量成本

传统的经费报销模式存在巨大的信息质量成本。由于员工填写的经费报销单据中存在大量的管理信息, 以及计算过程中靠手工填写的数据出现错误的几率很高, 这使得后期财务需要耗费大量的时间去核实数据并更正。经费预算管理系统通过在系统中预设的方式, 员工填写单据只需要进行简单的选择, 很多计算会在系统中自动完成。这样使得出错的几率大大降低。

5. 计划控制

由于所有的单据审批均通过经费预算管理系统实现。和以前相比, 实现资金计划的控制变得格外轻松, 在传统模式下, 手工的签字受到人为因素的影响, 同时又无法及时获得资金计划余额的数据, 这使得资金计划控制成为一纸空谈。

6. 财务业务管理

以预算管控提高电网投资成效 篇3

一、预算管控是提高电网投资成效的重要手段

1.以严格的项目预算管控提高资产质量。资产质量来源资产的有效性，资产的有效性取决于投资项目的有效性。投资项目针对性越强、成效越高，形成的资产越优质，运营效率越高。只有通过严格的项目预算管控，优化项目配置，提高项目质量，才能从根本上提高资产质量。

2.项目风险需要通过预算进行有效控制。项目投资成效集中体现在财务状况的变化。由于项目管控结果传导至财务，已处于管控的末端环节，通过财务预算的事前约束、事中管控、事后监督，使得财务与项目业务部门形成控制合力，项目风险才能在预算控制得到有效化解，提高项目投资成效。

3.运用财务预算统筹配置资源，是确保投资战略目标实现的有效手段。当前，由于受宏观经济形势的影响，电网投资过快增长并没有拉动电量的的增长，需要对电网投资通过预算进一步优化。通过预算手段，可以平衡投资能力与投资需求之间的矛盾，从而提高电网投资成效。

二、以预算控制工程投资风险

1.以成本预算控制投资造价。根据整个电网总投资预算，强化工程材料招标采购、工程建设结算和工程竣工决算等各个环节的成本控制，从而保障整个基建工程建设决算不突破项目投资预算。通过实行高效的电网基建工程投资预算管理措施，有利于提升整个电力公司投资控制和管理的规范化水平，坚持采取严格的投资措施，切实规范电力公司基建工程成本费用开支的行为。

2.控制预算额度确保投资目标实现。以制定的年度投资预算额度，以额度约束投资成本，强化基建工程成本费用发生过程的跟踪和控制，更好的实现总体投资目标。充分发挥基建工程投资预算管理统筹配置的作用，进一步降低电力公司基建工程的投资成本，从而推动电力公司稳定健康的向前发展。

3.以强化审核落实投资预算。以月为控制时间节点，强化预算成本管理，加强对电网基建工程建设成本费用的审核控制，从而为落实年度项目投资预算创造良好的条件。在电力公司全面预算管理中，预算审核是非常重要的一项工作，也是对整个电网基建工程投资计划所作出的科学合理的安排，其主要目标在于提高电力公司发展的经济效益。

三、加强电网基建工程投资预算管理的措施

1.严格执行基建工程投资预算。在电网基建工程的投资预算管理过程中，由于涉及的部门和专业较多，整个基建工程项目从设计、建设、各项物资管理和财务管理，应该有效衔接起来。同时，还应该根据整个预算工作统一安排，及时准确的编制电网基建工程的投资预算。严格遵守已批准的投资预算方案，全面做好整个基建工程的指标细化，并且将基建工程投资预算的责任充分落实到各个单位中，全面细化整个基建工程的成本费用内容。

2.严格将整个电网基建工程建设的各项费用进行分类管理。全面统筹电网基建工程成本支出、固定资产的采购和生产成本控制，有效防止电网基建工程投资建设中出现重复计划和多头开支、混淆使用的现象；严格按照电网基建工程竣工决算的分级审批制度内容，合理确定基建工程建设的各项开支范围和标准，最大限度减少基建工程建设中成本费用支出不合理的现象，从而实现基建工程价值的合理管理。

3.以信息化手段，提高预算管理能力。电网投资预算需要运用信息化手段，将涉及财务管理、投资管理等多个信息系统进行有效整合，从而创建统一的管理平台。严格按照投资预算管理要求，尽快完成投资预算管理系统的数据管理，并通过使用ERP、财务管控和项目规划等各种数据和人工相结合的方式，全面合理的编制各个电网基建工程的投资预算数据，从而有效提高基建工程投资预算管理的水平。

4.投资估算与财务预算实行有效融合。在电网投资预算编制的过程中，应该严格遵循“一项目一表单”的原则，坚持以基建工程概算和估算为主要基础条件，并且严格按照电网基建工程建设的成本标准和工程建设其他费用控制措施确定整个基建工程的投资预算，从而促使基建工程整个工程预计进度和财务预支支出能够形成科学合理的年度投资预算。

5.细化预算增强控制功能。应用财务控制系统开展电网工程投资预算工作，并且通过进行细化分解和上报备案，合理的将整个基建工程投资预算和年度投资预算及时录入到投资项目管理系统中，充分发挥投资预算的控制功能，从而强化工程的成本支出控制。同时，全面落实电网投资预算管理的各项要求，从而确保充分发挥投资预算管控作用。因客观条件变化确需调整预算的，应按照预算调整程序办理。

四、着力提高预算管理水平

强化预算管控 提高管理效能 篇4

近年来XX市审计局在机关效能建设方面取得了一定的成绩，为确保效能建设作为一项长效机制，巢湖市审计局五项举措强化效能建设。

一、精神面貌求“新”。审计工作的业务性很强，工作任务繁重，全局同志以崭新的状态，振奋的精神，进一步提升精神面貌，做好各项审计工作。

二、目标定位求“高”。今年是全省审计机关实施“五大工程”中的“人才造就工程”，根据省厅及XX市局制定的工作方案和要求，结合XX市审计机关实际，从人员培训、审计能手的培养、审计队伍建设等方面加大力度，牢固树立审计干部“讲大局、强责任、提能力、抓落实”的四种意识，进一步加强审计机关人才队伍建设，为XX审计工作“十二五”上水平提供坚强的人才保证和智力支持。

三、工作节奏求“快”。严格落实年初审计工作会议上提出的“打基础，强队伍，抓规范，提质量，求创新”五项措施，加速推动XX市2012年审计工作，组织开展好本年度财政、政府投资项目、经济责任和专项资金的审计。特别对大建设项目，落实跟踪审计，确保及时竣工。在保证工作效率的同时，各个审计项目要按时按量完成。

四、工作作风求“实”。审计质量是审计的生命线，因此要强化审计人员的审计质量意识、风险意识和规范意识。

在审计工作中发现的疑点和问题要深究，为确保发现的问题得到有效的解决，严格实行限时办结制度和工作进度办公例会制度，规定超过审计时限要向局长报告原因，定期召开分管局长和科室负责人参加的审计业务会，加强对工作进度督察力度，对审计项目全过程实施质量控制。

强化预算管控 提高管理效能 篇5

泰州供电公司 2012年8月

当前，公司系统农电、配网各项工作任务繁重，安全生产形势十分严峻。针对近年来农配网工程外包施工日益增多以及安全风险趋于加大的工作实际，泰州供电公司准确把握“五大”体系建成后的管理重心，将侧重点和着力点放在了加强农电和配网安全管理上，牢固树立安全发展理念，深入贯彻落实国家安全生产法律法规，坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，以防止“人身、电网、设备”事故为主线，大力开展“抓机制、强基础、控风险”电网安全年活动，全面规范安全基础管理，严格重点安全风险管控，深化安全管理“六化”建设，保障了“三集五大”体系建设安全推进，取得了迎峰度夏、防台防汛工作的阶段性胜利，维护了安全稳定的良好局面。

一、强化责任落实，严格安全问责考核

逐级健全农配网安全责任体系，落实全员安全生产责任制，强化安全奖惩考核。一是结合“五大”体系建设，加强农配网专业安全工作的诊断、分析和研究，做好规章制度的再梳理、再完善，健全一线安全管理机制；二是突出强化各级领导的安全责任，健全安全分析、安全检查、安全调研、到岗到位等工作机制，强化农配网安全生产保证体系和监督体系的分工合作，促使各级责任制的有效落实；三是根据上级公司出台的《安全奖惩规定》和《事故调查规程》，修订公司《安全奖惩规定》、《安全评先考核细则》等奖惩制度，做到考核覆盖更全面、责任追究更到位、安全奖惩更分明；四是加强农配网安全生产分析与研究，严格各专业定期分析通报制度，加强工作计划、执行、检查和考核全过程管理，逐步构建专业相互支撑、信息高效流转、流程有序衔接的农配网生产组织管理模式。

二、明确工作界面，加强重点环节管控

明确农配网工作界面，针对安全管理重点领域和薄弱环节，落实重点管控措施，规避安全风险。一是进一步理顺各类交圈地带的管理责任，制定《农村地区配电设施运行维护管理规定》，明确了配电和农电之间的责任界面，加强农电、配网、调控、生产、营销等专业之间的协调配合；二是严格发包单位和施工单位之间（安全协议）的签订，明晰了承发包单位之间的安全责任。严格落实“两票三制”、“双签发”等制度的落实，落实了运行和检修、运行和施工之间的安全责任；三是在农配网在生产计划环节，加强供电、检修、施工单位的协调和协作，合理安排全年停电计划，细化安排工区、班组每月、每周工作计划，分析制订并提前落实安全风险预控措施，严禁擅自变更工作计划；四是加强农配网作业安全管理，突出强化设备主人意识，严格执行停送电管理流程，强化安全交底和现场许可，规范事故抢修工作流程，落实“施工作业典型安全措施”、“防人身事故典型措施”等规程规定，杜绝“干私活”、无票作业和作业行为随意、松散等不安全现象；五是继续加强安全督察队伍建设，进一步细致安全督察计划的编制、现场安全督察的成效、发现问题的整改、违章及事故责任追究等环节的管理，研究落实“常规现场监督巡查”、“重要现场全过程监督”、“重点工作专项监督”相结合的农配网安全监督工作机制。

三、强化基础管理，提升安全工作成效

积极开展农配网“两清理”以及隐患排查整治活动，紧扣“排查发现、评估定性、防控治理、督办考评”等主要环节，健全隐患排查治理常态工作机制，进一步提高员工安全意识，打好安全工作思想基础。一是根据省市公司统一部署，积极开展“护春”、“安全年”等风险隐患排查治理专项行动，组织对老、旧、受损杆线进行清理，共排查出847根隐患杆塔，通过红外测温，共发现配电隐患355处，把事故消除在萌芽状态，保证了客户的正常用电，减少了不必要的抢修工作量；二是重视外力破坏防护工作，加强线路设备的正常巡视工作，做到对于危及线路安全的吊车、大棚等危险点能够及早发现，及早控制，同时对于市政改造后电杆暴露在路边的进行防撞警示标识的加强，尽最大努力控制外力破坏工作；三是抓好员工安全教育培训，创新开展“杜邦”公司安全管理模式，始终坚持把员工“我要安全”为主的安全管理思路作为农配网安全工作的重中之重；四是深刻认识“五大”体系调整后面临的新形势，深入开展学习《电力安全事故应急处置和调查处理条例》等法律法规；五是积极开展“大学生培养工程”，建立大学生“换岗使用，轮岗交流，多岗锻炼”制度，让大学生亲自参与农配网工程建设、运行管理、巡视操作、电力抢修和带电作业等工作，让他们得到锻炼，提高安全生产技能。

四、规范工程建设，强力推进工程建设

加强农配网工程项目建设管理，建立健全农配电网工程会商协作机制，抓好施工力量组织，规范工程分包管理，强化工程安全、质量、进度管控，加快财务预、决算进度，确保农配网建设任务按期优质完成。一是成立了专门的农配网工程项目前期工作小组，分期分批对热点地区和老城区进行农配网详规设计，并以此为依据进行配网储备项目的滚动修订；二是提高设计的规范性，组织编制了《泰州地区配电网典型图集》，通过典型图集的推行，提高设计标准，规范施工工艺，减少了物资材料选择的复杂性，提高了物资上报的效率和准确率；三是强化农配网工程建设的计划管理，编制《配网工程简报》，坚持对配网工程进度每周通报分析存在问题，提出改进措施，全力推进配网工程进度；四是以停电计划执行率达到90％、临时停电下降20％、废旧物资回收不低于90％、项目偏差率小于5％为目标，制定《废旧物资处置管理制度》、《外包配网工程管理制度》、《配网工程验收办法》等管理制度，实现立项、设计、物资、勘察、停电计划、许可、施工、结算等环节的全过程跟踪管控，确保超前建设目标的实现。

五、严把外包“四关”，建立全方位的安全管控体系 突出强化农配网业务外包安全规范管理，严格管控，严把“四关”（准入关、计划关，许可关、验收关），加强外包队伍人员安全教育培训，全面强化外包工程的安全管理。一是严把“准入关”，对农配网外包队伍安全资质、安全机构设置、安全工器具认证、特种作业人员认证、人员保险、安全业绩等进行资格审查，规范签订安全协议，明确各自的安全生产管理职责和应当采取的安全措施；二是严把“计划关”，将农配网外包作业全面纳入了生产计划管理，坚持做到刚性执行，要求各单位在制定生产计划和停电计划时，要涵盖外包队伍的工作内容。同时，坚持每周对施工作业的风险进行分析，明确重点工作和针对性预控措施，并按照规程要求和现场实际，做好“三表三措”的编制和审批，明确现场作业的缺陷、项目、进度和保证安全的组织、技术、安全措施，落实到人、监督到位，保证了现场作业风险的可控、在控；三是严把“许可关”，针对农配网设备接线复杂、分布广泛、危险源点较多以及外包队伍不熟悉设备状况等危险因素，要求外包施工必须进行提前勘察，并凭现场勘察单进行签发工作票和现场许可，无勘察单或勘察不认真的，工作票不得进行签发，现场更不能许可工作；四是严把“验收关”，全面推行农配网工程项目经理负责制，项目单位的管理人员，每天深入施工点进行安全巡查，对违章、工程质量、文明施工等进行监督，对发现的违章和质量问题，不仅按奖惩规定处罚外包队伍，也对本公司相应管理责任人进行考核。实行了农配网外包工程管理定期例会制度，通过会议及时宣贯安全生产的规章制度，对外包队伍的安全管理状况进行阶段性点评，并请外包队伍提出加强工作的建议；五是加强培训，提升能力，促使外包队伍做大做强。编制《配网作业现场安全风险辨识与控制手册》，列出配网作业过程中的风险项目393项，典型控制措施998条，并分5个专业印制成口袋书，发放到每个外包队伍作业人员手中，便于他们随时学习和工作时查阅参考。2012年1-8月份，共组织外包人员专场安全培训84次，培训人员1428人次，组织工作票“三种人”安规考试48次，考试人员1387人。

六、建立应急体系，提高应急实战能力

围绕应急管理“六要素”，努力提升应急管理的针对性和可操作性，进一步加强农配网抢修工作安全管控，塑造公司服务品牌。一是定期修订完善农配网应急预案体系，积极编制生产现场应急处置方案，修编实用化应急工作手册；二是深入贯彻《电力安全事故应急处置和调查处理条例》，推进县级公司应急指挥中心建设，健全应急救援协调联动机制，完善抢修队伍、装备配置，开展联合调试和演练，提高应急处置能力；三是完善农配网抢修工作各项流程，特别重视迎峰度夏期间的抢修安全工作，做好施工队伍、备品备件、车辆保障工作；四是抓好日常抢修小现场的安全管理工作，做到按照规范程序操作；五是做好抢修工器具的维护工作，加强工器具使用的专业管理，保证拉得出、打得响。有效的准备，在应对各类突发事件和抗击台风的斗争中得到了充分的验证。

通过以上六项举措的实施，泰州供电公司在加强农配网安全管理工作上取得了一定的成效。在８月８日“海葵”台风袭击过程中，全体农配网工作人员全力以赴，迅速抢修恢复停电线路、配电台区和用户。电网的快速恢复显示了公司农配网应对突发故障的能力以及强大的战斗力和凝聚力。在总结成绩和经验的同时，我们也同时认识到，农配网安全工作仍然存在一些薄弱环节，需要省公司进一步明确相关职责和制度。突出表现在：

一是根据冯总“9.27会议”讲话精神，供电所将不得从事10千伏中压配网的抢修、施工等业务。实际上，大多数供电所有能力也愿意接受配电设施运维、消缺工作委托及更换熔丝、瓷瓶等小型10kV抢修工作。通过发挥供电所属地优势，可以弥补配电运检工区运维人员不足，同时便于提供方便快捷的服务。目前各家单位普遍做法均是将农村线路委托供电所进行运行维护、消缺及小型抢修，费用从修理费用中支付给相对应的农电服务公司。大型抢修工作则由配电运检工区统一组织，协调外协施工队伍进行抢修，以工程决算形式从修理费用中支付。建议省公司针对以上情况，出台相关规章和制度，明确供电所职责，提高农村地区10千伏配网运维抢修能力。二是配调和配电运检工区配网开关设备管理职责不清，部分单位配调管辖所有联络开关和分支开关，部分单位配调仅管辖联络开关，分支开关归配电运检工区管辖，而配电运检工区无调度和运方管理人员，停电、调电过程中易发生安全责任事故。建议省公司进一步明确配调和配电运检工区开关设备管理职责。

三是目前10kV及以下农配网工程施工根据规定仅需施工单位具有五级资质即可，门槛较低。但部分工程特别是业扩接入和居配工程需进110kV或220kV变电所进行10kV开关柜扩建或电缆头搭接施工，而部分外包施工单位人员对110kV或220kV变电所设备不熟悉，安全风险较大。建议省公司出台相关规定，提高进变电所作业外包队伍准入门槛，如进110kV变电所施工提高到三级资质，进220kV变电所施工提高到二级资质。

强化预算管控 提高管理效能 篇6

一、在推行全面预算管理中存在的问题

(一) 现行预算管理模式灵活性不足, 预算编制起点未与时俱进

信息时代, 预算管理必须对市场变化作出迅速反映, 随着企业规模的不断扩大以及所有权和经营权分离得越来越彻底, 在编制预算时, 利润起点观逐步代替了传统的销售起点论, 利润成为预算编制的起点。这在一定程度上弥补了因信息不对称而造成的代理成本, 改进了企业现行的财务报告。但是, 随着资本市场的发展, 企业的筹资、投资等活动越来越多, 而以利润为起点的预算编制并没有考虑企业的筹资、投资因素, 只涉及能给企业带来利润的经营活动。利润是企业生产经营活动的成果, 而投资活动和筹资活动并不影响当年的利润, 所以以利润为起点的预算无法将投资和融资两种活动的预算包含进去, 一定程度上忽略了资本市场对企业的重要影响, 使得企业在管理过程中多注重当前利益, 对企业的总体性研究和长远规划考虑不足, 忽视长远利益, 以至于企业预算尤其是中长期预算需要不断调整, 企业经营战略目标难以实现。

(二) 预算指标体系不科学, 阻碍管理创新, 不利于行业的长远发展

1. 设计不合理

企业在设计预算指标时, 往往只注重财务指标, 而忽略非财务指标;考虑指标的可操作性, 却忽视指标的导向性或战略性。从企业的长期利益和可持续发展角度看, 完全依靠财务指标、只考虑指标的可操作性而不考虑非财务指标是不科学的。

2. 预算指标水平不合理

实务中, 我国很多企业往往采用基数加成法, 这种方法虽然简单易行, 但它建立在企业过去经营状况合理假设的前提之下, 容易出现管理层操纵公司盈余, 随意调节利润的问题。

3. 预算考评体系不完善, 破坏了预算的激励作用

现实中, 我国企业的预算考评体系并不完善, 不利于调动管理者的积极性, 没有深层次激发管理层的潜能。预算管理过程中, 考核主体和对象界定不清晰, 考核过程不透明, 预算管理绩效考核流于形式, 弱化了预算的控制作用, 挫伤了各执行单位及员工工作的积极性;再则奖惩措施落实不到位, 甚至隐藏着道德风险问题, 考核方往往会掺杂个人感情, 而被考核方总是有意回避主观原因, 一味地强调客观因素对预算目标的影响。预算考评体系的不严肃, 使得考评不客观、公正, 弱化了预算对经营活动的预测和控制作用, 预算的刚性约束效果也大打折扣。

4. 预算管理模式与行业发展战略结合不紧密

科学的预算管理, 要依托企业战略, 先有战略, 再有预算目标, 预算目标只是企业战略目标的分解和细化, 是保证企业战略意图得以实现的手段和工具。企业在执行全面预算管理时, 应当关注行业研究和开发任务、市场份额、客户关系等长期目标, 这些长期目标才是创造企业价值, 实现企业战略的源泉。

二、创新预算管理, 提升内控水平

管理中的一切都是全新的, 从某种意义上讲, 对全面预算管理模式的采纳与创新是烟草行业提升财务管理水平的根本。现在烟草行业的改革与发展进入了一个新的时期, 建设创新型企业是今后一个时期烟草行业的主要目标之一。在这种形势下, 建立一个扬弃传统预算管理模式、适应市场快速变化、提升行业内控水平的新预算管理方式显得尤为重要。在预算管理体制、制度和方式上进行大胆探索和创新, 实施市场、业务、投资等方面综合配套的全面预算管理, 形成以预算管理为中间结点的战略、预算、绩效、薪酬的闭环管理体系, 实现从事后管理, 向事前控制、事中监督的重要转变。预算管理不是一个简单的费用控制而是一条贯穿企业生产的命脉。

(一) 认真分析内外部环境, 明确企业战略规划

1. 企业在进行预算管理时应以市场需求为导向, 以企业战略为目标

决策者要根据市场的变化进行合理的规划, 以防范市场风险, 依据充分的市场调研和企业资源状况分析, 正确判断企业所处的外部市场环境, 认清国家当前的宏观经济形势。在此基础上对企业进行长远的规划, 明确长期发展目标, 并将短期预算和长远规划结合起来, 利用长期规划的刚性来约束短期预算的随意性。

2. 以财务战略为起点, 揉进战略因素

在当今快速发展的资本市场下, 企业不再只看重眼前利益, 更重视长远发展, 以利润为起点来编制预算已不合时宜。企业要想长久发展, 必须考虑战略问题, 实行战略管理。以财务战略为起点编制预算就应运而生, 它既保持了传统预算的优点, 又融进了资本市场因素及战略因素。只有企业的预算与其所处的环境保持一致, 编制出的预算方案才更合理, 执行力才更强。

(二) 重视预算基础工作, 提高预算质量

1. 细化预算管理制度

企业在实施预算管理过程中, 要逐步建立并完善适合本企业自身特点的切实可行的预算管理制度, 细化设计、生产、市场、投资、人力资源等各部门、各岗位的职责, 明确预算编制、执行、控制、考评和激励各环节的授权审批权限和审批流程, 形成一整套完整的业务流程控制体系, 避免因人为因素造成制度缺乏刚性。

2. 构建科学的预算指标体系, 确定合理的预算指标水平

一方面, 按照“财务指标为主体、非财务指标为补充”的原则设计预算指标体系。财务指标和非财务指标是相辅相成的, 财务指标是显性的, 属于预算的结果性指标;非财务指标是隐性的, 一般难以用财务数据反映出来, 是预算的动因指标。同时, 在选取预算指标时, 除了考虑其可操作性, 还应体现公司发展方向和战略意图。另一方面, 在确定预算编制水平时, 可以考虑联合确定基数法。联合确定基数法是将基数纳入一个委托人与代理人之间的博弈程序, 使得代理人自动把自己的实际生产能力和盘托出, 使自报数刚好等于实际生产能力。该方法对于解决“预算松弛”和“预算指标有效性差”的问题具有一定的针对性和实用性。

(三) 建立合理有效的考评体系, 完善激励机制

1. 坚持以人为本

人是生产要素中最为活跃的因素。市场经济下, 人是经济人也是社会人, 其行为除了满足自身的经济需求, 还有心理、精神、社会以及其他方面的需求。因此必须坚持以人为本, 与职工的需求相协调, 激发和调动员工对预算工作的主动性和积极性。

2. 坚持“公开、公平、公正”的原则, 严格实施预算考核

预算考核应建立在客观事实的基础上, 将预算的实际执行情况与预算指标值进行比较, 确认各执行单位的完成情况, 揭示预算差异, 并找出产生差异的主客观原因, 并对预算执行情况进行内部审计以强化考核的效果。

3. 建立完善的奖惩制度, 确保奖惩措施落实到位, 使预算管理起到应有的激励作用

企业预算奖惩方案的设计要以预算目标的实现为前提, 奖罚并用。各执行单位和员工的薪酬、职位等应与预算考核的结果挂钩, 兑现预算奖惩, 以充分调动员工的积极性。

(四) 强调动态过程管理, 提高预算管理的灵活性

预算管理是企业战略导向的过程控制, 预算管理的最终目的是服务于企业经营活动, 实现企业战略发展目标。企业经营活动不能被静态的预算目标所束缚, 而应利用预算的动态过程来解决问题和提高适应性, 由此引导企业研究市场, 优化内部流程。不为预算管理限制自己, 而是让企业根据市场变化来动态调整和实施行动计划, 以适用多变的市场环境, 实现战略目标。

三、结语

总之, 我们必须要将全面预算管理的实施与各项管理制度的密切配合, 以保证以经济运行质量为重点的各项措施的落实。通过实施预算编制、目标、执行、分析考核环节的管理, 以加强经济运行过程监控, 提高经济运行质量, 完善现代企业管理制度, 实施科学的集团化财务运作。

参考文献

强化预算管控 提高管理效能 篇7

摘要：资金是企业的“血液”，而资金预算是对资金收支的综合预测和反映，是企业发展的助力器。如何科学的使用资金，强化资金预算管理，发挥资金的使用效率，增强企业财务管控能力，是目前企业作为一种提高经济效益有效的管理手段。

关键词：资金；预算；管控；效益

资金是企业生存与发展的基础，也是企业流动性最强、控制风险最高的资产，而资金预算是全面反映企业预算期内资金收支情况以及资金筹措和使用情况的预算。近年来，各企业已把加强资金预算管理，提高资金使用效率作为财务工作的核心任务，只有抓住资金预算管理这个中心，采取有效的管理和控制措施，疏通资金管理环节，才能增强企业财务管控能力，提高企业经济效益。

本文仅就资金预算实际运行现状和存在的问题、编制、措施及资金预算带给现代企业管理的作用谈一下看法。

一、加强资金预算管理的必要性

资金预算是指在预算期内有关现金流量的预算，是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算将是无米之炊。调查资料显示，资金预算管理现在许多各大小企业已成功应用，其重要性和实用性不言而喻。企业通过资金预算管理，可以协调和优化企业财务资源，改善物流和资金流，能够使企业决策者将暂时过剩的资金转入投资或在显露短缺时期从容地筹集资金，减少和避免在财务活动中的盲目性，提高计划性和预见性，增强企业经济实力。

通过实施资金预算管理，使企业的资金运作更加规范，能够科学合理地使用资金，提高资金的使用效率，严格控制了非效益性资金的流出。

二、资金预算管理的实际运行现状及存在的问题

（一）资金预算管理的实际运行现状

根据企业发展的必然趋势和国资委的要求，全面预算已成为企业发展不可缺少的管理手段，而资金预算更是企业发展的助力器。企业要牢固树立资金预算管理意识，根据各部门提供的预算编制依据将资金预算细化到每月、每周。

日常资金收支预算是与业务预算和资本预算相关联的资金收入预算和资金支出预算，每月分解的资金预算应结合企业业务预算、资本预算和收付款政策进行同步编制。

这样，资金预算能够根据经济形式变化、政策调整等因素，按照“以收定支，量入为出”的原则，在不断的变化中与实际接近，合理进行统筹安排，动态控制保证项目可行性，提高资金预算编制的真实性、准确性，提高预算透明度，并对资金预算执行情况进行跟踪分析，及时反馈。

（二）资金预算管理实际运行中存在的问题

目前在实际工作中，有些预算编制人员仍然缺少资金时间价值观念和现金流量观念，在每月分解的资金预算分配上缺少科学性，资金使用随意性较大，对资金使用难以做到事前预算、事中控制和事后分析，致使现金预算误差率差异较大。如何以全面预算管理为基础，采取有效的管理和控制措施，使财务人员从资金运用项目的单纯编制变为直接参与，增强主动性和预见性，减少盲目性，加强资金的预算管理，增强企业财务管控能力，是我们面临的重大课题。

另外一点不可忽视的是资金预算执行情况的分析，从现状可以看出企业每月一次的预算分析会定期开了，分析也写了，可个别预算单位还存在预算指标没完成的现象，缺少预算执行的过程控制，缺少事后及时有力的改进措施。

三、强化资金预算管理，提高资金使用效率，增强企业财务管控能力的措施

资金是企业的“血液”，是保证企业有效运转的不竭源泉，如何用好资金，提高资金使用效率成为企业目前资金管理的重要管理工作。

（一）建立以月资金预算为重点，保全面预算目标完成的管理机制

企业应在年度全面预算核算指标的基础上按合同、预算、进度综合平衡后下达资金预算月分解，把各个指标计划落实到各基层单位，再要求各基层单位对资金预算再次分解，建立年预算、月分解、周执行的资金预算管理机制，对重要项目细分到每月、每周或每日，做到长计划，短安排，进一步加强资金预算管理，以分期预算控制确保年度全面预算目标的实现，保证企业在预算期内实现资金收支平衡。

（二）建立各个业务部门共同参与、全过程控制的资金预算体系

资金预算管理是一个全员参与的过程，具有全员、全额、全过程的特点，企业依据自身的特性做好各部门预算编制工作，使预算管理做到“上下结合、分级编制、逐级汇总”的管理程序。通过企业各职能管理部门对预算过程的参与，把各部门的预算指标和企业资源通过透明的程序进行配比，从而可以分清“轻重缓急”，才能合理预测、统筹安排企业的资源，才能将资源的使用与相关活动结合起来以达到有效控制，保证目标实现。

（三）以资金预算为手段，规范资金的使用管理

企业在编制预算时，在资金供应上要适当留有余地，保证预算期内一些不可预见的资金供应需求。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出，才能确保资金运用权力的高度集中，降低企业财务风险，提高资金使用效率，增强企业财务管控能力。

四、构建适合企业自身特点的资金预算管理模式

企业在预算控制中，应建立适合自身的资金预算管理模式，应树立“预算人格化”思想，贯彻责任权力相结合的原则，强化对各预算单位的激励与约束，以充分调动他们的积极性和创造性，从而建立起富有活力的预算控制机制。

（一）完善内部结算中心制度，实施资金的集中管理

企业在自己固有的资金管理机构上充分发挥结算中心的管理职能，通过结算中心把各预算单位的资金需求进行科学的统筹安排、结算，实现内部资金的集中管理、统一调度和有效监控。严格控制多头开户和资金帐外循环，严把现金流量的进出关口，对经营活动、投资活动和筹资活动各个环节产生的现金流量进行严格管理，发挥结算中心汇集内部资金的“蓄水池”作用。

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（二）加强资金预算管理，建立预算跟踪分析制度

预算指标一经下达，不得随意更改.但有些企业在资金预算执行中存在的一些随意性，也说明有关部门对预算的刚性缺乏严肃态度。鉴于这些因素，企业应改进和强化预算编制工作，建立预算跟踪分析制度，定期召开资金预算分析会，加强预算执行的预警分析、过程分析、事后分析，通过每一阶段的分析，及时发现问题，分析偏差，动态监控，对不利问题提出改进措施，加以控制，对有利差异总结先进经验和好的做法，予以推广。

（三）以资金预算为主线，现金流量为重点，建立预算考核体系，确保资金预算有效执行

加强现金流量管理，是确保生存和发展的重中之重，将经营现金净流量指标纳入考核体系，有利于各单位树立“现金为王”的理念，有利于遏制虚盈潜亏现象的发生，有利于增加现金流入量，减少现金流出量，加速资金周转，提高企业经济运行质量。

不同的企业要根据实际情况和发展需要，将预算考评与薪酬计划有机结合，建立与之相关的激励与约束机制，靠制度，用激励与约束的方式来调动各预算单位编制预算的主观能动性，将预算的考核指标与责任人的切身利益联系起来，以此激励每一个预算参与者增强责任意识，利用奖惩的办法将企业被动预算控制转换为全员的主动控制，保证全面预算的完成。

（四）建立信息网络，为预算管理搭建技术平台

资金预算管理涉及到大量的数据和信息，我们可以充分利用先进的计算机网络技术加以整合、协调，进一步细化预算内容、强化控制与考评，使企业的预算管理和会计核算系统密切配合，预算执行过程中的任何反常现象都应该通过会计核算系统地体现出来。通过预算软件系统的预警制度，及时发现和解决预算执行过程中出现的经营问题或预算目标问题，并通过预算的考核和评价制度，有效的激励经营活动按照预期的计划顺利进行。

总之，企业只有重视和做好超前经营，不断提升自身的实力，加强和改善企业资金预算管理，才能保证企业资金流的良性循环。企业只有在资金预算管理上要建立一套行之有效的管理制度，从完善机制、健全制度入手，以现金流量为核心，以会计核算监控考核为基础，以信息网络电算化为手段的资金管理模式，努力使资金运动的各个环节出于可控状态，优化资金结构，盘活存量资金，推动企业管理工作水平创新上台阶，最终有效保证经营目标的实现。（作者单位：山东枣庄矿业集团公司财务部）