万科集团预算管理制度

万科集团预算管理制度（精选6篇）

万科集团预算管理制度 篇1

为了适应万科控股集团有限公司（以下简称“万科集团”）发展的需要，激发员工活力，建立吸引人才和留住人才的机制，推进公司总体发展战略的实现，依据国家有关法律、法规，特制定《万科控股集团有限公司薪酬管理制度》（以下简称“本管理制度”）。2.适用范围 2.1.本管理制度适用于万科集团全体员工。

2.2.集团下属的项目公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定，报集团人力资源管理委员会审批通过后执行。

2.3.其它子公司根据本公司实际制定相应办法后报集团人力资源部备案后实 施。3.术语和定义 无 4.职责

4.1.集团人力资源管理委员会

人力资源管理委员会是薪酬管理的决策组织，由公司的高层管理人员、人力资源部经理和财经部经理组成，总裁任人力资源管理委员会主任；必要时可以增加有关部门经理参加。人力资源管理委员会是总裁领导下的非常设机构，其在薪酬管理上主要承担以下职责： 4.1.1.负责《万科集团薪酬管理制度》和集团所属子公司薪酬管理制度的审核； 4.1.2.负责薪酬预算的审核； 4.1.3.负责薪酬整体调整方案的审核。4.2.集团总裁

4.2.1.负责集团各部门薪酬福利明细的审批； 4.2.2.负责薪酬调整方案的审批。4.3.人力资源部

4.3.1.负责《万科集团薪酬管理制度》的制定、修改和解释； 4.3.2.负责集团各部门员工薪酬福利的具体发放； 4.3.3.负责绩效考核的组织工作；

4.3.4.负责能力素质测评与任职资格评定的组织工作； 4.3.5.负责各部门薪酬福利明细的复核、备案； 4.3.6.受理员工就薪酬问题有关的申诉。4.4.财经部

4.4.1.财务部是公司薪酬的发放机构，负责审批后薪酬的按时准确发放。5.程序和内容 5.1.薪酬支付的要素

5.1.1.万科集团薪酬支付的要素是：岗位价值、员工的任职资格和员工的绩效。5.1.2.万科集团结合本地区同行业的市场薪酬状况，建立以岗位价值为基础，以能力素质与绩效考核为核心的分配体系，并在薪酬体系中明确各个要素的作用。5.2.薪酬分配的基本原则

5.2.1.薪酬作为价值分配形式之一，遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的 原则。

5.2.2.竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，结合同行业和本地区薪酬水平情 况，使集团的薪酬水平与外部市场接轨，薪酬福利强调“对外具有竞争性，对内具有公平性”；“对外具有竞争性”是指集团的薪酬水平在同行业中总体水平具有竞争力；“对内具有公平性”是指在公平性的基础上，不搞平均主义，强调效率，效益至上。

5.2.3.激励性原则：打破薪酬的刚性，增强薪酬的弹性。通过绩效考核和能力

素质测评，将公司、部门的整体业绩、员工个人业绩、员工的能力素质与员工的薪酬紧密结合起来，激发员工工作积极性。此外，设立无极变速薪酬体系，激励员工为取得工作业绩和提高能力素质而努力。

5.2.4.公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评估机制，在统一的规则下，对各个岗位的价值进行评估，并通过对各部门和员工的绩效考核、能力素质评价来决定员工的最终收入。

5.2.5.经济性原则：公司人力资源成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，用适当工资成本的增加激发员工创造更多的经济增加值，保障公司的整体利益，实现未来可持续发展；同时在保证公司效益增长大于人力成本增长的同时，保持公司效益和员工收入双重增长。

5.2.6.情理性原则：薪酬在主要考虑工作责任、工作能力和工作业绩的同时，也应考虑到工作环境、工作强度等因素，努力做到符合人性化要求。5.3.薪酬元素 5.3.1.万科集团薪酬结构从整体上包含下列薪酬元素 5.3.1.1.基本薪酬：包括司龄工资和岗位工资；

5.3.1.2.绩效薪酬：包括半年绩效奖金、年终绩效资金和总裁奖； 5.3.1.3.福利津贴：包括法定福利、其它福利、津贴与补助等 5.3.2.岗位工资基数

5.3.2.1.为了体现岗位价值而设定的薪酬项目，主要取决于岗位责任、岗位性

质、岗位知识技能要求、岗位工作环境以及对个人的能力的要求，体现员工所在岗位的价值与个人能力要求，岗位价值由岗位评估得出。根据岗位所在的职等与薪档确定。5.3.2.2.岗位工资基数中分解出一定比例作为基础工资，基础工资作为员工非

在岗时的工资发放标准，基础工资占岗位工资基数的比例根据公司的薪酬政策逐年进行调整。

5.3.3.岗位工资

5.3.3.1.岗位工资由员工的岗位工资基数与其个人胜任情况共同决定。5.3.3.2.岗位工资=岗位工资基数*员工岗位综合胜任度。5.3.4.半年绩效奖金基数 是员工在半年期绩效奖金分配的基数，由岗位价值来决定，是岗位价值在绩效工资方面的一种体现。

5.3.5.半年绩效奖金

是半年绩效奖金基数与半年绩效考核综合系数的乘积，半年绩效考核综合系数由半的绩效考核结果决定。

5.3.6.年终绩效奖金基数

年终进行奖金分配的基数，由岗位价值来决定，是岗位价值在绩效工资方面的一种体现。5.3.7.年终绩效奖金

年终绩效奖金基数与年终绩效考核综合系数的乘积，年终绩效考核综合系数由个人绩效、单位绩效的结果来共同决定。5.3.8.总裁奖

5.3.8.1.对通过努力为公司做出重大贡献的人员或部门，通过总裁办公会或总 裁认可而给予的一种奖励。

5.3.8.2.总裁奖适用于公司所有员工和部门，由总裁或总裁办公会提名并讨论 评比确定，给予一次性奖励。（详见总裁奖励基金管理办法）5.3.9.司龄工资

司龄工资是依据员工为本公司累积贡献年限来核定的薪酬单元，根据岗位的变化而变化(通过占月度岗位工资的比例来计算)，用以调整新老员工分配水平，鼓励员工长期稳定地为公司工作，加强员工的稳定性和向心力。表2-1 司龄工资对照表 工作年限X(年)X≤3 3＜X≤5 5＜X 司龄工资(元/月)；占月度岗位工资(不包括交通费补贴)的比例 0.5% 0.7% 1% 注：司龄工资15年以上封顶。5.3.10.法定福利：

包括养老、医疗、失业、工伤、生育等社会保险和住房公积金。5.3.11.其它福利： 包括法定假日、带薪年假和其他有薪休假等。

5.3.11.1.按照《国家节假日放假办法》和《劳动法》中的有关规定为员工提供

相关假期。法定假日共10天，具体为：元旦（1月1日）1天、春节（正月初一）3天、三八妇女节（3月8日）女职工半天、劳动节（5月1日）1天、国庆节（10月1日）3天，清明、端午、中秋各1天。

5.3.11.2.其他有薪休假：主要包括婚假、丧假、产假、哺乳假、公假等有薪假：

婚假3天，晚婚的共10天（节假日和公休日除外）；直系亲属丧假3天，非直系亲属1天；产假和哺乳假根据国家有关规定执行。

5.3.11.3.带薪年假：依据万科集团带薪年假相关管理办法执行。5.3.12.补助和津贴： 是指公司给予员工因其职务或岗位需要所发生的相关费用的补贴。包括午餐补助、内部住房基金、通讯津贴、发展培训费、休假补贴等。

5.3.12.1.午餐补助：由集团提供免费午餐，可在指定地点按标准用餐； 5.3.12.2.内部住房基金：依据《万科集团内部住房基金管理办法》执行； 5.3.12.3.通讯津贴：依据《万科集团通讯设备安装、使用、管理的暂行办法》 执行；

5.3.12.4.发展培训费：参照集团相关的培训费规定执行。5.3.12.5.休假补贴：依据万科集团带薪年假相关管理办法执行。5.4.薪酬体系设计 5.4.1.薪酬体系的职系设计 万科集团的“职系”，是由两个或两个以上的岗位组成，是职责繁简难易、轻重大小、所需资格条件不同，但工作性质相似的所有岗位的集合。集团共设计五大职系：管理职系、管理支持职系、业务运营职系、营销职系、研发设计职系。5.4.2.薪酬体系中职等的划分与各岗位的职等

岗位所在的职等由岗位评价的结果来决定。从集团整体的角度考虑，通过对责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素等四个维度二十八个子维度进行综合评价，得到集团七十个岗位的岗位价值得分，根据分值的大小，划分为九个职等，作为各个岗位确定岗位基薪的主要依据。根据岗位价值的大小，把结果相近的岗位划分在同一个岗位范围中，这样的范围就是职等。万科集团的职等共划分为九个：A、B、C、D、E、F、G、H、I职等，每个岗位都被归到相应的职等中。各岗位的职等见《岗位——职等对应表》。九个职等划分的依据为：根据岗位价值评估的结果从高到低进行划分；根据管理者的层级进行个别调整，尽量使相同层级的岗位处于同一职等中。

结合公司的整体奖金额度，同时把绩效奖金基数换算为奖金系数，则年终绩效奖金的计算方法为：

员工i的年终绩效奖金Yi={[i的绩效奖金系数（yi)×i的绩效考核综合系数（ai)]/（y1×a1+y2×a2+„+yi×ai+„)}×(公司绩效奖金总额—公司已发半年绩效奖金总额）

其中绩效考核综合系数=部门年终绩效考核系数×个人年终绩效考核系数（部门副经理与一般员工）

绩效考核综合系数=个人年终绩效考核系数（部门负责人与高管人员）5.6.薪酬发放 5.6.1.岗位工资、司龄工资和补助津贴按月发放，不与考核结果挂钩；但岗位 工资与个人的岗位综合胜任度有关。

5.6.2.岗位绩效奖金与半年或年终的考核结果挂钩，每半计算发放。5.6.3.其他奖金根据具体情况来确定发放时间。5.7.特区工资制与应届毕业生薪酬 5.7.1.设立特区工资制的目的

设立特区工资制的目的在于激励和吸引市场紧缺人才，提高企业对特殊关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。5.7.2.设立特区工资制的原则

5.7.2.1.市场原则：特殊人才的薪资以市场价格为基础，由双方依据人才市场 供求关系、地区薪资水平、个人工作业绩、个人工作能力等因素谈判确定； 5.7.2.2.保密原则：为保障员工的顺利工作，对执行特区工资制的员工及其薪 资严格保密，员工之间严禁相互查询；

5.7.2.3.限额原则：享受特区工资制的员工数量实行动态管理，依据公司经营 效益及发展情况限制总数，宁缺毋滥。5.7.3.审批程序和确认

根据公司经营目标和人力资源规划，公司人力资源部提出实行特区工资制的申请，由总裁进行审批。

5.7.4.特区工资制薪资水平的确定

执行特区工资制人员的具体薪资水平，由公司人力资源部与外聘人才依据人才市场价格、个人能力、过去的业绩等协商确定，报总裁审批后执行。5.7.5.薪资特区人员薪资的发放形式 特区工资制人员的薪酬水平以双方谈判确定的标准为依据。根据相应岗位所对应薪档的薪酬水平和薪酬结构进行发放，差距部分以半年或年终奖金的形式进行体现。5.7.6.应届毕业生的薪酬待遇 应届毕业生在实习期间只发放岗位工资，按相关助理岗80%的岗位工资发放。工作满一年后对其进行转正定级，享受相应助理岗位所在职等第一档的薪酬待遇。5.8.薪酬预算的编制

5.8.1.人力资源部根据上经营业绩完成情况、上公司实际薪酬总额和

本公司经营计划，预测本员工的薪酬总额预算草案。5.8.2.薪酬预算草案经人力资源管理委员会审议后，报总裁审批。5.8.3.为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人力资源部应于每月或每半 年，将工资与奖金发放表向总裁上报。5.8.4.实际薪酬总额的确定

5.8.4.1.人力资源部年底根据公司因销售额的增长产生的利润（考虑到价差与 量差）核算公司实际薪酬总额。

5.8.4.2.由人力资源部根据上薪酬总额与本的经营计划完成情况，针 对相关的绩效指标完成情况，提出的薪酬总额草案（确定年终奖金），报人力资源管理委员会审定，由总裁进行审批。

5.8.4.3.公司实际薪酬总额作为下一编制薪酬预算的主要依据之一。5.8.4.4.个人年终绩效奖金的确定由公司年终奖金总额、员工的绩效奖金基数、部门绩效考核系数、员工个人绩效考核系数决定。

5.8.5.公司人员编制、薪酬总额的预算和核算，须报人力资源管理委员会审议，由总裁审批，并在人力资源部备案。5.9.薪酬调整 5.9.1.集团薪酬调整分为整体调整与个别调整两种方式 5.9.2.整体调整

5.9.2.1.薪酬整体调整是通过改变集团薪酬总体水平，对公司所有岗位和人员 的薪酬进行整体性的调整。

5.9.2.2.薪酬整体调整周期与调整幅度根据公司效益、公司发展情况以及外部 市场薪酬水平确定。

5.9.2.3.薪酬调整由人力资源部提出计划，总裁审批通过后执行。5.9.3.个别调整 薪酬的个别调整根据员工岗位变动、个人考核结果等情况决定，个别调整分为岗位变动调整、薪档调整和职等调整。5.9.4.岗位变动调整

5.9.4.1.员工升职后，若原来的岗薪基数已高于新岗位所在职等最低档的岗薪

基数，则按照“就高不就低”的原则确定新的薪档，若低于则按新岗位所在职等的最低档起薪。

5.9.4.2.员工平调后，若原来的岗薪基数已高于新岗位所在职等最低档的岗薪

基数，则按照“就高不就低”的原则确定新的薪档，若低于则按新岗位所在职等的最低档起薪。对于同一职等内的平调，员工的薪档不变。

5.9.4.3.员工降职后，若原来的岗薪基数高于新岗位所在职等的最高档岗薪基 数，则按新岗位所在职等的最高档起薪。若低于新岗位所在职等的最高档岗薪基数，则按“就低不就高”的原则确定新的薪档。

5.9.5.对于员工岗位发生调整的（降职、升职、平调），半年奖金与年终奖金 分时间段计算（以月为单位）。5.9.6.员工职等的调整

员工职等的调整包括应届毕业生转正、助理岗位转为主管岗位、主管岗位转为管理岗位、管理岗位的晋升四种情况。5.9.6.1.应届毕业生转正

大学应届毕业生工作满1年，由总裁批准后，可转为助理岗位；

应届毕业生转为助理岗位后，按助理岗位所在职等第一档（H1）的薪酬水平进行发放。5.9.6.2.助理岗位转为主管岗位

根据公司各岗位任职资格要求，博士毕业1年、硕士毕业3年、大学本科毕业5年、大学专科毕业7年后有资格晋升为主管岗位，但在公司任职期间，绩效考核成绩没有“差”的记录，由总裁批准后，可转为相应主管岗位（F1或G1）； 任职资格达到主管岗位要求的员工，按照相应的主管岗位所在的职等第一档薪酬标准实行； 5.9.6.3.主管岗位转为管理岗位

公司根据管理岗位的需求状况，结合管理岗位的任职条件，对相关管理岗位进行聘任，员工所处的管理岗位以公司的任职文件为主。

主管岗位员工被聘为管理岗位时，按照相应管理岗位所在职等的第一档薪酬标准实行；（若低于原来薪酬水平，采取“就高不就低”的原则按原薪酬执行。）5.9.6.4.管理岗位的晋升 管理人员晋升后按新岗位所在职等的第一档薪酬水平执行。5.9.7.员工薪档的调整 员工薪档的调整在每年末进行，由人力资源部根据员工的司龄、绩效考核结果和其它一些奖励确定薪档晋升人员的选择，然后由总裁进行审批。

公司人力资源部负责薪档晋升后薪酬的调整事宜。5.9.8.薪档晋升的条件 5.9.8.1.处于A、B、C、D、E职等的员工在本职等本薪档工作三年以上；处于

F、G职等的员工在本职等本薪档工作两年以上；处于H、I职等的员工在本职等本薪档工作一年以上；

5.9.8.2.处于A、B、C、D、E、F、G职等的员工绩效考核成绩有一次为“优”； 且提档当年的绩效考核成绩为“良”以上。

5.9.8.3.处于H、I职等的员工本的绩效考核成绩为“良”以上。5.9.8.4.表现非常优秀或有特殊贡献的员工有条件破格提档，由总裁审批后执 行。

5.9.9.薪档晋升管理程序

5.9.9.1.每考核工作结束后，人力资源部负责统计符合薪档晋升评审条件 的员工，确定晋升候选人；

5.9.9.2.人力资源部通知员工本人，并根据员工身份的不同召集相应的评审小 组进行评审；

5.9.9.3.评审小组根据各岗位层级晋升所需考虑的主要因素对员工综合情况进

行评审，高层的评审由人力资源管理委员会组织，由总裁审批，以得出能否晋升的结论； 5.9.9.4.审核通过的员工相关档案记录和待遇调整由人力资源部负责发布并实 施；

5.9.9.5.审核未通过的员工如果仍具备评审资格要求，一年后再次参加评审和 审核。5.10.附则

5.10.1.本制度由集团人力资源部负责解释。5.10.2.本制度自公布之日起执行。6.支持性文件

6.1.《能力素质与任职资格管理办法》 7.相关记录 7.1.《万科集团职等--薪档表》

万科集团预算管理制度 篇2

采用限制性股票激励的原因

怎么样降低公司的委托代理成本？很多公司都选择了利用员工激励制度，股权激励便是其中一种。根据国外的实践经验，用股权激励勉励员工、促进企业良性发展是颇有效果的。但是股权激励在中国真正被接受却是近些年，而随着证监会在2014年对股权激励政策和配套文件进行规范和完善之后，股权激励方案才被众多民营企业采用。

股权激励中包涵很多不同的方式，但是根据实践经验来看，限制性股票激励制度作为股权激励的一种，更加受到企业的青睐。笔者统计了2006-2014年实施股权激励方案上市公司的数量和其中推出或实施限制性股票激励方案的上市公司的数量，具体见下图表。

那么限制性股票中的“限制”为何呢？笔者认为，可以从两个方面解答，首先可以看股票的获得条件。限制性股票激励对象如果要获得相应的股份，必须要满足一定的条件，比如一般会要求在约定的时间内完成约定的业绩；其次，看该股的售卖条件，比如说，激励对象若要出售其持有的限制性股票，则要考虑其实在职员工或是离职员工，针对激励对象不同的身份有不同的出售条件。

本文将以万科公司为例，浅谈限制性股票激励制度。

从实践角度论限制性股票制度——以万科集团为例

限制性股票在很大程度上促进了公司业绩的增长，这可能主要因为限制性股票为员工所带来的约束力，监督其履行诚信勤勉的义务。限制性股票将业绩与员工实现捆绑主要有这样一个体现：解锁股票有一定的限制条件和限制期限。在未符合限制条件之前，员工无法通过售卖股票来获取任何收益，也就是说，假如员工在一定时间范围之内没有满足业绩要求等解锁条件，他不仅无法从中获利，公司还会赎回股票并注销，员工也就损失了一开始所投入的成本。在承担损失利益风险的条件下，一种无形的驱动力便产生了，促使员工高效完成业务，维持公司的良性发展，同时，股票也给员工带来一定程度上的收益，达到权利与义务相对称的地步。

现如今，限制性股票对于上市公司不失为一个好的选择，例如，万科就是选择限制性股票的其中一员。

万科限制性股票期权的发行方式。万科是A股主板市场上第一个选择并尝试限制性股票这种激励方式的上市公司。它的整个激励方式的基本流程还是相当完备的。第一阶段，万科将预提的激励基金交付于信托机构，信托机构利用这笔资金购入万科流通A股股票；第二阶段，这笔信托财产进入等待时期，在此期间要判断万科是否达到业绩要求，判断其是否达到施行要求；最后一个阶段，如果万科A股股价达到股价要求，股票将以非交易方式归入激励对象个人账户，若未符合，则计划终止。这种激励方式实则是一种循环结构，为了维持这样稳定的循环，必须对激励基金的提取做出相关要求。以业绩指标为基础，根据每年净利润增长率，应相对应地提取激励基金，此外，预提的激励基金不得超过当年净利率的百分之十。在所有细节环环相扣下，激励计划才得以实行。

施行时的考虑要素。既然确定了激励计划，那怎样具体施行才算合适呢？这其实需要考虑多方面因素。

法律法规的强制性要求：监管法规对于上市公司股权激励的股票是有严格限制的，《上市公司股权激励管理办法（试行）》规定对于国有公司授予股票数量/股本总额不得高于1%，但对于民营上市公司，授予股份比例只须不超过10%，像万科公司授予限制性股票的比率是2.3444%，这样做的目的其实是想达到一种可持续的实施效果，充分发挥股权激励制度的作用。

如何维护大股东的权利：在公司的发展道路上，大股东起着不可缺少的重要作用，这其中就涉及到大股东的控制权。比如前文所述万科集团，万科的大股东本身持股比例不算高，若授予激励对象以大量的限制性股票，将会导致大股东的持股比例下降，那大股东在公司的地位将会大大受到影响，削弱了大股东对于公司的控制权，从而对公司的管理有所不利，换句话说，激励股权制度所带来的利益将会有损耗，甚至是被完全抵消。

激发企业竞争力：综合多种因素，可以看出，股票的授予比例还是有相当大的限制的，但是对于如何合理确定授予比例并没有得到一致的结论，比如我国几家上市公司像指南针、大连国际等，他们的激励额度都已超过法律规定的10%的上限，但总体来说，在中国，上市公司的激励比例还是比较低的，如万科向激励对象授予限制性股票占公司股本总额的2.3444%，这不仅是法律约束的原因，也是实践不足的表现，为了满足多方利益让公司平稳发展，还应根据具体的实践时间，不断对激励股权制度加以完善，使之符合公司的需要。

限制性股票激励制度对于公司的促进作用

通过前文的案例介绍与分析，笔者可以认为限制性股票的顺利实施是激励制度与公司管理完善相辅相成的结果。

利益共享机制的建立：激励计划在顾及个人利益的同时，在无形中，也通过利益这条关系链，将管理层、股东和公司三方的利益紧密结合，在公司发展过程中，利益趋于一致的使他们能达到换位思考的地步，让公司利益达到最大化，这便是利益共享机制建立的体现，各层同心协力，推动公司的发展。

完善的法人治理机构：较为完备的股票激励制度的实施，也促进法人治理机构也不断完善。例如，万科薪酬与提名委员会有效行使管理层激励的决策权和监督权，同时，在科学的基础上，设定严格的业绩指标和股价指标，也在利益共享机制建立的基础上，通过万科的董事、管理层、监事会等各方共同的协调、表决，实现真正的激励作用，达到激励计划可持续发展的实施效果。在整个激励计划的制定与实施过程中，激励计划与法人治理结构相互促进，各个方面都发挥了应有的作用，相关部门也强化了自身职能，这使万科实现了“双赢”，激励制度顺利实施为企业管理结构的完善起到了保驾护航的作用，进而让公司得到长足发展。

可持续发展的动力——人才：基于上述两方面的完善，案例中万科的管理团队趋于稳定状态，这也得益于人才资本。万科所在的行业竞争激烈，对核心技术人才的依赖程度也相对较高，而限制性股票激励计划很好地为其留住了人才，保障了企业的可持续发展力与核心竞争力。而股权期权激励手段只是吸引人才、激励人才，不能像限制性股票激励手段一样起到稳定约束的作用。

激励计划的实施环环相扣，在激励计划顺利实施并获得良好效果的条件下，公司的管理水平逐漸提高，限制性股票激励制度无疑让万科得到长足发展。

意见与建议

通过前文之分析，笔者讨论了限制性股票对于公司发展的多方面问题，在此，需要我们看清事实，扬长避短。限制性股票激励是一种长期的激励措施，在中国国内限制性股票激励制度实践不够充分的条件下，选择限制性股票激励手段可能会有一些潜在的风险，如政策风险、公司选择风险和激励对象的道德风险等。众所周知，公司的稳定发展是实施限制性股票激励制度的前提条件，为了更好地促进公司现在和未来的发展，笔者将从以下三个角度提出相关意见与建议。

从政府角度进行指导。应制定管理妥当、规则明确的限制性股票激励制度的法律法规，在法律的基础上，政府负起监管和指导的责任。一方面，要对信息披露制度进行完善，以此来保护投资者方面的知情权。另一方面，对限制性股票激励实施的全过程进行严格监控。

从公司角度进行规范。选择限制性股票激励计划的公司应该是有长期发展规划的公司，该公司应该有较为完善的体系和较为坚实的基础。实现最大利益化将会驱使管理层无视法律法规和违背职业道德，所以，规范公司治理结构是限制性股票激励这种长期计划顺利实施的保障。首先，应建立健全公司各项规章制度；其次，完善对公司业务及财务的监督体系；最后，对实施激励计划的整个过程实行动态监控，让激励计划随时得以整改，以顺应公司发展。

万科集团工程质量事故管理办法 篇3

为确保质量底线，落实工程质量事故责任追究制度，根据《生产安全事故报告和调查处理条例》和《建设工程质量管理条例》，现就规范、做好项目质量事故报告与调查处理工作制定如下办法：

一、工程质量事故，是指违反工程质量有关法律法规和工程建设标准，使工程产生结构安全、重要使用功能等方面的质量缺陷，造成重大经济损失的事故。

二、事故等级划分

1、一般质量事故：凡具备下列条件之一者为一般质量事故

a.影响使用功能和工程结构安全，造成永久质量缺陷的。

b.违反强制性条文或其他生效中的技术法规，经重新鉴定质量安全后可投入使用的。

2、严重质量事故：凡具备下列条件之一者为严重质量事故

a.严重影响使用功能或工程结构安全，存在重大质量隐患的。

b.违反强制性条文或其他生效中的技术法规，需要采取结构加固措施，经重新鉴定质量安全后可投入使用的。

3、重大质量事故：凡具备下类条件之一者为重大质量事故

a.建设过程中工程局部或部分倒塌、坍塌或因质量问题报废。

b.违反强制性条文或其他生效中的技术法规，导致验收不合格，经重新鉴定质量安全后仍不具备使用条件的。

三、事故报告

1、工程质量事故发生后，项目负责人应当立即向所属公司

事故项目进行检测鉴定和专家技术论证； d.认定事故的性质和事故责任；

e.依照本制度提出对事故责任人员的处理建议； f.总结事故教训，提出防范和整改措施； g.提交事故调查报告。

2、事故调查报告应当包括下列内容： a.事故项目及各参建单位概况； b.事故发生经过；

c.事故造成的直接经济损失；

d.事故项目有关质量检测报告和技术分析报告； e.事故发生的原因和事故性质；

f.事故责任的认定和事故责任者的处理建议； g.事故防范和整改措施。

3、事故调查报告应当附具有关证据材料。

五、事故处理

1、集团、区域、一线公司人力资源责任部门依据事故调查报告，对质量事故相关责任人实施处罚。

万科集团预算管理制度 篇4

（MHKG-JH-ZD-002）

项目开发整体计划制定流程项目公司其他部门A项目公司综合管理部B项目公司分管副总/总经理C项目可研及土地获取流程总部经营管理部D总部其他部门E总裁F项目可研报告提出项目前期开发及关键节点控制计划如项目公司新成立，部分关键人员尚未到位，可要求总部相关部门协助编制分项计划提出项目分期开发计划开发部编制拆迁/报建计划、工程技术部编制施工图设计计划/施工计划/材料需求计划、造价部编制招标计划/目标成本、销售部编制销售计划、财经部编制资金计划总部战略发展部、经营管理部、创策部等部门提供建议审批经批准的规划设计方案平面规划方案设计流程创策部编制规划设计计划审核/汇总编制项目开发整体计划N审核Y审核Y经营管理部组织评审会，总部战略发展部等部门负责人和高层参加，提出修订意见修订本部门负责的专业分项计划审核、编制修订后的项目开发整体计划N审核NN审核Y审批下发项目开发整体计划Y项目开发整体计划调整流程经营计划制定流程季度经营计划制定与执行流程 项目开发整体计划调整流程项目公司其他部门A项目公司综合管理部B项目公司主管副总/总经理C总部经营管理部D项目开发整体计划制定流程一般小幅度、不涉及关键节点的调整由项目公司自行完成并报总部经营管理部备案即可总部其他部门E总裁F掌握项目整体计划执行情况、重大调整事项组织收集重大调整事项根据重大调整事项，提出计划调整申请根据出现的重大调整事项，提出计划调整申请审核、汇总编制项目计划调整申请N审核Y审核NY组织项目公司重新调整或结束N审批Y组织调整项目计划Y审核、下发调整后的项目开发计划一般按半进行调整和更新经营计划制定流程季度经营计划制定与执行流程

1.目的

明确项目运作的总体计划，理顺部门之间工作的衔接和配合，加强项目运作过程的信息反馈和监控，提高解决问题的效率，有效地控制公司项目运营成本和时间进度，督促各部门按时完成月度目标任务，特制定本办法。2.适用范围

本办法适用于集团及下属各控股房地产项目子公司。3.定义

3.1.项目前期工作及关键节点计划：指项目获取之后至项目规划方案报审获批之前的工作开展计划，主要包括公司建设、项目调研、产品定位、方案设计、手续报批等方面的内容 3.2.项目分期计划：指项目规划方案报审获批之后，对项目共分几期，每一期的建设内容、建设时间周期等方面宏观方面的进度计划；是编制项目整体开发计划的前提和基础。3.3.项目开发整体计划：指根据公司发展战略目标编制的房地产项目开发计划，内容涵盖项目开发全过程，用于指导子公司项目的开发工作。

3.4.关键控制点：指总体计划中关键线路上主要工序的完成时间。例如：市场调研、产品定位、方案设计、扩初设计、施工图设计、场地平整、土方开工、主体开工、主体封顶、外装饰完工、开始预售、竣工备案等。4.职责

4.1.集团总裁：负责《项目开发经营计划》及相关调整意见的最终审定及签发。4.2.集团经营管理部：负责组织并指导项目公司编制《项目开发经营计划》；初步审核并组织讨论项目公司提报的《项目开发经营计划》的初稿；下发经总裁签发的《项目开发经营计划》；监控项目开发整体计划的执行情况；组织项目公司完成对《项目开发经营计划》的调整。4.3.集团其他部门：参与制定项目开发总体计划；参与讨论项目公司提报的《项目开发经营计划》的初稿；根据实际需要提出计划调整申请。

4.4.项目公司分管总经理/副总经理：项目公司编制《项目开发经营计划》的总负责人，负责完成《项目开发经营计划》的编写工作；审核项目公司综合管理部编制的《项目开发经营计划》的调整建议。4.5.项目公司综合管理部：配合项目公司总经理组织编制《项目开发经营计划》、汇总《项目开发经营计划》的初稿及修订稿；汇总《项目开发经营计划》的调整计划。

4.6.项目公司其他部门：参与本单位《项目开发经营计划》的研讨；完成本部门负责专业的分项计划的编制及调整。5.程序及内容

5.1.项目前期工作及关键节点计划编制、审批

5.1.1.《项目前期工作及关键节点计划》的编制依据 5.1.1.1.《万科集团中长期发展战略规划》中对新开发项目的要求 5.1.1.2.项目获取之前由集团战略发展部编制的《项目可行性研究报告》 5.1.1.3.项目公司总经理对该项目的实地考察与理解 5.1.2.《项目前期工作及关键节点计划》的编制内容

A.项目公司注册计划 B.项目公司建设计划 C.市场调研计划 D.客户调研计划 E.项目定位计划 F.项目规划设计计划 G.项目相关手续报批计划

H.市政情况咨询计划 I.地质勘测计划

J.前期工作资金使用计划等

K.关键节点包括：拆迁完成时间、规划方案报批完成时间、施工图完成时间、工程招投标完成时间、施工许可证办理时间、开工时间、±0.00完成时间、取得预售证时间、主体封顶时间、售楼环境完成时间、开盘时间、整体外排栅拆除时间、专业项目开竣工时间、竣工验收时间、入伙时间等。

5.1.3.《项目前期工作及关键节点计划》的编制流程

5.1.3.1.获得新项目后，项目公司总经理与集团战略发展部、经营管理部、创策部等部门沟通，并结合集团高层意见，在十个工作日内编制完成《项目前期工作及关键节点计划》，报集团总裁审批；

5.1.3.2.集团经营管理部下发经审批后的《项目前期工作及关键节点计划》，项目公司按照该计划组织实施项目前期相关工作。

5.2.项目分期计划编制、审批

5.2.1.《项目分期计划》编制的依据

5.2.1.1.《万科集团中长期发展战略规划》中对新开发项目的要求

5.2.1.2.集团营销部、营销代理公司、创策部完成的《项目调研及定位报告》 5.2.1.3.项目经报批通过的规划设计方案

5.2.1.4.项目公司组织各部门开会研讨项目分期计划的《会议纪要》 5.2.2.《项目分期计划》编制的内容

5.2.2.1.分期计划包括：项目总体分期计划、每一期的开发内容、开发规模、起止时间、手续办理计划、土地款支付计划等。

5.2.3.《项目分期计划》编制的流程

5.2.4.项目规划设计方案报批通过后十个工作日内，项目公司总经理组织集团战略发展部、经营管理部、创策部等部门及代理公司召开会议研讨项目分期计划； 5.2.5.项目公司总经理组织编制《项目分期计划》，上报集团经营管理部； 5.2.6.《项目分期计划》：应依据项目实际情况及企业发展战略目标进行编制，应考虑到企业实际的专业经营管理能力，满足可操作性的原则。

5.2.7.项目公司总经理还应根据《项目分期计划》，开始构思《项目开发经营计划》，并准备相关资料； 5.3.项目开发经营计划编制、审批 5.3.1.项目开发经营计划编制的依据 5.3.1.1.《项目可行性研究报告》 5.3.1.2.《项目市场调研及定位报告》 5.3.1.3.《项目分期计划》

5.3.1.4.项目签署的各种法律文件（例如《土地出让合同》、《项目合作协议》等）

5.3.1.5.政府部门下发的规范性文件（例如《规划建议书》、《行政收费标准》等）5.3.2.项目开发经营计划编制的内容（内容及格式见《项目开发经营计划（模板）》

A.项目概况 B.投资环境分析 C.相关市场分析

D.项目定位及发展思路 E.项目规划设计方案 F.项目开发进度计划 G.项目投资分析

H.项目风险分析及控制 I.项目管理实施计划 J.结论及建议

5.3.3.项目开发经营计划编制的流程

5.3.3.1.《项目分期计划》经总裁审定后，项目公司总经理组织集团及项目公司相关部门根据编制项目的专业计划，项目公司总经理组织项目公司各部门开展《项目开发经营计划》的编写工作。项目公司综合管理部在项目公司总经理的领导下负责组织相关的研讨和资料的汇总。项目公司各部门编制的专业计划，需要听取集团对口部门的意见（如果项目公司相关部门尚未成立、或者能力有所欠缺，可由集团相关部门提供支持）；

5.3.3.2.项目各个专业计划内容及分工为：

A.集团营销部：汇总编制投资环境分析、相关市场分析、产品定位及发展方向；

B.集团创策部：编制规划设计工作计划、规划设计方案说明； C.项目公司销售部：编制营销推广计划（含招商计划、物业管理计划等）、销售回款计划；

D.项目公司工程技术部编制：项目前期准备(含报建)计划、施工图设计计划、工程施工进度计划、工程款支付计划；

E.项目公司造价部：项目成本计划、招标计划、采购计划； F.项目公司综合管理部：编制组织架构及人力资源计划；

G.项目公司财经部：编制项目投资分析测算及资金使用、筹措计划等； 5.3.4.项目公司综合管理部负责汇总各部门提交的专业计划，项目公司总经理负责编制完成《项目开发经营计划》，报集团经营管理部。

5.3.5.集团经营管理部审核《项目开发经营计划》后，组织集团部门及相关高层评审；集团经营管理部汇总评审意见提交项目公司，项目公司组织完成修订工作后上报集团经营管理部；集团经营管理部审核后，报集团总裁审批。

5.3.6.集团经营管理部将经审批通过的《项目开发经营计划》下发各部门、项目公司，并存档备案； 5.3.7.项目公司组织实施《项目开发经营计划》；集团经营管理部按《项目开发经营计划》进行计划控制、追踪检查和管理，并及时提出纠偏措施。5.4.项目总体开发计划的执行和调整

5.4.1.《项目开发经营计划》为动态计划，项目公司应根据项目的实际情况，在每年11月底前完成对该计划的重新进行修订。项目推进过程中可不断地细化和补充；只要细化和补充的结果不影响关键线路，则无需对《项目开发经营计划》进行修改，但各部门应将细化和补充的任务增补到相关部门的季度/月度计划中去。

5.4.2.集团创策部、项目公司各业务部门将《项目开发经营计划》中的关键控制点分解到季度/月度计划中执行。5.4.3.集团经营管理部结合月度经营例会，收集项目关键节点计划的执行情况，对跟踪过程中发现不能按期完成的，要及时提出预警，并监督整改实施情况；

5.4.4.因客观、不可抗力的影响项目开发总体计划关键控制点完成时，项目公司部门、集团营销部、创策部发现重大调整事项时，应填写《计划变更申请表》，详细说明发生的重大调整事项及产生的影响，并提出调整建议，报集团经营管理部；

5.4.5.集团经营管理部对上报的调整申请进行核查，提交集团总裁审批； 5.4.6.如审批通过，集团经营管理部应对批准后的调整计划及时进行更新、公告。5.5.附则

5.5.1.本办法自发布之日施行。

5.5.2.本办法由集团经营管理部解释并修改； 6.支持性文件： 6.1.《项目整体开发经营计划管理流程》

MHKG-JH-LC-007/008 6.2.《项目开发经营计划（模板）》 7.相关记录

7.1.《项目开发经营计划变更申请表》

万科集团的分析报告 篇5

万科集团成立于1984年5月，是目前中国最大的住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。2009年实现营业收入486亿，营业利润142亿，毛利率29.2%，实现净利润52.8亿。在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化享誉业内。

万科作为国内房地产行业的佼佼者，是因为：

一、完整科学的职业经理人文化

万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化，万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。企业独特的文化决定了企业不同的发展命运，这主要是由各自不同的核心价值观驱使的行为方式不同所造成的。一间公司由优秀变成伟大，其核心竞争力的最重要的组成要素之一就是正确的价值观。所以今天，看到一个优秀和走向伟大的万科，我相信深植于万科经理人当中的企业文化和价值伦理，才是他们最重要的获胜基因。

二、专业化战略

在美国，土地随着城市化进程不断被开发出来，房地产公司又充分竞争，谈不上什么垄断，因此地价、楼价都由供求关系决定，公司也无暴利可言。由于充分竞争和高度发达的不动产金融，房地产公司不得不采用高度专业化和长期收益为主的商业模式，在细分市场上取胜，靠长期经营获利。我国地域辽阔，未来房地产领域的竞争趋势和市场化走向更像美国。因此，万科未雨绸缪，改弦易张，尽早将注意力转到美国模式，即走一条专业化道路。万科目前将专业化不仅理解

为将主业集中到房地产，更在实践中将所有产品简化为城乡结合部、面向新兴白领的成片居住社区。坚持以普通住宅为主的开发方向，聚焦并深耕以珠三角、长三角、环渤海区域为核心的最具经济活力的城市经济圈。对客户需求进行更为细致的描述与归纳，以此为基础形成针对性的产品品类。美国的可口可乐公司单靠卖可乐可以成为世界第一，今日中国的万科单靠卖一种“小白领”住宅也可以成为产量世界领先的公司。这一结果本身就证明，万科采用高度专业化、产品作业单一化、在细分市场上逞强的美国模式，在中国是可以生根的。万科定位于城市主流住宅开发企业，主营业务为房地产开发，业务简单清晰，治理规范透明。公司将成为房地产行业的持续领跑者作为其长期目标。

三、服务能力

万科物业开创了中国房地产最好的售后服务。万科地产一直以来领先于房地产市场的而又被人津津乐道的是万科的服务深入人心。公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。

20年来，强烈的客户意识一直贯穿于万科的发展历程中。成立之初，万科是日本著名电器品牌索尼的产品代理商，索尼在销售及售后客户服务等环节上做得非常出色，万科亦深受影响。进入房地产开发领域后，万科便迅速以营销优势打开局面，物业管理也获得了相应的口碑。在第二个10年里（1992年底到2001年），万科从香港新鸿基地产的客户关系管理模式获得了不少启示，比如1998年成立的“万客会”，便是仿照前者的客户组织“新地会”成立的。而1997年和2002年分别被万科定为公司的“客户年”和“客户微笑年”，足见万科一直以来对客户的尊重和关注。根据独立第三方所作调查，目前万科客户的重复购买意向为63％，30％左右的业主由老客户推荐，70％以上则靠市场口碑吸引。从调查数据上看，万科客户满意度还是不错的。客户的品牌忠诚度如何，往往是开发商在日益激烈的市场竞争中成功与否的一个关键。

四、科学的决策机制：

科学决策是企业规范运作的必然要求，近年来、万科组织了集团房地产项目审定委员会，在集团房地产业务的项目立项、设计规划等大的决策，逐步推行立

项听证机制。这一制度的建立，有利于提高个公司的市场判断能力和项目操作能力，减少了决策失误。另一方面，各地公司在长期的开发中都积累了相当的经验教训，通过决策论证这一方式，能够充分发挥集团整体资源优势，促进资源共享。

万科集团的优势有以下几点：

1、品牌效应：顾客和潜在顾客对万科品牌的评价都较高。市场一般公众认为万科的优势在于住房本身的设计和建筑方面的功能属性；万科住户/业主认为万科的社区文化气氛和万科的服务很令人满意。这种不同消费群对于万科优势认同的差异的营销含义是：一方面可以有利于吸引潜在消费者来购买，另一方面也可以有利于形成较高的住户满意度和忠诚度。万科的品牌知名度高于同类房地产品牌。

2、独特的企业文化：1）客户是我们永远的伙伴 2）人才是万科的资本 3）阳光照亮的体制4）持续的增长和领跑

3、研发能力：万科专门设立了创新研究部门，不断地创新，开发出更多的新产品。如今，标准住宅的4个版本基本成型，已经有超过12个部品实现了工厂化的生产装配，在住宅性能标准方面的创新超过60项。通过创新研究部的努力,万科有几十项专利正在申报。万科产品的创新主要体现在人性化的细节处方面，让业主能在万科开发的房产中享受生活。这也是万科高度关注客户的体现。

4、科学的经营管理模式：1）经营专业化2）住宅市场主流化3)财务政策积极化4）产业结构合理化

万科集团的劣势有：

1、重视顾客、文化建设，但对员工关注不够，员工满意度不是很高。

2、与政府的关系一般：对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素，不同于许多从国企改制过来的房地产企业，万科在管理上少了许多国企通病，但在某种程度上缺乏政府的“关爱”。万科所获得的可开发土地，较多的来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。

3、核心竞争力如物业管理易被竞争者模仿。

国企集团全面预算管理的实践分析 篇6

一、发挥“五大工具”作用、建立“三位一体”

在实际工作开展中，A集团基于领先实践及自身实际需求，依据全面预算管理框架进行了业务方案的设计。通过不断地探索积累，A集团的全面预算管理已形成独有特色，在集团经营管理的各个层面发挥了积极作用，成为战略落实工具、集团管控工具、资源配置工具、决策支持工具、精益运营工具。战略落实工具旨在解读集团战略、平衡多方诉求，承接与推动战略目标实现。集团管控工具旨在提升集团管控水平，提升经营效益、控制经营风险。资源配置工具旨在在产业链层面、二级公司层面合理配置资源、创造价值。决策支持工具旨在为管理层提供经营决策依据，建立双向视角。精益运营工具旨在深化管理层级、细化管理要素，推动实现精益运营。通过全面预算管理，发挥“五大工具”作用，切实解决一系列企业经营管理的关键问题。通过“建体系、定框架、理标准、搭平台”，完成了战略分解指标体系的建设、预算管理框架和标准的完善、预算系统实施等工作，集团总体框架基本建成，总部应用基本实现。在此基础上，建立了“三位一体”面向决策支持的全面预算管理体系，即“预算管理系统、决策支持模型、管理分析报告”相互衔接、全面融合。

二、推行全面参与、明确职责划分

项目搭建了预算管理五级组织体系，提升了预算组织定位，明确了预算组织由“财务主导型”向 “全面参与型”转变的全新管理思路，以期实现“参与全面、层次清晰、管控到位”，并定义了在全面预算管理工作中，集团各相关职能部门的角色分配，明晰了相关参与部门的专业定位，有助于各职能部门在全面预算管理工作中“找准位置，做对事情”。职责分工表的确定，综合考虑了现有组织责任体系成果、各部门管理诉求、管理资源和基础以及计划项目组组织责任体系设计等因素，符合集团现状及管理提升的需求。

三、完善互动机制、实现闭环管理

通过对预算目标设定、预算编制与执行、预算调整、预算分析以及考核评价各个环节流程的梳理、设计，实现全面预算的闭环管理。规范设计了全新的、计划与预算流程间的衔接和价值反馈机制，通过“两上两下”，实现了预算与计划的“双向互动、动态平衡”，以及审核与参与审核部门的“全面参与”。最终，集团将所有的组织与流程制度优化成果，落实到纸面上，形成了完整的全面预算管理流程手册、管理制度，以期“清晰、准确、完整”地指导企业内的全面预算管理工作。

流程的设计充分体现了项目推行的“全面参与、计划衔接、业务互动、战略导向”理念，为全面预算管理思想有效落实奠定基础。主要做法包括：流程设计中加强了各部门在预算管理活动中的参与程度，使管理缺位问题得到很大程度的改善。计划与预算管理流程紧密衔接，从根本上改善现有计划和预算管理相互割裂的情况。全面预算管理委员会作为一个跨部门协调机构，在总部各部门平行管理的现状下，可以确保未来集团预算管理的效率和协作能力，同时有助于将整个总部的变革成本降到最低。预算流程中设计了至少两次对计划安排的价值目标测算，保证了计划量与价值创造之间的相互协调与平衡。同时，全面预算管理委员会在组织层面为战略贯彻形成保障。

四、强化业务驱动、引领价值创造

预算编制模型设计了11个维度，具体包括：科目、组织、年度、期间、场景、版本、度量、板块业务、设备、资源、项目。通过不同维度的组合实现多维预算编制模型，为经营分析与决策支持提供了技术支撑。在组织维度的层面，预算编制模型深入推进到了基层单位，为今后的精细化管理奠定了坚实的基础。在业务活动方面，预算编制模型深入分析板块不同特色，引入了板块业务、设备等维度，形成了基于业务活动的预算模型。此外，预算编制模型通过定额管理手段，极大地提升了业务計划对预算的驱动作用，及预算对计划的承接与价值反馈作用。预算编制模型内部还建立了更加完善的勾稽关系，各项预算内容与三大表、以及三大表之间，都建立了严密的逻辑和勾稽关系。

年度目标测算模型应用于4个方面：1.确定集团公司年度总体目标。集团预算目标考虑了重要干系人的诉求，在年度预算编制过程中，纳入了国资委和资本市场的要求和预期，再结合自身的运营能力，综合确定集团年度预算的总目标；同时基于关键KPI指标和价值树的分解，形成各二级公司的年度目标，这样既确保集团的发展方向和发展速度符合重要干系人的要求，同时也避免了短期发展目标设定不合理所导致的经营波动。2.验证集团总体目标可行性，实现总目标向二级公司分解。集团基于价值逻辑，将顶层价值指标通过树形结构向二级公司拆解，并依据不同公司对集团顶层KPI指标的贡献度、敏感度、行业特点和管理短板几个方面，向各公司分配底层KPI指标，从而形成每个公司的管理抓手，确保集团总体目标的实现。3.运用测算模型对集团总体目标进行调整，模型为预算编制的调整安排提供合理性依据。通过模型的管理仪表盘，提供板块贡献度、板块内公司排名、分部贡献度、亏损公司列示等一系列管理分析图表。4.模型自动实现根据测算结果计算集团总体和各二级公司KPI指标，将KPI指标与模型参数边界条件进行匹配，将KPI指标延伸至具体的业务及财务指标。