加强企业预算管理

加强企业预算管理（通用8篇）

加强企业预算管理 篇1

摘 要 资金管理具有举足轻重的作用。而资金预算管理更是重中之重，只有抓住资金预算管理这个中心，采取行之有效的管理和控制措施，疏通资金流转环节，才能提高企业经济效益。

关键词 资金预算管理 运行 方针 问题

资金运动是企业的“血液循环”系统，“血液循环”是否畅通，无疑是关系企业“生命”的问题。因此，资金管理具有举足轻重的作用。而资金预算管理更是重中之重，只有抓住资金预算管理这个中心，采取行之有效的管理和控制措施，疏通资金流转环节，才能提高企业经济效益。

一、资金预算管理的现状

1．资金预算管理的基本方针。资金预算管理是由资金预算编制、预算调整及执行跟踪管理、监督考核等三部分组成。(1)资金预算分为预算及月度执行预算，编制采用“以收定支，与成本、费用匹配”的原则，遵守收付实现制并采用直接法编制，同时采用间接法编制以相互验证。以最优的资金成本制定资金使用方案，综合平衡和编制单位的资金总预算。预算侧重于全年资金的平衡与预算，月度执行预算主要用于月度的资金调度与控制。(2)预算调整及执行跟踪管理。即在资金预算执行过程中，当遇到前提条件发生变化时，如业务量增加、业务划转以及出现新的业务时，需要对资金预算进行调整或追加。由预算责任部门提出申请，资金管理部门提出调整意见，实行逐项申报、审批制度。预算必须是最新调整过的预算，以统一口径，做到及时跟踪经营情况的变化。资金流量执行的跟踪管理是在月度执行预算交给资金管理部门后对各部门用款进行监控的重要步骤。(3)对资金预算管理的监督考核是根据各部门现金流量使用的特点，以预算为基准建立指标考核体系，由资金管理部门根据各部门执行预算的实绩，按月、季、半年及进行分析与考核，对预算编制部门考核预算精度，对预算执行部门考核完成情况。

2．资金预算管理的实际运行。为牢固树立资金预算管理意识，根据各部门资金预算，分别将现金流量预算细化到每季、每月、每旬、每周，使预算在不断的变化中与实际接近一致，提高预算的可信度和可操作性。要求各部门上报资金计划（按季、月、旬、周），据此对各部门的日常现金流量进行统筹安排、动态控制，并对执行情况进行跟踪分析，及时反馈。

3．实际运行中存在的问题。目前的实际工作中，缺乏资金管理意识，虽然对资金的重要性都认同，但是，仍然缺少资金时间价值观念和现金流量观，缺乏详细的资金使用计划和财务分析方法，在资金的使用和分配上缺少科学性，资金使用随意性较大，不能对资金使用的事前、事中、事后进行控制，致使现金预算误差率较大。按照资金“年预算，月平衡，周调度，日安排”的要求，如何以全面预算管理为基础，采取行之有效的管理和控制措施，疏通资金流转环节，使财会人员从资金运用项目的单纯“把关”审定变为直接参与，变事后“监督”为立项决策，增强预见性，减少盲目性，加强资金的预算管理，提高企业经济效益是我们面临的重大课题。

二、资金预算管理的问题分析

对以往的资金预算管理工作进行分析，不难发现，应重点解决以下问题：第一，核实资金需要量，降低资金占有率；第二，为资金筹措的数量和动态控制提供依据；第三，加强资金管理的责任制。本着对这三个问题的考虑，笔者认为应该将核定资金需要量和现金预算有机结合起来。为此，应正确认识核定资金需要量和现金预算的不同功能，并创造条件实现二者的结合。

1．核定资金需要量和现金预算的比较与分析。(1)预算的基本作用不同。我国在长期的企业管理实践中实行的核定资金需要量（过去称为“核定流动资金定额”）是通过测算企业流动资金占用总额来计算企业某一项流动资金定额的。企业为了强化自身的资金预算管理必须主动积极地实施资金需要量的核定。在资金的预算管理问题上，对传统核定资金需要量方法应该继续加以巩固、提高。(2)预算的直接目的不同。核定资金需要量是指确定为完成计划期的生产经营任务所必需的资金需要量，它包括目前已经有的占用量和需要增加或减少的占用量的确定，其直接目的是揭示目前占用量与必要占用量之间的差异，为筹集资金提供依据，而现金预算是指确定计划期生产经营任务所带来的现金收入量和现金支出量，其目的在更大的程度上表现为平衡各期现金收支，量力而行。(3)资金的时间不同。现金预算是强化现金收支管理的一个十分强烈的动态管理概念，是一个“发生额”概念，任何实际的现金收支脱离预算在时间上的差异都将会给现金管理造成极大的困难；而资金需要量的核定则基本上是确定一个静态指标，是一个“余额”概念，它通过年初的核定工作，要求各单位在内各期基本上保持这一占用量。(4)预算编制期间不同。核定资金需要量一般是以一个为周期；而现金预算则是以一个为总的预算期，以一个月度为基本预算期，进行统筹安排、合理分解。

2．核定资金需要量与现金预算的有机结合。要实现二者的有机结合，必须以每年年初的资金需要量核定为基本步骤，确定内企业和企业内部各单位合理的资金占用量及内的资金紧缺量，以此资金余缺量作为内筹集资金的基本依据，然后，根据内各期的现金收支情况确定各期的现金预算。

将核定资金需要量和现金预算有机结合起来的资金预算管理方法有两个优点：一是各期现金预算的编制不仅考虑了各期的现金收支情况，而且考虑了资金占用标准，加强了对现金的收支管理和资金占用量的有效控制，这是资金管理中必须同时并重的两点基本要求。二是各期现金预算和资金需要量的核定能够相互促进，相互协调，相互调整。即：各期现金收支必须符合资金占用标准，若不符合，应调整各期收账政策以及成本费用支出预算；资金占用量必须适应于各期现金预算，若不适应，应修订资金占用量标准。

三、大力推广零基预算是解决资金预算管理问题的好方法

企业在编制经营预算时，由于各种特定需要，除了组织全面预算外，还可以针对生产经营活动中的某项具体内容，按照其方法来编制预算。在诸多预算方法中，零基预算是相对较为独特的一种资金预算管理方法，它能够针对企业预算中不必要的浪费，解决预算增加容易、减少困难的难题，从而将企业的有限资源进行重点分配、及时改进预算策略。

1．零基预算的特点及其与其他预算方法的比较。零基预算就是“以零为基础编制的计划与预算”的简称，它的基本思想是在编制预算时，对于所有的预算均以零为基点，不考虑以往会计期间产生的费用或费用额，从根本上研究、分析每项预算是否有支出的必要性和支出数额的大小。它和其他预算方法相比较有以下几点不同：(1)出发点不同。传统预算法以现有费用开支数为基础，在现有预算的基础上根据具体情况作增减。零基预算量以零为基点，根据预测的未来业务量和费用额、收益率来确定各种预算水平。(2)传统预算调整法着重从预算金额角度考虑问题，先大概确定预算基数，分析业务活动是为了对之适量增减。零基预算从业务角度考虑问题，按照企业各部门工作的重要程度预算资金，强调为什么开展某项业务。(3)传统预算调整法对新增加的业务活动，一般只单独考虑新增加业务本身的问题，没有与预算的其他业务进行比较，往往预算总额不增加，新业务就不能开展。零基预算把原有业务活动和增加业务活动都看成是整体的一部分，根据整体利益原则，确定新老业务的重要程度，分配预算资金。零基预算编制时，削减原有业务和增添新业务是经常发生的正常情况。

2．零基预算的方法步骤。(1)提出预算目标。在编制预算以前，要根据长远规划，结合市场调查和本企业实际情况，提出当年总体目标和预算设想，并对各个业务部门提出具体要求，在充分酝酿讨论的基础上，提出必需安排的预算项目，并说明其性质、目的，同时，以零为基础，详细提出各预算项目所需要的开支或费用。(2)对所提方案进行成本效益分析。将全部提出的费用项目分为必须足额支出的费用项目和可以增减费用额的费用项目，对每一个可以增减费用额的费用项目进行成本效益分析，以其所得和所耗费进行计算对比结果来评价该预算项目的经济效益，按照成本效益率排列所有预算项目的先后次序，权衡轻重，决定所余。(3)对方案评定等级分配资金、落实预算。企业所属各个预算单位的全部方案需要综合审查，并对各个预算单位所提方案进行分类排列，确定等级次序。根据各个项目分类排队以后，结合企业可供动用的资金来源，将企业可动用的资金在各有关项目之间进行合理分配，并编制零基预算表。

通过上述对比与分析，可以看出零基预算具有以下优点：一是促使各部门根据预算精打细算，量力而行，提高资金使用效果，特别是通过成本效益分析能使各项工作安排更加讲究实效；二是按照可以动用的财力资源数额，结合项目性质特点和重要程度进行安排，能保证资金使用更加合理；三是根据各种方案安排，使预算同业务活动结合得更好，同时具体工作目标为各部门的生产经营活动提供了依据，也为企业评价全部门的工作效益提供了客观标准。通过分析实际和预算的差异，促使各部门克服不足、巩固成绩，从而保证企业经营目标的实现。

四、结束语

总之，加强和改善企业资金管理是实现管理创新，推动企业管理工作水平上台阶的重要环节。只有真正建立和完善资金管理的运行机制和信息网络，集中管理，加大监督管理力度，才能做到“事先有预算、事中有控制、事后有分析”，才能促使货币资金的良性循环，最大限度地提高资本运营效能。

参考文献

[1]周斌．论以现金流量为核心的企业资金预算管理及对策、决策探索，2007． [2]袁海霞．抓住三个环节提高财务资金管理水平．

加强企业预算管理 篇2

一、企业全面预算管理存在的问题

1.目前, 大多数企业的管理者没有全面了解、重视全面预算管理, 使全面预算管理流于形式。长期以来, 由于受计划经济和传统管理思想、方法、手段的影响, 我国大部分企业管理者对全面预算管理不够重视, 以致于全面预算管理的基础十分薄弱。企业负责人行政干预各项工作, 致使全面预算管理制度流于形式, 不能很好的发挥监督职能。造成这种状况的主要原因有: (1) 大多数企业经营管理者对全面预算管理的理论学习不够, 认识跟不上企业的发展要求。 (2) 大多数企业对全面预算管理制度的建立和实施重视不足, 即便建立了一些制度, 由于相互脱节, 各自为政也不能很好地实施。

2.企业编制预算的依据缺乏科学性、可操作性。在全面预算管理中, 一个重要的方面就是预算的编制和审核。很多企业制定预算仍以历史的指标值为准, 没有认真、仔细地对企业的未来活动进行评估, 没有对未来市场的大方向进行判断, 这样的预算, 在实际执行时, 缺乏科学性、可操作性, 对员工及各部门考核时也缺乏有效依据。

3.全面预算管理的措施乏力, 执行过程盲目。许多企业编制的全面预算未能明确企业下属在预算管理中的责任, 缺乏有效的经济责任制度, 预算管理措施乏力。同时, 全面预算下达后, 没有对预算执行过程及时有效地实施监控、跟踪管理和指标考核, 使全面预算的执行偏离计划的轨道, 出现盲目性。

二、如何科学、合理地实行全面预算管理

1.企业管理者必须树立科学的全面预算管理理念, 建立健全全面预算管理体系。实践证明, 全面预算管理体现的是一种“集权下的分权制度”, 预算决策目标的贯彻实施是否有效, 企业能否切实有效地实行全面预算管理, 企业领导的认识、理解和执行力非常关键。因此, 企业管理者首先要认识到全面预算管理的重要性, 加强学习各种预算知识, 了解全面预算管理措施;各级部门也要有魄力、有决心, 推动全面预算管理, 当好全面预算管理的带头人。由于全面预算管理不仅是一种管理工具, 更是一种管理模式, 它贯穿于企业经济业务和各个层面, 是一种全员全过程的企业内部控制体系, 因此企业领导要有决心在企业各个部门各个单位推行全面预算管理。

2.设定合理的全面预算目标, 采用科学的编制方法。预算目标在预算管理中起着关键性的作用。预算目标的确定是否正确, 在很大程度上影响到企业预算编制的合理性, 预算执行的可控性和预算评价的准确性。在设定全面预算管理目标时, 首先要确定企业总体的经营目标, 然后将预算编制原则进行公布;其次, 将总体经营目标进行分解, 制定出各分公司、各个责任中心的分目标。同时在制定预算目标时应该注重考虑以下方面:全面预算目标的导向型、可调整性、可操作性及层次性。

在预算的编制和审核过程中, 充分交流信息, 统一认识, 使各级责任人熟悉生产业务和定额管理, 明确责任和目标, 减轻预算控制的难度, 使预算尽可能接近企业的实际情况。采用不同的预算编制策略和技巧, 是提高预算先进性的关键。预算结果是否准确可靠, 会直接影响预算管理的效果。因此在预算编制的流程上, 宜采用上下结合的编制方法。即:由企业高层管理者提出企业总体目标和各个预算责任中心分目标;各个基层预算责任中心根据一级管理一级的原则据以制定本中心的预算方案, 呈报上一级责任中心, 分中心再根据各下属中心的预算方案, 制定本中心的预算草案, 呈报预算决策机构;最后, 预算决策机构审查各分中心预算草案, 进行沟通和综合平衡, 拟订整个企业的预算方案;企业预算方案再反馈回各中心征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复, 经企业最高决策层综合平衡、调整和修订审批后, 形成最终预算, 逐级下达各中心执行。这种自下而上、自上而下的编制方法, 极大地调动了预算管理关键环节即各预算中心, 特别是中心负责人的主动性和创造性, 使各基层中心的目标与企业总体目标相一致, 使预算的执行变为一种自觉行为, 达到事半功倍的效果。

3.全员参与全面预算, 全面落实预算指标。人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者, 也是预算目标完成情况的被考核者。人是预算工作的主体, 是预算工作效果好坏的决定性因素。因此, 预算工作应该以人为本, 离开了对人的关注, 企业的预算工作无法搞好。公司每年制定全面预算, 都应该由董事长或总经理亲自挂帅。另外, 公司领导每月在经济活动分析会上, 应该公开各个单位指标完成情况, 分析原因, 找出差距, 制定措施。通过旬、月、季等座谈会形式, 达成与各单位负责人、生产、技术、经营管理人员的共识, 做到从源头控制预算。同时, 全面预算要做到全员参与, 做到由点到面, 指标细化到车间、班组, 让每位员工对公司整体指标、本单位、本车间、班组承担的指标等有一个感性和理性的认识, 从而积极支持执行企业全面预算。

如何加强企业财务预算管理 篇3

【关键词】企业；财务预算管理；对策

一、企业预算管理中存在的主要问题

在我国，短视的情况是普遍存在的，对于企业而言，在财务预算管理中的，他们更加注重短期目标而忽略长期的战略目标，致使各时期之间企业的预算衔接能力比较差，导致预算管理不能够充分发挥它的作用，脱离了企业的经营管理战略目标。还有一些企业，在编制预算的时候，对短期成本的费用过分控制，对短期经济效益过于重视，忽略了企业资源的深层次开发和长远的优化配置，导致资源的浪费，不利于企业的经营发展，因此，企业一定要在此问题上进行重视，使预算管理更好的为长远战略目标而服务，更好的使企业能够健康、可持续的发展。

同时，我国还存在对财务预算管理的认识不足的现象，过于强调预算，忽略财务预算的整体协调性。因为，他们认为财务预算管理仅仅是财务的工作，与企业其他部门无关或关系甚小，导致财务预算管理的工作在各部门的配合间缺乏协调性，致使财务预算管理工作执行不到位，效果较差等问题。

还有一些企业，在创建企业内部管理体系时并没有严格遵照现代公司的管理机制进行，致使财务预算的管理工作全权交由财务部门负责，而企业的董事会或其他重要成员未参与到其中，导致财务预算管理不具全局性，甚至其他部門认为其不够权威性，影响了预算控制作用的发挥。

财务预算编制方法的选择对于财务预算的管理发挥也极为重要，就我国目前的现状而言，很多企业选择的都是偏于落后的编制方法，如固定预算和定期预算，这种编制方法过于传统，过于静态，忽略了动态因素，将预算指标的执行固定化，只有在预算结束后才进行比较，带有强大的滞后性、静态性和盲目性，不适合企业的长期发展，只适合业务量一成不变或变化较小的企业。

随着改革开放的不断深入和市场经济的不断发展，价值链理论的应用也越来越广泛。因此，企业在财务预算管理中应该对外部因素的研究和分析加强重视，然而，我国大多数企业主要是将过去的预算执行情况和历史指标作为指导基础，并将企业的资金状况、管理水平和企业的技术情况作为参考，结合起来共同确定财务的预算指标。这种方法忽略了企业外部环境的研究，偏离了市场的发展，脱离大的环境，导致在执行的过程中出现大量问题。所以，企业在财务预算管理中一定要重视对外部环境因素的分析研究。

二、加强财务预算管理效果的有效对策

1.以企业战略目标为指导，完善考核奖惩机制

要提高企业财务预算管理的效果，需要企业认识并重视财务预算管理的新概念，并以企业战略目标作为指导，使财务预算管理符合企业的长期发展和实际情况，进而使企业财务预算管理具有高度的科学性、合理性、长期性。企业要将战略经营目标进行阶段性的划分，再分别落实到财务预算管理中来，并将其进行有效衔接，从而提高企业战略目标实现的可能性。当然，企业应该先对市场进行详细的调查和研究，并对自身资源进行分析，再进行总结，进而明确企业的长期战略目标，之后方可作为财务预算的编制基础进行财务预算编制，使预算的编制更具实际性，进而更好的提高财务预算管理的效果发挥。

预算考核对于财务预算管理的执行是十分重要的，它是其能否顺利进行的重要保障。因此，企业必须强化预算考核机制，建立并健全奖惩制度，进而促进全体员工对于预算管理的执行积极性，保证预算管理工作的顺利实施。首先，预算编制的指标与预算管理的执行结果进行比较，找出在预算管理执行过程中出现的偏差和影响因素，并及时采取措施进行改进解决。其次，要将奖惩制度运用到财务预算管理工作中，将预算管理的完成情况作为考察标准，从而调动员工的工作积极性，促进财务预算管理工作的执行，提升财务预算管理工作的效果，为预算管理工作提供有力的保障。

2.将预算编制与预算执行有机结合

（1）固定预算与弹性预算有机结合

企业想要更好的发挥预算管理的效果，必须将固定预算与弹性预算进行有机结合，摒弃单一的固定预算模式。因为固定预算比较稳定，适合那些相对变化不大的业务项目。例如，对于业务量变化不大的成本费用以及其他管理部门中的管理费用，都可以采用固定预算进行编制，从而增强对成本费用水平的控制。而对于那些业务波动比较大的项目用固定预算就非常的不适合，需要采用弹性预算编制进行编制，因为弹性预算编制强调对过程变动的管理和控制。如对随业务量变化而变化的销售费用、材料费用等。通过这两种编制方式的有机结合，可更加准确的对于企业进行预算编制，通过分类和分级的预算编制，解决过去预算编制存在的缺陷，使企业的财务预算编制的更具科学性，合理性。

（2）增量预算与零基预算有机结合

增量预算强调的预算编制的相对性，以历史数据为基础进行企业财务预算编制的一种方法，而零基预算与之恰恰相反，其并考虑历史成本因素，仅仅将企业现有资源作为基础进行预算编制。在现实过程中，企业应该根据实际情况，结合业务特点，对零基预算和增量预算进行选择，找到适合的编制方法。例如，对于企业经营过程中发生的管理费用，财务费用和经营费用可以采用零基预算的编制方式。

（3）定期预算与滚动预算有机结合

定期预算是一种固定的，定期的预算模式，而滚动预算与它的主要区别在于考虑到了预算编制的连续性，是动态的编制模式。在企业财务预算的过程中，也应将定期预算与滚动预算进行有机结合，如将当期企业的财务管理目标与企业长远的战略发展目标有机结合，将当期与未来有机结合，使预算更具时效性，更加符合企业的发展方向。

（4）财务预算管理要适应外部环境发展

价值链管理理论中提出了外部价值链这一重要问题，它强调外部环境对企业发展的重大影响作用。随着改革开发的深化和市场经济的不断发展，外部环境的瞬息万变直接影响着企业的未来发展，因此，企业在进行财务预算管理时必须注重外部环境的调查与分析，将外部环境的实际情况引入到预算管理当中，使预算管理不仅适应企业内部的实际情况，更加实用经济社会的实际发展。对外部环境因素进行调查，包括客户状况、市场份额、销售模式、竞争对手情况等方面进行分析，并进行总结，充分将这些因素考虑到财务预算编制的工作中，并根据外部情况的变动，对预算管理做出及时的调整，以保证财务预算管理的科学性和合理性。

三、结语

财务预算管理是一种管理制度，是一种战略手段，其可在一定时期内，对企业内部的人和物实现计划、协调、控制的作用，使其进行合理搭配和集中管理，以达到实现企业经营目标的目的。良好的企业财务预算体系，对于企业价值的实现，奋斗目标的明确，企业内部的控制有着极大的促进作用。因此，需要企业加强对预算的认识，不断更新和健全机制，最大化的发挥它的作用。

参考文献：

[1]薛绯，顾晓敏，李丹，李康.关预算管理理论的演进与述评[J].中南林业科技大学学报（社会科学版），2013（04）

[2]陈敏君.企业财务预算管理探析──以重庆恒升资产经营管理有限公司为例[J].行政事业资产与财务，2011（22）

加强企业预算管理 篇4

2011-12-28 | 来源： 部绩效管理试点工作领导小组办公室

来源：学习时报 作者：梁玉红

“三公”经费，是指政府部门人员在因公出国（境）经费、公务车购置及运行费、公务招待产生的费用。“三公”经费原本是政府预算中的一种行政性支出，是否公开却关系到公民的知情权、参与权和监督权，公开有利于接受社会监督、防止腐败，有利于提高政府的公信力和执政形象。目前“三公”经费公开问题引起了决策层的高度重视。但从公开情况看，反射出我国公共支出预算效绩管理中存在的不足，这需要我们进一步加强对公共支出预算的效绩管理。

首先，缺乏对“三公”经费的预算绩效管理。对“三公”经费进行绩效管理属于公共支出的绩效管理范畴，即“三公”经费支出活动所取得的实际效果。从公布的“三公”经费情况看，人们看不出钱是怎么花的？花得是否合理？是否有效？目前“三公”经费的会计核算难以支持其进行预算绩效管理。其中最主要的问题，是缺乏一些基础性的财务数据。财政预算中没有专门的“三公”经费，“三公”经费分别在因公出国（境）经费、公务车购置及运行费、公务招待费中反映。在会计分录编制过程中，这三种经费是根据不同的经济业务与性质，按会计制度的相关规定计入相关会计科目，有可能放在预算内支出，也可能放在预算外支出，而且即使是放在预算内支出，也可能放入不同的会计科目。

其次，公共支出预算过程缺乏公众参与。从公布的“三公”经费情况来看，人们也看不出预算数据是依据什么而来的？预算是否科学和实事求是？由于以往的行政模式导致信息不畅，公众无法真正参与其中。而政府预算绩效评价包括了社会效益评价，这就需要社会公众的参与。但公众参与到对预算绩效的评价过程中，前提是需要对预算有细致的了解。国外一些政府部门的财政预算公开得非常详细，财政报表会具体到以月为单位发布。比如，伦敦市政府2010年11月的预算报表就有50多页，而且附有清晰的目录，哪个职位、哪些工作花了多少钱都能清清楚楚地查到。其实，预算账表越明细越透明，才越有公信力。不要怕暴露问题，只有发现了问题，才能更好地解决问题，最终提高政府的行政效果。

最后，公共支出预算过程缺乏监督与问责。政府的财政主要来源于公民的税收，了解公共预算信息应该是公民天然的权利，理应让公众知道并能进行有效监督。公开就是为了更好地实现预算过程中的公众参与和公众监督，以实现政府的公信力，保持社会的进步、稳定和发展。我国缺乏公众参与机制和有效的监督制度。香港每年财政预算的整个过程都是公开的。从1月份开始，特别行政区政府的每一个部门都要把自己的预算报到财政司（这一过程是公开的，有各种各样的民众、团体参与），由财政司汇总平衡后再由立法会来讨论（立法会的讨论也是公开的），是否应该削减或追加某部分的预算，公众可以作为各方利益代表来讨论，整个过程就是公开的过程。另外，我国“谁花钱，谁负责”的相关制度还未形成，对那些违反财政纪律，挥霍浪费国家资财的行为还未纳入问责范畴。

总之，目前我国的“三公”经费等公共支出预算缺乏预算绩效管理，而公开的预算由于通俗性、明细性、可比性不够使得公众难以参与其中，即使是参与其中，由于信息不对称，也难以行监督权，即使是发现了问题，相关的问责制还不够完善。这需要我们进一步加强公共支出预算绩效管理的制度建设。

为此，一要建立健全相应的会计制度。预算绩效管理最基础性的工作是财务数据的收集利用并对其进行分析。而现有的预算会计制度对会计科目、会计账簿以及会计核算方法要求比较简单，使得一些行政性支出难以在账上明细地反映出来。从人们普遍关心的“三公”经费来看，由于资金的经济内容或用途不同，其入账方式各不相同。同样是出国，由于出国的目的不同，其入账时分别记录在不同的会计科目。这不利于基础数据的统计，也就难于对其进行绩效分析。政府绩效管理需要更细致的预算数据和更丰富的信息支持，所以要建立一套科学的财政预算科目体系。要完善预算科目，明确预算资金使用范围、预算内容，为日后的公共行政性支出的绩效管理做好准备。

二要建立健全相应的监督制度。有效监督是建设绩效财政的保障，但我国的预算监督制度还不完善。在内部监督方面，我国《预算法》中规定了各级权力机关和各级政府对预算活动实行监督的职责、权限以及法律责任，但是在预算监督内容的法律规定方面仍存在诸多不足之处，如对政府预算活动的事前、事中监督没有明确的法律规定，造成各监督主体实际上不能对政府预算实现有效监控。预算编制比较粗糙，预算指标不够具体，收支分类不尽科学等原因，在客观上给财政部门实行内部预算监督造成许多实际的困难。而人大的监督力度不够，也会造成预算过程流于形式。在预算执行过程中也缺乏有效的动态监督，很难保证政府预算执行最终能够取得令人满意的结果。在外部监督方面，由于政府审计力量有限，目前还只能有选择性地对少量预算单位进行审计，且很少涉及行政成本效益审计。审计监督职能应该边做边完善，逐步实行预算编制、执行和预算资金管理使用绩效的全过程审计监督。另外，由于预算各个环节缺乏透明度和公共参与机制，社会监督这一重要的外部监督形式无法发挥其应有的作用。对公共支出预算的监督不能只靠自律，还必须靠他律，公开就是最有效的监督。发挥社会各种监督力量的作用，特别是要注意发挥包括网络媒体在内的各种舆论监督作用，形成监督的合力。所以，要完善包括《预算法》、《审计法》等相关预算绩效中的监督职能与内容，建立预算公开的社会监督制度。

加强企业预算管理 篇5

摘要：税源专业化管理是税收征管工作的重要组成部分,它不仅是一种新的税源管理模式,还是新时期税收征管体制改革中的核心内容。税源专业化管理是提升税收征管效率和质量的关键，能够保证税收收入的增长，有效减少税收收入的流失，提高公共预算收入质量。如何深化和完善税源专业化管理，探索税源专业化管理方式，是当前税收征管中迫切需要解决的问题。关键词：税源 公共预算 税收收入

近年来，随着经济体制改革步伐的不断加快，原有的国有企业不断转型，税源结构发生了很大变化，税源监控、配置、预测等也相应发生了很大的变化，给税收征管工作带来了很大的困难。税源管理是税收征管的基础和核心，是反映税收征管水平的重要方面。只有强化税源管理,才能保障税收收入,只有保障了税收收入,才能有效增加公共预算收入数量，提高公共预算收入的质量。离开税源的税收收入，离开税源的公共预算收入都属于无源之水、无本之木。

一、加强税源专业化管理的现实意义

（一）加强税源专业化管理是落实“信息管税”的重要举措

税源管理水平的高低直接影响着税收征管质量和税收调控功能的发挥，只有不断加强税源管理专业化、科学化、精细化水平，才能全面提高税源管理的能力，进而促进税收征管质量和效率的大幅提升。税源管理专业化是理顺和落实“信息管税”相关职能、完善税收信息管理机制、健全税源管理体系的具体举措，可以从机制上保证信息的完整性、准确性、真实性和信息采集、分析、利用的良性互动，有效提高信息资源的共享程度和利用效益，促进“信息管税”的落实。

（二）加强税源专业化管理是防范税收执法风险和优化税务服务的可靠保障 税源专业化管理是以风险管理为导向，根据纳税人的特点进行科学分类，改变目前“包户到人，各事统管”的税源管理方式，分解过于集中的管理权力，并通过强化监督制约，有效促进纳税遵从，降低税收执法风险。同时，还可以有效掌握不同类型税源管理规律，找准管理需求，针对纳税人的状况和税源的变化，采取不同的管理措施，提供切合实际的个性化服务，提高纳税人的遵从度，实现和谐征纳关系。

二、当前基层税源管理存在的主要问题

（一）基础管理工作不扎实，漏征漏管现象普遍存在

存在这一现象的主要原因是一线管理人员的工作分配不合理，人均管户量太多，管理区域太大。在基层税务所，有的区域划片太大，有的税收管理员一人负责整个乡镇的农村税收，涉及面广，战线太长，管理人员的不少时间都花在路上，有效工作时间较少，工作效率不高，管理上只能顾及到目标明显、规模较大的纳税人，从而造成漏征漏管现象比较普遍。

（二）监控管理工作不到位，税源底数不清

随着征、管、查三部门的分离和计算机技术的广泛运用，税收管理员的职能发生了变化，由“管户”逐渐过渡到以“管事”为主，这在一定程度上防止了“人情税”和“关系税”，有利于税务系统的廉政建设。但是，在一些地方也出现了“两少一多”现象：税收管理员下户调查研究的少，对纳税人的经营情况、缴税情况及税收结构进行认真分析的少，依靠纳税户自行申报来掌握税源、指导征收的多。若出现申报不实，偷、漏税等问题则由稽查部门去处理。这样一来，在税源的管理上便出现了“空档”，管事与管户在一定程度上脱了节。由于征、管、查之间始终处于磨合的状态，未达到统一和规范，导致税源管理的职能存在“缺位”现象。办税大厅征收人员就表征税，被动接受纳税人的申报资料；税收管理员不能主动收集纳税人的生产经营和税源变动情况；对税源控管乏力，对辖区内的税源底数不清，户籍不明，造成大户管不细、小户漏管多，“疏于管理、责任淡化”的问题凸现。

（三）农村分局机构收缩，基层涉税服务得不到保障

农村分局税源分散、税额小、税收成本高，各地均在收缩农村税务机构，这导致农村零散税收管理有放松的趋势，纳税人需要开具发票、咨询税收政策，但实行巡回征收的税务机关因机构所在地等原因，无法给予及时的服务。

（四）部门协调配合不得力，信息传递不及时

从外部来看，涉及税源管理最紧密的工商、国税、银行、土管、城建、地税等部门之间的协作配合还没有真正建立起来，不能进行有效的信息传递，更谈不上信息共享。从内部来看，征、管、查三部门、机关科（股）室之间、上级局与下级局之间在强化税源管理方面还存在工作脱节，协调配合不畅，没有形成各部门齐抓共管、密切配合、协调一致的良性税源管理机制。

（五）税源管理力量不足，职责履行不到位

在税源管理过程中，基层存在的一个主要问题就是征管力量不足，税源管理人力资源分配不合理，存在基层税源多、人员少，机关管理人员多、一线税源管理人员少等不合理现象。基层税源管理人员事务性工作繁重，很难集中精力开展税源控管，缺少充分有效的时间对纳税人的信息进行全面掌握。同时存在税收管理员制度落实不到位，日常工作任务不明、目标不清、考核不到位的问题。税收管理员业务水平参次不齐，适应目前税收征管的工作能力和税收执法水平不高，工作缺乏主动，不能很好地履行工作职责。

三、加强基层税源管理专业化的建议

要全面提高税源控管水平，必须改变传统的监控思维模式，树立科学化、精细化、规范化的管理理念，加强部门协作，充分利用信息技术，强化人机结合对税源的管理和监控，进一步健全协税护税的安全网。

（一）以税收管理员制度为抓手，落实“人机”结合的管理办法

一是科学配置人力资源。按照征管重心向税源管理转移的思路，综合考虑各单位税源数量、税源结构、税源地域分布、基层人员数量和素质等因素，对管理员队伍进行全盘考虑，合理充实管理员队伍，使管理力量和税源状况相匹配、人员素质与管理岗位相适应。二是强化业务技能培训。结合岗位的专业特点和管理的难易程度，有针对性地加强业务技能培训和岗位练兵活动，并有选择性地发现和培养一批管理上有思路、工作中有策略、应变动力强的专家型人才。三是实行动态能级管理。定期分批适度地进行岗位轮换，在赋予管理员相应权力的同时落实好管理责任，建立和完善监督制约机制，使其始终内有动力、外有压力，工作充满生机和活力。

（二）规范税源监控机制，实现登记信息网络共享

建立健全税源监管体系，对重点税源、中小税源、个体户税收实行分类监控管理，特别是要做到人工监控和计算机监控的有机结合，建立完善登记信息网络共享制度，力争实现国税、地税、工商信息交换共享，对新开业户、变更户、吊销户、注销户的信息能够随时掌握，对失踪户相互协查，从而达到信息共享、综合治理的目的，从源头上杜绝漏管户、减少漏征户。

（三）采取化零为整的税收征收办法，抓好农村税源管理

农村税源是税源管理的重要组成部分，数额相对其他税源要小，管理难度要大。基层税务机关应构建协税护税体系，通过征纳面对面交流的形式，宣传税收政策，讲解纳税知识，深化零散纳税户依法纳税理念，切实提高税法遵从度。应加强与各乡镇党委、政府部门的沟通联系，借助乡镇协控联管网络平台，着力构建农村“协税护税”体系，充分发挥地方政府对于零散税源的监管优势。基层税务机关应开展地毯式的征管对象大清查，并对以前征管电子档案进行详细清查，结合年内零散税收征管情况，对大额零散税源分行业逐户建立台账，制定征管进度表，切实加强对零散税源的源头管理。

（四）创新手段、改进方法，实现税源管理专业化

一是坚持属地原则，实施税源分类管理。根据纳税人规模、行业、企业存续时间、经营特点和信用等级等实行税源分类管理，要抓好重点地区、重点行业、重点企业、重点项目、重点税种等“五个重点”，建立健全重点税源管理和跟踪监控制度，规范抓好个体经营大户的征收管理，使其生产经营的实际税负接近申报征收入库税款，减少税收流失。二是开展纳税评估，挖掘税源管理深度。以全面开展纳税评估为核心，不断挖掘税源管理的深度，减少漏征漏管，增加税收收入，有效降低征纳成本，提高稽查部门打击偷逃骗抗税行为的针对性和时效性，推动纳税信用体系建设。三是加强发票管理，强化“以票控税”。大力推进“逐笔开具发票，鼓励索取发票，方便查询辨伪，推行税控机”的发票管理机制创新，实行消费者监督、税控机电子监督、税务监督多管齐下，促使纳税人依法开具、使用发票，促进地税机关“以票控税”，实现税源监控。

（五）加强协作、多头并进，建立完善协税护税网络

坚持综合治税的原则，完善零散税收及代扣代缴税收的控管体系，不断提高税收行政效率，降低征收成本。一方面，要逐步实现与有关职能部门的计算机联网，建立工商、国税、银行、质监、国土、城建等部门间信息交换机制，实现涉税信息资源高度共享，拓宽税源信息的来源渠道。另一方面，基层地税部门根据零散税收税额小、户数多、征收难度大的特点，通过社会综合治税、委托代征等方式，密切部门协作，建立完善各级协税护税网络。参考文献：

加强企业预算管理 篇6

实施部门预算改革以来，我区在改进和加强预算管理方面进行了积极的探索，取得了一定成效。但是，由于受多种因素的影响和制约，政府预算编制程序还不尽完善，编制项目准确性不高；部门单位预算意识比较淡薄，预算约束力不强；部分专项资金预算编制较粗，支出结构不尽合理，使用分散，形不成合力；综合预算制度尚未完全建立；预算监督体系尚不健全。为进一步推动依法理财和科学理财的工作进程，根据自治区党委、政府《关于改革预算管理制度推进依法科学理财的决定》（内党发〔2000〕5号）精神，从我区政府预算管理现状出发，现就进一步加强自治区本级政府预算管理工作提出如下意见。

一、加强政府预算管理的任务和目标

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，牢固树立科学发展观，依法行政，依法理财，充分发挥财政职能作用，进一步加强政府预算管理制度建设，规范预算编制程序，硬化预算约束；优化支出结构，管好用活财政资金，提高资金使用效益；推行综合预算管理，增强政府宏观调控能力；健全监督机制，确保财政资金运行的规范性、安全性和有效性。通过强化管理，努力构建范围清晰、分配科学、支出高效、管理规范、监督有力的公共预算管理体系和运行机制，促进自治区经济社会各项事业协调发展。

二、进一步改进预算编制工作，提高科学理财水平

（一）完善预算编制程序。自治区本级预算编制继续实行“两上两下”的程序。

“一上”：根据自治区人民政府有关财政预算编制的要求，财政部门具体布置预算编制工作。各主管部门要从每年4月份开始对本部门的项目安排进行研究，提前做好预算编制的准备工作，并按要求于每年7月底前编报本部门预算基础信息、非税收入计划和项目资金排序计划，报财政部门审核汇总。

“一下”：财政部门商税务及有关部门提出收入建议计划，测算可用财力，审核部门上报建议计划，提出预算安排初步意见，与各部门充分沟通，并征求各分管主席意见，由分管财政的主席审定后下达部门预算控制指标。

“二上”：主管部门按照预算控制指标编制部门预算草案，经分管主席同意后报送财政部门；财政部门于每年11月上旬提出本级预算安排意见，11月中下旬分别提交自治区人民政府常务会议、自治区党委常委会议研究审定，并征求自治区人大常委会主任办公会议意见，形成自治区本级预算草案；自治区本级预算草案于次年1月上旬正式提交自治区人民代表大会审查。

“二下”：预算草案经自治区人民代表大会审查批准后，财政部门根据自治区人民代表大会批准的预算，在法定时限1个月内批复部门；各部门在自治区财政厅批复部门预算后15日内下达所属预算单位。

预算的编制程序坚持自下而上的原则，从基层单位编起，逐级审核汇总。自治区人民政府及财政部门要加强对预算编制工作的前期政策指导，确保预算编制工作按规定的要求和时限有序运行，进一步提高预算编制的权威性。

（二）进一步细化预算编制，提高部门预算支出项目编制的准确性。各部门、各单位要提前拟订下一年度工作计划，做好预算编制的前期准备工作，以保证编制的预算与本单位工作任务相衔接。基本支出预算和项目支出预算编制要以翔实、准确的基础资料为依据。在优先保证人员经费的前提下，结合本部门和单位的工作任务，将基本支出预算细化到目级科目，项目支出预算细化到用款单位，并确保每个支出项目编制的准确性。在执行中部门单位不得随意调整预算，根据有关政策确需调整的，需报经自治区财政部门批准后执行。

（三）强化行政事业单位非税收入管理，逐步建立综合财政预算制度。继续加大非税收入收缴改革力度，规范非税收入收缴程序。研究建立相应的财政激励机制，推进非税收入收支脱钩管理改革工作，扩大实行收支脱钩管理的范围；实行收支脱钩管理的部门和单位，其支出与执收的非税收入不再挂钩，统一由财政部门按照其履行职能的需要核定预算。

（四）完善事业单位财政补助政策，支持和配合事业单位机构改革。财政部门要按照自治区的部署，逐步改进和完善事业单位的财政补助方式，在事业单位分类的基础上，试行“核定收支，定额或定项补助”的财政补助政策，从制度上明确事业单位财政补助机制，积极支持事业单位机构改革。编制、人事、劳动和社会保障等部门制定相关配套政策，推动事业单位体制改革的整体推进。在事业单位改革全面铺开之前，除实行机构改革试点的单位外，其它事业单位按照不增加机构、不增加编制、不增加人员的“三不”政策，继续冻结事业单位机构、编制和人员。

（五）完善预算决策机制，提高预算编制质量。年度预算安排要实行集中决策制度，预算安排的政策重点和重大项目由自治区人民政府确定，财政部门执行。逐步建立预算编制决策咨询制度，在预算编制过程中，聘请纪检、监察、审计、自治区人大常委会财经委员会等部门的相关人员，以及人大代表、政协委员和财政专家，就预算编制政策、支持重点和改革措施等征求意见，进一步提高预算编制质量。

三、规范预算执行，强化预算约束

（一）维护预算的严肃性。各部门、各单位要严格按照预算程序办事，坚持先有预算、后有支出的原则，努力维护预算的权威。自治区人民政府领导和各部门负责人要为自觉维护预算权威做出表率。年初预算经自治区人民代表大会审议批准后，非重特大事项，一律不准随意追加预算；财政部门在安排年初部门预算时，对各部门必需的基本支出，要结合财力状况尽可能给予安排，把预算做实做细；各部门因工作任务增加或调整而产生的新增支出，由部门从年初预算安排的专项业务费、公用经费及预留的专款中自行调剂解决；没有预留或预留不足确需追加预算的要严格按程序报批。当年追加预算仅限于国家和自治区政策性调整，应对突发事件，自治区党委、政府议定的临时必办事项，以及其它经自治区主席或自治区主席办公会议决定的确需解决的项目。其余申请追加预算的项目一律转到下一年预算安排时统筹考虑。

（二）严格规范预算调整程序。在预算安排之外，确需由财政部门追加支出预算的事项，所需资金从预备费、预算超收和上年净结余等项资金中解决。动用预备费必须由自治区主席审定。用自治区本级预算超收和净结余增加当年预算支出的，对申请数额在300万元以上的项目，一律由自治区主席办公会议或自治区主席决定；300万元以下的项目，由财政部门按有关规定严格审查，经厅长办公会议研究决定，并报分管主席备案。除自治区党委、政府确定的临时急办事项外，其它预算调整须集中办理。同时，财政部门要定期将预算超收的使用情况向自治区人大常委会财经委员会通报。

（三）严格财政预算供给范围。对未列入编制范围的各类协会、学会、研究会、基金会、联谊会所需经费，个人或单位自行出书、制作音像制品所需经费，自治区成立的各类非常设机构的经费，一律不列入预算；凡不属于预算管理范畴的项目，财政部门一律不得拨款。对确需列入预算和特殊事项需追加经费的，由自治区主席办公会议研究审定或自治区主席决定。

（四）加强会议费等公用经费管理。会议费管理实行政府采购制度。

一、二类会议费由

会议管理部门集中管理，按标准核定，节余留用，超支不补；三类会议经费列入当年部门预算包干使用。自治区会议审批部门要严格会议审批制度，凡应以部门名义召开的三类会议一律不得以自治区人民政府名义召开。加强公务用车管理，各单位必须在核定的车辆编制和标准范围内配车，不得超标准配备车辆。研究制定自治区本级接待费管理办法，严格接待费开支标准和范围，控制超标准、超范围接待。

（五）严格控制和规范各类评比表彰活动。人事部门要研究制定自治区表彰奖励管理制度，规范各部门的奖励表彰活动，严格自治区级表彰奖励的范围和次数；合理控制表彰奖励的单位、地区和个人数量；按照重精神鼓励、轻物质奖励的原则，制定分层次的奖金标准。今后，凡是以自治区党委、政府名义举办的表彰奖励活动，必须由自治区人事部门审核并提出意见后报自治区主席办公会议审定。财政部门根据自治区人民政府的批复意见，安排表彰奖励经费。未经批准的，财政部门一律不得安排表彰奖励经费。

（六）规范对盟市旗县的财政补助。自治区对盟市旗县的财政补助主要以体制性补助、税收返还、财力性转移支付和专项资金支持等形式实现。除此之外，一律按照财权和事权相统一的原则，谁办事谁拿钱。对极特殊需自治区支持的事项，由自治区主席办公会议审定后，财政部门执行。

四、完善项目支出预算，规范项目预算管理

（一）加强专项资金项目库管理，做好项目预算基础工作。自治区本级专项资金项目库由财政部门负责统一规划，由财政部门和项目主管部门实行分类动态管理。各类专项资金项目都要纳入项目库管理，年度项目支出预算安排也应当从项目库中选取。各部门项目管理必须坚持财权和事权相统一的原则，与本部门职责无关的事项，不得纳入项目库管理，不予安排项目预算。

（二）优化专项资金支出结构，集中财力办大事。财政部门在安排预算时，要逐步研究和解决自治区专项资金安排涉及领域过宽、项目过于分散的问题，适当清理和整合自治区本级专项资金的投资范围和投资领域，将专项资金用于解决涉及全区经济社会发展的重大问题和关键问题。专项资金安排实行完全的“零基预算”制度，不再考虑历年基数。有预算分配权的部门，也要着力解决专项资金分配过于分散、形不成合力的问题，专项资金的安排要向自治区确定的重点领域集中，能够一年完成的项目，资金要一次安排，确保投入一个，建成一个。

（三）规范专项资金分配，细化专项资金支出预算。各部门年初预算安排的专项资金可按不超过20％的比例预留机动资金。机动资金的分配使用必须报分管主席审定，重点用于配套、项目前期工作经费和其它不可预见支出。其余部分在上报预算草案时一并细化到项目，落实到部门、地区和具体用款单位。

（四）建立科学的专项资金分配制度，提高专项资金分配的透明度。专项资金项目分配过程中，要逐步引入专家评审、公示和听证制度，对申请财政专项资金的重点项目要实行专家评审制度；对准备安排的重点财政专项资金项目实行公示制度；对社会广泛关注、关系广大人民群众切身利益的重大财政专项资金项目实行听证制度。不宜落实到项目的大额、经常性专项资金要采用因素法进行分配。同时，逐步建立专项资金绩效评价体系，试行专项资金绩效评价制度，对专项资金分配、使用和效益进行全方位评价，提高资金使用效益。

五、强化预算监督，健全监督机制

（一）自觉接受自治区人民代表大会及其常委会的审查和监督。各部门要严格执行《内

蒙古自治区人民代表大会常务委员会审查监督自治区本级预算办法》。财政部门要自觉接受自治区人民代表大会及其常委会对自治区本级预算编制、执行、决算的审查和监督，按要求向自治区人大常委会报告预决算草案和预算执行情况，并报送有关资料。各部门要认真听取自治区人民代表大会及其常委会提出的意见，采取有效措施加以改进。

（二）强化财政监督和审计监督。财政监督是财政管理的重要组成部分。要积极探索“预算、执行、监督”三位一体的管理制衡机制。财政部门要对部门预算执行情况跟踪问效，建立财政监督长效机制。财政部门要依照国家有关法律法规对部门预算编制的真实性、准确性、合法性进行审查监督；财政、审计部门要对部门及所属单位的预算执行情况合规性和有效性进行监督，对本级预算收入的征管情况进行监督，对各部门、各单位执行财税政策法规情况进行监督。

（三）加强预算单位财务监督。各单位要建立健全财务管理制度，实行单位预算公开、财务结果公开、接受群众监督的民主理财办法。要改进管理手段，加快财务信息化建设，提高资金和财务管理的质量与效率。各部门要强化内部监督和自我约束机制，对部门机关及下属单位的预算编制、执行、决算和日常财务管理实行全过程监督，严格执行有关法律、法规和规章制度。

加强企业集团预算管理 篇7

关键词：预算管理,企业集团,战略

一、目前企业集团预算管理中所存在的主要问题

(一) 企业集团的预算管理与公司战略相脱节

企业集团的预算管理编制不同于经营范围较为单一的普通企业或公司预算的编制, 因为企业集团在预算编制时一方面要考虑企业整体未来的战略布局, 另一方面还要将这个整体战略布局具化为个下属公司的预算, 因此, 企业集团预算制定必须站在更高的层次上。但是, 很多企业要么没有明确的发展方向与经营战略, 即使有明确的发展战略, 大多数企业也都存在过于空泛而难以有效指导公司近期发展规划等不足。编制预算时没有充分考虑企业战略的实现和长期规划, 预算目标与战略目标相脱节, 在没有战略指导下的预算就会重视短期活动, 忽视长期目标, 使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应。

(二) 预算管理没有确定面向市场的预算管理的理念

预算管理过程中常出问题是企业实际的经营情况与预算有较大出入, 经受不起市场的检验。由于预算指标刚性又缺乏必要的动态管理措施, 一旦市场发生变化, 预算缺乏应变能力, 致使预算与实际相差甚远, 久而久之, 影响企业经营者的积极性, 也使企业员工失去了对预算的信任和责任感, 造成预算管理工作难以进行。而且, 预算指标缺乏弹性, 缺乏对市场的应变能力, 这也使企业集团的预算工作难以推进。

(三) 缺乏组织体系保障

就我国实际情况来看, 企业在全面预算管理过程中, 普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题。一方面表现在我国尚有部分企业未设置专门的全面预算管理机构, 预算决策多是由总经理或是财务部门做出。另一方面, 很多人都认为预算是财务行为, 应由财务部门负责预算的制定和控制。许多企业的生产、销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程, 这就进一步削弱了预算的科学性和权威性, 造成企业预算的软约束, 使预算缺乏可操作性;而且即便预算不脱离实际, 其执行力度上也大打折扣。

(四) 预算的考核与监管不到位

预算考核实质是预算管理中很重要的一个环节。在企业集团, 考核和奖惩措施不到位已经成为影响企业预算目标不能得到很好贯彻实施的重要原因之一。存在的问题主要有:一是现行企业集团平时效益等指标的考核基本上以实绩和上年同期进行对比, 另再和年初制定的生产经营目标进行对比, 很少用预算数与实际数进行对比。二是在考核方法上, 其考核的重点仍放在财务指标的考核上, 而忽略了其他指标的考核, 比如, 产品的质量、新品市场的开拓、能耗、设备利用率等非财务指标。三是考核和奖惩措施落实不到位, 有的单位根本就无对除效益指标考核以外的其他预算目标的考核和奖惩措施, 有的单位即使有相应的考核和奖惩措施, 但到对其结果进行考核奖惩时, 被考核方往往过多地强调是一些客观因素对其结果的影响, 而对一些主观原因造成执行结果出现偏差时, 却采取故意回避的态度。同时, 在考核时, 往往“人情关”又难以逾越, 使考核过程带着“有色眼镜”进行。最终出现的必然是考核和奖惩流于形式。

二、企业集团加强预算管理的相关政策建议

针对上述所存在的问题, 企业集团应从以下几方面加强企业预算管理。

(一) 以战略目标作为企业预算管理的立足点

更新预算管理观念, 关键在于将预算管理的出发点和立足点定位于企业战略目标。预算体现的是企业战略意图, 其实质是根据战略来配置资源, 因此, 明确的战略目标是预算的基础和前提, 预算作为一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具, 可以将既定战略通过预算的形式加以固化与量化, 以确保最终实现公司的战略目标。

(二) 建立科学的预算管理组织体系

多层级的预算管理组织体系具体包括:股东大会、董事会及下属预算管理委员会和预算工作组, 三者各司其职, 共同完成全面预算管理工作。其中, 股东大会是预算的审批机构;董事会及下属预算管理委员会是全面预算管理的决策机构, 负责根据公司发展战略的要求, 审批批准整个公司的预算方案, 协调预算的编制、调整、执行、分析和考核;预算工作组是日常管理和决策执行组织;各责任中心则是具体预算的执行机构。子公司和参股公司分别设立独立的预算管理委员会, 负责组织编制和审查批准本企业预算方案, 并协调预算的调整、执行、分析和考核, 在次一级的公司中设立预算管理部门, 负责组织编制和审查批准本企业预算方案。依此类推, 直至公司内所有层级的法人企业都设立相应的全面预算机构。

(三) 以动态预算跟进不断变化的市场环境

市场不断变化的不可控因素, 如价格变动, 流程再造, 不可抗力等时时冲击着相对稳定的预算考核框架。针对外部环境变化对企业集团的冲击, 企业集团在制定预算时, 首先锁定不确定因素参照系, 当参照系变化超出预算范围, 使得计划不具有可比性时, 进行动态调整。调整中, 可能出现利好的信息被隐匿, 利空的信息被放大, 这时, 要对交易双方进行适时评估, 双向调整。将成本分成两段, 原料和工序成本。原料成本锁定波动幅度, 工序成本是可以控制的, 一般不做分析。

(四) 以预算制度安排提升集团管控力

企业集团管控是如何通过资源集聚、制度设计、价值链控制、权责安排、关联交易等进行体系性的控制。企业集团在运作过程中, 经常会面临企业重组的问题。在重组一个企业的同时, 除了对并购企业的规划、资金进行优化配置、加强文化的融合外, 母公司应该靠制度的输出来管控被重组公司, 这些制度体系, 特别是预算体制显得尤为必要。企业集团通过强化集团预算制度安排增强集团管控能力, 具体措施是:1.在预算目标设置中, 对于集团控股的上市公司, 充分释放其优良资源的高端制胜优势, 推进上市公司依靠自主创新、优化品种结构提高获利能力;2.对于联合控股或非控股管理的子公司。通过成本、资金预算的建立, 促进精细化管理, 培育子公司的市场机制;3.对于长期靠集团补贴的服务型单位, 促其转变为经营型企业, 通过预算为其提供市场, 增加造血功能。

(五) 加强预算监督与考核管理

预算编制的再好, 最终落脚点还在于预算的执行, 而预算执行的好坏, 则在于对预算的监督和考核, 因此说, 预算的考核和监督是预算管理的重要环节。 (1) 定期组织预算审计, 纠正预算执行中存在的问题, 发挥内部审计监督作用, 维护预算严肃性。通过审计形成审计报告, 直接提交预算管理委员会以致董事会, 作为预算调整、改进内部经营管理和绩效考核的一项重要参考。 (2) 根据企业的不同

(上接第120页) 负载的功率因数。功率因数低, 使流过变压器的无功电流增大, 有功电流受到限制, 降低了变压器的运行效率和负载能力。可在配变二次侧通过并联电容器进行无功补偿, 或通过就地补偿的方式直接提高运行设备的功率因数。以降低无功电流, 提高变压器的出力和运行效率。

4、改善变压器运行环境

改善变压器的运行环境, 需要降低变压器工作环境的温度。变压器工作环境温度过高或通风不良, 不仅降低变压器的运行效率, 还会加速变压器内部绝缘老化, 减少变生产经营特点, 要建立绩效考核的指标体系。一般说来, 这些指标体系主要包括:利润总额、销售额、退货率、平均售价、资金周转率、应收账款余额比率、不良资产率、流动资产周转率、三项费用、市场占有率等等。 (3) 预算考核:把对预算执行情况的考核纳入财务管理考核细则, 将预算执行情况与预算执行单位负责人的奖惩挂钩, 并对此作出相应奖惩。凡通过采取增收节支措施使当期收入完成值高于预算指标值或时间进度, 或者使成本费用特别是三项可控费用完成值低于预算指标值或时间进度的, 均给予相关责任单位和归口管理部门以加分的奖励, 并在当期奖金中兑现。反之, 则给予扣分的处罚, 同时在当期奖金中兑现。

(六) 构建信息化的全面预算管理

采用当前先进的计算机管理软件, 实现财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享。通过企业集团内部局域网或直接利用国际互联网, 及时、准确、流畅地管理信息资源, 保证信息流在上下级之间、各部门之间、管理层、决策层等各个层面上高效运转, 提供决策依据, 提高工作效率和水平。因此, 高效的信息网络是企业集团加强预算控制的辅助手段, 有利于预算执行的实时控制。企业资源计划ERP (enterprise resources planning) , 是一种融合了众多最佳实践和先进信息技术的新型管理信息化方案, 全面预算管理信息系统是ERP的一个子系统, 它可以按照ERP的技术要求和开发过程, 结合本企业集团全面预算管理模式的具体特点进行开发设计。目前市场上有众多的预算软件, 企业可以结合实际选择合适的预算软件。

参考文献

[1]谢瑞峰.中国集团公司预算管理存在的问题及对策研究[J].经济研究导刊, 2009, (15) .

[2]吴小欢.企业集团全面预算管理有效实施的探讨[J].审计与理财, 2009, (07) .

对加强企业财务预算管理的思考 篇8

[关键词]企业财务管理预算管理问题建议

预算管理是财务管理的重要组成部分，也是企业经营过程中最主要和有效的内部控制机制。财务预算管理是在企业管理战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，合理地有效地组织和协调企业内部和外部的各种经济资源，全面提高企业管理水平和经营效率，以实现企业价值最大化的一种管理方式。在我国有很多由于推行全面预算管理为企业带来增效减支的成功案例，如宝钢集团，通过实施以现金流量为核心的全面预算管理，仅1996年一年，银行日平均存款就减少3亿元，节约利息支出达3000多万元。因此，强化预算管理，对企业的发展有重要促进作用。

一、企业财务预算管理的作用

(一)有利于企业资源整合

通过编制全面预算，将企业战略规划和长期经营计划分解到各个单位，明确各个经营单位的经营目标和活动范围，理顺各级之问、各部门之间、各单位之间的权责划分和各个机构内部的职能关系，促使企业内部各单位之间相互协调，达到企业资源的合理配置和最优利用，促进企业最终战略目标的实现。

(二)有利于增进企业内部沟通

财务预算管理是在科学经营预测与决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金的筹集、使用、分配等财务活动所进行的计划与规划，使生产经营活动按照预定的计划与规划进行流转和运动，以实现企业理财目标的有效管理机制。起着协调公司整个价值链之间相互关系的作用，明确各部门的责任，便于各部门之间的协调。在整个过程中可加强部门之间的沟通。避免财务部门在预算调整阶段需要做具体业务判断的情况的出现。

(三)有利于转变价值管理观念

财务管理是一项需要全盘考虑，统一目标，协调一致的工作。以财务管理为中心要求实现观念的转变，通过全过程的控制，要加强事前预测和事中监督。把价值管理的观念落实到企业管理的每一个人、每个过程和每个环节。这需要各方面集思广益，群策群力，以实现企业价值最大化，创造更大财富。

(四)为企业绩效考核提供了依据

实施全面的财务预算管理为企业绩效考核提供了依据，有利于建立公平合理的绩效考核和薪酬体系。通过各个预算责任单位实际完成与预算的对比。考核预算指标的执行情况，分析实际偏离预算的程度，评价其预算期的经营业绩或式作业绩，落实奖惩政策。

二、企业预算管理中存在的问题

(一)财务预算目标偏离了生产经营实际

财务预算目标从属于、服从于企业目标，但在实际工作中，编制的预算为了应付上级，常常会忘却了首要职责是实现企业目标的状况。究其原因，一是没有恰当掌握控制力度，二是预算指标没有很好地体现企业目标的要求，或是经济环境的变化造成预算目标和企业目标的偏离。

(二)各部门之间没有实现充分的沟通协调

尽管各种预算最终可以货币形式表现出来，但预算的基础是各种业务、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。部门之间、上下级之间，在预算编制、控制、分析过程中缺乏有效的协调，割裂了财务预算与业务预算之间内存的、有机的联系，预算执行结果与企业整体目标不尽吻合。在现实中，很多企业存在预算不准的情况，要改变这一点，必须注意预算在战略运作计划之间的衔接，根据战略目标分解，可编制部门的运作计划，并据此编制部门的详细预算。部门预算与战略目标的出入必须多次修改和调整，避免预算中部门编制人员拍脑袋，或一些部门报的预算上下不一致。

(三)预算调整随意性大

预算刚性弱化，起不了指导和约束业务活动开展的作用；存在预算外开支不按规定程序履行审批手续；项目存在随意扩大工作内容、提高建设标准的现象；存在预算调整随意性大，业务部门现场把关不严现象。由于预算调整随意性大，容易导致预算失真、执行不利。

(四)预算的业绩评价流于形式

尽管很多企业认识到财务预算管理的重要性，并开始建立财务预算管理制度，但是，大多只是形成了一些财务预算管理文件，或只是编制了一些财务预算报表，企业的财务预算并没有严格执行，财务管理制度体系不健全，难以反映企业财务状况全貌，企业缺乏对预算执行过程的监督控制，缺乏对财务预算执行结果的考核与激励，从而挫伤员工的积极性，最终导致预算管理失败。

三、加强企业财务预算管理的建议

(一)实现各部门之间有效的沟通与协调

现代企业是组织社会化大生产的营利组织，为了求得企业的生存、盈利和发展，必须打破传统职能管理的界限，将企业视为一个整体，注重企业内部综合协调管理，强化企业管理的计划、组织、控制和协调职能，只有这样，才能让所有职能部门和所属单位的子目标与企业整体目标趋同，从而使得投资者的战略决策与经营者的管理行为相一致。这种管理格局需要以预算管理为主线，将企业各职能部门的管理工作和所属单位的生产经营活动贯穿起来，从而提高企业整体的管理效率和经济效益。全面的财务预算管理是一种战略管理，体现在它是连接企业战略和经营活动的桥梁，使长短期预算得以衔接，真正实现全面、全员、全过程预算管理。

(二)完善预算管理方式与手段

一是建立预算指标模型，健全标准成本体系。通过选定同业标杆企业作为榜样，结合实际合理确定企业的预算目标，促进企业行业竞争优势；通过预算指标模型建立，解决企业管理层在制定预算目标和审查预算过程中的信息不对称问题，提高预算的准确性保证企业经营沿着预期的轨道健康发展。

二是财务管理信息化建设，实现预算在控。合理规划企业内部所有资源，从而达到资源最佳组合，业务流程合理化，绩效监控动态化，促进全面预算管理工作的不断深化。

三是完善预算的监控机制。预算是公司内部一项非常严肃且繁杂的管理制度，为确保预算能科学合理、公平公正，确保各项指标数出有据，能得到企业上下认可，在经营中切实得到实施，并使各预算执行单位对执行结果能负责，就必须加大审计对预算全过程的监督，建立预算管理的预警机制和有效的预算信息反馈报告系统。

(三)建立完善的预算评价指标体系

建立健全的预算评价指标体系：①长短期目标相结合，防止企业经营者的短期行为。②过程与结果相结合，防止只注重结果而不择手段。③年度与日常考核相结合，实现业务均衡与企业平稳发展。④招待与考核部门相分离，提高考核部门的独立性与权威性。⑤预算指标的设置要切合实际，能引导、激励企业与员工向好的行为发展。⑥考核要细化，对应到具体项目。⑦考核力度要加大，奖勤罚懒，激励员工共同努力。

(四)关注预算道德

由于预算影响到很多人的经济利益，预算管理不可避免地涉及到道德问题。预算指标应该尽量客观、公正、可靠的要求，缺乏道德意识的预算管理必然影响预算工作的质量。同时，要求企业在执行预算工作过程中应该注意发挥员工的主观能动性，鼓励各级员工参与预算工作，在员工中塑造完善的资金预算的氛围。

总之，应着眼于企业的长运利益，具有战略眼光，应该将预算管理作为企业的一项全面管理系统工程加以重视。加强和改善企业财务全面预算管理是实现管理创新、推动企业管理工作水平上台阶的重要环节。只有真正建立和完善资金管理的运行机制和信息网络，集中管理，才能促使货币资金的良性循环，最大限度提高资本运营效能。

参考文献：

[1]刘晓萍，浅谈如何加强企业财务预算管理[J]，管理学家，2010。(1)