企业财务预算管理办法

企业财务预算管理办法（精选8篇）

企业财务预算管理办法篇1

第一章总则

第一条为加强成员企业（下称企业）财务监督，规范财务预算管理，确保集团战略规划目标的实现，制定本办法。

第二条企业年度财务预算的编制、报告、执行与监督工作，适用本办法。

第三条本办法所称财务预算是指企业在预测和决策的基础上，围绕战略规划目标，对预算年度内企业资源应用和经营成果进行合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动。

财务预算报告，是指企业按照国家财务会计制度和集团公司的有关工作要求，以统一的编制口径、报表格式和编报要求，反映企业预算年度内资本运营、经营效益、现金流量及重要财务事项等预测情况的文件。

第四条集团公司依据本办法对企业财务预算编制、报告及执行工作进行监督管理，督促和引导企业切实建立以预算目标为中心的各级责任体系。

第五条企业财务预算编制应当遵循以下原则：

（一）合理性原则。企业应当根据战略规划目标，按照集团公司确定的财务预算编制要求，实事求是地反映企业的生产经营能力和市场变化情况，合理确定下一年度的经营目标，禁止设定不切实际的目标或有意降低预算目标的行为。

（二）完整性原则。企业财务预算应当全面反映企业的经营成果、成本费用、投资及资金需求等状况。

（三）突出主线原则。企业财务预算应在对重要财务会计事项进行充分估计的基础上，以收入、成本、费用、利润、资金为主线进行编制。

（四）刚性原则。预算具有严肃性和刚性约束，原则上预算不能调整，未纳入预算的支出，原则上不予安排，对确实需要支付的预算外支出，必须经严格审批，由预算管理委员会审定后方可实施。

（五）权利义务对等原则。预算编制和控制以各级责任中心为基本单位，预算指标要分解落实到各级责任中心。由预算执行单位对预算的实现和实际差异负责。

第六条本办法适用于集团公司及集团投资公司下属各成员企业。

第二章工作组织

第七条企业应当按照国家有关规定，组织做好财务预算工作，配备相应工作人员，明确职责权限，加强内部协调，完善编制程序和方法，强化执行监督，保证财务预算管理规范进行。

第八条企业应当成立由主要负责人为主任，相关部门负责人参加的财务预算委员会。

企业财务预算委员会应当履行以下主要职责：

（一）拟订企业财务预算的原则和目标；

（二）审议企业财务预算方案和财务预算调整方案；

（三）协调解决企业财务预算编制和执行中的重大问题；

（四）根据财务预算执行结果提出考核和奖惩意见。

第九条企业财务管理部门为财务预算管理机构，在企业财务预算委员会领导下，负责组织企业财务预算编制、报告、执行和日常监控工作。企业财务预算管理机构应当履行以下主要职责：

（一）组织企业财务预算的编制、审核、汇总及报送工作；

（二）组织下达财务预算，监督企业财务预算执行情况；

（三）制订企业财务预算调整方案；

（四）协调解决企业财务预算编制和执行中的有关问题；

（五）分析和考核企业内部各业务机构财务预算完成情况。

第十条企业内部各业务机构为财务预算执行单位。企业财务预算执行单位应当在企业预算管理机构的统一指导下，组织开展本部门财务预算编制工作，严格执行经核准的财务预算方案。企业财务预算执行单位应当履行以下主要职责：

（一）负责本单位财务预算编制和上报工作；

（二）负责将本单位财务预算指标层层分解，落实到各部门、各环节和各岗位；

（三）按照授权审批程序严格执行各项预算，及时分析预算执行差异原因，解决财务预算执行中存在的问题；

（四）及时总结分析本单位财务预算编制和执行情况，并组织实施考核和奖惩工作；

（五）配合企业预算管理机构做好企业财务预算的综合平衡、执行监控等工作。

第三章财务预算编制

第十一条企业编制财务预算应当坚持以战略规划为导向，正确分析判断市场形势和政策走向，科学预测年度经营目标，合理配置内部资源，实行总量平衡和控制。

第十二条企业编制财务预算应当将内部各业务机构的全部经营活动纳入财务预算编制范围，全面预测财务收支和经营成果等情况。

第十三条企业编制财务预算应当以资产、负债、收入、成本、费用、利润、资金为核心指标，合理设计基础指标体系，注重预算指标相互衔接。

第十四条企业编制财务预算应当正确预测预算年度现金收支、结余与缺口，合理规划现金收支与配置，加强应收应付款项的预算控制，增强现金保障和偿债能力，提高资金使用效率。

第十五条企业编制财务预算应当规范制定成本费用开支标准，严格控制成本费用开支范围和规模，加强投入产出水平的预算控制。

第十六条企业编制财务预算应当将逾期担保、逾期债务、不良投资、不良债权等问题的清理和处置作为重要内容，积极消化潜亏挂账，合理预计资产减值准备。

第十七条企业应当建立财务预算编制制度。企业内部计划、生产、市场营销、投资、物资、技术、人力资源、企业管理等职能部门应当配合做好财务预算编制工作。企业财务预算编制应当遵循以下基本工作程序：

（一）企业预算委员会及财务预算管理机构应当于每年9月初以前提出下一年度本企业预算总体目标；

（二）企业所属各级预算执行单位根据企业预算总体目标，并结合本单位实际，于每年9月底以前上报本单位下一年度预算目标；

（三）企业财务预算委员会及财务预算管理机构对各级预算执行单位的预算目标进行审核汇总并提出调整意见；

（四）企业在对所属各级预算执行单位预算方案审核、调整的基础上，编制企业总体财务预算，报财务预算管理委员会审议。

（五）财务预算委员会将审议后的财务预算报告报总经理办公会通过后，于10月15日前上报集团公司审批。

第四章财务预算报告

第十八条企业应当在组织开展内部各单位财务预算编制工作的基础上，按照集团公司统一印发的报表格式、编制要求，编制上报年度财务预算报告。企业年度财务预算报告由以下部分构成：

（一）年度财务预算报表；

（二）年度财务预算编制说明；

（三）其他相关材料。

预算报表的格式和具体内容另行下发，各企业可视实际情况细化预算内容。第十九条企业年度财务预算报表重点反映以下内容：

（一）企业预算年度内预计资产、负债及所有者权益规模；

（二）企业预算年度内预计实现经营成果及利润分配情况；

（三）企业预算年度内为组织经营、投资、筹资活动预计发生的现金流入和流出情况；

（四）企业预算年度内预计达到的生产、销售或者营业规模及其带来的各项收入、发生的各项成本和费用。

第二十条企业应当对年度财务预算报表编制及财务预算管理有关情况进行分析说明。企业年度财务预算编制说明应当反映以下内容：

（一）预算编制基础及编制依据；

（二）预算年度重大事项说明；

（三）预算年度主要财务指标说明；

（四）其他需说明的情况。

第五章财务预算报批

第二十一条企业财务预算报告按以下程序报批：

（一）企业应于每年10月15日前以正式文件（含纸质文件和电子文档）将企业编制的下年度财务预算报告上报集团公司；

（二）企业报送的财务预算报告，经集团公司审核后，于12月31日前提出批复意见。

第二十二条集团公司成立财务预算审核委员会，对企业财务预算进行审核。财务预算审核委员会应履行以下职责：

（一）审核企业年度财务预算，提出审核建议；

（二）提出企业经营业绩考核指标建议值；

（三）审核企业财务预算指标的调整建议；

（四）企业财务预算工作的检查、指导。

第二十三条财务预算审核委员会应对企业年度财务预算编制的合规性、合理性、完整性和可行性进行审核。具体审核的内容包括：

（一）是否符合国家有关法律法规规定；

（二）是否符合国家宏观政策和产业政策规定；

（三）是否符合本办法规定的财务预算编制原则；

（四）是否符合集团公司及企业战略规划、经营目标;

（五）是否客观反映企业预算年度内生产经营发展态势；

（六）是否合理预计企业预算年度的财务状况；

（七）主要财务预算指标变动幅度是否合理；

（八）是否符合集团公司的其他有关规定。

第二十四条财务预算审核委员会在规定时间内对企业财务预算提出审核意见并反馈企业。对于存在质量问题的，要求企业及时整改，其中对于严重脱离实际、各相关预算指标不衔接的，要求企业重新编制上报财务预算报告。

第二十五条集团公司根据经财务预算审核委员会审核通过的企业财务预算，核定企业负责人的经营业绩考核指标，并签订经营目标责任书。

第六章财务预算执行与监督

第二十六条企业应当及时将各业务机构财务预算指标进行层层分解。各预算执行单位应当将分解下达的年度财务预算指标细化为季度、月度预算，层层落实财务预算执行责任。

第二十七条企业应当严格执行经批准的年度财务预算，切实加强投资、融资、担保、资金调度、物资采购、产品销售等重大事项以及成本费用预算执行情况的跟踪和监督，明确超预算资金追加审批程序和权限。

第二十八条企业应当对财务预算执行情况进行跟踪监测，及时分析预算执行差异原因，及时采取相应的解决措施。

第二十九条企业财务预算经集团公司批准后，原则上不做调整。由于政策法规变化以及其他不可抗因素变化，致使财务预算的编制基础改变，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的，可以在预算年度内的第三季度末之前申请进行专项调整。

第三十条企业应当将财务预算调整情况及时报集团公司批准。具体内容包括：

（一）主要财务指标的调整情况；

（二）调整的原因；

（三）预计执行情况及保障措施。

第三十一条凡因市场因素影响导致企业财务预算执行结果产生的偏差均不作调整，但在实际的企业财务预算执行过程中出现以下情形之一，对企业收入、成本、费用、利润等产生重大影响的可予以调整：

（一）自然灾害等不可抗力因素；

（二）国家法律法规及经济政策发生重大变更的；

（三）企业因分立、合并等发生重大资产重组行为的；

（四）集团公司确定的其他调整因素。

第三十二条企业应当建立财务预算执行结果考核制度，将财务预算目标执行情况纳入考核及奖惩范围。

第三十三条企业应当建立财务预算分析制度，预算委员会应定期召开财务预算执行分析会议，从定量与定性两个层面分析预算执行企业的现状、发展趋势，研究、落实解决财务预算执行中存在问题的政策措施，纠正财务预算的执行偏差。

第三十四条预算年度结束，企业应当及时向集团公司上报财务预算执行情况报告，认真总结年度财务预算工作经验和存在的不足，分析财务预算与实际执行结果的差异程度和影响因素，研究制定改进措施。

第七章附则

第三十五条企业应当根据本办法规定制定本企业财务预算管理工作制度。第三十六条本办法由集团公司财务部负责解释。

企业财务预算管理办法篇2

一、财务预算的定义及企业预算体系的构成

财务预算是在财务预测和决策的基础上, 围绕企业战略目标, 对一定时期内企业资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的安排。具体来说, 财务预算就是在业务预算、资本预算、筹资预算的基础上以经营利润为目标, 对企业的现金流量所做的安排, 以及一定时期内的利润表和一定时期末的资产负债表的预计。

财务预算是全面预算的重要组成部分, 它和业务预算、资本预算、筹资预算组成了完整的企业全面预算体系。

二、财务预算的作用

企业预算是各部门工作的奋斗目标、协调的工具、控制的标准、考核的依据, 在经营管理中发挥重大作用。

1. 奋斗目标。

企业的目标是多重的, 包括销售、生产、成本和费用、收入和利润等。这些总目标通过预算被分解成各级各部门的具体目标。各级各部门根据预算安排各自的活动, 如果各级各部门都完成了自己的具体目标, 企业的总目标也就有了保障。

2. 协调工具。

企业内部各级各部门必须协调一致, 才能最大限度地实现企业的总目标。各级各部门因其职责不同, 往往会出现互相冲突的现象。企业财务预算运用货币度量来表达, 具有高度的综合能力, 经过综合平衡以后可以体现解决各级各部门冲突的最佳办法, 这就使各部门的工作在此基础上协调起来。

3. 控制标准。

计划一经确定, 就进入了实施阶段, 管理工作的重心转入控制, 即设法使经济活动按计划进行。而预算就是控制经济活动的依据, 衡量其合理性的标准。

4. 考核依据。

现代化生产是许多共同劳动的过程, 不能没有责任制度, 而有效的责任制度离不开工作成绩的考核。预算就可以作为各部门责任考核的依据。经过分解落实的预算规划目标能与部门、责任人的业绩考评结合起来, 成为奖勤罚懒、评估优劣的准绳。

三、财务预算的编制

1. 编制方法。

根据不同的预算项目, 企业可以分别采用固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、定期预算、滚动预算等方法进行编制。

2. 编制原则。

(1) 确定成本费用控制重点。针对公司以往成本费用控制的薄弱环节, 提出预算年度的控制要求。 (2) 确定投资方向。符合集团公司战略发展方向的产业和核心企业。 (3) 保证预算的严肃性。 (4) 盈利企业要增利、亏损企业要减亏、费用单位要节约。

3. 财务预算的编制。

编制预算时, 首先确定目标利润, 随后以此为基础, 编制全面预算。全面预算的编制以销售预算为起点, 根据各种预算之间的勾稽关系, 按顺序从前往后逐步进行, 直至编制出预计财务报表。

具体编制步骤: (1) 根据销售预测编制销售预算。 (2) 根据销售预算确定的预计销售量, 结合产成品的期初结存量和预计期末结存量编制生产预算。 (3) 根据生产预算确定的生产量, 编制生产成本预算。 (4) 根据销售预算编制销售费用预算和管理费用预算。 (5) 根据销售预算和生产预算估计所需的固定资产投资, 编制资本支出预算。 (6) 根据以上各项预算所产生和必需的现金流量, 编制现金流量预算。 (7) 综合以上各项预算进行试算平衡, 编制预计财务报表。

四、预算的执行、控制

1. 过程控制。

财务预算下达后各单位应当将财务预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据, 将年度预算在时间安排上细分为季度和月份预算, 以分期预算控制确保年度财务预算目标的实现。管理上将指标向各基层执行单位和各部门层层分解落实。

对于预算内的资金拨付, 按照授权审批程序执行。超过预算数额一定比例的部分的开支项目, 则由开支部门提出书面申请, 按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施。

为保证预算目标的顺利实现, 在预算执行过程中各级预算单位应建立定期的预算例会制度, 对照预算指标及时总结预算执行情况, 计算差异, 分析原因, 提出改进措施。

财务管理部门应当每月利用财务报表监控财务预算的执行情况, 及时向基层预算执行单位、企业财务预算委员会以至董事会或经理办公会提供财务预算的执行进度、执行差异及其对企业财务预算目标的影响等财务信息, 促进企业完成财务预算目标。

2. 预算调整。

企业正式下达的预算, 一般不予调整。在预算执行过程中, 由于主、客观条件的发展变化, 要保证预算的科学性、严肃性与可操作性, 对预算进行适当的调整是必要的。只有下列情况发生时, 方能对业已制定的预算指标进行调整:总公司领导交办的追加任务;外贸形势发生重大变化;国家相关政策发生重大变化;预算单位主要管理、经营人员变动;总公司内部调整;突发事件;以及预算委员会认为应该调整的其他事项等。

预算调整同预算的制定一样, 是一个重要、严肃的环节, 必须按严格、规范的调整审批程序进行。企业调整预算, 应当由预算执行单位逐级向企业预算委员会提出书面报告, 阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度, 提出预算指标的调整幅度, 经审批后下达执行。

五、预算的考核

预算年度终了, 财务预算委员会应当向董事会或者经理办公会报告财务预算的执行情况, 并依据财务预算完成情况和财务预算审计情况对预算执行单位进行考核, 将考核结果与相关责任人的任免、升降、奖惩挂钩。

1. 考核机构。

由财务预算委员会联合审计、财务、人事等部门组成考核组, 三个部门的考核分工为:审计部门考核财务指标完成情况, 财务部门考核财务基础管理工作, 人事部门考核工资和奖金等消费性支出情况。

2. 分级考核。

与预算的分级相匹配, 预算的考核也分级进行, 由集团对子公司, 子公司对分公司, 分公司对项目部进行分级考核。对于利润中心如子公司, 考核指标以产值、利润等财务指标为主, 子公司也可参照国有资本金效绩评价指标进行考核, 分公司可增加成本降低相关指标;对于成本中心如项目部, 考核指标为成本预算;对于费用中心如各职能部门考核依据为费用预算。考核时可对照目标责任书, 对被考核单位的资产质量、收入、成本、费用是否属实等情况进行详细检查。

3. 分析考核。

年度终了, 各预算执行单位应将本部门、本单位负责人审议通过后的年度财务预算执行报告, 于规定时间内上报财务预算委员会, 作为企业进行财务考核的基本依据。

在检查考核中, 有以下情况的可以分析考核: (1) 因上一级政策变化而使被考核单位减少收入的或增加支出的; (2) 国家或政府政策发生重大变化, 导致相关单位减少收入或增加支出的; (3) 市场发生重大变化非经营单位可以控制的, 导致成本上升、利润下降, 且超过了预算预测范围的; (4) 发生人力不可抗拒因素, 如洪水、地震导致企业停产、半停产等。被考核单位发生上述情况, 在经营过程中, 需及时书面报告, 得到有关部门确认, 在考核时, 要提供充分依据, 经考核人员确认后, 可以作为例外情况进行考核。

考核结束, 经董事会或经理办公会批准, 并经被考核单位相关责任人确认后, 对有关责任人进行奖惩兑现。

参考文献

企业财务预算管理浅析篇3

【关键词】财务预算管理控制考核

一、财务预算在企业管理和经营中的作用

1、激励的作用

企业通过预算管理。可将预算目标分层次、分部门地分解到企业各个职能部门。并进而细化到每个员工。每个部门将本部门的预算指标作为在预算期间的奋斗目标。而预算目标又与经济鼓励挂钩，经济鼓励也在预算体系中体现出来。使企业每个部门、每个员工都了解本部门的经济活动与企业整个预算目标之间的关系，激励每个部门、每个员工努力为实现预算目标而工作。由于企业预算须经过白上而下、自下而上的编制过程，企业预算所要达到的意图以及为之应采取的方法、激励措施在编制过程中得到充分讨论，因此。预算目标是可以经过一定的努力而达到的，具有一定的激励作用。

2、帮助决策的作用

财务预算将企业的现有资源与企业未来发展目标联系起来，在预算体系中，知识和信息被重新分类总结，并通过向拥有决策权的管理人员传递这些知识和信息的方式来协助决策的制定。

3、控制的作用

企业的日常经营活动都要围绕预算目标展开，在企业预算管理的全过程中，控制始终贯穿于其中。预算目标一经确定，即成为企业、部门以及员工的行动目标，执行过程必须以预算为标准实行严格的控制。

二、我国企业财务预算中存在的问题

1、预算的执行过程中缺少监督

费用预算的超支时有发生，使预算的严肃性受到损害。我国企业大部分都实行领导人的一支笔。领导人的一支笔应该是在预算范围内支出的一支笔，对于超出预算的部分应该由公司领导集体讨论决定如何处理，而不再是主要领导一人说了算。而且领导缺乏一种带头执行的意识，没有树立向预算要效益，通过预算加强企业管理的意识。企业在预算的执行过程中公司各部门之间缺少协调，大部分人都认为预算只是财务部门的事情，缺乏一种主人翁的思想。有的部门还有可能在年底预算宽裕的情况下，突击花钱，使预算失去它控制费用的作用。

2、预算的反馈不及时，很多企业只是按期报送预算的执行分析

由于企业在编制预算时不可能预测到所有可能发生的事情，当市场状况发生重大变化或其他原因使得预算不能实现时还不及时做出调整，就会使预算脱离实际，变成空洞的数据游戏，而且预算编制得越细、越全面，实际执行中要求调整的地方就越多。

3、预算没有与企业的战略相结合

企业编制预算没有与企业集团的发展目标相一致，就容易导致预算的“近视”，重视眼前的利益而使公司的长期利益受损。公司的经营者为了自己的利益，如在效益与个人挂钩的企业中，经营者为了在当年得到更多的收入而寅吃卯粮，将以后年度的收入提前到当年确认；将相关的费用推迟到以后年度确认；忽视对科研的投入，使公司的技术得不到提高，使公司的发展潜力受到损害；忽视对员工的培训，不提拔和选聘新员工，使员工对公司的发展漠不关心，直至跳槽。

4、预算的编制宽余，使预算轻松地实现，从而使预算失去它应有的激励作用

预算的执行者利用信息不对称或参与权力，蓄意将预算的标准放松。在有些公司中，董事还兼职子公司的董事长或总经理，这样在编制预算时就会将自己公司的指标定得低一点。有的公司销售人员故意将销售额低估，以便获得更多的提成收入。在国有企业中，预算的松弛现象很普遍，预算成了“数字游戏”。预算的宽余使得员工的积极性受到压抑，由于较少的努力便可获得较多的收入，也直接损害了公司的利益，员工的积极性得不到发挥。使得公司的短期目标脱离了长期目标，将短期目标扭曲，进而影响企业的长期发展。而且预算的宽余也会扭曲公司内部的资源配置，使资源向预算宽余的部门流动；预算的宽余还会影响公司的业绩评价，不合理的预算指标使得考核缺乏客观性和公正性。

三、加强公司财务预算管理的对策

1、经批准的财务预算不能随意调整、修改

随意调整、修改预算便失去了预算的意义和初衷。只有各部门严格执行财务预算，财务部门依据预算指标严格履行经费开支审批手续：对各类业务事项切实做到全过程控制，尽量杜绝预算外开支，使企业的各项经济活动向预算目标靠近，最终才能达到财务预算对本单位全部经济活动进行控制的作用。预算并非决算．并非不能修改，但不能随意修改，只有在编制预算时所考虑的市场、业务、内部资源、外部环境等因素发生重大变动时，才可根据实际调整或修改财务预算。调整和修改预算指标必须按规定程序申请、审议、审批，否则，财务预算的有效性和严肃性就成为一句空话

2、及时反馈预算执行信息

财务部门应及时向预算执行部门反馈预算执行信息，以便各部门领导及时了解本部门的财务开支状况，发现问题，分析原因及时解决。从而确保其经济活动不偏离本部门的财务预算目标。

3、财务预算的数据要切合实际

编制财务预算，一般应遵循“统筹兼顾、量人为出”的原则。财务预算需要各部门对其在预算期内的各项经济活动做出全面的预计，并进行尽可能准确的测算；同时要克服预测过程中的片面性，避免个别部门为了扩大资金使用的自由度而不负责任地夸大．造成财务数据失真，导致资金浪费，使财务预算成为空中楼阁；同时防止财务预算管理失去控制，把财务预算变成一组过时的表格数据。

4、要严格界定企业的基本支出与项目支出

合理调整基本支出定额核定方法，使预算资金的分配更加公正、公平、透明。在对项日支出进行适当分类、排序和严格审核的同时，切实增强项目预算编制的计划性和前瞻性，实现项目预算安排与部门事业发展规划的紧密结合。各业务归口管理部门应负责组织编制并执行本部门相关预算，在预算内业务事项发生时负责审批，对预算执行情况进行动态监控并及时反馈、评价；对业务预算的执行偏差进行分析，并以此为基础实施日常管理控制。例如，控制工程研究所把运输费、资料费、办公用品、会议费、招待费列为各部门的基本支出预算来考核．而把各部门的专项业务费和作为全所整体归口部门的各项费用作为专项业务预算来考核。

5、企业应不断完善财务预算考核体系

在财务预算期末，对各部门预算执行情况进行考核。为此，应成立一个具有权威性的考核组，研究并建立一组适于本企业实际的、易操作的考核指标，并制定一个可操作的考核奖惩办法。考核奖惩的指导思想是：有助于鼓励各部门在积极、主动、优质完成所承担任务的过程中精打细算、增收节支，防止弄虚作假、浪费资源。考核的原则是：以预算为基础，从严从细、量化到人。考核内容不仅包括即定质量、数量条件下的收入、成本、利润和安全等因素，还要注重原料及产品结构的考核、市场供求是否协调的考核，因为结构的改变和市场的需求能对效益产生较大的影响。至于业绩考核的评价标准应以先进的预算为标准，将实际发生数与预算数进行比较，对于实际发生额与预算数之间的各种差异。不论是对实现目标利润有利还是不利都必须进行认真的分析，找出原因，以便于改进。如果差异是由于预算的准确性不足造成的则应该努力提高预算的编制能力；如果差异是由于预算执行方面引起的，则应该寻求改进执行的途径。在确定考核奖惩时，为了避免编制先进预算的单位完不成预算受惩罚，编制保守预算单位完成预算受奖励的现象，可以在考虑实绩与预算的差异方向及大小的同时。根据各部门预算的先进性决定奖励方案的系数。对于预算难度大的部门奖励系数大一些，对于预算难度小的部门奖励系数小一些。以此鼓励员工尽可能编制科学准确的预算方案。

【参考文献】

[1] 张国云：企业财务预算管理模型的选择[J].商业经济，2009（4）.

[2] 赵学明：对当前供电企业财务预算管理的分析[J].广东科技，2008（24）.

[3] 杨晔：财务预算管理与企业管理创新[J].经济视角（上），2008（12）.

探析农药制造企业财务预算管理篇4

财务预算是农药制造企业全面预算中的重点内容，并以此能够综合的反映出企业在预算期内的经济成本、收益情况以及财务情况。

农药企业通过全面实施财务预算管理工作，不仅能够为决策层对企业经营管理提出必要的数据支持，同时还能够提升企业资源合理化配置。

本文主要以我国农药制造企业作为分析对象，通过分析农药制造企业当前财务预算管理存在的问题，提出相应的解决对策，为优化农药制造企业财务预算管理提供必要的参考依据。

加强财务预算管理提高企业竞争力篇5

在如今的市场经济中，企业不仅面临着国内同行的竞争，同时也面临着与国外企业激烈竞争的局面。要想在这一竞争中求得生存，企业只有苦练内功，学习国内外企业的优秀管理经验，注重制度创新、管理创新，才能在市场中立于不败之地。而改善和加强财务预算管理应是管理创新的一个重要方面。

一、财务预算的内涵及其重要性

预算与预测有密切的关系。预算是在科学的生产经营预测与决策基础上。用价值和实物等各种形态反映企业未来一定时期内的生产经营及财务成果等的一系列计划和规划。预测是对未来不可知因素、变量以及结果的不确定性建立在科学基础上的主观判断。预测是基础，而预算则是根据预测结果提出的对策性方案。应该说预算是针对预测结果而采用的一种预先的风险补救及防御系统。预测结果越确定，则预算的过程也就越简单，准确性也越高；预测结果越不确定，则预算的过程也越复杂，预算的方法选择也就越多样化，准确性也就越低。也就是说；

1．预测是预算的前提，没有预测就没有预算，未来经济事项的后果越不确定，则越需要使用预算方法；

2．预测缘于风险，而企业所面临的风险主要来自于市场风险，包括经营风险和财务风险等，通过预测并编制有效预算是防范风险的一项非常重要的措施。正是由于此，市场经济越发达，市场竞争越激烈，市场风险越高，也就越离不开预算以及预算管理。可以说，风险无处不在、无时不有，因此预算及其管理也应无处不在，无时不有。

二、财务预算的实施模式

财务预算的实施模式可以考虑主要通过实施以现金流量预算为中心的财务预算管理制度。这样做，可以凭借资金运动及其信息所具有的综合性，以资金管理为龙头，带动其他方面的管理活动。更为重要的是现金流量对于企业管理来说，应该置于至高无上的地位。而通过以现金流转为起点的财务预算模式，可以有效地对企业的现金从那里得来又用到何处去，在某一时点能被用于周转使用的余额是多少，企业将在未来何时需要现金有全面的了解，能够控制现金支出和收入的合理程度，避免不合理的现金支出。通过我们厂的实际运行，我们认识到现金流量预算可以对传统会计考核及控制方法起到有益的补充，改变传统会计注重于利润、销售额、成本等因素，而忽略了对现金流量的考核及控制。根据财务预算体系以现金管理为中心的思路，其实施包括以下内容：

1．财务预算体系的构建。

从图中各项预算的相互连接关系可以看出，财务预算体系具有系统性特征：生产预算必须与销售相衔接，原材料预算又必须与生产预算相衔接等等。各项预算之间构成密切的内在联系，这样才能真正发挥预算管理的作用。在市场经济条件下，销售数量是企业最大的限制因素，因此以销售预测为基础的销售预算就是整个财务预算的起点，而其他各项业务预算都以销售预算为基础，围绕现金预算，为现金预算提供资料和依据而制定。

2．财务预算的编制。

财务预算的编制主要采取以下几个步骤：

(1)财务部门将当年预算计划及实际执行情况，明年预算表式下达各部门。

(2)各部门根据销售预测，结合下达的预算表式要求和本部门的需求填报自己部门的明年各项预算数。

(3)财务部门根据各部门上报资料进行分析、汇总。(4)对于需要修改的数据与该部门进行协调。(5)将最终的预算结果上报厂长批准。(6)将批准结果分解下达。

在财务预算的编制过程中，做到预算编制的数据准确可靠是在今后预算运行过程中得到贯彻执行的重要保证。而单单通过各部门填列上述所示的统计表格是远远不够的、这需要在编制预算的过程中按照以收定支、留有余地的原则在各部门之间统筹安排，既要砍掉预算中的水分，又要考虑到可能被忽略或少计的金额。其次在按全年预算目标按季、按月分解指标时，可以按照金额大小和重要性等因素区别对待。对于金额比较大或比较重要的预算目标必须列出每月的预算目标，以利于在今后的预算执行过程中进行有力、及时的调控；而对于金额比较小或重要性比较低的预算目标既可以按全年预算计划统一考核，也可以将全年预算目标简单地按12个月平均划分考核。

3．财务预算的执行和调控。

预算执行即预算的具体实施。预算执行环节主要应做好预算执行情况的真实、完整的记录，有效进行有关预算信息的收集与反馈。这必须借助高效的预算核算系统。我厂主要是利用用友财务电算化软件的计划管理和部门管理两大模块实现这一核算的。这样做的好处便是可以在每月月末产生财务会计报表的同时，又可产生预算的计划与实际对照表，有利于及时发现问题，采取对策，并为下一步是否进行调控提供依据。为此，应对实际与预算之间的差异率设定一个范围，超出这个范围的，就要求该责任部门写出书面报告，分析差异原因。

预算调控是指预算执行过程中的协调以及日常控制职能，是预算协调、预算调整、预算监控等职能的总称。预算协调包括两方面的含义，一是在预算执行过程中，各职能部门之间产生矛盾时，对利益冲突的协调；二是对预算的实际执行与预算目标差异不大时进行调整，但这种协调只是一种微调，其效力主要是维持全面平衡，并不对预算目标做较大改变。预算调整是指企业内外环境发生变化，预算出现较大偏差时所进行的预算修改。它是在“微调”失效或职能部门对存在差异的项目提出的调整要求得到批准的情况下所进行的较大调整，以更好地发挥预算的指导和约束作用。也正是由于市场经济的瞬息万变，可能导致没有列入预算内容的项目出现，这就需要在预算执行过程中的监控发挥作用。

4．财务预算的考评。

在一期预算结束之后，需要对预算实际执行情况与预算目标之间所存在的差异大小反差异原因进行分析，并进行预算考评。预算考评的主要目的有二：一是通过分析评价，掌握预算的运行状况、成绩、存在的问题及环节，并借以查明产生问题的原因，从而为堵塞漏洞、纠正偏差提供思路；二是提供分析评价，对预算执行结果进行评价并兑现奖惩，而且为下一轮预算管理确定预算目标提供重要依据。

三、对财务预算的几点思考 1．扎实的基础管理工作。扎实的基础管理工作要求建立健全业务工作规范，完善业务管理工作程序与基础。业务预算所要求的是各种业务开展必须规范，尤其是业务预测必须结合市场落到实处；同时在业务经营与管理过程中，对各项工作必须做到规范、有据可依。强化业务管理可以根据业务特点和管理效率，从采购、生产（经营）与销售等几个方面人手。其目的在于降低成本、加速资金周转，为保证各项预算指标和企业整体利润目标的实现创造条件。

在基础管理工作中，会计工作的好坏在其中起关键性作用。要真正搞好预算管理，必须切实加强会计基础工作，它包括完备而准确的业务发生原始记录；系统而有效的会计数据结构；高效的内部会计信息支持系统和传递系统；灵敏的会计反馈系统和对市场变动的反映系统；会计信息与业务信息的高度耦合性；完善的财务会计信息分析系统、财务预警系统和预算调节系统；权威性的预算决算与考评系统等等。可见，会计信息系统对于充分发挥预算管理作用至关重要。

2．完善制度体系、更新管理观念。

浅谈财务预算管理在企业中的应用篇6

财务预算管理是企业经营过程中最重要和有效的内部控制机制，对于协调和优化企业资源，促进企业按照规划发展、协调行动、控制经营发展方向起着重要作用。财务预算管理的重要性不言而喻，解决财务预算管理中存在的问题是能够发挥其作用的关键；采取强有力的措施加强财务预算管理和控制是发挥其功能的保障。

近几年来，随着企业改革的不断深化，财务预算管理在企业的正常管理和经营过程中扮演着越来越重要的角色。因此我们把对财务预算管理的研究提上日程是大势所趋。下面我从财务预算管理的特征、存在的问题、加强财务预算管理的措施三个方面阐述其在企业发展过程中的应用。

一、财务预算管理的特征全面性。具体体现为全员性、全程性。全员性是指财务预算管理涉及企业各个部门，需要全员参与，共同完成，任何环节出现问题，都会影响整体效益；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理。机制性。财务预算管理的根本点是要通过预算来强化内部管理，使预算成为一种管理上的制度安排。而不是临时性、分散性的管理手段。战略性。必须以企业战略为导向，符合战略要求的财务预算管理能对企业战略发展起到全方位的支持作用，是企业战略目标的具体实施规划。系统性。具体可分为纵向和横向两方面：纵向系统性是指预算的编制、执行控制、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系，上下环节紧密相连，共同形成预算的刚性；横向系统性是指各个部门的工作内容都是相互联系的，某部门的预算目标未完成，会影响其他部门的预算执行，必须经过有权部门按照规定的权限批准。科学性。与传统的企业计划相比，全面预算建立在更科学的基础上，主要表现为：基础资料充实、计算方法先进、执行过程高效。

二、财务预算管理中存在的问题部分企业领导对财务预算管理在企业中的地位和作用认识不足、重视程度不够，没有把财务预算管理作为财务管理的中心环节抓紧抓好。财务预算管理的机制不够健全，管理制度不完善，缺乏完整、规范有序的财务预算审批程序。企业财务预算管理的力度还不够强，发展也不平衡，执行过程中缺少监督。财务预算的内容不完整，不全面。有的企业在制定财务预算时，仅限于营业收入及成本支出的预算，而对于企业的资本性支出及现金流量等方面的预算制定的却很少。预算执行力欠佳。如企业在财务预算执行中不能严格按照预算进行日常的控制与管理，超预算的情况时有发生，考核不严格，惩罚不分明。

建立现代企业制度要求企业财务管理必须有超前的意识，打破传统的事后算帐的管理模式，切实加强财务预算管理。严格以财务预算控制企业日常经济活动的全过程，才能发挥财务预算管理在企业管理中的“核心”作用。

三、加强财务预算管理和控制的措施建立预算管理组织体系及企业财务预算管理制度是企业实施财务预算管理的前提

(1)建立具有权威性的财务预算管理委员会，负责本企业所有资金收支计划及预算的总体平衡、宏观协调、研究、控制、考核和审批。

(2)明确财务部门是财务管理的综合归口部门。主要负责企业的日常工作。负责财务预算的日常管理制度的起草修订及财务预算方案、结算报告的编制；负责财务预算的监督实施及执行情况的总结、分析、考核、参与预算项目的经济论证评价。

(3)发挥审计部门的监督职责，参与企业财务预算编制和执行情况的审计监督和评审。

(4)在建立完善组织体系的同时，企业还应建立和完善财务预算管理制度，使其形成相对独力运转的制度管理体系，以保证预算管理的顺利进行。企业内部财务管理的社会化是保证财务预算管理实施的关键

(1)全员参与财务预算管理。企业财务预算的编制由各业务部门分部分别按本部门的生产经营、基建、后勤等工作性质制定相关预算，交由各有关职能部室进行专业职能管理的审核、平衡把关，再提报财务部按照预算内容分类汇总整理，上报预算管理委员会审批。由预算管理委员会根据企业当年的收入及生产任务权衡各项开支的合理性。对于企业重大的投资决策和涉及职工集体福利性的开支事项需提交职代会讨论通过，方可实施。这样能使企业高层管理人员从宏观上掌握全局，有效地控制各级管理人员的职权范围，还可让管理人员和职工明确控制目标，采取相应措施，确保完成预算目标，既能促进企业加强民主管理，又能使职工在预算执行中了解企业发展、职工福利、工资等方面的信息，增强职工与企业之间的关切度，从而有利于调动职工为企业当家理财的积极性。

(2)全过程实施财务预算管理。全过程实施财务预算管理是对企业的生产要素和再生产过程及生产成果，凡涉及到资金的筹集、使用、耗费、收回、分配等财务活动，均应制定财务预算标准，实施财务预算控制，使企业各项经济活动均受控于预算管理体系之中。

(3)全方位开展财务预算管理。财务预算管理不仅是企业领导和财务部门的事，也需要生产、物资管理及行政后勤管理部门共同参与、密切配合、协调一致。全方位的开展财务预算管理，使每个部门和个人对自己的工作有了控制标准和评价依据，以利于客观公正的考核各自的工作绩效。加强现金流量控制是实施财务预算管理的核心

(1)现金流量表是编制现金预算的数据来源和编制依据。现金流量预算管理是实施财务管理的重中之重，而编制现金流量预算的数据来源和编制依据是现金流量表。通过对现金流量表上的有关数据进行比较、分析和研究，从而了解和预测企业的财务状况及现金流转情况，揭示企业现金的支付能力，从而为科学预测和决策提供依据。通过现金流量表分析，使管理者能够合理评价企业的收益质量和获利能力，预测企业未来利润分配和股利支付情况以及因清算而能分得或偿还本金的现金数额，准确估计企业可能产生各种风险的概率，为经营、投资、筹资等预测、决策提供可能的依据。

(2)科学的现金流量分析方法是现金流量预测和预算的可靠保证。当前采用的现金流量分析方法主要有结构分析法及变动趋势分析法等。企业据此取得资料定期编制现金流量预算，以便更好地控制现金流量。现金流量预算与企业成本预算、销售预算、利润预算及资本支出预算等密切相关。企业的现金流如同人体的血液流，贯穿于企业的各个部位，是企业的生命所在。控制了现金流量，即控制了企业的资金运动，使有限资金产生最大的效益，所以加强现金流量控制是实施财务预算管理的核心。财务预算的执行和控制是财务预算管理的关键环节

财务预算的编制，预算指标的分解，仅仅是预算管理前期工作的必要步骤，预算的执行与控制才是预算管理的关键环节。

分析企业财务预算管理篇7

关键词：企业预算,完善,对策

一、企业预算管理中存在的缺陷

1. 预算意识不强,预算管理作用不能得到有效的发挥

我国的现状是一大部人企业人员还没有完全意识到企业预算的重要性,都狭隘的以为这项预算只与财务部门有关,在管理预算中始终抱着“事不关己,高高挂起”的心态,缺乏应有的、根本的参与意识,和责任意识。而是更多的去关注那些编制预算是否能为本企业提供更多利益。另外,部分领导或者责任人在思想上对其部门的预算管理认识不够充分,对编制预算的准备和执行给予很少的重视,并没有将预算编制和年度的工作计划进行有效的结合,而且没能够将项日的预算和事业发展规划进行同样有效的结合,由此导致了从下到上、从外部到内部整体预算管理意识相对淡薄,预算完全不能反映出单位事业的发展,经费的支出也体现不出预算编制的执行情况,严重的影响了其单位预算管理的工作质量。

综合以上内容,这些现象都从一定程度上使得该企业无法建立起一套比较完整的、切合实际的预算管理体系,该体系不仅仅包括预算制度、预算组织、预算执行等,还包括它特有的具体考核方法等。企业往往在编制预算的时候只是单纯地为了获取相应的预算结果而进行编制预算,从根本上来说,这样做缺少必需的调研、讨究和论证,由此所产生的预算也不具备应有的科学性、合理性和全面性,无法达到充分调动各部门积极参与性的目的,由此造成这些企业预算机构因无法达到预期效果,完不成预期工作而如同摆设。有因为这些机构中的人员配备不够齐全,在实际发生的日常收支活动中,预算管理的工作散漫,工作人员态度消极,而导致预算的执行性较为随意。

2. 预算编制时间短,方法简单

但是就当前形势看来,企业预算编制的工作仅仅局限于单位中的财务部门,编制的时间就显得也较紧,加上单位的财务工作多、人员少、时间紧,所以编制工作的效率不高。

(1)企业预算管理的编制时间相对较短,准备不够充分。作为一个系统工程来说,企业的预算管理的预算编制是整个单位预算管理的开始,因此这是最关键的环节之一,这就要求每个部门和每个部门的所有工作人员都能积极踊跃的参与其中,并进行较为广泛、全面的调研论证,从多个方面进行监督视察,并能做到接受各个方面的监督视察。这样产生的单位预算管理才能具备必要的权威性和严谨性。但是,就目前的企业预算管理而言,每一个层面的工作基本上都是交由某个特定的财务部门,并由其单独全权负责,由于编制的时间不足2个月,所以工作量大,时间紧迫这些都是毫无疑问的。财务人员根本无法在短时间里充分调动起每一个部门的积极性,而无法全部同时参与。这就会导致相关的财务人员对编制预算不能达到必要的调研和认证,只能是闭门造车,编制预算草草而过,笼统不已,编制的质量可想而知。

(2)企业预算管理的编制方法较为简单,编制质量不能达标。从如今的实际情况来看,零基预算法依旧难以得到具体有效的落实。相当一部分的企业还是习惯于用上一年的基数进行简单的预算调整,根本不能以单位或者具体到部门的实际存在情况为基础来进行具体的预算。只会一味的凭借从前的一点经验和对于预算管理的主观简介来进行预算的编制工作,结果只能与实际情况越差越大,无法将预算具体分散到各个部门合作进行。这些现象共同致使实施过程中对于预算的调整、追加的现象变得频繁,也使得预算的执行无法正常完成。

二、完善企业预算管理的对策

要积极强化对预算的认识增强全员参与意识。必须要彻底的改变在预算管理中时常存在的“重分配、轻管理”等情况,并进一步加强各个企业对于预算管理重要性的认识。加强对预算的认识增强全员参与意识。要想完善企业的预算管理,必须要彻底的改变在预算管理中时常存在的“重分配、轻管理”等情况,并进一步加强各个企业对于预算管理重要性的认识。

首先,应该保证预算编制有充足富裕且合理的时间。提前进行预算的编制不失为一个好策略,这样做既能使预算编制时间得以延长,又能从一定程度上扩大预算编制的周期。只有提前进行预算编制才能充分的调动所有员工参与的积极性。与此同时又能充分考虑到本单位和单位各部门的实际员工及其业绩情况,在此基础之上,以单位或者部门总体的目标为预算编制的前提,进行充分的调研论证,从而提高预算编制的整体质量水平。

三、总结

零基预算要求一切预算支出均以零为基底,这样做不仅能够压缩相关的经费开支,还能切实有效的将有限的金融资金用在行之有效的地方。另一方面,企业的预算人员配备也是预算管理工作质量的一大因素,进行预算的人员必须具备有相当的工作能力并能够尽职尽责,因此一套合理的、完备的人员的配置也是提高预算质量的必要准备。

参考文献

[1]杜惠兰.浅谈企业预算管理中存在的问题及对策[J].中国总会计师,2008(09).

施工企业的财务预算管理篇8

【关键词】施工企业财务预算经营管理发展问题经营空间应用措施

引言

施工企业财务预算管理是预算管理的核心部分。它是一个综合性的财务计划，包括施工企业的经营预算、资本预算和财务预算。对于经营预算来说，它是对企业收入、费用和利润的预计；对于资本预算，它是对企业的投资方案的计划和评价；对于财务预算，就是在施工企业经营预算和资本预算的基础上，作出现金流量的安排，以及在一定时期内施工过程中的损益表，还有对一定时期内的资产负债表的预计。施工企业的财务预算管理是经营发展的重点工作，它通过有效的组织安排，对价值形式通过科学的市场预测后，对施工企业的生产经营、产品营销、以及施工企业管理做好规划。常见的财务预算管理规划包括预计利润表、预计资产负债表、现金预算和预计现金流量表等。

1. 施工企业的财务预算管理现状

1.1施工企业财务预算管理的发展问题

为了谋求施工企业生产发展，就要求施工企业必须在市场环境中赢得最佳的竞争力，在内部管理中要效益，因此，要将施工企业看成是一个有机的整体，而不应把施工企业不同部门的项目，看成是不相关联的各体，然后才可能在施工企业在经营战略计划的指导下，实现施工企业各部门之间的有机合作，才能够有效强化施工企业管理的控制和协调职能。使施工企业中的各部门和子公司，顺利的一起向共同发展目标努力奋斗，这样才能保证投资者与施工企业决策者的发展目标有效地完成。要达到这样一個管理格局，就必须要有一条科学合理的主线作为引导方针，把施工企业各个职能部门的生产经营活动连接起来，在整体上提高施工企业的管理措施，增加生产经营的效益。通过实践可以证明，正是施工企业财务预算管理，可以提高施工企业的经济效益。

1.2施工企业财务预算管理与资本经营机制

施工企业财务预算管理是在科学经营为主的基础上，围绕施工企业的经营战略目标，通过对施工企业在一定时期内的资金进行科学筹集、有效使用、合理分配等各种财务活动所需要的资金规划。资本经营机制就是指施工企业的资金如何进行运行、控制、协调的管理。所以施工企业财务预算管理可以使施工企业的生产经营活动按照预先制定的计划，逐步向发展目标迈进，可以使资本经营机制的要求达到高度一致。

1.3施工企业财务预算管理的实施问题

施工企业财务预算控制主要针对财务预算管理方案的执行操作阶段，同时也是施工企业预算管理中最为核心的阶段，在这个阶段，是评价和考核提供理论依据的重要阶段。要使预算方案顺利实施或是有效实施，就要做到有效控制和信息反馈。一般来说，有效控制的权利都会掌握在总经理手中，所以施工企业年度和月度的实际发生值与预算值的差距一般都会保持在4%～5%左右；而信息反馈则要求财务部门跟采购、生产、供应、销售等各部门都保持着实时信息沟通，对各部门所完成的预算动态进行“监控”，并对其间存在的偏差进行不断调整，以确保预算目标的顺利实现。在实施预算方案的过程中，我们不可避免的会遇上“预算需要调整、修正”的问题。所以，就必须注意以下几点：（1）强化预算调整。（2）及时进行预算调整。这样，才能确保施工企业财务预算管理的高度权威性。

2. 施工企业财务预算管理目前存在的问题

2.1缺乏长远的战略目标中存在的问题

在施工企业财务预算管理中，由于一部分施工企业受短期利益的驱使，在财务预算管理过程中“目光短浅”，忽视了施工企业长远的发展战略目标，所以施工企业在不同时期编制的财务预算没有衔接性，使施工企业预算的指标与施工企业的长期发展战略目标的吻合度较低，难以保证施工企业的进一步发展。

2.2财务预算管理机构存在需要完善的问题

由于我国大部分施工企业财务预算管理机构还不完善，虽然在施工企业中承担过许多项目的建设工作，但是作为从财务预算管理机构的组织建设来看，大部分施工企业存在需要完善的问题，大都没有具备真正有效的法人治理结构，在一些施工企业中，董事会大都对财务预算管理问题不关心或基本不参与，也有一些企业的董事会对是需要在施工企业中进行财务预算管理问题认识不清，从上至下在管理人员的观念中还没能达成一致，所以在很多施工企业内部，财务预算编制和调整工作都落在了财会部门的肩上，这样就使它的权威性和前瞻性都比较“薄弱”，需要尽快地完善。

2.3施工企业资金运用和成本管理中存在的问题

作为一个施工企业，资金运用和成本管理是企业正常运行的根本，一般应该以施工企业的业务预算和资本支出预算为基础，所以需要重视成本费用的预算和投资项目的资金支出，但是许多施工企业对资金占用成本却是没有重视。造成施工企业不必要的资源浪费，增高了资金的生产成本，加大了施工企业的财务风险。

2.4成本管理方法改进中存在的问题

我国大部分施工企业在财务预算管理中，需要将成本管理与核算工作进行有机结合，这样可以使施工企业的成本得到控制；还能提高经济效益，增加施工企业员工的积极性。但大部分施工在成本管理方法上还存在问题，尤其是对于一些较为先进的成本管理方法，虽然说在理论上的研究已相对成熟，但由于员工素质能力问题，还不能得到运用。

3. 如何加强施工企业财务预算管理的探讨

3.1要强化财务预算管理意识

对于施工企业应建立内部各级财务管理组织，从预测、决策一直到执行、监督、考核，做好权责分明。施工企业的决策层要重视财务预算管理，并要提上工作日程，要认识到财务预算管理对施工企业发展的意义，同时还需要对员工进行广泛的宣传，让员工认识到财务预算管理的重要性，使财务预算管理深入员工心里，保证全体员工积极地参与财务预算管理，为施工企业营造一个良好的管理氛围。此外，人力资源永远是施工企业经营发展中最宝贵的资源，在财务预算中，要注意对人力资源的管理和控制。第一，要加强对人的培训，不断提高他们的业务知识水平与综合技能素质，调动人员的工作积极性和主动性；第二，规范财务人员在财务管理中的行为，深入了解已经出现的问题根源，建立全面、灵活的管理机制。

3.2要建立财务预算管理组织和制度

为了让施工企业财务预算管理工作最好，施工企业必须要打造一支有力的队伍，这是施工企业完善财务预算管理最重要的手段之一。首先需要施工企业的领导者们做好榜样，让施工企业的全体员工都对财务管理提高关注。财务管理部门作为主管部门，负责日常工作，比如说制定财务预算规划、编制结算方案、监督各种财务工作等。其次，施工企业也要建立科学的、合理的、完善的财务管理机制，对每个部门的责任和权力都要明确划分。同时还要确保施工企业预算管理可以全面有效地顺利实施，保证所指定的制度和规定能提高财务管理的效率和质量，保证财务预算能落实执行。

3.3要选择科学的财务预算编制流程

任何一个施工企业都经历过从建立、发展、强大，才能逐步完善发展起来的。施工企业在不同的发展时期内，预算管理的重点不同，而财务预算的编制也不同。施工企业在最初建立以及转型的阶段，应把资本预算作为起点所进行的编制流程做为主要方向，施工企业在初创期需要有大量的资本支出，也有大量的现金流出，现金流入量却只能是“杯水车薪”，而新产品的开发营销和未来的资金流动都是未知数，投资的风险相当大，所以在财务管理上应以预算为主。但在成长发展期却不同，因此成长发战时期正是施工企业崛起的起点，对于扩大市场的占有率十分必要和迫切，所以在预算编制过程中，一定要根据产品所占市场的实际环境，把销售作为起点的预算编制流程为主要方向。在施工企业的成熟阶段，因为已经占有了较为稳定的市场份额，大批量的销售额和较低的资本支出使施工企业具有较为稳定的现金流。在价格既定的条件下，施工企业想要扩大自己的盈利空间，就必须依靠成本的控制，降低施工企业的成本，所以这时施工企業，必须以成本管理为主制定财务管理计划。在施工企业的衰退期，销售额逐渐降低，再次出现负的现金流，这时就需要收回大量的应收账款，所以施工企业管理的重点又转向了监控现金，有效收回并保证其有效的利用，而预算模式则是以现金流量为起点的编制流程。

3.4要及时对施工企业财务预算进行分析

预算控制是实现施工企业预算目标的重要关键所在。施工企业的预算控制涉及较为广泛，比如说施工企业的组织结构、管理制度以及激励机制等都有所涉及。财务在整个预算控制中的主要工作就是对预算与实际差异因素进行分析，寻找出存在差异的环节，并将相关信息向有关部门及时反馈，督促相关部门制定解决问题办法，以减少或消除差异。

3.5要尽快建设信息化平台

3.5.1信息高度集成。预算管理信息平台是要以业务与财务集成的管理信息系统为基础，是为了实现业务流、资金流与信息流的统一。这样多样化的、灵活的方式可以随时随地适应组织机构的变化，保证财务上的预算、分解和汇总。

3.5.2流程控制规范。施工企业应该建立财务信息化流程平台，合理设置预算控制点，并以多种多样的方式来控制施工企业财务预算管理，以实现对业务事先预算、事前事中控制以及事后分析评价的全过程管理，机枪预算流程管理质量。

3.5.3管理功能全面。预算管理信息平台必须建立在预算模式基础之上，完善预算编制内容，优化各种预算编制方式，实现编制内容、编制方式与流程的信息化；实现预算执行和分析的能力，达到模型数据与核算数据的双向交换，支持施工企业做出各种正确的决策。

3.6要以科学发展观为指导中心

为了实现施工企业的可持续发展，要强调精细管理与挖潜增效相结合精细管理的诞生和实施，这标志着以精细管理为代表的挖潜增效模式，将成为施工企业深化预算管理的未来发展方向。施工企业必须树立科学发展观，以人为本的管理，首先，施工企业要将现有的所有经营活动都纳入到财务预算管理的环节中，对发展目标要层层分析，步步为营去实现，确定各部门管理人员的职责范围、管理权限以及相应的奖惩制度，让各部门在工作中都能确定自己的方向，并责权利清晰。积极采取“理论先行、操作跟进、逐步完善、总结提高”的科学方法，主动开展、引导挖潜增效。

3.7要对施工企业的财务预算进行调控

预算执行期间，财务部门要做好预算信息真实性、可靠性管理，增加其他部门对财务信息收集的真实性和有效性，而这就必须依靠高级的财务核算系统，利用财务电算化软件的计划管理和部门管理两大模块实现核算。对实际与预算之间的差异率设定一个范围，如果发现超过了这个范围，就要求该责任部门写出书面报告，分析差异原因。

结语

财务预算管理水平的高低、质量的优劣都会直接影响到施工企业的经济效益。施工企业只有对财务预算管理进行全方位的、客观的管理，并加强每个细节的控制与管理，确保施工企业战略的顺利实施，才能使施工企业价值的最大化得以实现。

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