浅谈医院预算管理

浅谈医院预算管理（精选9篇）

浅谈医院预算管理 篇1

摘要：医院虽然是公益性的事业单位，但在目前社会环境下其业务行为却也带有明显的经营特点，实行预算管理已成为医院经营管理的重要一环。部门预算，尤其是促进医院部门预算编制的规范化，有助于医院改善经营，降低成本，提高医院经济效益和社会效益。

关键词：部门预算 财务管理 医院经济效益 社会效益医院的预算管理是医院财务管理的重要基础，部门预算是各部门在保证总预算的前提下，根据本部门的实际情况安排的预算。科学、合理、实用的医院部门预算，对医院的发展具有重要的意义。

医院部门预算包括两类：一类是业务部门，即临床、医技科室；一类是行政职能部门，如：人事、财务、器械、信息等部门。就医院而言，部门预算属层级预算，其预算目标执行的责任中心与主体，都是层级性和环节性的，且相互协调运行，最终对医院预算管理委员会负责。

一、目前医院部门预算管理存在的问题1.医院各部门对预算编制一无所知，认为预算是财务部门的业务，编制预算论文发表纯属财务行为。认为医院预算就是财务人员根据上年度实际经营结果，结合下一年相关因素，最终编制收入支出预算表。业务部门对于预算根本漠不关心，即使器械、信息等物流部门也只是将本部门负责的需要采购的设备、材料等作一个估算。实际上医院部门预算涉及医院各个部门、各个方面，并非财务一个部门就可以确定的。不重视预算执行和预算考核，医院资金支出可以不受预算的控制，预算管理没有严肃性和权威性。大多数医院将着眼点放在预算编制上，预算编制与执行考核不成体系，没有建立预算管理所必须的责任核算体系，没有将预算执行考核与医院科室核算有机结合，预算反馈信息质量不高。

3，预算编制方法陈旧单一。目前各家医院部门预算基本上都采用传统的预算编制方法，如固定预算法、定期预算法和增(减)量调整预算法。无论是业务部门还是职能部门的预算普遍存在上年完成数+增长率的固定模式，预算程序简单，缺乏效率。部门预算管理不够完善。医院对于业务部门的预算基本上是收入指标的制定，而行政职能部门也只是简单的管理费用的预算，且各部门预算需求与实际脱节，有些支出定额标准偏低，人员经费核定不准，只注重财务性指标预算，忽视非财务性指标预算；只注重量化指标预算，而忽视非量化指标预算。

二、加强医院部门预算管理的几点思考1.戚立由财务部门和预算归口管理部门组成的部门预算编制小组，严格部门预算审批制度。

由财务部门牵头，与归口管理部门负责人，包括器械科、后勤部、信息科等物流部门负责人，共同对上报的预算方案认真审查、评价，最终提出协调平衡建议，并反馈给执行部门予以修正，在修正的基础上编制预算方案，最后层层分解、下达。通过这样的预算审批，使预算管理的各项制度规则、各类目标要求对医院的每一个部门、每一个职工产生约束力，在这种约束力下，医院的经营行为、管理行为以及职工的个人行为的规范也势必会相应形成，这样预算管理的要求才能在医院日常经营管理中得到体现，成为规范医院日常管理的准绳，从而提高医院预算的严肃性和约束性。按照量入为出、收支平衡的原则编制部门预算。部门预算也要遵循实事求是的原则，在预算年度内根据实际情况实行零基预算，强化基础，统筹兼顾，合理安排各项开支，不编赤字预算，确保医院财务收支平衡。明确细化预算项目，加强预算精确度。每个预算项目一定要细化、明确，不仅要按科室功能分类，而且要按照经济科目分类，并且细化到个人和具体项目，以保证部门预算编制的深度和精度。对各业务收入部门要根据业务科室的历年经营状况及技术水平，结合科室的人员结构、设备投入情况、医院对科室的扶持政策、科室所承担的职能来分解落实收入目标；根据收入来配比它的药品、器械、材料消耗支出；根据历年情况核定其他公用经费支出。对各行政职能部门则主要根据它所承担的职能、任务，强调费用的合理开支。减少浪费，通过定额、定项管理的办法来核定费用支出，如人员经费、各项公用经费乃至专项经费的确定都要求制定科学的费用标准和预算执行标准，各部门根据这一标准作出和执行部门预算，进一步体现预算执行的严肃性。当然这些收支指标的分解、落实并非一劳永逸，而是按“自上而下，自下而上，上下结合，多次平衡”的方式进行，从而缩小预算与实际的偏差，使目标更具合理性和可操作性。建立合理、客观、科学的预算考评管理办法，使预算真正执行到位。部门预算必须充分调动部门管理者和科室员工的积极性，将执行情况与部门管理者、员工的经济利益挂钩，并做到奖罚分明。因此，要通过建立科学的电力论文发表/dllwfabiao/预算考评管理制度，定期对科室的实绩与预算的差异进行分析、评估，考评中要求明确责任，区分执行中的可控及不可控因素，对各部门预算计划与执行情况、执行进度等实时监控。对于那些由于责任部门所创造的预算绩效，按增加收入、节约支出金额的一定比例确定奖励额度；对由于主观过失所造成的损失，按收入减少、超支额度酌情确定责罚额度。并总结经验，提出改进措施，为提高部门预算执行力提供监督保障。

浅谈医院预算管理 篇2

1 医院预算管理中存在的主要问题

(1)医院预算管理的编制不够科学,执行不够严格。目前,医院根据财政部、卫生部的要求,每年都要编制部门预算,但是普遍存在对预算管理认识不足、重视不够,编制的预算流于形式,缺乏科学性;执行时随意性很大,缺乏有效的控制和监督;费用性开支随意性较大,资本性开支的论证和规划不足等问题。

(2)缺少预算的准备,编制方法过于老套。缺少必要的预算编制前准备工作,相关数据收集不真实、不及时,严重影响预算编制的准确性。

(3)预算内容控制不够全面,只有收入支出的预算,没有资金收支、基金收支的控制。现行制度存在许多不完善的地方,没有对医院的资产、负债、现金流量作出要求,使医院预算内容的控制不够完整。

2 医院预算管理的功能

(1)通过预算,可以使医院的目标及政策以数量化、系统化的编制出现,促进医院合理合法的组织收入,科学合理地安排支出,帮助医院及时预测医疗市场的变化趋势,判断医疗需求,把困难和问题尽可能地事先加以考虑,防患于未然。

(2)预算执行过程中,管理人员可以密切注意经营活动是否背离目标,背离的行动是否可以容许,如不容许则采取必要措施及时改正,做到事中控制;通过绩效评估及信息反馈的方法,了解差异发生的原因,根据问题所在,对症下药,以利于目标的完成,做到事后控制。

(3)通过预算促使医院各部门不仅考虑本部门的工作目标,还要考虑各个部门及医院方方面面的关系,统筹协调各部门的目标和活动;通过预算使每个部门、每个员工知道自己在一系列配套计划中的工作目标,促进医院各部门间相互协调沟通,从而提高工作效率。

(4)通过预算管理可以实现财务战略和医院战略的有机结合。预算就是在两者的基础上,对已经选定的投资方案和日常财务计划以货币的形式加以整合,同时预算还以医院投资计划和运营计划为依据,将其作为这些部门和科室日常工作的参照标准和业绩评价的依据,实现它们的有效结合。

3 医院预算管理的编制和执行

(1)完善预算编制的内容,以财务部门为核心,实行全面、全员、全过程预算控制和业绩评价。在编制收入预算时,要参考以前年度预算的执行情况,根据预算年度收入的增减因素测算、编制收入预算。应该特别注意的是:不得将上年的非正常收入作为编制预算收入的依据。其次,编制支出预算时,支出要考虑周全,重点保证三类支出,即人员费用、基本公用费用、医院发展费用。在预算编制时要保证重点,兼顾一般,合理安排。随着医院管理体制的进一步改革,财务制度要求医院逐步采用零基预算方法编制预算。医院根据自身业务特点、发展战略、经营目标、筹资计划编制年度预算,按照“上下结合,分级编制,逐级汇总”的程序进行,充分考虑医院实际情况、资金状况,优先安排重点建设和发展项目,压缩不合理开支,实现资源的科学配置。

(2)预算指标一经批复,各预算单位就必须认真组织实施。财务部门应将年度财务预算细分成月份和季度预算,以分期预算确保全年预算的实现。财务部门应强化预算资金的管理意识,对于预算内资金拨付,按照授权审批制度执行。对于预算外项目支出,按预算管理制度中的规范支付程序进行;对于无合同、无手续、无凭证的不予支付。预算执行情况应与医院的业绩考核体系挂钩,建立预算执行责任制度,层层分解落实预算指标,构建财务控制和激励机制。加强预算执行、分析、考核等环节的管理,及时分析和控制预算差异,采取改进措施,确保预算的有效执行。严格控制无预算的资金支出,以此保障资金支出有预算可依,避免盲目投资,但也要避免过繁、过细。因此,一方面要使预算更好地体现医院的整体目标规划;另一方面应适当掌握预算控制的度,使预算具有一定的灵活性。

4 强化医院预算管理的途径

(1)加强预算管理,使其对医院经济运行产生强大的约束力,通过硬性的制度安排使财务预算的编制与执行成为一种规范。

(2)收入预算要参考上年预算执行情况和对预算年度的预测进行编制,支出预算要量入为出,要正确处理好需要与可能的关系,分清轻重缓急,把有限的资金安排到最需要的地方,努力提高资金使用效率。预算编制要细化到部门、项目,并具有较强的操作性和可控性。

(3)要加大预算执行的分析、评价和监督力度。围绕实现医院预算,医院可采取相应的措施,如院领导出面组织财务部门会同各职能科室负责人召开预算编制的布置会议,要求各职能部门按财务部门的要求提供编制预算所需的各项原始依据,定期将预算执行的详细情况以书面形式通知各科室负责人,增加预算的透明度。

(4)将部门预算完成情况与科室负责人的年终绩效考核挂钩,进行经济激励,对完成预算指标的给予物质奖励,从而调动科主任完成科室预算的积极性和主动性。

(5)强化预算执行控制制度,明确相关部门及人员的责任,定期或不定期地进行检查,实施考核,预算执行实行分级负责,归口管理。

(6)强化监督检查控制制度,明确监督检查机构或人员的职责权限,定期或不定期地对预算管理各环节进行检查。对薄弱环节,查明原因,采取措施加以纠正和完善。

浅谈医院预算管理 篇3

【关键词】全面预算管理；现状；建议

一、醫院预算管理现状

1.预算管理意识薄弱

院领导层对预算工作的重要性认识度不够，一些重要的管理科室对预算管理的认识存在一定的局限性，只是将全面预算作为财务部门工作的一部分。其他职能科室人员缺少战略整合的思想并不积极参与此项工作。

2.预算管理体制不健全

大多数公立医院还没有建立、健全预算编制制度。缺乏编制、执行、决算及实施监督的制度依据。预算管理委员会虽已成立，但没有充分发挥出本职功能。预算归口职能科室间职责界定模糊。

3.预算编制方法不科学

大部分医院采用的编制方法过于原始简单。各科室预算金额填写随意，数据缺乏可比性。科室预算人员缺乏相应的财务基础，填写逻辑混乱预算缺少刚性约束，使预算流于形式，成为一纸空谈。

4.缺乏相应的信息化工具来管理

我国公立医院的会计信息化基础普遍比较薄弱，医院会计软件与HIS系统之间缺乏关联性。用手工和电子表格编制方法难以在预算执行过程中，对超标使用资金，随意改变资金用途等缺乏监控及约束。

5.预算考核与奖惩有待完善

长期以来医院的领导层习惯于从医疗成本控制、质量控制、劳务量等角度来测评绩效，并没有将其与预算考核相联系在一起。没有建立健全预算考核体系缺乏激励。

二、完善预算管理的建议

1.增强预算管理意识

第一，院领导层要大力支持预算编制工作，必须重视，行动上高度参与，态度上大力支持。率先服从预算约束，积极主动地维护预算的严肃性。第二，正视实施全面预算管理的重要性，此项管理是从医院战略目标出发。能对医院现有的资源进行合理配置，控制现金流，有助于对医院内部经营活动进行全程控制和管理，是战略执行的有效工具。第三，相关职能科室负责人需要增强对本部门预算管理意识，积极配合，认真对待此工作，对自身管理范围内的部门预算负责。

2.建立健全预算管理体制

医院的预算管理组织体系：包括医院预算管理委员会的预算专项会议、财务部门的预算分析会以及预算责任体系。

预算管理委员会是预算管理的最高机构，审议、审查各项预算事项，听取预算实施结果的分析汇报。

财务部门为预算管理组织的常设部门，负责预算相关事项的日常处理和预算的整理、汇总、编制。

预算管理委员会积极组织医院有关部门论证并决定年度经营目标。审定医院预算编制的指导原则、编制方法和程序。对财务部门提交的各部门预算草案和医院整体预算草案提出质询，并就必要的修改与调整提出意见。根据医院的经营目标，审批年度预算。每季度末听取预算执行情况的汇报，审议各部门提出的预算调整方案。定期检查和分析预算执行情况，听取财务部门及其他部门的汇报，提出改进意见，督促预算管理目标的实现。

3.科学运用预算编制方法

第一，医院收入预算编制应当根据2015年颁布的《公立医院预决算报告制度暂行规定》。参考上年度及历年实际收入水平，结合预算年度医院事业发展和工作计划，考虑医疗资源增减、医疗收费标准调整等因素，科学预测医院收入。不得将医院收入指标分解到各科室，更不得将医务人员收入与科室收入直接挂钩。

第二，部门基本支出预算方面：医院要根据预算年度事业发展计划、工作任务、人员编制、有关开支定额标准变化因素等情况，以科室为单位合理编制支出预算。保障职工待遇及保证正常运转，严控“三公经费”只减不增。

第三，部门项目支出预算方面：医院要加强资产配置预算管理，将重大资产购置事项统一纳入预算申报管理。对未经政府批准的建设项目，不得纳入年度预算。项目预算申报前充分做好项目说明，进行项目可行性调查研究，立项依据、文件资料准备详细，工程合同签订完成方可纳入下一年度预算。

4.运用ERP系统进行预算管理

现今医院财务都已经运用ERP系统进行财务核算。但只停留在简单的制作凭证和报表分析上。财务预算与分析管理模块作为ERP系统中的重要组成部分。如果此项模块得到运用，能在预算编制完成后。进入预算实施阶段时，在事中对经济活动的整个过程进行实施监控，当预算和实际之间产生较大差异时，可以对执行情况进行分析和控制。得到的结果可以作为各个部门业绩考核的重要依据。同时系统中存储的各年预算数据可以给后一年度的预算编制提供数据基础。提高预算编制的可靠性。如果与医院HIS系统连接后更能起到事半功倍的效果。

5.完善预算考核及奖惩

预算考核指标不能单一使用预算完成率，该指标结果过于片面。还需与其他财务和非财务性指标相结合，同时采用对比、结构、趋势、因素分析等方法全面解析预算。每季度末进行预算考核。与激励机制挂钩，实施事后控制。确保医院预算管理体系长期有效运行，推动预算管理工作的良性发展。

参考文献

[1]张霞.医院全面预算管理的现状及对策 管理视野 2012.5.

[2]陈新平，公立医院管理会计应用探析【J】.财务与会计，2015，12，504.

[3]李秀丽，浅析企业在ERP系统下的全面预算管理，当代经济2010.24.

医院财务预算管理制度 篇4

一、预算的编制：

1、预算编制原则

（1）政策性原则：按照国家、上级主管部门及我院的有关财经政策、财务制度进行编制。

（2）可靠性原则：收支预算坚持积极稳妥可靠，做到“量入为出，收支平衡，”避免赤字预算。

（3）“保证重点，兼顾一般”原则：首先保证工资、离退休费等刚性支出，在此基础上，多渠道筹措资金，保证重点项目资金到位。

（4）“优化结构，勤俭节约”原则：不断优化支出结构，坚持勤俭节约，合理利用资金，提高资金的使用效率。

2、预算编制的依据

（1）国家关于医疗事业发展的方针、政策及上级主管部门批准的事业发展计划。（2）上级下达的人员编制、定额标准、收支标准和预算计划。

（3）我院上财务收支计划执行情况，院内自定的定额标准、年初基本数据和本财力可能，以及预计可能出现的培养情况和物价变动幅度。

3、预算的编制

（1）编制预算计划，应包括三个主要部分：一是上的决算简况，二是本预算计划，三是执行预算的措施和说明。

（2）编制预算的主管部门是财务处，由财务处参考各部门在其职责范围内所需经费预算以及各创收部门的创收计划，拟定预算建议方案。各二级核算单位根据财务处核定的预算额编制本单位预算。

（3）编制预算的日期一般安排在每年的1~2月份。

4、预算审批程序

第一步：在上年决算完成后，各部门申报预算计划。第二步：财务处讨论并草拟预算建议方案

第三步：财政拨款数额下达后，修订我院预算草拟方案。

第四步：召开院长办公会，讨论预算计划，然后报院党委常委会审批

5、预算的执行

（1）要按政策规定积极组织收入，保证各项收入准确、及时、中额的收取。（2）要按预算计划，及时、合理、节约地安排和使用资金，努力提高资金使用效率。（3）要妥善调整预算执行过程中出现的一平衡，对于由于客观实际变化所引起的预算变化和出现的新情况、新问题，应及时妥善地调整预算。

（4）加强对预算的管理，正确地、精心地组织预算的实施工作。

（5）搞好预算执行的分析与监督，对不按计划办事和违反财经纪律的现象，应及时纠正与处理。

二、预算执行的监督：

1、第年预算（决算）情况要向院长办公会汇报，听取意见。

2、每年预算执行前报审计机构审计；决算上报送审计机构审计。

三、预算分析

1、分析的内容：学院事业发展和预算执行进度；资金收支情况，超计划和未达计划的程度，存在主要问题、原因和应该采取的措施，预算执行措施落实情况，有何经验和问题。

2、分析的指标：预算完成率，收支完成率、人员支出和公用支出占总支出比例，奖产负债率等。

3、分析的时间：于每年三月、六月、九月、十二月份四次进行分析。

4、分析的方法：采用比例法、对比法等。

四、预算调整

1、调整的内容：一般情况是将执行计划的增减金额在本预算各科目之间调整，不得突破预算金额，财政补助收入和专项资金收入一般不得调整。如因国家有关政策、事业计划有重大调整，公用开支部分物价调整，除申报市财政拨款外，应由预算内的机动费用解决。

2、调整程序和时间：每年10月初，将1—9月份预算执行情况进行分析后，经财务处研究并提出调整意见，由财务处长书面报主管院长审定，经院长办公会讨论通过后执行。

浅谈医院预算管理 篇5

摘要：近年来我国医改取得了较好的成效。但随着当前市场经济体制不断完善和成熟，医院被推向了市场，同时面临着激烈的竞争压力，为了能够在运营过程中实现成本节约，全面提升自身的竞争力，医院则需要强化实施全面预算管理，实现对成本的有效控制，确保医院经济效益的提升，并更好的推进医院的健康、稳定发展。文中分析了医院全面预算管理的流程，并进一步对医院全面预算管理的强化措施进行了具体的阐述。

关键词：医院 全面预算管理 流程 成本控制 强化措施

近年来我国加大了对医疗体制改革的力度，医疗水平有了大幅度的提升。但在当前激烈的市场竞争环境下，医院加快了市场化发展步伐。医院要想取得更快更好的发展，则需要加强成本管理，这样不仅有利于医院经济效益的提高，而且还能够提升医疗技术水平。特别是医院通过实施全面预算管理，可以实现对医院各项经济活动的有效管控，这不仅有利于提高医院的服务水平，而且对医院的稳健发展奠定了良好的基础。

一、医院预算管理的流程

（一）医院全面预算的编制

医院在进行预算编制时由于会涉及到较多的部门，在这些部门中，其中预算管理委员会由职工代表大会直接管理，其相关职能经授权由医院办公委员会履行。而财务科室及审计科室等这些与经济相关的科室则隶属于预算管理办公室。另外，预算编制时还会涉及到职能科室，即指总务科、科研科及人事科等部门。当前医院加强了预算管理，而且建立起与医院自身情况相适应的全面预算管理流程。在具体全面预算管理流程建立过程中，需要以医院的实际情况为主，同时还要参考相关的数据，进一步量化总控指标，并将其向相关的科室下达，具体工作的开展需要以实际的资源配置、相关指标及病人需求为依据。另外，相关科室还要根据自身的工作量来进行预算编制，最后相关数据由预算管理办公室进行汇总和审核，等各项指标平衡后，则再编制预算报表，并上报给预算管理委员会，审核完成后才能下达预算。

（二）医院全面预算的执行

预算下达后即具有特殊的约束力。即医院所有部门都需要以预算为基本导向开展工作，对于预算的数据和预算不能随意改动和调整。实际工作中，预算软件与医院财务系统等有效结合，对医院各项活动具有较强的约束力，有效的降低了医院各项经济活动中一些问题的产生。而且通过预算软件系统能够有效的控制项目的执行进度。预算管理办公室需要对预算执行情况进行掌握，及时针对预算执行过程中存在的问题进行分析，并采取具有针对性的措施对存在的问题进行解决。

（三）医院全面预算的调整

医院预算执行过程中，一旦内外部情况发生变化，或是执行过程中出现意外情况，则需要及时对原有全面预算进行调整，确保预算能够满足实际变化的需求。对于需要调整的部分需要上报给预算管理部门，批准后才能进行调整。在具体调整过程中以全面调整和部分调整为主。在全面调整工作中，操作要严格按照编制流程。部分调整则主要要针对部门的实际情况和需求进行。当前医院预算执行过程中，局部调整情况十分常见。

二、加强医院全面预算管理实施的措施

（一）明确医院全面管理的理念，加强战略规划引领

当前医院发展过程中，需要通过实施全面预算管理来完善医疗质量。因此在当前医院运营过程中，需要明确医院全面管理的理念，并将医院发展战略与全面预算有效结合，强化战略规划引领，制定全面预算管理实施计划，并对各部门职责进行明确，确保全面预算能够实施到位。医院全面预算管理的实施，需要在全员中进行宣传一贯彻，使全体人员都能够对全面预算准确定位和正确认识，从而为全面预算的实施提供重要的保障。

（二）完善医院全面预算管理制度体系

医院全面预算管理的实施，需要以制度作为保障，因此在建立健全全面预算管理制度体系，实现对预算编制、预算执行和预算考核等环节的有效控制，进一步增强制度的约束力，为医院全面预算管理工作的实施创造良好的条件。这就需要在实际工作中，医院要通过完善预算管理制度，并明确规定与预算相关的事宜，全面提升医院的预算管理水平。医院还要针对实际情况来编制科学合理的预算实施细则，为预算管理的具体操作提供指导，更好的促进全面预算管理各项工作有序开展。同时还要制定相关的管理方法和措施，严格约束和规范各项费用支出。这样通过构建完善的全面预算管理制度体系后，医院预算工作开展过程中才能有章可循，实现医院现有资源的优化配置，提升医院资金的使用效益，为医院预算管理的规范性和有效性的实现创造良好的条件。

（三）加强过程控制与风险管理

在全面预算管理实施过程中，需要进一步强调全面预算管理的权威性，把控好全面预算变更事项审批关，为全面预算管理约束作用的实现奠定良好的基础。同时还要完善全面的预算评价监督机制，建立科学合理的全面预算监管评价指标，确保全面预算执行水平的提升，通过重点加强绩效考核，全面提升医院员工对绩效管理参与的积极性，加快推动全面预算管理工作的顺利开展，这不仅能够降低成预算风险，而且对推动医院的健康、持续发展具有积极的作用。

（四）提高医院全面预算编制质量

在医院全面预算编制过程中，辅导模式对内外部环境进行深入分析，即医院财务状况、科室设置及人员编制、技术设备及制度、国家宏观经济政策、同行业情况等进行分析，并做为全面预算编制的依据。同时财务部门还要进一步核实影响收支的相关因素，参考发展计划、开支定额及物价等来制定医疗成本预算，明确对收支目标进行确定，全面提升医院全面预算的编制质量。制定的医院预算目标要具体落实过程中要进行分解和细化，具体到各部门及每一个，通过对收支目标的层层分解来确保预算目标的实现。

（五）构建医院全面预算考评机制

在构建预算考评指标体系过程中，可以引入平衡计分卡原理，基于财务、患者、内部流程和学习与成长等四个维度来对医院经营业绩进行衡量。即考核评价指标需要对医院经济效益和病人负担、医疗服务满意度、医院内部流程运行效率、医院核心竞争力及持续发展能力等进行全面反映。而且在全面预算考核过程中，需要将考评结果与职工薪酬进行挂钩，以此来充分的调动全员参与预算管理的积极性。在具体预算考核过程中，需要以各责任科室作为具体考核对象，计算出预算数和实际发生数，以此来对科室进行综合评分，进一步对科室预算执行情况进行全面掌握。对于评分中表现优秀的预算责任科室，则需要给予相应的奖励，不合格的科室则要给予一定的惩处。

三、结束语

医院全面预算管理必要性研究论文 篇6

一、医院推行全面预算管理的必要性

长期以来，我国医院的经济效益都处在政府的庇护下，没有相应的市场竞争机制，主要是受到国营医院和计划经济的影响，造成了医院经营的竞争意识薄弱，医院预算管理体系相当缺失。近年来，国务院提出了推动公立医院管理体制改革，在此背景下，医院也在经营机构体制上进行了改革，很多医院的所有权和经营权已经出现不断分离的现象，医院产权结构呈现出多样化的特点。相关的产权所有者除了关注医疗成果，还会更加重视医院在市场竞争中的地位和医院的经济效益。医院的财务规划、管理和控制工作是否合理规范直接影响着医院的经济效益，为此，医院构建全面预算管理体系具有现实必要性。通过构建全面预算管理体系，有利于医院内部信息的沟通，协调各部门各科室采取相关行动，共同完成医院的工作目标，让相关的管理者合理控制经济业务情况，对医院的资源进行合理的配置，提高医院的资源使用效率，加快医院运营计划和整体战略发展目标的实现。

二、建立健全医院的全面预算管理

(一)建立健全医院全面预算的体系

医院经营目标预算包括医院科研成果、业务收入、投资项目、工程项目、成本费用等预算。医院财务预算包括资金、现金流量、资产负债表、投资等预算。为此，建立健全医院全面预算的体系需要医院的财务部门做好资金的规划工作，按照不同的部门和科室进行综合的考虑，合理的控制医院的财务资金支出，明确全面财务预算工作的相关责任人员，确定医院全面财务预算的主要工作目标。

(二)零基础预算法在医院预算编制和管理中的应用

零基预算编制方法起源于美国，一直以来，我国医院采用的都是基数法进行编制医院预算工作，每年医院都会在预算的基础上，就医院的具体情况和计划变化等因素综合估算医院本年度收入支出的增长情况，然而，随着我国社会经济的快速发展，市场竞争的日益激烈，基数法的编制预算工作已经不能适用医院的发展要求，存在着诸多的劣势，为此，零基预算法在很多医院的预算编制和管理中得到了应用，主要宗旨就是在进行预算时忽视上年度的预算情况，完全按照本年度市场的具体情况和本年度的经济目标，重新进行本年度预算的分析和估算。这种预算方法不受以往计划经济的束缚，根据市场经济的要求，合理进行医院预算项目的.安排，突出重要的预算，实现医院资金分配达到最优化，从而提高医院在市场经济中的竞争力。

(三)建立健全医院全面预算管理的组织机构

医院实施全面预算管理是医院预算控制的基础和保证。医院成立预算管理委员会作为医院预算管理的决策机构，其主要职责是通过医院财务预算计划、组织、控制和协调等步骤，合理制定医院预算管理目标，提出预算目标，审批年度预算，并对预算执行过程和结果进行协调、监控和考核评价。医院预算管理委员会办公室由各个部门的医院职能部门构成，医院部门之间相互合作，相互沟通制定合理的医院财务预算目标，负责拟定医院全面预算方针政策。医院建立健全全面预算管理体系，预算决策组织机构直接进行医院全面预算管理的授权和审批等等主要环节，医院执行层各个部门之间紧密合作，采取组织机构自上而下，组织结构横向合作，从而完成医院全面预算管理目标。

(四)增强医院全面预算管理体系的监督与考核

预算监督机制是实现医院全面预算管理的最终控制环节，是加强医院全面预算管理执行质量的策略，是对经过编制、审批和执行后的医院全面预算编制执行结果的一种确认。医院预算管理委员会应结合医院的实际情况，实行切实有效的预算监督机制。由于医院预算与执行结果总会有差距，所以医院预算管理委员会必须对预算的执行情况建立相应的考核制度，考核制度应该具备定义明确、责任可控、量化指标、过程公开的要求。评价各部门业绩的重要指标就是预算与执行结果的差距，并根据预算考核办法的相关规定，奖励执行效果好的部门，惩罚执行效果差的部门，从而提高全面预算管理质量，保证全面预算管理的权威性和约束力。

三、结束语

浅谈医院预算管理问题与对策 篇7

1 医院预算管理存在的问题与原因分析

做好医院预算管理, 对强化政府监管医院贯彻执行国家医疗卫生政策, 保证医院收支平衡, 防范医院财务危机, 强化医院财务分析, 改善医院财务管理, 便于医院绩效考核, 都具有十分重要的积极作用。虽然财政部、卫生部修订印发的《医院财务制度》 (财社[2010]306号) 自2012年1月1日起在全国执行已经经历了一年有余, 但是, 在医院预算管理中仍存在一些不足之处, 应引起重视, 主要如下:

1.1 对医院预算管理的认识不够到位

医院的领导班子成员、临床医技科室主任、护士长及党政管理部门负责人, 对医院预算管理的重要性、编制方法、编制程序、调整程序、作用用途等, 了解不够, 认识模糊, 有部分人员甚至不了解。究其原因, 是因为长期以来在人们意识里, 一直认为预算管理这项工作是财务部门的事情, 与自己关系不大, 甚至有的人认为根本就与自己无关。出现这种想法、认识, 与医院预算管理宣传普及工作不到位有关;与财务部门传统意识过强, 缺乏全员预算管理意识, 预算管理工作主动性不够有关;同时, 也与人们缺乏足够的管理学知识有关, 人们没有认识到预算是计划工作的一种科学管理形式, 没有认识到预算是控制医院经营活动的一项不可缺少的工作内容, 没有认识到预算是促使医院各级计划协调统一的重要手段。

1.2 医院预算管理流于形式, 各环节执行力不够, 缺乏约束力

例如:在预算编制环节, 各科室、部门的积极性、主动性不够, 存在工作敷衍了事现象, 制定数据不够严谨、准确性不高, 预算合理性、实用性不强, 此外, 在一些医院, 仍存在预算编报“两张皮”现象, 即对外报送的预算与对内执行的预算不完全一致, 有的医院甚至根本就是两套完全不一样的预算;在预算审批环节, 存在组织机构不够健全、组成人员不够合理现象, 对各科室、部门编报的预算缺乏必要的审核、论证;在预算执行、调整环节, 存在预算失控现象, 即, 年初制定预算只是为制定预算而编报预算, 实际上, 在年度工作中却将年初编报的预算抛到一边, 没有严格执行、控制, 超预算调整也没有按规定程序进行审批……出现这些现象的原因, 既有长期以来人们形成的重会计核算、轻预算管理的意识, 参与预算管理的部门、人员认识不到位的因素, 更重要的因素是缺乏行之有效的预算管理考核措施、机制。从外部考核看, 医院主管部门 (或举办单位) 、财政部门对医院预算执行情况缺乏综合考核评价, 没有真正将预算执行结果作为对医院决策和管理层进行综合考核、实行奖惩的重要依据;从内部考核看, 医院也没有将预算执行结果作为对各科室、部门进行综合考核、实行奖惩的重要依据。

1.3 医院预算管理的积极作用没有得到充分、有效的发挥

由于对医院预算管理的认识不够到位, 医院预算管理流于形式, 各环节执行力不够, 缺乏约束力, 直接导致医院预算作为细化医院整体发展目标, 协调各科室、部门保持行动一致, 控制医院各项经济活动, 优化医院人、财、物资源合理、有效配置, 评价各科室、部门绩效管理水平的功能没有得到充分、有效的发挥。

2 医院预算管理问题应对措施

医院预算管理存在的以上问题, 是相辅相成、相互关联的, 如不及时采取措施加以改进、完善, 将会产生恶性循环, 导致医院预算管理失效, 甚至对医院整体经济运行都会产生较大的负面影响。为此, 当前仍应从以下几个方面切实改进、完善医院预算管理工作:

2.1 加强医院预算管理的普及宣传工作, 提高医院各级各类人员对医院预算管理的认识

要通过大力宣传, 让人们认识到医院预算管理不仅仅是新修订的《医院财务制度》要求, 它也是国家医药卫生体制改革后医院财务管理工作的核心工作, 是财务精细化管理的需要, 做好这项工作, 非常重要;医院预算管理不仅仅是财务部门、人员的事, 它也是管理科学理论在医院管理中的具体运用, 做好这项工作, 需要全员参与。

2.2 健全医院预算管理制度, 完善医院预算管理组织机构

健全、有效的制度和完善、合理的机构是做好医院预算管理工作的基础、前提和保证。医院要根据自身实际, 通过制定健全、有效的制度, 明确医院预算编制内容、程序、方法和预算管理权责要求、质量要求、绩效评价等, 使医院预算管理工作有章可循;通过完善组织机构, 合理配置组成人员, 使医院预算管理工作有人在管。

2.3 建立科学合理的预算指标体系, 推动预算执行过程中的可操作性与可考核性

医院预算目标必须和医院的年度经营目标相一致, 和医院的未来发展战略目标相一致。医院的预算目标应该有一定的先进性, 指标体系需要兼顾财务与非财务指标的平衡、领先与滞后指标的平衡、短期与长期指标的平衡, 以及内部指标与外部指标的平衡[4]。

2.4 强化医院预算管理监督, 加大医院预算管理绩效考核

不仅医院主管部门 (或举办单位) 、财政部门对医院预算执行情况要进行监督、综合考核评价, 尽快将预算执行结果作为对医院决策和管理层进行综合考核、实行奖惩的重要依据;而且医院也要切实将预算执行结果作为对各科室、部门进行综合考核、实行奖惩的重要依据, 逐步建立与年终评比、收入分配挂钩机制。不仅医院财务部门要充分发挥预算管理职能, 而且医院内部审计部门也要按照有关法律、法规对预算执行进行审计监督。预算执行审计的总体目标可概括为真实性、合法性和效益性三个方面, 具体目标主要包括存在或发生、完整性、权利和义务、计算准确性、合法性、效益性、揭示与披露七个方面[5]。要通过内外监督、多部门监督、多形式监督, 尤其是要强化内部审计的监督作用, 切实维护医院预算的严肃性, 保证医院预算管理工作正常、有序开展, 真正发挥医院预算管理作用。

2.5 增强医院预算管理人员素质, 提高医院预算管理科学化水平

知识和获取知识是土地、劳动力和资本之外的“第四财富之源”, “知识=能力———所以共享它并使它倍增”[6]。作为医院预算管理者, 不仅要熟悉了解财务管理知识, 还应熟悉了解管理学知识, 要将相关的管理思想、方法、理论及时运用到医院预算管理实践中, 不断推动医院预算管理科学化水平的提高, 这就要求医院预算管理者在实施预算管理过程中, 要不断学习、善于学习, 不断更新管理知识, 只有这样, 才能不断提高医院预算管理者的预算管理能力, 才会推动医院预算管理工作取得更大、更好的实效。

参考文献

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[2]财政部, 卫生部.医院财务制度基层医疗卫生机构财务制度[M].北京:中国财政经济出版社, 2011, 7.

[3]陈洁.医院管理学[M].北京:人民卫生出版社.2005, 72.

[4]财政部会计资格评价中心.高级会计实务[M].北京:经济科学出版社, 2013, 149.

[5]卫生部规划财务司.卫生系统内部审计操作指南[M].北京:人民卫生出版社, 2012, 89.

刍议医院全面预算管理 篇8

为了保障医院的生存和健康发展，加强医院管理工作已变得越来越重要。预算控制是医院管理的一个主要环节，如何实行全面预算管理，合理配置资源，提高资金使用效率，增强医院的核心竞争力，已成为摆在医院管理者面前的重要问题。

一、医院预算管理存在的主要问题

（一）对预算管理的认识不到位

目前，医院的预算编制工作只局限在管理层和职能部门进行。具体执行预算的基层单位和职工，往往意识不到自己在预算管理中的位置和责任，有的甚至认为预算管理是财务部门的事情，是单纯的财务管理行为，没有形成预算管理是全局性管理的观念，没有认识到医院财务预算搞得好坏，直接关系到广大职工和病人的切身利益。因此，缺乏参与预算管理的意识。随意性时有发生，往往造成预算编制一回事，执行又是另一回事。

（二）预算编制不够科学完善

医院年度财务预算编制是否科学合理，直接关系到医院卫生经费能否保持良性运转，也可以说关系到医院的生存和发展。但是，目前医院实行的是“医院-职能部门”之间粗放的二级预算管理方法，基层业务科室只是被动地执行预算，而不参与预算的编制，使预算的编制和执行相互脱节。此外，一些医院在编制预算时，往往是凭借历史经验，用“增量预算”的方法编制预算，就是在历年预算的基础上加加减减，缺乏深入的社会调查研究，没有充分考虑医院的发展要求以及医疗市场的变化等因素，使预算不能真实地反映医院的战略目标。同时，使用“增量预算”的预算编制方法，使支出预算逐年增加，越来越庞大，不利于医院成本的控制。笔者认为，预算编制应遵循“以收定支，收支平衡”的原则。

（三）预算执行缺乏有效监控、分析评价

预算执行在医院管理中属于事前管理，所以在执行过程中要加强监控与分析评价。然而，目前医院只将预算当成医院的总体目标，没有和各科室的目标、责任挂钩，层层分解，逐级下达，没有形成全方位的预算执行责任体系；预算执行随意性大，缺乏日常控制、信息反馈以及有效的分析评价，削弱了预算的刚性约束。

二、对策

（一）提高认识，建立全面预算管理制度

预算的基础是各种业务投资、资金、人力资源、科研开发以及管理活动。医院应建立全面的预算管理制度，树立预算管理是全局性管理的观念。全面预算管理是将医院的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现的医院内部控制活动或过程的总称。全面预算管理不是一种单纯的管理方法，而是一种具有战略性的、全员参与的管理机制，由预算编制、预算执行、预算控制与预算考评等构成。医院应加强对全体职工的教育培训，更新管理理念，增强管理意识，动员广大职工根据本科室职责范围和工作特性，积极挖掘潜力，增收节支，开源节流，提高医院的社会效益和经济效益。

（二）建立预算管理组织机构

组织机构是完成各项任务的根本保证。因此，医院应成立由院长、财务部门以及各科室负责人、专家组成的预算管理委员会，作为预算管理的常设权力机构，具体负责预算的编制、审定、监督、协调、控制以及信息反馈、业绩考核等工作。预算管理委员会的成立，有利于各部门之间的相互沟通以及各种信息的收集和反馈，充分了解医院全局，做出正确的决策。

（三）科学编制预算

1.预算编制原则。医院应统筹考虑国家政策、改革方向、周边环境以及医院的总体目标和发展规划，参照前两年的执行情况，本着“量入为出、收支平衡、统筹兼顾、突出重点”的原则进行编制。首先，收入预算的编制应客观可靠，该列入收入预算的要全部列入，没有把握实现的收入，则不能列入；其次，支出预算应首先保证人员支出以及日常业务活动所必须的开支，然后，根据财力情况，安排各种基础设施、设备投资等项目；再次，资金投入应向医疗一线、重点学科和核心科室倾斜。

2.预算编制程序。预算编制应采用“上下结合”的流程。一般可以分为以下几个步骤：第一步，预算管理委员会根据医院预算年度的总体规划，下达预算编制任务；第二步，基层预算单位根据医院总目标的要求，结合自身发展方向，通过预测预算年度工作量情况、新项目开展、人才引进等因素，制定本部门预算方案，上报归口职能部门；第三步，职能部门以基层预算为基础，结合本责任层次的实际情况，汇总调整为本责任层次的任务指标，报财务部门编制预算草案，上报预算管理委员会；第四步，预算管理委员会对预算草案结合医院内、外情况，综合平衡、分析，提出调整意见后，逐级下达；第五步，各部门依预算管理委员会提出的意见修改后再次上报，经预算管理委员会审议通过，最终形成医院年度预算。

3.预算编制方法。预算编制的方法有固定预算、滚动预算、弹性预算、零基预算和概率预算等等。使用什么方法编制预算主要是看该方法的实用性和适用性。对不同的预算编制对象，可采用不同的编制方法。例如：对数额相对稳定的项目，如工资支出，水、电、气等公用支出等，可采用固定预算编制法；对与业务量有关的成本费用项目，如专用材料购置费和药品费等，可采用弹性预算编制法；对基建项目等预算变化较大的项目，可采用零基预算法；对编制季度预算可采用滚动预算法等等。综合运用几种方法编制预算，既避免预算编制过于复杂，又使预算更具有科学性和可操作性。

（四）预算的执行与监督

首先，预算一经批复下达，预算管理委员会应将预算目标按照预算责任体系层层分解，逐级下达到各个预算执行部门直至具体责任人，并写入科室目标管理责任书，形成全方位的预算执行体系，促进全体职工充分发挥潜能和增强责任意识；其次，应建立健全预算日常控制和报告制度。各预算执行部门应定期向预算管理委员会报告预算执行情况，同时，财务部门也应通过对财务报表的分析、成本费用的测算等加强对预算执行情况的日常监控，对预算出现的偏差及时上报预算管理委员会。预算管理委员会根据预算执行单位、财务部门的汇报，及时查找原因，提出改进方案，以确保预算的顺利完成。

（五）预算的分析与考评

浅谈工资总额预算管理论文 篇9

摘要：随着国家不断出台强化员工收入分配的调控措施，推动企业建立健全内部约束和市场化工资决定机制，部分企业逐渐开始推行工资总额预算管理制度体系，尤其体现于国企与央企工资体系。工资总额预算管理不仅益于把控国家单位与社会单位间的工资平衡性，而且益于企业规范劳动报酬体系，推动企业人力成本和收益核算水平的提升。本文以工资总额预算管理的内涵与流程为基础，着重阐释其编制要点与编制难点，提出进一步提升预算管理水平的具体措施。期望本文的结论对企业完善工资体系有所启示。

关键词：工资总额;预算管理;编制要点

2010年，国务院下发相关文件，在央企首次试点工资预算管理制度，2012、2013年分别对企业强化工资增长机制与健全人力资源体系做出了明确要求。这也推动了部分企业由原来的工效挂钩工资机制转变为预算管理工资机制。工资总额预算管理制度的实施需要具备一定的基础性条件，这也是由预算本身的特点所决定的，预算是一种典型的分权式财务管理模式，因此，工资总额预算管理必须对集权化的企业进行分权化处理，导致工资总额预算管理在实施过程中出现了一系列问题，如新老员工收入的处理不恰当等。因此，梳理与明晰工资总额预算管理的编制流程及具体措施具有重要意义。

一、工资总额预算管理的内容及流程

工资总额预算管理主要包含工资增长调控制度、工资效益联动制度和工资总额预算管理制度三部分，其中，前者是为了避免出现个体吃空饷的现象而设置的，中者是为了实现薪酬的激励和导向作用而设置的，后者是为了对企业的宏观财务进行管理而设置的。工资总额预算管理的内容可以分为地缘工资、效益工资、规模工资、效率工资及工资总额基数。在企业实践中，地缘工资的比例约为10%，其测量指标主要体现为最低工资标准、在岗职工平均工资、城市居民家庭人均消费支出等;效益工资占比约为10%，其测量指标主要有业绩考核得分率、可控成本节约率等;规模工资占比约为10%，其测量指标主要有资产规模和设备数量等。而效率工资占比约为30%，其计算基础主要为企业的核定定员与实际人员的大小关系;工资总额基础占比40%，主要基于企业的历史工资水平，避免工资收入出现大幅度波动。工资总额预算管理的流程在不同地区可能存在部分差别，以某地区的工资总额预算管理为例，主要包含预算、调整、清算和备案。其中，预算主要按照逐级汇总、分级编制、上下结合的原则，根据预算增长与预算基数进行编制;调整的情况主要有三种，分别是资产重组、企业效益变动较大、收入分配具有重大变化;企业定期对预算执行情况进行清算，形成报告上报国资委等上级部门;企业内部收入调整必须经过上级部门统一，按照相应程序备案。

二、工资总额预算管理的编制要点及难

(一)编制要点

工资总额预算管理的编制要点主要包含职工类别与时间范围，其中，国有企业的员工是由国资委核定的，不可以随意进行调整，同时，纳入工资总额预算管理的职工类别主要是一般职工、中层及经营层，一般职工主要包含了三级及以下企业的普通职工、中层及管理层，二级企业中的普通职工及中层，一级企业的普通职工;中层主要包含了二级企业的管理层及一级企业的中层;经营层主要包含一级企业的管理层。工资总额预算编制的时间一般为一个会计年度，但若出现延迟发放工资的情况，应该将延迟工资一并纳入工资总额预算管理范围。但由于企业存在合理避税的情况，通常会将预提的年终奖金不计入工资总额。

(二)编制难点

工资总额预算管理的编制难点主要体现于五种关系的处理。一是新老员工的工资水平关系。不再论资排辈，而是在承认年长员工贡献的基础上同岗同酬，基本理念是：同岗同酬，但必须承认工龄的补偿。这虽然是对老员工的激励，但同时也是对新员工的负激励。因此，这是编制的难点之一。二是不同岗位间的收入水平关系。由于技能需求水平间的差异，致使基础性岗位与专用性岗位间工资水平的差距很大，如何将这种差距控制在合理范围内是预算编制的难点。三是绩效提成工资制与职能部门固定工资制的关系，二者的职工人数比例如何确定，在不同岗位、部门间如何分配这种关系是预算编制的难点。四是管理层与一般职工间的收入水平关系，国有企业的管理层工资水平必须控制在一定范围内，员工的收入水平需要与社会水平平衡，这也是预算编制的难点。五是奖惩关系，奖惩标准如何控制在预算范围内，如何设计与测量预算指标仍然是预算编制的难点之一。

三、提升工资总额预算管理水平的措施

(一)正确处理几种工资关系

针对以上几种工资关系在预算编制中的难点，笔者认为，应该采用以下措施正确处理。一是制定与细化新老员工间的工资指标，指标的基础是同岗同酬，在此基础上增加老员工比新员工的工资加成，但这种工资加成指标是基于工龄和为企业做出的.贡献而设的。二是控制企业收入水平差距，将其控制在10倍以内，企业内部最低工资水平应该在平均水平的2倍以内，最高工资水平在4倍以内。三是绩效提成工资总额应该与固定工资职工人数比例为4:6，若企业内部生产任务加重，可以适当加大绩效、提成工资比例。根据国资委的相关文件，制定严格的奖惩制度，细化奖惩指标，但奖惩金额不宜过大。

(二)强化工资总额控制

制定符合企业实际的控制指标是推进工资总额预算管理的有效措施。主要可以着手于以下几点：一是部分联动制定指标体系，将企业的劳动部门与财务部门联合制定，结合企业的往年的经营状况及下一会计年度的经营目标、平均工资发展趋势等核算预算指标;二是实时监控指标执行状况，对工资总额超标情况及时纠正，并查找原因，确保企业工资预算控制与管理的连续性;三是构建严格的个体预算违规机制，企业工资预算应当在上述预算范围及比例之内，若出现比例偏差较大的情况，应及时查明原因，对违规操作员工进行经济惩罚，情节严重者直接予以纪律处分，并对其上级主管人员实行连带责任追究;四是运用互联网工具建立数据模型，以当地平均工资为标准，构建数据模型，使工资总额预算更准确合理。

(三)加大数据管理与培训力度

数据是企业预算、企业经营的重中之重，尤其在大数据背景下，数据趋势分析为预算管理提供了有效途径。首先，积极拓展和提高计算机在财务预算领域的应用和使用层次，搭建业务、财务数据平台，利用企业预算信息管理系统的风险预警功能，或者企业集团的财务共享服务中心信息系统，指导企业预算部门及时处置预算执行过程中的风险预警，实施重大项目预算联动监管机制，在企业内外部、上下级之间充分实现横向、纵向的协调配合，甚至可以引入经济审计监管，对预算及相关执行部门进行过程监管，形成监管合力，共享监督成果。其次，加大对财务人员的培训力度，转变传统的手工预算方式，严格落实“三严三实”要求，确保财务人员按照“实、高、新、严、细”的高标准要求自己，减少预算管理中人为因素造成的预算偏差。

四、结语

工资总额预算管理是国有企业青睐的工资预算管理方式，也是目前较为有效的预算方式之一。但在实施过程中，由于预算环境不断变化，出现了一系列编制难点。为此，本文着重提出了各相关指标间的关系处理、控制方法与数据管理三项措施。但限于实践案例不足，并未进行多案例分析，建议后续可以展开案例研究。

参考文献：

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[2]鲁栗，翁健祥.关于某企业工资总额预算管理办法研究[J].人才资源开发，2014(12).