全面预算管理解决方案

全面预算管理解决方案（通用8篇）

全面预算管理解决方案 篇1

网络时代的全面预算管理

 NC全面预算管理，借助先进的计算机技术，依赖网络信息系统，帮助企业实现全

面预算管理的信息化，成为企业进行内部管理控制的必然选择。

 NC全面预算管理涵盖企业的投资、经营和财务等各个方面，具有“全面、全额、全员”的特征。

 企业的经营管理管理工作始于预算的编制，结束于预算的执行分析。预算管理系统

为企业预算的事前编制、事中控制和事后分析提供了一个平台。

全面预算的周期

 长期计划：企业未来3－5年的总体规划，为企业描绘出未来经营发展的蓝图，体

现出企业的战略思想。

 中期计划：从计划到季度、月计划，具体指导企业经营活动的各个环节，保证

企业的经营活动能够沿着预算管理轨道科学合理地进行。

 短期预测：以前期实际情况或其它数据为依据，通过各种算法模型实现对未来一段

时期内（旬、周、天）的预期和展望。

预算体系的建立

 销售起点型：适合于可以以销售情况调整生产能力的企业，比如家电、电子、服装

等行业。以利润/销售额为企业全面预算的起点，分解生成其他相关计划预算。

 生产起点型：适合于以生产能力为企业发展的基础，生产能力不便于以外部情况作

重大调整的企业。比如冶金、化工、电信等行业。以生产计划为全面计划/预算的起点，分解生成其他相关计划预算。

 专项起点型：适合于承接项目，比如建筑施工、项目型软件企业等。以项目总计划

为起点，分解生成子项目进度计划，再根据子项目进度计划分解生成其他相关计划预算。

预算编制的方式

 自上而下：就是由集团预算编制委员会先制定出总的计划，然后逐层分解到各单位，各部门。各单位对计划进行相应的调整后，再进行汇总。

 自下而上：就是由各单位、部门负责人先编制计划，然后汇总生成总的计划。集团

预算编制委员会针对汇总计划进行调整后，再形成各单位的计划。

预算的控制

 刚性预算和柔性预算：刚性预算就是要按照预算严格执行，超预算就不能通过；柔

性预算则在超过预算后，给出提示信息。

 总额控制和分项控制：总额控制就是可以对若干项预算项目进行综合控制，只要总

额不超出预算即可；分项控制就是对每个预算项目都分别进行控制。

 与预警平台的结合：提供计划预算的预警功能，系统自动检测，生成预警信息自动

通过网络传给相关负责人。

预算的调整

 预算编制完成后，在执行过程中，由于企业内外部环境的变化，会引起预算的偏差，当这些偏差达到足以影响到预算的控制与指导作用时，要对原来的预算进行调整。 调整后，原来的预算仍然保留，新的预算形成新的版本，有利于预算数据多个版本

直接的比较分析。

多角度、多层次的预算分析

 提供了及时、灵活的预算分析，在进行分析的过程中，考虑到异常因素，提供了异

常因素剔除的分析。

 分析内容包括预算数与执行数比较分析，预算数多个版本之间的比较分析等。 分析的方式在数字表示之外，还 提供了多种图形分析。

全面预算管理解决方案 篇2

一、全面预算管理的难点

全面预算管理是一项复杂的系统工程, 对于建筑施工企业来说, 要实行全面预算管理, 就显得尤其复杂。因为建筑施工企业总是面临着不确定而复杂的外部环境, 要推行全面预算管理会遇到很多难点问题。预算目标的约束性及全面性都决定了全面预算管理是不可能一帆风顺的。以下列举出常见的一些问题。

(1) 认识上的误区:轻视预算

有一些企业认为全面预算是不必要而且是“得不偿失”的, 主要有以下误区:一是认为计划可以代替全面预算;二是认为企业所处环境复杂, 预算约束适用性不强;三是认为预算投入产出效果不佳, 可有可无;四是认为全面预算管理不具备柔性, 不利于下层发挥积极性;五是认为预算难免出现误差, 不能作为考核依据。这些认识上的误区使得企业在推行全面预算管理工作时遇到了种种“阻碍”, 因此有必要加以解释, 只有思想上重视起来了, 才有可能起到良好的效果。

(2) 预算编制、执行和考核中的错误倾向

一是编制预算时, 会给预算留下“水分”, 比如预算费用往高报。也有一些部门为了满足企业的总体预算, 脱离实际, 通过盲目调整一些项目来达到要求, 导致实际情况和预算之间有很大的差距。二是在执行预算时, 因为前面所说的“水分”问题, 快到期末时可能会出现费用余额较大的情况, 为了不影响下一年度的预算指标, 会出现“突击消费”的现象。另外有些企业因为在编制预算时不准确, 在执行时会重新审批、追加预算, 这些都严重影响了预算的严肃性。三是在实际工作中往往缺乏对预算考核的重视, 这是企业全面预算管理中存在的通病, 考核常常因为掺杂个人情感或者没有配套的奖惩措施, 缺乏应有的激励机制, 使考核流于形式。 (3) 传统会计核算对于建筑施工企业的适用性问题

对于建筑施工企业而言, 如果用传统会计核算将成本费用划分为人工费、机械费、材料费、其他直接费、间接费用等项目作为编制全面预算的基础, 则无疑不够准确, 也不够详细, 这制约了全面预算管理的实施。这些都与建筑施工企业自身的特点有悖, 因而, 传统预算是不适用于建筑施工企业的。

二、全面预算管理的解决方案

(1) 澄清误解:重视预算

针对企业可能出现的认识误区, 有必要从思想上进行阐释, 以明确全面预算管理的作用, 促使企业重视预算。一、“预算”是建立在企业战略目标基础上的, 相比较而言, 具有相关性、系统性和刚性的预算更加可靠。二、由于面对的环境复杂, 预算固然不可能做到准确无误, 但从战略角度为企业指明了方向, 更何况预算还可以进行修正。三、预算的实施正是为了尽可能早地预见企业面临的环境, 以避免盲目性, 减少损失, 只要合理运用, 效果是显著的。四、科学的预算划分了权限, 预算本身给了管理人员相应的权利, 执行预算是管理人员在合理的权利约束范围内真正的行权, 因而是有利于下层发挥积极性的。五、一般而言, 预算目标的设定是具有一种难度的, 因此预算指标与实际执行否定预算的重要性。

(2) 加强预算管理的编制、执行和考核工作, 形成责、权、利相结合的考核机制

在编制和执行预算时, 要严防“水分”问题, 力求预算的合理有效。通过考核机制解决预算编制和执行过程中出现的各种问题, 围绕预算目标, 落实管理制度, 提高预算的控制和约束力。在设置指标时, 要充分考虑不同岗位、不同单位工程特点来确定指标内容, 认真地对企业的未来活动作评估, 同时挑战目标的设置要合理, 既非唾手可得, 也非高不可攀。在对预算管理的执行效果考核方面, 同时要有一套相应的奖惩措施和激励机制, 来配合预算管理的实行。

(3) 根据施工预算编制基础预算理论的应用

在建筑施工企业进行全面预算管理方案设计时, 应综合应用基础预算理论, 以项目成本管理取得的信息为预算编制基础, 达到提高预算准确性的目的。从而解决建筑施工企业预算编制粗糙、预算执行不力的问题。工程项目预算是以单项工程为中心来归集费用的, 以成本习性作为预算的基础, 将成本分为固定成本和随具体工程结构变动的变动成本。在施工企业编制全面预算时, 首先需编制各单项工程预算, 根据施工预算确定完成各分项工程所必需的施工成本;其次根据科学地施工方案进行有序施工, 确定每道工序的作业量;再次, 区分不同单项工程的可控成本和不可控成本, 将整个工程项目逐级分解, 进而成为内容单一、便于进行工料成本控制的单项施工工序;最后按照各单项施工工序, 自下而上估算、汇总, 从而得到施工企业的最基础的单项工程项目的估算。

综上所述, 建筑施工企业在推行全面预算管理的过程会遇到一般企业面临的困难, 也会遇到一些特有的问题, 只有清楚地认识到这些问题的存在, 并加以解决, 才能更好地实行全面预算管理, 从而为企业的发展提供强大的动力。

参考文献

[1]、刘汉林.推行全面预算管理有效控制成本费用.长三角, 2009 (3) 1、刘汉林.推行全面预算管理有效控制成本费用.长三角, 2009 (3)

全面预算管理解决方案 篇3

关键词：全面预算管理 问题 措施

一、全面预算管理存在的问题

（一）对全面预算管理的认识存在误区

首先，企业领导及员工多数将全面预算管理狭义地理解为财务预算管理，因此认为预算管理就是财务部门的事情，预算的编制、执行当然也由财务部门负责。其次，预算管理只是个形式管理，只要领导认同的费用支出，还是可以在列支的，而且如果预算与实际相背离，即时修改预算就可以了。

（二）预算编制基础不科学，与实际相脱节

在企业预算编制的过程中，往往忽略了企业需要顺应市场的诸多因素，重视短期利润，而忽略了长期经营目标，导致预算编制起点不符合企业的发展目标和战略计划，盲目采用旧式的“增量预算”方法，以历史数据为依托，固定套用增减模式，教条地套算出预算所需。

（三）全面预算管理失之全面

企业通常只注重预算编制及执行效果，忽视预算的执行、控制和调整过程。许多预算由决策层制定，没有员工参与，大部分的高层实施预算，动因来源于市场压力，缺乏一种在实现企业目标的同时实现自身人力价值的内在动力，进而导致各部门工作人员对于预算的执行情况无法具体了解，使得预算管理不能适应瞬息万变的市场行情。

（四）预算执行缺乏约束力

在预算执行过程中，唯领导令是从，无忌预算的约束效用，按已所需，以领导心意为指向，随意支配资源，任意采购，无法将企业现有的资源优化配置；缺乏成本意识，或简单按标准支出，无视资金使用效率，弱化预算外资金的使用效益，弱化预算约束的刚性。现实中本末倒置，部门主管只热衷于费用尽量不要超过预算指标，而忽略了自己的主要目标应该是实现组织目标；另外，在实际操作中，预算约束力弱，任何时间，任何情况下，只要实际与预算偏差较大，工作人员就会修改预算数据，使预算流于形式，支出随意性大。

（五）预算管理缺乏有效的奖惩机制

一方面，年终进行预算分析时，领导决策层只注重预算的执行情况，而忽视了预算执行过程中主观因素对预算执行的影响。奖惩机制不明确、不合理，导致业绩评价失去客观公正性，挫伤了员工的积极性。而另一方面，对预算工作积极参与、认真执行的部门和个人没有相应的奖励措施，对违背预算管理制度，挪用资金的违规部门和个人没有有效的惩罚手段，弱化了预算管理的控制作用。

二、建议措施

（一）预算编制程

企业预算管理要实现的目标是：依据企业现有的生产能力，考虑目前市场政治与经济等环境因素，分析计算还需要多少资源才能供企业按既定目标发展，而这些资源需要以什么途径实现，在这有限的资源中应如何进行分配才能使资源发挥其更大的效用。这必然要求企业预算的编制要符合实际，与企业发展相协调，以指导性目标为发展朝向，进而制定预算目标。

1、修正企业各部门工作人员对全面预算管理的理解，并将全面预算管理的意识提升，将财务与企业运营紧密结合；同时预算管理不仅要满足领导层面的要求，还要兼顾各部门、各业务的管理差异，让营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事等生产及非生产的各个部门负责人和工作人员参与到预算的编制进程中，因为只有他们能在最快的时间里掌握本部门与日常经营活动有关的第一手信息，只有这样，才能增加预算管理的科学性和可操作性，保证预算管理目标的全面完成。

2、建立健全预算管理体系：建立专门的多层次的预算管理机构，全程参与预算的编制、执行、调整、分析、考评各个环节，综合分析企业的全面资源和经济活动。预算管理机构一般应包括预算决策机构、工作机构和执行单位三个层次。预算决策机构通常由企业股东会或董事会构成，对企业预算管理进行总控制；由各职能部门负责人组成管理委员会，是预算管理的工作机构，主要负责编制企业预算管理制度，协调内部关系；执行单位为与预算直接相关的各责任中心，包括各部门、各车间等，要在完备和统筹预算管理制度的基础上，明确各职能部门、各部门工作人员的职责与权限及分工。

3、选择合适的预算编制方法：一般而言，规模较大的企业，要求预算精准度高、全局性强，企业应选择全面预算、弹性预算、作业预算等。在确定适宜的编制方法基础上，综合考虑预算期内外部宏观环境（如政治、经济、科学、技术、文化）、外部行业环境（如行业发展动向、竞争结构、供求变化）和内部环境（如组织机构、资源条件、核心能力分析）等因素可能对企业产生的影响，编制适合企业的预算管理制度。

4、将预算细化，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等方面进一步细化到企业的各部门与个人，使他们有明细的目标和过程监控，从而减少模糊权限带来的不必要的麻烦与争执，提高运行效率。另一方面，同时将预算目标细化为营业收入预算、营销预算、利润预算、现金流预算、资本性预算、费用预算、资金往来预算等各项内容的预算。加强企业现金流预算的编制，准确的现金流预算，可以为企业提供预警信号，使经营者防患于未然。

（二）预算执行过程

1、预算执行是预算责任主体执行预算管理措施，并实现预算管理目标的过程，是企业预算实现的有力保障。因此强化预算的刚性约束，加大预算监督力度至关重要。将预算指标具体落实到经营及管理工作中，预算一经确定，不得随意调整和追加，遵循“先有预算，后有支出，没有预算、不得支出”理念。如遇市场经济环境发生变化等因素确需调整计划时，也应根据特定程序报批后方可修改。

2、项目支出的有效监控：人员经费按政策，公用经费按定额。根据企业当年项目轻重缓急合理排序，同时要考虑环境变化、或有事项、业务流程的结构性变化对预算执行的影响，对各项支出严格控制在预算内，必要的审批流程和严密的费用标准的执行都对费用支出起到一定的控制作用。严格控制细化的费用渠道，各项费用之间不得进行挪用，超支的费用不得挤占节余的费用预算，保证预算的严肃性和可操作性。

3、及时进行信息反馈，为预算的编制及调整提供依据。

（三）预算调控、分析过程

1、及时跟踪分析预算的执行情况，以确保预算执行是否偏离预算目标的有效监控。当客观环境（如市场需求、行业发展等）发生变化时，及时自我调整预算和财务报告以在不断变化的市场形式中保证其指导作用。

2、加强预算分析，各单位要高度重视预算执行分析工作的真实性、及时性和安全性的要求，及时跟踪预算执行动态变化过程，重点研究预算执行过程中出现的各种问题，强化预算执行全过程的管理，提供详实准确的预算执行数据，并准确预测预算收支的发展趋势，进一步提高财政预算的管理和决策水平。通过分析，一方面对差异进行细化，另一方面结合企业的全面经营分析，从经营角度产生差异的根源。

（四）预算考评、监督过程

明确奖罚机制，加大监督力度，采取提前介入、事中跟踪、事后问效方式。

1、制定科学合理的奖罚机制，坚持权责利相结合的原则，不要将奖罚制度作为一纸空谈，要真真实实地将其运用在日常工作中，提高员工对企业预算管理的工作积极性，实现企业与个人利益的双赢。企业要实现对决策领导层的奖罚与营业收入、实现利润、质量、安全等项目挂钩，对工作人员的奖罚与工作业绩、岗位效益等挂钩，将挂钩工资并入绩效奖励，分半年或全年实现预算目标兑现奖励。

全面预算管理 篇4

■关于全面预算的观点

1.没有预算万万不能。自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。全面预算管理在有效规划和衔接未来、实施战略、合理安排资源、完善管理机制、协调各部门工作、考评业绩方面有着非常突出的作用。全面预算管理能力是企业经营管理能力的重要方面，要提高我国企业的软实力必须着力培育和提升其全面预算管理水平，这是我国企业做大做强、走向世界的必由之路和必经之路。

2.结合战略。战略能够回答客户在各个领域中都必须回答的“做什么”、“如何做”和“用什么做”等问题，也就是常说的目标、途径和手段。战略是企业的长远发展规划，是企业发展的纲领性文件，企业的其他事项，包括预算在内都应当服从和服务于战略。从另一方面看，全面预算管理是规划和实施目标的最好手段，目标只有与长远目标相结合才会符合企业的发展方向，才会分阶段、有步骤地促进企业实现战略目标。如果企业的预算不结合战略就会失去方向，成为无源之水。

3.适应现实。企业的全面预算管理既要着眼于未来，紧密与战略相结合，又要立足于现实，不可好高骛远。这就要求企业在实施预算管理时对企业的现状做出合理的分析和判断，特别是设定的预算目标应具有可操作性和积极意义，既要坚持“跳起来摘桃子”，又要防止消极情绪和满打满算、冒进行为。编制预算时应坚持可持续发展的指导思想，结合本企业实际情况，做到切实可行，留有适当余地，同时注意防范财务风险。

4.全员参与。全面预算管理的范围覆盖企业的全过程、全方位、全体员工，只有全员参与才能增强预算管理的主动性、准确性和可靠性。全员参与就是要求企业全体员工共同参与预算的编制、执行、分析、调整、考核和奖罚等全过程。当然这里说的全员参与不能片面理解为每个部门或每个员工参与所有预算管理的全过程，而是某个部门或某个员工只需要参与到与本部门或本人工作相关的预算管理事项即可。

5.突出重点。全面预算管理应在全面的基础上突出重点，因为预算管理不可能也不必面面俱到，而必须突出重点，只有这样才能使预算管理达到应有的效果。一般来说，企业全面预算管理要抓住以下重点：

一是与战略目标的结合项目，比如房地产企业要实现可持续发展的战略目标，必须做好土地储备和融资工作，那么土地储备和融资就是全面预算管理的工作重点，从预算编制到执行都应突出这两个方面。

二是资金流量大的业务和项目，比如企业的销售收入、基建、改建和扩建等事项，由于资金流量较大，全面预算管理应将其作为重点。

三是能显著提高企业效益和效率的业务和项目，比如新产品、新技术、新工艺的研发，新管理方法的推广等，这些项目虽然不一定会消耗企业很多资源，但其结果可能会对企业的效益和工作效率产生重大影响，在实施全面预算管理时一样应将其作为预算管理的重点。

四是重要事项和项目，如比重大的费用开支项目、受人为影响较大的项目等，应遵循重要性原则，对于重要事项编制详细预算，对于次要事项运用概率统计等方法适当简化预算的编制。执行时对重要的事项应重点关注和重点控制。

6.奖罚挂钩。全面预算管理不是孤立的管理工具，它需要其他管理工具配合才能充分发挥作用，而奖罚就是其中一项非常有效的工具，也就是说在实施全面预算管理时，应配套相应的奖罚措施，只有这样才能使企业的全面预算管理落实到位。纵观诸多预算管理不成功的案例，其中有不少企业由于没有配套相应的奖罚措施而导致预算管理失败。企业管理是非常实际的事，预算管理更是如此，凡是与薪酬、奖罚不挂钩的预算都是难以执行的预算。

■全面预算管理咨询的主要内容

全面预算管理解决方案设计与实施的主要内容包括：

1.诊断与评估预算管理现状；

2.设计预算管理组织体系；

3.设计全面预算管理制度；

4.设计预算管理流程；

5.设计预算管理报表体系；

6.拟定预算编制方案；

7.设计预算期间预算管理奖罚办法；

8.辅导预算期间全面预算编制与评审；

9.跟踪、辅导实施企业预算的执行、分析、调整、考核与奖罚；

10.评估全面预算管理实施效果。

■全面预算管理咨询价值

1.使全体员工树立全面管理管理的观念；

2.建立与业务对接的事前规划、事中控制事后分析的全面预算管理体系；

3.便于事前整合公司内部资源，使全局一盘棋；

4.通过实施预算管理使管理变得简单，使领导敢于授权，领导有精力干大事；

5.便于实施业绩考核。

■为什么选择融智天

1.具有来自于大型企业集团的实战型专家团队。融智天专注于全面预算管理领域10多年，不断追求完善与创新；融智天致力于管理解决方案落地，帮助企业建立执行团队和提高执行能力。融智天的专家团队成员绝大多数有过大型企业财务管理工作经历，专业能力强、实战经验丰富，作为拥有大型企业全面预算管理实战经验的专家团队在国内同行中是十分少见的。

2.具有实施企业全面预算管理项目的成功经验。融智天曾在永新股份

（002014）、北京润发投资集团、天津企商科技、兰花科创、东方粮油集团等企业成功实施了全面预算管理的咨询项目，帮助企业有效提升了全面预算管理能力。

全面预算管理制度 篇5

第一章 总则

第一条 为了推行全面预算管理，规范预算编制及调整，严格预算执行与考核，提高预算管理水平和经济效益，特制定本制度。

第二条 本制度有生产经营活动的单位。

第三条 全面预算管理原则，包括：

（一）坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理；

（二）坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制；

（三）坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。

第四条 全面预算管理环节，包括：

（一）预算编制与控制环节；

（二）预算执行与控制环节（包括预算调整环节）；

（三）预算分析与考核控制环节。

第二章 部门设置与工作职责

第五条 设立预算管理委员会及预算管理办公室专门机构具体组织预算管理工作,预算管理办公室由财务部兼任。

第六条 预算管理委员会是预算执行机构，主要职责包括：

（一）根据董事会下达的战略规划，拟定并审议通过公司的预算目标；

（二）将经审议通过的预算草案呈报董事会审批，再经股东大会批准后，由董事会组织下达执行；

（三）审议通过预算管理制度及预算编制的具体程序和方法；

（四）审议预算追加方案；

（五）协调、解决预算编制和执行中的问题；

（六）定期组织进行预算执行情况绩效考评，接受预算分析报告，并提出预算工作改进的意见与建议。

第七条 预算管理办公室是预算常设机构，它直接对预算管理委员会负责并报告工作，主要职责包括：

（一）制定预算管理制度及预算编制的具体程序和方法，并上报预算管理委

员会审批；

（二）对全公司各级单位编制的预算草案进行审查、协调、平衡，并提出具体的指导意见，上报预算管理委员会，汇总形成预算草案；

（三）审查追加预算的合理性，并上报预算管理委员会审批；

（四）跟踪反馈预算执行情况，以实事求是的原则定期提出预算调整方案，上报预算管理委员会；

（五）对预算执行结果进行分析评价，形成全公司的预算分析报告，提交预算管理委员会；

（六）在全公司范围内逐步推广、完善全面预算管理办法。

第三章 预算编制与控制

第九条 预算编制应以董事会制定的3 年规划目标为依据，以经营预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，协调平衡，最终达到现金流量的平衡。各部门和责任人预算方案应当符合本单位发展战略、经营目标、投资计划、筹资计划和其他重大决议。

第十条 编制预算，一般按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。

（一）下达目标。每年12月在科学、充分的预测与决策的基础上，根据董事会战略目标，预算管理委员会制定出明确、切实、可行的全公司预算总体方针，具体包括经营方针、总体目标、细分目标、有关政策、保证措施等，并下达到各部门和责任人；

（二）编制上报。各部门和责任人应按照预算管理委员会下达的预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出本单位预算的具体方案，及时上报预算管理办公室。各部门和责任人编制的预算方案须经本单位负责人签章确认。

（三）审查平衡。预算管理办公室对各部门和责任人上报的预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议，并上报预算管理委员会进行审议。预算管理委员会对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给各部门和责任人予以修正；

（四）审议批准。每年12 月末，预算管理办公室在各级预算单位修正调整的基础上，编制出全公司预算初步方案，经进一步修订、调整后，正式编制预算草案，提交预算管理委员会审议，最终形成预算方案，并报董事会

批准。

全公司预算方案，一般应在上12 月20 日之前审批完毕。

（五）下达执行。预算经批准后，由董事长签发，预算管理委员会下达，各部门和责任人组织实施。

第十一条 预算变更、追加程序

（一）各部门和责任人的负责人和财务人员按规定的格式向预算管理办公室提出追加和追减预算的申请；

（二）预算管理办公室对预算变更的合理性、可行性、必要性进行审核，如不符合要求，则不予通过或返回重新修订；

（三）经预算管理办公室审核通过后上报预算管理委员会审议，经董事会通过，股东大会批准后下达执行。

第十二条 公司预算一经批复下达，各部门和责任人必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。

第十七条 各部门和责任人应当对预算工作建立严格的授权批

准制度，明确审批人的授权批准方式、权限、程序、责任和相关

控制措施，规定经办人的职责范围和工作要求。

审批人应当根据预算工作授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。

经办人应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理预算工作。对于审批人超越授权范围审批的预算事项，经办人有权拒绝办理，并及时向上级部门报告。

第十八条 各部门和责任人应当制定预算工作业务流程，明确预算编制、预算执行、预算调整、预算分析与考核等各环节的控制要求，并在各个环节设置相关的记录或填制相应的凭证，确保预算工作全过程得到有效控制。

第十九条 各部门和责任人应当加强对货币资金收支业务的预算控制，及时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，严格控制支付风险。

第五章 预算调整与控制

第二十条 预算管理委员会正式下达执行的预算，一般不予调整。各级预算

执行单位在执行过程中由于市场环境、经营条件、国家法规政策等发生重大变化，或出现不可抗力重大自然灾害、公共紧急事件等致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大差异的，经董事会通过，股东大会批准，可以调整预算；如遇特殊紧急情况可由董事长先批准支付，其后调整预算。

第二十一条 预算的调整，应当由预算执行单位逐级向预算管理委员会提出书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出具体调整预算的建议。

第二十二条 预算管理委员会应当对预算执行单位提交的预算调整报告进行审核分析，半集中编制全公司预算调整方案，提交董事会审议，股东大会批准，然后下达执行。

第七章 附则

全面预算管理制度 篇6

第1章 总则

第一条 为了加强公司全面预算管理工作，减少经营风险，使生产经营活动有序化，提高管理工作的效率和效益，全面提高企业整体经济效益，结合公司实际情况，制定本制度。

第二条 本制度适用于公司及下属分（子）公司。

第三条 全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，确定年度经营目标，逐层分解，下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。全面预算管理是对预算的编制、审核、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。

第四条 全面预算管理的基本任务如下：

1、根据企业战略目标，确定企业年度经营目标并组织实施；

2、明确公司各部门预算管理的职责和权限，发挥各级预算分管部门和预算责任单位的职能作用；

3、合理配置企业各项资源；

4、对企业经济活动进行管理、控制、分析和监督；

5、为考核评价企业经营财务业绩提供有效依据。

第2章

全面预算的主要项目

第五条 全面预算是按照预算管理工作程序按照销售预算测算企业生产总预算，是对企业整体资源有效分配和运用的综合表现形式。它主要包括销售预算、生产预算、部门预算和财务预算。

第六条 经营预算反映业务发展目标及其各项构成要素。根据业务发展、用户需求和市场竞争情况确定业务发展目标，包括分产品业务量、业务收入、市场占有率等目标。

第七条 资本性支出预算主要指固定资产投资预算，反映全年建设投资支出，根据市场需求及资金承受状况确定全年建设投资规模、投资时间、投资项目、金额及筹资方式。

第八条 财务预算分为利润表预算、资产负债表预算、投资预算和融资预算。财务预算根据经营预算、资本性支出预算及其他专业预算，以具体金额反映与企业现金收支、经营成果、财务状况有关的各项经济指标，包括销售收入预算、销售成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、投资收益预算、营业外收支预算、资产负债预算和融资预算等。

第3章 全面预算管理职责分工

第九条 成立公司预算管理委员会，作为企业内部预算最终决策部门，由总经理、财务总监、销售副总、生产副总、采购副总、人事行政负责人、技术负责人、投融资负责人及相关部门部长以上人员共同组成，主要职责如下：

1、负责制定有关预算管理制度、政策和程序，确定各专业预算的牵头部门，制定各部门在预算管理中的职责等；

2、根据集团公司预算指导思想和本公司的年度发展规划确定年度预算的关键指标；

3、审议、批复年度预算草案，审议、批复年度预算调整方案；

4、监督、检查预算执行情况；

5、协调、解决预算编制和执行中出现的问题。

第十条 成立预算管理办公室，由销售、生产、财务等部门人员组成，财务部是全面预算管理的综合管理部门，主要职责如下：

1、组织制定预算管理的有关制定等，落实全面预算管理制定的具体实施；

2、组织拟定年度预算的具体编制手册，下达年度预算编制总体要求；

3、组织公司预算的编制工作，进行各专业预算的汇总、审核、综合平衡、调整，拟定公司年度预算方案，提交公司预算管理委员会审批，并办理上报手续；

4、对已批准的年度预算分解下达执行；

5、与各部门共同监督、检查各项预算的执行情况，定期汇总预算执行情况的信息资料，提出预算的考核意见；

6、收集、整理预算编制的各种资料，建立健全预算管理的各项基础工作。

第十一条 各专业部门负责编制专业预算，主要职责如下：

1、根据年度预算编制的总体要求，提出专业预算的编制要求；

2、组织办理专业预算的编制工作，拟定年度专业预算方案；

3、参与各项预算的综合平衡工作；

4、检查、分析专业预算的执行情况，定期汇总专业预算执行情况的信息资料，分送财务部；

5、提出专业预算的调整方案；

6、提出专业预算执行结果的考核意见。

第4章 全面预算编报及审批程序

第十二条 全面预算编制的依据如下：

1、国家有关部门法规政策；

2、公司经营发展战略和目标；

3、公司投融资协议；

4、公司改组改制、收购兼并、资本经营等重大经营事项安排；

5、公司财务政策和会计制度；

6、集团公司对预算编制的具体要求。第十三条 全面预算的编制程序如下：

1、公司预算委员会根据企业长期规划提出年度战略总目标，并下达规划指标。

2、财务部提供往年实际收支资料供各部门参考。

3、研发部门根据长期投资决策编制购置固定资产、无形资产等活动的资本支出预算，同时由财务部门在研发部的协助下编制确定研发费用预算。

4、销售部门根据企业长期规划编制年度销售计划和销售预算。销售预算的主要内容是销量、单价和销售收入，分月度、品种、销售人员进行预算编制。销售预算中应包括分月别的预计回收货款和逾期货款分月回款。

5、生产部根据销售部门的销售预算编制月生产预算

6、技术部根据生产计划确定产品BOM

7、供应部按照生产计划和BOM清单编制月生产材料成本并根据库存和应付账款账龄编制月资金支出计划。

8、人力资源部根据人力架构和各部门提供的用人计划编制工资及保险等预算并发放各部门预算联络员。

9、各部门参照往年实际和人事部门提供的工资预算编制分月别费用预算及固定资产预算。

10、财务部汇总编制现金预算、年度财务收支计划、财务费用预算、制造费用预算、销售费用预算、损益表、资产负债表和现金流量表。

11、预算委员会讨论、审查、平衡预算，确定公司总预算，报总经理批准。

12、批准后的预算下达给各部门严格执行。

第十四条 年度预算编制的时间要求：每年10月上旬，公司预算管理委员会根据集团公司下年度发展目标，下达下年度预算编制任务，并提出具体编制要求。各专业部门和相关部门应于每年11月初，根据有关要求填报预算模板，将下一年度各自负责的预算及编制说明报财务部，财务部审核、汇总、综合平衡后，将预算草案于11月中旬提交公司预算管理委员会审定，经反复修改后由财务部将预算管理委员会批准的预算数下达给各部门进行执行。

第十五条 在预算上报、审批和下达过程中，预算要经过自上而下，自下而上多次平衡，财务部和各部门要紧密配合，共同做好预算编制的调整工作。

第十六条 各部门在实际执行中应于每月末编制下月份资金计划表。月份资金计划应对月份预算进行详细分解，按项目编制，尽可能细化，做到可操作、可考核。

第十七条 每月月初财务部将各部门实际费用发至各部门助理处，各部门应对实际与差异较大的加以分析并于3日前回复财务部，财务部编制管理报告提交总经理。

第5章 利润表预算

第十八条 销售预算是关于预算期的销售量和销售收入的规划，它是以销售为核心的预算管理模式下预算体系的起点。销售预算编制的一个关键环节便是预算期销售情况的预测。

第十九条 生产预算。生产预算的编制要以销售预算为基础。多环节生产的产品往往还应编制每一环节的半成品预算。产品的预测生产量根据预测销售量来定，这要根据企业的销售渠道和销售能力以及相应的管理、技术水平而定。

第二十条 为保证生产的顺利进行，要进项各项资源供给及配置的预算，并确定相应的预算成本。具体包括：“直接人工预算”，要根据生产的需要安排适当的各岗位上的工作人员，并确定相应的人工成本，由于不同岗位工资率不同，因此应该先按不同岗位分别计算，然后再汇总计算直接人工费用；“直接材料采购预算”，要根据各期预算产量对材料的需求，考虑期初、期末存货变化确定材料采购量及相应的采购支出；“制造费用预算”要确定产品生产过程中相应发生的制造费用，包括变动制造费用和固定制造费用。

第二十一条 成本费用预算，首先确定单位产品生产成本；其次，预计因此发生的其他管理费用、财务费用和销售费用。成本费用预算要在充分考虑外部市场价格对于企业经营的压力、企业的历史成本情况、内外环境的变动等因素的基础上，进行内部挖潜，使预算先进而合理。

第二十二条 利润预算。在上述销售预算、成本费用预算基础上，确定预算产品或业务在预算期内可望获取的利润。这一预算利润能否实现除了受外部市场异常变动的影响外，主要受企业营销策略是否成功、成本控制是否有效等因素的影响。

第6章 投资预算

第二十三条 投资预算编制的基本原则是投资项目必须符合公司重点发展战略的需要，并根据自身实力量入为出。对投资项目不得留有资金缺口。

第二十四条 项目已由董事会讨论通过、计划在下一预算期内进行投资的各公司须上报投资预算。投资期超过1年的投资项目，须同时提交长期预算和年度预算。长期预算须对完整投资期（包括筹建期、在建期和运营期）进行综合预算；年度预算须配合长期预算，就下一预算年度的投资进度、投资项目收支及资金安排做出预算。长期预算的内容需包括投资项目名称及类型，投资资金来源，筹建期、在建期和运营期的资金需求，融资安排建议等。

第二十五条 各公司完成投资预算后，须如期上报总公司预算委员会及财务部，财务部会同各有关部门对其预算进行综合审核。总公司的项目投资预算由财务部负责编制。

第7章 固定资产预算

第二十六条 各部门计划在下一预算期内购置固定资产，须先向公司上报固定资产预算。在固定资产预算内须对计划购置的固定资产名称、计划购置价格、数量及金额详细列明。在固定资产预算中，国内预算单位须对单价1万元人民币以上的项目逐项说明购置原因。

第8章 资金需求及现金流量预算

第二十七条 公司在综合经营预算、投资预算及固定资产预算的基础上编制资金需求预算。在经营风险控制性预算的基础上，财务部对各部门年度资金需求进行确定。资金部门根据资金需求量，确定资金供应计划的结构、种类、方式。资金预算包括贷款信用预算和贸易信用预算。贷款信用包括短期贷款、长期贷款、出口打包贷款等额度，贸易信用包括承兑汇票、免保开证、贴现等信用形式。

第9章 预算执行分析

第二十八条 预算单位按月上报预算完成情况月报，财务部每月向总裁办公会提交财务预算月报。

第二十九条 财务部在年度结束后1个月内，向总裁办公会和预算委员会呈交上年全公司预算完成综合情况报告。全面预算的执行和分析。

第三十条 加强预算执行情况分析，建立预算定期公告制度。责任部门要按月编制预算执行情况报告，掌握预算执行情况的动态和差异，对预算执行中的异常情况进行重点分析，并提交公司领导层决策，及时调整经营措施，保证公司预算目标的完成。

全面预算管理解决方案 篇7

《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范》中明确要求,国有大中型企业要在企业内部推行全面预算管理制度。不少国有大中型企业在积极探索适合我国国情的企业预算管理模式中,积累了一定的经验,摸索出一套成功的全面预算管理系统,为企业创造出良好的经济效益。但在这一过程中,也出现了一些问题,如预算管理与财务计划混淆、预算编制脱离企业实际、一味模仿照搬国内外企业的成功模式、缺乏对预算的执行监控及分析调整、预算考评制度未从根本上得到落实,等等,导致全面预算管理的实际执行效果并不理想。对此,笔者结合工作实际,就企业推行全面预算管理中存在的问题谈谈解决思路。

一、建立激励机制与约束机制相结合的考评制度

对预算责任主体进行考评时,要使相关责任主体的风险与收益相配比、权责对等。客观上,预算管理要求通过调动各预算责任单位和员工的积极性、主动性来实现预算目标,但预算责任单位是具有一定权力并承担相应责任的利益关系人,以自身利益最大化为目标,为了自身利益在某种程度上而损害企业整体利益。例如:收入中心只重销售而不重货款的回收,生产中心只重产出数量而不重消耗的降低、成本的节约等。因此,应建立与企业预算相适应的包含财务与非财务考核指标的考核制度,并尽可能采用量化标准,淡化账面利润,突出现金流量指标,对利润中心除使用“部门投资报酬率”考评外,还可用经济增加值(EVA)指标评价体系中的“剩余收益”考评;对采购部门除了考评储备资金占用量外,还要考评供应及时情况等。通过定期编制预算执行情况报告,及时进行预算考评,适时依据公平、公开的奖惩制度兑现,不徇私情,将有助于预算管理工作的改进,确保预算目标实现。科学的、系统的考评制度,既能真正实现全员参与,充分调动全员积极性,又能避免损害企业利益的行为。

二、运用计算机信息技术建立科学的预算管理系统

企业发展离不开规范、严格、有效的管理系统,运用计算机信息技术进行全方位的预算控制,使预算管理从人为控制、手工管理变成计算机系统自动监控,从而可以有效避免人的主观干预和业务行为的随意性。如以用友ERP预算管理系统为例,它可以使企业在同一时间报送各自的预算报表,不受时间和地域的限制,同时它的自动汇总和检查纠错功能降低了人员工作强度,提高工作质量;另外该系统在财务和项目人员录入业务单据和凭证时,自动检测预算额度,按预设方式处理业务,降低了经营风险;该系统提供的在系统门户上的推式提醒和自动链接功能,规范了预算调整流程;还特别提供了预警功能,降低了企业经营风险。因此,通过建立现代信息技术平台,使预算管理得以在企业中真正实行,从而保证企业目标实现。

三、建立完善的预算管理组织体系

一般来说,预算管理组织体系包括预算管理委员会、预算专职部门和预算执行组织。预算管理委员会主要是组织有关人员对目标利润进行预测,审查、研究、协调各种预算事项;预算专职部门则处理与预算有关的日常管理事务,使预算执行者之间形成自我监控和相互监控,从而形成纵横交错的监控网络;对于预算执行组织即各级预算责任执行主体,它同时具有管理职能和执行职能,则需要明确各级预算执行主体的权责,在各预算执行主体内部及相互间形成互动监控网络,改变不同执行主体对同一项目的分别控制的情况,节约企业资源,有效保证预算机制的良性运作。

四、提高全员预算管理认识,加强运用预算管理工具的培训

通过编制预算手册,明确各责任中心及相关人员的权、责、利,通过建立资金调度会、预算执行情况分析会等制度,在全体人员中培养全面预算意识,使预算管理理念深入人心;实施全面预算管理还需要提升各级、各类管理人员的素质,特别对财务人员提出了更高的要求,因此财务人员必须在财务管理的广度、深度和力度上下功夫,走出以“账”论“账”的狭小天地,通过聘请有经验的专家对各责任中心及相关人员、财务人员进行业务培训,组织与取得全面预算管理成功的企业进行交流、沟通,学习先进经验,取长补短,为实行预算管理提供扎实的知识基础。

五、建立灵活的预算信息反馈系统,实现预算的动态监控

预算信息反馈是预算执行过程中预算监控职能实现的前提和基础,预算监控系统发挥作用,必须依赖于灵活的信息反馈机制。在预算执行过程中,各级预算责任单位应定期召开预算例会,对照预算指标及时总结预算执行情况,分析差异产生的内外原因,提出改进措施,并把预算反馈报告及时上报给上级预算管理部门,使上级部门掌握预算控制情况,采取有效措施,纠正实际脱离预算的差异,实现预算的动态控制,从而促使预算管理方法和手段的不断更新。

全面预算管理解决方案 篇8

【关键词】全面预算管理；高速公路企业；解决措施

在20世纪初期，美国提出了全面预算管理模式，极大的提升了企业的管理水平和经济效益。对于高速公路企业全面预算管理问题，多数高速公路企业做了相关的专题研究并开始应用，但是效果均不太理想。本文就高速公路企业推行全面预算管理存在的问题和解决措施进行剖析。

一、基于高速公路企业的运营特质分析

高速公路企业不同于传统的企业，有着其自身独特的性质：

1.服务型特质。高速公路企业首先是服务型企业，然后才是经营企业，这是高速公路的特性决定的。

2.属于国有企业特质。高速公路作为国家基础设施，其经营管理单位都属于国有成份，且基本由事业单位转变而成，具有公益性功能，要承提相应的社会责任。

3.人工服务性特质。高速公路企业收费、路政、养护管理，特别是收费管理基本還是通过人工加辅助设施来实现，人力占第一位，人工服务的特性非常突出。

4.多元化发展特质。高速公路为可持续发展，利用其独特的资源优势，逐步开发沿线闲置土地，参与服务区经营管理，基至向外拓展投资金融、房地产、旅游业、互联网加移动支付等，企业处于多元化发展状况。

二、当前高速公路企业开展全面预算管理存在的问题

1.高速公路企业一般具有国有成份和服务管理特性，实行全面预算管理既要考虑企业经营，又要兼顾服务性、公益性和社会服务，高速公路企业运用全面预算管理主要存在以下问题：一是定位难，定位不准；二是执行不彻底，不到位，打折扣，甚至流于形式；三是行政干预多，干扰全面预算管理的执行。

2.高速公路人工服务性特质，衍生了人多、层次多的特性，运用全面预算管理主要存在人员素质参差不齐，对其实质理解不透，思想上不统一，执行起来有偏差，甚至有些单位无法执行和开展的情况。

3.高速公路逐渐走向多元化发展、多样化经营状况，对全面预算管理要求更高，全面预算管理要贯彻主营业务和副营业务的全过程，存在顾此失彼，头重脚轻现象。

4.大多数高速公路企业缺乏战略目标，只注重当下的利益，眼光不长远，忽略了长远发展目标的重要性，导致预算管理目标与战略发展规划之间有距离，全面预算管理往往处于本末倒置的状态，难于取得预期效果。

5.全面预算管理首先是全员参与，然后才是预算管理，但是，往往一提到预算管理大家便认为是财务管理职责之内的事，与我无关，参与度不高，深度不足，敷衍了事。

6.缺乏经营管理理念，预算计划管理性不强。

7.全面预算管理系统存在缺陷，更新升级不及时。

三、有效解决全面预算管理中存在问题的策略

1.基于高速公路企业具有公益性、服务性的特质，作为企业管理者，在制定预算时，既要考虑企业实现利益最大化，也要考虑其社会属性，同时要兼顾政策影响、行政干预等因素，力求做到全面预算管理定位准确、合理，操作性强，受干扰干预少，便于落实。这是全面预算管理的出发点和落脚点。

2.大力采用信息化技术。一是加大软硬件投入，确保在软硬件方面满足预算管理需求。二是充分利用全国联网收费系统提高通行费收入预测的准确性。高速公路收费已实现全国联网，大量的收费数据通过电子网络系统进行统计、拆分，各种车辆的车型分类、比重信息，货车计重收费信息、绿色通道免费数据等等都可以通过收费系统获得。三是通过技术手段使财务管理系统与全面预算管理系统有效对接，对预算的编制、预算分析、预算执行的监控将起到更加有效的作用。因此加大信息化技术的投入和应用是提高全面预算管理水平的有力保证。

3.预算编制要以企业战略为基础，长短期相结合。预算管理是对规划目标的数字化反映，是企业战略落地的有效手段。在企业战略既定的前提下，企业年度预算必须依据和服务于年度战略目标，同时考虑下年度的资源、政策等因素。

4.企业内部应建立专属的预算管理部门负责全面预算的开展工作。全面预算从空间角度来看，分为各层级、各部门、各业务线条等，各个环节的沟通和配合对全面预算的落实非常重要。预算管理部门要对全面预算工作进行规划、分析和控制，要定期分析、总结，召开分析会，让各个部门之间能够更好的相互协作和配合，不断查漏补缺、解决全面预算执行过程中发现的新问题，从组织上保障全面预算管理工作的顺利推进。

5.全面预算管理要树立全员参与意识，只有全员参与、做好广泛的思想动员和业务培训，得到全体员工的理解和支持，才能保证全面预算管理目标的落实。首先，通过企业组织结构层对预算管理的目标进行分解。其次，按照预算项目构成要素进行细化分解，在将预算目标分解到各个职能部门后，要按照项目构成要素二次分解到每一个项目或环节上。这样预算目标一经分解，有助于预算的实施，最后做到人人有目标、人人有预算。

6.制定健全有效的预算考核机制，重视考核的激励导向作用。考核既要注重预算完成准确性，更要注重绩效。考核要对预算完成情况进行分析，找出偏差原因，分清责任，严格落实奖惩制度。

7.高速公路企业当前处于多元化发展阶段，对不同行业、不同业务模块所采取的预算管理模式和考核标准应区别对待。考核也应当分门别类进行，做到有的放矢，针对性强，目标明确，切忌眉毛胡子一把抓。

四、小结

总之，全面预算管理是着眼于企业战略的一种管理机制，通过预算的编制和执行形成一种自动的管理机制。高速公路企业建立科学的全面预算管理体系，是提高企业效益、提高企业竞争力的必然要求。

参考文献：